年度绩效考核办法十篇

年度绩效考核办法篇1

Abstract： Performance appraisal is the important part of the personnel management in institutions. A suitable appraisal system will be a great help for better salary distribution. This paper will give suggestions on performance appraisal based on practical operation.

关键词： 事业单位；绩效考核

Key words： institutions；performance appraisal

中图分类号：D035.2 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2013）28-0195-02

0 引言

为了正确评价下属事业单位工作人员的德才表现和工作实绩，建立客观公正的考核、评价机制，激发事业单位活力，提高工作效能，探索出一条适合于本单位实际情况的考核办法并加以实施。

1 绩效考核的原则和构成

事业单位绩效考核工作坚持客观公正、注重实绩和节约高效的原则。考核工作实行民主评议、定量考评与定性考评相结合。

2 绩效考核的内容

2.1 考核内容分为单位绩效考核和单位领导年度考核。单位考核以本单位年度工作任务完成情况为依据，具体依照当年工作任务书和评定标准执行。工作任务书和评定标准于当年3月中旬前制定完成。单位年度工作任务书分政治责任、工作任务、文明建设、经费管理和“其他”五个方面：①政治责任：主要考评学习贯彻党和国家方针政策、党风廉政建设各项要求情况，贯彻落实局党组各项工作部署和局领导各项要求；健全完善本单位规章制度情况；执行“三重一大”等重要事项民主决策情况；职工队伍建设、人才培养、建设团结和谐单位的情况。②工作任务：主要考评履行本单位的工作职责情况；年度工作任务完成程度、完成的质和量以及取得的成效情况；完成局领导交办任务等。③文明建设：主要考评开展党建和精神文明建设情况；开展岗位创先争优活动及荣誉保持情况。④经费管理：主要考评遵守国家和省局的各项财经制度以及政府采购有关规定情况；资金使用、控制、监管情况；教育职工遵守有关财经法律、法规情况。⑤其他部分：主要考评机关各职能处（室）要求的保密、档案、信息、防火、防盗等工作任务完成情况。评分采取百分制，具体为：政治责任10分；工作任务60分；文明建设10分；经费管理10分；其他部分10分。

2.2 单位考核结果计入该单位领导年度考核个人得分中。领导的考核强调个人的德、能、勤、绩、廉表现和单位的当年工作业绩，其考核结果最终分为优秀、合格、基本合格和不合格四个档次：①优秀：思想政治素质高；组织领导能力强；密切联系群众；工作作风好；工作实绩突出；清正廉洁；当年单位无违规违纪事件发生。②合格：思想政治素质较高；组织领导能力较强；能联系群众；工作作风较好；工作实绩较突出；清正廉洁，当年单位无违规违纪事件发生。③基本合格：思想政治素质一般；组织领导能力较弱；工作作风方面存在某些不足；能基本完成年度工作目标，但工作实绩不突出；能做到清正廉洁，当年单位无违规违纪事件发生。④不合格：思想政治素质方面存在突出问题；组织领导能力差；不能胜任现职领导岗位，工作不负责任；团结或工作作风存在严重问题；有行为，当年单位存在违规违纪问题。

3 绩效考核的程序

3.1 单位绩效考评按百分制计算，实行定量考评与定性考评相结合的方法。定量考评和定性考评各占总分的50%。具体流程为：①局成立绩效考评组，由定量考评组和定性考评组组成。②定量考评组：分别由局领导带队，相关职能部门和职工代表参加，根据事业单位提交的自查报告，各相关部门提供的统计信息，按照年度工作任务书的内容，逐一对各事业单位进行定量考评，对任务没有完成，或完成不好的进行扣分。③定性考评组：由局领导和相关人员组成，听取各事业单位领导班子的述职报告，对各单位进行定性考评，按百分制进行打分。在分数计算时将去掉最值分数。

3.2 单位领导年度考核程序较单位考核略复杂，在实际计分时，对单位主要负责人和副职进行区分，具体为：对单位主要负责人：民主测评占20%；单位绩效考评占50%；局领导评鉴意见占30%，其中局长评鉴意见占12%，分管副局长评鉴意见占10%，其他的局领导评鉴意见占8%。对单位其他副职领导：民主测评占25%；单位绩效考评占40%；局领导评鉴意见占30%，其中局长评鉴意见占12%，分管副局长评鉴意见各占10%，其他的局领导评鉴意见占8%；本单位主要负责人评鉴意见占5%。（见表1）

其中，民主测评计分采用加权方法，通过大会投票，以实际得票率乘以相应的系数计算得分。优秀系数为1.5，合格系数为1，基本合格系数为0.5，不合格系数为0。计算得分保留至小数点后两位。（见表2）

单位领导考核具体流程为：①各单位领导班子及成员每年年底按照岗位职责和有关要求准备述职述廉材料，提交本单位绩效考评自查报告。②召开年度考核述职大会，事业单位主要负责人代表领导班子作述职报告。班子成员作个人述职报告。参会人员进行民主测评。③局长、分管副局长对各事业单位领导提出评鉴意见。④考核委员会根据民主测评情况、领导评鉴意见、单位绩效考评结果综合计分，初步确定考核等次，上报局党组研究决定。

4 绩效考核的运用

根据绩效考评结果，对事业单位进行不同等次的奖励。单位绩效考评结果分A、B、C三等。奖励分为奖励性绩效奖励和机动性奖励。

①对单位绩效考评分数低于80分的单位直接定为C等，年终核发奖励性绩效工资的90%，该单位不参加第二轮定性绩效考评，不享受机动性奖励。绩效考评分数80分以上的单位，年终核发100%奖励性绩效工资，参加第二轮定性考评。②根据定量考评和定性考评的累计总分，确定A或B的具体等次，核发相应的机动性奖励。③各单位内部具体人员的机动性奖励由各单位领导班子根据其本人考核的结果进行发放。

5 绩效考核的纪律与监督

绩效考核要严格遵守相关工作纪律，按照规定的程序组织实施。考核结果在一定范围内公示。纪检监察部门负责对考核工作的全程监督，认真受理群众反映的问题，并按照职权范围进行核查和处理。

6 结束语

本文试图通过本单位绩效考核的具体事例，对绩效考核在实际操作中存在的难量化、难平衡、难操作的问题提出一个参考方案。绩效考核不仅仅是一个约束机制，更是单位前进的推动力，利用好它，促进单位健康有序的发展是我们人力资源管理部门共同的目标和使命。

参考文献：

[1]吴承锋，徐洪刚.项目人力资源的绩效考核研究[J].价值工程，2006（05）.

