员工关系管理十篇

员工关系管理篇1

结合国有企业员工关系管理现状，从管理职责、企业文化、激励制度、沟通机制等几个方面，探讨国有企业加强员工关系管理的对策。

关键词：

国企；员工关系；管理

中图分类号：F24

文献标识码：A

文章编号：16723198（2013）02009301

1国企员工关系管理现状

员工关系管理是人力资源管理的一项重要内容，它涉及到人力资源管理的方方面面，自把员工招聘进企业的第一天起，员工关系的管理工作就已经开始了。国有企业受传统人事管理制度的影响，员工关系管理存在诸多弊端，比如：企业对人力资源的职能范围认识不清，认为人力资源管理是人力资源部的事情，不是整个企业员工的事情；重物轻人的思想严重，投资于人的观念淡薄，把人作为成本来看待，没有把人作为人力资本来投资，没有把人作为资源放在核心地位去充分发挥作用；更有甚者，把富余人员视为“包袱”，没有最大限度地挖掘他们的潜在能力；职工对企业缺乏关爱和工作主动性；企业内部动力机制失灵等。

2加强员工关系管理对策

2.1明确管理职责

国有企业要管理好员工关系，就要明确与员工关系具有直接、间接关系的管理层的职责。在企业员工关系管理系统中，企业的最高领导层是处理企业与员工关系的最终决策者，其要根据本企业发展战略和实际情况，确定人力资源政策和员工关系的整体规划，做出影响本企业发展的重要决策。企业的人力资源管理部门是衔接企业最高领导层与员工的桥梁，是员工关系管理的直接策划和执行者，主要负责实行具体的员工关系管理策略，协调员工关系，为员工提供相关的业务服务，协助职能部门合理处理员工关系，帮助处理员工的不满和劳动纠纷等问题。企业的职能部门是员工的直接管理部门，主要职责是指导员工熟悉员工关系政策，与员工进行直接、有效的沟通，直接了解并掌握员工的真实需求，建立良好的员工关系。

2.2加强企业文化建设

国内外优秀的企业无不拥有优秀的企业文化，企业文化维系了企业与员工之间的关系，优秀企业文化能够凝聚和鼓励员工。员工关系管理的起点是让员工认同企业文化。员工并不是一进入企业就认同了企业价值观，在员工进入企业后，管理者要向员工描述组织愿景，指明员工在企业内的职业发展方向，增加员工的归属感与忠诚度。只有加强企业文化建设，培养和加强员工团队意识、平等合作精神，才能建立和谐的员工关系。

2.3完善内部激励制度

员工关系管理的根本是内部公平，员工消极怠工的第一原因不是薪酬水平低，而是内部的不公平感。企业在制定激励制度时，一定要注重公平、全面。马斯洛的需求理论把人的需求分为五种：生理需求、安全需求、归属和爱的需求、尊重的需求、自我实现的需求。企业管理者要抓住员工的主导需求，有针对性的进行激励，激发员工积极性，使员工真正从心底满意。

对于基层员工，企业可以提供相对稳定的薪酬福利待遇、岗位轮换、定期安排出游或培训，让他们不因长期做一种工作而产生厌倦感，新的岗位、新的业务，可以激发工作热情。对于核心员工，企业可以应用高薪、荣誉和事业板块来吸引和激励他们，让他们在相应的岗位上担任行政职务或专业技术职务，既让他们感觉到企业的重视，也提供了良好的工作平台以施展才华。

2.4建立有效的沟通机制

员工关系管理从沟通开始，沟通渗透于管理的各个方面，要激发员工的工作热情，并使管理卓有成效，就需要进行有效的沟通。人力资源管理者一定要重视沟通，运用合适的沟通方法在企业内部建立良好的沟通机制。心理学有种现象称为“霍桑效应”，起源于1924年至1933年间霍桑工厂的一系列实验研究，霍桑效应说明员工难免会因不如意的事情而情绪低落，但只要受到额外的关注，并适当倾诉和合理发泄，就能将心中的负面情绪扼杀在摇篮中，进而更好地工作。

在员工关系管理过程中，员工需要的不仅仅是奖金和晋升，也需要能关注他们内心世界的管理者，他们希望在与管理者的沟通中的得到展示自我、成就自我的机会，满足被尊重和自我实现的需要。因此，管理者应从尊重员工开始，维护员工的尊严、尊重员工的意见、平等对待每一位员工。

2.5建立核心人才管理制度

一个企业的核心员工一般只占到企业员工总数的20%-30%，但是他们集中了企业80%-90%的技术、管理资源，创造了企业80%的财富与利润。企业核心员工处于关键岗位，具有高度价值性，掌握核心技术、从事核心业务，拥有丰富的行业经验，是企业价值的主要创造者。企业只有制定核心人才管理制度，有效留住核心员工，才能持续稳定地发展。

2.6建立人才退出机制

为了保持企业活力、增强员工士气，持续实现人岗匹配、能力与绩效、绩效与薪酬的匹配，企业可以根据员工的绩效考核结果，建立人才退出机制。对达不到要求的员工采取不同的方式，比如人岗错位的人员，采用换岗方式；专业技能不足的人员，采用在岗或离岗培训方式；与企业需求无任何匹配的人员，采用内部待岗方式，通过转岗培训对其职业生涯重新规划。

3结束语

员工关系管理的成败和水平，关系到企业竞争能力，企业管理者只有重视员工关系的管理，坚持以人为本，进行有效沟通，不断完善员工关系管理制度，建立和谐融洽的员工关系，国有企业才能不断创新和发展。

参考文献

员工关系管理篇2

人力资源是所有从事生产和经营活动的企业拥有的三大资本（财力、物力和人力）中最关键、最核心的资源，对于施工企业管理而言这种资源的作用则有过之而无不及。

首先，在马克思政治经济学说中明确指出“人”是生产力中最重要的构成要素，由此我们可以推断出企业竞争其实质是人力资源的竞争，完备的人员管理机制是施工企业进行科学管理的关键，是其能否最终实现企业管理目标和证明企业价值的核心；在工程项目管理中，要做好成本控制、进度控制、质量控制和安全控制，也必须以人为本做好人员管理，这样才能使得工程项目高质、高效和高速完成。

其次，人员管理是构成施工企业管理战略的一个重要部分，其战略的制定必须以施工企业管理战略指导为依据；这也就是说人员管理是施工企业管理的依附，其被安排并贯穿于企业整体战略管理、财务管理、技术开发管理、生产制造管理、供应管理、市场营销管理等环节之中，并将各个环节紧紧联系在一起，构成成个企业管理体系。总之，人员管理是实现施工企业工程管理战略的核心，对企业经营管理战略的实现起着巨大的促进和支撑作用。

人员管理对施工企业管理的促进作用分析

人员管理对施工企业管理的促进作用主要来自于有利于鼓舞士气、充分调动员工积极性，有利于激发员工创新、促进技术发展，有利于形成完整、良好的企业文化和有利于吸引外部优秀人才这四个方面。

一、人员管理中优秀的、健全的员工激励机制能够激发员工的斗志和工作热情，使其将自己全部的精力投予于工程施工中，并朝着企业工程目标而不懈努力，换句话来说，激励机制无论对企业的生产效率的提高还是对工人自身自我价值的实现都有着非常重要的作用。

二、其次根据心理学研究显示：人在最高兴的时候正是最有可能发挥超常才智的时候，企业人员管理中，如果管理者能够充分给予技术人员以肯定和尊重，在施工中，他们必将竭尽所能，加快技术开发和创新；并且在施工企业管理中建立这种以“人格”为主的人员管理，使得员工有了一种主人翁精神，这样也能激励员工同甘共苦，为企业利益努力工作。

三、以“人格”为核心的人员管理模式，有利于施工企业形成一种自由、民主、宽松及能够自我管理的工作环境，在这样一种氛围的影响下，企业也将形成一种团结、和谐和融洽的企业管理文化，这对于整个企业的发展有着举足轻重的作用。

四、拥有科学、合理的人员管理机制的企业往往能够吸纳到优秀的人才，优秀人才是施工企业发展的根本保证，高深的工程技术不仅有利于施工企业工程能够得到圆满完成，而且还能够更加节省原材料，从而使得企业经济效益大大增加。

总之，科学和合理的人员管理对施工企业管理有着十分重要的促进作用。

基于提高施工企业管理水平的人员管理对策

要想提高施工企业的管理水平，其根本就是要提高人员管理水平，要想提高企业人员管理水平，我们可以从努力培育优秀的人力资源管理者、健全员工培育机制及构建以人为本的企业文化三个方面入手。

一、要有高水准的人员管理，优秀的管理者是必不可少的，企业应该认识到人力资源部门的重要性，加强专业人力资源管理者队伍的建设，着重培训当前拥有的人员管理者，人力资源管理者也必须切身落实好各方面的工作。

