跨界营销策划案例十篇

跨界营销策划案例篇1

任立军指出：企业跨界新业务是敢于创新突破的重要举措，本无可厚非，但做跨界新业务营销策划时，企业特别要注意以下几个关键点：

首先，跨界要考虑企业的营销跨越能力

很多企业在做跨界新业务时，常常忽略自己在市场营销上的核心能力，就好比我们小时候跳河沟，常常因为对于所需跨越河沟的宽度和自己能力的估计不足，而湿鞋于小河沟。某河南矿业集团老板期望企业能够做出转型升级，于是跨界进入快消食品行业，在政府主持之下，收购了两家食品企业，然而，由于企业缺乏市场营销的跨界能力，市场营销工作迟迟没有打开局面，收购两年来，收购进来的两家企业持续亏损，就连政府给予的扶持资金也被亏进去。后来，这家企业找到我们，希望通过营销策划服务来改变其现状。我们分析，这样的两家食品企业要实现扭亏为盈并不难，关键是要用做快消食品的营销理念来做这两家企业，而不能用做矿业集团市场营销的理念来玩快消食品营销。

当然，我们上面举的例子是收购小企业，类似于试探性的转型升级，营销策划公司解决起来并不困难，但如果是像娃哈哈那样的大企业投入巨资进入白酒企业，那在思考其营销跨越能力就另当别论了。

研究发现，企业跨界营销普遍会存在着营销跨越能力不足的问题，这就需要企业在做新业务营销策划时充分考虑到各种影响因素，把新业务营销可能面临的问题解决在营销策划过程当中。

其次，跨界要考虑到可能的营销资源整合能力

在娃哈哈跨界进入到白酒行业时，在平安跨界入股红楼梦酒业时，在恒大跨界进入到饮用水市场时，很多业界营销人士出现了两级分化，有支持者，有唱衰者，据此可以认为，营销专家们还是对这样的跨界表现出足够的担忧。

作为各自所处领域的大佬型企业，拥有更多的营销资源可以整合进入到新业务当中，但相对于更多体量并不大的企业来说，恐怕营销资源的整合能力就显得尤其必要。企业现有的营销资源是否能够顺利整合进入到新业务当中，是企业必须认真思考的问题。

对于营销资源的整合，北京立钧世纪营销策划机构首席专家任立军指出，对于跨界新业务企业来说，要着重思考如下几个问题：一是营销渠道能否跨界使用，比如娃哈哈进入白酒行业，其饮料营销渠道就可能被白酒品牌营销所使用，而恒大作为房地产企业进军快消品领域，其渠道几乎没有多少交集；二是营销团队的跨界操作能力和经验是否适合新业务营销操作，经验告诉我们，营销团队的打造时间需要两到三年的时间，企业如何调整因跨界而给销售团队带来的陌生与不适应性，是企业必须认真思考的问题；三是多年来企业市场营销运营所形成的公共关系资源，企业必须能够将之顺利转化为新业务可用的公共资源，这一点上，恒大集团在进入到足球领域，以及新进入到的快消品领域，都很好地完成了企业市场营销运营的公共关系资源的转化，并在新业务领域得到了有效的应用。

再次，跨界要考虑到市场营销的格局

2014年1月12日，由恒大地产举办的2014恒大冰泉全国合作伙伴大会暨订货会于清远恒大世纪旅游城盛大举行。恒大集团董事局主席许家印发表精彩致辞，并向与会的超3000个恒大冰泉全国合作伙伴报告了恒大冰泉2013年取得的优异成绩以及未来的计划。一个月前，恒大冰泉开始铺货，目前已签得30亿订单，而此次大会实现签约订单27亿，57亿订单的签约时间跨度仅30天，平均每天签单金额近2亿。据调研资料显示，2012年、2013年高端矿泉销售分别约为108亿、122亿。恒大冰泉全国销售点年底达200万个跻身一线行业巨头。

显然，恒大冰泉的市场营销格局之大，是很多人无法相像的。从恒大进军足球领域，三年获得亚冠联赛冠军，再到进军饮用水市场，二个月订单57亿，我们都可以看出恒大冰泉的市场营销格局之大。作为资深足球迷，营销策划专家任立军自然不会忽略恒大集团的一系列跨界，也对恒大跨界所采取的一第列操作手法，以及其取得的一系列成绩表示认可。但从市场营销角度来看，恒大奇迹以及恒大模式已经完全形成的了恒大烙印，无论在足球领域的砸钱式模仿，还是在快消品领域的快速布局的模仿，无论从资本能力上来说，还是在市场营销操作能力上，恒大都是无法复制的，尤其是恒大在跨界的步骤上更是无人能及。

因此，营销策划专家任立军提醒中小企业准备跨界开展新业务，一定要做好跨界营销的市场营销格局，切不可盲目贪大，也不可妄自菲薄，做一个最适合企业的跨界市场营销格局，据此来进行战略布局，才是中小企业跨界营销的根本所在。

最后，跨界要做好市场营销执行

很多中小企业会存在市场营销惯性，这样的营销惯性很容易被带到跨界业务市场营销执行当中去，显然对于新业务的发展极为不利。

从某种程度上讲，跨界新业务营销团队清空营销思想远远要比利用经验更重要。当企业进入到跨界新业务时，其所面临的营销环境、营销理念、营销模式、渠道架构、市场竞争等情况基本上处于完全不同的状态，从营销管理者就要率先做出转变，适应并掌握新的跨界营销业务需求，制定符合跨界新业务的市场营销执行方案。其次，营销团队也要对跨界新业务市场营销执行做足心理准备，并做好市场营销执行预案，切切实实地将市场营销计划执行落地。

多年来，笔者在与服务于跨界企业的营销策划时，发现跨界新业务的市场营销执行落地能力是一个非常困惑的事情，无法形成统一营销执行认知和操作体系的情况下，非常容易导致跨界市场营销执行出现四不像，市场在进入之初就被做成一个毫无规范可言的“夹生饭”状态，日后想做出改变是非常困难的。

跨界营销策划案例篇2

关键词：高尔夫地产；营销策略；体育营销；跨界营销

中图分类号：F29　文献标识码：A　文章编号：1672-3198(2011)04-0123-02

1、概　论

高尔夫运动在我国起步较晚但发展迅速，同时随着高尔夫球场日益增多，与它一起联动开发的房地产项目也越来越多。目前我国高尔夫地产业竞争日趋激烈，要想在行业竞争中获得一席之地，除了要有出色的规划和设计外，更重要的是对地产项目进行成功的营销和推广。

高尔夫地产的营销，是离不开它的母体“高尔夫球场”。只有提高了高尔夫球场的知名度和美誉度，才能增加其高尔夫地产的销售数量。高尔夫地产营销方法由许多种，最常用的有体育营销和跨界营销这两种方式，只有两者有机地整合为一体，才能使高尔夫地产销售更上一层楼。

2、体育营销

2.1体育营销的定义

体育营销就是以体育活动为载体来推广自己的产品和品牌的一种市场营销活动，是市场营销的一种手段。

高尔夫运动是最高端的体育项目之一，同时也受到越来越多人们的喜爱和参与，而高尔夫地产正好可以利用高尔夫运动为媒介来进行营销，这是其他房地产项目所不能比拟的巨大优势。

2.2体育营销的运作方式和经典案例

2.2.1举办高尔夫赛事

首先，举办各类高尔夫赛事不但能提升整个球场的品味和档次，而且能起到了宣传高尔夫地产的目的。这是因为高尔夫赛事拥有吸引高端客户，成为高档地产市场营销媒介的潜能。电视、网络、杂志及报纸等媒体对高尔夫赛事的传播，无形中给高尔夫地产带来无与伦比的广告效应。有数据显示，在近几年美国高尔夫名人赛期间，平均进场观赛人数可达15万人次，而收视人数竟然达到1400万人，而这些庞大的高尔夫人群都可以说是高尔夫地产的潜在客户。其次，举办高尔夫赛事还能吸引其它企业的赞助，从而获得一定的经济收入。像深圳观澜湖球场在举办高尔夫世界杯时就获得了欧米茄的全程赞助。

体育营销做的最好的当属深圳“观澜湖”了，它先后举办过Volvo中国巡回赛、第四十一届高尔夫决赛、“菲德杯”、朝王杯职业高球挑战赛、欧洲长青赛、LPGA等比赛，并获得高尔夫世界杯连续12年的举办权。高尔夫世界杯被誉为高尔夫的“奥林匹克”，是当今世界最高级别，也是唯一以国家形式进行对抗的职业赛事，举办这一赛事不仅提高了观澜湖球场的地位，而且增加了观澜湖地产的营销卖点。从这个角度来看，观澜湖利用体育――高尔夫赛事的市场的策略是非常成功的。

2.2.2利用高尔夫明星效应

利用高尔夫明星效应能增加新闻卖点，从而扩大地产品牌的认知度。观澜湖就邀请了包括泰格伍兹、安妮卡伦斯坦、大卫利百特、奥拉沙宝的等多位高尔夫名人来球场打球，人住观澜湖别墅，从而吸引了国内外众多高球爱好者的目光。另外它还利用高尔夫明星为球场进行设计、命名，巧妙地将高尔夫明星效应与体育营销结合在一起，在球场知名度提高的同时快速提升了观澜湖高尔夫地产的价值和销售业绩。

2.2.3开办高尔夫学院

开办高尔夫学院往往能提高球场及其地产的知名度和美誉度，并且收取的高额学费也成为企业的另一经济来源。像观澜湖在2003年就开办了中国第一家大卫利百特高尔夫学院，在最近几年里学院的青少年学生在各项赛事中取得了不俗的成绩，这样便提高了地产品牌的媒体曝光率，从而达到了高尔夫地产的营销目的。

3、跨界营销

3.1跨界营销的定义

跨界营销是指突破原有行业惯例，通过嫁接外行业价值或全面创新而实现价值跨越的企业行为。它跨越了常规营销思维，是以整合社会资源扩展营销领域为目的的一种新营销方式。简单来说，“跨界”就是气质相近的企业联合起来，共享部分客户群，从而实现利益最大化。

3.2跨界营销的优势

首先，这种营销方式能够有效提升企业的宣传力度及营销效率，它通过不同行业之间的合作，将各自已确立的市场人气和品牌内涵互相转移到对方品牌身上，并使传播效应互相累加，从而丰富双方品牌的内涵和提升整体的影响力。这种营销模式非常适合高尔夫地产等拥有较高消费群体的行业。高尔夫地产的客户群体比较高端，它可以与各种金融服务行业进行整合，也可以引进各种奢侈品品牌，不断丰富高尔夫地产品牌的内涵。

3.3跨界营销的核心

它是突破传统的简单合作，寻求多方面的真正共赢，这就需要促使整个合作不断的持续开展和深化。尽管跨界营销已在全球各个行业中广泛应用，但在中国高尔夫地产业还是涉足尚浅。高尔夫地产业的“跨界”，需要与其他品牌进行价值的叠加、融合和延伸，这种思想应该要渗透到这些企业的“心脏”中去。这样客户就能利用双方企业共同建立的商务平台，享受到更多的附加服务，而企业也能从客户之中发掘出更深更良性的可持续开发的价值。所以说，高尔夫地产企业应该善于利用自身的平台优势扩大客户圈层。

3.4跨界营销的运作方式和经典案例

跨界营销选用的营销方案很多，比如举办名车名酒名牌鉴赏会、时尚社交界聚会、奢侈品展会、慈善高尔夫球赛等跨界营销活动，都会产生很大的促销效果。一方面，高尔夫地产开发商不仅可以给高尔夫爱好者展示高尔夫球场的设施、环境和条件，还可以向房地产业界展示其投资经营实力；另一方面，不仅可以为业主和潜在客户提供交流、切磋球艺的平台，还可以向这些高端消费人群提供社交和高端产品的展示平台，展示其高尔夫地产的居住价值和各种满足人们高端消费和生活价值的产品。

3.4.1与金融界合作

与金融业合作不仅能增加高尔夫地产的营销卖点，同时能给金融机构带来巨大的经济效益。像广州“华标品峰”地产同金融界的跨界营销，就是联合金融行业向业主和潜在客户推出全新的资产保值、增值理财计划，让物业不断升值，保障其业主在若干年期后可获取较高比例的增值收益。另外，它的客户可以选择并享受到不同银行如国有股份大银行、民营股份银行、外资全球大银行等VIP客户级别的优惠待遇，包括各种优质客户贷款、专业专项的理财服务和境内外资金周转自由的灵活性等等。

3.4.2与娱乐界合作

观澜湖就非常善于同娱乐界合作进行跨界营销，它邀请世界钢琴界领军人物郎朗、球王杰克・尼克劳斯、飞人刘翔来打球，从而提高了观澜湖的品牌知名度。也有许多高尔夫地产项目会邀请娱乐明星来担当形象代言人，这是产品营销策略中惯用的手段。另外中国别具特色的明星高尔夫球队，他们的广告效应也是不可忽视的。球队自2004年创立以来，年度总决赛共经历海南、上海、云南、成都、苏州五站，增加这五站的球场的知名度，从而拉动了其高尔夫地产的品牌认知度和销售。这与娱乐界的合作，必将对高尔夫球场及地产产生着积极的作用。

3.4.3与商业界合作

观澜湖就是一个与商业界合作营销的国际舞台。Ep-son、环球影业和Wal-Mart等世界500强企业的董事会主席纷纷成为这里的座上宾，他们可以借助“观澜湖”的商务平台不断实现事业的飞跃，而“观澜湖”也因为这一营销模式创造了巨大的效益。

还有南京钟山国际高尔夫也是与商界合作营销的典范。2009年它邀请世界顶级奢侈品展“Top Show”为企业家和各界精英独身定制了黄金社交平台，得到了广泛认同和积极反响。奢侈品是财富、地位、身份，甚至权力的象征，而奢侈品的魅力与内涵正好说明了高尔夫地产是顶级高端生活典范，从而增加了潜在消费者对其地产品牌的印象，而且对Top Show中的奢侈品品牌的认知度和销售都有着巨大的帮助。

