科技企业发展战略十篇

科技企业发展战略篇1

关键词：成长性；民营科技企业；系统化集群管理

中图分类号：F27 文献标识码：A

成长性企业，特别是高成长性民营科技企业是培育区域强势企业群的微观基础，也是推动河南省工业经济增长的主要力量。政府在可调控资源有限的情况下，对民营企业的扶植应着眼未来，使成长性科技民营企业的发展符合全省的整体发展战略，同时在较长时间提高政策资源的利用效率，保证政策资源综合平衡利用，实现河南经济可持续发展目标，同时提升经济实力并形成长期竞争优势。

一、河南省成长性民营科技企业系统化集群管理发展战略

（一）河南省成长性民营科技企业系统构建。河南省成长性民营科技企业系统的能动主体包括两个：政府和成长性民营科技企业。系统边界是河南省政府通过政策与权力对成长性民营企业产生可控影响，不可控影响归属于系统外因素。由此，通过政府对成长性民营企业提供公平的市场环境，有效的激励与引导机制，促使成长性民营科技企业在这关键时期实现快速高效的成长，最终从规模上和竞争力上都上升到新的水平，并在将来不断发展，提升河南经济水平。

（二）河南省成长性民营科技企业系统组织结构分析。在河南省成长性民营科技企业系统中，民营科技企业的发展是系统发展的核心因素。民营科技园区是发展的一个主要载体，民营科技园区的建设与发展聚集大量的民营新科技企业。一方面为民营科技企业在发展过程中遇到的共同资源约束、政府效率约束提供更好的解决途径；另一方面为民营企业战略联盟构建与利用、企业集群效应体现提供宽松环境。政府各职能部门是系统内部环境的主要构造者，民营科技园区的建设需要政府的介入，当前各类协会等需要政府提供支持与扶植。

河南成长性民营科技企业将利用科技园区这种紧密的企业联系方式，解决其快速发展中供应、生产、技术创新、营销及后期战略管理等诸多问题。政府也正是利用园区这特殊的载体，为成长性民营科技企业快速发展需要的高效服务提供保证。战略联盟这种企业间半紧密、半松散的组织机构为成长性民营企业跳出各种发展瓶颈、提升层次提供各种资源整合途径。各类协会、高等院校和科研机构是成长性民营企业发展过程中信息与技术的主要支撑力量。以上系统要素统一于民营科技企业园区这一特殊载体，成为河南成长性民营科技企业发展成高新技术企业，进入全球市场的保驾护航的最好队伍。

二、河南省成长性民营科技企业未来发展战略

（一）河南省成长性民营科技企业未来战略管理重点和途径

1、战略管理重点。战略管理首先要解决的是怎样利用省内产业集群的优势，发展集约生产，确定其在产业链条中的地位及未来的发展目标；其次，对组织变革过程中尤其要注重自主创新能力的建设，合理的科研组织机构，是保证其由单向技术创新向综合集成创新转变形成自己技术核心的关键部门；再次，组织变革过程中要以开放的组织建设为主，我省民营科技企业未来的发展资金问题是企业发展的瓶颈之一，多渠道的融资并不能够完全缓解资金不足的劣势，而战略联盟将能够提供解决方法，同时更能利用产业集群与河南省民营科技企业政策所带来的优势；最后，人力资源管理将成为关键，河南每年都有大量的人才外流，将会给企业未来的发展造成致命的危害。

2、战略管理途径。从战略制定上，河南省成长性民营科技企业未来战略管理，要立足于河南这一区域特有的资源与企业自身当前的“SWOT”分析基础之上。通过对企业无形资产资源进行整合，提升企业竞争能力，明确企业的远景与企业目标；通过组织的不断变革，塑造特色企业文化，形成企业的核心竞争力。

在战略执行上，企业要利用最新的战略管理理论，通过企业的不断学习与成长，优化企业的内部流程，实现技术创新，提高客户满意度，实现企业价值。

（二）“新竞争”条件下河南省成长性民营科技企业的成长模式对策。近年来，河南很多民营科技企业依靠的“成本洼地”优势、薄利多销优势成为畅销全球的竞争法宝，价格优势策略而非价值创造策略，是河南企业最近几年赢得国内外市场的核心策略。然而，自从2006年年底以来，综合生产成本不断上升，单一的价格竞争手段将逐渐被核心盈利模式所替代。企业实现价值链升级时将不可避免地依靠其不同的资源禀赋、专属资产或比较优势、特殊技能等，来获得差异化竞争的战略定位。产品同质化的价格竞争条件不复存在，产品价值定位终将替代原先成本定价。

未来的竞争中，企业的决策者要想通过了解全球价值链的四种升级路径――工艺流程升级、产品升级、功能升级、价值链条升级，抓住时机顺利完成产业升级并不是一件容易的事。从施振荣的微笑曲线中不难发现，无论如何移动，企业都需要投入大量的资源且需要持久的积累与沉淀才能形成相应的竞争优势。不仅如此，在全球经济一体化趋势下，跨国巨头和国外金融资本早已对各产业资本虎视眈眈，留给企业“自由生长”的时间与空间早已不多。因此，在有限的资源条件下，创新开辟既有可操作性，又有长短期目标兼容价值的产业升级路径，成为河南省成长性民营科技企业未来发展过程中取得快速发展的关键步骤。

（三）河南省成长性民营科技企业的职能战略。河南省成长性民营科技企业系统为河南成长性民营科技企业的发展提供了有利的环境。但民营科技企业自身要想真正利用系统优势，避免不利因素，还需制定正确的战略并使战略得到有效执行，才能最终为河南的发展做出贡献，为企业自身成为全国乃至全球领先者提供保证。

1、技术创新战略。成长性民营科技企业在当前的发展中，在利用不同的产品与服务策略，扩大市场提升企业形象的同时，在新产品开发战略确定自主创新的目标，走由吸收引进创新到集成创新再到自主创新的道路，或通过与高等院校和科研机构合作利用知识产权政策，通过自主创新占领高端市场。

2、市场战略。当前，河南的快速发展使得河南市场供应与需求都比较大，而成长性民营科技企业正是利用了这一特点才得到快速发展。在未来，成长性民营科技企业必须面对河南区域之间竞争的压力，采取有效战略对策而对河南经济形势进行分析。

3、组织战略。随着河南经济大省地位的确立，出于竞争的需要，河南需要更多的大企业、大集团来支持未来的发展，取得管理优势、规模优势适应未来的竞争需要。当前在竞争中表现出色的成长性民营科技企业将更容易获得区域政府的支持，通过并购等手段代替发展过程中效率相对较低、竞争能力较弱的企业。

4、财务战略。成长性民营科技企业融资问题是一个普遍性的问题，虽然河南省为民营科技企业提供了更多的融资渠道和融资方式，但仍然有很多企业因为不能够取得快速发展所需的资金而被其他企业所并购。企业要想更好的获得资金，不仅要规范财务管理内容，而且还要有很好吸引力的项目。

企业未来战略管理对策的制定与执行还必须进行统一的计划与管理。河南省成长性民营企业未来战略应统一于竞争战略之下，以更好地应对竞争的环境，利用核心战略来规划企业未来核心竞争力，结合企业特有的有形资产与无形资产来培育企业的核心竞争力，并将这种培育方法归纳到边界战略管理中以区别企业核心战略管理。

三、河南省成长性民营科技企业核心战略优势培育对策

成长性民营科技企业要想在未来的竞争中保持快速增长或不被淘汰，必须在总成本领先战略、差异化战略、专一化战略中做出选择，根据当前的企业产业状况和行业发展趋势制定核心战略，集中于一个方面，当企业达到一定规模时，才有能力进行战略调整进行下一层次的竞争。目前，河南省成长性民营企业中要采取这种战略，首先应该比较区域内竞争者与自身相比的管理优势与差距，然后同国内及国际上相比，并密切关注行业内各企业的战略动向，进行管理创新，确保此战略的可行性和未来的成功。

河南省成长性民营科技企业中大多由专一化战略起步，而后进行产品同心多元化，这样做的主要原因是因为刚开始的低成本和最终产品的高利润，并由此使很多企业走上了错误的战略道路。因此，河南省成长性民营企业必须跳出这一错误认识，重新找回以前的战略，在管理上做出努力，通过国际化市场战略成就企业未来。

河南省成长性民营企业要做的就是战略的执行问题，不论采取哪种战略作为核心战略，在战略管理中首先要了解客户需求，确定企业能够提供给客户的价值，找到流程改进方法，并通过企业的学习和成长不断提升自己的战略管理能力，才能最终取得战略上的成功。

（作者单位：中原工学院经济管理学院）

主要参考文献：

科技企业发展战略篇2

在科研院所转制的浪潮中，中国民航局第二研究所(简称民航二所)成为了转制科技型企业当中的一员。转制以来，民航二所以市场为导向，进行了一系列科技体制改革和内部机制改革，充分发挥自身在民航领域的综合技术优势，大力推进科技成果转化和科技产业化，逐步跨上了良性循环的轨道，综合经济实力和员工收入水平有了大幅度的提高。与此同时，随着国内民航业的开放与发展，竞争不断加剧，各种制约因素和矛盾日益突出，二所面临的困难与挑战相当严峻。在此背景下，认真总结二所获得的转制改革经验，分析当前面临的机会与挑战，并对未来的发展战略进行思考与探讨是十分必要的

一、转制后的困惑与挑战

(一)管理体制

在管理体制上，对外使用中国民航局第二研究所一个牌子，未反映出转制后的企业性质，不利于参与市场竞争，同时主辅业没有分离，大量非经营性资产未进行剥离，转制后固定资产折旧压力将使企业盈利水平大大降低，不利于企业融资进行良性发展。内部机构的设置尚不能完全适应企业的发展，需精简合并，强化企业职能。

(二)人事与分配制度

人事劳动分配三项制度改革尚待完成，未做到干部能上能下、人员能进能出。职工身份仍然还是事业身份，在职员工未实行全员劳动合同制。在工资制度方面转制后执行的仍然是事业单位工资制度，不利于调动广大员工的工作积极性。

(三)财务管理

财务管理方面，全所仍然执行两种会计制度，下属公司执行的是《企业会计制度》，所部执行的是《科学事业单位会计制度》，清产核资并未进行，存在相当部分的虚资产，不便于转制后企业折旧的计提和轻装上阵。

(四)市场竞争

随着市场经济体制的逐步建立和民航体制改革的不断深入，市场竞争日趋激烈。民航二所现有的三大支柱产业，即机场电子信息、空管、航化等均面临前所未有的竞争。诸如向IBM、SIEMENS、德国汉高等大型跨国集团以及国内的万达、中航、中天等公司纷纷进入中国民航市场，对民航二所的市场开发形成了较大的威胁和冲击。

二、应对转制的改革措施

民航二所在深入学习国家针对转制型科技企业的政策法规的基础上，开展了广泛的调研。在科技部和四川省科技厅等单位的帮助支持下，先后前往四川省化工研究设计院、南京自动化研究院等单位进行考察调研，学习其成功转制经验，收集了大量改革文件与资料。同时，二所发动了广大干部职工，深入讨论，转变观念，为转制后二所的发展献计献策。在正式转制后的5年关键期里，二所陆续进行了一系列的改革措施，保证了企业的持续快速稳定发展。

(一)管理体制改革

企业运行模式的调整：设立一个实体，两块牌子的运行模式，即仍然保留“中国民航局第二研究所”的牌子，便于向国家有关部委、民航局申请科研立项等纵向项目经费，同时进行资源、人才整合、剥离非经营性资产，实行主辅业分离，组建了集团公司，面向市场参与竞争。资产关系上，集团公司是民航二所的子公司。

(二)科研管理改革

进一步完善两级科研开发体系，除所一级继续保留科研中心外，各公司必须成立专门的技术研发部门，确保所、公司均有一支相对稳定的科研开发队伍，以保障不断推出新项目。建立成果和科技人员利益挂钩的转化机制，以稳定一支专职科技人员队伍，瞄准跟踪行业急需、国内外领先的尖端课题。