二、企业还应该建立和完善员工培训机制，员工素质的高低直接决定其工作效率，这也间接的影响整个企业的效益，企业应该制定切实可行的员工培训方案，方案制定应该做到因人而异，不同层面的企业员工受到的培训内容也应该有所不同，再就是在培训之后，企业一定要对员工进行严格的考核，只有当员工达到企业要求的标准后才能使其参与企业工程建设。

三、企业文化是企业的精神核心，它是企业员工的追求与理想与企业发展融合下的一种文化形式，只有当员工正在全身心的融入到了这种文化之中，他们才会积极投身于企业建设，自觉的维护企业利益，构建以人为本的企业文化，尊重每个员工的人格，正是为到达这种员工与企业契合而做出的努力，它对企业管理有着巨大的促进作用。

员工关系管理篇3

[关键词] 中小企业 员工关系管理

我国中小企业在社会经济发展中扮演着重要角色。近几年,我国中小企业数已达到4300多万户,占全国企业总数的99.3%,创造的最终产品和服务的价值占国内生产总值的55.6%,其已成为国民经济的重要组成部分。 据统计我国中小企业的平均寿命约在3年～5年,而美国、日本等国则是7年～10年。我国中小企业不能实现长期持续发展固然有很多原因,但员工关系不和谐是其中的重要因素。人际关系的不和谐、不愉快,会为企业带来内耗,而良好的员工关系可以使员工在心理上获得一种满足感,有利于提高其工作意愿和积极性,也在一定程度上保障企业战略和目标的有效执行。

一、员工关系管理及其特点

对于大多数员工来说,工作是最重要的财富之一,工作不仅是物质财产的主要来源,也是社会地位和个人心理获得满足的主要源泉。对于企业来说,员工的工作绩效、忠诚度是影响生产效率、生产质量的重要因素,甚至会影响企业的生存和发展。员工关系是组织中由于雇佣行为而产生的关系,是人力资源管理的一个特定领域,良好的员工关系管理是企业留住人力资源的不二法宝。

广义上的员工关系管理是在企业整个人力资源体系中,各级管理人员和人力资源管理人员,通过拟订和实施各项人力资源政策和管理行为,调节企业与员工、员工与员工之间的相互联系和影响,以更好地实现组织目标。狭义的员工关系管理即为企业和员工的沟通管理,这种沟通更多采用柔性的、激励性的、非强制的手段,以提高员工满意度,支持组织目标实现。员工关系管理具有鲜明的动态性和正反馈特性。良性条件促进和巩固双方联系,不良条件减弱和瓦解双方联系。员工关系是伴随企业经营活动而产生的人际关系,它比一般事物间的关系更复杂和微妙。在人际关系共性基础上的员工关系以经营活动为背景,以创造财富和利润为主要目标。

在我国,现代意义上的员工关系管理研究起步较晚,很多中小企业没有真正意识到员工关系管理的重要性。鉴于此,本文分析了 我国中小企业员工关系管理存在的问题,为中小企业在员工关系管理方面,提出了解决策略。

二、我国中小企业员工关系管理中存在的问题

中小企业在我国社会经济发展中扮演着重要角色,随着改革开放的不断深入,外资企业进入我国,其以人为本的用人制度直接影响到企业管理理念的变革。我国在2004年提出“以人为本”的基本国策,2005年又提出“创造和谐社会”的理念。知识经济世纪来临与全球化市场的形成,使企业不仅面临来自国内同行业的竞争,而且也更多地受到来自国际上先进企业的冲击,因此,能不能吸引并留用最好的人才,成了决定企业成败的关键。本文正是基于对我国中小企业员工关系管理的实际调查,根据对大量文献和案例的研究,形成了对我国中小企业员工关系管理中存在问题的初步认识。

1.没有成形的企业文化

倡导企业文化可以帮助员工寻求工作的意义;可以在员工中形成共同的价值观;激发员工的创新精神,在企业中形成文化力的凝聚。但是,我国很多中小企业仅仅是将企业文化作为一种招牌:编制了精美、完整的企业文化手册和设计了漂亮规范的企业形象识别系统,但其仅仅停留于形式,没有落到实处。

好的企业文化能把员工个人目标引导到企业目标上来。但凡优秀的企业,都是通过确立共同的愿景,来整合包括人力资源在内的各类资源,牵引整个组织不断发展和壮大,牵引成员通过组织目标的实现,实现个体的目标。很多中小企业并没有真正意义上的企业文化,或者有企业文化但是没有对员工进行企业文化方面的教育,使得员工的行为偏离企业发展方向,企业就难以和员工达成一种共同发展的愿望。

2.不重视员工关系管理

员工关系的改善关系到团队的和谐,是一项全局性和系统性的工作。员工关系管理是企业内最琐碎而不易呈现价值的人力资源管理部分,因此员工关系管理在我国中小企业内没有得到足够的重视和价值认同。我国许多中小企业认为企业与员工只是一种各取其利得金钱雇佣关系,以为员工拿到了应该拿的钱,别的事就不用管了,据调查,大部分员工离职与钱的关系并不大,反而是跟领导不和成为离职的主要原因。

“员工关系管理”在一些中小企业管理者眼里还是一个陌生的字眼,远远没有“工作计划”、“绩效考核”等工作那样受到重视。管理者认为员工关系管理工作是人力资源部门的事情,导致管理者不了解下属的工作状态,不关心下属的生活问题。等到员工关系紧张时,才感觉束手无策,进而就把问题抛给了人力资源部门。而人力资源部门对于矛盾的根源并不十分了解,只能简单机械地通过政策手段或法律手段来处理。因此,员工和领导的关系形成了恶性循环。

3.沟通意识不强

企业在任何时候都会存在各种各样的矛盾,这些矛盾往往就是员工关系紧张的根源所在。当企业和员工之间、员工和员工之间出现矛盾、争吵和冲突时,沟通将成为解决问题的途径。积极、正面、及时的沟通将减少员工之间的内耗对企业产生的负面影响。

在我国中小企业中管理者与员工的沟通意识淡薄,导致沟通的滞后,从而直接影响着各部门以及部门之间工作的开展情况。由于沟通意识不强,当出现矛盾时,大多数员工不会主动选择沟通,而多采取“躲,压,藏,”或是“踢皮球”的态度,致使简单的事情一拖再拖,直到成为企业运作的绊脚石,问题性质扩大化后才开始着手解决。可见,我国中小企业沟通意识的强化是不可忽视的。

4.缺乏激励机制

美国哈佛大学教授威廉・詹姆士研究发现,在缺乏科学、有效激励的情况下,人的潜能只能发挥出20%～30%,科学有效的激励机制能够让员工把另外70%～80%的潜能也发挥出来。企业员工对工作现状不满,是导致员工关系紧张的主要因素,而提升员工的工作满意度需要建立全方位的员工激励机制。 但有些中小企业经营者的头脑中存在“金钱万能”的思想,他们认为只要给员工足够的奖金就能调动员工的工作积极性。在实践中,不少单位在使用物质激励的过程中。耗费不少,而预期的目标并未达到。对员工采取简单的物质激励方式,忽视员工在归属、情感、培训与自我发展等方面作为“社会人”的需要,在有冲突时也以粗暴的方式对待员工,不懂得尊重员工,激励员工。

在我国中小企业,企业主由于对自己财产的过于关注,总是事无巨细事必躬亲。在用人的时候,只把自己认为是“亲信”的人放在重要的部门或去执行关键的业务,一般的员工无法真正参与到企业中来。这种管理方式打击了企业里那些想要自我发展的员工的积极性,导致有能力有思想的员工在条件成熟的时候毫不犹豫地,影响企业的稳定持续发展。企业对员工个人的业绩考核流于形式,员工薪资基本固定,根本无法反映员工的工作业绩。使得员工对工作没有很高的热情。

三、提升员工关系管理的主要途径

针对以上问题,本文分别展开论述,从以下四个方面来构建有关我国中小企业员工关系的管理。

1.教育引导员工认同企业愿景及其共同价值观

为了保持和谐的关系,在员工关系管理中,最重要的是以优秀的企业文化来维系企业与员工之间的关系。纵观那些国内外优秀的企业,不难发现,他们努力提高经营业绩的同时发展和培养了优秀的企业文化,同时优秀的企业文化又成为凝聚和激励员工与企业共同发展的精神动力,促进了组织绩效的提高。

企业所有相关者的利益都是通过企业共同愿景的实现达到的。但是员工不是生来就认同企业愿景与价值观的。没有共同的愿景,缺乏共同的信念,就没有利益相关的前提。企业应向员工描绘组织愿景,指明员工在企业内的职业发展方向,便能让员工看到希望,进而在美好愿景的吸引下与企业风雨同舟。