3.4.4与慈善界合作

高尔夫地产企业与慈善界合作，不仅能建立起良好的公众形象，还能增加企业的信誉，对社会弱势群体也起到一定的帮助，达到了互利互惠的效果。北京“清锦源”与慈善界合作的跨界营销是非常成功的，它借助北京鸿华高尔夫俱乐部的月例赛这一平台，在每站比赛中设置“一杆进洞”慈善大奖，以每位获奖球手的名义像红十字会慈善基金捐款人民币30万元，取得了良好的效果。

4、结　论

体育营销和跨界营销在高尔夫地产的销售当中有着巨大的优势和无与伦比的效果。开发商可以针对自身企业的实际情况合理利用这两种营销策略，制定出适合自己的最佳营销方案和模式，从而达到企业提升高尔夫地产价值的市场竞争目标。

参考文献：

[1]邹毅，刘力，高尔夫地产的运营之道[J]，北京房地产，2008，(06)

跨界营销策划案例篇3

现实当中，不搭界的双方或多方也会走到一起，看似不搭界的元素或对象通过嫁接、跨界、杂交和混搭，优美地组合在一起，很成功很抢眼很新鲜。

跨界作为营销上的一种巧妙的推广，巧妙之外，还需要周密的策划。

做好一个门店的促销活动，首先要研究竞争对手的货品组合、人员结构和商品加价率，然后做好本品牌的员工激励管理，布景周密的促销方案，为促销活动立个恰当吸引人的说法和创意，调起消费者的兴趣。

货品组合、人员结构、价格策略和激励管理：略。

创意案例：在大型促销活动中，活动之前用充分的时间来酝酿，做到消费者容易参与，而对手又难以短时间模仿，要苦思冥想“如何做到第一”，甚至促销创意、广告画的制作他都要秘密进行。比如笔者曾在2012年冬季用“某集团公司23周年庆千万元让利巡回站”的主题，广告画面上有一个用雪花创意拼成的靴子，冬靴的鞋跟用下降的箭头代替，显示活动的力度。“千万元”三个中文汉字用“￥10，000，000”的阿拉伯数字代替，这样的画面格外引人注目。

好的创意有了，接下来就是跨界推广，把顾客的注意力聚焦到我牌上。

结果下来，此活动在各地得到强烈反应，而且比竞争对手抢先了一步，特别在重点布置的终端网点，收到了预期的效果。

跨界营销策划案例篇4

刘总说的非常好，的确，作为一家跨国经营的公司总会有一套自己多年来经过反复运用直至纯熟的经营管理模式。这种模式在多年的经营实践中已经“化”进了这些跨国公司的骨子里。

但是在这时就会发生一种新的情况，那就是在跨国经营中这套经营管理定式是否能放之四海而皆准？

我们知道，实施跨国经营管理时，所在国的国情、市场属性，目标顾客所处的环境是不同的。

这里面包括风俗习惯不同、各个国家的历史不同导致的民族感情的不同、经济发展水平不同，受教育的程度不同，宗教信仰和家庭构成等不同。

在合资企业内部也会经常出现由于双方原有已经习惯的管理模式的惯性与新的管理模式的冲突，外资咨询公司克隆国外经营管理模式引进所在国企业而造成的“水土不服”。

在独立实施跨国经营的外企业也会出现在本国和其他国度屡试不爽的所谓“先进战略拓展模式”在这个国度出现“非典”的症状等。

因此，实施应该跨国经营的企业应该明白，实行全球营销，跨国经营企业面临的是一个诸多差异之间进行生产经营活动的经营环境，企业经营环境的跨文化差异是企业跨文化管理的现实背景。

跨国经营企业所面临的经营环境包括经济环境、政治环境、法律环境、社会环境、文化环境等。其中文化因素对企业运行来说，其影响力是全方位的、全系统、全过程的。在跨国经营企业内部，东道国文化和所在国文化相互交叉结合，东道国和所在国之间以及来自不同国家的经理职员之间的文化传统差距越大。

作为一家跨国经营的企业应该把这些跨国度、跨文化、跨环境等变异的因素考虑进来，充分的融合所在国的积极有效的管理思想，形成一套适用与所在国度的经营的模式，并且把它制定到“长期的战略中去”。

可是非常遗憾的是，在本章中我们要说的恰恰是由于一些实施跨国经营企业在跨国经营管理中，因不切合所在国情、合作伙伴以及客户“企情”的实际情况，而依托自己的惯性照搬所谓的“成熟、先进的经营管理模式”造成经营和服务失败的案例。

在本书所描述的跨国公司因经营管理模式与所在国市场、合作企业、所服务客户的冲突表现在这些具体的方面。

譬如受到所在国市场处于“市场饥饿”状态下的高烧式“热销”的鼓励，而愈加坚信自己的区域合资扩张战略的有效性，从而进一步加快了扩张步伐，结果忽略了对市场的深度渗透，忽略了品牌的深度宣传。结果使得自己旗下的几乎所有品牌都被局限在了各个地域内，成了地地道道的地方品牌。

而其他的所在国本土品牌的崛起以中低端市场渗透为特色的本土日化企业的攻势正好覆盖了这家跨国公司赖以生存的局域市场，最终只得无奈的成为一个拥有跨国公司头衔的尴尬的“地域品牌”。

这个案例表现的是跨国公司的惯性投资策略进入所在国市场现状的“雷区” “触电”的失败根由。

再譬如自恃自己在世界同业中的技术实力和在本国和其他国度市场已经成功的经验，认为自己可以包揽全部的配套业务，于是便依旧依循其一贯的经营模式克隆过来。

按照其解释，作为一家跨国的大型电器公司，向来对自己自身具备的研发设计和生产能力极具信心，是以，自己全盘搞定是顺理成章的举措。

同时，从成本战略上看，认为自己囊括了全部产业供应环节，就能够有效的控制成本支出率，避免了与供应商翻来覆去的讨价还价的过程，少了许多被人卡脖子的机会。

而且，自己囊括全部产业供应，即使在短期内出现成本赤字，也只是“肉烂了还在锅里”，找平补齐的几率也是很大的。

最重要的还是我们在法国、在荷兰都是这样，而且也很成功啊！

结果呢，倒霉就倒在这个“都很成功”上了。

由于并不是很清楚自己到底是什么角色，战线拉的过长，从而使自己的运营周期延长，运营成本也升高。

结果呢，就突然遭遇价格战，在这个国度，特别是在电器行业，价格是一个非常关键的竞争点，几乎每一次竞争都是价格唱主角。在这种价格战的背景下，居高不下的成本就使得其显得尴尬不已，左冲右突穷于应付。然而销量的急剧下降使得亏损的口子越来越大，于是最后终于难以为继，而被迫卖掉了研发和生产单位以保住自己的在该国立足的位置。

究其根源呢，还是那个问题，克隆所谓的“成熟战略”“一贯流程”惹的祸！于是顺理成章的划了一道“延长线”延伸过来，结果不幸进入冲突“雷区”导致失败。

还譬如本书中的这家跨国咨询公司，拥有在欧美很多国家的企业进行咨询的经验，在他们引以为傲的案例库中储存了众多的成功案例。

于是在多次偶然就成了必然的经验主义驱使下，他们将一套他们在欧美百货零售业操作成功的管理系统原封不动的导入一家所在国度的大型百货企业客户的公司里。

结果是这套系统与客户的经营管理架构个格格不入。

于是，客户公司不得不聘请另一家公司对系统进行改造整合的，出于对这家世界知名咨询公司的尊重，对此客户并没有太过激的言辞，只是暧昧的说，这套系统能做到高度集中管理，在总部控制方面具有很强的功能，但是国内百货商场多为综合性百货，与国外专业化经营有所不同”。

其实言外之意已经很明显：由于咨询公司缺乏对所在国百货业的深入了解。换句话说也就是咨询公司对自己的客户甚至自己所操作的项目缺乏足够的认知，直接拿来在欧美的管理系统克隆过来，以至于造成与客户的经营现状格格不入的状况。

同样是这家咨询公司，在为所在国的一家客户进行管理咨询中，称自己的方案是可以“一步到位”的先进方案，而且也是有成功案例的，于是这套方案被引进了这家大型IT企业进行实施。

方案的核心是从个人权力式的管理方式向程序化管理方式转变，但是在一味的克隆下，却忽略了一个重要的问题点，那就是这家集团的管理人员不足，管理手段还相对滞后，没有成熟的明确的企业文化和管理理念，由于从创业初期到现在的管理程式的惯性，使得集团的管理基本上还停留在“人说了算”也就是“人大于制度”的阶段。

这种程式从高层到基层都是很明显的，尤其是在一段时间的业绩“责任制”的背景下，公司内部的小团体利益所构成的“精神壁垒”，（个人崇拜）比较严重，一个分公司（部门）的运作经常是“核心人物”一票定夺。

因此按照咨询公司的要求，要该集团立即动手，马上从个人权力式的管理方式向程序化管理方式转变，这对于该集团来说，的确有难度太大。

5个月后，该集团难以继续承受销售下滑的压力，被迫返回原有的管理、营销体系，咨询方案宣告失败。

为了这次咨询，该集团交足了学费，大量的应收账款、物资、库存的积压，由于机构调整中的交接不清和混乱，形成了一笔笔在子公司与分公司之间说不清的烂账，最后在整体上造成了高达1.3亿元的亏损。

在本书中的另一个因克隆过去在别国实现了成功经营的经营管理模式导致失败的案例的表现形式是这样。

该公司在与所在国的一家大型电器企业合资后，在营销管理上，依然照搬自己在发达国家的“成功”模式，但是这些模式很明显的不适应所在国的国情，首先委托一家也不十分了解所在国市场的“国际广告公司”统一制作广告，而这家“国际广告公司”不了解内地市场，广告定位不准，力度不够，使美国名牌并未得到消费者的认可。

另外，由于是“白色家电”第一品牌，故而一举一动都要体现大公司的风度和气派，一上来就建立一整套类似在美国本土的管理机构；在公司不景气的情况下，对费用、成本也控制不严，仅美方四位管理人员一年的费用就达80万美元。

而冰箱生产的化工原料执意从美国杜邦或GE公司进口，其成本高出1／3多；在管理方式上，中国企业对职工的管理靠监督，美国企业靠自觉，结果克隆的后果是监督机制不健全，约束不力，人心涣散，影响生产。

而且习惯于规范的美国人不知“三角债”是何物，结果售出商品不能及时回款，最高时客户拖欠款高达六七千万元，造成公司资金周转不灵。

最后结果合资公司的亏损越来越明显，经过风险评估后只得撤资。

这个案例是非常典型的不切合所在国实际的模式化经营管理策略克隆，结果进入“雷区”的失败范例。

让我们再来看另一家有同样失败经历的跨国公司：

这家跨国公司的模式化经营管理策略核心是利用与投资国具有一定优势的企业合资来作为登陆过渡岛屿，从而从容的培植自己的市场优势，达到借势切入投资国市场的目的。同时，以最快速度最大化的获得合资公司的管理权，从生产、管理到销售便全部是由美方掌管，不愿意合资伙伴插手公司的“内部事务”。

在合资后，以最快的速度建立自己的销售渠道网络以及相关的所有运营系统，避开合资方的销售渠道，自建网络，、使自己在技术和市场方面都占到足够的优势，不至于在今后的市场运作中被对方所掣肘。

结果呢，由于急于建设自己的销售网络体系，导致公司的管理成本直线上升，直至超过了合资企业本身的最大承受力。

同时立即进行合资公司管理层的“组阁”。采用美国本土规范的市场经济下的团队式管理、制度管理，直接从国外聘请职业经理人入主企业。由于这些经理人对中国国情和市场的不熟悉，使得他们也只得承袭在其他国家一贯的管理方法，结果许多无效的和错位的管理经营策略造成了经营失败。

根据其在本土和其他国家市场的一贯的项目审批流程，一项市场推进方案，必须先传到香港分部，再传到美国总部去审批，一个来回要拖两三个月，等到方案批准，稍纵即逝的市场机会早已成为了昨日黄花。

一味克隆所谓“成熟的管理模式”再加上本身对所在国市场的游戏规则的不熟悉，结果投入了大笔的资金，最后反被所在国同行们后发先至，占据了市场的制高点。最后落的个黯然退出游戏的结局。

纵观这家跨国公司克隆过来的经营管理模式可谓是“逻辑严密，丝丝入扣”不失为一套不错的经营战略方案，但是只可惜并不适用于所在国的合资企业，结果同样逃脱不了“触雷”的结局。

本书中的一家国际广告行销公司在为所在国本土的企业客户服务中，也犯了与上述跨国公司同样的毛病。

在这家跨国广告集团的“品牌管理”的模式，以及他们为欧美的其他公司进行广告行销策划和品牌管理策划中，他们已经具有了一套“行之有效”的策划模式。

于是，这家跨国公司在为所在国的一家企业进行产品上市和品牌塑造的策划中，他们的一贯行销模式开始启动。

结果几千万的广告投进去，市场的竟然没有产生大的起色，在有些地区甚至不如从前。在不到半年时间里，密集的投放了约8000万广告（电视广告和户外广告）。此时企业的财政方面出现了重大问题，它的资金链条再承受不住这样大规模的投入了。

如果再撑下去，那就是要么举债继续干下去，直到油尽灯枯为止，要么立即停止一切投入。这家企业终于选择了后者，停止了一切的广告以及促销活动宣告，当然也终止了与这家跨国广告行销公司的合作。

大肆投入了8000万的结果是当销售收入只有1亿多。而且就连持续了多年的高速增长也戛然而止，销售收入开始逐年回落，一直落到该品牌最低谷时的水平，市场占有率也从12.5％跌至不足4％。

跨界营销策划案例篇5

一、问题的提出近10年来,中国作为世界上最具魅力的新兴市场之一,吸引着实力雄厚的跨国公司纷纷来投资

与此同时,我国许多有特色优势的企业也不甘示弱,将业务范围逐步向海外拓展,如海尔、联想。虽然这些跨国公司经营管理方式上有所不同,但它们都不可避免地采取了本土化的营销战略。所谓本土化战略,是指一些跨国经营的企业、公司为了在所在国或所在地区获得最大化市场利益,充分满足本地市场需求,适应本地区文化,利用本地区经营人才和经营组织生产、销售适应特定地域的产品和服务,而实行的一系列生产、经营、决策的总和。“本土化”体现在很多方面,其中最重要的就是营销本土化。