年度绩效考核办法篇2

一、实行财政绩效管理的基本做法

我局的绩效管理工作，充分学习和借鉴了市政府对政府和组成部门绩效评估的基本做法，成熟一项、推开一项，逐步完善、不断提高，初步构建了广覆盖、多维度的绩效考评体系。其主要做法有：

一是紧紧围绕财政中心工作，全程跟进督办。我局制定了督办规定，建立了督办制度，强化了督办工作，进一步提高了行政效能。每年年初，我们都根据市委、市政府、市纪委的工作部署、市财政局的工作计划以及人大代表议案、建议、政协委员提案等，认真编制工作任务分解表，区分主办、协办，明确工作目标和阶段性任务，提出工作要求，规定工作时限，落实责任人，构建了完善的责任体系，每一项任务都有责任领导、责任处室、具体承办人员，保证工作任务落到实处。年中上级有新的任务部署，我们都对任务分解表随时进行补充和调整。每月、每季都对督办工作开展跟踪检查，每半年对督办工作的办理情况进行认真回顾分析，及时发现问题并提出解决的办法和对策。今年我们还认真总结往年效能建设的经验教训，出台相关规定，强化问责力度，同时还在办公平台上开发督办软件，实现督办工作的电子化，强化对督办工作的实时监控、及时提醒和催办。

二是抓好机关工作人员绩效考评，充分调动各种积极因素。，我们根据市委办公厅、市政府办公厅印发的《市市直机关工作人员绩效考评和奖励试行办法》，结合我局实际，制定了《市财政局机关工作人员绩效考评暂行办法》，《办法》规范了考评内容和方法，明确了绩效考评奖励金的发放办法，提出了考评的具体要求。在考评程序上，我们始终坚持按平时效能检查、每月个人自评、每季群众互评、领导点评、局效能办审核、局效能和行风建设领导小组审定、优秀人员公示、发放奖励金的程序进行；在确定优秀人员的方法上，不搞“轮流坐庄”、不搞个人说了算、不搞“一刀切”；在考评结果的运用上，把每月、每季的绩效考评成绩直接与公务员年度考核挂钩，只有在季度绩效考评中获两次以上优秀，公务员年度考核才能评为优秀等次。对每一位工作人员，除了重点考核其工作任务完成情况外，我们还加强对其平时出勤情况、执行效能基本制度情况进行检查，建立检查台账，与发放绩效奖挂起钩来。今年，我们根据统一规范津、补贴的实际情况，又下发了《市财政局关于规范绩效考评奖发放工作的通知》，对发放的对象、标准、发放形式及程序进行重新界定，严格规定并明确了不予发放或暂缓发放绩效考评奖的情形，充分调动局机关工作人员的积极性。

三是抓好处室、单位的绩效考评，强化中层干部责任意识。初，我们先后制定出台了《市财政局内部处室绩效考评管理暂行办法》和《市财政局局属事业单位绩效考评管理暂行办法》，制定这两个《办法》都借鉴和参考了市政府对政府和组成部门绩效评估及对市直机关工作人员绩效考评办法，明确了绩效考评的依据和评价指标的设置办法，规范了考评的组织与实施，提出了考评结果的运用。处室及事业单位于年初依据本单位职责、市委市政府重大决策部署、财政预算报告、财政工作报告、局内部会议纪要等相关文件、局机关督办工作、内部制度规定和基础管理要求制定考评指标及分值；考评指标及分值可在第三季度调整一次，且调整幅度不得超过总计划的30%，经局效能办初审后报分管局领导同意，局效能办汇总后向局长办公会作出报告。各处室、事业单位对照工作任务和考核办法，于1月10日前将上一年度自评报告送局效能办，再由效能办集中报送分管局领导；由分管局领导及局效能办根据实际对各单项工作做出评价；与此同时，由局效能办牵头组织的、相关处室参加的考核组深入各处室、单位对每一项考核指标进行现场察验打分。考评结果作为处室及事业单位评选先进集体、处室及事业单位领导评选先进个人的重要条件，从而，强化处室领导和事业单位负责人的责任意识。

年度绩效考核办法篇3

根据党政办公会议安排,为切实做好市规划局、县对局年度绩效考核迎检准备工作，公平、公开、公正搞好党支部、科室工作和全员绩效考核工作,特制订具体工作实施方案：

一、组织领导

为切实加强去年度绩效考核工作的组织领导,成立全局系统绩效考核工作小组,组成人员如下：

总协调：阳立强

组长:陈清良

副组长：龙波、周曙（常务）

成员：李宇、吴蓉、周旭临、胡芬、姚知群、佘锋

各科室、单位安排专人对接考核工作小组，配合做好绩效考核迎检工作，负责本科室相关考核资料的准备。人员名单如下：

办公室：周平、陈超群财务科：张玲

研究室：李宇乡村科：刘艳

政务中心：文英程执法队：姚知群

市政科：李振科设计科：苏蓉、周旭临

信息中心：佘锋设计院：胡芬

二、考核内容

（一）市规划局绩效考核（12月8日至15日）：考核小组和各科室、单位根据分工安排和绩效考核的要求，对本年度工作进行认真总结，形成年度工作总结材料，准备相关原始资料，12月15日接受市规划局的绩效考核检查。

（二）县对局绩效考核（12月8日至12月31日）：考核小组和各科室、单位根据绩效考核的要求，对本年度工作进行认真总结，形成年度工作总结材料，填写自查自评表，准备相关原始资料，于12月31日前报送县绩效考核办公室。

（三）科室工作绩效考核(党支部党建工作考核一并进行)（1月4日至1月20日）

1、考核动员（1月4日）：组织召开绩效考核工作动员会议，就去年度科室绩效考核工作进行动员，明确绩效考核的内容、程序和具体要求。

2、集中考核（1月5日至18日）：各科室、单位和各党支部根据绩效考核的要求，对本年度工作进行认真总结，撰写年度工作总结材料，填写自查自评表，准备相关原始资料，1月11日前报送局绩效考核工作小组。1月12日至18日，局绩效考核工作小组通过听汇报、查资料、现场答疑的方式进行集中考核，收集汇总平时考核和加分、扣分情况。在此基础上，组织召开年度总结测评大会，结合科室、单位与支部述职测评情况，形成年度绩效考核初步成果。

3、结果审定（1月19日至20日）：绩效考核工作小组汇总绩效考核初步成果，提交党政联席会议进行专题研究，形成最终的年度绩效考核结果，综合评定去年度科室、单位绩效考核奖项，并确定绩效考核奖金。

（四）全员绩效考核（1月4日至1月20日）

1、考核动员（1月4日）：组织召开绩效考核工作动员会议，就去年度全员绩效考核工作进行动员，明确绩效考核的内容、程序和具体要求。

2、集中考核（1月5日至18日）：全体工作人员认真进行年度工作总结，党组织书记撰写履行管党责任述职材料，中层干部撰写述职述廉材料，一般工作人员撰写个人总结材料，与考核登记表、考核记录手册以及省、市、县获奖证书，于1月11日前一并上交绩效考核工作小组。1月12日至18日，绩效考核工作小组对考核记录手册进行集中检查，汇总平时考核测评、督办通报和获奖情况，并对加分、扣分情况进行研究。在此基础上，组织召开年度述职测评大会（党组织书记述职评议会议与年度述职测评大会一并进行），形成去年度绩效考核初步成果。

（三）结果审定（1月19日至20日）：绩效考核工作小组汇总绩效考核初步成果，提交党政联席会议进行专题研究，形成最终的年度绩效考核结果，综合评定去年度全员绩效考核奖项，并确定绩效考核奖金。

三、考核办法

1、市规划局年度绩效考核内容包括规划编制、乡镇规划管理、来文办理、规划融合、启动城乡一体化工作五个方面。

2、县对局年度绩效考核根据《望城县绩效考核管理办法》（试行）、《望城县去年度绩效考核管理实施细则》、《去年度县直单位绩效考核工作目标》（望办发[*]3号）、《关于去年县对局绩效考核工作目标责任分解的通知》文件进行；

3、局内科室和全员绩效考核根据《去年度绩效考核管理实施细则》、《去年度科室和二级机构绩效考核工作目标》（望规党发[*]21号）等相关文件进行。

4、奖项设置分为年度工作绩效考核综合奖、单项奖，其中绩效考核奖分三个等级，一等奖二名，二等奖四名，三等奖四名，单项奖分为创先争优党支部、先进集体和先进个人，根据年度中心工作、作风建设活动、“四个标兵”评选等工作进行设置(具体奖项设置详见附件5)。