2.明确各级管理者的责任

无论是企业所有者、经营高层、人力资源管理者还是中基层管理者,各级管理者都要重视员工关系管理,负起各自的职责。企业一把手对员工关系管理的好坏负主要责任,其次是各级业务或职能管理者,而人力资源部则主要起筹划、专业指导以及监督实施的作用。员工关系管理不是人力资源部能够独立承担的责任,尊重员工、关爱员工应该成为一个企业的文化,需要从上到下融入到组织的血液中。

我国中小企业的管理者要在思想和行动上重视员工关系管理,企业领导层的决策和决策的执行方式对员工有重要的影响。它决定了人力资源部的员工关系管理动向、员工对企业的看法和员工能在多大程度上信任管理层,以及员工在工作上的付出程度等等。直属部门主管应与员工进行有效的沟通,了解并掌握员工对企业的自身方面的需求,以及听取员工对企业员工关系项目的建议,向人力资源部门提供反馈。而人力资源部门则将其反馈的信息作为执行的依据,形成沟通的良性循环。

3.确保有效的沟通

员工从进入企业到离职,一般都会经历各种形式的与企业对话的过程。通过沟通可以了解员工的需求,让员工快乐地工作。沟通不仅是信息传递的重要手段,还是建立良好员工关系的主要方法。作为一个部门经理,如果员工总是怨声载道,那么管理者是失败的,他的工作也不可能做好。解决这个问题的办法就是提倡管理者以朋友身份同员工密切接触。

在与员工进行交流沟通过程中,管理者应向员工表明,你重视他们的意见。除此之外,还要讲究沟通的技巧,在沟通中注意以下几点:对员工讲话妄加判断在前,有效倾听在后;在表达思想时,将注意力集中在如何叙述上而不是叙述的主题上;在倾听时,不要表现出不耐烦的情绪,随意打断别人的讲话。

中小企业还可以通过绩效面谈、传递工作信息、设立总经理信箱鼓励员工提出改善建议等形式来进行沟通。

4.建立全员激励机制

为了提升员工的工作满意度,需要建立全方位的员工激励机制。无论是物质激励、精神激励、情感激励还是制度激励,这些都是为了使员工能够感受到自己被尊重。这样员工做事才会发自内心,心甘情愿为团队的荣誉付出,最终满足员工自我实现的愿望。中小企业在制定薪酬激励政策时要注意公平对待每一位员工,不要因为某位员工是管理者的“亲信”就给他额外的嘉奖。例如通过建立正式的奖酬制度来确保员工受到奖励。如果员工受到嘉奖,那么员工就会感觉自己受到了公平的对待,从而提高工作的积极性。

我国中小企业还应依据各类员工的需求特点采取针对性的非物质激励措施,比如对有抱负的员工,可以通过培训这一方式来进行奖励。企业应创造和提供一切机会让员工参与管理。通过参与,形成员工对企业的归属感、认同感,可以满足员工自尊和自我实现的需要。管理者还要敢于充分授权,给予员工更大的权利和自主空间,从而充分调动员工的积极性,激发员工的工作热情和创造性。

参考文献:

[1]员工关系管理的基本内涵[J].中国劳动,2004,(10)

员工关系管理篇4

[关键词]家族小生意；员工关系管理；对策分析

一、相关概念释义

员工关系管理是指一个企业或者组织的人力资源体系中。对员工与企业以及员工之间的关系进行调节的行为，以协调相互之间的关系，继为实现组织的目标与使命做出贡献，相应也提升员工对于组织的满意度，创造一种和谐积极的工作氛围。

二、理论分析与研究

(一)员工关系管理中的理论

阿尔弗雷德的生存、关系、成长需求理论是研究人的三种核心需求的一种理论，被人们普遍认可，而企业的员工，既然作为人的存在，则会产生需求，按照ERG需求理论，尚若在相互关系和谐的需求层次上满足了员工，则会产生不小的激励作用，提高员工的工作热情，而员工的工作积极性高了，就会提升工作效率，以此让企业更好的发展壮大。

(二)员工关系在人力资源管理中的重要性

人力资源管理六大模块，分别为人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、薪酬福利、绩效管理、员工关系管理，而员工关系管理作为人力资源管理的六大模块之一，可知其在企业经营活动中的重要性，它是人力资源管理工作的核心。而作为经济组织，遵循整个社会经济运营的法则，因此每一个企业的核心目标毋庸置疑是追求最大化的经济效益以及最大化的社会效益，由此，和谐稳定共进的员工关系无疑使是企业强大的竞争力。

三、基于理论对员工关系管理中存在的问题进行分析

(一)家族性小生意经营的员工关系特点

1、家族内部人员，关系密切，沟通频繁，无障碍。

由于是家族经商，所有员工都为家族成员，彼此信任，处于同一地域范围内，保持着良好的沟通，做出一致性的群体决策。

2、成员内部关系趋于稳定，变动不大。

由于是小生意经营，成本投入不高，员工人数较少，无特殊状况下人员配置均无变动。

(二)家族小生意经营的员工关系管理存在的问题

1、员工素质普遍不高。

小生意经商风险低，投入少，收益与风险成比例，因此利润少，而成员构成均为大学以下学历，更多靠经验决策，在一定程度上由于缺乏理论和认识的局限从而使得决策不当。

2、员工关系机制不规范，责任不明确。

家族小生意经营人数少，无明确分配任务，资源共享，利益共得。时常有共同处理一件事，不分配具体任务的情况出现。

3、没有成型的文化。

从未重视企业文化建设，不能反应出员工们的共同需求与认可的价值观，或者说，企业文化未得到具体体现和贯彻落实。这就使得员工缺乏凝聚力，在某些方面上有不对称的行为模式。

4、不重视员工关系管理。

员工关系管理在该家族小生意经营者眼中还是个陌生的字眼，当员工发生一些摩擦、口角，以至于影响了经营状态时，没有约束机制来让员工理智的对待，从而使得一发生内部矛盾即停止营业，在一定程度上造成了损失。

四、对策分析

(一)明确职责。

将每一位员工的任务职责明确规定，但在特殊情况下允许处理虽不属于员工自己的却可以在不影响本职工作的前提下尽力帮忙办成的任务。

(二)确保有效的沟通及约束机制。

虽然家族小生意经营模式简单，人员沟通频繁，但必须保证有效的沟通才能实现信息的正确表述以及对资源的合理配置，还要通过建立有效的约束机制，使得员工在遇到突发状况时能采取一致的措施，尽量减少损失，要齐心协力，不能随心所欲毫无规章地行事。

(三)明确共同愿景及价值观以促成员工之间目标的一致性与方向性。

(四)建立健全合理的激励机制以促使员工奋发向上，创造出更多的利益，激发员工的团体精神以及凝聚力。核心目标在于追求经济价值，建立企业与员工共生存、共发展的命运共同体，是促进良好员工关系的根本出发点。

五、结论

总之，随着外部环境的不断变化，员工关系也变得日益复杂，要想成就企业组织的发展，员工关系成为了亟待解决的问题，要建立两者之间的双赢关系，才能使得企业或者家族小生意经营获得更大的发展空间，在激烈的市场中立足于不败之地。

参考文献：

[1]安世民，浅谈我国中小企业员工关系管理，经营管理，2009

[2]刘杰梅，中小企业劳动关系管理探析，人力资源，2008

员工关系管理篇5

关键词：员工关系 劳资关系 沟通

21世纪企业的竞争究其本质就是人才的竞争，不管如何，人才确实已经成为企业最重要的资源之一，对人的管理逐渐发展为企业管理的核心。如何留住人才，使他们在企业中发挥最大的效能，成为人力资源管理的一项重要的课题。在此背景下，员工关系管理进入了人们的视野，并且受到越来越多企业的重视，成为企业人力资源管理的重点。

国有企业对员工关系的管理也更加关注，建设和谐企业成为大部分国有企业发展的重要目标。当前，企业与员工的关系呈现前所未有的复杂化、多样化，员工权利意识的日渐提高、价值观的多样化等使员工关系管理更加复杂，还存在一些矛盾和问题需要去关注和解决。

一、国有企业员工关系管理存在的问题

（一）企业与员工缺乏共同愿景

员工关系管理的起点是让员工认同企业的愿景，形成利益共同体。没有共同的愿景、目标和价值观，缺乏共同的信念，就没有利益相关的前提。而很多国有企业还欠缺这种共同愿景，企业文化建设大多仅停留于形式化建设，表面做的轰轰烈烈，实际运行中落不到实处，没有真正通过企业文化来规范员工行为，引导员工树立与企业一致的理念和价值观，没有使员工真正认同企业的愿景，导致员工缺乏归属感和凝聚力。