二、营销本土化势在必行

(一)“本土化”是一种国际发展趋势随着世界经济一体化的发展,跨国企业之间的竞争日益激烈,它们不仅要与当地的公司抢占市场份额,而且还要与同在一国市场的其他国竞争对手分羹夺食。因此,谁更了解市场,谁更熟悉东道国的文化习俗,谁就在激烈的市场竞争中占据领先地位。从产品差异细分市场、个性化方面来看,为了迎合不同社会和文化对产品的不同需求,企业必须研究当地社会和文化,开拓当地市场所需的产品。

(二)从哲学的观点看“本土化”问题—营销矛盾的特殊性大于普遍性我们都知道任何事物既有共性,又有特性,而营销的成功与否在于企业是否注意到了所在市场的特殊性,并能采取相应的营销策略。这正是“本土化”的精髓所在。世界是多彩的,组成世界的每一部分都有其自身的特点,民风习俗、价值观念、禁忌爱好、消费观念、道德理想、政策制度等人文因素都对产品的目标市场开拓产生极大的影响。例如,美国人在选择服装时注重张扬个性,追求标新立异;中国人则是追求典雅含蓄,合群合体。由于这些人文因素的差异,世界各国消费者对商品的态度和价值观有很大的不同,从而导致购买行为表现出不同的特点。因此企业只有重视目标市场的“本土化研究”,做到“入乡随俗,适市营销”,才能富有成效的拓展市场空间。

三、跨国公司实施本土化营销的五个方面市场营销是一项系统工程,它涉及诸多营销要素和营销手段,是营销诸要素的整合

因此,本土化营销要从营销组合诸要素等多方面入手,达成营销战略和营销手段的本土化。具体而言,跨国企业的本土化营销可划分为产品本土化、品牌本土化、价格本土化、渠道本土化和促销本土化。当然,这种划分并不是绝对的,界限明朗的,因为它们相互之间有着千丝万缕的联系,互相渗透、相辅相成。

(一)产品本土化产品本土化是产品设计要适应目标的需求和口味,它还包括产品研发本土化。例如,海尔冰箱能在美国市场取得一系列成就就是因为它在美国实施了“本土化”策略。海尔冰箱自进入美国市场以来,由于节能指标达到了美国2001年DOE标准,再加上总部设在洛杉矶的美国海尔设计中心专为美国消费者度身打造,而成为美国消费者喜爱的品牌。当然在实施产品本土化中,最具代表性的当属麦当劳和肯德基这两家快餐巨头了。在上海,肯德基的营业状况比麦当劳好,但这并不是因为肯德基进入上海的时间比麦当劳早,而是因为麦当劳刚开始没有了解到上海人不喜欢吃牛肉。后来,为了迎合上海人的口味,上海麦当劳不得不用猪肉代替牛肉,并且用麦乐鸡与肯德基的家乡鸡来竞争。肯德基更是不甘落后,该公司一直致力于研发适合中国人口味的新产品,以取悦于消费者。他们相继在北京推出“榨菜肉丝汤”,“寒稻香蘑饭”;并在上海推出“海鲜蛋花粥”,“香菇鸡肉粥”等中式早餐。

(二)品牌本土化品牌是产品战略的一个主要课题,由于其在市场竞争中有着举足轻重的作用,所以往往将其从产品策略中分离出来。品牌的一半是文化,跨国公司自进入中国以来,十分注重适应中国独有的国情,主动根据中国消费者的需要、偏好和支付能力等因素,为产品准确定位,不遗余力地在产品生产、包装设计、商标名称、广告宣传等各个环节增加品牌的文化投入,从而创造出本土化的品牌。在商标名称上,跨国企业无不苦心孤诣,力求匠心独运。20世纪80年代,Cocacola公司再次登陆中国,他们在研究了4万个汉字的基础上,最后确定了发音相近,读音悦耳,寓意精妙的“可口可乐”四个中国字,所取得的成功众所周知。“雪碧”是可口可乐公司“sprite”饮料,在美国十分畅销,但“sprite”翻译成汉语的意思是“魔鬼”、“小妖精”,为了挺进中国,他们多方征求意见,反复进行论证,经过几个方案的筛选,最终决定将其直接译音为“雪碧”,意为纯洁清凉之意。还有飘柔、潘婷、海飞丝、舒肤佳、玉兰油等具有中国特色的品牌名称,也都是美国宝洁公司的产品。

(三)价格本土化由于运往各国的产品运输费、关税、经济状况不同,跨国企业在向各国销售自己的产品时,面临着产品的定价差异问题。同一种商品如果在世界各地采取同一的价位,可能会出现很多问题,因为某种商品的价格可能在一些国家被认为物超所值,而在另一些国家却可能相反。因此,跨国企业在进行定价时,往往要考虑各国目标消费者的经济收入状况、消费观念、价值观念、群体偏好和消费者对价格的心理承受力等因素。当然还要参考一下同类进口产品和当地同类产品的价格区间,尽量使产品价格处在这个价格区间范围内。此外,当地的市场竞争状况也是跨国企业制定价格的考虑因素之一。

(四)分销渠道本土化跨国企业在国外进行销售时,必须考虑各国分销渠道的差异。他们在销售商品时要以适应当地的分销渠道来进行,并且要考虑各种可能出现的异常情况。跨国企业(除少数外)在异地销售往往没有自己的营销渠道,因为自建渠道会花费很多人力、物力和财力成本,而且难度大、不易维护。所以,他们经常选择与大企业合作的方式来利用知名品牌已建成的渠道。比如说,日本三洋与海尔的日中市场互换策略就已开始利用海尔的网络。

(五)促销本土化在促销上,“本土化”策略被各跨国公司用得极其频繁。他们根据所在国的风俗习惯、民族节日适时地推出了符合当地情况的促销策略,以此来抓住消费者的情感世界。可口可乐在中国的广告宣传就别出心裁,令人叫绝。他们在我国春节来临之前,向顾客赠送对联,上联为“春节家家包饺子”,下联是“新年户户放鞭炮”,横批则是“可口可乐”。这种采用汉民族特有的对联形式的宣传,使我国消费者与可口可乐产品的心理距离一下子就拉近了。伊莱克斯更是将它的亲情化营销演到了实处。为了宣传变频冰箱的节能优势,它打出了“还能再省吗?伊莱克斯推出日耗电不足半度的冰箱”,“省是中国人的美德”的广告语。此外,在媒体选择上,跨国企业也颇费心思。

四、本土企业也需要营销本土化

(一)案例分析20世纪90年代初期,武汉长江啤酒有限公司生产的中德啤酒曾在武汉电视台、湖北电视台上大打广告,广告口号是“中德啤酒很德国!很德国!”意思是“中德”啤酒是使用德国酿造技术、聘用德国专家、引进德国生产设备、纯正德国口味的一种中、高档啤酒。这一广告至今在武汉市民中仍有较深印象,其广告投资不能说不大,广告效果也不能说不好。但是,这一广告并没有推动产品的销售,“中德”啤酒及其生产厂家最终还是在1995年被“百威”啤酒收购,中德啤酒这个品牌,从此在市场上消失。中德啤酒的失败,很大程度上是由于其没有很好地了解当地的市场环境和消费者的习惯,也就是没有做好“本土化”研究。在定价上,“中德啤酒”的价格是主要竞争对手“行吟阁”啤酒的近两倍。当“行吟阁”卖一元时,中德卖两元左右。由于啤酒的主要消费群体是中、低收入的武汉市民,他们不可能不考虑价格上的对比。因此,定价偏高是中德啤酒卖不动的一个重要原因。在产品口味上,由于武汉天气较热,市民喜欢喝清淡爽口、酒精含量较低的啤酒,而中德啤酒口味较浓、酒精含量较高,这是产品本身存在的一个销售障碍。在销售网点的分布上,中德啤酒主要通过大中型宾馆、饭店、涉外饭店销售,并通过一些中档以上,装修较好的零售店销售,而不在居民区附近的个体户小店、夫妻店铺,以维持其中、高档的产品形象和企业形象。但是,武汉市民购买啤酒一个最大的行为特征就是哪近就在哪儿买,没有人会骑个单车花十几分钟,甚至半个小时去找哪儿有中德啤酒。这是中德啤酒在销售网点上一个重要障碍。超级秘书网

(二)我国企业在本国的营销也应采取本土化策略任何一个国家并不是所有的企业和产品都要进行国际化的扩张,总有不少企业和产品立足内销市场。因此,跨国企业的本土化营销对我国本土企业也有很大的借鉴意义。我国幅员辽阔,各地的气候、环境不尽相同,56个民族的风俗习惯也各异,城乡差别,各地政治、经济环境差异等等,这一切都导致了各个地区人们的消费口味、偏好、甚至价值观、审美观会有很大的不同。比如说,在做菜的口味上,有一种说法是“南甜北咸,东辣西酸’;再比如说,在穿衣上,南方人身材普遍娇小,而北方人普遍偏高,因此,服装厂在加工时就应该考虑这个问题,针对不同地区,在尺寸上加工适合当地人身材的衣服。由于我国的这些“特殊国情”,我国企业在本国进行跨区域销售时,尤其应该采取本土化营销策略。在产品上,要深入了解当地人的消费习惯、偏好,来及时调整自己的产品。在价格制定上,要考虑到城乡收入差别、地区收入差别来及时调整产品在各地区的价位。对于连锁零售企业来说,应根据连销店所在地的人均收入水平和当地市场竞争环境来适当地调整商品的价格。在当地的促销上,应深入研究当地人接收信息的来源。比如城市里的上班族、学生、老年人等,他们接收信息的媒体各不相同。老年人倾向于广播、报纸;上班族多通过报纸和电视来了解信息。此外,采用名人促销时,应尽量选择当地人喜欢并信得过的人士,最好这位名人是在当地出生。在分销渠道上,当然应采取当地的渠道,采用当地的分销商、商,通过他们在当地已建立好的一系列营销网络来分销商品,这样可以节约很多人力、物力和财力成本。

五、结束语

总之,营销本土化的核心是关系本土化。不论是跨国企业,还是我国的一般性企业,只要进行跨区域销售,就应该处理好与所在国或地区的各种关系问题,即与消费者、分销商以及各级政府等之间的关系。因为关系处理好了,本土化营销的目的也就达到了。

参考文献:

〔1〕张青山,赵忠华.企业人才培养的当地化和内部化〔J〕.管理现代化,2000,(1).

〔2〕何军红.本土化———跨国公司的制胜策略〔J〕.改革与理论,2002,(3).

跨界营销策划案例篇6

从日本AV事业中成功从良的典范当属苍井空，不仅在本行业享有盛名，同时足迹也开始踏至游戏圈、娱乐界，成功为多家游戏代言，如《勇士OL》、《龙之心》，并出版了个人专辑。如今的她，早已把目光投向更为广阔的国际大舞台，真正成为一位艺人。苍井空不仅成功跨界中国市场，而且新闻爆料称：苍井空还要跨界歌唱界要在华开办女优演唱会了！

日本AV界中能像苍井空如此成功的女优太少太少，她们仍然奋斗在自己的事业线上，日复一日地重复着同样的动作，过着同样的生活。终于，由苍井空、吉泽明步、RIO和麻美由真等领衔的惠比寿麝香葡萄演唱会，去年在日本大获成功后，今年正式冲出日本，走向亚洲，将于11月15日、12月3日分别在中国香港以及台湾地区开演，幸运的玩家还可以通过投票赢取上台跟偶像一起参与游戏的机会。为此，苍井空也在自己的微博消息，希望中国的玩家能够支持她们。这条微博已被转发8171次，参与评论数量更是达4209条之多，看来支持的粉丝群还是相当庞大的。

跨界营销的方式有很多种：产品跨界、渠道跨界、文化跨界、营销跨界、交叉跨界等。其中，奔驰与乔治·阿玛尼就是典型的文化跨界合作，CLK敞篷跑车的设计理念融合了阿玛尼的“少即是多、注重舒适”的设计哲学，彼此找到了共同文化语言，产生了特殊的文化跨界“化学效应”，成为跨界合作经典案例。

跨界（CROSSOVER），正成为当今世界传媒的热词反复被提及，在不同的行业间被不断实践，同时也日益成为全球化时代的一种潮流。著名营销专家谭小芳老师（预定跨界营销培训，请联系13938256450）在这里将跨界营销的理念介绍给各大企业，其实就是着眼于这是一种新竞争形势下创造品牌奇迹的共赢之道。

2003年，一些房产开发商与家电企业联姻，发起了“新家居生活”之类的活动，当时营销界称之为“异业整合”。从2007年开始，汽车行业热衷于与红酒、房地产、高尔夫、顶级私人会所和俱乐部等合作，营销界惊呼为“跨界营销”，有人甚至立马定论这将成为“最前沿、最火爆的营销潮流，风靡任何一个行业，彻底颠覆营销界”。

这个结论下得过早。早在2003年，就有媒体预测“不同品牌的营销合作”将成为不可逆转的营销趋势，因为企业总是局限于所在的行业挖掘潜力，同行业的营销手段彼此抄袭，很容易同质化，一些敢于冒险的企业便尝试引入其他行业的元素，寻求突破。但没有亲自操作过跨界营销，或者不熟悉品牌跨界营销内幕的人，很容易被当事人表面的客套话误导。

著名营销专家谭小芳老师表示，就目前的情况来看，“合作”并没有普遍化，想通过“异业整合”和“跨界营销”改变营销现状的冒险者大多兵败而归，或者取得的营销效果并不如他们当初想象得那么好。然而，为了粉饰与合作者的关系，“生意”不成“人意”在，他们还是会对外界宣称双方的合作很满意，跨界营销很成功。跨界营销的真相如何呢？下面，我们先看网游企业方面的案例

目前，网游市场增长趋缓，一些大公司尝试跨界营销的战略。比如盛大和腾讯。“盒子计划”失败之后，过去几年来盛大在网络文学、SP业务、视频版权等方面进行了大量投资，借助其强大的运营能力，盛大网络旗下的盛大在线近几年来也展开了平台化运营，与巨人网络、金山、蓝港在线等网游厂商展开联合运营与跨界营销。

