大型企业绩效管理方案范文

导语：如何才能写好一篇大型企业绩效管理方案，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公文云整理的十篇范文，供你借鉴。

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在企业，高管层每年要花大力气制定企业战略规划，但到头来却被束之高阁；由于没有有效地传递，中基层对战略缺乏了解，不清楚工作方向，资源不能按照战略规划进行配置，导致战略与企业日常运作脱节。到头来，高管层不能对战略执行进行控制，企业无法在重点指标上获得突破，年终结果与年初目标往往差强人意。战略执行在中国已经沦落为部门经理们硬着头皮去对付的“家庭作业”。

无疑，新兴的企业绩效管理(Business Performance Management，BPM)着眼于绩效，成为战略和执行之间的桥梁。那么，还没有应用经验的国内企业在绩效管理方面将会面对哪些问题，又该如何推进它呢？

尚无完整的应用

企业战略决策者认识到，他们需要一个战略支持平台，以帮助其洞察企业未来发展战略的各要素，整合原本分离运作的部门行为和个人行为，对战略执行的情况进行有效地监控。在这种环境下，以商业智能(BI)技术、平衡计分卡(BSC)和个人关键绩效指标(KPIs)等先进信息技术和管理理论为基础的战略管理工具——企业绩效管理(BPM)系统应运而生。

BPM是新兴的企业应用系统，即使在美国也只有少数大中型企业建立了企业绩效管理系统，但是越来越多的企业正在准备实施企业绩效管理。可以预计，企业绩效管理也会在中国企业里掀起新一轮企业级管理系统的应用热潮。

在国内，一些大型企业已经开始在应用BPM方面进行探索。从联想、中石化、中移动等用户的具体应用来看，目前还仅仅是在诸如预算规划等方面进行部分尝试，尚未有完整的BPM应用。

这里所说的BPM不仅仅是BI，也不仅仅是平衡计分卡。BPM从两个方面超越了前两者：其一，BPM可以使高层管理者分析出近期财务绩效的潜在影响因素；其二，BPM可以帮助高层管理者制定实时的决策，以便积极改善组织的绩效。BPM之所以能够超越BI和平衡积分卡，是因为BPM在业务分析和业务操作之间建立了关键的关联。

CFO成为主要推动者

BPM与ERP(企业资源计划)、CRM(客户关系管理)、SCM(供应链管理)等业务流程性软件的建构过程和管理方式有着明显的区别，但同时也有相互补充和相互作用的有机联系。

首先，BPM虽被定义为连接多系统的完整套件，但它一般从一个领域开始实施，通常作为企业运营起始点的预算规划最容易成为BPM实施的基础和逻辑出发点。也就是说，BPM的实施从最开始就可以设定清晰的目标，从而循序渐进地去检测整个组织是否达到这些目标。而其他的流程型企业管理软件往往是整体咨询在前，随后进行流程重组，再进行整个新业务流程的固化和优化，企业运营目标需要在后面的步骤中设定。

其次，BPM开始实施的侧重点针对企业的总部和高层主管，当然在已经成功实施BPM的企业案例中，可以看到组织内的每一个人、每个部门甚至是跨部门的协同商务都采用BPM来普遍衡量运营目标的实现。可以说，重点优先、广泛采用是成功实施BPM的要点。

再有，与其他信息系统往往由CIO一手推动的惯例不同，推动BPM实施的通常是公司的CFO，或许这也是BPM实施更加务实和有成效的深层原因。

BPM应用一般由以下三个方面的组件构成：财务组件，用于衡量与优化财务绩效及建立或评估企业业务战略，该系统是跨行业的，不能仅限于一个特定的垂直行业的管理；客户关系管理组件，用于衡量和优化客户关系；运营与生产管理系统，用于衡量和优化产品的生产与服务提交过程。

推进存在四方面问题

实际上，企业战略管理包含战略制定和战略执行两个方面，中国企业在制定战略这个环节就存在一定困难。由于市场环境、目标客户需求和企业自身等内外环境错综复杂，光靠几位企业高层的力量已很难准确掌握所有情况，并制定行之有效的战略，把人力、物力、财力整合调配到一个统一的方向上来；更不要说还要将整块任务细化到每人每天。一般我国企业在绩效管理方面主要存在以下问题：

第一，把绩效考核当作绩效管理。只是把考核结果作为决定员工的薪酬、奖金和升迁或降职的依据，并没有认识到绩效管理的重要性。我国现在的企业管理观念还比较落后，一些企业往往用绩效考核来简单地代替绩效管理，认为它们是一回事，只不过叫法有些差异。其实不然，绩效管理和绩效考核有着明显差异。

第二，管理者认为绩效管理是人力资源部门的事情。由于管理者没有意识到绩效管理是一个系统，没有认识到绩效目标的实现是企业目标实现的基础，每一个管理者绩效目标的实现是由员工绩效目标的实现来支持。绩效管理是每一个管理者日常工作中最重要、最基本的组成部分。他们把绩效管理简单地看成填一些表格，把绩效管理看成仅仅是人力资源管理部门的事情。

第三，人力资源经理地位尴尬、内功修炼不够。在许多企业里人力资源管理仍旧停留在人事管理的层面；人力资源经理仍忙于一些具体性的事物处理，继续充当高级办事员的角色，其权限和工作积极性受到了诸多限制，使得他们威信不足，说服力不够，在组织实施绩效管理时力度跟不上，在推销绩效概念和绩效管理体系的实施上遇到了很大的障碍，处于尴尬的地位。

第四，绩效管理流于形式，各级管理者对绩效管理有抵触情绪。由于不能系统地看待绩效管理，不能将绩效融合在管理的过程中，只是为管理者提供了简单乏味的绩效考核表，空洞且缺乏说服力。绩效管理的过程也相对简单，缺乏过程的沟通和辅导，只是认为必要的时候才组织一些填表和考核业绩的工作，造成绩效管理流于形式，各级管理者对其有抵触情绪。

每年将增长25%

Gartner认为，企业应该掌握企业绩效管理，并且应该立即行动，将企业绩效管理作为企业的战略目标迅速建立起来。提供BPM软件及解决方案的主流供应商包括Hyperion、Business Objects、SAP、Oracle、Cognos等。目前，国内管理软件供应商用友、金蝶也推出了自己的BPM产品。

2002年底美国企业BPM的实施率也不过10%，然而到2004年底，这一数字已攀升至40%。根据IDC的报告，BPM解决方案的市场将以每年25%的速度增长，2006年中国国内对BI/BPM软件的需求不会低于5亿美元。为了让战略有效执行，企业绩效管理必将越来越受到企业的关注。

BPM与BI的区别

市场上早就有BI工具，比如OLAP，报表制作和数据挖掘等，但BPM除了包含上述技术外，在应用领域、功能划分、以及系统构造方面与BI有着本质的不同。

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摘要：通过描述我国中小企业绩效考核的特点，分析其现状并着重探讨中小企业的人力资源管理中绩效考核方面存在的问题，提出了绩效考核发展与完善的对策。只有合理地解决这些问题，中小企业的发展才不会受到制约，并继续保持快速的发展势头。

关键词：中小企业；绩效考核；问题与对策

1中小企业绩效考核的特点

(1)可操作性。中小企业组织结构趋于扁平，人数相对较少，信息传递链条较短，信息不容易失真。

(2)人性化。由于信息传递链短，公司内部员工之间相互了解的机会较多，在绩效考核过程中，企业较多地采用人性化的解决方法，做到全员的考核以达到公平、公正的绩效考核。

(3)灵活性。中小企业的抵抗市场风险的能力相对较弱，公司的业绩会较大程度的受到市场环境的影响，因此中小企业在设计有关业务方面的绩效指标时更多地考虑体现灵活性，将员工的目标统一到公司的目标体系中。