（二）劳资关系问题不断

随着《劳动合同法》的颁布实施和修订完善，劳动者的法律意识不断提高，对自身权利的争取日渐强势，在劳动合同签订、工资、工时、福利保险、性别歧视、工作环境、员工离职等方面劳动争议不断。这些劳动争议大部分是由于企业没有按照法律规章制度和正常合同条款处理与员工的关系引起的，罢工、群体上访、劳动犯罪等问题影响了企业的正常运转，损坏了企业的形象，严重的甚至成为社会问题。

（三）多元化用工带来矛盾

目前，大部分国有企业都采用了多元化的用工形式，用工形式更为灵活，但同时员工关系也更为复杂。身份的差异，同工不同酬，使得不少员工因此对企业缺乏认同感，工作热情不高，敷衍应付，工作中缺乏主动性和积极性，甚至少数员工心理失衡，不同身份员工之间或关系紧张，矛盾激化，或关系淡漠，缺乏合作。同时，《劳动合同法（修正案）》颁布后，对于劳务派遣“三性”的进一步界定也给许多劳务派遣使用不符合规定的企业带来了一定的法律风险。

（四）沟通机制不够顺畅

很多企业没有建立良好的沟通渠道，对于员工的需求、想法不能及时了解，对于员工的情绪不能及时管理，员工的诉求不能得到满足，员工的不满不能得到申诉，员工的困难不能得到解决，导致员工满意度低。而且长此以往，容易导致员工缺乏沟通的意识和欲望，出现问题时可能采取回避、躲藏，或是私下解决，导致简单问题复杂化、扩大化，成为企业运作的绊脚石。

（五）激励约束机制不完善

员工关系管理的根本在于内部公平，有调查显示，员工离职的第一原因不是薪酬水平低，而是员工内部的不公平感。内部不公平主要体现在激励、职业发展、授权等方面。许多国有企业为公平化管理而采取了不公平的方式，“平均主义”、“大锅饭”现象比较普遍，激励机制缺乏，忽略了少数人的努力，最终造成集体缺乏竞争意识，减缓了企业发展。

二、国有企业加强员工关系管理的对策

（一）加强企业文化建设，构建与员工的心理契约

“心理契约”是美国著名管理心理学家施恩（E.H.Schein）正式提出的，是员工以自己与组织的关系为前提，以承诺和感知为基础，自己和组织间彼此形成的责任和义务的各种信念。它是指员工和企业之间相互理解和信任，共同达到一个互惠互利的平衡机制，它虽然不是一种有形的契约，但同时又发挥着有形契约的影响。国有企业应该通过合法化、人性化的管理，与员工形成一种“心理契约”，使企业和员工成为利益的共同体。这种心理契约的构建不是一朝一夕的事情，需要一个长期的过程。因此，国有企业应该将“心理契约”作为企业文化的元素之一，构建企业与员工的共同愿景、目标，形成企业与员工一致的理念和价值观。通过企业文化的不断熏陶，才能真正使员工与企业在心灵上趋向于默契，“心理契约”才得以形成，员工才能最终认同自己是企业的成员，产生一种归属感，才会形成一种圆融的员工关系状态。

（二）建立良好沟通渠道，形成与员工互动的机制

企业发展过程中的很多矛盾和问题都是由沟通渠道不畅、员工关系紧张所引起的。当员工对某些事情真像不了解，而又得不到企业解释的时候，就可能出现流言满天、小道消息乱传等问题;当某个员工或组织受到不公平对待，却又无法向高层申诉得到解决的时候，就会产生情绪不满、消极怠工等问题;当员工产生某些需求或困难，又无法得到企业理解或解决的时候，就是产生员工诉求不满足、工作积极性降低等问题。负责任的企业在面对矛盾和问题时，不是回避而是积极寻求解决矛盾的方案，通过有效的对话和沟通来解决或减缓矛盾冲突带来的负面影响。良好的沟通渠道能保证企业在第一时间了解员工的需求，以及员工所想表达的意见，及时向员工进行信息反馈。对于员工的意见和困惑，企业应该积极回应，提供相应地咨询;对于员工的需要和诉求，企业应该尽力予以满足;对于员工的不满和申诉，企业应该真诚倾听、积极解决。此外，国有企业还应该充分发挥工会、职代会等组织的作用，建立集体协商机制，化解员工不满情绪。

（三）完善公司规章制度，建立和谐的劳动关系

企业劳动关系管理是企业员工关系管理的重要部分，国有企业要熟悉掌握劳动相关法律法规，严格合法合规管理，对于员工入职、离职、劳动合同签订管理、意外事故危机处理等各个方面都要按照法律法规要求操作，规避法律风险，避免与员工的矛盾。同时，由于劳动争议的主要原因就是企业人事制度的不健全，因此企业要完善公司内部劳动规章制度，建立劳动关系双方科学有效的沟通协调机制，重视员工参与决策的民主程序。《劳动合同法》将企业规章制度的制定最终定格在了“平等协商”上，这意味着企业的规章制度从企业单方面决定变成了共同决定，规章制度须经过民主和集体协商程序，并告知员工后方可生效。同时，员工的安全与健康也是和谐员工关系的重要方面，国有企业要建立完善安全责任制度，制定具体的安全目标，培养员工安全意识，改善工作环境，保障员工的安全与健康。

（四）关注员工心理健康，加强员工情绪管理

国有企业要树立以人为本的理念，关爱员工，尊重员工，关注员工心理健康，及时了解员工心理状态和情绪变化，关注员工对企业的忠诚度和满意度的状况。充分发挥国有企业思想政治工作优势，加强思想政治工作，将心理健康教育和心理疏导纳入思想政治工作范畴，贯穿于日常工作中，加强对职工心态状况的检测、评估，进一步拓宽沟通渠道，经常开展心理健康教育和心理疏导，让员工形成一种乐观的生活和工作态度。坚持以人为本，切实解决员工最关心、最现实的利益问题，帮助员工解决难题。开展职工群众喜闻乐见的群众性文化活动，促进员工间沟通交流，进一步促进企业内部人文环境的改善，使员工保持轻松、愉快的心情，提高工作效率。同时，国有企业可以开展EAP（员工帮助计划）项目，培养企业内部兼职心理咨询专业人员和心理咨询机构，帮助员工及其家庭成员解决心理和行为问题，提高全员心理健康和行为健康，进而提高组织绩效，改善企业氛围和管理。

（五）建立合理激励机制，保证企业内部公平

员工对工作现状不满是导致员工关系紧张的主要因素之一，而建立合理有效的激励机制，营造公平公正的内部环境是提高员工满意度的有效手段。国有企业应完善激励约束机制，建立科学合理的薪酬奖惩制度和晋升机制，努力做到办事公开、民主管理，营造公开公正的内部氛围，建立公开、公平、公正的分配机制，创建内部公平。要建立灵活的激励机制，按照物质激励与精神激励相结合的原则，既要注重薪酬激励，使薪酬奖金与绩效挂钩，给予突出贡献的员工相应地待遇，实现内部和外部两个公平，又要倡导荣誉激励，建立富有企业特色的荣誉称号和相应奖励制度，给予优秀员工以成就感、荣誉感和归属感，还要结合多种激励手段，如培训激励、工作激励、参与激励、职业发展等。要建立公平、公正的选人用人机制，破除论资排辈、任人唯亲、买官卖官等现象，改革和完善干部选拔任用制度，干部选拔与能力、实绩真正挂钩，建立干部选拔的多元负责制，增强选任干部的透明度，让人才选拔的每一道程序都严肃化、透明化。为优秀人才创造“提升”的空间，构建施展才华的平台，激发他们的创造活力，实现个人价值的同时促进企业发展。

总之，随着市场经济的快速发展和企业竞争的日益激烈，人力资源在企业发展中的作用日益明显，如何留住人才、用好人才，建立和谐的员工关系成为人力资源管理工作的重要课题。因此，采取积极措施加强员工关系管理具有十分重要的意义。

参考文献：

[1] 国有企业多元用工形式下的员工关系管理研究.论文中网，2013-09-03.

[2] 李原，郭德俊 组织中的心理契约[J].首都师范大学学报：社会科学版，2002（1）.