与盛大和腾讯相比，完美时空虽然起步较晚，但也在网络文学、影视剧方面玩得不亦乐乎。其实，同属于娱乐产业的游戏和电影、电视之间有很高的关联度，可以用不同的载体来传达相同的文化题材，并提升这一文化题材的影响力。很早以前完美时空就借助电视剧和电影改编过《武林外传》和《赤壁》两款网游。去年，完美时空成立影视文化有限公司之后投拍的《非常完美》，与完美时空旗下《热舞派对》的相关元素相融合，人们在观看电影的同时，就了解到了完美时空的游戏，起到了宣传的作用。

据著名营销专家谭小芳老师了解，尽管《非常完美》轰动一时，带给完美时空的收入却只有2000万元左右，但作为网游公司并不十分在意其收入：完美时空每月都有数千万元的广告费用，拿出一部分资金投资电影等娱乐行业，不但可以赚钱，还可以推广网游产品，并可以获得新游戏的题材，对完美时空来说可谓一举多得。

另一方面，在网游题材日渐匮乏，版权费用高昂的情况下，完美也与盛大一样投资了纵横中文网，通过网络文学获取更多游戏题材。完美时空改编自网络文学的《诛仙》现在已有近千万注册用户，每年数亿元营收，而这与小说《诛仙》近3000万的读者基础分不开。谭小芳老师表示，握有大量现金的网游企业，在网游主营业务发展不畅的情况下，进军电影、网络文学等与网游相关的其他娱乐产业，不但可以与网游形成协同效应，还可以给上市公司带来更大的想象空间，这也许就是网游企业跨界营销的魅力吧。

啤酒与服装、房地产与奢侈品，可乐与音乐……这些看似风马牛不相及的产品通过跨界营销希望获得双赢，但实际情况是，并非所有跨界营销活动都能够达到预期目的。凡客诚品（VANCL）最近在不同行业之间，开展了方式不同的跨界营销活动。如果你去麦当劳吃早餐，就能获得一张价值30元的VANCL兑换礼品卡；如果你去苏宁电器购买家电，只要穿着VANCL的服装，就可以享受100元的优惠。反过来，如果你在凡客诚品进行了网购，凭借苏宁电器的会员卡也可以享受5元的优惠。

啤酒与服装、房地产与奢侈品、可乐与音乐……这些看似风马牛不相及的产品通过跨界营销希望获得双赢，甚至希望增加品牌协同效应。但跨界营销并不是两家企业走到一起，做个联合促销那么简单，要考虑两个品牌的受众群是否重合度高；要考虑两个品牌是否属于一个梯队，门当户对；要考虑两个品牌内在属性上是否有着一致的调性。实际情况是，并非所有的跨界营销活动都能够达到预期目的。诸多没有创新或是激活效应不佳的跨界营销活动，往往结果平庸，甚至会造成品牌负面效应。再看一个案例

备受世界葡萄酒迷们关注的法国“博若莱”鲜葡萄酒从20日开始在日本上市。这是“博若莱”鲜葡萄酒按惯例每年的首次上市选择在日本。位于东京郊外的箱根的小涌园温泉浴场推出了“博若莱”温泉，客人们泡在“博若莱”鲜葡萄酒温泉中举杯庆祝。法新社称，11月的第三个星期四（20日）是一年一度的法国“博若莱”鲜葡萄酒开瓶日。由于时差原因，日本饮者得以先尝为快。日本各大超市，甚至是24小时便利店都在20日开始销售这一鲜葡萄酒。而东京的各大餐厅也从夜里开始供应“博若莱”。上面的案例中，法国红酒与日本温泉跨界营销的案例应该给我们温泉业者很大的启发吧。不仅跨了行业的界，还跨了国界，好生了得。

谭小芳老师建议，温泉景区要打破常规，跳出红海，就是要大胆子尝试“跨界营销”，把汽车、家电、保险、动漫、摇滚、电影、信用卡、培训、拓展、会议等“兄弟姐妹”团结志来，就是一个“营销大家族”。谭小芳给你带来的只是思路和碰撞，真正的实践还是每个营销人自身功力的体现。品牌时代，有一种品牌行为叫跨界，犀利无比。

果汁+牛奶，诞生了销售红红火火的娃哈哈营养快线之类的果奶饮品，称之为“品类跨界”；TCL利用其销售渠道及网络优势在国内五地的市场独家销售飞利浦彩电，称之为“同类渠道跨界”；可口可乐做促销时以联想产品和腾讯QQ币做促销奖品，称之为“促销跨界”；卡帕与东风雪铁龙C2-VTS新车上市的合作，并推出命名为“C2-Kappa炫装”的特制服装，不但在东风雪铁龙专卖店展示销售，也进入卡帕在全国的100多家旗舰店，称之为“营销跨界”……毫无疑问，跨界已经逐渐渗透到各个行业，并有越来越猛烈之势！

谭老师最近看到了一则广告，是保洁公司的碧浪洗衣粉和海尔公司推出的洗衣机联合推出的广告，事实上，它已经打破以往企业在进行品牌、企业、产品在进行营销传播时单打独斗的格局，给各行业提供了一个全新的营销传播模式，这种模式值得我们每个业内人士去深思和探究，并将其应用到自己的营销工作中，我想那可能能使你的营销工作如虎添翼。

随着市场竞争的日益加剧，行业与行业的相互渗透相互融会，你已经很难对一个企业或者一个品牌清楚的界定它的“属性”，下面，我们不妨来个头脑风暴举个例子，将太阳能和洗衣机进行联合营销传播这个联合就有可行性。为什么呢？老百姓为了洗涤衣服方便省力，保持身体清洁卫生而买洗衣机，但是别忘了光勤换洗衣服就能使身体卫生清洁，防止因不卫生而引发的疾病吗？不可能！除了经常换洗衣服之外，还必须经常洗澡，而且必须是热水澡。很多人认为夏天冲凉水澡挺爽，其实从生理学的角度即使是在夏天用温水也比凉水更适合人体的机理。所以，笔者认为将两者进行结合也不无可能。

再比如最近的奥克啤酒与关山景区的跨界案例来说，跨界营销的发展确实为企业的销售和品牌的建设，比如奥克啤酒和旅游风景区的有效合作、实现资源对接，给双方的发展都提供了契机。我们都知道酒类销售买断行为大多发生在餐饮终端、夜场终端等场所，而同旅游景区签署独家经销的战略合作协议在啤酒类行业来说应该是一种创新。当然啤酒行业在进行跨界营销的时候要充分考虑以下几个方面的问题：

1、目标消费者是否具有共同性。每个行业中的每个企业或者是品牌都有属于自己的消费群体，如果两个进行跨界营销的行业在开展跨界营销的时候没有共同的消费者资源，其开展跨界营销行动一定会失败。2、品牌追求一致。这个问题应该和第一个问题有着一定的联系。品牌有个重要的内涵就是角色感，而这个角色感就是品牌的消费群体对文化、利益等方面的追求。如果两个行业没有一致的品牌追求在进行跨界营销时就一定不会跨界成功。

汽车行业更是如此。随着汽车行业竞争的加剧，汽车生产商不再局限于价格、促销等常规的竞争手段，对营销方式不断进行新的尝试和创新，品牌联合逐渐成为一种新趋势。无论是两年前东风雪铁龙与Kappa的合作，还是最近斯柯达与红星美凯龙集团跨界联合以及长城汽车与壳牌的合作，他们都印证了联合营销对于汽车品牌的吸引力。

例如东风雪铁龙与Kappa的品牌联合。东风雪铁龙继承并凝聚了雪铁龙品牌“创新、品位、舒适”的精髓，而Kappa作为源自欧洲的品牌，在运动的底蕴中，融入了更多活力、时尚、浪漫的元素。而东风雪铁龙与Kappa虽然分属于不同领域，但双方的目标消费人群，在运动和品位方面有着高度的重合性。两者之间的品牌联合，很容易与消费者产生共鸣，从而营造一种独特的品牌文化。

越是大品牌，公司治理会越规范。在大企业里，营销部门每个人的工作职责和业绩考评被限制得死死的，大家都想着各扫门前雪，不关自己的事情，“做好了没奖励，做差了遭批评”的事情，员工都会本能地往外推，不闻不问。所以合作邀约的对象如果找错了，不是直接找到对方说话有点分量的管理者，而是下面的普通事务主管，邀约函很快会被当作废纸丢到垃圾篓里。

跨界营销策划案例篇7

2012年是一个品牌发展旧商业模式的终结年。此前，大多服装品牌更注重商业模式和渠道模式，虽然也在做品牌，但往往重“生意”而轻“品牌”。2012年，这些都该画上句号了。

周少雄

福建七匹狼实业股份有限公司董事长

1990年创立中国知名男装品牌“七匹狼”，并于1993年建立“七匹狼”CIS系统；1995年，最早推行专卖店营销和制商业模式，开创了服装行业渠道营销模式先河；随后，于2003年和2005年两度携手“皇马”中国行，成为国内成功体育营销案例。2010年，七匹狼“名士堂”正式揭幕，吸引众多明星加盟；2012年，七匹狼与华谊兄弟开启战略合作，在品牌跨界之路上更进一步。

在中国服装消费增速放缓的背景下，七匹狼逆势而上。

2012年10月，我们当年年报业绩预告，业绩预增，净利润53600万元至61846万元，增长幅度为30%至50%。2012年是一个品牌发展旧商业模式的终结年。此前，大多服装品牌更注重商业模式和渠道模式，虽然也在做品牌，但往往重“生意”而轻“品牌”。2012年，这些都该画上句号了。

就在行业普遍低调的2012，我们也未减少自己在营销和品牌推广上的投入，总水平与2011年持平。2012年是七匹狼的品牌升级年，提出“品格男装”概念。在这一概念之下，我们逐步进行时尚与影视跨界的尝试。

首先是与华谊兄弟的战略合作，这是2012年营销的创新点，整体提升了品牌时尚度与美誉度；其次是进行影视剧植入，比如对《北京爱情故事》、《青瓷》等热播电视剧的服装植入，均收到受众很好的反响；

另外，七匹狼在2012年与明星跨界合作推出明星限量款夹克，这是我们进行明星跨界合作的全新尝试，随着时装周上“名士高级定制”概念的推出，我们将进一步加深与明星的合作，推出更多消费者喜爱的产品。另外，在数字营销方面我们也进行了新的尝试，特别是在社会化媒体上，七匹狼官方微博成为男装品牌微博营销的成功案例，无论从内容策划，还是结合热点策划的互动活动，真实粉丝互动性都很强。接下来，在数字营销方面，我们也将继续新的尝试。

我们一直坚持给中国男人提供性价比最高的品牌。这是七匹狼的基石，未曾动摇。什么叫性价比最高呢？作为一个品牌来讲，第一，它要有一个高端世界观，跟主流文化紧密结合；第二，产品设计等品质元素是符合世界潮流的；第三，它要符合中国消费群体收入的变化情况。这个才是中国服装品牌应该有的空间。

2013年，我们的目标：第一是不断突破经营业绩；第二是要把七匹狼的品牌做好，让它与时俱进，保持七匹狼在男装品牌中的引导性；第三是能够赞助或投资一些新的设计师品牌、个性化品牌，我觉得未来会是大品牌和个性化品牌并存的一个时代。落实到具体举措上，一是产品改进，目前我们的产品由以绿标休闲为主，转而以黑标商务休闲为主，风格在承袭经典的基础上融入更多时尚的元素，更有和代言人的跨界合作，满足现代消费者的审美需求；二是渠道终端管理的提升；三是品牌的升级与落地。

Q&A

Q：2013年，七匹狼的整体营销规划及营销重点如何安排？

A：在品牌上继续深入演绎“品格”的概念，让消费者由认知到认同；继续深化对传统渠道的管理与对传统媒体的运用，未来营销工作的重点，将会着重于品牌的落地，即让消费者加深对品牌内涵感知，提升美誉度。

Q：2013年的营销预算有何变化？

A：基本上与2012年度持平，略有上升，保持与品牌发展同步的营销预算增长。在数字营销上投入预计与2012年占比持平。运作相对成熟的微博会继续保持，其他方面的尝试会比较谨慎。毕竟面对瞬息万变的媒体发展，我们需要坚定的是我们想对消费者说什么，媒体通路只是一种手段，只是“怎么说”问题里的一部分，这需要我们加强对消费者的研究才能很好地把握。

跨界营销策划案例篇8

最近频繁出现的别克林荫大道（Park Avenue）车型平面媒体广告，很让人熟悉：在一辆非常豪华的别克林荫大道车旁边，作为代言人的泰格・伍兹（Tiger Woods），头上戴着带有耐克对勾标志的太阳帽，身上穿着的是同样带有耐克对勾标志的短袖体恤，左手是他的标志性身份象征高尔夫球杆，脸上是友善和亲和的笑容。

分析这个广告作品本身，至少从中可以找到三种元素：别克林荫大道汽车、耐克休闲运动服装、高尔夫球杆。如果再对这三个元素进行一个联系，很容易就可以给出集这三个元素于一体的目标用户：高端商务人士，事业有成，充满自信与活力，在纷繁的工作中，懂得寻找和发现生活的情趣。

由“耐克"及“别克"，由“别克"及“耐克"，两种不同的品牌，从多个角度诠释了一个目标用户的特征，这种现象可以称之为“跨界（crossover）”。

重新定义营销中的产品互补

“跨界”在营销界早已不是什么稀奇的事情，只是到了如今，营销人士对于“跨界”营销的重视，已经远远超越了以往。越来越多的著名品牌，开始借助“跨界”营销，寻求强强联合的品牌协同效应。

每一个优秀的品牌，都能比较准确地体现目标消费者的某种特征，但因为特征单一，往往容易所受外界因素的影响也比较多，尤其是当出现类似的竞争品牌，这种外部因素的干扰更为明显。而一旦找到了一个互补性的品牌，那么，通过多个方面对目标群体特征的诠释，就可以形成整体的品牌印象，产生更具张力的品牌联想。互补性品牌之间，也更容易产生品牌联想。

“跨界”代表一种新锐的生活态度和审美方式的融合。跨界合作对于品牌的最大益处，是让原本毫不相干的元素，相互渗透相互融会，从而给品牌一种立体感和纵深感。

可以建立“跨界”关系的不同品牌，一定是互补性而非竞争性品牌。这里所说的互补，并非功能上的互补，而是用户体验上的互补。

“跨界”营销行为所需要界定的互补关系，不再是基于产品功能上的互补关系，而是基于用户体验的互补关系，在营销思维模式上实现了由产品中心向用户中心的转移，真正确保了用户为中心的营销理念。