2中小企业绩效考核的现状问题分析

(1)人力资源机构设置不完善。

中小企业的组织结构内部层次性不够分明，只是一种对外的形式而已，组织机构特别是人力资源的机构设置不完善导致人力资源绩效考核效率低下。中小企业虽然不能像大型企业一样有一整套人力资源管理系统，但其职能却是类似的，目前不少中小企业中人力资源绩效考评功能只是在重复旧体制中原国有企业中人事考核的后尘。

(z)绩效考核过程形式化。

这是一个非常普遍的现实问题，有些中小企业已经制定和实施了完备的绩效考核工作，但是员工内心都认为绩效考核只是一种形式主义，每年必须的走过场，无人真正对绩效考核结果进行认真客观的分析，没有真正利用绩效考核过程和考核结果来帮助员工在绩效、行为、能力、责任等多方面得到切实的提高。

(3)绩效考核结果无反馈。

绩效考核的主要目的之一是通过考核结果的有效应用是把握企业运行情况、调动员工积极性。中小企业还没有形成科学完整的绩效考核观念，也未建立完善的考核结果回馈机制，如果考核结果不能以适当方式反馈给被考评者本人，那么绩效考评本身就失去了意义，更谈不上考评目标的实现。久而久之，员工将对考评工作失去兴趣，将绩效考评视为流于形式的一项活动。

(4)缺少绩效管理思想。

绩效管理思想是指整个绩效体系以实现企业的目标为导向，在绩效考核过程中注重管理者与员工之间的沟通和互动，引导员工参与，并以发现问题和解决问题为重点，在此基础上通过绩效计划的合理制定，使个人及企业绩效不断提升。实现企业与员工的双“赢”。

绩效考核是绩效管理的关键环节，但不是全部组成部分，很多中小企业割裂了绩效考核和绩效管理的关系，歪曲了绩效考核的作用，使绩效考核成为纯粹性奖罚的工具，考核最终成了企业里的“考试”，而其管理工具的作用却被完全弱化，甚至被忽略。

(5)绩效考评与激励机制结合不够。

目前中小企业对员工的绩效考评主要是基于企业既定的目标、任务下所完成的工作量来衡量，其方式多为员工对上司命令的执行和服从，其标志主要是即时的工作效率。这是因为我国企业在某种程度上更加关注那些在较短的时期内能为企业带来有效价值的东西，所以在研究如何进一步完善企业的激励制度上缺乏相当的热情。这显然是对人力资源管理是极为不利的，特别是中小企业难以依据科学的考核结果对员工进行全方位的激励，不利于充分发挥员工的积极性、主动性和创造性及潜能，也不利于员工与企业同舟共济，积极参与管理。

3中小企业绩效考核的问题的对策

(1)员工参与考核方案的制定。

好的绩效考核方案一定是方案的执行者，也就是被考核的人积极主动参与的结果，而不是领导或相关的管理部门的凭空臆断。其实，征求员工意见的过程也是一个宣传动员的过程，无形中会促使员工把领导的方案变成自己的方案。因为员工亲身参与方案的制定，自然会理解并接受方案，也自然会全力以赴地为方案的执行而努力。

(2)关注规范性和可操作性。

理想的绩效考核模式要应用到我国中小企业中，需要根据实际情况在前期进行充分融合，才可能发挥先进管理方法的优势。如果只是一味地生搬硬套，在一个文化内涵不是很深厚、基础管理薄弱的中小型企业去做这样一项整体协调性要求较高的工作，是十分困难的，也很难见到成效，只能是劳民伤财。

中小企业的数据收集和分析的能力相对较弱，因此，绩效考核不能过于细致，否则绩效考核非但不能成为公司运营的催化剂，反而成为绊脚石。中小企业绩效考核中的数据收集和分析工作，要和公司实际挂钩，尽量使用目前可操作的，或者适当努力之后就可以得到的数据。

(3)正确利用绩效考核的结果。

绩效考核结果的应用是人力资源管理中的重要一环，必须引起足够的重视，考核目的不应终止于考核结果，它是新的绩效管理的开始。绩效管理的四个环节：确定绩效计划(衡量标准)、执行、考核与反馈。其中，绩效反馈所采取的措施是建立在分析考核结果基础上。通过绩效考核结果挖掘更深层次的原因，提出有价值的综合性绩效改进意见。

通过绩效考核结果挖掘更深层次的原因，提出有价值的综合性绩效改进意见。有效的反馈不仅能使主管人员切实掌握实现目标的进展情况，更能通过交谈与沟通，探讨考核中的绩效问题原因所在，从而帮助员工从客观、有针对性角度制定绩效改进计划，达到改进员工绩效，共同确定下一绩效管理周期绩效目标；同时，肯定员工成绩、提高员工满足感，能使员工更努力地工作。

(4)从绩效考核上升到绩效管理。

在人力资源管理各领域中，绩效管理是惟一具有总结性和承接性的工作，是人力资源管理与开发的核心，是最具系统性的评价工程。绩效管理是依据员工和他们的考核者(不仅仅是直接主管)之间达成的协议，来实施的一个双向式互动沟通的过程。与绩效考核的不同就在于，绩效考核是事后考核工作的结果，而绩效管理是面向员工，多个维度，事前计划、事中管理、事后考核的过程。

我国中小企业在管理中应该以人为本，对员工的个体绩效考核也就不能停留在单纯的控制、监督的层次上。从管理者来说，尤其是企业的高层管理者，不能只把绩效考核当作一个简单的一次性的工作来策划和实施，而应把其当作一个不断改变组织绩效的过程，其最终目的是确保整个企业的员工行为围绕企业的战略目标展开，以达成企业战略目标的实现。管理者在日常的考核中重点关注的是绩效的持续改进，另一方面，员工也可以凭借自己的出色的工作绩效获得较高的报酬和认可。

(5)将绩效考核与其他企业管理模块结合起来。

企业绩效考核与企业其他体系联系相当紧密，如与企业的战略、人力资源规划、员工晋升、员工生涯规划、培训等诸多模块与环节联系相当紧密，必须与其挂钩，否则无法真正收到实效。

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一、中小企业绩效管理存在的问题

相对于我国大型企业，中小企业发展缺乏国家政策制度层面的支持，往往呈现规模小、人数少、组织机构松散、所有权和经营权高度集中、缺乏相应激励约束机制、管理观念和管理水平落后、管理者素质水平层次不齐、信息收集处理能力弱等特点，导致其在绩效管理方面存在很多问题，具体表现如下：

（一）对绩效管理认识的存在偏差。绩效管理（Performance Management简称PA）作为人力资源管理的核心，早已揭开了其神秘的面纱，不再是什么新鲜的话题，在理论界为国内外众多专家学者所关注和研究，在实务界也为各企业所运用。尽管如此，我国中小企业仍然普遍对绩效管理概念模糊，对其重要性认识不足。这是由于中小企业所有权和经营权高度集中，管理人员过度倾向于事务处理，忽略了企业的整体战略目标，不能从战略视角看待绩效管理，对绩效管理缺乏正确理解和认识，对绩效管理的定位存在误区，往往错误地认为绩效管理就是绩效考评或业绩考核，是对员工进行的年终总结，是人力资源部门的事情。

（二）绩效管理制度更新滞后。很多中小企业是由几人、十几个人或几十人的家庭作坊发展而成的家族制企业，受客观原因的制约，形成管理松懈、随意性强的“痼疾”，对绩效管理重视不够，导致绩效管理起步较晚，绩效管理体系尚未建立，或虽已建立但并不完善，没有形成一个有机的绩效管理系统；绩效管理执行不力，实施的绩效管理策略和方法不科学，在执行的过程中经常出现各种各样的纰漏；重绩效管理成绩，轻信息反馈，反馈速度慢；绩效管理仍停留在传统模式上，缺乏创新。