(三)劳动人事制度改革

建立企业化的劳动人事工作程序和制度。实现全员劳动合同制，减员增效，下岗分流。职工能进能出，建立内部待岗和解出劳动合同制度。干部按照管理权限实行聘任制，特定岗位公开竞聘，能上能下，开展转岗交流，易岗易薪。

(四)分配制度改革

改革现行工资制度，将原有事业单位工资改为企业岗位绩效工资，建立不同档次，拉开差距。设立市场、科研、管理突出贡献奖，彻底拉开分配差距，重奖有功人员。

(五)财务管理改革

取消了原有的事业会计制度，全所实行统一的企业财务管理制度。下属公司由统一的财务结算公司实施监管，提高资金结算效率和监控力度。完善对下属公司的考核办法，制定更科学的评价体系，促使下属公司快速健康发展。

(六)市场机制改革

建立市场开发合同签订额与市场人员利益挂钩的激励机制，制定完善市场考核指标，鼓励市场人员多签项目。针对市场人员建立一套竞争淘汰机制，真正调动其市场开发的积极性。

民航二所自2003年转制为科技型企业以来，通过一系列改革措施，焕发了生机和活力。目前二所的员工总数已经超过480人，比转制前增加了一倍，科技人员占80％，硕士以上(含博士、博士后)人员占25％，中、高级技术人员占40％，具有享受国务院政府津贴专家17名。近年来二所陆续研发出多项具有广阔市场前景的科研项目和产品，先后在民航空管、机场、航空公司等一百多个单位广泛使用。2008年，全所实现销售收入1.6亿元，新签合同2亿元，是转制前的4倍。近年来二所获得了三项国家科技进步奖，还陆续承担了国家自然科学基金重点项目、国家863重点项目以及民航局重大专项，已成为民航系统综合实力名列前茅的综合性科研机构，正朝着“民航领先、国内知名”的高科技企业集团、“民航一流、国内先进的科技创新基地”而稳步迈进。

三、未来战略的思考

(一)目前环境态势分析

在当前的新形势下，随着我国民航运输业的持续快速发展，作为中国民航唯一从事应用开发的综合性科技企业，民航二所的发展面临着前所未有的机遇和挑战。

未来几年，中国民航业仍然将保持较高的增长速度，将会继续投入巨额的建设资金。航空运输年均增长速度保持在8％以上，航空运输总周转量将稳定在世界前3位。在当前的国际金融危机背景下，为了拉动内需中央政府将在机场建设上投入4500亿人民币，因此机场弱电和信息化项目市场的需求十分巨大。同时，随着我国航空公司的综合实力逐步增强，空中交通管制自动化建设力度的稳步增加，以及航空安全综合保障能力的不断提高，整个民航市场对航空化学类产品，空管装备以及民航安保设备的需求将会显著增长。再加上国家对转制科技型企业在税收、土地使用、外贸等方面

的优惠政策，我所将在今后几年面临一个非常有利的外部发展环境。

但不可否认的是，我们将面对的困难和挑战也是相当严峻的。首先，民航机场的属地化改革是我所面临的一个巨大威胁。因为我所的机场相关产品销售收入占全所总收入的七成以上，而机场属地化后，许多机场的管理者往往由地方委派，而他们经常为了扶持本地的企业而使我所产品的应用推广遭遇困境；其次，空管自动化领域竞争日趋激烈。在空管领域，不仅欧美公司长期占据较高的市场份额，国内的多家公司也都在与我们争抢市场，形势相当严峻；第三，高速发展的民航业吸引了一大批原来并没有从事过民航业务的国内外企业纷纷涉足这一领域，而这些新进入的竞争者为了尽快抢占市场，往往不惜血本，大打价格战，导致我们为了中标不得不极度压低报价，大大压缩了利润空间。

同时，虽然我所具有很多的自身优势，比如：民航的行业支持、企业资质好、业绩好、专业队伍强和专业产品成熟等等。但是与国内外众多有潜力的竞争对手相比，我们也存在以下一些劣势：一是产品结构比较单一，工程类项目比重偏大，利润率较低，发展不稳定；二是企业规模偏小，不利于长远发展和风险抵御；三是科技投入严重不足，新产品研发的激励机制不够完善，未能形成良性循环的科技发展投入机制；四是资产结构不合理，固定资产所占比重偏大，流动资产不足；五是管理体系不完善，没有建立较为完善的面向市场的企业管理体制、运行机制、成本控制体系以及人力资源管理体系。

(二)下一步的战略考虑

1、发挥现有优势，扩大产业规模

抓住机场建设投入加大的机遇，充分发挥我所在信息集成系统和机场弱电系统设计、建设以及航化产品方面的优势，尽快做大做强，实现跨越式发展。特别是我们不能把眼光局限于国内市场，要利用我们在产品质量和价格等方面的优势积极开拓国际市场。比如，我们可以进一步加强机场弱电与信息系统在非洲的推广和应用，并将航空化学产品推销到北美、俄罗斯以及北欧等需求量较大的市场。

2、面向民航，提供科技支撑

随着民航越来越重视行业科技的支撑作用，我所应充分发挥熟悉民航、关注民航的优势，为行业提供技术服务和科技支撑，争取获得更多的稳定业务来源。通过民航局在我所设立的航化适航测试中心、农林航空测试中心、节能监测中心、空管实验室等机构，积极争取纵向资金支持，为行业承担更多的项目和技术服务工作。

3、加快科技成果产业化步伐

利用国家和民航对科技成果产业化的鼓励政策，加快科技成果的产业化进程，促进技术、产品的升级换代，培育新的市场需求，增强市场竞争力。

4、加大新兴领域开辟力度

以空管和电子信息科研基地为平台，整合现有资源，重点开辟航空安全、节能减排新领域，着力开发技术含量高、市场前景广阔、国际先进、行业需要的大项目。如要进一步抓好“机场行李自动分拣系统”、“机场场面活动引导和控制系统”、“机场控制区车辆和人员安全管理系统”以及“节能型LED助航灯光系统”等重大项目的研发和产业化推广工作，培育新的支柱产业。

5、通过合作合资，壮大企业规模

科技企业发展战略篇3

关键词：科技企业；财务战略；构建

一、引言

构建财务战略对科技企业的发展具有重要意义，能够为企业带来经济效益，同时能够提高企业的市场竞争力，为企业的未来发展制定长远的发展规划。随着市场环境的瞬息万变，科技企业面临着巨大的危机和风险，因此企业必须对加强财务战略的构建工作，从而适应市场经济的发展需要，促进企业的可持续发展。

二、企业的财务战略

企业的财务战略在企业财务管理中占有很重要的一部分，财务战略可以看出有财务和战略两个特性，一般的说，财务战略从属于企业战略，是企业战略在财务方面的表现形式。企业的财务战略也就是企业决策者为了企业的可持续发展，根据宏观经济环境市场环境，以及企业自身的发展状况，也就是说在充分估计影响企业发展的内外环境下，为了使企业能够更加稳定持续的发展，而对财务活动的目标、方向和道路制定了长远的发展战略。

企业的财务战略也就是说是为了确保企业资金的长期均衡有效的流动从而实现企业的整体战略，可以看出财务战略在企业的管理理论中至关重要。随着金融危机的全球化趋势越来越激烈，企业所处的环境瞬息万变，怎样在这不确定的环境和更高的风险中立于不败之地，使企业自身拥有更强的竞争优势，提高自己的竞争力，保持自身的可持续发展。那么企业必须站在战略的角度上来加强管理，在现代化的发展中企业的财务战略越来越凸显出其不可忽略的重要性。

三、科技企业财务特点及财务战略现状

科技企业是以科技人员为主体，由科技人员创办的，其产品的技术含量比较高，能够根据市场环境的变化不断的推出与时俱进的高科技产品，不断的开拓市场的企业，具有核心的竞争力。科技企业主要从事高新技术产品的科学研究、研制、生产、销售，以科技成果商品化以及技术开发、技术服务、技术咨询和高新产品为主要内容。科技企业的认定需要符合国家的产业政策、技术政策，、知识产权需要明晰，其产品需要有一定的技术含量和技术创新，能够以前沿的高科技产品为我们的生活带来不断的效益。

在全球化迅速发展以及知识经济时代的今天，科技企业得到了前所未有的发展。我国的科技企业发展趋势迅猛，是目前发展速度最快，最具潜力的企业。科技企业与一般的传统企业不同，它主要以高新技术产品的开发、研制、生产和销售为主要的内容，一件新的产品的开发有可能为企业带来翻天覆地的变化，因此决定了科技企业的行业环境变化快，而传统的企业行业环境一般相对稳定。另一方面科技企业以知识资本的经营为中心，在知识经济时代，是以无形的资产投入为主，知识、智力、无形的资产投入起到了决定性的作用，而一般的传统企业以设备、资金的投入为主，也就是有形的资产起到了决定性的作用，知识资本作为一种无形的资产，具有非消耗性，运用的越多其收益也就越多，但是风险相对应的也就越高。

综上，科技企业的高收益高风险性决定了科技企业的财务状况具有以下的特点，下面逐一进行阐述。

1.企业财务特点

我国科技企业的财务状况具有以下几个特点：

（1）货币资金的所占比例较高

由于在科技企业的发展过程中科技创新能力是最重要的关键性因素，货币资金能够为智力资源和人才资源提供支付条件，因此科技企业必须做好对资金的储备工作，货币资金在总资产中所占的比例较大。科技企业对人才的需求量大，对资金的储备量也就更多一些。

（2）无形资产的计量不完整

企业的无形资产包括多个方面，例如企业的专有技术、企业的专有品牌等都是无形的资产，就目前的财务企业特点来看，科技企业对无形资产缺乏客观、标注的计量方式这样就造成了科技企业的实际价值和内在价值高于去、账面价值的情况出现，影响了对企业价值的科学判断能力。

2.科技企业财务战略现状

科技企业是在外界不断变化的动态环境下进行的，面临着由不确定的环境带来的计划以及挑战，因此在这样的情况下，科技企业想要持续的发展，就要对其财务环境有一个彻底的了解，全方位的把握，能够根据变化的环境制定出相对应的战略，才能使理财活动适应环境，从而能够促进其经济效益的提高。因此科技企业想要得到可持续的发展，财务战略的有效制定进行起着至关重要的作用。但是在有效的制定科技企业财务战略上还存在着一些问题。下面就科技企业的财务战略现状做一个简单的阐述。

（1）资金短缺，融资有困难

从现在的社会现状来看，我国的企业在资金上存在着一定的困难，由于科技企业的经费投入巨大，随着社会的发展，企业在不断地加强做大，巨大的资金需求，让企业承受不来，从某种程度上科技企业由于资金短缺的问题，阻碍了科技企业的发展。除此之外，科技企业也面临着融资困难的问题。

（2）科技企业的收益分配不合理

在科技企业的内部，收益分配制度与激励机制不能有效的结合，企业不注重科技人才的培养，导致企业人员的科技创新能力不强，在收益分配上，作为企业的技术人才却被排除在收益之外。除此之外，激励机制对企业的科技人才没有影响力，在日常的薪资上和奖金上都不能提升科技人才的人生价值，最后直接导致了企业科技人才的流失，对企业的科技能力造成一定的影响，制约了企业的发展。

（3）企业内部的经营风险很大

在科技企业的经营发展中，存在着一定的风险性，比如科技企业的创新能力存在不确定性、企业的产品生产存在不确定性、这些内在因素都对科技企业的发展造成不确定的影响可能伴随着一定的风险。另外企业的发展还受到外部因素的影响，比如企业外部的市场环境影响和社会技术的不断更新，这些都是科技企业面临的市场风险。除此之外，科技企业自身的经营情况存在着一定的风险，企业的风险意识预测能力和规避风险的能力都会对企业的未来发展产生一定的影响。