仍旧以“别克”和“耐克”为例，两者在功能上，并没有任何互补关系，分别属于完全不同的产品类别。但是从用户体验上来看，两者却具备了明显的互补性：别克林荫大道车型，诠释了用户对驾驭车辆方面的特征，而耐克服装，则诠释了用户对着装方面的特征。再配以高尔夫球杆，一个很鲜明的用户体验情景就跃然纸上，三种元素组合了一个比较完整的用户体验。

“跨界营销”典型案例

德国大众汽车旗下的著名跑车品牌“兰博基尼”正在销售一款限量版的诺基亚手机、华硕制造的一款笔记本电脑，以及欧洲Hydrogen牌服装，它还与时尚品牌范思哲(Versace)进行合作，设计了Murcielago LP640跑车的内饰。据说兰博基尼还在与范思哲讨论制造非汽车贴牌商品。

兰博基尼将其周边商品划分为三个细分市场。其最低定价的商品以狂热者为目标，并以“买得起、买得到”的爱好者系列出售，包括贴牌T恤和帽子。还有“旁系品牌”运动系列，其中有T恤等商品。而其“高雅系列”则以拥有或可能购买兰博基尼汽车的人为目标，其中包括品质较高的产品，比如皮夹克、行李箱和真丝马球衫。这些产品在使用兰博基尼品牌商标时更为谨慎，定价也更高。

法拉利(Ferrari)、保时捷(Porsche)、阿斯顿・马丁(Aston Martin)也有利润丰厚的副业：销售贴牌服装和珠宝。尽管有资料显示法拉利的汽车业务去年增长了12%，但其非汽车业务的增长约23%，远远超过了这个数字。阿斯顿・马丁近期被福特汽车(Ford Motor)出售给了一间由科威特领导的私人财团，它通过网上商店销售一系列贴牌服装和其他配件。

国内市场，跨界现象也时有发生。今年6月17日，一场名为“Shine Me”的大型路演活动在广州拉开帷幕。“Shine Me”路演活动由汽车品牌“东风”雪铁龙和意大利时尚运动品牌Kappa联合举办，活动历时一个月，在全国过10大核心城市巡回演出。“东风”雪铁龙和Kappa两大知名品牌虽然分属于汽车、服装两个不同的产品类别，但由于双方品牌文化内涵、目标消费人群上存在诸多的共通性：自信、年轻并且热爱自由，把追求运动和时尚作为一种生活态度。所以，两个品牌终于走到一起，通过联手路演的方式，来强化各自的品牌推广力度，并获得协同效应。

无独有偶，6月16日，国内著名女装品牌“白领”牵手国际化妆品品牌“雅诗兰黛”，在北京的庄胜崇光百货新馆三层的白领生活情景方式店，举办了一场独特的9周年庆祝活动。促成这次跨界营销活动的主要原因是，基于多年的店铺营销经验，白领公司发现，其VIP顾客与雅诗兰黛的消费群体有很多相似之处，都是针对高端顾客层，并以中年知识女性为主。

跨界案例的启示

跨界营销逐渐被更多的品牌所采用，尤其是服装品牌。经过对众多跨界营销案例的分析，我们可以得到很多启示。

跨界营销，意味着需要打破传统的营销思维模式，避免单独作战，寻求非业内的合作伙伴，发挥不同类别品牌的协同效应。跨界营销的实质，是实现多个品牌从不同角度诠释同一个用户特征。

跨界营销策略中对于合作伙伴寻找的依据，是用户体验的互补，而非简单的功能性互补。可以肯定，跨界营销和近年来逐渐盛行的用户为中心的营销理念暗合，并非偶然。

跨界营销的面向的是相同或类似的消费群体，因此企业在思考跨界营销活动时，需要对目标消费群体作详细深入的市场调研，深入分析其消费习惯和品牌使用习惯，作为营销和传播工作的依据。

跨界营销策划案例篇9

CMC中国营销研究中心的“中国营销脉象”专题研究，至今已持续了三年。每年，我们都力图透视纷繁的现象，描绘出中国营销的实质性步调，以期为业界朋友迎接新一年提供思想启迪和准备。

对2004年度的“把脉”我们思考的最终结果是以“不同的关注，不同的策略”作为主体报告。我们相信，这个分析将在今后持续地影响中国营销的基本格局和走向。

2004年中国企业竞争最具象征意义的一幕定格于12月8日：联想以12．5亿美元成功收购IBM个人电脑全部业务。此前的11月18日，“联想20年”的纪念活动定位于“纪念与思考”。强调纪念并非是为了躺在过去的功劳簿上自得，而是在盘点既往得失的基础上，认真思考未来，不断超越自我，成就理想。

联想的思考与突破折射了2004中国营销的深层含意――

・改革开放25年和人世3年后，中国企业如何进一步突破?目标何在?这形成了年度主旋律――反思与超越。联想的行动强化了中国优秀企业的梦想――国际化突破，它是中国企业苦心修炼20多年后的一次大检阅。

・改革开放25年和人世3年后，跨国公司和本土公司的竞争在不同层面、不同行业进行。中国企业间的差距也已经拉开，不同类别的公司，其营销的关注点和策略明显分化，它们被赋予不同的使命感――自己设定的，抑或民族赋予的。

年度主旋律：反思与超越

反思的一年：背景和表现

中国企业和学界的集体反思，从来没有像2004年如此强烈、如此深刻。

2004年10月29日，中国人民银行上调金融机构存贷款基准利率，并放宽人民币贷款利率浮动区间，允许人民币存款利率下浮。这是自1995年7月以来，央行首次上调存贷款利率，国际原油市场、国际外汇市场等均立刻对此做出反应。英国《金融时报》用醒目的标题说：“中国利率上调震动了全球市场。”大国的位置无形中放大了中国优秀企业的使命感，这使得对中国营销的反思有了更高的立意。

2004年，一大批先行企业度过了它们的20岁生日，包括海尔、联想、万科、明基、蓝星、正泰、科龙等等。这些“20岁的企业”都出现了不同程度的停滞和徘徊。柳传志对此有一个判断中国最优秀的一批企业目前普遍面临着“突破问题”。也是在这一年，“德隆系”轰然倒塌，健力宝几度易主，一些曾经红得发紫的企业突然之间“玩不转”了，这促使企业反思基本经营之道。

20世纪90年代，日本社会经济发展基本处于经济停滞与通货紧缩的过程中，反映在中观层面，曾经赶超美国公司被称为“世界第一”的日本企业界走向衰退，死气沉沉，日本人认为这是“失落的10年”(Lost Decade)。2004年，锐进中的“中国制造”和中国优秀企业未雨绸缪，探究“日本制造”由盛转衰“失落的10年”的原因，吸取其中的教训引以为鉴。

“改革开放25年”的纪念尽管没有被官方化，但对于中国企业的成长来说，确实是值得回顾和反思的一个时间点。对中国营销有着广泛影响力的两大媒体《销售与市场》杂志的10周年庆典活动(2004．10)和《中国经营报》的20周年纪念活动(2005．01)中，“反思与前瞻”这一主题是主旋律。

CMC中国营销研究中心经过数年准备的《中国营销25年》一书出版，《销售与市场》评选“影响中国营销进程的10大企业”，《中国经营报》与新浪网联合评选“20年影响中国的20位本土企业家”，以及“中国营销25年激荡史”、“影响中国营销进程的25位风云人物”等媒体活动，充分体现了这个年度的反思基调。

反思的焦点：中国企业的国际竞争力

2004年中国进入WTO后逐步开放的过渡时期，按照承诺，在后过渡期，市场开放的力度和范围将明显超过前三年。后过渡期最突出的特征是，一些主要的敏感领域结束保护，市场开放的压力增加。新形势在逼问：中国企业的国际竞争力到底如何?能否在竞争中生存和发展并形成自己的优势，关键取决于如何加快培育具有国际竞争力的大企业，以及提高企业的核心竞争力。

2004年中，国内的宏观调控和“民工荒”、国际市场上遭遇的25宗反倾销案和9月爆发的西班牙烧鞋事件、中国GDP占全球约3％但能源消耗却占全球10％以上等现象，从内到外均显示出中国企业的生存与发展环境正面临重大变化和挑战。单纯依靠低成本(劳动力、土地)参与竞争造成的高资源消耗、高环境污染的竞争模式，在国内国际市场和政策面都开始“碰壁”，中国相当一批企业正面临战略性危机，必须通过转变竞争模式和改变企业文化走出困境。

中国本上手机品牌在2002～2003年从跨国手机品牌手中夺得了半壁江山，但大胜之后的2004年又出现大幅下滑。由此引发人们深思：国际品牌和本上品牌的竞争上升到新的层面，本土品牌的竞争优势到底在哪里?

2003年TCL集团购并国际品牌汤姆逊和阿尔卡特，被视为中国企业国际购并的经典案例。然而2004年10月TCL集团公布的第三季度财务报告表明，公司已经从盈利转向出现期间亏损。11月2日，TCL集团股票价格首次击穿4．26元的发行价并继续盘跌，外界关注TCL集团总裁李东生“彩电业务18个月扭亏”的承诺能否实现。中国企业首次大规模的国际购并战略是否成功正面临严峻考验。

反思中的超越

来自企业、学界和媒体的反思，推动了营销实战的深化和细化，以及营销学术研究在中国的升级。

1．中国优秀企业的新目标：联想“蛇吞象”，格力空调冲刺“世界第一”(参见“2004年度创新个案”)。

2．营销实战的新思考：《销售与市场》启动了新一轮“中国营销创新工程”。地区差异是中国企业必须正视的最重要的环境要素之一，10月份的《销售与市场》提出了“战略性区域市场”的概念，帮助中国企业从对区域市场单纯地求多求大、片面追求销售量和市场份额中走出来，真正从盈利和可持续发展角度重新认识和定位区域市场。此外，相关媒体报道中对“流行与时尚”的营销元素及行业“隐形冠军”的挖掘，都是这种思考的体现。

3．营销学界的新目标：11月，清华大学和北京大学主办“2004JMS (Journal Marketing Science)中国营销科学学术年会”，筹办中国第一本学术导向与国际接轨的营销学专业学报――《营销科学学报》；CMC中国营销研究中心、CBC中国消费者研究中心与《销售与市场》杂志合作，推出“关注中国消费行为”年度系列文章，将中国营销活动和理论的关注引向“中国消费者”这一原点。

4．对“营销道德”的关注：多年来“营销道德”只是国外概念，2004年这一概念在中国开始了实质性的大冲击。4月，朗讯以涉嫌违反《海外反腐败法》的名义解雇中国高级雇员，5月，阜阳“毒奶粉事件”震惊全国；8月，郎咸平高调置疑科龙“国退民进”，引发中国企业增长和致富的道德思考；11月，陕西陈家山煤矿“11．28矿难”爆出惊人黑幕(为40万元奖金赔上166条矿工性命的瓦斯爆炸事件)：12月，创维总裁黄宏生与其胞弟因涉嫌窃取公司资金被香港廉政公署拘捕；伊利集团5名高管涉嫌挪用巨资为个人营利被刑事拘留，伪书《没有任何借口》(机械工业出版社)竟成为畅销书；中国足球俱乐部与足协漠视球迷(消费者)利益的商业博弈激发社会公愤……如此林林总总的事件正在冲击着财富增长的道德边界。基于这样的背景，央视2004年“年度经济人物”评选标准的改变之一，是更多地强调社会责任。2004年在此方面的一个重要成果，是“3・15”期间出台的《缺陷汽车产品召回管理规定》，之后日本马自达、华晨宝马、上海通用、大众、本田雅阁、三菱、韩国现代等纷纷召回各自存在质量缺陷的汽车产品。

年度脉象：不同的关注　不同的策略

随着中国市场竞争深入，跨国公司与本土公司之间、本土不同类型企业之间，共性的营销已不重要，新视野是必须找出其关注点的不同，以及营销策略的不同。

本文将以跨国公司为代表的外资公司称为A类企业，将本土公司按其目前的生存状态分成B、C、D三类。这4类企业有着不同的营销能力、营销目标和营销风格，因此，即使在同一营销策略层面上，也有着不同的做法。

跨国公司与本土公司之间的较量，是像中国这样的重要新兴市场上的长期商战焦点。本土企业与外资企业相比，大多处于技术和管理上的劣势，而与外资企业的“水土不服”相对应的，却正是中国企业的“本土优势”。

A类企业：跨国公司更灵活、胃口更大

从改革开放后第一代外资登陆中国至今，跨国公司的中国市场战略和营销策略不断调整，现已进入新阶段。

关注点之一：更大的市场占有

早期进入中国市场的跨国公司，大多将现成的产品和市场战略照搬过来，其表现往往是进入中国的高端用户市场。但与中国庞大的大众市场相比，这个市场非常狭小，因此相当一部分早期进入中国市场的跨国公司，已不满足于守住原有市场，开始追求更大的市场占有。而对于受行业开放时间制约的跨国公司来说，则通过与中国本土公司的战略合作或战略并购，谋求未来的市场占有优势。

策略1：目标市场向下扩张

可口可乐进军农村市场，柯达发起“中国农民影像的革命运动”。跨国公司加快整体性市场布局。

柯达民用摄影产品部分为中国一区和中国二区，一区为北京、上海、广东等沿海经济发达地区，集中力量发展数码冲印I二区则是内陆的广大地区，尽可能挖掘传统影像的消费潜力。4月底，柯达主席兼首席执行官邓凯达在三天的中国之行中，北上大连，西到甘肃，最后南抵韶山，分别向韶山(2000部)和甘肃省旅游局(3000部)赠送了传统相机和胶卷。最高管理层此行的目的非常明确，就是大力开拓农村市场。

2004年12月11日，中国零售业对外全面开放，外资零售企业可以进入中国二级城市，地域限制完全放开给外资零售商的扩张提供了新的突破口。在此之前，不少外资零售商对许多二线城市已进行过调研。7月，沃尔玛中国副总裁李成杰就向媒体表示：“沃尔玛最感兴趣的就是12月11日取消地域限制。这意味着除了省会城市，我们可以去更多的二级城市。” 10月底，家乐福中国高管在一次投资者会议上表示：“在继续巩固现有店铺市场的同时，家乐福将进军新的城市。”麦德龙董事长兼首席执行官柯博涵也说，“如果不抓住潜力巨大的二线城市，就无法真正分享中国市场的大蛋糕”，它在2005年将再开10家门店，拓展重点将转向江苏南通等中小城市。