员工关系管理篇6

关键词：离职;核心员工;关系管理

中图分类号：C93文献标识码：A文章编号：1672-3198（2008）08-0125-02

1 离职核心员工的价值

核心员工具有完善的专业知识，具备特殊的或是难以替代的才能，掌握企业的核心事务，控制关键资源，在企业中的地位举足轻重，不仅影响着企业的工作进程，还关系到团队的凝聚力。核心员工离职，会给企业带来巨大的成本损失、影响到企业的整体发展规划、造成更多的人事变动、削弱企业的竞争力。

1．1 中肯的意见来源

核心员工对企业的战略、管理、运作以及文化等有深刻并独到的见解，并且核心员工也与企业建立了一定的感情，通过离职前的恳谈，他们会指出企业存在的问题，并提出其对企业的建议和看法，以帮助企业改进和发展。

1．2 高效的信息来源

核心员工具有相当丰富的知识素养和从业经验，往往会继续在行业内发展，会掌握大量宝贵的专业信息，企业通过对其的关系管理，能够获得新趋势、新技术以及对手的动态等信息，以保证企业能紧跟市场和技术潮流，抓住宝贵的投资机会。其次，他们可以结合现供职岗位的实际工作经验和感受，对原公司的内部管理和运作提出宝贵的改进建议。

1．3 可靠的人才来源

离职核心员工是企业的人才储备资源。首先，他们是公司未来再招聘最合适的人选。核心员工深刻了解企业文化，企业再次雇佣他们的成本为雇佣新员工的一半，而其生产率会比新员工高出40%左右，忠诚度也会大大提高。其次，离职核心员工可以成为员工推荐人，为公司减少搜寻成本及招聘费用。离职核心员工对企业的各方面有深入的了解，知道企业真正需要的人才类型，因而会找来合适的人选。

1．4 积极的宣传手段

企业同离职核心员工建立、保持良好的关系，能让离职核心员工在树立企业形象、宣扬企业理念以及对外界评论采取行动上发挥积极作用，有助于增强企业的声誉，提高品牌与社会影响力，会为企业带来滚滚的客源和财源。

2 离职核心员工关系管理

离职核心员工具有很大的价值，为了更好地管理他们，发挥他们价值，企业要对其进行关系管理，即在核心员工正式离开企业后，仍然把他们看作是企业人力资源的一部分，关注其职业发展和动态，保持和维护与他们的关系。

2．1 知名企业的离职员工关系管理

2．1．1 麦肯锡公司――建立名录：一网打尽

麦肯锡咨询公司将员工离职视为“毕业离校”，并且讲所有离职的“校友”的信息汇总成“麦肯锡校友录”。麦肯锡的管理者深知，随着这些离职咨询师职业生涯的发展，他们将会成为公司潜在客户，形成一大笔资源。事实证明，麦肯锡一直用于培育其遍布各行业的“毕业生网络”的投资为公司带来了巨大的回报。

2．1．2 惠普公司――握手话别：陪送“嫁妆”

惠普（美国）公司有一家子公司对待跳槽的员工是：不指责、不强留，利索地放人，握手话别。一个离开惠普出去创业的人说：惠普每年要花不少钱用在人才培训上，有的人来惠普就是为了镀金，学了本事待价而沽。对此，公司的管理层认为，人家愿意来，说明惠普有很大吸引力；人家想走，强留也不会安心。退一步说，一些优秀人才到外面去服务，也是惠普对社会的贡献，符合惠普一贯坚持的“互胜”精神。

2．1．3 Bain公司――真心牵挂：人走心连

Bain公司专门设立了旧雇员关系管理主管，利用前雇员关系数据库，跟踪离职员工的职业生涯变化情况，不但包括他们职业生涯的变化信息，甚至还包括结婚生子之类的细节。公司于1985年创立“校友网络”， “校友”经常收到最新的校友录，被邀请参加公司的各种活动，而且每年收到两次关于公司长期发展、专业成就和校友们的个人业绩的通讯。同时Bain公司还尽可能地帮助这些“校友”，让他们能够在职业生涯中获得更大的成就。

2．1．4 摩托罗拉――不记前嫌：好马回头

鉴于前雇员已经熟悉企业文化、公司业务，较之新进员工能降低招聘和培养成本，摩托罗拉非常重视好马的回头，为此有一套非常科学完备的“回聘”制度。“回聘”是为了给拥有公司需要的工作知识和技能的前任员工提供工作机会。为了鼓励“核心人才”的回槽，公司制定了的一套相应的服务年限计算办法。

2．1．5 北大纵横管理咨询公司――真诚挽留，关注发展

北大纵横管理咨询公司一般都会真诚挽留想要离开的员工，但同时也尊重他们的选择。公司通过谈话了解其离职的原因和对公司的看法，同时公司还经常与他们保持联系和交往，关心他们发展和去向。公司认为离开的员工里有很多是非常优秀、有能力的人，和他们保持交往，会为公司带来新的资源。

2．1．6 IBM――热情依旧，欢迎回来

IBM对于离职的员工，仍保留一份名单，人力资源部经理会经常保持跟他们的沟通、聊天，仔细倾听他们有价值的意见，关心他们离开IBM后干得怎么样，想不想回来，并没有因为他们离开IBM 而对他们冷淡，在这种文化下，很多原来离开的员工又重新回到了IBM，并且回来后又做得很成功。IBM认为，从IBM离开的员工出去干上几年后会学到一些东西，如果他们愿意回IBM，公司的门总是敞开的，他们会增加新的价值。

2．1．7 Intel公司――不拘形式，鼓励回来

Intel的招聘不拘泥形式和对象，心胸博大、广纳英才。对每一个从公司离开的人都有一次重复雇佣的机会，对离开的优秀员工，公司鼓励他们回来继续工作。

2．1．8 北电网络――保持联络，吸引“回归”

从北电网络辞职的人如果不是因为违反公司制度的原因，公司非常欢迎他们再回北电来。为了吸引那些优秀员工回北电，公司专门有一个”回归“政策。

2．2 离职核心员工关系管理

离职员工关系管理是指建立离职员工信息资料库，与离职员工保持长期稳定的联系，通过双向的价值交换和个性化沟通，使其为企业的发展创造价值。实施完善的离职员工关系管理，是发挥离职员工对企业价值的有效途径。借鉴知名公司的经验，对离职核心员工的关系管理应该要做到如下的几方面。

2．2．1 尊重核心员工，与其保持良好的关系

尊重核心员工的心理感受是管理人员必须重视的问题。在雇用关系解除的过程中，企业对待离职核心员工的态度不仅会对这些员工产生影响，而且会直接影响到在职员工的情绪。如果企业粗暴无礼或者不尊重离职核心员工，那么，在职员工便有可能认为企业是不可信的，员工和企业之间的关系也就不可能像企业所期待的那样融洽和紧密。不仅如此，企业是否能够妥善地处理与离职核心员工之间的关系，还会影响到企业在外部劳动力市场上的声誉，从而影响企业吸引优秀求职者。

2．2．2 建立定期面谈制度

第一次离职面谈是在核心员工离职时进行，目的是消除其对企业的负面情绪；了解其对企业当前管理方式、企业文化和目前激励体系效度的评价；了解其对企业的工作环境以及内部人际关系的看法，让其对部门或公司层面需要改进的部分提出建议；了解其对原岗位后续工作展开的建议以及离职后个人职业生涯规划等。

除第一次的离职面谈外，企业应和离职核心员工定期交流，以朋友的身份在各种轻松的场合进行，谈话内容尽量宽泛，具有弹性，包括企业战略、薪酬制度、市场信息、行业动态等方面。利用离职员工面谈记录卡，将所有面谈的内容用规范化的文件表格保存下来，便于以后做周期性的统计，分析和改进人力资源管理。

2．2．3 为员工做好职业指导，帮助其寻找安全感

企业应就离职核心员工的个性特征、兴趣、职业需求，对其特长和潜能做出正确的评价，帮助明确其职业发展蓝图。这为员工再次就业，找到合适的位置，增加职场安全感和加深对企业的感情都是非常有效的。

2．2．4 保持长期稳定的联系， 进行个性化沟通

在核心员工正式离开企业后，应保持密切联系，及时把企业新的情况和发展动向告知他们，并对他们在新企业的发展状况做跟踪记录，形成离职核心员工信息库。建立离职核心员工关系网，根据员工的不同背景对员工进行细分，并因人制宜地为他们提供最对其口味的信息，让其感受到来自原公司的关怀，仍旧保有归属感，如邀请他们参加公司节庆、定期寄送公司刊物等。一方面，这使离职核心员工感觉自己被尊重，愿意为企业奉献才智；另一方面，对离职核心员工做跟踪记录，使企业一旦需要就可与其取得联系，节约了搜寻成本。这样就在组织与离职核心员工之间建立了一种良性的人际互动，实现双赢。

2．2．5 建立离职核心员工返聘制度

很多跨国公司认为，前雇员比新人更为熟悉企业文化、公司业务，较之新进员工降低了招聘和培养成本，还会给企业带来更多的新经验，这为企业的多元文化带来了积极因素，核心员工更是如此。那些知名企业的做法，值得发展中的中国企业借鉴。

3 结语

核心员工掌握着企业的重要信息和机密，其离职无疑会给企业带来很大的损失，并且企业还要担心其泄露机密，但如果企业能充分认识到离职核心员工的价值，在其离职时有开放的胸怀和足够的气魄，并且能借鉴知名公司在离职员工管理方面的做法，学习他们的管理思想和理念，建立企业自己的离职关系管理机制，核心员工离职后，不但不会泄露企业机密，而且还能为企业的成长和壮大提供巨大的帮助。

参考文献

［1］王晓莉.延续管理你的离职员工［J］.中国人力资源开发,2007，(7).