四、构建科技企业财务战略

我们对科技企业的财务特点和科技企业的财务战略存在的问题进行分析后，我们对企业的财务找略的构建思路进行探讨。针对科技企业的财务现状，构建财务的思路如下：一要建立科技企业的财务管理体系，为科技企业的发展提供保证；二是要完善内部财务的控制体系框架，为企业的发展建立制度保障；三是是要优化科技企业的财务预算体系，及时的做到规避风险的准备。下面我们对构建思路的具体想法进行分别阐述。

1.建立科技企业财务管理体系

科技企业的财务管理体系包括多个部分，其中有财务预算体系、财务控制体系以及负责财务监督的监督核查体系，另外还有防范风险的风险管理体系和投资决策体系。在这些体系的全面配合下，才能建立科技企业的财务管理体系，为企业的发展做出重要的贡献。

2.内部财务控制体系框架

科技企业的财务管理中内部控制的体系框架，构成之一是内部会计控制控制体系，对企业发展过程中的货币资金、对外投资、经费项目等经济方面的内容进行会计控制。另外财务会计还要对企业资产中的耗费情况进行控制，这其中包括有形资产的损耗，同时也包括企业无形资产的损耗情况。内部财务的控制体系框架中，还应该实行对资金的管理工作进行责任制，严格按照财务控制体系，强化内部的约束机制，对资金的调度工作进行有效的控制，确保工作的准确性和科学性。

3.优化科技企业财务预算体系

为了促进科技企业的可持续化发展，一定对科技企业的财务预算体系进行优化。因为财务预算体系是科技企业实现资源合理配置和实现价值最大化的有效方法。财务预算体系包括多方面的预算内容，例如资本性的支出预算、长期的资本筹集工作预算、关于销售量进行的预算、采购量方面进行的预算，以及企业内部的长期资金预算和整体预算等。对企业内部建立预算体系可以实现对所属部门的协调控制和考核工作，使得企业的基本工作活动能得到有效的管理，为企业的发展奠定基础，为提高企业的生产力提供保障。企业的预算体系是一个企业管理水平的基本工作，具有基础性和决定性的作用，制定有效的预算体系可以促进企业的管理水平提高，为企业在市场上的竞争力起到积极的促进作用。

五、研究科技企业财务战略构建的实践

1.构建战略体系

在科技企业的财务战略构体系的构件上，企业要立足自身的发展状况，和面临的问题进行构建，切忌照搬照抄其他企业的做法，因为这样只会滞后企业的发展。构建战略体系要从多方面入手，争取做到全方位的战略模式构建，从多角度维护企业的利益和未来发展趋势。构建一个良好的体系可以为企业的发展奠定基础，促进科技企业的长效发展。

2.实施实践战略

在确定好科技企业的财务战略体系后，最重要的就是落实工作，将制定好的财务战略投入到实践的过程中。具体的实践措施如下：

（1）做好企业的而财务信息收集的工作，并对手机的信息进行分析，提高企业内部的财务预警能力。在充分了解市场信息的基础上，按照实际的情况对企业的工作进行管理和安排，及时的发现问题并改正。

（2）就目前企业的发展情况来看，提供企业内部工作人员的管理能力是具有必要性的，因为企业财务内控体系在专业性的人才方面是缺失的，在财务管理阶层和财务工作执行阶层没有具备全面的专业知识，对财务内控体系的发展构成了阻碍。为了解决这一问题，企业应该按照当下的需求，招聘符合条件的专业人士，以提企业财务内部管理和执行操作的效率和准确性。同时，对企业内部已招收的工作人员进行专业知识方面的培训，从而构建更加系统、科学的财务内控体系。

（3）树立风险意识在科技企业的财务战略实践工作中也具有重要性作用，提高风险评估意识可以提高科技企业内部工作人员的风险意识，同时还要构建财务风险的预警体系，结合市场的现状和经济体系的整体情况进行进行掌握，优化科技企业的资金结构，从而减小企业在金融危机下造成的不良影响。

3.完善战略实践

针对科技企业的财务战略的构建，在日后的完善工作中，应该要加强对企业工作中监督机制的确立，因为只有加强监督工作，才能促进企业的资金有效的流通工作。法国思想家曾说：“没有监督的权力必然走向腐败”这句话强调了监督的重要性，因此科技企业的财务构建工作中要加强监督力度，提高对审计部门的监察力度，同时要勇于接受来自社会群体和投资主体的监督，将科技企业的财务信息做到公务透明，实现内外的双重监管。建立科技企业财务内部和外部控制的监督机制，运用制度约束保证工作人员的廉洁，能够实现内外监管的双重性，促进科技企业财务战略体系的高效运转。

六、小结

综上所述，现阶段的科技企业已经发展为自给经营，嬴负都有自己来承担，因此想要得到稳定的可持续发展，就要认准自己所处的财务环境和自身的发展趋势，以这些为出发点，根据外界的不确定的环境变化来不断的调整自己的财务战略，来适应环境和企业自身的发展，从而使企业具有更强的竞争优势，能够持续稳定的发展。因此本文对科技企业财务找略体系的构建展开了一些探究，希望能够促进科技企业的发展，提高科技企业在市场中的竞争力，促进可持续发展，最终带动经济的发展。

参考文献：

[1]任迎新，袁培顺，陈志宏.构建企业财务战略新视角[J].学术交流，2011，07：95-97.

[2]刘显清.科技企业的财务战略研究[J].矿冶，2003，04：99-103.

[3]吴春菊.浅议企业财务战略的构建[J].时代金融，2007，05：112-113.

[4]李雷红，朱莎莎.企业财务战略制定新思路-基于生命周期嵌入式财务战略矩阵的分析[J].财会通讯，2013，02：63-65.

科技企业发展战略篇4

关键词： 核心能力；高科技企业；企业成长；成长战略

中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2014）24-0208-03

1 企业核心能力的成长价值

高科技企业是在一定时期内和环境下，利用投入的知识、人才、设备、资本等资源，主要从事高科技产品或服务的研发、生产、营销等业务的能力体系。高科技企业成长是指高科技企业在较长时期内有效地利用现有资源，由弱小变强大、不断变革、扩张规模和转换结构的持续过程，包括量的成长、质的成长和组织结构的高级化。企业核心能力是企业所聚集的整合知识和资源、支撑企业竞争优势、在竞争中获得持续生存和发展的能力，是一种渗透于企业组织中的技术技能之动态综合竞争力。它影响高科技企业成长及其战略选择，是其生存、发展的基石和动力源。高科技企业成长是企业能力、资源和知识的累积，是核心能力的作用结果，是在内外动力作用下通过专业化、多元化、购并管理、创新等措施对企业核心能力体系的保持、培育、优化和提升。企业核心能力与高科技企业成长是相互依赖、影响和作用的互动战略关系。

1.1 企业战略价值

企业核心能力是高科技企业生存和发展的动力源，它影响着高科技企业成长的战略选择。

1.2 企业未来成长价值

企业核心能力因其延展性、累积性、持久性等推动企业开发新产品、开拓新市场，向更具生命力的事业发展。

1.3 企业竞争力价值

独特的持久性、难以模仿替代的核心能力是整合管理企业资源、技能、知识的能力之根，是企业持久竞争优势的源泉。

1.4 企业顾客价值

企业核心能力能实现顾客看重的、核心的、基本的和根本性的利益和价值。

1.5 企业总体价值

作为核心生命力和综合实力的内核、有强大价值创造功能的核心能力能根据资源和市场选择最为理想的经营领域和价值最大化的事业，实现高科技企业价值最大化[1]。

2 基于核心能力的高科技企业成长模型

环境及其机会只提供了高科技企业成长的可能性，而高科技企业成长的根本动力是企业竞争（外部动力）和企业资源（内部动力）。企业成长实质上是企业在内外动力

共同作用下核心能力的延展、培育和提升过程。企业竞争或企业资源―创新（核心能力培育）―成长是成长动力模式。企业核心能力与高科技企业成长选择战略是互动的战略关系。高科技企业能力、资源和知识的积累是企业成长的关键，核心能力是高科技企业成长的最终决定力量。如图1。

3 基于核心能力的高科技企业生命周期成长战略

根据企业能力理论，高科技企业成长可视为核心能力的规划、培育、管理、提升的动态过程。因此，文章以企业核心能力为主线，以初创期、成长期、成熟期、二次创业期四阶段作为高科技企业成长的分析框架，用核心能力理论和企业成长理论指导成长战略选择。

3.1 初创期

管理重点是创造一种产品或服务，开创一个市场。主要成长战略有：

3.1.1 专业化

初创期，受资源能力条件限制，企业核心能力一般尚未成形，选择专业化策略有助于培养核心能力或为其奠定基础和提供条件，如华为选择通信设备、海尔专注家电（冰箱）等。若企业预先拥有一定的硬核心能力，就可在保持专业化生产条件下充分利用其延展性将核心能力扩散到最终产品，有效地实现范围经济。若企业一开始就获得了长足的发展空间，并固守这几个领域，培养一个或几个领域的核心能力，可形成高度专业化。若企业预先拥有一定的软核心能力（如优秀管理技能、良好核心价值观等），可从专业化转为相关多元化，不断强化软核心能力，提升企业成长力。

3.1.2 购并整合

核心能力创造需要长期培育和积累且有明显路径依赖性并需大量投入。若能借助风险投资、债务融资等杠杆筹集到足够资金通过购并、市场交易等方式获取有理想能力、关键技术、核心知识等战略资源的公司，通过整合管理培养、创造和提升核心能力仍不失为一成长良策。

3.1.3 战略联盟

根据企业资源、知识、能力的互补性通过战略联盟（特别是知识联盟）积累最佳联盟惯例，建立联盟规范，创造联盟价值链[2]，实现双方优势的战略资源共享和融合，获取和共创新知识和新能力，发展核心能力。

3.1.4 融资优选

企业应明确融资方式选择影响因素，遵循先“内部融资”后“外部融资”的原则，结合企业内外部情况选择合适的融资管道和方式，充分利用政府和社会良好融资政策、服务等强化内部管理，增强融资意识，拓宽融资渠道。创业期应以诸如股权融资、低股利和零股利的内部融资、风险投资融资、租赁融资等低风险的权益资本为宜（注：成长期应在以混合权益证券融资、股权融资和内部盈余为主的权益融资和负债融资中做好选择；成熟期应以留存利润、长短期借款及债券融资为宜；衰退期选择短期借款融资或出售资产融资较理想），如阿里巴巴公司、腾讯QQ公司等。

3.1.5 资源战略

以企业战略资源、所在地特定资源为基础，为社会提供主要由这些资源构成的产品或服务而制定的企业生产经营战略，必须有长远战略眼光，注重环保并不断改进产品质量和技术。

3.1.6 依附战略

大企业为获得规模经济，必然要摆脱“大而全”体制约束，不得不求助于社会分工协作，客观上增加了大企业对中小企业的依附性，而中小高科技企业利用自己的高科技核心资源可借助于这个良机在尽量保持自主地位前提下不断壮大实力[3]。如湖南科明电源有限公司依附于国家铁路建设总公司专门制售铁道用直流电源而不断发展壮大。

3.2 成长期

企业组织结构设置、激励机制形成、企业文化建设以及运营管理创新等是影响成长的关键因素。企业战略重点是决策者要保持清醒头脑，客观评价企业实力，争夺发展机会和资源，开发新产品和新服务，实现多元化经营和规模经济，避免因盲目扩张使企业陷入困境。除了根据实际和需要选择产品或市场开发、产品差异化、集聚等常用战略外，可供选择的主要战略还有：