四、考核准备

1、各科室、单位对照县对局、局对科室的绩效考核工作任务和分工安排，填写自查自评表，并准备相关原始资料。

2、单项考核资料根据科室职能职责由相关责任科室进行资料准备，其中综治维稳、精神文明建设、、档案、建设人民满意县城、关协由办公室负责；工会、妇委会、计划生育由财务科负责；机关党建、党风廉政建设、“双联”、依法治县、团总支、“两型机关”、和谐机关创建由研究室负责；创业富民、“两型社会”建设由设计科负责；“两帮两促”、“双优”创建由政务中心负责；依法行政由执法队负责。

3、各科室（单位）要认真总结本科室（单位）创新创举方面的成绩，将总结材料与相关原始资料一并报研究室汇总，形成全局的创新创举材料。

五、工作要求

1、要提高认识。年度绩效考核工作事关全局,各科室、单位负责人要充分认识其重要性，在考核工作小组的统一安排部署下，早作安排,早作准备。考核小组分管负责人和相关工作人员要加强协调、督促检查，严格按照考核时间和进度要求开展工作，确保绩效考核工作的圆满完成。

2、要注重质量。所有工作总结、各项资料统计都要结合县对局、局对科室及二级机构的目标考核要求,高质量、高标准,有特色、有亮点,不能应付了事;工作总结要层次清楚、实事求是、总结全面，要按时上报,不得拖延。

年度绩效考核办法篇4

为了激励广大医护人员工作热情，遵循以病人为中心，以医院利益为目标的宗旨，体现分配公平，多劳多得、优绩优酬的原则，促进医患关系和-谐发展.

一、考核机构及职责分工

（一）考核小组：

组长：__

副组长：__

成员：__

领导小组下设绩效考核办，考核办由__同志负责.负责全院绩效考核管理日常工作，做好牵头组织和综合协调工作.

（二）绩效考核对象及日常安排

1、医疗、医技：

考核人员：__

考核时间：次月_日-__日内完成，考核周期为上月_日-__日

考核细则：

1、临床科室绩效考核指标及考核办法

2、医技科室绩效考核指标及考核办法

3、手术科室绩效考核指标及考核办法

4、供应室绩效考核指标及考核办法

5、体检科绩效考核指标及考核办法

6、门诊医生绩效考核标准及考核办法

7、临床科医生绩效考核标准及考核办法

8、医技人员绩效考核标准及考核办法

9、急诊医生绩效考核标准及考核办法

2、护理：

考核人员：__

考核时间：次月_日-__日内完成，考核周期为上月_日-__日

考核细则

10、护理岗位量化考核标准

11、病区护士长绩效考核量化标准

12、门诊部护士长绩效考核量化标准

13、供应室护士长绩效考核量化标准

14、手术室护士长绩效考核量化标准

15、病区护士绩效考核量化标准

16、供应室护士绩效考核量化标准

17、导医护士绩效考核量化标准

3）、药事：

考核人员：__

考核时间：次月_日-__日内完成，考核周期为上月_日-__日

考核细则：

18、药剂科绩效考核办法

4、行政：

考核人员：__

考核时间：次月_日-__日内完成，考核周期为上月_日-__日

考核细则：

19、党办绩效考核办法

20、纪委绩效考核办法

21、团委绩效考核办法

22、工会绩效考核办法

23、人事科绩效考核办法

24、医务科绩效考核办法

25、护理部绩效考核办法

26、感控办绩效考核办法

27、财务科绩效考核办法

28、审计科绩效考核办法

29、科教科绩效考核办法

30、保卫科绩效考核办法

31、总务科绩效考核办法

32、病案室绩效考核办法

33、设备科绩效考核办法

34、信息科绩效考核办法

35、医保办绩效考核办法

36、门诊部绩效考核办法

（三）职责：

行政管理：由分管院长、办公室等部门科室考核，由办公室组织.

医疗质量：主要由业务院长会同医务科、护理部组织考核；财务指标：由财务院长会同财务科考核，由财务科组织.

科室管理：主要由业务院长、医务科、护理部、绩效办考核，由医务科组织.

患者满意度：主要由医务科、护理部、绩效办考核，由院办组织.

继续教育：主要由院办、医务科、科教科、护理部等部门科室考核，由科教科组织.

二、考核依据

国家政府相关法规；医院各项管理制度；各科室岗位职责和工作流程；各部门责任目标和经济指标等.

年度绩效考核办法篇5

一、采取“三整合三强化”的调整方式，促进考核组织体系的有机结合

从强化组织领导入手，推动事业单位绩效考核和科学发展综合考核紧密结合、统筹推进。一是整合分工强化领导。调整有关区级领导工作分工，将以往由区长分管的事业单位绩效考核工作，转由组织部长分管，形成区委组织部长对科学发展综合考核与事业单位绩效考核统抓统管的工作局面。二是整合岗位强化调度。由区委组织部常务副部长担任区编办主任并兼任区考核办主任，通过职务上的交叉任职，强化工作调度，有效整合考核资源，确保两项考核工作发挥最大效能。三是整合人员强化效能。在以往组建专门考核队伍的基础上，2016年在人员编制不变、经费来源不变的基础上，组织区编办负责事业单位考核的工作人员和区考核办工作人员集中办公，真正建立起一支相互补充、统一高效的专门考核队伍，形成了全区一个口考核的工作局面。

二、坚持“两个同一，三个同步”的工作思路，促进考核体系的有机结合

坚持把事业单位绩效考核放在与科学发展综合考核同等重要的位置来抓。坚持“同一个原则、同一个思路”制定两项考核办法。从2013年实行事业单位绩效考核开始，在考核办法的制定上，就注重与科学发展综合考核办法紧密衔接，均按照“导向鲜明、方法科学、奖惩并举、促进发展”的原则和“贴近中心、服务大局、鼓劲加压、促进工作”的思路，确保两套考核办法在指导思想、考核框架、指标设置和考核结果运用等方面一脉相承。统一的考核思路也为区级层面系统抓好考核推进，为镇街、部门及其下属事业单位共同部署和推进工作提供了有力支撑。坚持“考核办法同步制定、组织实施同步进行、考核结果同步运用”，使两套考核办法紧密联系。两个考核办法在考核范围上互为补充，既考核了镇街部门，也考核了下属事业单位，在全区形成了多层次、立体化、无缝隙、全覆盖的考核体系，有效破解了部分基层事业单位干事创业积极性不高、不服从上级主管部门管理，主管部门不重视下属事业单位绩效考核等问题，避免了事业单位绩效考核与科学发展综合考核“两张皮”现象。

三、从相互配合和消除盲区两个角度入手，促进指标体系的有机结合

在考核指标的制定过程中，始终坚持同步谋划、协调推进。一方面，着力促使主管部门与下属事业单位在工作上融为一体，齐心协力实现同步发展。例如，为鼓励全区各单位创新创优，每年组织镇街、部门开展机关工作创新奖评选活动，并作为科学发展综合考核的重要内容。基层事业单位虽然不直接参与创新奖的申报，但在主管部门获奖且事业单位发挥牵头作用的情况下，同时给予双方加分奖励，使事业单位在相关工作中主动作为，与主管部门实现互促互进。另一方面，着力避免出现两项考核的指标设置脱节的问题，对各方面工作的考核做到互为补充，查漏补缺。例如，在事业单位绩效考核中，设置机构编制执行情况指标，对事业单位挂牌情况、人员管理、机构管理、中层干部配备等情况进行考核。事实上，无论是实名制人员信息维护还是中层干部任免，其权限都在主管部门，通过对事业单位相关工作的考核，间接对其主管部门的工作进行督促，从而避免考核工作出现盲区，实现两项考核的有效衔接。