［2］稻香.管好你的核心员工［M］.北京：中国纺织出版社,2006.

［3］甘辉,刘洪彪.企业人力资源部门如何做好核心员工离职面谈［J］.职业时空,2007，(6).

员工关系管理篇7

学习时间：2013年6月29－30日

课程：《员工关系管理与劳动法实务》

授课老师：魏浩征

心得：

魏教授以平实的语言、丰富的实战经验，详尽地阐述了在这个领域需要关注的内容，让我受益匪浅。简述如下：

一、要处理好人事事务，做好员工关系管理，要求人力资源从业者涉猎人力资源管理学、法学、心理学、统计学及财税学。对从业者来说，这极具挑战性， 是一个长期学习与实践的过程

（一）员工关系管理目标：

1、预防法律风险与劳动争议。

受诸多因素的影响，这项工作的难度在逐渐加大：1）法律更新频繁，且对劳动者的保护力度越来越大，如：无固定期限合同，在广州不能终止劳动关系；2）劳务派遣约束更多；3）辞退前提：得有原因、有程序、有违约金、有成文文件规定违约行为、有充足的证据链；4）劳动者维权手段变得多元化：起诉、上访、投诉、群体事件如罢工等、曝光。

2、确保人员稳定。

3、确保和谐解决劳动纠纷（合规、合法、人性化）。

（二）劳动关系相关法规特点：

1、政策非常繁杂，制定部门多，查询出处难，时间跨度长。

2、变动性大。

3、社会保障体系及劳动法适应条例地区差异太大。

二、要做好员工关系管理，从业者除了具备专业能力外，还需要有与财务部、其他用人部门强大的沟通与协作能力

人力成本涉及薪酬成本、政策成本、风险成本与服务成本，非常高昂，我们应该集合企业所有人的力量来优化：

1、需用人时，先确定雇佣模式。雇佣模式有八种，每一种带来的成本与风险各不相同，且最后考虑的模式才是“全日制”。在确定用人时，可以根据不同的情况采取相应的模式。以本公司为例：保洁员与保安员，可以采用“非全日制”模式，这种模式最大便利处在于用工灵活，可以无理由解约而无需赔偿；法务人员可以采用“服务外包”模式，这样可以得到更专业的服务，还可以随时更换人员，随时结束委托。

2、守法成本与违法风险，两害相权取其轻。完全按照现行法律法规执行，不是意愿可解决的问题，还得与现实结合起来，让这项成本能为企业所承受。

3、岗位、聘期分离，解决"无固定期限"弊端。合同可以是无固定期限，聘书可以是有期限的。用法得当，一定程度上可以让员工更心无旁骛地投入工作，而无需考虑公司是否会与自己续约的问题。

三、根据企业自身情况，力所能及地完善相关制定，尽可能做到“有法可依”

1、关于商业秘密与保密制度、保密协议与竞业限制协议的适用情况。保密制度适用于全员，保密协议适用于关键岗位，竞业限制协议适用于核心员工。要善用保密制度，慎用竞业限制制度。另外，还要整理并保存好相关会议记录、工作总结、业务合同…这些都是必要保留的证据。

2011年，本公司当时的人力资源负责人让全员签署了竞业限制协议（听老师的解读后，才知道条款是不合法的），现在还在生效。魏教授说，应该立即解除与在职、离职员工的竞业限制协议。这是一项马上要进行的工作。

2、各项规章制度的合规性、可操作性及送达方式选择。

员工关系管理篇8

关键词：工程质量；质量管理；人员素质；重要性

中图分类号：E271文献标识码： A

1引言

尽管许多单位和个人认识到工程质量的重要性，但仍然出现许多劣质工程和豆腐渣工程，给国家和人民的生命财产造成巨大损失，在社会上造成极坏影响。而屡屡发生工程质量事故究其原因：关键在人。工程施工中的很多问题都是由于工作人员的疏忽造成的，同时这些问题的避免也可以通过提高工作人员的素质来解决。

人才的缺乏也是影响我国工程项目管理中的重要问题，是我国项目管理企业和国际工程公司、咨询公司之间有很大的差距的重要因素。我国企业缺乏高品质的组织大型工程的项目管理经验，可以借鉴国际惯例的项目管理模式、程序、方法，熟悉项目管理软件，培养复合高级项目管理人员。

2工作人员的素质内涵

2.1知识素质

首先，具备较强的技术素质，必须掌握先进的工程技术知识，当前大部分建筑管理人员都能具备这一素质。其次，要具备较强的管理和经济素质，随着市场经济向纵深发展，各种经济关系，纵横交织，错综复杂，要求建筑工程管理人员必须有良好的经济学造诣和管理学修养。

2.2能力素质

仅仅只有知识却不会运用于实践的管理者，也不是合格的管理人员，社会所期望的建筑工程管理人员应具有良好的决策、计划、组织、沟通、协调、应变和创新能力。

2.3人格素质

由于建筑工程对社会的重要作用和建筑工程管理职业的特殊性，建筑工程管理人员需要有特殊的职业道德要求，应培养建筑工程管理人员爱岗敬业、诚信、合作精神、使命感和责任感。

3提高人员素质

3.1提高管理人员的素质

（1）执业化教育。培养一批在某一领域有专长的专业人才。如注册工程师、注册造价师、项目经理等，国家和企业应造就执业化发展的社会环境。这种执业化课程的设置应具有实用性、国际性、超前性，以使我们培养的人才能够适应国际、国内两个市场的需求，能够参与国际竞争。

（2）终生教育。知识经济的到来，知识的折旧率使我们必须终生学习 。通过执业化继续教育，而使具有执业资格的人士在这一领域获得更多知识；通过提供相关领域的学习机会，让已有的人才在横向领域拓宽发展。总之，只要严格按照建筑工程程序进行，就能真正把“质量第一”的期望落实到工程建设的实施过程中。

3.2提高领导者的素质

一个企业领导的作用是十分重要的，在当前市场竞争激烈的前提下，企业要想获得良好的社会效益和经济效益，产品质量是关键，而“排头兵”的作用更显重要。因此，作为施工企业的领导在管理思想，管理手段上必须以质量为中心，不断探索，不断改进，在工程管理的各个环节上的高度的政治责任感，严抓细管。在领导的选配上，要挑选既懂技术，又懂管理，而且政治素质高、责任心强的干部，尤其是工程项目经理和主要技术负责人。实践证明，凡是企业领导层班子素质高、管理好，施工质量相对就好；凡是企业领导层班子素质差、软弱涣散，施工质量相对就差，发生的问题也多。因此，我们应下大力气提高企业领导层的素质和质量意识。领导者素质高、决策能力就强，就有较强的质量规划、目标管理、施工组织和技术指导、质量检查的能力，管理制度完善，技术措施得力工程质量就高。

3.3提高技术人员的素质

工程技术人员是直接从事施工管理的，工程质量的好坏与工程技术人员素质的高低有很大关系。比如说设计人员的设计水平和设计经验就直接影响到施工工程的质量。

要教育工程技术人员，使他们在竞争激烈的建设市场中树立牢固的质量意识，具有提高工程质量的紧迫感；从企业生存和发展需要看，提高工程质量的重要性，增强全体技术人员的责任感和使命感。在质量管理中，由“管结果”到“管过程”上，建立严格的质量管理制度，逐步建立以工作质量保证工序质量，工序质量保证工程质量的质量体系；坚持严格的检验制度，上道工序未经检验合格决不允许下道工序施工。同时，加强以施工组织设计为核心的技术管理工作，从施工方案确定，外购材料、自采材料、试验、技术交底等工作到施工过程的质量检验、工序监督等环节都要体现严格的质量要求。严格质量管理制度，要求质检人员坚持依法管理质量，按标准办事，敢于坚持原则。对于不负责任而发生工程质量问题的技术人员和经常发生返工现象的技术人员进行处罚、撤换，以至追究责任，聘用人员应有本单位职工担保。

3.4提高施工人员的素质

施工人员具备较强的技术水平和一丝不苟的工作作风，就会严格执行质量标准和操作规程等，间接地保证工程质量。如果施工人员没有按照规范严格施工，那么施工工程的质量问题则难以保障。质量问题是一项群众性的工作，只依靠少数领导和专职人员不行，应做到人人讲质量、时时抓质量，在企业内部造就一个普遍重视质量的氛围，使质量意识深入每个职工心中。让大家懂得，质量是关系到企业兴衰存亡的大事，是职工的“饭碗” ，质量与自己利益息息相关。使职工真正树立起思想上重视质量，施工中保证质量，为企业争光的主人翁思想。对劳务队伍或民工队伍的管理上要优质优价，奖罚分明，以促进和激励他们重视质量、精心操作的责任感。民工队伍的好坏直接影响到工程质量，所以在使用民工时，应制定出合理的劳务合同，论质给价。对达不到要求的要返工，工料损失由自己承担。此外，也要对劳务队伍或民工队伍经常细致的思想教育，使他们懂得提高工程质量的重要性。