3.2.1 相关多元化

包括主导或优势产品战略、技术或市场相关产品战略。核心能力与多元化经营存在相互作用的战略关系[4]。一方面，应以核心能力为立足点，不断创新企业战略性资产和灵活运用战略相关性资源，树立相关多元化理念，实现相关多元化经营。另一方面，基于现有核心能力去重构现有业务、实现新业务扩张、建立核心产品的制造中心、改革多元化经营的传统管理体制来发展核心能力。如夏普、娃哈哈等公司遵循着“核心能力―核心产品―业务单元―最终产品”发展路径，通过基于核心能力的核心技术扩散、企业文化移植、品牌延伸战略等策略实现多元化战略[5]。

3.2.2 核心能力整合管理

首先，运用价值链、技能、知识的分析和顾客贡献、竞争差异的分析，从企业内外部视角准确识别与判断企业核心能力。其次，规划和培育核心能力。以“最低的成本、生产最优的产品，占领最大的市场，取得最佳的效益”作为经营方针理念，利用矩阵图分析核心能力目标，明确核心能力规范的重点（即目标、方向、途径）来规划核心能力。在综合考虑目标市场需求、竞争对手态势、企业自身状况等因素后，采用演化法、蕴育法、兼并法、知识战略联盟等培育方法，通过实施能获取具有核心能力特性的技巧和技术的内部开发；通过不断修炼增加企业的专用性资产、不可模仿的隐性知识；制定使技术创新、管理创新、产品创新协调展开的创新战略；通过产权投资、技术转让、长期合作获取或吸收技能技术；通过企业内部重组整合企业战略资源要素，完善和优化现有核心能力体系。最后，整合管理。通过核心能力的精心选择、科学构建、认真部署、精心保护、倾力发展来管理核心能力；通过核心能力的延展性衍生出新的核心产品或服务；通过内部开发、外部购买整合获取新的核心能力；通过建立联盟共享核心能力；通过改变游戏规则使竞争对手失去核心能力[6]。对核心能力建设，除了精心构建、严格培育、企业一把手重点关注、专家评估、集体决策、整体调整和重组外，还要做好核心能力的日常管理（包括识别、规划、培育、维护、核心技术管理、获取开发、整合和争夺核心产品市场份额的管理等），在不断创新中提升核心能力，把握企业成长根本解。

3.2.3 资本运营

资本运营是对公司所拥有的一切有形与无形的存量资产，通过流动、裂变、组合、优化配置等方式进行有效运营，以最大限度地实现企业增值。如德隆集团的行业整合、海尔的产融资本结合模式。这种以资本运营为标志的外部交易战略有利于促进资本扩张，优化企业资本结构，获取先进技术和管理，发现新的商业机会。

3.2.4 技术创新

在科学的技术研发战略模式指导下，以核心技术体系为基础，通过程序融合、技术整合等途径培育出核心能力，实现和强化观念、产品、技术、组织、制度、管理、市场的创新，加强先进技术与适用技术相结合，用先进技术生产物质产品和改造传统产业。

3.2.5 虚拟经营与电子商务

虚拟经营是指企业仅保留其中最关键的功能，而把其它功能虚拟化，通过各种外力进行整合弥补。虚拟经营的具体形式有虚拟生产、虚拟营销、战略联盟。引入信息技术，利用电子商务、虚拟组织大力发展网上营销；依据科学的信息化程序和信息化战略规划模型，根据企业所在行业特点、业务类型、发展方向等影响因素精心选择信息化战略模式（包括市场型、效率型、服务型、关系型模式）并克服信息化过程中的不良行为现象，使信息化迈向专业化、国际化；依托核心能力实施虚拟经营。不管采取何种方式，虚拟经营的企业必须控制关键性的资源，充分利用核心能力和外部资源，迅速扩大市场份额、实现企业快速成长。

3.3 成熟期

企业管理重点是营造一种合作的氛围，提倡团队精神，重视管理培训和人才开发，培养企业战略管理能力，形成新的利润增长点。除国际化经营战略外，主要可选择的战略有：

3.3.1 非相关多元化

若在相关多元化领域已无成长空间，企业可运用其富足资源进入非相关多元化领域，以便规避行业风险。企业进入非相关多元化领域的多寡取决于核心能力强弱以及在核心能力允许下管理者的经营理念。拥有硬核心能力的高科技企业，除了采用专业化或相关多元化成长模式外，还可通过“核心能力一核心技术一核心产品一最终产品”模式扩散到最终产品，强化核心能力；拥有软核心能力的企业，除了采用非相关多元化成长模式外，还可通过“核心能力一管理技能一最终产品”模式实现核心能力扩散使企业壮大，但企业实施非相关多元化的前提条件是拥有较强的软核心能力，而且必须认真权衡，谨慎进入。

3.3.2 企业文化再造

成熟期，企业精神文化趋于成熟，企业文化建设重点应该是最大限度地规范员工行为，树立企业群体意识，实施企业文化再造（注：创业期既要关注物质文化和制度文化积累，更要重视创新精神建设；成长期则应塑造以精神文化为主的特色文化；衰退期的文化即使面临倒退或停滞的痛苦，无法适应环境变化，但仍然必须在衰退的痛苦中维护、改进、创新和再造）。企业更应重视通过构建合适的组织结构、制定诸如产权激励类的有效激励机制、建设基于创新价值观、以人为本、团队协作的优秀企业文化、进行科学的运营管理、制定正确的技术创新战略、吸引关键人才并激发其创造力等措施，促进高科技企业的纵深与稳定成长。

3.3.3 资源一体化管理

经过前期发展，企业也积累了大量“透过社会网络能动员的资源或能力”―社会资本，以核心能力互补性为原则，采取松散型或紧密型联合，只要将“三种业务”（即能够让客户直接将其与企业名字相联系的核心业务，正在崛起的、带来快速发展和创业性特征的业务，未来更长远的明天业务）、社会资本与企业核心能力相融合，就可以实现不同技能、技术流派、知识、文化的融合，实现企业内外各种资源特别是战略资源的整合管理，最大限度创造企业价值。

3.3.4 名牌战略

以企业核心能力为基础，运用核心能力创名牌、保名牌、延伸名牌和提升名牌，打造名牌文化，提高市场占有率和经济效益。

3.4 二次创业期

企业面临衰亡和复苏两种命运的抉择。企业管理重点是实行管理体系和组织文化等的转型，革新企业现有成长模式，实现产品、技术、市场策略等的创新，追求再发展。对于行将没落、起死无望的企业，可选择“转型、撤退、清算”的紧缩战略；对于那些能持续发展，有望进入下一轮企业生命周期的高科技企业，可选择“攻”的策略，运用稳定战略、创新战略、一体化战略、联合战略、国际化战略，整合、利用一切可能的成长策略，实现高科技企业的腾飞。

4 结束语

高科技企业成长是一个相当复杂的问题，不仅有社会原因，也有政府与产业影响，还有企业自身问题和技术缺陷，也许还会受到国际国内宏观环境制约。因此，要解决高科技企业成长问题，一是政府要营造一个利于高科技企业成长宽松的宏观环境；二是要悉心打造一个良好的以高科技园区和企业孵化器为主体的微观环境，以降低企业成长风险和成长成本，帮助企业迅速完成高科技产品或服务商业化，提高企业成活率和成功率；三是企业本身也要把握机遇，从容应对挑战，根据实际情况正确判断其发展阶段，精心选择和综合运用各种成长战略或成长战略组合，并随企业的不断发展和变化的情况动态调整其战略。

参考文献：

[1]罗宏，陈燕.核心能力、财务核心能力与企业价值创造[J].商业研究，2005，2.

[2]赫连志巍，张敬伟，王立国.企业战略管理[M].机械工业出版社，2005：208.

[3]彭碧玉，王忠，罗双发.中小企业战略管理[M].科学出版社，2011：19.

[4]朱爱东.核心能力在多元化经营中的作用[J].河南大学学报（社会科学版），2003，9.

科技企业发展战略篇5

摘要：知识经济时代赋予企业前所未有的机遇和挑战，衍经济时代企业战略管攀是企业管理的首要工作，做好企业战略管理必须从企业人才、科技、生产、市场等方面进行创新。

关键词：新经济 企业 战略管理

中图分类号：C29 文献标识码：A 文章编号：

21世纪，在经济发达国家，科学技术在经济增长中的贡献已高达60%一80%，“科学技术是第一生产力”的时代即知识经济时代已经来到或即将来临，知识经济的内涵即科技，当今世界各国在经济领域的竞争实质上已演变为一场科技的竞争，美国拥有在各个领域领先的高科技，使其在世界经济竞争中打了一场胜仗。抓住了发展科技这把金钥匙，也就抓住了发展知识经济的关键。在新的历史时期即知识经济时代，大力发展科学技术，满腔热情建设知识经济，是时代的新潮流。除了自然科学技术外，科学技术还包含管理科学技术，国外有学者甚至认为，知识经济的首要因素是管理。知识经济的时代是一个重视经济管理的时代。借助于管理科学技术的作用，自然科学技术才能转化为生产力，只有自然科学技术和管理技术的协调发展，才能使知识经济真正得以形成和发展。 一、战略管理是企业管理的首要管理 企业的战略管理是企业管理的首要工作，它通过对环境和企业所拥有的资源的研究分析，确定可行战略，经过评价，选择企业战略，通过战略实施，实现企业的目标与功能。战略选择得恰当与否，关系到企业经营的成败，这一点正被人们所认识。正如斯蒂芬·P罗宾斯在其《管理学》第四版中写道:“战略计划对一个组织成功的关键作用，只是在近25年中才被广泛认识到。”“一项对企业所有者的新近调查发现，69%的企业所有者制定战略计划，并且，在他们当中，89%的人认为他们的计划使他们有了具体的目标，并且使他们的职员有了一致的认识。” 二、企业战略管理面临的挑战 在知识经济时代，市场竟争将越来越激烈，如同586计算机取代486计算机那样，一种产品可能很快被更加价廉物美同类产品所取代或不同类产品所替代;世界经济将呈现区域化、一体化的格局，国界、地区界模糊了，高技术的介人使得人类生存的三维立体空间的欧氏距离显得越来越短了;资金市场将变得更为有效率，资金流动性更强，交易费用低，市场吸收、消化、处理信息的能力更强，预测手段更科学、更准确，这也为投机商捕捉瞬间可趁之机提供了机遇，企业所面临的金融风险将更大;劳动力市场将更为发达，区域性、国际性的劳动力市场将会及时地为企业提供必需的劳动力;人力资源的配置将更为有效，在企业自由方便地选择劳动力的同时，择业者也在选择令他们满意的企业，企业面临的人才流失的风险将更大;企业发展所需的资金将被视为由资金向童R所组成的向量场，其中R={m , f}，m为人力资源，f为资金资源。人力资源m是知识经济时代企业赖以生存发展的首要因素，具有资金资源所不可替代的作用，选择合适的资源向量及行之有效的配置机制，是管理阶层的艰巨任务。转贴于 中国论文下载中心