策略2：战略并购

2004年7月，英国零售商Tesco公司以2．6亿美元收购乐购超市50％的股份，开以资本收购的方式进入中国内地零售业的先河。许多像Tesco这样此前没有进入中国的外资零售公司，纷纷看好中国市场并积极寻找并购对象，它们的收购往往是战略性的，因而暂时忽略成本。11月，借普尔斯马特资金困难，台湾统一超商参股普马旗下诺玛特，百安居也收购了普马旗下的5家门店。统一超商与诺玛特合作一举进入了大陆零售市场，而百安居则是为加强其战略布局，它在中国虽拥有21家店，但西部是其空白区域。可以预料，零售业的并购将成为2005年中国零售市场最频繁出现的现象之一。

跨国公司品牌并购的策略也发生了变化，从早期将收购的本土品牌“冷冻”，转向更多地利用本土品牌。如欧莱雅收购“小护士”后，积极发挥“小护士”在低端市场的作用，继续投放“小护士”电视广告，提升其品牌影响力。

策略3：战略合作

中国将在2005年12月1日正式开放快递行业的国际货代业务，而 UPS与中外运签署协议，以支付1亿美元完成23个城市的操作业务交接 (这23个城市代表了中国80％的国内生产总值)，为全国200多个城市提供直接服务。这份协议的签署，意味着UPS获得了在中国大陆地区独立开展业务的“一揽子”权利。

2004年3月，美国运通公司与中国工商银行签署了信用卡合作协议，中国工商银行在中国发行首张带有美国运通标志的信用卡――牡丹运通卡。对美国运通而言，这一合作的重要意义在于，在还没有获得中国国内营业执照的情况下进入了市场。美国运通希望通过工商银行商户网络，为未来开展独立业务进行基础铺垫，并学习在国内从事消费者业务的经验。

关注点之二：可持续的长期赢利

中国的分销体系主要以地方为主，按省份划分，大多数产品仍然没有真正意义上的全国分销网络。许多跨国公司通过成立合资企业进入省级分销系统，然而现在这些企业却成为建立全国分销体系的阻碍，原因是合资企业的中方合伙人要保护自己的领地。跨国公司急需建立一个具有成本效益的全国性分销网，而中方合伙人却更看重自己的区域利益。鉴于此，在未来数年中，许多原先为进入市场、获取分销渠道而组建的合资企业将进行重组。

策略4：品牌升级

2004年，宝洁公司的多类产品品牌在已有的市场基础上全面升级更新，推出新品、新价、新广告，在刷新品牌形象的同时，获取更高的利润。

策略5：再造分销系统

大部分国外汽车制造商都在中国设立销售公司，负责对营销网络的管理，但由于受国家政策的限制，他们在中国的销售公司还只能是通过合资方式建立。对营销网络的争夺体现在销售公司的股权和管理权上，即使受到管制，国外汽车制造商也千方百计地要取得对营销网络的掌控。丰田汽车即通过建立独资投资公司规避了政策限制，完成对其中国营销网络的掌控；上海大众也利用产品和技术上的优势，逐渐将上汽大众销售公司纳入其管理之中，虽然后者的股权比例暂时还没有变化。

策略6：建立终端服务优势

外资家电巨头以“收编”方式弥补售后服务短板，正在上演一场对社会上有实力的家电维修服务企业的“收编”大战，以冲击国产家电售后服务便利的优势。松下、索尼、飞利浦、三星等跨国公司均在国内“掌控”了数百乃至近千家特约维修网点，并相继投巨资在中国建立全国性客户咨询服务中心。松下电器对在全国认定的近900家维修服务商，不仅在技术、资金上给予支持，而且输出松下的经营模式，同时要求各维修网点必须保证松下产品的业务量达到50％以上。

关注点之三：学习本土公司的竞争方式

跨国公司进一步调整其“帝国主义”心态，放弃创新必然源自总部的铁板模式，以基于本上市场洞察的创新，建立它们对于大众化市场定位的竞争力。

策略7：更深透的本土化

10月，麦当劳宣布开放中国内地的特许加盟业务，它还推出了一系列“中国口味”的新产品，如“珍宝三角”主食，早餐系列等。肯德基所属的百胜餐饮集团在上海宝山区大华路开出了其全球首家专营中餐的门店“东方既白”，产品是馄饨、水饺、面点等清一色的中式食品。

冰淇淋高端品牌哈根达斯积极开拓本土市场，它在传统的中国食品月饼上做文章，推出了有蛋黄的冰淇淋月饼，把外国风味的冰淇淋和中国的传统月饼结合在了一起。

策略8：以低端低价产品阻击本土企业的低价优势

面对中国市场的价格战和本土品牌的低价竞争优势，跨国公司从回避转向面对，用具有战斗力的低价位产品加入价格战，阻击本土企业。如宝洁公司推出9．9元／瓶的洗发水、2．9元／包的洗衣粉。

洋手机重夺市场份额的重要因素在于向下延伸产品线，与本土公司的产品定位正面竞争。索尼爱立信在北京向全球同步两款适合各个年龄段用户的入门级新手机产品；摩托罗拉第四季度推出8款低端机，重新回到黑白屏手机时代；与此同时，诺基亚在媒体大做广告，推广低端机型。

策略9：新产品超越

以百万像素摄像手机为例，洋品牌的推出时间比本土品牌早半年左右。在2002年前，诺基亚一贯坚持全球化统一战略，坚持只有在预计一款产品销量达到200万台时才出货，因此诺基亚在中国的手机每年不多于5款。但在2004年上半年，诺基亚却已推出了20多款新手机。

外资银行已经可以向中国市场投放100多个品种的产品和服务，这相当于原来国内商业银行投放的服务品种的3倍以上。2004年银监会批准的两家汽车金融公司，除了可以对汽车批发商和个人汽车消费贷款进行融资外，还带来了很多新的理念、新的服务和新的产品，比如对汽车零部件进行融资、对二手车交易提供金融服务。

策略10：渠道下沉

针对国产手机的渠道优势，诺基亚、摩托罗拉重塑了销售渠道，将渠道延伸到三、四级市场。同时，抓住国内手机渠道改变(连锁卖场成为大城市手机销售的主渠道)的时机，这些跨国厂商以直供的方式与国美、苏宁、铭可达、协亨等卖场合作，有效化解了国产手机厂商渠道“人海”战术的优势。此外，与运营商捆绑销售形成的直供渠道也未被跨国公司忽视。

策略11：争夺并创新终端

BP与中油合作开发加油站之后，截至2004年9月底，已经拥有了一个相当规模的网络，并且已有185家加油站建立了以“EXPRESS”为品牌的便利店。中油BP的2004年计划表明，2004年在便利店的收入预计达到7950万元，实现利润1120万元，而公司确定的争取目标还要高。中油BP,总经理高汉博说“在经济发达的广州，中油BP的非油品业务正以30％的速度高速增长，2004年有望实现利润2400万元。”

沃尔玛、家乐福、易初莲花等都推出了自有品牌商品，这些自有品牌商品正成为外资零售商获取利润的新载体。

B类企业：瞄准国际化竞争力

B类企业是中国的强大企业，是阻击跨国公司的优秀选手。B类企业的特点是：已经接近或度过了自己的20岁生日，企业内部的生产管理、营销管理体系等已相对完善。B类企业大多志向高远，争创国际品牌是他们最大的情结，在营销上更多地考虑长期发展的战略方向性问题、采购链和供应链系统的整合等竞争力问题。

20年前，韩国人计划跻身世界名牌公司之林时，没人能想到三星、LG等会成为今日如雷贯耳的国际品牌。美国《商业周刊》的评论肯定地认为，中国人同韩国人一样，会在创建品牌的道路上磕磕绊绊，但是鉴于中国市场如此火爆，一些本土品牌必定会脱颖而出，成为国内外市场中的真正赢家。

关注点之一：品牌由国内走向国际

中国已成为世界工厂和出口大国，中国许多产品的产量如彩电、手机、VCD、服装、制鞋和家具等居世界第一，中国产品在国际市场的主要竞争力是低价格，但没有品牌效应，赚取的利润很低。2004年1月31日，世界品牌实验室曾公布了一份《世界最具影响力的100个品牌》榜单，海尔集团品牌价值高达612．37亿元人民币，位列第95位，引来4000多家媒体迅速报道海尔的中榜。然而，此榜非彼榜，海尔仍落选当年世界权威的《商业周刊》全球品牌百强榜，原因是海尔还未达到“至少1／3的销售收入来自海外市场”这个入选门槛。这是目前国内企业普遍存在的“瓶颈”。

策略1：收购国外品牌

2003年11月4日，TCL与汤姆逊签署彩电业务合并意向书，共同组建新公司TCL-汤姆逊公司，上演中国最大的中外企业合并案，表明跨国并购正成为“走出去”战略的一种重要形式。2004年，联想收购IBM全球PC业务、TCL收购阿尔卡特、宝钢进行多起跨国并购等事件，再次表明中国本土领先企业的国际扩张战略。中国企业与充满民族意识的日本企业不同，会联手外国公司达到向外扩张的目的，一些企业甚至会使用外国合作伙伴的品牌进行海外市场营销。TCL集团就是代表，它在美国的贴牌商标是汤姆逊公司的名牌RCA，在欧洲销售时则直接使用汤姆逊商标。

策略2：赞助国际赛事

中国企业开始以空前的大手笔将“国际赛事营销”作为建立品牌的重要策略，企图借全球性的顶级体育赛事迅速扩大国际影响。海尔冠名澳大利亚老虎队；“BenQ”明墓赞助欧锦赛；中石化独家冠名F1上海站比赛。特别是联想成功签约IOC(国际奥委会)，成为奥运会全球合作伙伴，试图借鉴与它有类似背景的韩国三星公司的成功经验。

关注点之二：长期的核心竞争力

大不一定强，但不大一定不强。B类企业虽然已初具规模，但相比于大型跨国公司而言仍有不小差距，因此它们以世界视野进一步做大做强，谋求长期竞争力。美的2005年的目标将是“世界级制冷巨头”，跻身全球制冷前三强；格力电器的目标是2005年冲击1000万台的红线，至少出口300万台，做世界老大；万科到2014年有三个经营指标：100亿元利润、1000亿元营业收入、3％的市场份额。

策略3：技术创新

自有技术始终是根本竞争力之一，这又是本土企业的战略劣势。华为公司则为中国企业赢得了世界性声誉，即使是像思科这样的跨国巨头，也会因华为拥有从成本到核心技术上的全方位竞争实力而畏惧三分。华为在全球有5个研究所，其3G等产品实现了全球同步开发，华为2万多名员工中有46％从事研发，每年销售额的10％以上用于研发。现今的高科技领域，外国公司也在OEM华为的产品。

6月29日TCL在总部惠州召开的“TCL首届技术创新大会”上，TCL总裁李东生以“科研有险阻，苦战能过关”为口号，鼓励员工加快走技术创新之路，力图结束TCL乃至中国企业在核心技术方面缺失的“无芯”时代。

策略4：锻造规模优势

美的并购华凌及荣事达；上汽集团以约5亿美元收购韩国双龙汽车48．92％的股权，看中的不仅是双龙的资产，而是构筑全球经营体系的重要一步，TCL集团已经度过了国内购并阶段，依靠国际并购成为全球第一大彩电供应商和全球第七大手机供应商。零售业为对抗外资，也在通过收购谋求竞争力。2004年堪称联华的“并购年”，上半年并购了大连友嘉集团在沈阳的两间大型综合超市，收购杭州解百超市53％的股份成立杭州联华生鲜超市公司，在浙江收购家得利超市临安地区的7间商店(包括加盟店)，下半年则斥资收购河北万利福超市集团。

策略5：聚焦优势业务

联想在多元化尝试遭受挫折之后，重新回到电脑的老行当；格力空调在产销量连续数年获得国内行业泰斗地位后，将麾下企业重新整合，格力电器出资1．48亿元收购了原属集团旗下的凌达压缩机、格力小家电、格力电工和新元电子，在2004年空调市场出现压缩机紧缺的状况下，收购凌达无疑是极具战略性的动作。

策略6：由“推”转向“拉”，发展长期顾客关系

华为已经开始从卖产品到卖方案和服务、从拼价格到树品牌、从非主流到跻身主流设备供应商行列的嬗变，开始走向为客户提供咨询式营销。它在英国东南部的Basingstoke市设立了欧洲总办事处，主要是基于两方面的考虑：一方面完善市场布局，另一方面是为了更好地服务大客户，从而与外界战略合作伙伴更好地合作。央视广告部实现了从“坐商”到“行商”的历史性转变，2004年央视特意在上海、青岛等经济较为发达的城市单独举行了广告招标说明会，召开了超过55次专家听证会，在民营企业发达的福建、浙江，央视甚至派驻专门的班底蹲点一个月，举办营销论坛之类的活动。

关注点之三：整合产业链优势

原材料涨价、供应链瓶颈推动企业开始采购链、供应链的整合，以提高运营效率和降低运营成本。

策略7：企业内部流程再造

2004年是娃哈哈的“修整年”――全面整顿销售队伍和销售网络，改革全员持股“大锅饭”，在内部实行信息化流程再造。这是娃哈哈17年来的第一次，也是宗庆后转移他的权力，将其领导力“复制”到组织中每一个因子的开始。

策略8：一体化战略扩张

三大石油公司已经打破了原先的界限，在各个领域展开了全方位竞争。中石油、中石化已经获准“下海”，参与海洋油气的勘探开采：中海油则已经“上岸”，首先与内蒙古自治区达成了开采油气、煤炭资源的协议。在完善石油产业链方面，三大公司都在向上、中、下游一体化的石油公司发展，除了中海油尚不能涉及成品油的批发和零售外，三大公司业务已经全部涉及原油开采、加工和销售。在天然气方面，三大公司都有开采和销售业务，也都进入了液化天然气领域。