（三）绩效管理流程流于形式。大部分中小企业对绩效管理存在盲目跟风现象，口头上重视绩效管理，具体实施过程中缺乏热情，往往走走过场，实际工作没有深入下去，执行不到位；考核指标设计不合理，只注重财务指标设计，而对非财务指标不予考虑，使考评对象只注重短期利益不重视长期目标，只注重考评结果不重过程；没有明确的量化考评标准，使推行绩效考核的管理成本大于绩效水平提高的效果；绩效考核目标不明确，使考评对象挖空心思寻找考核的漏洞和可能的机会，而不关注绩效水平的提升上，偏离了绩效管理的初衷。

（四）员工素质低。有效实施绩效管理，不仅要求对管理人员的沟通、协调、决策等管理能力提出了很高的要求，而且需要企业全体员工的积极支持、参与和配合。而中小企业融资渠道有限，为了生存发展，企业一般将绝大部分资金投入固定资产等有形资产，对人力资源投入明显不足，有的企业甚至不将员工培训费用列为日常开支项目，剥夺了员工提升业务水平的机会。大部分中小企业管理人员未经严格选拔，学历偏低，缺乏现代企业管理的基本知识，主要依靠实践积累工作经验，处于经验管理阶段，管理人员素质不能很好地满足企业快速发展的要求。一般员工对企业绩效管理目标缺乏深入了解，不能把企业绩效管理目标和企业发展战略挂钩，片面认为绩效管理目标就是为了实行奖惩，是领导据以决定奖金发放、红利分配的工具，因而容易产生抵触情绪，并待之以敷衍的态度，使绩效管理工作效果大打折扣，给绩效管理推行增加难度。

（五）沟通存在障碍。许多中小企业内部各部门之间、部门内部管理人员与员工之间协调性差，沟通困难。而绩效管理工作是需要管理人员与员工持续有效沟通的系统工程，缺乏沟通或沟通不畅都会给绩效管理工作的有效实施带来阻力，使绩效管理工作见不到成效，甚至无从开展。

二、中小企业运用平衡记分卡进行绩效管理的可行性分析

如何妥善解决中小企业绩效管理中存在的问题，提高其核心竞争力，已成为中小企业的当务之急。笔者认为，作为目前绩效管理评价体系中最为先进的平衡记分卡，能有效解决中小企业的这一困境。

（一）从理论上分析。因为平衡记分卡从财务、客户、内部流程、学习和成长四个彼此影响相互推动的维度，构建出财务指标与非财务指标相结合的框架体系，打破了传统绩效管理只注重财务指标而不重视非财务指标（客户、内部流程、学习和成长）的绩效管理方法。平衡记分卡强调绩效管理与企业战略目标之间的紧密关系，把战略放在企业管理过程的核心地位，以企业战略指导绩效管理，通过绩效管理来实现企业战略。平衡记分卡理论为企业提供了一个将宏观的、抽象的战略转换成运作方案或工作计划的思维模式，并逐渐发展成一项战略执行与监控的管理工具，结合战略与绩效管理协助企业实现远景目标，强调根据企业的经营战略和竞争要求选择若干关键性衡量指标。这种思想恰恰能够指导中小企业提高绩效管理水平，进而提高中小企业的核心竞争力。因此，中小企业可以借鉴平衡记分卡理论改进绩效管理，提升中小企业的核心竞争力。

（二）从实践上分析。平衡记分卡广泛应用于内部管理，它通过设定岗位业绩目标，将工资奖金、等级晋升与业绩联系起来，既是分解落实多目标管理的重要方式，也是评价员工业绩的依据。在实践中，平衡记分卡作为一种新型绩效评价系统和战略改进工具，受到学术界和企业界广泛关注和高度重视，被认为是目前在绩效管理中运用范围最广的先进管理理念和科学评价方法，在国内外许多企业的运用中取得了令人瞩目的成功。Bain & Company调查指出，50%以上的北美企业都已采用平衡记分卡作为企业内部绩效评估的方法；在美国，有50%的企业训练课程教授平衡记分卡技巧；《财富》杂志公布的世界500强企业中，80%的企业在不同程度上使用平衡记分卡；《哈佛商业评论》将平衡记分卡评为75年来最具影响力的绩效管理工具和最有效的绩效评价体系。实践证明，平衡记分卡是联系员工利益与企业利益的纽带，它既适用于大型企业，也适用于中小企业。

三、基于平衡记分卡的中小企业绩效评价体系构建

（一）财务方面。为了评价企业的经营成果，企业可依据平衡计分卡制定若干具体财务指标，如利润率、销售增长率、资产回报率、毛利率、现金流量等，全面综合地衡量企业经营活动的最终成果，衡量企业创造价值的能力。

（二）客户方面。中小企业为了实现战略目标，在激烈竞争中获取竞争优势，需要在立足内部自身发展的同时，把眼光投向与企业息息相关的外部利益相关者——客户。企业没有忠实稳定的顾客群，获利就会成为“无源之水，无本之木”。因此，稳定现有顾客，吸引更多的潜在顾客，无疑是企业制胜先机。那么，企业对客户应如何表现？如何向客户提供所需的产品和服务，从而满足他们需要，提高企业竞争力呢？企业可运用平衡计分卡制定一系列客户指标衡量，如品牌认知度、顾客满意度、服务效率、价格水平、市场份额、客户保有率等。从客户角度给自己设定目标和评价指标，保证企业的工作成效。

（三）内部流程方面。企业要争取尽可能度的客户，关键还在于企业自身的“魅力”，所生产的产品和提供的服务能否让顾客“情有独衷”。因此，企业需要“苦练内功”，建立起合适的组织结构、生产流程和管理机制，关注对客户满意度影响最大的关键流程，为客户提供创新产品和服务。依据平衡计分卡，与此相关的指标有产品质量、事故回应速度、新产品开发能力、创新水平等。

（四）学习和成长方面。企业的竞争归根到底是人力资源的竞争，企业的成长与员工素质能力的提高息息相关，员工只有不断学习与创新，才能实现企业长远发展。中小企业要衡量相关职位在追求营运效益的同时，是否为企业长远发展营造了积极健康的工作环境和企业文化，是否培养和维持了组织中的人员竞争力，可围绕组织学习与创新能力提升，运用平衡计分卡设定学习与成长类指标，用来评价员工管理、员工激励与职业发展等保持企业长期稳定发展的能力，包括对市场和产品的创新、持续学习、智力投资、员工满意度、新员工保有率、员工建议数、员工收益、绩效改进率等。

四、运用平衡记分卡时应注意的问题

（一）建立明晰的战略目标。中小企业在运用平衡记分卡时，应把企业战略放在首位，站在战略的全局考虑问题。平衡记分卡以战略思考为视角，立足当前，着眼长远，使战略目标明晰，每个人都知道企业往哪里走，达到目的的战略是什么，并将战略目标层层分解至部门、工作组和个人。

（二）建立适合企业自身特点的平衡记分卡。每个企业面临的竞争环境不尽相同，因而战略目标也不可能相同。每个企业在运用平衡记分卡时应量体裁衣，根据自己的实际情况建立平衡记分卡绩效评价体系，绝不能生搬硬套，盲目引用其他企业建立的平衡记分卡指标体系。具体来说，可以组织工作小组对平衡记分卡的运用情况进行定期跟踪反馈，然后由专家分析，及时修正绩效指标。

（三）建立健全的内部组织制度。平衡记分卡绩效评价体系涉及企业、部门和员工三个层面，其实施自上而下渗透到企业每个角落，需要以健全的内部组织制度为依托，包括财务核算体系的运作、内部信息平台的建设、岗位权责的划分、业务流程的管理以及与绩效考核相配套的人力资源管理等环节。