三、企业战略管理的对策 如上所述，知识经济时代，企业所处的环境是一个动态的环境，这对企业的战略管理提出了巨大的挑战。战略管理的内外部情况发生的变化，要在市场竞争中立于不败之地，可采取以下措施， (一)人才战略上强调以人为本。战略管理者在制订人才战略时必须改企业员工成为机器和技术的奴隶的现象，那是对人的理性、尊严、智惫的践踏，必须以把人类的利益放在第一位，必须以人为目的，确立企业的生产目标、方式、方法。必须大力开发技术人才和管理人才，努力开发符合企业发展需要的各类科技人才和管理人才，实现企业的经营由资本经营向“知”本经营转变。 (二)科技战略上必须加速高技术产业化、商品化。知识经济时代在世界范围兴起了一股技术创新的热潮，大量高技术迅猛发展。当今世界高技术迅猛向商品化、产业化、国际化方向发展，企业在科技战略上必须把握机会加强开发高技术或与离技术部门合作，大大加快高技术产业化与商品化的步伐。 (三)必须做好企业市场战略管理。战略管理不仅应考虑眼前的利益，还必须考虑长远的发展。实现以“销”定产向以“消”定产转向.新经济时代企业的生产将应不同消费者的个别需求而订做新产品，它是在以工业经济时代以销定产原则上的进一步发展。市场区域从立足本土向无国界转变，经济全球化进一步加剧，企业必须从全球的观念出发，在世界范围内实施新的战略.企业必须重整内部资源，利用各种具有潜力的产品和科技，突破国籍的界限，努力开拓市场。 (四)生产战略管理仍需注重效益性原则。知识经济时代的生产战略管理仍必须以讲效益为指导原则，即用最少的劳动占用和消耗，生产出尽可能多适“消”的新产品。讲求效益是企业为了生存与发展所必须的原则，具体体现为用尽可能少投入，生产质量好、品种齐、成本低、交货准时，数量适当的产品。 (五)重视精神激励原则。在知识经济中，物质对员工而言会显得较为充实，能否实现自身价值将更加有意义。所以，企业在战略管理中物质激励不可少，但精神激励更重要，而且不仅仅是那种给予赞赏、表扬等传统的精神奖励，还有一种新型的精神奖励方式，即赋予员工更大的权利和贵任，使员工意识到自身的价值更大，进而提高工作的积极性、主动性和创造性，充分发挥自己的潜能，以最大限度实现其自身价值，同时为企业为社会做贡献。 (六)必须实施系统管理。知识经济时代企业战略管理是一项系统工程，主要包括人才战略、科技战略、市场战略、生产战略、质量战略、价格战略等。企业战略管理又可分为计划、组织、分析、控制等职能管理。必须应用系统工程方法，才能保证企业产品生产、质量、交货期等。 总之，知识经济时代赋予企业前所未有的机遇和挑战，企业应如何制定战略，以适应所处的更为动态的环境和充分利用所拥有的资源，这是企业战略管理所面临的巨大挑战，必须认真对待，切不可粗枝大叶，马虎应付、否则会影响全局，乃至经营的失败。

科技企业发展战略篇6

关键词 战略管理 核心竟争力

中图分类号：F276 文献标识码：A

2000年以后，企业的发展面临全新的竞争压力，各种技术的发展与运用为企业的发展带来了全新的挑战。为了在这瞬息万变的市场环境中占据市场份额，获取企业利益，顺应时展的潮流，企业必须在优化企业内部管理的同时，注重市场和客户的需要和要求，调整生产部署，优化产业结构，解决企业面临的问题，这是当代企业努力的方向。企业要将发展目标，管理和生产相结合，加强各个部门的合作能力，实现整体利益的最大化。

一、企业管理中的战略

众所周知，任何一个企业都具有独立的生产能力。一个企业通常由市场营销，人力资源，财务和生产等众多部门共同组成，正是这些机构的存在和相互协调合作，使得企业的运转走向正轨，常规化。其实，协调各个部门最为主要的手段就是公司的发展目标。一个企业的战略目标是一个企业前进的动力。从某一角度说，战略是一个综合的发展目标，在其下面可以分为众多的子战略。具体分析，海尔公司有一个非常明确的战略目标就是拓展海外市场，但是，为了实现这一整体目标，海尔还制定了服务战略等具体的战略目标。一个企业的战略目标的制定对企业的发展具有积极的引导作用，子战略的制定也是实现公司的战略目标的必经途径。战略目标需要企业的各个部门和全体员工的相互配合，共同努力完成。战略目标的制定是企业发展的动力，企业要想发展，必须制定科学合理的发展战略目标。通过分析大型企业的成长历程可知，它们都是从小做起，一个一个阶段的实现自己的战略目标，在实现战略目标的同时本身也在不断的发展壮大，经过层层的蜕变，最终成功的实现了质的飞跃，这就是企业的发展战略目标的价值和意义。

通常情况下，一个企业的战略是综合的，涉及到企业发展的方方面面，比如公司的定位，公司的发展目标等，应当注意的是，要坚持战略的与时俱进，应当根据企业的发展不断的及时的调整企业的战略目标，为企业的发展扫清障碍。例如，西南航空公司为自己的定位是低价航空公司，并按照这一定位开展服务，公司在短期内积累了大量的财富，收获了显著的成效。在公司的发展战略制定上，不仅仅需要坚持发展战略的与时俱进，还要注重战略的制定应当从实际出发，符合公司的发展需要和实际情况。正确的公司定位对企业发展的促进作用是不言而喻的。根据上文的叙述可知，公司的发展战略是一项综合的发展目标，公司的定位仅仅是其中一项具体的子战略，也只有做好企业发展的子战略目标才能实现企业的整体发展战略目标。当然，企业的战略管理理论也依赖于众多理论的支持，例如波特五力模型分析等。一个企业战略目标的制定对参与人员有着较高的要求，能够审时度势，具有较好的商业头脑，只有这样，制定出的战略才具有实际的价值。可以毫不客气的说，影响企业战略目标制定最为关键的因素就是管理者的商业智慧。因此，企业的管理者要加强对商业的洞察，确保制定出企业战略的科学性与合理性。

二、现代企业总体战略管理对策

（一）加强现代企业的资源战略管理。

资源战略顾名思义，以企业发展的总目标为指导，对企业的各种生产要素和资源进行科学合理的部署，分配的战略。在通常的情况下，企业的资源可以分为人力资源，物力资源和财力资源等。要做好企业的资源战略管理就必须合理的分配这三种资源。在资源战略管理中，根据管理对象的差异性分为资源采购管理战略和资源库存战略。进行资源管理的最根本的目的就是降低企业的生产成本，最大程度上提高资源的利用效率，妥善的解决原料供应与生产的矛盾，原料存储与仓库的矛盾等。

（二）完善企业投资战略管理。

所谓投资战略就是对企业的各种可以利用的资源进行分配。具体来说，以企业的最高级别发展战略为中心，为了实现这一目标，对各种子战略进行部署，对资金的流向进行控制，管理的，优化资源配置的战略。第一，要拓展企业的市场。要想获得投资的利润，要求投资管理人员对市场有深入的研究，能够预知和把握市场的运行方向，可以抓住机遇，获得市场投资回报。所以，企业应当注重对市场产品使用时间的研究，了解市场和客户的需要，根据市场的需求调整生产模式和生产结构，合理的投资。第二，注重投资方法的选择，现阶段，企业常用的投资方法有两种：产品分类法和投资分类管理法。

（三）加强企业科技发展战略管理。

科技发展战略隶属于企业的总体战略，是在深入的了解企业的总体战略和市场的前提下，充分的认识企业所处环境的和生产能力的基础之上，对企业的科技发展做出科学合理的部署。在知识经济时代，企业的之间的竞争主要变现为综合实力的竞争，其中综合实力主要表现为产品的创新上。创新是企业得以发展的基础。企业的科技发展战略主要通过率先创新战略、追踪创新战略和技术渗透战略来实现。率先创新战略可以说是一种先发制人的发展战略，它能够确保企业在竞争中处于领先地位。跟踪创新战略属于被动型战略，立足于市场，紧跟时展的潮流，对已经流行的产品技术进行模仿，复制，用于自己的产品生产之中。这种创新对企业的人员素质要求较高，应当具有独立的研究团队。技术渗透战略实质上是一种变废为宝的过程，将最新的技术运用到以前的产品之中，提升产品的性能，期待再次获得市场占有率。

三、结论

战略管理可以说是企业管理中最为关键的环节，是企业负责人做好企业管理工作必须掌握的技能，这种管理模式将直接左右企业的发展，壮大。在制定企业的战略发展目标时，应当以企业的最高发展目标为指导，基于企业的发展实际出发，为企业的茁壮成长保驾护航。

（作者单位：苏州大学东吴商学院工商管理专业2011秋2班）

参考文献：

科技企业发展战略篇7

关键词：战略性新兴产业 创新平台 对策

基金项目：衡阳市科技计划项目（2012KR5）

衡阳市结合自身产业基础，重点培育发展电子信息产业、先进装备制造业、新材料产业、生物医药产业、文化创意产业、新能源产业等战略性新兴产业。这些都是我市经济持续发展的先导产业，有助于经济增长方式转变，加快产业升级，进而抢占新一轮科技经济发展的最高阵地。这也要求我市战略性新兴产业进入科技创新密集时代，创新也将成为推动我市战略性新兴产业发展的主导力量。其产业创新平台对我市战略性新兴产业提高核心竞争力，获取竞争优势的关键。

一、战略性新兴产业创新平台建设的作用

（一）有利于资源整合和技术共享

产业创新平台是企业资源整合的分工协作系统。产业创新平台能聚集企业资源，能对平台中不同企业的优势资源，如技术、高技能人才等资源加以整合和协调利用，使资源在产业创新平台中合理配置[1]。这样各战略性新兴产业企业可以根据自己需求来利用和整合这些资源，使资源利用产生协同效应。同时也能提高企业的创新水平和技术能力，使参与企业实现相关技术共享，先进经验互相交流，共同受益。

（二）有助于加强员工培训

对战略性新兴产业企业来说，培育高素质的创新人才是企业发展的关键。因此，企业-取积极的措施来加大企业内部人才的培养，为创新型人才营造良好的环境。而创新平台就是员工交流学习的重要的工具，企业可以利用这一渠道来加强员工的在职培训，更新员工的知识技能，培养员工的创新意识和创新能力，营造良好的创新氛围。同时也有助于调动企业员工创新的积极性和主动性，同时也有利于加强企业之间和技术人员之间的沟通和协作。

（三）有利于技术推广

战略性新兴产业企业可以通过产业创新平台树立企业良好形象，形成良好信用，促进企业技术联盟的实现，有利于企业与科研机构能建立稳定的合作关系，特别在战略性新兴产业企业的发展初期，企业可以通过创新平台彼此提供研发所需设备和技术，同时也为企业拓宽所需技术渠道。这将提高企业技术创新的积极性和有效性，缩短研发周期，促进企业技术不断推广。

二、衡阳市战略性新兴产业创新平台建设面临的问题

（一）缺乏核心研发技术人才

战略性新兴产业企业关键是技术创新，重点是核心技术创新。我市长期以来缺乏核心研发技术创新型人才，目前我市一些战略性新兴产业已经启动自主研发，但许多关键核心技术和装备却必须依赖外部，如大型高端装备的核心部件的制造能力和设计能力不强， 新一代电子信息产业中的基础性技术滞后，新能源的高转换效率技术还没有掌握。因此，我们必须加快自主创新，一方面要加强核心技术人才引进，同时加强与地方高校和科研机构合作，加强技术人才的培养力度，突破战略性高端技术研究难题，开展具有原创性的科技研发，为我市战略性新兴产业企业提供坚实的科技基础。

（二）市场的现实需求不足

市场需求是战略性新兴产业发展的前提。衡阳作为湖南第二大城市，其战略性新兴产业的潜在需求较大，特别是作为工业城市，对新能源、生物制药、高端装备、新一代电子信息产品等战略性新兴产业产品需求较大。然而，当前我市战略性新兴产业发展面临的突出问题是现实需求不足，导致战略性新兴产业的市场格局还处于供过于求的阶段。这就要政府和企业共同努力培育战略性新兴产业市场，采取一些刺激措施着力解决现实需求不足，激发现实需求，培育强大的消费市场。

（三）资金投入不够

战略性新兴产业的技术研发和市场培育需要大量资金，政府针对战略性新兴产业企业必须建立长期有效的融资平台。然而，目前我市不论是投资数量还是投资体制都相对落后。一般先进发达地区战略性新兴产业企业的研发费用占CDP的比重约为2 %，我市 2012 年只有1.64%。就投资体系来说，我市民间资本对战略性新兴产业投资意识不强，缺乏主动性，民间资本参与战略性新兴产业投资的比重小，金融市场配套体系不完善，企业融资难度较大；另外政府支持力度不够，政府采购、税收优惠政策缺乏针对性。