策略9：改善供应链系统

石油企业找到了原油进口成本居高不下的关键突破点――投资港口。2004年，中石化相继投资浙江舟山册子岛、海南洋浦、山东日照港3座30万吨级原油码头。在中石化打造自己物流产业链的同时，中石油也频频出击，9月与天津港初步达成协议，共建30万吨级油品泊位和60万立方米超大型原油库区两个投资项目：10月30日，中石油与大连港签署原油码头战略合作框架协议。

C类企业：借本土机会突围与扩张

如果说B类企业的眼光已盯住国际化，那么C类企业则立足于做大国内市场，也可以把C类企业叫做“本土机会突围与扩张型”企业。C类企业的特征是：关注市场发展的机会点，善于寻求新的利润增长点。它们有着惊人的商业嗅觉，善于提前发现商业机会并迅速进入，而当更多的竞争者涌入、利润被摊薄时，它们迅速转移至下一个目标。

关注点之一：扩大国内市场份额

C类企业以中国4／5的大众市场为目标，最关注市场份额，千方百计扩大销售额。营销组合4P是其典型的策略，谋求上市则为其奠定扩张底气。

策略1：通路推动与地盘扩张

要获得更大的市场份额，一个很重要的方法便是提高市场覆盖率。在中国的市场环境下，更高的市场覆盖无疑意味着需要经销商的大力支持，因此留足通路利润充分调动经销商的积极性，也就成了一个当然的策略。

在零售领域，家电零售商的地盘扩张因为有了资金支持变得更加迅捷。2004年夏天，国美电器在香港上市，套现的资金主要投向房地产和家电零售业，短期内将以家电零售业为主。如果将套现获利的一半投在家电零售市场，国美开店和发动价格战就有7亿元的资金“底气”。进入12月以来，国美在北京开店的速度明显加快，2004年前11个月国美在北京总共开店5家，而在至2005年春节前的2个月里，北京国美开店总数相当于前11个月之和。行业另一巨头苏宁公司则要将上市所募集的资金全部投向家电零售业。

策略2：以规模为基础的价格战

价格战仍是本土企业最能信手挥舞的一把利刃。12月，国美发动价格战的力度明显加大，它在北京家电市场喊出“一个月让利1亿元”的口号，声称要将价格战震撼到底。其竞争对手苏宁则对家电产品进行大清仓，并以此为主战场全北京12家店联动。作为清仓重头戏，苏宁将部分彩电、手机、空调、冰箱样机3折至7折销售。

价格利刃让不少跨国公司黯然神伤。以乳业为例，继法国达能、意大利帕玛拉特、美国卡夫、英国联合利华之后，荷兰菲仕兰在11月也结束了中国业务，退出这一他们原本相当看好的“消费潜力巨大”的市场，主要原因是不计成本的价格大战。

策略3：利用CCTV等强势媒体为杠杆突围

中央电视台强势媒体的力量已经得到了包括跨国公司在内的企业认可，这也成为C类企业常用的套路。抓住有利时机以CCTV为杠杆，不少企业屡战屡胜。

蒙牛利用2003年的神舟5号升空和2004年的奥运时机，创造出航天员和运动员专用牛奶的热点，在CCTV的大投入则为其异军突起保驾；王老吉以品牌重新定位并借力CCTV强势传播，从一个区域性品牌迅速成为一个全国性品牌，统一、昆仑等油厂家更是利用CCTV从跨国公司手中抢得部分高端市场。

关注点之二：新的市场机会

C类企业非常关注新的市场机会，多元化战略仍是这类企业的基本成长模式。在市场策略上，C类企业则利用多品牌策略切人细分市场。

策略4：战略性新业务进入

盛大网络在借助网络游戏迅速成功后，开始寻求向娱乐业拓展的机会；格林柯尔继成功收购国内企业亚星客车、襄阳轴承进军汽车业后，又全资收购了两家欧洲著名汽车配件、汽车设计公局；前几年凭借小灵通在中国电信设备市场呼风唤雨的UT斯达康准备全面转型，在业务结构上期望从小灵通扩张到电信产品的多个领域，在3G、光通信领域都有较大赌注，而快速完成这种转型的途径是收购。

策略5：开发新品类与多品牌策略

继2003年乐百氏推出“脉动”获得成功后，国内食品饮料巨头迅速推出自己的功能饮料产品，尤其是集中在维生素水这一类别，娃哈哈、养生堂、汇源几乎同时推出“激活”、“尖叫”、“他＋她－”，销量迅速上升到数亿元。这三大品牌各具优势，在品牌打造和广告传播上更是后来居上，力度超过“脉动”，电视广告以时尚、年轻、活力、健康诉求深得年轻消费者喜爱。功能饮料业本土品牌制胜的主要经验是：对市场的迅速反应，创造概念以新品牌定位细分市场；感性传播策略，走时尚路线。

策略6：模仿跟随＋资源整合

与大众、通用等跨国企业相比，吉利和奇瑞这样的本土企业只是“不入流”的小角色，但正是这些“小不点”在推动跨国厂商改变策略(如不得不跟进降价)。这些看上去非常弱小的本土企业能够迅速成长的关键在于，通过模仿和整合资源实现的“自主研发”大幅度降低了造车成本。虽然现阶段本土汽车企业所谓的自主研发，大多数还停留在“完全对应的模仿”或者是“分解、模仿然后拼凑”的反向研发阶段，但这样的能力加上对本土市场的把握，足以使其能够在局部市场取得相对优势。

D类企业：销售为中心的本土生存

D类企业是本土大多数中小企业的缩影，它不像B类本土企业已经有了相当的基础与积淀，也不像C类企业拥有十分敏锐的商业嗅觉。在跨国公司和部分竞争力较强的本土公司的紧逼下，生存问题是这类企业考虑的主要问题。D类企业以销售和产品为中心，把它当作生意来看待，追求短期的销售额和利润。营销管理以通路成员管理为中心，即以销售队伍和经销商为中心，关注销售额和费用。最贴近实战的营销杂志《销售与市场》2004年第12期封面文章“冲销量，年末狂奔”(渠道版)和“明年的销量增长从哪里来?”(营销版)，抓住了绝大多数D类和C类企业的核心关注点。

关注点之一：以精耕细作捉高销量

策略1：区域市场销售

“战略性区域市场”概念在实务界产生了广泛共鸣，非常重要的一个原因就是D类企业把区域市场运作当作自己的安身立命之本。它们会较多地关注：下一年会有几个省级区域市场年销售达到亿元；有几个成为销售“千万级”的城市，为了达到这样的销售目标，费用投入又要有多大?

对区域市场的深刻理解也是发挥本土优势的一个重要方面。以零售业为例，上海农工商超市从1997年2月就开始在上海周边的一些二、三级城市开店，当时也许是不得已而为之，是采用“错位竞争”方式避开外资锋芒和内资企业之间的激烈竞争，然后在自己相对受威胁较小的领域(生鲜产品)尝试精耕细作。而今天，它在这方面的经验储备成了其最重要的战略资源。

策略2：布网抢占乡镇终端

抢占、争夺乡镇市场的零售终端(A类企业势力单薄的地盘)，成为中小企业在竞争夹缝中获得生存与发展的选择。例如，在“阜阳奶粉事件”发生后，品质低劣的杂牌奶粉被清理出市场，国产奶粉厂商纷纷加大投入开拓乡镇零售终端。三鹿、南山等奶粉品牌抢占乡镇零售终端的投入都非常大，在乡镇稍大些的超市大都以50～80元／月的投入费用购买端架。

策略3：终端促销制胜

促销见效快、门槛低，因此对D类企业而言，促销是经常化行为。终端促销的创新朝两个方向发展：一是客户化的促销活动，主要针对一些比较大的零售终端，二是终端买断，主要针对一些相对较小的零售终端和特殊渠道。最早流行于酒类企业的酒楼买断的终端操作方式，正在蔓延到其他行业，零售终端拍卖终端促销权，生产商和经销商则要通过竞标才可能得到。

策略4：学习与超级终端合作

在大城市市场，当与超级终端合作已不可避免时，D类企业开始主动调整，学习如何更好地与超级终端合作。超级终端的账款管理、店内表现维护等不再是大型企业的“专利”，一些中小企业也纷纷跟进。为了在与超级终端合作中掌握更大的底牌，生产商和经销商的合作也比以前更加专业化。

关注点之二：寻找新利润产品点

策略5：捕捉门槛低而利润空间大的产品

中小企业在实力弱小的阶段，充分捕捉有市场机会的中国式的实用产品或移植模仿改良式产品，以产品导向的策略赢得市场。一般这类产品科技含量不高(或技术可快速转移)、进入门槛低，这是近25年来一直延续至今的一个实用策略。如20世纪90年代中期开始兴起的速冻食品和女性内衣，20世纪90年代中后期兴起的 VCD、PDA、无绳电话、保暖内衣、复读机和浴霸，2002年的U盘，2003年的雅客糖果，以及2004年的奶片、好记星、压缩DVD等。

策略6：业务转轨图谋转机

在近几年国美电器、苏宁电器大举南下北上的时候，同称家电零售“三大巨头”之一的三联商社的扩张却有些止步不前，以“精耕细作”为名囿于山东市场，被外界评论为“已经沦落为一个区域品牌”。靠重组郑百文借壳上市的三联商社，虽然曾有“家电连锁第一股”的称号，但在股市上的表现却远远不如国美和苏宁。 11月，三联商社董事长张继升在内部会议上表示，三联“要完成整体业态的转变，开始向第三方物流发展”。此外，北京最大的家电零售商大中电器，也正式启动酝酿已久的IT战略转型计划，进军IT零售领域。

关注点之三：不促不销与成本

策略7：控制营销成本

促销费用居高不下、增销量不增利润、2004年“民工荒”使人工费上升，是D类企业普遍面对的问题，提升促销效果、控制营销成本是其基本策略之一。

关注点之四：营销专业化升级

在多种力量的推动下，营销升级成了部分D类企业生存和发展的必然选择，核心议题是“专业化营销”的管理。

策略8：培育专业化营销能力

当现代零售商内部协同作战的能力远高于本土D类企业的时候，D类企业业已形成的“单打独斗型”的业务模式就很难开展，“后业务员时代”引发关注。企业开始认识到，跟现代零售商谈判，再能干的业务员也很难在得到系统化支持的零售商谈判人员面前占据上风。因此，专业分工、将个人推销能力转变为组织系统的营销能力，成为D类企业的一个努力方向。许多企业在关注业绩指标的同时，对业务人员的考核增加了过程指标，并为此对组织结构进行调整。扬州一位食品经销商的话很有代表性：“我们现在正在做的事是，对生意各个环节进行专业化的分工，收账的就是收账的，铺货的就是铺货的，跟卖场谈判也安排谈判能力强的专人。”

2004年度创新个案

个案1：联想的变革与战略突破

近几年联想的变革和战略转型经历了公司创建以来最严峻的挑战。在业务调整、人员裁撤、对外形象上，联想都曾有些仓促甚至无措。联想的解决之道是重新专注于PC业务。12月8日，联想出资12．5亿美元收购了IBM的全部PC业务，包括笔记本电脑和台式PC，藉此进入了PC高端市场，并以此在亚洲阻击戴尔和惠普。这使联想成为首个进入500强的中国企业。在3月26日，联想集团正式成为第六期国际奥委会的全球合作伙伴(TOP)，在中国企业中同样是首次。

OMC点评：联想购并IBM的PC业务，说明联想经多年的战略反复后，仍将其核心业务锁定于PC。由于IBM在全球的地位，这一突破对中国企业进军世界具有象征意义。

个案2：

宝洁多品牌升级再塑优势

2002年前后，舒蕾首创的终端促销战术曾让更重视大众传播的宝洁(中国)颇为紧张。2004年，宝洁在中国市场全面上扬。2004年广东的日化企业中有四五十家退出了市场，暂时还没有倒掉的也是艰难度日，这其中很大原因来自宝洁新的整体中国市场策略，包括：原有多品牌的全面升绲通过低价格进一步做大市场规模，更重视CCTV的强势传播力，坚持以30秒广告投放中央电视台招标段，强化终端，改变对大众传播的过分依赖，一手进行通路转型，一手推出“全程助销方案”，扩充营销队伍，对渠道和终端的控制力更强。

CMC点评：宝洁2004年有效的中国市场策略，反映出跨国公司在中国竞争力和营销力的升级。

个案3：

盛大开创网络市场新模式

盛大网络首席执行官和创始人陈天桥指出：“网络游戏在美国并不普及，因此我们没有一个学习的范例，我们不得不开拓一个全新的业务领域。”盛大2004年5月登陆纳斯达克股市，股票市值达140亿元，是纳斯达克市值最高的中国企业，也是全球市值最高的网络游戏公司。陈天桥有更宏伟的目标：盛大将不仅是一个游戏公司，它还将成为一个娱乐公司。

CMO点评：在习惯以国外的互联网公司为模板进行“拷贝”的中国互联网业，盛大模式成了值得学习的中国创新范本。

个案4：

格力锻造竞争力领跑世界

2004冷冻年度(2003年9月～2004年8月)，众多空调厂家面临原材料涨价和家电大卖场降价双重挤压而进退维谷，遭遇“国美拒售”事件和“格兰仕欲收购”传言的中国空调业“龙头老大”格力电器却一路飘红，取得近40％的销售增长。格力依靠的是多年的市场基础、独特的区域销售模式、完善的营销及售后服务网络，特别是产品技术创新和专业化的品牌优势。在与国美“分手”之后，为减少由此给销售带来的不良影响，格力一方面加强与大中、永乐、灿坤等区域性家电连锁商的合作，另一方面精心打造“专卖店”，通过“专卖网络”和专业渠道双管齐下的方式，摆脱丢失家电连锁巨头渠道对销量的影响。

在全球范围内，格力空调仅次于韩国LG(2003年格力空调销售为516万台，LG为700万台：2004年格力计划超过700万台)。董明珠提出“2005年格力空调销量要成为世界第一”(突破1000万台)，冲刺“世界冠军”。