四、注重考核资源与经验的整合借鉴，促进考核方式方法的有机结合

首先，注重考核资源的有机整合。着眼提高考核效率，每次开展事业单位绩效考核和科学发展综合考核工作前，由区考核办统一部署，采用“集中时间、集中力量、集中对象”的方式，组织各参与考核部门在同一时间到达同一单位开展考核工作，并将事业单位绩效考核与科学发展综合考核同步进行，实现了考核资源的有效整合。比如，考核办在对依法行政、能力建设及干部培训、作风建设、工作等两大考核均有的共性指标进行考核时，主管部门及其下属事业单位考核合二为一，成绩共享，避免了重复考核、交叉考核现象的出现，实现“进一家门办多家事”，减轻了考核工作量和被考核单位的负担。其次，注重考核经验的相互借鉴。科学发展综合考核经过十多年的探索和实践，逐步建立了一套公信度高、行之有效的考核模式。在开展事业单位绩效考核过程中，将科学发展综合考核中认可度高、可操作性强的考核方式移植到事业单位绩效考核中，使相关工作得以高起点高标准开展。如“考核备案制”、“考核成员全程固定制”、“监督员、特派员、评论员制度”等，有效提高了考核公正性。同样，事业单位绩效考核虽然开展时间较短，但也有不少创新做法，被吸收借鉴到科学发展综合考核工作中。如“日考日报制”等，有效避免了考核工作的暗箱操作。两项考核的相互借鉴，既提升了考核工作的公信度和透明度，又便于考核办在考核过程中对事业单位绩效考核和科学发展综合考核统一调度和管理，为两大考核同步推进提供了有效保障。

五、突出考核成绩的系统运用和同步反馈，促进考核结果运用的有机结合

首先，突出考核成绩的系统运用，实现事业单位与主管部门一荣俱荣、一损俱损。将事业单位的绩效考核结果与其主管部门的科学发展综合考核结果挂钩。例如，坚持将事业单位的考核档次与上级主管部门的考核成绩进行挂钩，年终考核等次为A级的事业单位，按照排名先后分为三个档次，其主管部门在当年科学发展综合考核中按照考核档次予以加分；考核等次为C级的，对其主管部门在科学发展综合考核的总分中予以扣分。坚持将事业单位的绩效考核成绩与其主管部门主要负责人的年终考核结果挂钩，事业单位连续两年考核等次为C级的，单位行政负责人转任副职，行政负责人由主管部门班子成T兼任的免去其兼任职务，主管部门主要负责人年终考核不能确定为“优秀”等次。通过这两年运行情况看，这种考核结果的运用方式有效调动了基层事业单位与主管部门的干事创业积极性。基层事业单位有实绩，就在主管部门有地位；主管部门干得不好，在管理下级时就没底气。其次，突出考核结果的同步反馈。探索建立了两项考核同步反馈机制，即月度、季度、年度考核结果确定后，考核办将科学发展综合考核结果和事业单位绩效考核结果及考核中发现的突出问题，以信函的形式统一反馈给主管部门，再由主管部门分别反馈给下属事业单位，主管部门以考核结果为抓手，全面掌握下属事业单位各项工作开展情况，有针对性地加强对下属事业单位的管理；下属事业单位根据考核结果及时发现短板，积极与主管部门沟通对接，有效推动了各项工作全面落实。比如，在2014年全区事业单位绩效考核中，区农机局下属的农机安全监理站位列小组后三位，农机局根据考核结果，及时加强了对农机安全监理站的管理，在2015年半年考核中，农机安全监理站跃居小组第1名，农机局也由2014年的小组14名上升到小组第2名，实现了主管部门和下属事业单位的考核双赢。

实践证明，将事业单位绩效考核与科学发展综合考核有机结合，可以帮助基层建立起全覆盖的考核体系，为加强基层队伍建设、推进各项工作落实提供有效抓手。同时，我们也就工作中发现的一些问题和不足进行了研究和思考，主要包括以下四个方面：

一是拓展考核结果运用深度，打造立体化考核体系。当前无论是事业单位绩效考核还是科学发展综合考核，都缺乏将考核结果运用延伸到每个被考核单位内部、延伸到具体工作人员的有效做法和机制。这就导致当前部分单位存在“对待工作，干部不着急、领导干着急”，“干多干少一个样、干好干坏一个样”，“单位考核成绩差，优秀干部跟着‘遭殃’；单位考核成绩好，落后干部跟着‘沾光’”等问题。下一步，区编办将在部分单位试点建立涵盖单位和个人的立体化考核体系，既考核单位整体，又考核干部个人，单位整体考核结果与干部个人考核结果相挂钩，打破“大锅饭”、“平均主义”，做到奖惩分明，让表现积极的干部在单位整体考核差的情况下不吃亏，让表现消极的干部在单位整体考核好的情况下不得利，提高考核工作公信度。

二是建立公平合理的奖励机制，有效调动各级干部积极性。根据鲁政发〔2012〕27号文规定：“要提高绩效考核的使用效力，考核结果作为事业单位法人履行职责评价，机构编制调整，财政经费预算，单位领导班子成员和相关人员聘用、奖惩及绩效工资总量核定等的重要依据。”而科学发展综合考核特别是在对单位、个人的奖励方面没有依据，奖励办法不配套。这方面需要上级对科学发展综合考核的奖励与事业单位绩效考核的奖励建立同步规定，便于基层操作。

三是建立横到边纵到底的考核体系，考准事业单位履职尽责效果。牟平区在科学发展综合考核中规定，业务部门在上级业务主管部门年终考核中全市排名后三位或分三档（含）以上列最后一档的，一律不予授奖。可以说，在科学发展综合考核方面，已经实现了业务部门与上级业务主管部门对接的纵向考核和与同类别单位的横向考核。但是，在事业单位绩效考核方面，只实现了对区内事业单位的纵向考核，无法考核其在全市同类单位中的情况，对考核单位实绩产生一定影响。因此，建议由上级主管部门，出台相关规定，省级事业单位对口考核市级单位，市级事业单位对口考核县市区事业单位，并把考核情况向事业单位属地的考核部门通报，帮助基层完善考核体系。

年度绩效考核办法篇6

一、指导思想

以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，深入学习实践科学发展观，建立以岗位职责为依托、工作绩效为核心、结果运用为手段的绩效考核体系，将绩效考核延伸到岗位、到个人，进一步调动机关全体工作人员的工作积极性、主动性，增强服务意识，加强依法履职，提高工作效能，促进机关绩效建设与管理，为全市安监事业又好又快发展提供有力的组织保证。

二、组织领导

成立局机关绩效考核领导小组，负责全局绩效考核工作。负责考核的具体组织实施。

三、考核原则

1、公开公正，实事求是的原则；

2、量化考核，注重绩效的原则；

3、日常考核，年终考评的原则；

4、科室考核，综合评估的原则。

四、适用范围和对象

适用范围包括：局机关全体在编人员。考核对象分三个层次：局领导班子及其成员（局主要领导由市绩效办考核）、各科室（大队、中心）、各科室工作人员，以考核科室（大队、中心）为主。

五、考核内容

对各科室（大队、中心）以年度目标任务工作绩效为核心，综合考核自身建设、服务质量及社会形象、工作创新等内容。对个人主要考核履行岗位职责中取得的工作绩效，并从德、能、勤、绩、廉等方面进行全面考核。