三、衡阳市战略性新兴产业创新平台的构建模式

（一）创意衍生模式

创意衍生是指创意在企业内各个创意结点之间为创造价值而形成的一系列积累、共享及传递的过程。创意衍生模式就是通过整合创业和创意资源，借助产业创新平台提供企业发展所需的管理支持和资源平台，帮助和促进战略性新兴产业业成长和发展。该模式以人为载体，突出知识和创意在创新活动中的作用，通过资源集成模式为战略性新兴技术企业提供技术、培训和管理等各方面的服务，降低企业创新成本，提高战略性新兴产业企业存活率，为衡阳战略性新兴技术企业提供所需的产业发展链。

（二）技术创新模式

技术创新是企业获得长远发展的客观需要技术创新是一项高收益的活动[3]。技术创新是战略性新兴产业企业必须进行的一项高风险性活动，技术创新一旦失败，可能给企业带来严重后果，甚至使企业陷于危机。利用产业创新平台，通过技术整合，形成技术联盟，使企业能有效共享各自的研发成果，使技术资源集成，减少研发资源浪费，也减少技术创新风险。该模式可以激励同类型企业为争夺产业创新平台核心企业位置而展开竞争。部分掌握优势资源的企业愿意通过资源投入，率先掌握核心技术，抢占衡阳创新利润和市场份额。

（三）技能扩散模式

技能扩散是培养高技能人才，高技能的扩散是经济发展的发动机和动力源之一，而技能培训是区域技术的发源地、是区域技术的传播器、是区域技术的转化器。通常高技能人才是产生专利和知识成果转化的主力军，通过知识技术传播和扩散促进衡阳技术整体水平，推动我市产业创新竞争力的形成。这样往往能产生较大的经济效益，并加快我市产业升级、产业结构调整。

四、健全衡阳市战略性新兴产业创新平台对策

（一）完善公共服务，优化创新环境

公共服务体系建设是整个战略性新兴产业创新平台建设的基础。完善公共服务体系，首先要完善衡阳所辐射的区域内交通、能源、通讯等基础设施建设，为产业创新平台提供物质保障，同时大力发展现代服务业，如现代物流、金融保险、信息咨询等，不断完善技术服务体系。其次要做好战略性新兴产业化发展的全局部署，理清产业化过程具体环节，避免因各环节衔接问题导致资源配置错位现象。最后，要完善我市战略性新兴产业的激励保障机制，从财政、货币、产业政策方面给予以优惠和支持，在法律上要不断完善知识产权制度，为技术成果转化提供保障，在技术转化上，建设战略性新兴产业孵化器，搭建技术成果交易平台，不断优化创新环境。

（二）完善风险投资机制

引进风险投资可以缩短科研成果转化为的周期。在我市战略性新兴产业创新平台建设中，可以借鉴国内外先进经验，引进风险投资策略。首先，加强战略性新兴产业风险投资宣传，建立风险资本流通平台，营造风险投资发展的金融流通环境；其次，设立风险投资基金。对发展前景较好，产业基础扎实的战略性新兴产业企业引进风险投资机制，设立风险投资基金，缓解企业初创及研发的资金压力，这样有利于资本和项目的顺利对接，有利于企业的发展成长。同时建立风险投资的退出机制，以便投资者的风险转移。

（三）拓宽融资渠道

战略性新兴产业通常需要投入资金较大，特别是研发和人才引进支出较大，其收益具有不确定性，风险较高，这使得企业融资面临一定的困难。为此，应建立相应担保机制鼓励银行等金融机构给战略性新兴企业贷款，同时制定优惠政策引导民间资本进入相关产业，降低战略性新兴产业进入门坎，有利于战略性新兴产业企业能够及时获得发展资金，解决资金不足问题，也可优化企业投资结构，提高资金投入的经济效益，激活闲置资金。

（四）加强人才引进，完善人才培养机制

人才是技术创新的关键，是战略性新兴产业发展的重要因素。要建设好我市战略性新兴产业创新平台，就需要从人才引进、培养机制上入手。首先，加大高级人才引进力度，结合我市现在重点培育产业，注意引进相关产业企业所需的高级技术型和管理型人才，形成多层次性人才格局；其次，营造良好人才发展环境，完善高级人才薪酬体系，形成开放宽松的人文环境，完善人才评价机制，建立公平、公正的人才流动机制。最后，完善人才培养机制，加强与南华大学、湖南工学院等地方高校的合作，联合培养懂技术、懂管理、懂经济的复合型人才，同时重视后续培养上，为相关技术人员定期培训，促使技术知识体系不断更新。

（五）推进产业基地建设，形成产业创新集群

战略性新兴产业基地的建设有利于形成创新集群，现在我市电子信息产业基地和化工新材料基地初具规模。第一，推进这些产业基地建设，可以使战略性新兴产业在基地内迅速成长，企业之间可以通过技术联盟创造更多新技术和新成果；第二，推进战略性新兴产业产业基地的建设，可从更广的范围内整合资源，有利于技术成果的转化，促进战略性新兴产业企业不断孵化，推进技术产业化的发展；第三，可以优化我市“一区两园”产业规划，完善战略性新兴产业企业发展流程，形成“一区两园”不同产业的相互支撑体系，打造出战略性新兴技术产业链，形成产业创新集群，提升衡阳的技术竞争力。

参考文献：

[1]刘洋，刘毅.东北地区主导产业培育与产业体系重构研究[J].经济地理，2011，26（1）：50-54

[2]黄幸婷，杨煜.后危机时代战略性新兴产业发展研究―基于核心技术联盟知识创造过程的视角[J].中国科技论坛，2010，8：36-40

[3]张，刘德学.基于全球生产平台的开放式产业创新体系构建[J].科技管理研究，2012，（2）：169-171

科技企业发展战略篇8

信息技术已经引用与各行业，企业为了快速的发展，并且立足于经济市场，向国际市场发展，就需要采用信息技术，参与企业的战略管理平台，提高企业战略管理平台的管理质量，从而有效的提高企业的经济效益，减少企业的成本投入。因此，本文主要针对企业基于信息技术，采取的战略管理平台理论和方法进行分析和阐述。为企业的未来发展，提供便利的条件。同时，也需要企业认识到信息技术只是起到辅助作用，而不是企业战略管理的核心内容和方法。

关键词:

信息技术;企业战略管理;平台;理论与方法

我国企业利用信息技术，完善和提高企业的战略管理的质量和效率，提高经济收益，减少成本投入，已经成为当今经济社会的重要手段。但是信息技术对于企业战略管理仍然是起到的辅助作用，关键还是需要依靠企业选择的管理战略和管理方法来决定。因此，本文主要针对基于信息技术的企业战略管理平台理论与方法进行分析和阐述，从而指出企业战略管理使用信息技术的必要性，以及提高企业基于信息技术下，采取的企业战略管理平台的理论和方法。

一、企业战略管理使用信息技术的必要性

二十一世纪是信息技术时代，是信息化时代，企业想要快速的发展，就要利用信息技术，提高企业的经济收益，降低企业的成本投入。虽然信息技术能够帮助企业提高经济效益，但是信息技术毕竟是企业成长的辅助手段，企业想要正常健康的发展，还需要选择才正确的战略管理。但是企业战略管理如果缺少了信息技术的辅助，则不能再当今社会立足和发展。因此，信息技术和企业战略管理是相辅相成的。由于当今社会是信息化社会，所以，企业想要顺应社会发展，就需要对社会信息进行收集和分析，并且提高自身的管理技术。而企业战略管理平台理论和方法，能够制定企业发展的方向和大体的框架，但是在具体操作的过程中，还是需要借助于信息技术，来完善企业发展的目标内容，通过数据分析，可以明确企业发展目标能够完成多少，以及在实行战略管理的过程中，目标完成的进度和质量如何，都是需要有信息技术帮助的。所以，信息技术对于企业战略管理来说是十分重要的，也是具有必要性的。

二、我国企业战略管理信息化现状

(一)企业信息化管理体系不完善

我国企业虽然借助于信息技术，采取了信息化管理，但是目前还没有形成具有独立特色的，完善的信息化管理体系。这是因为我国基于信息技术的企业管理战略平台没有科学的，完美的与信息技术结合，导致虽然信息技术被应用于企业管理中，但是取得的效果和预计的效果具有一定较大的差距。而我国企业战略信息化的现状就是，没有依照企业的实际需求，设计和建立科学信息化管理体系，所以，越来越多的企业感觉到信息技术范围成为了企业发展的负担和阻碍。但是在信息化社会，如果不使用信息技术，又会被其他的企业所赶超，因此，为了企业的发展，还不得不使用并不适合企业战略管理的信息技术。所以，想要企业快速的发展，首先需要建立属于企业战略管理的信息化管理体系，科学的信息化管理体系，能够让企业战略管理工作由繁入简，简化了工作内容和流程，提高了企业工作效率，对于完成达到企业战略目的十分的重要。因此，企业确定企业战略管理平台理论与方法，对于利用信息技术，建立完善的信息化管理体系十分的重要。

(二)企业战略管理过于依赖信息技术

信息技术是企业战略管理发展的的辅助手段，也是比较重要的手段。但是现代企业在企业战略管理平台理论与方法上，都过于以来信息技术，导致失去了企业发展的目标。始终认为只要采用信息技术，就可以提高企业的管理效率，完成企业战略管理的目标。但是往往企业会被信息技术所束缚，反而达不到企业战略管理的目标。因此，企业战略管理应该借助于信息技术，但是不能过以来信息技术。所以，本文主要针对基于信息技术的企业战略管理平台理论与方法，也就是信息技术作为辅助手段，阿狸完善企业战略管理的过程，并且通过对数据的收集进行分析，达到校正企业发展方向的主要目的。因此，在企业战略管理中，可以拜托对信息技术的以来，但是又可以合理科学的使用信息技术作为辅助手段，发展企业。

三、基于信息技术的企业战略管理平台理论与方法

(一)基于信息技术的企业战略管理理论与方法

企业战略管理理论发源于国外，1938年，管理学家C.I.巴纳德提出的该理论。而企业战略管理理论的本质就是企业作为一个整体，需要分析和确定企业未来的发展方向和面临的生存问题。也就是企业如何在信息化社会和经济社会中，生存和发展的研究课题和目标。因为企业是作为一个整体的，所以，企业的战略管理，是具有整体性和全局性以及长期性，竞争性的特点。也就是企业战略管理强调了企业管理过程中每一个环节应该承担的责任和义务以及工作内容，进行统一的调度和安排管理。尤其是在信息化时代，信息技术被应用于企业战略管理中，可以加快企业各个环节之间的工作效力和连接性，这样减少了因为企业各个环节连接不畅通，导致工作效率底下的原因。而且，基于信息技术平台，企业战略管理理论与方法，提高了企业的运转的连续性，不会简单的分割企业各个环节，而是统一进行管理。所以，基于信息技术的企业战略管理理论与方法，是贯穿于企业管理整个内容部的。

(二)基于信息技术的企业经济学管理论与方法

企业发展想要加快速发和壮大，就需要提高企业的经济收益，减少企业成本的投入，这样企业才能获得更大的利润。这时候，就需要选择符合企业的经济学管理理论和方法。因为每个企业的经济状况和存在的问题以及发展方向不同，所以除了选择统一的基础的经济学理论以外，还需要选择具有企业发展特点的经济学理论作为企业发展的支持。首先，在信息化时代，企业应该选用的是网络经济理论，利用网络收集数据并且进行分析，而且由于网络数据更多的代表民意，所以企业可以根据网络数据的分析，调整企业的发展内容和方向，并且最终达到企业的战略目标和要求。首先，使用互联网经济，能够提高产业发展的精准度和产品的完善，而是用企业的专业化和产品的模块化，可以在互联网经济中得到更精致的提高。其次，利用互联网技术，可去掉中间销售环节，直接是厂商与消费者之间的关系，这样有效的降低了成本，可以获得更大的利润。所以，基于信息就输选择的企业经济学管理理论与方法，能够更好的企业的战略管理和发展目标。