施工人员自身素质的高低对工程质量起决定性的作用。建设企业，具有较高的施工人员，建设施工企业的质量有坚实的保障。否则，施工企业施工质量没有保证。因此，使自己承担建设项目的施工质量，保证施工企业，必须有高质量的施工人员。建设这样才能在行业竞争中立于不败之地。首先，应提高所有参与项目施工人员的质量意识。让他们设立了五个大思路，即：质量第一的理念，指出了想法，主要是针对用户的服务理念，用数据说话，社会效益和企业效益相结合的综合效益的思路、想法。只有员工都形成了质量意识，才能在工程施工过程中进行自觉的质量控制，营造一个重视质量控制的重要氛围。其次，提高人员培训，提高员工素质。现场施工人员的质量知识，施工技术知识，安全知识教育和培训，提高施工人员的综合素质。特别的加工工艺，严格按照作业指导手册组织建设，施工人员应进行培训和资格。如防水作业、钢筋连接等特殊工种，施工人员必须经过培训，考核合格后方可上岗。一般工种也必须要求施工人员熟悉操作要点和难点，坚决杜绝施工过程中由于施工人员操作不当而导致出现的质量问题。

结束语

保证施工质量首先要考虑到人的因素，因为人是施工过程的主体，工程质量的形成受到所有参加工程项目施工的工程技术人员、操作人员、服务人员共同作用,他们是形成工程质量的主要因素。人是生产力诸要素最活跃的因素，是企业之“本”；是工程质量之“本”；是企业的“生命力”；也是质量的“生命力”。因此，狠抓工程质量必须以人为本、全面提高领导、技术人员的自身组织。这才是一个提高工程质量的根本，也是一个企业立于不败之地的保证。

参考文献

[1]徐永泉.建筑工程项目质量控制建筑技术出版社.2009(11)

[2]王文和.项目质量管理办法大全天津大学出版社.2009(01)

员工关系管理篇9

关键词：人力资源管理强度员工工作态度影响 

Abstract: The attitude of staff and human resources management strength is very closely related, this article will be combined with the actual, a comprehensive analyzed the impact of human resource management strength of the employees' attitude.Key words: human resources; the intensity of management; the attitude of the employees work; impact

    1理论述评和研究假设

    “人力资源管理强度”构念首先由Bowen和Ostroff提出，并将之定义为“能为组织创造高强度组织氛围的人力资源管理效率”，即人力资源管理信息能够有效传递和被员工有效感知。该构念提出的前提是，人力资源管理系统通过激励员工采取企业期望的工作态度和行为以协助企业战略目标的实现。国内的研究也表明，人力资源管理对员工工作态度有显著影响，但这些研究大多基于西方背景，中国情境下是否适用有待进一步验证。若将人力资源管理视为从雇主(管理者)到员工的信息交流，则人力资源管理信息传递越是有效，员工越能在组织中表现出组织期望的工作态度和行为，亦即人力资源管理强度越强，员工工作态度越积极。在组织行为学中，工作满意度和工作认同感是关于员工工作态度的两个主要变量，基于此，本文提出第一个假设如下。

    H1a:人力资源管理强度对员工工作满意度有正向影响;

    H1b:人力资源管理强度对员工组织认同感有正向影响。

    在人力资源管理与企业绩效的关系讨论中，学者们都十分重视组织氛围的中介作用，且组织氛围指的是员工对正式和非正式组织政策、实践和程序的感知。当人力资源管理信息传递越是有效，员工越能有效感知组织的人力资源管理政策和实践，形成共享的组织氛围，即人力资源管理强度越强，组织氛围越浓。

    组织氛围包括四个维度，即人际关系、内部流程、开放系统和理性目标，本文将聚焦于人际关系维度中的主管支持。主管支持是一种自上而下的承诺，员工感知的主管支持指的是员工对主管如何看待他们的贡献并关心他们的利益的一种直觉和看法，是员工所感受到的来自组织各方面的支持。Stanton等的研究显示，高层经理在传递人力资源管理信息时，他们给较低层级管理者正式或者非正式的指导、支持和授权等，以使得人力资源战略具有可操作性;而基层主管作为组织的管理者，与一线员工接触最为频繁，负责督导员工的工作，评估和指导员工以提高工作绩效，基层主管起到了指导和支持的作用。因此，人力资源管理强度越强，员工感知的主管支持越多。此外，学术界对主管支持感研究的时间相对较短，有关主管支持感的前因变量研究还很薄弱。基于此，本文提出第二个假设如下。

    H2:人力资源管理强度对主管支持感有显著正向影响。

    主管支持表现为一种群体行为，社会认同理论为群体行为提供了解释。社会认同理论认为个体通过社会分类对自己的群体产生认同，并产生内群体偏好和外群体偏见。在组织内，社会认同体现为员工对组织群体的一致性认知。当一线员工感受到主管支持时，他们认为组织或者主管重视他们的贡献、关心他们的福利，一线员工进而自我描述，认识到对组织的归属，认识到其他成员给他带来的情感和价值意义，基于此，一线员工将对组织产生一致性认知和内群体偏好，提升了工作满意度和组织认同感。主管支持感与工作满意度之间的研究已经得到广泛证实，如Shanock和Eisenberger等;

    而主管支持感与组织认同感的关系研究还略显不足。基于组织支持理论，Rhoades和Eisenberger通过元分析，论证了组织支持感对情感承诺等有影响;一些专家认为主管支持感对组织承诺有显著性影响。由于主管支持感和组织支持感都源于组织支持理论，结合社会认同理论，本文认为员工感受到的主管支持越多，员工的组织认同感越强。基于此，本文提出第三个假设如下。

    H3a:主管支持感对工作满意度有显著正向影响;

    H3b:主管支持感对组织认同感有显著正向影响。

    在组织管理等级链中，人力资源管理政策和实践有效地传递给一线员工有赖于基层主管的作用，基层主管给一线员工提供正式或者非正式的支持与指导，使得组织的人力资源管理政策和实践具有可操作性。人力资源管理若被视为组织与员工之间的信息沟通，那么在人力资源管理中，信息沟通越有效，员工感知的人力资源管理强度越强，从而塑造了浓厚的组织氛围，提高了员工的主管支持感，进而，在基层主管的支持、指导以及关心和鼓励下，一线员工提高了其工作满意度和组织认同感。基于此，本文提出第四个假设如下。

    H4a:主管支持感在人力资源管理强度和工作满意度之间起到了中介作用;

    H4b:主管支持感在人力资源管理强度和组织认同感之间起到了中介作用。

    2 研究方法

    2.1研究对象

调查对象为某地区快速消费品行业内的两家劳动密集型企业的一线员工，共发放问卷419份，回收382份，有效问卷364份，回收率为91.2%，有效率为95.3%。

2.2研究工具

    本文包含的变量:人力资源管理强度、主管支持感、工作满意度和组织认同感。测量工具如下:测量人力资源管理强度采用Frenkel等的量表，修正后采用6个题项;对主管支持感的测量采用Patterson等的量表，修正后采用3个题项;对工作满意感的测量采用Cammann等的量表，共3个题项;对组织认同感的测量采用Kreiner和Ashforth的量表，共6个题项。

    3 数据分析及模型检验

    3.1信度和效度

    本文采用Cronbachα系数法对各量表和整个问卷的信度进行分析，结果显示:各量表的α系数均在0.7以上，问卷整体α系数为0.916，表明测量工具具有较高的信度，如表1括号中数据所示;表1还呈现了各变量的均值、标准差和变量之间的相关系数。表1显示，性别与人力资源管理强度和主管支持感显著负相关;年龄与人力资源管理强度显著负相关;周工作时间与组织认同感显著负相关。本文拟将性别、年龄和周工作时间作为控制变量。

    本文运用验证性因子分析分别检验单因素模型(四个变量合为一个因素)、两因素模型a(人力资源管理强度为一个因素，其他三个变量合为一个因素)、两因素模型b(人力资源管理强度和主管支持感合为一个因素，其他两个变量合为一个因素)、三因素模型(人力资源管理强度为一个因素、主管支持感为一个因素，其他两个变量合为一个因素)和四因素模型(四个变量各为一个因素)，拟合结果如表2所示。结果表明，四因素模型明显优于其他模型，且四因素模型的拟合度整体很好，这表明测量工具有良好的区分效度。