（四）建立人人学习的企业文化氛围。平衡记分卡的运用不仅仅需要领导层强有力的承诺和支持，积极参与整个运作过程，保证整个过程的系统性和规范性，还需要企业每个员工认真学习，积极对待，了解企业战略和自己在整个战略中的位置、目标，提高员工的工作积极性和创造性，增强员工实现目标的动力。这就要求企业利用各种渠道对员工进行平衡记分卡培训，使平衡记分卡理念深入人心。

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关键词：绩效管理，营销绩效评价，平衡计分卡

 

营销是带动企业发展的龙头, 营销能力直接决定着企业的经济效益,营销人员作为企业和市场的桥梁承担着企业具体的营销业务,其能力的大小和积极性的高低直接决定企业的销售业绩,建立一套客观、公正、完善的营销人员绩效考核指标体系， 是提升企业绩效和竞争优势、加强企业内部管理以达成企业使命的有效途径,会对企业的经济效益产生直接而又重大的影响。

一、目前企业营销人员绩效管理中存在的问题

目前,我国大部分企业已经逐渐认识到绩效管理在企业成长中所起到的作用, 越来越多的企业已经开始引入并实施。但相对于国外来讲起步较晚，认识不足，在实施中依然存在着各种问题，主要体现在：

1、营销绩效评价指标体系不够完善

在选择关键绩效指标构建营销绩效评价指标体系时，企业中往往重结果、轻过程，存在着侧重财务指标忽略非财务指标、侧重短期指标忽略长期指标的问题。论文参考。目前我国企业营销绩效评价中采用率最高的指标是销售额、销售量，追求财务绩效，而包括顾客、中间商、信息收集、社会效益在内的非财务指标尽管也得到了企业的关注，但在实际的使用与传播过程中，追求财务绩效依然是绝大多数企业的第一关注点；很多企业往往只关注那些短期内能得到回报的指标，而忽略如参加培训等长期才能看到效果的评价指标。论文参考。而营销工作是一个需要营销人员不断开发新市场、了解和预测市场与客户的需求、满足客户需求形成销售、进而回款和维系客户的整体的、长期的过程，一些工作虽然对营销工作的财务指标、短期指标没有直接贡献，但却对长期的营销成果起着重要作用。这种重结果、轻过程的考核指标选择导致了考核指标体系的不完善，并将致使绩效考核不能充分发挥其作用。

2、营销绩效评价方式不够科学

在进行营销绩效评价时，很多企业往往只针对营销人员的工作业绩进行评价，而忽略了营销人员对营销资源的占有和使用。如有的营销人员负责一线城市的市场，有的营销人员负责二、三线城市的市场；有的区域市场企业投入了大量的广告费用，有的区域市场企业仅投入了少量促销支持；有的营销人员负责成熟市场，有的营销人员负责新开发市场。由于面对的市场不同，占有的营销资源不同，仅仅对其营销业绩进行评价往往有失偏允，失去了绩效考核的激励作用。

二、基于平衡计分卡构建企业营销绩效评价指标体系

1.平衡计分卡

美国著名的管理大师卡普兰与复兴方案国际咨询公司总裁诺顿在总结了12家大型企业的业绩评价体系成功经验的基础上，提出平衡计分卡这一划时代的战略管理业绩评价工具。平衡计分卡作为战略导向绩效管理体系，分析哪些是完成企业使命的关键成功因素以及评价这些关键成功因素的指标，并不断检查审核这一过程，以把握绩效评价促使企业完成目标。平衡记分卡为企业管理人员提供了一个全面的框架，它把企业的使命和战略转变为目标和衡量方法，这些目标和衡量方法分为四个方面：价值与目标（财务维度）、客户与评价（客户维度）、流程与标准（内部流程维度）、学习与成长。平衡计分卡的核心思想是通过财务、客户、内部流程和学习与成长四个维度之间的相互驱动的因果关系来展现企业的战略轨迹。

平衡计分卡的立足点是企业的长期发展，从战略的角度出发，将公司的战略和具体目标联系起来，提供了评估过程与目标一致程度的工具，并显示达成这些目标应当采取的措施，是一种集成了整个价值链过程中的目标的系统的业绩评估过程。它通过对四个维度分别设计适量的绩效衡量指标，平衡了企业的财务指标与非财务指标、近期指标与远期目标、定量指标与定性指标，从而更有利于对企业的战略执行进行全面系统的监控，促进企业战略与远景的目标达成。

2.建立评价指标体系

在绩效管理中，考核指标的设计是重中之重。没有科学的考核指标，绩效管理只能是空中楼阁。在设置考核指标时，应在平衡计分卡的四个维度内，抓住关键业绩指标( KPI)。关键业绩指标是影响公司战略发展、总体业绩的一些关键领域的指标，它从公司的战略分解而来。具体到营销部门的KPI则是从公司的营销战略规划中分解而来，部门的KPI再逐次分解成为个人KPI，公司的战略目标就和个人息息相关，以达到提升绩效的目的。每个企业所处的环境不同，经营目标不同，营销人员的KPI的选择也会不同。如某公司营销人员的KPI选择如下：

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构建一个高效的团队，为实现企业追求的利润，是管理者特别是人力资源管理团队的目标。为此，企业应减少人力资源管理者日常繁杂琐碎的事务，从而为更重要的事情释放资源，同时也在决策者和普通员工之间建立一个沟通的桥梁。为实现这些目标，建设一套人力资源管理信息系统（eHR）是非常有必要的。然而，就目前集团人力资源管理信息化的现状来看，还存在很多误区或者说不足。

eHR的几个误区

1. 集约化管理和信息化的不对称

包括国家电网、神华集团等在内的很多大型集团企业都进行了总部人力资源信息化管理，实施了分公司和总公司之间数据的填报制度，但并没有实现人力资源的优化和配置（至少在集团内部）。集团总部想了解员工的信息也只能通过不同层次的人力资源管理部门才能了解到。

2. 总部和分部的不同管理模式要求灵活的管理平台

大的集团企业、不同的分公司之间的管理模式是不一样的，而现在的人力资源管理软件很难满足这样的要求。比如考核，有的是用平衡计分卡考核模式，有的是用KPI（关键性能指标）模式。就连简单的工资也会存在多种发放模式: 在生产型的工厂，工人的工资发放可以采用计时模式，也可以采用计件模式。东风汽车公司以前采用的一家软件公司提供的软件，要求所有的分公司都采用一种模式，导致软件根本没有办法在集团内部使用。

3. 软件提供商的综合素质有待提高

现在软件公司的销售人员大多很年轻，他们知道较多的是书本中的欧美理论和MBA案例，对企业的实际运营缺乏了解，更谈不上有多少中国企业的管理经验。再加上软件实施过程中又是找刚毕业的大学生来做项目实施。软件实施的效果不言而喻。因此，一些大型企业（包括国内一些大的网站）采用人力资源管理软件以后，由于软件提供商没有针对及时的专业服务，一年多都不能正常使用。

4. 用户缺乏基本的技能培训

软件实施成功需要双方的配合。如果用户没有一定的现代人力资源管理理念，有人甚至连基本的计算机操作都不会，人力资源管理项目实施起来比较困难。笔者知道一个项目，企业的决策者非常想引进先进的人力资源管理系统，软件提供方也做了大量工作，最后项目不了了之。遇到的最大困难在于作为人力资源系统的承载者（人力资源管理部门的人员）相关的知识比较匮乏。

eHR的实施步骤

针对上述问题，笔者认为集团企业人力资源管理的信息化应该采取如下步骤:

1.夯实内部管理是信息化的第一步

很多企业都希望通过上一套系统来改变管理现状，提高管理水平。事实上，管理是信息化的基础，任何信息化比较成功的企业都是先有自身合适的管理模式，而且这种管理模式来自自身，并不是咨询顾问公司所能解决的。这方面的案例很多，包括苏宁电器、承德露露等，都是在上了软件系统以后发现，不仅没有给企业带来效益，反而增加了一道不必要的操作程序。而哈尔滨啤酒集团在被AB公司收购之前，已经形成了一整套自身的管理模式，包括完整的职位体系、适合公司的评价体系以及针对不同岗位的薪酬体系。 最后哈尔滨啤酒集团很容易地就实现了人力资源管理信息化。

2. 仔细选择软件提供商

现在提供人力资源管理系统的软件提供商很多，良莠不齐。在选择此类软件时重要的是要注意以下几点:

第一，产品的架构是否满足公司的管理现状，很多的软件厂商软件产品在操作方便、稳定性等方面都很优秀，但是针对集团企业这种跨地域的管理模式却不能实现。

第二，软件产品的灵活性是否能满足不断变化的管理模式的需要。企业的生存环境是在不断发展变化的，软件产品的灵活定制是集团企业所必须考虑的。

第三，业务流程自定义是集团企业实现分级管理必要的功能。很多软件企业提供的产品可能适应集团总部，或者集团的某个企业，但是不能完整地实现集团的总体管理。

另外，还要留意是否有与本公司类似的成功案例、软件提供商是专注于人力资源管理信息化还是只把人力资源管理信息化作为一个辅业。还要注意的一个陷阱是有些软件厂商不断提供升级安装包，从而不断收取维护费用。

3. 有序的实施步骤是成功的关键

一旦项目确立，实施的双方必须有一个实施的远景以及分解的实施计划。针对每个比较重要的需要双方确认的地方设立里程碑。另外，软件实施的例行会议是必须的。每天应有工作总结以及第二天的工作计划。集团企业内部的企业类型很多，不同的企业类型都需要双方合作建立一个集团内部的案例，即针对不同的管理模式确定一个实施的模板，同时，每个实施的项目还应该建立起实施的档案。

4. 专业的售后是系统正常运行的保证

在系统验收交互使用以后，专业的维护是系统正常运行的关键。这就好比“扶上马，送一程”。系统在使用过程中存在这样那样的问题是必然的，此时关键应该是使用方能尽快独立解决出现的一些日常问题。

当然，软件厂商提供的支持也是必须的，特别是没有专业维护人员的企业。另一方面，客户的需求也许很多，或许系统本身就具备这个功能，在客户没有完全理解这些功能之前，软件厂商对客户需求的高度理解以及服务人员也是系统维护成功的关键。

案例分析:贵州省工商系统绩效考核案例

■ 魏向党 杜林林

贵州省工商行政管理局目前的绩效考核体系存在如下主要问题:

1. 绩效指标的确定缺乏科学性

贵州省工商行政管理局此前采用的绩效指标有两个，一个是经营指标的完成情况，另一个是工作态度、思想觉悟等。尽管看上去从这样两方面去考虑是很好的，但是对于科学确定目标与绩效管理的指标体系以及如何使考核的指标具有可操作性而言，还需要通过一套考核系统来灵活实现。

2. 考核周期的设置不尽合理

从考核的绩效指标来看，不同的绩效指标需要不同的考核周期。对于任务绩效的指标，可能需要较短的考核周期，例如一个月。这样做的好处是: 一方面，在较短的时间内，考核者对被考核者在这些方面的工作有较清晰的记录和印象; 另一方面，对工作及时进行评价和反馈有利于及时地改进工作，避免将问题一起积攒到年底来处理。对于周边绩效的指标，则适合于在相对较长的时期内进行考核，例如半年或一年，因为这些关于人的表现的指标具有相对的稳定性，需较长时间才能得出结论。不过，应在平时进行一些简单的行为记录，以作为考核时的依据，所以考核系统应提供科学合理的指标、周期设置方式。

3. 目标与绩效管理难以落到实处

贵州省工商行政管理局此前在进行目标与绩效管理时，大多由上级主管人员来完成。这种考核方式由于其信息反馈面较窄，难以保证考核的客观性和公正性。

以上这些问题反映出迫切需要通过引入绩效考核软件建立一套新的绩效管理体系。贵州省工商行政管理局在北京勤科科技有限公司的支持下，根据人力资源管理的现实需求，在人力资源管理信息系统基础上开发完成了目标与绩效管理系统，为贵州省工商行政管理局提供了一个比较完善的目标与绩效管理信息化解决方案，解决了上述这些问题。不仅如此，贵阳市工商局绩效考核系统由于拥有独到的专业化设计，给贵阳市工商局的人力资源管理工作带来很多方便。

业绩考核信息采集。考核数据来源有两个方面，一是业务系统数据库中已有的数据，采用直接调用或查询后录入的方法反映。二是业务系统没有的考核数据，设置专门的信息录入模块。考核数据的补充录入由被考核单位、工作人员自己负责录入。在一次考核活动开始后，部门领导可以复核工作人员录入的数据，市局各部门可以复核区县以及工商所对口部门补录的数据。

业绩考核查询。业绩考核查询提供对个人或部门的业绩查询功能，包括部门业绩查询、个人业绩查询和排名位次查询。可以查询个人或部门在某一时期内的业绩，也可以查询在一定范围内按不同考核指标进行的排位情况(只显示查询者本人或本单位的名次，不显示其他位次情况)。

用户权限管理。用户权限管理提供领导和上级部门查询工作人员和部门业绩权限的建立和修改功能，包括领导查询分管部门和工作人员的业绩，上级部门查询下级对口部门的业绩，部门领导查询本部门工作人员的业绩，绩效管理部门查询整体的绩效情况等。

考核指标管理。考核指标管理提供对工作人员或部门各项考核指标的查询、录入和修改功能。指标查询可以按部门、人员、指标类型、业务种类等条件查找工作人员考核指标，然后管理员可以根据考核体系对该项指标值录入或修改。

业绩考核报表。提供灵活的报表设置，可以输出多样的业绩报表，包括日报、月报、季报、半年报、年报等，可以自由设置某一段时间的考核数据报表输出，输出风格保持一致。

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关键词：科技型；中小企业；人力资源绩效管理；问题；对策

中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）09-0-01

一、科技型中小企业人力资源绩效管理基本情况

为了更好地对科技型中小企业人力资源绩效管理进行研究，就需要对其基本情况有所了解，具体来说，科技型中小企业人力资源绩效管理的基本情况如下：

（一）人力资源管理理念缺乏。随着现代科学管理思想的不断发展，人力资源管理逐渐成为提升企业内部管理控制的重要手段，对于企业的战略目标的制定和实现都有重要的作用。而当前的科技型中小企业对于这些先进的管理理念和文化的认识不足，也缺乏相应的资金、人员，并未建立起完善的人力资源管理制度，人力资源的各个环节并未得到很好地落实，限制了科技型企业生产力的发展。正是由于其并未能够建立适应市场经济发展的人力资源管理制度，故而其人力资源绩效管理也尚处于初级阶段，未得到有效地发展，这就限制了人力资源管理的发展步伐。

（二）待遇和奖惩不合理。待遇和奖惩是人力资源绩效管理的手段，也是提升企业生产和经营效率的重要方式，而很多科技型中小企业却并未认识到待遇和奖惩的重要性，仅仅将其看作是管理者的权力，是管理者凌驾于企业员工的标志，这样直接影响了企业职工的积极性。之所以产生这种的状况，主要是因为企业对于未来的发展欠缺规划，并没有具体的、长远的发展方案，这样就难以对员工给予必要的激励，使员工的工作积极性难以得到有效地提升，个人发展也难以得到满足。具体来说，可以从如下方面得见：其一，待遇分配不合理。中小企业本是最具活力的经济体，经营方式灵活，经济效益虽有较大的波动，但是对员工的短期吸引力要比大型企业要大，而从当前的情况来看，科技型中小企业对员工的待遇分配并不合理，员工的收入难以提升，这在很大程度上影响了员工的工作热情，限制了员工的发展。其二，奖惩制度缺乏，很多科技型中小企业在工资发放上管理不善，无论工作状况如何，工资难以有明显的差别，这样就使得员工的工作热情大减，企业效益也大为下降。