(三)基于信息技术的企业系统科学管理理论与方法

信息技术本身就是一个系统，只有通过建立科学的完善的信息管理系统，企业才能在战略管理中，发挥信息技术的作用。因此，企业想要快速的发展，首先需要确立企业系统科学管理理论与方法，这样才能为使用信息技术发挥正确的作用提供帮助。由于信息技术平台具有一定的复杂性和庞大性，所以对其中包含的信息论、系统论和控制论可以有效的分析和管理。由于这些理论都是交叉在一起，所以，其组成的复杂的特性，让信息技术管理变得更加的不容易，因此，首先需要明白不同理论之间的特性，然后依据不同理论中间的共同特点，建立企业系统科学管理理论，以及找到合适的管理办法。

(四)基于信息技术的企业管理学理论与方法

企业战略管理主要是为了企业的发展制定目标和方向，是一个综合的管理工作，而基于信息技术的企业战略管理平台理论与方法，其中比较重要的一点就是选择核实的企业管理学理论和方法。首先，企业重组理论是企业发展到一定阶段的选择，现代企业不仅要求产品质量高，还要求服务质量高，所以企业重组理论就是把消费者认为重要的，和对企业发展具有促进作用的元素进行重新的组合和配置，让企业焕然一新，在市场具有一定的竞争能力。其次是组织学习理论，因为时代在进步，知识在更新，所以企业管理者想要企业健康的发展，更随上社会发展的步伐，就需要不断的学习和充电，从企业管理者到企业员工，都需要不断的学习。这才是企业管理学理论与方法的核心。

四、结束语

我国企业采用的企业战略管理，能够有效的提高企业的经济效益，确定企业的发展目标。但是进入信息化社会以后，信息技术成为了企业管理的重要助手，但是很多企业过于以来信息技术，没有完善自身的战略管理和方法，所以出现了本末倒置的现象，反而导致企业的经济下滑。所以，需要科学合理的利用信息技术在企业战略管理重点应用。因此，本文对基于信息技术的企业战略管理平台理论与方法进行了合理的阐述，找到了正确的应对策略和办法。

参考文献:

[1]倪义芳.基于信息技术的企业战略管理平台理论与方法[D].浙江大学，2010（07）：231-218

[2]丁振华.高技术企业的产品平台评价与开发研究[D].大连理工大学，2010（12）：133-134

[3]蔡红.制造业企业信息技术能力与持续竞争优势的关联研究[D].东华大学，2013（04）：146-148

[4]胡霞.企业信息化驱动机制及其模式选择研究[D].中国矿业大学，2013（12）：133-138

[5]王敬标.企业战略信息化管理[D].安徽农业大学，2010（07）：145-148

科技企业发展战略篇9

关键词：战略新兴产业 本土企业 升级研究

引言

战略新兴产业主要以重大技术突破和重大发展为基础，共包括七大产业即新能源、新材料、生物医药、节能环保、新一代信息技术、高端装备制造和新能源汽车。近年来，我国在战略新兴产业中已经发展成为贸易强国，我国的高技术产品出口量呈现出猛增的良好势头，尤其在通讯产业、计算机产品出口方面表现异常突出。本文对我国战略新兴产业在国际竞争中的地位进行了分析，并对发达国家的战略新兴产业经验进行了深入的介绍，希望对于指导我国的战略新兴产业全面升级发展做出贡献。

战略新兴产业在国际竞争中的地位分析

战略新兴产业通过研发环节、生产制造环节、营销环节这三大环节形成在国际市场中的流通价值链研发和营销两个环节，直接影响战略新兴产业在国际竞争中的地位，尤其研发环节优势越加明显，在国际产业分工中所处的地位便会越高端。依据《2012年中国科技统计年鉴》和中国科技统计网的数据，对比2002-2012年期间我国高科技产品出口情况，高科技技术产品的出口有了很大程度的增长，平均增长将近10倍，主要表现在计算机与通讯技术产品和生命科学技术产品这两大战略新兴产业技术，但是生物产业（生命科学技术、生物技术）、高端设备制造产业（计算机基础制造技术、航空航天技术）以及新材料产业在技术产品出口上都处于逆差地位，表明我国在这几种高科技技术产品的出口方面需要进一步提高自主知识产权的研发。

我国高科技产品出口额与其他主要出口国家的出口额相比较，可以更进一步了解我国在国际战略新兴产业价值链中的竞争地位。依据2012年亚洲8个经济体的科学与工程数据指示，对比1995-2010年期间，我国高科技产品的出口比重在逐年增加，而且增加速度较快。以2010年为例，我国通讯产品和计算机产品的出口份额占全球出口份额的38.5%和45.4%，远远高于美国、日本、欧盟等主要出口国家及地区，这些都充分说明了我国已经成为通讯、计算机产业的制造和出口大国，在国际战略新兴产业价值链中占据非常大的优势。相对于以上两种技术而言，2010年我国的半导体产品出口为10.2%，美国11.2%，欧盟4.4%，日本10.7%；科学仪器产品出口为13.9%，美国19.1%，欧盟17.6%，日本11.6%，由此可见，半导体和科学仪器这两种技术产品在国际竞争中的优势不明显。2010年我国的医药产品出口比重为3.9%，美国15.6%，欧盟44%；航空航天器出口为0.8%，美国44.9%，欧盟31.2%，通过相关数据分析，我国在这四个产业的出口竞争中已经发展成为贸易大国，并会逐渐成长为贸易强国。

从我国高技术产品企业类型分析，外商独资企业和中外合资的企业在高技术产品出口中的比重分别占67%和14.5%，可见外商独资和中外合资企业控制了我国大部分高科技产品出口，而且外商独资企业在近年来出口的比重在日益增加。这些外商独资和中外合资的企业主要经营来料加工、进料加工贸易，这两种贸易方式是我国主要的出口项目，在2011年，来料加工贸易和进料加工贸易的出口额比重总共达到了76.9%，几乎相当于当年的三资企业出口比重。这些现象反映出我国在高技术产品出口比重非常大的实质，即只是制造环节参与的比较多，而在研发环节参与率要相对较小。我国企业更多的是对高技术产品的加工和装配环节进行承接，先进口大量高技术的中间产品，组装加工后再进行出口贸易，呈现出大进大出的贸易特征。这种贸易特征是我国发展成为贸易强国的基础阶段，我国要提高高技术产品在国际竞争中的实力，还需要在高技术产品的研发环节进行增强，研发环节增强后才能提高我国在高技术产业中的国际分工地位。

发达国家的战略新兴产业经验研究

（一）日本电子技术产业的发展经验

电子技术革命最早出现在美国，但是飞速发展的国家却是日本，日本在电子技术革命的良好时机下大力创新技术，开发电子技术应用于电器产品当中。自1950年以来，日本的出口商品由棉纺织品逐渐转变为汽车、收音机、电子管等电子产品出口，这些电子产品研发技术的成功得益于日本对高新技术的重视，并采取一系列支持措施，包括引进国际上先进的电子技术，加强科技项目创新，并增加产品的出口量，使市场规模的效应不断扩大。日本的新兴产业迅速发展，使得其电子产品出口贸易在国际竞争中占据领先地位，随之日本电子技术在汽车产业中又发挥了巨大的作用，在汽车电子产业方面不断创新发展起来，使日本成为20世纪80年代的汽车出口贸易第一强国。日本电子技术产业发展的经验除了引进先进技术、加强科技创新、扩大市场规模效应的方式，还有政府的财政金融扶植政策，具体政策如资助在出口过程中利益受损的企业、对出口企业的各种补贴、鼓励企业开拓海外市场等。

（二）美国成为贸易强国的经验

信息产业是美国成为贸易强国的主要产业之一，计算机信息产业最初是在美国国内市场的支撑下得到迅速发展的，当时计算机产品并没有大量出口。美国信息产业贸易的发展也是在政府政策措施支持下开始发展起来的，美国制定创新战略和出口战略，并结合高效的资本市场使美国的信息产业发展进入黄金时期，确立了美国信息产业贸易强国的稳固地位。具体战略创新措施是政府对高技能劳动人才培养、基础设施建设等投入大量资金，并对企业的各项创新研究提供补贴或减税等政策。美国对出口政策更是大力支持，具体措施有提供补贴或减税等支持企业进出口贸易，利用各种手段帮助各大企业打开国际市场，并提供企业获得信贷的各种渠道，提高美国企业在国际市场中的竞争力。

我国战略新兴产业的全面升级研究

（一）整合资源，着力扩大国际市场

国际市场规模扩大是战略新兴产业发展壮大的前提条件，以市场驱动为目标来拓展国际国内市场是战略新兴产业发展的唯一途径。根据贸易强国的成长经验可见，国家政策在拓宽国际市场中的巨大作用，国家应该在支持战略新兴产业的同时，专门出台相关政策，努力帮助各企业拓展国际市场。制定拓展市场的各项战略方针，主要从国内、国际市场如何拓展来进行政策制定，国内市场需要积极鼓励战略新兴产品的研发，完善市场的培育机制，并促进战略新兴产业的消费力度，大力引导新能源汽车、新材料、生物医药、新一代信息技术等市场的需求；针对欧美等贸易强国的市场，政府可以通过各种方式，包括协商、谈判等，逐步提高我国企业出口的有利地位，对市场准入、工业标准等方面的问题进行专项解决；针对南非、巴西、印度等国家，政府也要通过信贷支持、减免税收、补助等形式积极鼓励企业进入，以增加国际市场的份额。在拓展国内、国际市场的同时，为我国战略新兴产业企业的发展提供更加有力的政策支持。

做大做强本土企业，要采取资源整合及产业融合等方法来实现。我国要实现战略新兴产业发展、转向国际贸易强国主要依靠本土成长起来的跨国公司，因为实力强劲的跨国公司是当前主导国际高新技术产业的力量。面对我国当前形势，战略新兴产业的企业间沟通不充分，建立战略合作伙伴的企业相对较少，很多企业的专业人才及专业能力非常欠缺，中小企业资金少、规模小，面对技术创新和经营等活动缺乏支持力。需要国家推进资源整合，鼓励产业融合，设立政策资金支持实力较强的企业进行并购重组，支持企业海外并购及引进高端技术和人才，从而增加战略新兴产品的出口率，提高企业竞争力，拓展我国的国际市场规模。

目前，在我国的一些跨国公司，因各种竞争因素的影响，需要得到我国本土企业研发力量的支持才能发展壮大，因此会将部分研发项目外包给本土企业，或是采取与本土企业联盟的形式进行联合研发产品。在联合研发的过程中，我国本土企业应在吸取先进技术的同时，努力提升自身的技术开发能力，并要充分利用国际创新资源，增加国际交流合作的机会，对国际合作发展模式进行研究，为开放式创新和国际化发展打下坚实的基础。

（二）规避风险，积极推动知识产权

知识产权政策直接影响我国的国际贸易关系和企业创新的积极性，要不断完善我国知识产权相关政策。分析2011年国内、国际的发明及实用新型专利授权数据，战略新兴产业相关发明我国授权的专利是12.81万项，实用新型专利是18.45万项，在这些授权专利中有相当部分归属于外国的公司。通过实际分析，我国的战略新兴产业在创新环节中的很多活动都是由外国公司控制的，尤其是发达国家在自主知识产权中的掌握数量占得比例较大，不同发达国家在不同的战略新兴产业中各具优势，我国战略新兴产业相对来说较为薄弱，主要是我国的自主知识产权数量有限。因此，要以知识产权风险控制为原则，不断完善我国知识产权的各项政策。