 3.2模型检验

    本文采用AMOS 7.0对假设研究模型进行数据拟合。首先分析直接作用模型M1，结果显示:人力资源管理强度对工作满意度有显著正向影响(β=0.73，p＜0.001);人力资源管理强度对组织认同感有显著正向影响(β=0.74，p＜0.001)。H1a和H1b均得到验证，拟合指标如表3所示。其次，对部分中介模型M2、完全中介模型M3进行嵌套模型的对比，最后还分析了附有控制变量竞争模型M4，结果如表3所示。通过模型对比发现，部分中介模型M2优于完全中介模型M3和附有控制变量的竞争模型M4，故本文接受部分中介模型M2为最后的最佳模型，如图1所示。

从图1可知，人力资源管理强度对主管支持有显著正向影响，H2得到验证;主管支持感对组织认同感和工作满意度均有显著正向影响，H3a和H3b均得到验证。图1还显示，主管支持感在人力资源管理强度和员工态度之间起到部分中介作用。本文进一步用Sobel检验对该中介效应进行验证，结果显示，主管支持感在人力资源管理强度和工作满意度之间起到了部分中介的作用(Z=2.17，p＜0.05)、在人力资源管理强度和组织认同感之间起到了部分中介的作用 (Z=2.73，p＜0.01)，H4a和H4b均得到验证。

4结论和讨论

    本文从理论研究与企业管理实践的差异出发，认为企业人力资源管理应该是一个整体，是人力资源管理政策和实践相匹配的结果，认为人力资源管理信息传递是否有效成为人力资源管理成功与否的关键。基于此，本文通过对人力资源管理强度、主管支持感和员工工作态度之间关系的逻辑假设推导和数据分析验证，结果显示:人力资源管理强度对工作满意度和组织认同感有显著正向影响;主管支持感在人力资源管理强度和工作满意度、组织认同感中间分别起到部分中介作用。

    国内的研究表明，员工工作态度在人力资源管理和组织绩效之间起到了中介作用，这说明员工工作态度对于实现企业目标的重要性，关注员工工作态度成为企业管理者关注的核心问题之一。由于员工感知的人力资源管理强度越强，员工工作态度越积极，因此在人力资源管理中如何使得员工有效感知组织的人力资源管理信息以实现员工工作态度提升，是人力资源管理中应该思考的问题。在一些企业中，一线员工基本是农民工，农民工基层主管作为企业人力资源管理信息最直接、最有效的传递媒介，他们在高层主管的指导和帮助下准确理解企业的人力资源管理信息，并指导一线员工对人力资源管理信息正确解码。正是由于基层主管的指导、帮助、关心和鼓励，农民工一线员工将会提高工作满意度和组织认同感。总之，企业要重视基层主管的招聘、甄选、培训与考核工作等，以更好地实现企业绩效的提升。

    参考文献：

    ［1］凌文辁，杨海军，方俐洛．企业员工的组织支持感［J］．心理学报，2006，38(2):281－287

    ［2］李锐，凌文辁．主管支持感研究述评及展望［J］．心理科学进展，2008，16(2):340－347

员工关系管理篇10

人才高度竞争的背景下，留住优秀人才，并使其在高校图书馆中发挥最大效能，成为人力资源管理面临的重要挑战，这就需要高校图书馆与员工建立一种和谐双赢的员工关系。

现代员工关系强调以“员工”为中心，员工关系管理是构建在人力资源管理的整体机制之下，通过绩效管理、薪酬管理等各种制度发挥作用，合力营造组织内部良好的员工关系，维系组织与员工之间正面的心理契约，为组织的健康成长以及绩效的持续提升提供有力保障。随着社会的发展、人们对人性本质认识的不断进步以及国家劳动法律体系的完善，高校图书馆越来越注重改善员工关系，加强内部沟通，协调员工关系。

2、高校图书馆员工关系管理存在五大问题

目前，在高校图书馆的员工关系管理中，主要存在五大问题：

2.1 缺乏共同的愿景，导致员工关系管理的起点不清楚

高校图书馆的共同愿景首先必须是高校图书馆利益相关者的共同追求，由此，员工关系管理的起点是让员工认同高校图书馆的愿景。没有共同的愿景，缺乏共同的信念，就没有利益相关的前提。据估计，我国高校图书馆存在清晰战略愿景的不到20%。很多高校图书馆也提出了远大的目标，但是目标的制定缺乏员工的参与，目标的宣贯远远不够，对于愿景的不认同也就在所难免。

2.2 对短期利益的过度追逐，冲淡了高校图书馆内部员工关系管理的是非标准

高校图书馆的价值观规定了人们的基本思维模式和行为模式，是高校图书馆的伦理基准，是员工对事物共同的判定标准和行为准则，高校图书馆核心理念的深根必须通过制度去体现，价值观只有反复强化才会得到员工认同。中国很多行业的集中度都不高，高校图书馆面临激烈的竞争，如大学这样的高校图书馆，亦是如此。他们经常在短期利益和长期利益之间摇摆不定，例如，诚信固然重要，但不诚信但却能带来业绩的行为往往得到褒奖，导致评判员工关系管理的是非标准模糊不清。

2.3 缺乏完善的激励约束机制，导致员工关系管理根本的缺失

员工关系管理的根本是内部公平，调查显示，员工离职的第一原因不是薪酬水平低，而是员工的内部不公平感。内部不公平体现在激励、职业发展、授权等方面。从程序看，过程的不公平比结果的不公平更加突出。如何完善激励约束机制，建立科学合理的薪酬制度和晋升机制成为员工关系管理的根本。

2.4 员工关系管理的主体不清晰，直线负责人作为员工关系管理的首要责任人的理念没有得到广泛确认

在高校图书馆员工关系管理系统中，职能部门负责人和人力资源部门处于联结高校图书馆和员工的中心环节。人力资源管理部门为大学员工关系管理的组织部门，广大的直线负责人是员工关系管理的首要负责人，他们相互支持和配合，从而保证高校图书馆目标的实现。高校图书馆内部员工关系或者人力资源管理部门最大责任者是馆长，但是这一观点在很多高校图书馆得不到确认，导致高校图书馆员工关系管理水平和效果得不到有效的体现。

2.5 员工需求的实现程度不高，作为员工关系管理核心的心理契约总体失效

上个世纪七十年代，美国心理学家施恩提出了心理契约的概念。虽然心理契约不是有形的，但却发挥着有形契约的作用。目前高校图书馆对于合同、协议等契约比较重视，但对心理契约普遍忽视，高校图书馆没有清楚地了解每个员工的需求和发展愿望，并尽量予以满足，也没有对员工的需求进行适当的引导，导致员工需求期望的实现程度不高，馆长和员工心理定位差距较大，双方的满意度都较低。

3、高校图书馆员工关系管理的对策

(1)建立高校图书馆的共同愿景，制定共同愿景员工必须参与，目标的宣贯要切切实实，对于愿景每个员工都要认同。(2)完善对员工的人性假设。人性假设已经具备了成熟的理论体系，即X理论与Y理论。X理论认为员工天生懒惰、工作是为了生活，回避责任、没有抱负等；Y理论认为员工天生勤奋，能够自我约束，勇于承担责任，具有创造能力，有高层次的需求。所有的高校图书馆家在管理过程中，有意无意地都有自身的人性假设，在这样的假设下，他们可能会是“严厉的”、“强硬的”、会强调强迫、威胁、严密监视，严加控制，也可能是把重点放在创造机会，发掘潜力，消除障碍，鼓励成长，提供指导的过程等方面。人是复杂的、多面的，不同层次、不同类型的员工应该有针对性地选择不同的管理方式，通常高层次人才内在驱动会更强一些，他们更希望得到尊重和授权。(3)员工参与管理。无论是大高校图书馆还是小高校图书馆，都必须重视员工对管理的参与。员工参与管理首先需要组织保障，要从馆方治理和终极决策的角度确保员工的意见表达，比如大学、馆委员会中员工代表的确保；其次，优化和员工个体利益切实相关的流程和制度，从事前意见征询、事中管理研讨、事后决策表决三个角度确保员工对管理举措的理解和决策参与。员工参与管理的过程一方面是员工代表表达意见的过程，同时也是员工理解接受管理方案的过程，参与不是员工一切说了算，不是员工的盲目抵制，是“我们”兼顾各方利益共同决策的过程。(4)加强内部公平，按照马斯洛的需求理论在不同层次的人员之间进行激励、职业发展规划、授权等。(5)建设和谐文化。高校图书馆要发展，既要解决好内部的和谐问题，也要解决外部的和谐问题，而高校图书馆文化建设的实质就是协调处理高校图书馆与员工、高校图书馆与学生、院、大学以及高校图书馆与地方政府等相关方面的利益关系，正确处理高校图书馆发展中出现的公正与效率、财富与精神、增长与发展、资源与环境、道德与法律、竞争与和谐、对内与对外以及人与社会、人与自然等各个方面的矛盾和问题，在高校图书馆内外部建立一个稳定的、宽松的、良好的合作关系与发展环境，增强组织凝聚力，提升高校图书馆发展力。