二、科技中小企业人力资源绩效管理存在问题分析

分析了科技型中小企业人力资源绩效管理的基本情况，对其有了进一步的了解，在此基础上，还需要分析科技中小企业人力资源绩效管理存在的问题，这样才能有的放矢地提出相应的绩效管理对策，具体来说，主要包括如下两个方面：

（一）缺乏绩效管理观念。人力资源管理理念在我国已经发展了一段时间，但是很多中小企业对于相关的概念的理解还不是非常成熟，诸多现在很多科技型中小企业往往将绩效考核和绩效管理混为一谈，实际上绩效考核是一种量化方式，而绩效管理是一种管理体系，绩效考核是其中的一个环节而已。正是缺乏绩效管理观念认知，使得科技型中小企业的人力资源绩效管理存在着较大问题。

（二）忽视绩效管理目标。实际上，很多科技型中小企业的绩效管理是表面形式，其并没有以绩效管理的目标为指导，所谓的绩效管理本身是为了提升企业的生产和经营效率，是为了调动员工的积极性，而提高效益与热情这个目标的实现实际是一个过程，在这个过程中，员工的反馈是至关重要的。而现在很多科技中小企业在绩效管理的时候往往不重视员工的反馈，盲目借鉴大公司的经验，这样很难使其获得真正的发展。

三、科技中小企业人力资源绩效管理对策

分析了科技中小企业绩效管理的基本情况和存在的问题，就需要提出相应的对策来改善当前科技中小企业人力资源绩效管理的现状，具体来说，主要可以从如下几个方面入手：

（一）增强绩效管理观念。为了更好地将绩效管理落实，就需要在科技企业内部自上而下地增强员工的绩效管理观念，特别是企业的管理者，只有企业的全体人员都认识到绩效管理的重要作用，才能更好地调动全员的力量。管理者能够从战略的角度来利用绩效管理提升公司业绩，员工能够在完善的绩效管理制度下获得个人成长的机会，获得职业的长远的发展。

（二）建立绩效企业文化。企业文化是企业发展中形成的价值、行为、制度、观念、口号、标准等的综合体，其既是企业的精神凝结，也是企业发展的重要支撑。绩效文化也是一种企业文化，其是科技企业适应新时期发展而产生的一种新型的企业文化，只有不断建立健全企业的绩效文化，才能使员工凝结在一起，对员工形成更大的激励。

（三）完善员工培训体系。绩效管理的目标是多方面的，我们常说的绩效考核知识绩效管理的一个环节，绩效考核的直接作用者在于企业的员工，之所以进行绩效管理就是为了调动员工的工作积极性，提供员工工作的个人激励因素和保健因素。为了使绩效管理发挥更大的作用，就需要不断提升员工的素质，使其能够理解现代管理理念和思想，为此，就需要完善员工培训体系，定期组织员工培训、交流、学习，使其知识、技能、理念、价值等得到不断的丰富，这样才能更好地促进企业人力资源绩效管理的长远发展。

（四）健全绩效考核体系。绩效考核是绩效管理的核心，其具有很强的指向性和导向性，指向性是绩效指标的确定具有明显的价值判断、行为引导、规范要求等，导向性是指绩效考核是以企业的战略目标实现为目的的，所以其是为了激发员工的工作热情，更好地提升企业的经济效益。故而，只有不断完善绩效考核体系，虚心听取员工的反馈意见，不断对考核指标进行调整，才能更好地适应企业人力资源绩效管理的客观要求。

参考文献：

[1]王萍.我国中小企业人力资源管理绩效评价问题研究[J].法制与社会，2010（16）.

[2]王世英，胡家勇.诊断与提升人力资源管理绩效的五角模型[J].现代管理科学，2007（03）.

[3]韩英.浅析科技型中小企业的人力资源管理面临的问题与对策[J].内蒙古科技与经济，2007（21）.

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关键词：平衡计分卡 内涵 应用

一、平衡计分卡的内涵 

1.仅关注财务指标会使企业过分关注一些短期行为牺牲一些长期利益，如员工的培养和开发、客户关系的开拓和维护等。平衡计分卡的优点在于它可以从企业的四个方面来建立起衡量体系：财务、客户、业务管理和人员的培养和开发，这四个方面是相互联系、相互影响的。平衡计分卡方法下设立的考核指标既包括了对过去业绩的考核，也包括对未来业绩的考核。平衡计分卡的核心思想是通过财务、客户、内部流程及学习与发展四个方面的指标之间的相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，实现绩效考核——绩效改进以及战略实施——战略修正的战略目标过程。它把绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具。

2、平衡计分卡的基本原理及主要特点。以企业发展战略为导向，将企业长期战略规划融入考核评价系统，实现短期目标与长期目标相衔接，增进企业长期发展能力。通过战略转换可以将企业的业绩指标与战略联系起来，按照目的、指标、指标值和措施等四个阶段依次将战略转换为整个组织的年度业绩指标体系或可操作性标准，按照组织层级将整个组织的业绩指标体系最终转换为每个组织成员的业绩指标或日常工作。为平衡管理评价，在财务因素之外引入客户、内部业务流程、学习与增长等因素，实行财务指标与非财务指标的相互补充，达到一定程度的平衡。财务视角是整个平衡计分卡的出发点和归宿，企业仍以谋取股东利益最在化为出发点，但以满足客户需要（如价格、质量、功能、品牌、服务等）为前提条件，从客户需要出发来优化内部业务流程（如运营流程、客户管理流程、创新流程、行政管理流程等），内部业务流程的优化则取决于学习和成长方面，即人力资源、信息资源和组织资源的状况能否创造出优化的内部业务流程。反之企业拥有优良的人力资源、信息资源和组织资源是为获得优化的内部业务流程，满足客户需要，进而谋取股东利益最大化。平衡计分卡的四个视角连成一个“闭路循环”。

3、平衡计分卡在战略管理中的用途和必要性。⑴使目标和战略具体化。平衡计分卡将企业的目标和战略细化为财务、客户、内部业务流程、学习与增长四个方面，形成一系列被管理人员认可的测评指标和目标值，充分地描述了实现企业长期战略目标的推动因素。平衡计分卡把公司抽象的战略转变为具体可执行的目标和一系列业绩衡量指标，按照目的、指标、指标值和措施等四个阶段依次将战略转换为整个组织的年度业绩指标体系或可操作性标准，按照组织层级将整个组织的业绩指标体系最终转换为每个组织成员的业绩指标或日常工作。平衡计分卡可有效解决公司员工对考核定位的偏差与模糊、受管理层的主观印象影响较大、考核周期设置不合理和考核的动态性差等问题。⑵促进沟通和联系。平衡计分卡使企业内部就战略进行上下沟通，并将各部门的目标联系起来，有效解决公司存在的绩效考核与薪酬体系结合缺乏紧密性、考核缺乏公平性的问题。⑶辅助业务规划。平衡计分卡使企业能够实现业务规划与财务规划的一体化，将依据平衡计分卡制定的战略目标作为分配资源和确定优先顺序的依据，管理人员会采用那些能推动自已实现长远战略目标的新措施，并注意协调。平衡计分卡可有效解决公司在投资等业务方面缺乏风险意识、对长期或短期投资方案可行性的判断不考虑风险价值和货币时间价值的问题。⑷增强战略反馈和学习。以平衡计分卡为核心进行管理时，企业能够从四个角度监督短期结果，并根据最近的业绩结果，评价战略实施情况，使企业修正战略，随时反映学习所得。⑸平衡计分卡可以克服公司传统财务指标衡量企业业绩的不足，公司传统业绩衡量指标均为财务指标，非财务指标对企业发展的重要性也不可忽视，财务指标的提高在很大程度上是建立在非财务指标提高的基础上的，提高公司管理水平才能使业绩评价目标得以实现。平衡计分卡就是对财务指标为基础的评价体系的改进，以企业战略为导向，通过财务、客户、内部业务流程及学习和成长四个方面及其业绩指标的因果关系，全面管理和评价企业综合业绩。