CMC点评：格力空调有希望在2005年“领跑世界”，为“中国制造”在国际上占领又一制高点。

个案5：

顺驰全国性扩张兵贵神速

2002年14亿元，2003年40亿元，2004年100亿元，顺驰以火箭般上蹿的销售额引来了无数的眼球和质疑。顺驰最为外界关注的是扩张速度，而顺驰速度主要体现在两个方面：一是全国化的速度，不到两年基本完成了全国化布局；二是项目进展速度。拥有自己的地产中介公司是顺驰和其他房地产企业最大的区别，依靠中介服务业起家的顺驰，在全国的置业连锁店无论布局还是销售规模都可称得上老大。在天津，顺驰地产30％的房子是通过“顺驰置业”销售的。

CMC点评：连锁店模式的地产中介公司可以看作一个终端，有这样的终端平台，还可以做很多其他事情。

个案6；王老吉新定位取胜全国

2004年8月，王老吉罐装凉茶的销售额突破了10亿元人民币，王老吉也正式加入了10亿元品牌的行列。100多年来，王老吉在广东一带是凉茶的代表，但带有广东地方特色的凉茶很难为全国消费者接受。此外，人们一直把凉茶当成药饮，这些必然导致王老吉在销量上无法取得更大突破。王老吉通过广告等手段为凉茶品类重新定位，做大凉茶这个品类市场，让更多人把王老吉当成茶而非药，使之成为一种像汽水一样被人们广泛认可和接受的主流品类。王老吉的另一创新举措是利用肯德基快餐店开拓新通路。

(3MC点评：王老吉的突破，是中国品牌运用定位而取得市场成功的代表性个案。

个案7：

康师傅整合营销发力“劲跑X”

2004年5月，康师傅推出了补充性运动饮料――劲跑X，以“市场上唯一的补充型运动饮料”为营销重点、以强大的终端执行力为基础、以约1亿元的推广费用异军突起。康师傅还联手曼秀雷敦赞助沙滩排球赛，通过美女营销、游戏营销、细节营销相结合的现场产品推介路演，以动感十足的活动，树立劲跑X时尚、活力的品牌形象。

CMC点评：劲跑X跑得快，终端执行力是关键。此个案折射出康师傅这个营销高乎推广新品的营销功夫。

个案8：

汇源“她他”创新市场细分

2004年3月，北京汇源她加他饮品公司推出新产品――她他营养素水，到5月底，她他营养素水的订单爆发性地攀升到了5亿元，相当于很多优秀饮料产品几乎一年的销量。“以男女性别划分”的她他营养素水的意义在于，它颠覆了传统的饮料以大类(如碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料等)、以年龄等细分的模式。一柔一刚的产品包装，“众里寻她千百度”的手机短信促销，凭借金山软件在各大网吧和软件连锁店的渠道优势等，轻而易举地切入“电玩”一族，迅速赢得了市场。

CMC点评：“以男女性别划分”的思路看似有些荒诞，但市场的反应证明，在中国消贤者行为和心理上下力气并深度把握，是成功的营销策略之本。

个案9：北京现代汽车逆市飞扬

2004年的中国汽车市场不再是高歌猛进。1～10月份，尽管基本上每一家厂商都大幅度降低了售价，但轿车市场销售量仅比上年同期增长了15．2％。同期，北京现代汽车却逆市飞扬，增幅高达162．2％，是增长幅度排名第二的广州本田的两倍多。11月份，北京现代伊兰特轿车以月销售13209辆的成绩，勇夺中国轿车销量第一名。这家成立才两年多的企业，无疑是业内最年轻却跑得最快的一匹黑马。

CMC点评：北京现代和伊兰特的成功，依赖的是“产品＋价格”双管齐下的策略，更依赖对市场时机的洞察力。

个案10：

歌手“刀郎”品牌一夜成名

凭借《2002年的第一场雪》和《冲动的惩罚》，刀郎从名不见经传一跃成为2004年中国歌坛最当红的歌手。据不完全统计，刀郎的《2002年的第一场雪》专辑在全国盗版高达500万张，而正版发行仅150万张。由于刀郎的号召力，其新专辑《喀什噶尔的胡杨》在海内外的订单已高达400万张，创造了中国唱片的发行奇迹。刀郎一夜成名，除了自身厚积薄发之外，最重要的原因就是刀郎所在唱片公司的营销手段：直接做终端，让每一家卖刀郎唱片的音像店，每天循环播放他的音乐，而不是像其他歌手一样去打榜、依靠媒体宣传。

CMC点评：“刀郎”现象表明经纪公司的经营能力从“包装”向“营销创新”转型，而“刀郎”创造市场奇迹的原因，则需深挖中国年青歌迷的消费心理和行为。

结　语

不同的关注点，不同的策略。25年的中国营销定格于2004年的群体反思，反思之后使得两大主题凸显未来价值：本土企业之间的营销能力已拉开差距：跨国公司与本土公司的竞争续写中国市场的魅力和智谋。

跨界营销策划案例篇10

购买推荐

图书分析师庞敏丽认为该书介绍了多种网络营销策划的形式，适合网络营销人员阅读。通过对生意宝旗下比购宝(Boogle.cn)——“网络购物第一站”收录的博库书城、淘宝网、京东商城、卓越亚马逊、当当网、拍拍网、文轩网、中国互动出版网、99网上书城等众多含图书销售的网站，价格搜索显示，当当网的该书为最低价，推荐购买。

电商会议：“2011中国服装行业电子商务应用峰会”火热报名中

10月20日，由、中国服装网共同主办的“2011中国服装行业电子商务应用峰会暨中国服装产业电商采购会”将于宁波举行。届时还将《2011诚信服装电商企业宁波宣言》(详见会议官方网站：/zt/fuzhuang/)。

目前，已确认演讲、参会的部分电商企业包括：凡客诚品、银泰网、乐酷天商城、走秀网、PAYPAL、玛萨玛索、瑞金麟、易合信息、中邮快购、上海商派、新百网上商城、森动数码、中国服装网、衣服网、蓝团科技、敦印、T100趋势网、童装加盟网等，还有数百家传统服装企业。

目

录

上篇 网络营销战略与组织

第1章 网络营销战略

1.1 网络营销环境分析

1.1.1 网络营销环境概述

1.1.2 网络营销微观环境

1.1.3 网络营销宏观环境

1.2 网络消费者行为分析

1.2.1 网络消费者行为概述

1.2.2 网络消费者的消费心理及消费过程

1.2.3 网络消费者的消费行为分析

1.2.4 我国网民网络生活分析

1.3 网络市场定位分析

1.3.1 网络市场概述

1.3.2 网络市场细分及差异化

1.3.3 网络目标市场营销策略及市场定位策略

1.4 网络产品分析

1.4.1 网络产品概述

1.4.2 网络产品策略

1.4.3 网络产品研发

1.5 网络营销定价

1.5.1 网络营销定价概述

1.5.2 网络营销中的定价策略

1.6 网络营销渠道分析

1.6.1 网络营销渠道概述

1.6.2 网络营销渠道建设与选择

1.7 网络客户关系营销分析

1.7.1 客户关系营销概述

1.7.2 客户关系营销中的客户关系管理

第2章 网络营销组织与岗位设计

2.1 网络营销组织架构与岗位说明书

2.1.1 部门职责描述（含组织设计）

2.1.2 网络营销综合管理岗位说明书范本

2.1.3 网络广告管理岗位说明书范本（广告投放、策划、制作、评估）

2.1.4 网络活动策划岗位说明书范本

2.1.5 网络新闻营销岗位说明书范本（新闻营销、公关、新闻编辑、论坛、博客）

2.1.6 数据库营销岗位说明书范本（病毒式、数据库）

2.1.7 搜索管理岗位说明书范本（排名、优化）

2.2 企业门户网站管理组织与岗位设计

2.2.1 部门职责概述（含组织设计）

2.2.2 网络编辑管理岗位说明书范本

2.2.3 网站技术支持岗位说明书范本

2.2.4 网站推广管理岗位说明书范本（推广、公关、链接交换、与网络活动的配合）

2.3 企业产品网络销售管理组织与岗位设计

2.3.1 部门概述（含组织设计）

2.3.2 在线客服岗位说明书范本

2.3.3 跟单交易岗位说明书范本

2.3.4 产品管理岗位说明书范本（含产品编辑描述）

2.3.5 促销管理岗位说明书范本（含价格管理）

下篇 网络营销策划与执行

第3章 网络营销策划的形式

3.1 网络市场调研

3.1.1 网络市场调研综述

3.1.2 网络市场调研的过程及注意事项

3.1.3 网络市场调研中具体方法的运用

3.2 网络市场分析

3.2.1 网络市场分析的目的与作用

3.2.2 适合小企业的市场——微利市场

3.3 网络营销效果评估

3.3.1 网络营销效果评估的意义

3.3.2 网络营销效果评估的步骤及方式

3.3.3 网络营销效果的价值

3.4 网络口碑营销

3.4.1 网络口碑营销的含义

3.4.2 网络口碑营销的运用

3.5 网络病毒营销

3.5.1 网络病毒营销概述

3.5.2 病毒营销与传统营销的对比

3.5.3 病毒营销的步骤

3.5.4 病毒营销的误区

3.6 网络数据库营销

3.6.1 网络数据库营销概述

3.6.2 网络数据库营销与传统营销的区别

3.6.3 网络数据库营销的意义

3.6.4 网络数据库营销的关键

3.7 危机公关营销

3.7.1 危机公关概述

3.7.2 危机公关处理

第4章 网络营销策划综合文案

4.1 网络营销策划综合文案一——某美白护肤产品

4.2 网络营销策划综合文案二——某保险公司保险产品

4.3 网络营销策划综合文案三——某品牌新款车

4.4 网络营销策划综合文案四——某知名品牌的饮品

4.5 网络营销策划综合文案五——某化妆品牌的品牌营销

4.6 网络营销策划综合文案六——某品牌薯片

4.7 网络营销策划综合文案七——某品牌沙发

4.8 网络营销策划综合文案八——某品牌红酒

4.9 网络营销策划综合文案九——某品牌女性用品

第5章 网络营销策划综合案例

5.1 网络营销策划综合案例一——阿迪达斯与百度的携手双赢

5.2 网络营销策划综合案例二——百事可乐网络宣传总动员

5.3 网络营销策划综合案例三——可口可乐火炬在线传递

5.4 网络营销策划综合案例四——MSN成功的借势口碑营销

5.5 网络营销策划综合案例五——三一重工“无心插柳”，“网”得最终喝彩

5.6 网络营销策划综合案例六——教你如何吃垮必胜客

5.7 网络营销策划综合案例七——百度更懂中文

5.8 网络营销策划综合案例八——贾君鹏让魔兽再度出发

5.9 网络营销策划综合案例九——你想要世界上最好的工作吗？

5.10 网络营销策划综合案例十——奥迪A3隐形登录市场

5.11 网络营销策划综合案例十一——耐克与“鬼妈妈”的跨界合作

5.12 网络营销策划综合案例十二——“大白兔”跳出“甲醛门”

5.13 网络营销策划综合案例十三——小鱼带你游星座

5.14 网络营销策划综合案例十四——“悦活”越开心

5.15 网络营销策划综合案例十五——立顿玩味茶文化

5.16 网络营销策划综合案例十六——别“妆”了，汤唯与你做 SKⅡ晶莹素肌美人

第6章 网络新闻营销

6.1 网络新闻的力量

6.2 网络新闻PK传统新闻

6.3 制造网络新闻的经典法则

6.4 网络新闻营销实际案例

6.4.1 网络新闻营销实际案例一——“神舟五号”搭载蒙牛一飞冲天

6.4.2 网络新闻营销实际案例二——爱尔康教你如何护眼

第7章 博客营销

7.1 博客营销的意义

7.2 如何通过博客“博”来商机

7.3 博客营销实际案例

7.3.1 博客营销实际案例一——超微与老徐的牵手

7.3.2 博客营销实际案例二——博洛尼盖网络中最高的楼

7.3.3 博客营销实际案例三——耐克的足球迷博客社区

7.3.4 博客营销实际案例四——“石头”也疯狂

第8章 论坛营销

8.1 论坛营销的意义

8.2 论坛热帖炼成术

8.3 论坛营销法则

8.4 论坛营销实际案例

8.4.1 论坛营销实际案例一——“出身”论坛的“天仙MM”

8.4.2 论坛营销实际案例二——摩托罗拉L6的“锋利”出击

8.4.3 论坛营销实际案例三——I Chocolate U，LG情浓巧克力手机

8.4.4 论坛营销实际案例四——暴风雪中的温情故事成就了“飞利浦”

8.4.5 论坛营销实际案例五——“康佳号”一飞冲天

8.4.6 论坛营销实际案例六——汇源让你快乐过节

8.4.7 论坛营销实际案例七——上下起舞，激情青岛啤酒

第9章 电子邮件营销

9.1 电子邮件营销的意义

9.2 电子邮件营销宝典

9.3 电子邮件的传播

9.4 电子邮件营销实际案例

9.4.1 电子邮件营销实际案例一——力士焕然新生的邮件营销

9.4.2 电子邮件营销实际案例二——BMW3 VIP之夜

9.4.3 电子邮件营销实际案例三——电子邮件打开清扬的一片天

9.4.4 电子邮件营销实际案例四——思科公司的“一对一”电子邮件营销

第10章 搜索引擎营销

10.1 搜索引擎竞价排名

10.2 搜索引擎优化

10.3 搜索引擎营销实际案例

10.3.1 搜索引擎营销实际案例一——兰蔻360度搜索引擎营销

10.3.2 搜索引擎营销实际案例二——奥巴马的搜索引擎战

第11章 网络视频营销

11.1 网络视频营销的意义

11.2 受欢迎的网络视频

11.3 选择适当的渠道传播视频

11.4 网络视频营销实际案例

11.4.1 网络视频营销实际案例一——上海彪悍的的雪佛兰MM

11.4.2 网络视频营销实际案例二——后舍男生与护舒宝结缘

11.4.3 网络视频营销实际案例三——没有搅不烂的东西

11.4.4 网络视频营销实际案例四——百事我创，周杰伦和你一起拍广告

11.4.5 网络视频营销实际案例五——“空军一号”涂鸦事件

11.4.6 网络视频营销实际案例六——诺基亚联手刘谦创造手中奇迹

11.4.7 网络视频营销实际案例七——网络放送曼秀雷敦的“追女秘籍”

11.4.8 网络视频营销实际案例八——与“绯闻女孩”一起享受时尚

第12章 网络广告营销

12.1 网络广告的意义