六、考核办法

绩效考核基础分为100分，以年度工作目标完成情况为主，同时包括自身建设情况、临时性重要工作和工作创新。年度目标考核得分占基础分的60%；自身建设考核得分占基础分的30%。临时性重要工作和创新工作为奖励考核，得分占基础分10%。

1、年度目标考核（60分）。由局机关考核办组织，每半年进行一次，按照各科室（大队、中心）年度工作目标任务确立考核指标，建立各科室（大队、中心）年度绩效考核目标责任分解表，评定考核分值。包片科室（大队、中心）工作考核由各业务科室负责。各业务科室首先对应自身业务对包片科室（大队、中心）工作完成情况进行检查考核打分，由局考核办统一汇总后报局考核领导小组核定各科室（大队、中心）目标考核得分。不包片的科室要对照年度绩效考核目标任务，开展自查自评，并将自查自评表、工作总结、统计数据及相关资料报局机关绩效考核办，由局考核领导小组研究确定考核最终得分。

2、自身建设考核（30分）。由局机关绩效考核办组织实施。对各科室（大队、中心）日常管理等方面情况进行日常考核登记。对照日常考核内容和标准初步核定各科室（大队、中心）自身建设考核得分，报局考核领导小组确定。

3、奖励考核（10分）：奖励考核以完成重要临时性工作（5分）及创新工作目标（5分）为主要内容。临时性重要工作如招商引资、事故调查处理、阶段性重要工作、会议筹备及实施等；创新工作如科室在党报党刊及重要媒体对我局的宣传、科室负责联系上级单位在我局召开的有较大影响的现场会以及为我局争得的先进荣誉等。考核以完成结果依据（如事故调查报告、总结、发表作品原件及奖励证书、牌等），由各科室将奖励依据提交局考核办，由局考核办负责汇总打分，报考核领导小组研究决定。每完成一次重要工作记1分，招商引资每超额完成10%奖1分。创新性工作以影响层级为原则打分，分别为1分、2分、省3分、国家5分。累积得分超过基础分部分的按10%比例计入奖励得分，本项最高得分不超过20分。

4、组织程序。以半年为单位，局机关绩效考核办综合各科室（大队、中心）工作目标任务完成情况、自身建设情况，计算各科室（大队、中心）的最后得分，报局机关考核领导小组同意后最终确定并公布。

七、等次评定

以年度为单位，根据各科室（大队、中心）得分高低依次排名。先进科室（大队、中心）为90分以上（含90分），良好科室（大队、中心）为80-90分（含80分），达标科室（大队、中心）为60-79分（含60分），不达标科室为59分以下。

八、考核结果运用

1、坚持以精神鼓励和物质奖励相结合，以精神鼓励为主的原则。

2、各科室（大队、中心）评先评优与其全员绩效考核结果挂钩，以绩效考核结果作为评先评优的重要依据。

九、工作要求

1、全员绩效考核工作在局考核领导小组指导下开展工作，局办公室负责考核办法的制定和有关日常工作。

年度绩效考核办法篇7

论文关键词：绩效考核；民办高职院校；教师

教师是高等职业技术院校的主力军，教师的工作表现直接影响学校的教学质量和声誉。绩效考核是检查和评定教师职责履行程度与确定其工作成绩的一种有效的管理方法，并已成为民办高职院校教师队伍建设的一个核心问题。

一、当前民办高职院校教师绩效考核存在的主要问题

1.思想认识不到位。一些民办高校领导缺乏对考核工作重要性的充分认识，没有树立现代科学管理理念，没有树立“以人为本”的工作理念，仅仅将教师年度考核作为一项任务来完成，停留在布置工作、完成任务上。

2.岗位职责不清晰。岗位分析是绩效考核标准的主要依据，但当前民办高职院校制定考核标准时，大多没有进行岗位分析。岗位分析的结果表现形式是工作描述和工作规范。前者是以书面叙述的方式来说明工作中需要从事的活动，以及工作中所使用的设备和工作条件的信息；后者则是说明对承担这项工作的员工所必须具备的特定技能、工作知识、能力及其身体和个人特征的基本要求。可想而知，不作岗位分析，教师岗位的职责就界定不清楚，绩效考核就会缺少科学的标准依据。

3.考核指标不健全。民办高职院校教师年度考核基本上是借鉴公办高校的考核指标体系，都属于《事业单位工作人员考核暂行规定》的翻版，虽然规定从德、能、勤、绩等方面来考核，同时也提出了考核的重点，但民办高职院校教师组成十分复杂，结构不够均衡，整体层次不够高，致使绩效考核指标体系存在不健全、不系统、不科学等问题，诸如考核内容比较宽泛、考核标准模糊、考核分类不准确、考核指标量化不足等。

4.考核激励不到位。目前，大多数民办高职院校绩效考核结果的使用大多仍停留在与薪酬、年终奖励、评职等挂钩的阶段，对教师的激励手段比较单一。同时，将教师的学年工作业绩作为考核的唯一对象，忽略了对教师发展潜力的开发和评价，这种过于短视化、功利性、个体性的评价做法，必然导致相当数量的教师呈现出急功近利、独自为战、疲于应付、心态不稳等消极现象。

5.考核方法不务实。由于民办高职院校办学时间较短、缺乏人力资源管理经验，所以至今民办高职院校年度考核还没有找到一种真正适用性很强、便于通用操作的考核方法。主要不足为：在定性与定量考核相结合方面，缺少定量考核；在平时与定期考核相结合方面，缺少平时考核；在领导与群众考核相结合方面，缺少领导考核；在课堂教学与实践教学相结合方面，缺少实践教学考核；在考核的层次与手段上，缺少创新的手段；等等。

6.考核结果不透明。考核结果的反馈过程是考核者与教师之间进行交流与沟通，实现绩效管理激励功能的好机会。当前，一些学校往往是为了考核而考核，不重视考核结果的分析和反馈，不能充分利用考核的过程和结果来促进工作，教师本人不知道考评结果，更不知道自己哪些方面需要改进，那么，这种考核对绩效的提高根本不起作用。

二、改进民办高职院校教师绩效考核的基本原则

1.坚持“平时考核与定期考核”相结合的原则

平时考核是对教师所进行的经常性考核，可通过《教师教学日志》来落实，由教师每个月对自己的学习、工作、纪律、完成任务情况进行记载和小结，每月由教研室主任、系领导领导进行一次评价，每季度或学期进行一次。定期考核则采取每学年进行一次考核。在做好平时考核的基础上，年终由人事部门和教务部门组成考核组进行考核。

2.坚持“过程考核与结果考核”相结合的原则

教师绩效考核应坚持过程考核与结果考核相结合，使教学工作过程得以实现全程监控，与此同时，要把教学活动中的每个环节都能做到评定，在监督和控制中顺利进行。由此做到整体过程不空洞，不虚化，具体环节有细化、有成效。

3.坚持“定量考核与定性考核”相结合的原则

一般来讲，定量主要指的是工作量及完成情况，定性则主要指工作态度、个人品质等。单纯的定量分析或定性分析，都很难做到客观、全面、准确地评价教师，必须坚持定性分析与定量分析相结合，进行综合的定量定性分析，注重量化评价，才能做到准确地评价教师。