我国通过战略新兴产业发展成为世界贸易强国，要从技术创新和协调国际关系两方面入手，知识产权政策此时发挥着至关重要的作用。战略新兴产业的发展，需要国内外众多创新活动的不断支持，这些创新活动的进行需要经济的支持，一项创新活动成功后就要加强对其知识产权的保护，在保护知识产权的同时也要对其基本内容进行展示，并由有能力的人或组织对其进行进一步的实验或者发掘，可见，知识产权的控制可以把控国际市场制高点。我国在发展中必须制定相关政策控制知识产权风险，首先对国内外知识产权战略布局进行深入研究，对战略新兴产业核心技术进行自主研发，积极获取自主知识产权。其次协调标准政策和知识产权政策，使两者相互帮扶，推动企业自主知识产权的获得，发挥战略新兴产业知识产权的价值。

（三）系统设计，建设政策扶持体系

系统的设计政策扶持体系，推动创新活动发展，是我国政府需要重点加强的。首先是政府资金的支持，专项资金用于企业战略新兴产业创新项目，专项资金形式可以分为补助、贷款贴息、奖励等。其次是战略新兴产业创新活动税收减免政策，及企业所得税减免优惠等。最后国家还要着力于对战略新兴产业专业人才的培养，让越来越多的高技术人才参与到我国的战略新兴产业建设中来，增强我国的综合竞争力。

结论

通过我国对战略新兴产业的高度重视、政策支持、人才培养等措施，我国战略新兴产业将会得到空前的发展空间，全面提升我国的战略新兴产业发展水平，努力成为国际市场竞争中的贸易强国。

参考文献：

1.李慧.战略性新兴产业全球价值链及我国升级路径研究[J].国际贸易，2013（5）

2.黄蕙萍，刘雅婷.战略性新兴产业的国际竞争优势分析[J].商业时代，2013（8）

3.杨林，马顺.促进战略新兴产业发展的财政政策研究[J].山东社会科学，2012（2）

4.姚岳军，叶赛楠.战略性新兴产业扶持政策的完善[J].商业时代，2013（3）

5.龚斌，丁茗.战略新兴产业对中国经济发展影响的探讨[J].经济研究导刊，2011（7）

科技企业发展战略篇10

1初创期

管理重点是创造一种产品或服务，开创一个市场。主要成长战略有：

1.1专业化初创期，受资源能力条件限制，企业核心能力一般尚未成形，选择专业化策略有助于培养核心能力或为其奠定基础和提供条件，如华为选择通信设备、海尔专注家电（冰箱）等。若企业预先拥有一定的硬核心能力，就可在保持专业化生产条件下充分利用其延展性将核心能力扩散到最终产品，有效地实现范围经济。若企业一开始就获得了长足的发展空间，并固守这几个领域，培养一个或几个领域的核心能力，可形成高度专业化。若企业预先拥有一定的软核心能力（如优秀管理技能、良好核心价值观等），可从专业化转为相关多元化，不断强化软核心能力，提升企业成长力。

1.2购并整合核心能力创造需要长期培育和积累且有明显路径依赖性并需大量投入。若能借助风险投资、债务融资等杠杆筹集到足够资金通过购并、市场交易等方式获取有理想能力、关键技术、核心知识等战略资源的公司，通过整合管理培养、创造和提升核心能力仍不失为一成长良策。

1.3战略联盟根据企业资源、知识、能力的互补性通过战略联盟（特别是知识联盟）积累最佳联盟惯例，建立联盟规范，创造联盟价值链[2]，实现双方优势的战略资源共享和融合，获取和共创新知识和新能力，发展核心能力。

1.4融资优选企业应明确融资方式选择影响因素，遵循先“内部融资”后“外部融资”的原则，结合企业内外部情况选择合适的融资管道和方式，充分利用政府和社会良好融资政策、服务等强化内部管理，增强融资意识，拓宽融资渠道。创业期应以诸如股权融资、低股利和零股利的内部融资、风险投资融资、租赁融资等低风险的权益资本为宜（注：成长期应在以混合权益证券融资、股权融资和内部盈余为主的权益融资和负债融资中做好选择；成熟期应以留存利润、长短期借款及债券融资为宜；衰退期选择短期借款融资或出售资产融资较理想），如阿里巴巴公司、腾讯QQ公司等。

1.5资源战略以企业战略资源、所在地特定资源为基础，为社会提供主要由这些资源构成的产品或服务而制定的企业生产经营战略，必须有长远战略眼光，注重环保并不断改进产品质量和技术。

1.6依附战略大企业为获得规模经济，必然要摆脱“大而全”体制约束，不得不求助于社会分工协作，客观上增加了大企业对中小企业的依附性，而中小高科技企业利用自己的高科技核心资源可借助于这个良机在尽量保持自主地位前提下不断壮大实力[3]。如湖南科明电源有限公司依附于国家铁路建设总公司专门制售铁道用直流电源而不断发展壮大。

2成长期

企业组织结构设置、激励机制形成、企业文化建设以及运营管理创新等是影响成长的关键因素。企业战略重点是决策者要保持清醒头脑，客观评价企业实力，争夺发展机会和资源，开发新产品和新服务，实现多元化经营和规模经济，避免因盲目扩张使企业陷入困境。除了根据实际和需要选择产品或市场开发、产品差异化、集聚等常用战略外，可供选择的主要战略还有：

2.1相关多元化包括主导或优势产品战略、技术或市场相关产品战略。核心能力与多元化经营存在相互作用的战略关系[4]。一方面，应以核心能力为立足点，不断创新企业战略性资产和灵活运用战略相关性资源，树立相关多元化理念，实现相关多元化经营。另一方面，基于现有核心能力去重构现有业务、实现新业务扩张、建立核心产品的制造中心、改革多元化经营的传统管理体制来发展核心能力。如夏普、娃哈哈等公司遵循着“核心能力—核心产品—业务单元—最终产品”发展路径，通过基于核心能力的核心技术扩散、企业文化移植、品牌延伸战略等策略实现多元化战略[5]。

2.2核心能力整合管理首先，运用价值链、技能、知识的分析和顾客贡献、竞争差异的分析，从企业内外部视角准确识别与判断企业核心能力。其次，规划和培育核心能力。以“最低的成本、生产最优的产品，占领最大的市场，取得最佳的效益”作为经营方针理念，利用矩阵图分析核心能力目标，明确核心能力规范的重点（即目标、方向、途径）来规划核心能力。在综合考虑目标市场需求、竞争对手态势、企业自身状况等因素后，采用演化法、蕴育法、兼并法、知识战略联盟等培育方法，通过实施能获取具有核心能力特性的技巧和技术的内部开发；通过不断修炼增加企业的专用性资产、不可模仿的隐性知识；制定使技术创新、管理创新、产品创新协调展开的创新战略；通过产权投资、技术转让、长期合作获取或吸收技能技术；通过企业内部重组整合企业战略资源要素，完善和优化现有核心能力体系。最后，整合管理。通过核心能力的精心选择、科学构建、认真部署、精心保护、倾力发展来管理核心能力；通过核心能力的延展性衍生出新的核心产品或服务；通过内部开发、外部购买整合获取新的核心能力；通过建立联盟共享核心能力；通过改变游戏规则使竞争对手失去核心能力[6]。对核心能力建设，除了精心构建、严格培育、企业一把手重点关注、专家评估、集体决策、整体调整和重组外，还要做好核心能力的日常管理（包括识别、规划、培育、维护、核心技术管理、获取开发、整合和争夺核心产品市场份额的管理等），在不断创新中提升核心能力，把握企业成长根本解。

2.3资本运营•209•资本运营是对公司所拥有的一切有形与无形的存量资产，通过流动、裂变、组合、优化配置等方式进行有效运营，以最大限度地实现企业增值。如德隆集团的行业整合、海尔的产融资本结合模式。这种以资本运营为标志的外部交易战略有利于促进资本扩张，优化企业资本结构，获取先进技术和管理，发现新的商业机会。

2.4技术创新在科学的技术研发战略模式指导下，以核心技术体系为基础，通过程序融合、技术整合等途径培育出核心能力，实现和强化观念、产品、技术、组织、制度、管理、市场的创新，加强先进技术与适用技术相结合，用先进技术生产物质产品和改造传统产业。

2.5虚拟经营与电子商务虚拟经营是指企业仅保留其中最关键的功能,而把其它功能虚拟化，通过各种外力进行整合弥补。虚拟经营的具体形式有虚拟生产、虚拟营销、战略联盟。引入信息技术，利用电子商务、虚拟组织大力发展网上营销；依据科学的信息化程序和信息化战略规划模型，根据企业所在行业特点、业务类型、发展方向等影响因素精心选择信息化战略模式（包括市场型、效率型、服务型、关系型模式）并克服信息化过程中的不良行为现象，使信息化迈向专业化、国际化；依托核心能力实施虚拟经营。不管采取何种方式，虚拟经营的企业必须控制关键性的资源，充分利用核心能力和外部资源，迅速扩大市场份额、实现企业快速成长。

3成熟期

企业管理重点是营造一种合作的氛围，提倡团队精神，重视管理培训和人才开发，培养企业战略管理能力，形成新的利润增长点。除国际化经营战略外，主要可选择的战略有：

3.1非相关多元化若在相关多元化领域已无成长空间，企业可运用其富足资源进入非相关多元化领域，以便规避行业风险。企业进入非相关多元化领域的多寡取决于核心能力强弱以及在核心能力允许下管理者的经营理念。拥有硬核心能力的高科技企业，除了采用专业化或相关多元化成长模式外，还可通过“核心能力一核心技术一核心产品一最终产品”模式扩散到最终产品，强化核心能力；拥有软核心能力的企业，除了采用非相关多元化成长模式外，还可通过“核心能力一管理技能一最终产品”模式实现核心能力扩散使企业壮大，但企业实施非相关多元化的前提条件是拥有较强的软核心能力，而且必须认真权衡，谨慎进入。

3.2企业文化再造成熟期，企业精神文化趋于成熟，企业文化建设重点应该是最大限度地规范员工行为，树立企业群体意识，实施企业文化再造（注：创业期既要关注物质文化和制度文化积累，更要重视创新精神建设;成长期则应塑造以精神文化为主的特色文化;衰退期的文化即使面临倒退或停滞的痛苦，无法适应环境变化，但仍然必须在衰退的痛苦中维护、改进、创新和再造）。企业更应重视通过构建合适的组织结构、制定诸如产权激励类的有效激励机制、建设基于创新价值观、以人为本、团队协作的优秀企业文化、进行科学的运营管理、制定正确的技术创新战略、吸引关键人才并激发其创造力等措施，促进高科技企业的纵深与稳定成长。

3.3资源一体化管理经过前期发展，企业也积累了大量“透过社会网络能动员的资源或能力”—社会资本，以核心能力互补性为原则，采取松散型或紧密型联合，只要将“三种业务”（即能够让客户直接将其与企业名字相联系的核心业务,正在崛起的、带来快速发展和创业性特征的业务,未来更长远的明天业务）、社会资本与企业核心能力相融合，就可以实现不同技能、技术流派、知识、文化的融合，实现企业内外各种资源特别是战略资源的整合管理，最大限度创造企业价值。

3.4名牌战略以企业核心能力为基础，运用核心能力创名牌、保名牌、延伸名牌和提升名牌，打造名牌文化，提高市场占有率和经济效益。

4二次创业期

企业面临衰亡和复苏两种命运的抉择。企业管理重点是实行管理体系和组织文化等的转型，革新企业现有成长模式，实现产品、技术、市场策略等的创新，追求再发展。对于行将没落、起死无望的企业，可选择“转型、撤退、清算”的紧缩战略；对于那些能持续发展，有望进入下一轮企业生命周期的高科技企业，可选择“攻”的策略，运用稳定战略、创新战略、一体化战略、联合战略、国际化战略，整合、利用一切可能的成长策略，实现高科技企业的腾飞。

5结束语