4、引入平衡计分卡的可行性 。⑴公司具有明确的战略。平衡计分卡从纵向把公司的战略分为4个层面进行表达：一是财务层面，平衡计分卡在财务方面方面包含了股东的价值，主要关注股东对企业的看法及企业的财务目标，用来评估这些目标是否已达到的方法是考查管理层过去的行为，以及这些行为导致的财务结果，一般包括利润、销售增长率、投资回报率以及现金流等指标。二是客户层面，平衡计分卡将企业和战略以及核心财务指标拓展为与客户相关的具体要素、目标和指标，企业应以目标客户和目标市场为导向，关注满足核心客户的需求。客户消费一般关注时间、质量、性能、服务和成本五个要素。企业需要为这五个要素确立明确的具体目标，再将这些目标细化为具体指标。三是内部流程层面，内部业务流程方面需要关注的重点是与股东和客户目标密切相关的运营过程，如客户满意度和股东回报率。它既包括短期的现有业务的改善，又包括长远的产品和服务的改善，涉及创新、经营和服务等过程，体现全程管理与服务的理念。四是学习成长层面，学习和成长目标为其它三个方面的目标提供了基础和动力，其具体指标包括员工的能力、信息系统的能力、授权与相互配合以及激励的效果，体现了全员参与和团队管理的理念。⑵公司的行业结构不复杂，推行平衡计分卡的管理成本不高。结构复杂的跨行业经营的大型公司，下属各业务公司分属不同的行业，经营方式不同，这样的大型企业如果实施平衡计分卡需要付出高额成本，效果不好。⑶公司建有信息管理系统，可以提供平衡计分卡运行所需要的环境和数据库。平衡计分卡属于战略管理范畴，涉及企业各方面的信息，只有通过信息管理系统，才能充分发挥平衡计分卡的作用，降低实施成本。

二、平衡计分卡在现代企业中的具体运用

1、企业导入平衡计 分卡的主要目的是什么？

业绩评价不仅应关注利润、投资报酬率、现金流量等财务指标，还应当关注生产率、市场占有率、客户满意度、企业学习和成长能力，甚至环境义务等有关社会责任的更广泛的非财务指标。影响业绩的各种财务或非财务因素最终将反映在财务业绩中，只是从会计确认的角度看，某些因素反映到财务业绩中会有一定的时滞，一般非财务因素不会立即反映在财务业绩信息中。但从长远看，非财务信息会影响未来的财务业绩指标，因此非财务信息有助于分析企业的未来财务绩效表现。例如，客户满意度和员工培训等情况的好坏，可能一时无法在财务指标中体现，但未来会逐步影响到财务指标，这需要一个释放过程。业绩评价不能仅仅面向过去，还应当面向未来。科学地评价企业业绩，可以为出资人任免管理人员提供重要依据，可以有效在加强对企业管理人员和员工的监管和约束，可以为有效激励企业管理人员和员工提供可靠依据，还可以为政府有关部门、债权人、企业职工等利益相关人提供有效的信息支持。

2、平衡计分卡在现代企业中的具体运用 

国际众多知名企业早就将平衡计分卡作为战略执行管控最有力的管理工具。平衡计分卡已由最初的绩效评价系统发展为当今全球领先企业最广为应用的战略执行管理工具。其核心作用是帮助企业将战略转化为具体的行动，并直接指导员工的日常工作行为，使每个部门、每个员工都清楚的知道为达成公司的战略目标我应该做什么，我的贡献点在哪里，并对其执行过程建立起规范的监控、分析、评价与管理机制，最终帮助公司实现战略与驱动业绩成长。 而中国企业的整体管理水平要相对落后于经济发达国家，这种情况当然也很明显的体现在平衡计分卡的应用方面。中国企业大多还认为“平衡计分卡仅仅是一套绩效考核系统”，基本上都停留在较为初级的认识水平上。下面举例子作进一步说明：蓝天公司是一家生产洗衣机的企业。2009年11月底，该公司初步建立了一套绩效管理系统。该业绩评价系统主要是基于平衡计分卡（BSC），在BSC四个维度基础上提出考核工作绩效和实施业绩评价的关键绩效考核指标体系。总经理李某对该系统信心十足，他认为在新的业绩评价方式基础上公司的绩效一定会全面改观。该平衡计分卡业绩评价系统从2010年1月份直接开始正式实施。但是该系统在实施过程中，销售部门却遇到了一系列问题。销售部经理张某对于公司下达的有关销售部门的总体考核指标：如市场占有率、客户满意度、新客户开发率、老客户流失度、销售收入、员工保留率、与顾客接触时间、订单处理速度、销售利润等有不同看法，认为公司设定平衡计分卡考核的目的就是更好的评价公司员工，但是很多指标既不与公司绩效直接挂钩，也很难用于客观考核员工，这样考核不利于公司提升业绩。总经理李某对张某进行了平衡计分卡业绩评价系统的耐心解释，李经理对平衡计分卡的内涵有了新的认识。但接下来一些员工对绩效管理工作提出了质疑，比如每次考核都要填很多表格很繁琐，需要放下手头工作来完成这些表格。有的员工认为填这么多内容是为了找自己的不足，还有的员工认为考核指标与考核结果不公平，要求公平和公正，这种不良情绪影响员工的正常工作，过了一段时间考核结束后，总经理发现部门经理对员工的评价结果差别不大。有些员工反映，在绩效考核结束后，上级没有和他们进行绩效沟通，根本不知道自己的考核成绩，更谈不上应该怎么改进，只有在发工资时才发现奖金数有变化。部门经理们认为绩效考核工作太复杂，占用了很多的工作时间，他们没有精力和员工做绩效反馈。以上种种现象所表现出来的问题主要是：员工和管理人员对新的绩效管理系统不熟悉，缺乏培训；公司指标设计过程缺乏与员工沟通，得不到员工的理解，而且考核结果出现平均化的倾向；管理者对绩效考核结果未与员工进行及时有效沟通，让员工不了解这些指标对于公司发展和个人的意义；绩效管理程序有些复杂，效率低下。针对以上出现的问题，管理层应对该BSC业绩评价系统加强培训，并将公司指标设计过程的理念及绩效考核结果与员工进行及时有效地沟通，让员工及管理层真正明白：平衡计分卡的导入与应用是一个渐进的过程，通常会经历4个阶段：理念导入阶段：理解和学习平衡计分卡的方法与理念，在组织内部营造导入的氛围；体系建立阶段：借助外部顾问的力量或者公司内部的力量，建立起基本的战略管理机制；核心应用阶段：平衡计分卡体系进入正式运转，其作用主要侧重于对战略执行过程的监控与分析，而与公司其他管控体系如绩效考核、计划预算等的衔接还处在磨合状态；整合提升阶段：平衡计分卡作为战略管理体系的运行基本成熟，并与公司其他管控体系逐步融为一体：①要强调平衡计分卡是基于公司战略目标和价值管理而设定的业绩评价工具，公司的发展目标不仅是财务绩效指标，战略和价值管理的核心更加关注流程和未来，而不是单纯的过去的财务信息；②公司实施平衡计分卡不是为了考核员工而考核，而是为了实现公司发展战略，是以战略为基础的业绩评价体系，使员工真正理解平衡计分卡的内涵，真正理解平衡计分卡对于公司发展和个人的意义。