4.坚持“统一标准与分类实施”相结合的原则

绩效考核应当做到“有统有分、统分结合”，即统一制定考核标准，但又要实行分类实施，区分教师队伍中的不同类别进行分类考核。比如按不同职称类别进行分类考核，有针对性地调整考核要素的权重以突出考核重点；再比如各部门不能用同一“优秀”比例，适当设置合理的等次梯度，力求客观进行考核评价工作，起到有效的激励作用。

5.坚持“重点考核与全面考核”相结合的原则

在考核内容上，绩效考核坚持注重实绩，全面考核。实绩是教师德才素质的集中体现，是教学工作的成效。为了把实绩考准考实，在确定考核目标时，又要坚持把握全局，突出重点，通过重点指标的考核，带动教学工作任务的全面完成，有助于克服以往平庸、平常、平淡的工作现象。

6.坚持“现实考核与目标激励”相结合的原则

绩效考核在立足现实工作业绩评定的前提下，还要实现激励性回报与发展性目标相结合。具体而言，考核结果除了直接与福利待遇、晋职评优以及岗位聘任挂钩，还与教师的未来发展联系起来。通过考核，教师既感受到当期激励的快乐，又增强职业发展的期待，诸如可优先享有深造、进修、破格晋升等待遇，如此则会大大调动教师参与绩效考核的积极性。

7.坚持“课堂教学与实践教学”相结合的原则

按照高等职业教育教学的特点要求，民办高职院校绩效考核必须特别重视教师的实践教学方面的业绩表现，这决定了将课堂教学和实践教学相结合是绩效考核的必由之路。如果仅考核课堂教学是片面的、落后的、偏离的，那么将实践教学与之并举则是与时俱进的，符合高职教学的现实要求，借此可提高学生的实践能力，培养学生的创新意识。

8.坚持“素质提升与双师导向”相结合的原则

考核是一个不断推进的过程，教师在考核的导引与激励下，自身素质会得到一定的提升。在素质提升的基础上，民办高职院校的绩效考核无疑应突出“双师导向”(双师素质、双

师型)，大力加强“素质提升与双师导向”相结合，这将引导教师在素质、知识、能力等方面实现质的飞跃，促使教师职业发展水平更加满足高职人才培养目标的需要。

三、创新民办高职院校教师绩效考核的“六维”模式

基于民办高职院校教师的现实状况，在教师绩效考核过程中，必定要有不同于公办院校的地方，最突出体现在绩效考核的指标体系以及评价标准方面。我们结合实际需要，提出既有务实性又有创新性的绩效考核“六维”模式，并且在教学实践中逐步加以应用，已取得初步成效。在实际应用中，每个维度将分为若干个重要考核指标项目，以及若干个具体的、可量化的观测点。主要内容简述如下：

1.师德维度

师德是民办高职院校绩效考核的最基本指标，绝不可忽视。师德维度主要体现在政治态度、教书育人、敬业精神、为人师表、关爱学生、遵守纪律、团结合作等方面。

2.学习维度

民办高职院校若要健康发展，就必须大兴学习之风。学院要调动教师注重学习，将坚持学习、钻研业务作为教师考核内容，抓住重点。在学习维度上的考核内容有：员工学习培训计划，学院规章制度学习情况，对高职教育的新理念、新方式、新思路的认识表现等。

3.教学维度

教学维度主要体现在教学态度、教学工作数量、教学过程质量、教学组织活动等方面，可以设置较多考核的观测点。主要指标包括：(1)教学态度。认真备课，教学准备充分，参与课后对学生的辅导，认真批改作业，遵守教学秩序，积极参加与教学相关的活动等。(2)教学工作量。课堂讲授时数，实训、实验指导，学生数量，课程类别，指导各类竞赛，指导毕业论文(设计)等。(3)教学过程质量。教学过程是否遵循规范，包括教材的选用、讲稿(教案)的编写、多媒体应用、教学大纲的执行、辅导学生的次数、批改作业等。(4)教学效果。学生的评价，教学督导、同行与系部管理者的评价等。(5)教学成果。例如，教学获奖，教材获奖，教学改革获奖，辅导学生获奖等。

4.研究维度

民办高职院校教师还需要注重教学研究以及技术开发，以此来推动教师教学业务能力、水平全面提高。研究维度大体包括：发表、出版论文、论著、教材或讲义、教学参考书；承担教学研究项目及科研开发任务、取得科研成果情况(包括教学研究成果)；参与专业课程建设；参与人才培养方案的制定；参与课程(或精品课程)建设，如课程大纲的开发，制订授课计划，制作多媒体教学课件，试题库建设等；参与实验室建设、组织或参与科技培训、竞赛活动。

5.技能维度

从事高等职业技术教育，教师必须具备“双师素质”，努力向“双师型教师”目标迈进。其中核心的要求就是强化教师的专业技能。技能维度中的重要考核指标主要包括课堂授课能力、实训教学指导能力、专业技术开发能力、指导毕业生设计能力、主持校内实训基地建设能力等。在相关的关键观测点上，着重于教师资格证书、职业资格中级证书、行业认可的技能证书、双师素质证书等。

6.拓展维度

拓展维度主要体现在专业拓展能力、教育公共关系能力、行业联系能力等方面。具体指标可包括：参加学术会议或短期学习；结合专业需要进修提高、自学并获更高的学历证书；参与职业教育的对外宣传活动，关心学校招生和学生就业工作；参与学校的办学与教改研讨；定期到企业进行锻炼学习：为行业企业提供技术服务、咨询或培训；校外担任社会工作或服务工作；指导学生参加校外社会实践活动；在工学结合、生产性实训、顶岗实习等方面有创新举措；参与或独立引进校企合作项目；参与指导学生实习为学院引进教学资源；有效利用社会资源为学院招生、就业、人才培养、师资队伍建设或战略发展等提供帮助。

四、明确高职院校教师绩效考核“六维”模式的实施要求

1.要端正绩效考核的认识

民办高职院校要让管理者和教师都认识到绩效考核具有管理功能、学习功能、监控功能。对教师个人来说，不仅是对其工作状况的评价和肯定，还具有激励发展功能，可以使其发现自己的不足，在不足之处迎头赶上，达到更高的标准要求，得到社会的认可，使教师参加考核变被动为主动。

2.要明确绩效考核的目的

教师绩效考核的目标包括三个方面：一是绩效的岗位目标，把考核当成是一种绩效控制的手段，作为对教师执行奖励和惩罚的依据之一；二是绩效的激励目标，通过了解、检查教师绩效，以促进教师个人工作绩效的提升和学校管理的改善，进而达到教师与学校双赢的效果；三是绩效的发展目标，通过绩效考核可以发现教师个人的优势与劣势、成绩与不足，为教师职业生涯规划设计及教师的培训与潜能开发提供依据。

3.要完善绩效考核的指标

建立一套科学的考核指标体系是绩效考核成败的关键。(1)民办高职院校一定要将教师各方面情况进行统计和分析，设计出符合实际的考核指标(包括基本考核维度、关键指标、重要观测点)。(2)人事部门要运用教育统计学和教育测量的理论进行分析指导，建立必要的数学模型，并科学地调整各个指标的权重，使之达到最优化。

4.要明确绩效考核的标准

考核标准是考核指标体系表现优劣的尺度，是判断教师工作优劣的依据。在制定教师工作绩效评价标准时，要结合校情，根据高职教育人才培养目标的要求、教师工作岗位的特点和高职教育发展对教师的要求，把教师工作质量监控和评价与教师的工作岗位职责、评价期内的工作业绩以及教师的职业能力发展紧密结合，围绕考核指标各个方面制定出可行的评价标准。

5.要确定绩效考核的方法

民办高职院校高校绩效考核可以借鉴先进的绩效考核方法，例如，行为锚定等级评价法、强制分布法、360度评价法等。以引人360度考核法为例，学校可进行包括上级、同事、自我、工作对象(学生)等不同考核主体的评价。此外，随着高职院校校企合作办学，工学结合课程改革的深入，来自企业的评价也应逐步纳入绩效考核评价体系。企业评价的方式多种多样，例如，可以邀请企业人士对课程设计进行评价，或对教师授课情况进行评价，或对学生实习表现进行评价，也可以进行多方面的综合评价。

6.要发挥绩效考核的作用

绩效考核的最终目的是通过考核使每位教师明白如何改进自身的工作，以便于更好地履行自己的岗位职责。因此，不能忽视绩效反馈、沟通和应用环节。另外，绩效考核结果要很好地同工资待遇、职务评聘、岗位调配、工作激励、奖惩、培养、晋升、下学年的工作计划等实际挂钩，以此发挥教师绩效考核的意义和激励作用。

7.要规范绩效考核的程序

根据绩效考核的目的和民办高职院校教师工作的特点，可将民办高职院校教师考核流程分为以下七个步骤：(1)制订考核办法并组织学习；(2)制订考核计划；(3)考核计划的实施与调控；(4)考核工作的实施；(5)考核结果的反馈；(6)科学运用考核结果；(7)绩效考核工作周期总结。

年度绩效考核办法篇8

一、 指导思想

以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，深入贯彻落实科学发展观，坚持以人为本，以实施绩效工资为契机，进一步完善学校收入分配机制，充分发挥绩效工资的激励作用，促进广大教职工爱岗敬业，扎实工作，推进我校教育事业持续健康发展。

二、 实施原则

1、“以人为本、注重实效”的原则

2、“多劳多得、优绩优酬”的原则

3、“科学合理、公正公平”的原则

三、 实施范围

学校在职在编教职员工

四、 绩效工资的分配

1、 绩效工资分为基础性和奖励性两部分

（1） 基础性绩效工资占绩效工资总量的70%，包括生活津贴、岗位津贴、班主任津贴。生活津贴按原定的398元平均发放，岗位津贴按教职员工的所处职称岗位（参照乐人劳字[2010]号文件）按月发放，班主任津贴按每班每月120元标准依据《乐平市实验小学班主任津贴月度过程管理考核办法》按实际工作月核发。

（2） 奖励性绩效工资根据教职员工的出勤率、工作量、教育教学工作过程和工作业绩等方面的表现，实行绩效工资按学年度分两个学期进行考核发放。

2、 充分发挥绩效工资分配的激励导向作用。学校完善绩效考核制度，按照教师、管理、工勤技能等岗位的不同特点，实行分类考核。在分配中，根据考核结果和分配原则向一线教师和做出突出成绩的其他工作人员倾斜。

五、 领导机构

学校成立绩效工资考核分配工作领导小组

组长：

副组长：

成员：

六、 绩效考核办法

1、 考核内容

考核内容以教职工履行《义务教育法》、《教师法》、《教育法》等法律法规所规定的教师法定职责，以及完成学校规定的岗位职责和工作任务的实绩，从德、能、勤、绩四个方面进行考核。

2、 考核办法

（1） 制定《乐平市实验小学教师绩效考核评估细则》，严格执行《乐平市实验小学教师绩效考核评估细则》，客观公正地进行考核。

（2） 采取观察、抽查、听课、座谈、问卷调查和查阅备课笔记、学习笔记、学生作业、考卷、会议记录、出勤记载等有关资料相结合的方法进行全面考核。

（3） 教师绩效考核采用百分制，采取月考核、学期考核、年度考核相结合的形式。月考核，由各职能部门根据教师在工作中“师德”，“出勤”，“教学教研”，“安全管理”的表现按月进行考核，由办公室负责统计考核得分，进行公示；学期考核，教师“教育教学奖励”每学期末进行一次考核，与每月月考核一并，由办公室负责统计得出每学期总分，分岗拟定考核等次。年度考核结果则为两个学期绩效考核分数之和。

（4） 绩效考核结果由校长审批，上报教育主管部门。

七、 绩效考核结果的确定和运用

1、 考核结果的确定

学校根据教职工绩效考核得分情况，按照当年度事业单位考核工作的要求确定优秀、合格、基本合格、不合格等次人数。有下列情形之一者，考核结果直接确定为不合格：

（1） 无正当理由，不听从学校工作安排者。

（2） 违背《中小学教师职业道德规范》，体罚或变相体罚学生，歧视欺辱学生，从事有偿家教、组织或参与收费办班，强迫获变相强迫学生滥定教辅书获资料等行为造成严重影响者；

（3） 履行职责不到位，出现严重教育教学失误或重大安全责任事故者；

（4） 以非法方式表达诉求，干扰正常教育教学秩序，损害学生利益的；

（5） 其他违反法纪、法规或严重违反校规校纪，损坏教师形象和学校声誉行为者；

（6） 涉及上级规定的计划生育、社会治安综合治理、党风廉政建设、安全管理等一票否决事项者。

2、 考核结果的使用

绩效考核结果是教师年度考核的主要依据，学校按教师绩效考核的等次上报事业单位年度考核等次

绩效考核结果是绩效工资分配的主要依据。

绩效考核的结果也是作为教师专业发展、岗位聘任、职务晋升、教师薪级工资调整、表彰奖励等方面的重要依据。

八、执行本《方案》的同时，一并执行《乐平市实验小学教师考勤制度》、《文明班级评选制度》。

年度绩效考核办法篇9

关键词 企业办社会 绩效考核 指标创新

一、合理设置绩效考核指标

现如今大多数国企单位企业办社会绩效考核指标的设置大多沿用传统的事业单位考核指标，可是随着企业办社会的各项职能业务越来越接近市场化，这使得建立效益和客户层面指标的重要性变得尤其重要。传统的绩效考核很难跟上新时代企业办单位绩效考核效益和客户层面指标的需要，所以创新绩效考核方法对于事业单位来说已是迫在眉睫。通常，设置企业办社会绩效考核指标一般需满足以下几项基本原则：一是相关性原则：即绩效考核指标必须与想要测评的目的相关。二是全面性：即此项指标需全面反映各项素质。三是可衡量性：即要有一项合理的标准将结果进行区分比较。

（一）绩效指标设置要求科学性

企办社会职能主要包括职工住宅“三供一业”（供水、供电、供气及物业）、医疗机构、离退休人员管理、承办教育机构、和消防市政这五个方面。因此，企业办社会事业部绩效指标的设置大多数应该偏重于客观指标的设置，尽量使用的是可以量化的指标，从而避免绩效考核的偏差保证其根本的科学性。

（二）绩效指标奖励考核指标全面性

除非企业社会绩效指标考核的范围不能仅限于物质层面奖励以及加强和职位晋升相关的关联性。否则，很可能使得绩效考核最终效果不能得到有效的发挥。实际上，绩效指标考核是单位员工职位晋升的一项重要环节，若绩效考核与单位职位晋升关系不大，那么单位职位晋升也就没有了公正性，虽然有些职工是通过别的晋升途径最后获得了升迁机会，但这会给企业带来负面影响。

（三）建立绩效考核的反馈环节

绩效反馈是一个科学合理的绩效考核过程不可缺少重要部分，如果没有绩效反馈这一环节那么绩效考核就不可能得到改进。与此同时，这将会导致绩效考核的有效性受到负面影响。最终的考核目的也将不可能达到。因此，绩效考核也就成为一种需要考核而去考核形式化的结果。

（四）创新绩效考核的方法

要想科学合理地创新绩效考核方法就需要引入一些管理领域的知识，结合自身情况借鉴平衡计分卡法、因子分析法、关键绩效指标、主成分分析法、360度绩效考核法等方法。例如，平衡计分卡法这种考核方法指标就具有很强的全面性，它分别从财务的角度、内部流程角度、学习成长角度以及客户角度这四个角度考核了事业单位员工的绩效，这为管理的作业提供了很大的指导性作用。

二、绩效考核指标的建立

基于公益性事业单位绩效考核的自身特点设置了三个主要考核指标：公益事业单位考核、离退休服务、医疗卫生服务。

（一）公益事业单位对标考核指标

收入成本比、人工成本占总成本比、收入增长率、业务外包成本占总成本比、人均管理费用、劳动生产率、离退休人员人均直接支出预算符合率。

（二）离退休服务对标考核指标

第一，每月离退休人员人=全年离退休人员人数/12。第二，离退休人员直接成本支出：离退休人员的成本费用合计―离退休管理机构的费用。

（三）医疗卫生服务绩效考核指标

第一，医院全年接待病人的总数：包括未治愈、治愈病人数。第二，年出院人数占总床日数：年病人住院期间/用床位天数。第三，医疗设备原值：医疗设备账面资产原值总额+实务资产原值总额。

三、公益事业单位和离退休服务考核总体指标建立

年度绩效考核办法篇10

大秦铁路股份有限公司太原机务段劳动人事科山西太原030045

摘要 本文以笔者多年从事人事工作所积攒的工作经验为基础，结合本单位日常绩效管理情况，对干部管理工作中存在的绩效考核完成率不高、工作积极性低、下现场质量差等突出问题进行了调查研究，并对本单位效绩考核制度落实情况及取得成果进行了总结，分析归纳了绩效考核工作中的经验和不足，为本单位日后干部管理工作无论是理论方面还是实践方面均提供了充足的依据。

关键词 绩效考核；积极性；下现场质量

0 引言

人是生产力的第一要素，为了让企业谋求更大发展，优秀的管理者都在人才储备、人才培养、人才挖掘上下大功夫，而要完成这项带有战略性的任务，必须有一个高效的绩效考核机制来提供保证。而绩效考核之所以越来越被大家重视，是因为绩效考核作为一种分配机制，从内容到形式都被赋予了新的内涵，科学的方法、标准和程序贯穿于绩效考核的全过程，并以此形成了一套完整的考核评价体系，从而调动了企业干部工作积极性，提高了干部下现场质量。

1 绩效考核管理调查情况

本单位干部量化任务主要包括干部下现场天数、发现问题数、发放通知书数量三项内容。以2013 年上半年干部量化完成情况为基础，重新梳理了本单位效绩考核制度落实情况中存在的主要问题。

本单位干部下现场量化任务完成率不高，有将近十分之一干部未能按时完成量化任务，干部工作积极性较低。

本单位大部分中层正职下现场次数与发现问题考核数不相匹配，有的甚至相去甚远。同时结合所发现的问题类型可以看出，现场发现解决问题质量参差不齐。以上问题足以体现出中层干部应有职能没有完全被发挥出来，反映出现行干部管理方法存在一定的局限性。

本单位干部量化任务标准不统一，主要车间、科室干部量化任务明显较多，但量化激励金额却相同，一定程度上导致了主要车间、科室干部工作热情不高、积极性较低。

2 绩效考核问题调研分析

一段时间以来，“绩效考核”由于其能够较为客观、公正地反映工作实绩，被各行各业广泛采用，成为一种流行的做法。本文通过反复调研、分析本单位效绩考核管理过程中存在的突出问题，认为效绩考核管理必须实现四个转变：淤管理责任实现由“粗放化”到“精细化”的转变。按绩效考核要求对每一个干部对为什么做、做什么、怎么做以及相应的后果都有十分清晰的认知。于考核思路由“避免出错型”到“绩效激励型”的转变，干部从只承担不出错的消极型责任上升为主动追求工作绩效的积极型责任。盂考核办法由扣分制为主到以得分制为主的转变，按每个干部所完成量化的数量、质量进行绩效计算和排列，真正做到以工作实绩衡量人。榆考核对象的事后监控到实时监控的转变。依托计算机网络技术，无论是考核人还是被考核人都能随时掌握下现场的完成情况，实现考核信息的充分交流。

3 新型绩效考核管理试行情况

本文为充分调动各级干部积极性，将各级干部日常过程写实与工作结果相结合，安全、质量、经营业绩与个人收入相挂钩，实现奖勤、罚懒，奖能、罚庸的目的，建立了新型绩效考核管理办法，进一步健全了绩效、业绩与经济密切结合的考核分配机制。

3.1 建立干部绩效工资捆绑制度。

将现行的技能工资、岗位工资、局岗效奖、量化考核奖、段生产奖等捆绑后，作为绩效工资进行考核。考核采取记正、负积分的形式，每名被考核人员每月以1000 分为基础分，通过各车间、科室提报进行正、负积分。

3.2 建全奖惩机制。

日常工作中，通知书、警示书、警告牌、事故苗子、事故、机车质量等涉及干部责任，对相应责任人按照有关规定记负分。同时车间、科室职工获得奖励或整体获得荣誉后，对相关人员记正分，实现日常工作奖惩制度化。

3.3 细化管理，分类积分、分类计分、分类计酬。

将本单位干部划分为八组、23 类，按照量化指标积分、日常表现积分、生产过程（结果）积分、奖励（荣誉）积分进行分类，每一类设置基础分，月度以分计酬，季度以分排名，年度以分评价，关键岗位给予一定奖励倾斜，同类岗位统一管理。如安全科、运用科、技术科主要职能科室为F 组，F1 类人员范围包括科室正职；F2 类人员范围包括科室副职；F3 类人员范围包括科室一般干部。

3.4 建立干部效绩平台。

干部月度安全检查量化指标完成情况，由本人于现场检查后2日内录入干部绩效平台系统。系统以自动进行统计，自动生成数据，工作效率大大提高，暗箱操作因素大大降低。

4 取得成效

新型绩效考核管理办法从2013 年下半年开始试行。在新型绩效考核管理办法试行后，截至2014 年上半年，本单位干部下现场任务完成率从2013 年下半年的不足90%上升到100%，干部下现场量化任务全部完成，工作积极性大幅提高，弥补了旧管理办法中存在的漏洞，完善考核管理办法的效果较为明显。

2014 年上半年干部下现场完成率及收入情况与2013 年下半年的对比如图所示。

4.1 干部下现场任务完成率上升。

4.2 实施干部积分计酬后，在收入差距最大的考核组中，第一名增加了1271.14元，最后一名减少了1076.9元。

4.3 实施新型绩效考核办法之

后，本单位干部下现场次数在原来基础上有较大的上升，工作积极性明显提高，下现场发现问题考核问题数量也有明显增长，同时发现问题质量也有明显提高，凑数牌、办公室发牌明显减少。

5 结论

本文通过试行新型绩效考核管理办法，针对干部目前存在的一些问题进行了讨论分析，新办法试行一年以来，本单位干部绩效考核完成率、下现场次数、发现问题的质量以及工作积极性均有了很大改善，逐渐实现了文中提到的四个转变，试行取得了良好的效果。验证了新型管理办法的可行性，为日后干部绩效考核管理提供了扎实可靠的理论及实践依据。