3、除了大企业，平衡计分卡也适用于中小企业、新型企业等企业有许多中小企业也都成功的实施了平衡计分卡。无论是大企业，还是中小企业，关键是要把员工、流程与战略协同。如果每个员工都理解战略，并在日常工作中能够执行战略，中小公司也会获得与大公司相同的效果。对于一些新型企业来讲，平衡计分卡所带来的最大收益就是会促使创始人始终与战略完全协同，并可以进一步成为他们教育新员工的有效沟通手段与培训工具，帮助新员工理解他们如何帮助公司快速成长。对于那些经营环境快速变化的企业来说，平衡计分卡已经成为这些公司应对急剧变化环境的有力工具。如果企业遇到新的机遇或威胁，不必每次都重新开发整张平衡计分卡，尤其是财务角度、客户角度的目标与指标很少会受到影响。针对变化，我们大多只要增加、删除、修改行动方案与相关的内部流程即可，并能够确保新的变革与新的行动方案能够得到更快速的执行。

参考文献：

1.2011年《高级会计实务科目考试大纲》

2. 刘伟  浅谈平衡计分卡在企业绩效考核中的应用

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所谓BPM(即业务流程管理，Business Process Management)，是以实现企业绩效为目标的针对流程的结构化管理方法及其工具的总称。BPM主要应用于业务流程自动化、整合应用系统、企业流程建模分析、监控企业活动，实现企业流程持续改进。通过BPM，可以从业务角度、组织角度、IT角度得到可量化的改善效果。

2007年，BPM理论领域最重要的进展是迈克尔•哈默发表了《流程再造新工具: PEMM框架》的重要文章，作者与多家领先企业合作，用5年时间建立了“流程和企业成熟度模型（PEMM）”。这个新的模型框架可以帮助企业高管理解、规划和评估基于流程的企业变革。根据迈克尔•哈默的研究，一个好的流程必然具备五个因素: 设计、执行人、负责、基础设施、指标，如此就可以得到流程的成熟度，分为四级。另外要实施高绩效流程，企业还需要在四个方面培养能力: 领导力、文化、专业技能、治理，如此得到企业能力的成熟度，也是四个等级。企业能力的成熟度处于一级时，它只能实施第一级的流程改造，只有当企业能力提升到二级时，流程改造才有可能进入下一级别。

2007年流程公司的概念开始出现，在流程公司中，将以流程为中心，而不是以技术分工为中心。过去基于代码或套装的流程软件帮助一些公司成为流程公司1.0，而更灵活稳定的SOA构架下的流程公司可以成为流程公司2.0。这意味着可用SOA的方法，组装公司业务流程。企业借助SOA下的流程优化，完全可将公司改造成更富竞争力的流程公司。

解决方案进一步完善

从整体市场来看，所谓纯咨询商是指一般无自身的BPM软件产品仅凭借对业务流程管理的咨询实践和理论为用户提供以流程管理咨询为主的咨询商，纯软件产品商是指以提供自身BPM产品的安装服务为主的厂商，而综合服务提供商一般既有产品又能提供专业的BPM管理咨询。

典型纯BPM咨询商更依赖BPM相关IT工具

纯BPM咨询商普遍开始利用BPM的有关技术支持BPM咨询，如凯捷中国在2007年提出了构建SOA架构适应流程管理变革的三层架构体系: 业务与企业营运的策略、服务架构、应用架构。

毕博公司充分利用其与甲骨文公司的长期合作关系及其在业务流程管理（BPM）、服务导向架构（SOA）和人力资本管理（HCM）方面的丰富经验，设计、开发了员工“入职”及“离职”管理解决方案。

罗兰倍格全球运营和供应链管理功能中心利用自身在采购、生产和销售成功、高效地整合起来的价值链管理的经验，针对中国家电行业长期以来处于白热化的竞争格局，运用罗兰贝格的采购体系框架，对市场现有体系进行了全面深入的分析，找出改进机会点，并带领客户团队对其采购组织、流程、绩效管理进行重新设计，建立更加规范、透明和高效的采购体系。实际上，许多中国企业进行一个纯流程梳理的项目应是非常有价值的。

纯BPM功能融合加快

2007年纯BPM软件提供商数量和收入增长迅速，而且很多企业级应用系统也开始在它们的产品中加入BPM功能，BPM软件市场一片繁荣但又显得非常混乱。虽然定义BPM的标准并不一样，但是在以流程定义、流程执行、流程监控、流程分析、流程优化这几个方面为核心的BPM解决方案这一方面各家几乎都是相同的，只是实现技术不同。汇总来看，这些厂商声称能提供的常见的关键功能（一个完整的解决方案）如表所示。

通常情况下，BPM软件只提供一个完整解决方案的很少一部分功能; 但各家企业的产品都在不断完善以适应市场需求。

2007年国外大型平台软件厂商IBM、Microsoft、BEA、Oracle开始在国内铺天盖地地宣传SOA和BPM，大型企业应用软件厂商Oracle、SAP等不断在自身产品中加入BPM的功能，不断加强对SOA架构的支持，并通过收购联合等方式加快在BPM市场布子。

整体BPM解决方案和产品厂商TIBCO、WebMethod、Vitria先进的管理体系和充分的研发投入，使其产品在各个方面要比国内相应产品细腻完善。相比较而言，国内的工作流产品，则要逊色一些，但在某些人工流程操作领域有一些特定应用场景的优势。

另外一个明显的趋势就是BPM与 SOA的融合，通过SOA组合单独业务和流程实现复杂的业务应用。已经是一种必然趋势。

综合BPM服务继续完善一揽子解决方案

部分BPM咨询商是既有BPM的管理咨询服务，同时又有BPM的系统套件，如IBM和HP等，我们称其为综合BPM服务提供商。综合BPM服务提供商2007年利用自身在技术和管理融合方面的优势，继续完善一揽子解决方案。

IBM从业务角度出发，了全球整合企业关键灵活性指标（key agility indicator）及IBM基准向导（IBM Benchmark Wizard）等，将帮助企业将绩效与行业平均水平进行比较。HP OpenView业务服务管理（BSM）解决方案从客户的角度为CIO、业务流程负责人及关键应用负责人提供业务流程视图，帮助他们了解其计算基础设施以及业务流程所依赖的应用的详细状况。

应用中存在的问题

BPM概念模糊影响用户决策

BPM在工作流(Workflow)技术和企业应用集成(EAI)技术基础上相互融合形成了新的BPM套件产品，同时，管理学家们一直在通过不同的管理学方法和标准来衡量和推动企业业务流程处理的最优化，包括后来的Six Sigma、ISO9000、BPR等等。这些内容在不断丰富BPM的内涵，但业务繁杂和系统的分散让用户和开发商、厂商都头疼不已。

另外不同供应商会基于各自不同的背景，突出和BPM密切相关的SOA理念中对自己最有利的卖点: 提供系统整合工具的公司会突出SOA的整合价值; 销售企业资源计划(ERP)软件的公司强调SOA使软件模块可重复应用性。目前各类厂商都在围绕BPM套件而诠释，但至今还没有一个最终的定论来定义到底什么才是BPM。这就使用户的观望态度更加浓厚，影响了用户决策。

部署BPM所取得的成果在不同的BPM产品之间差异很大

BPM的效益在不同的BPM产品之间差异很大导致BPM说服力受到影响。不同规模的BPM针对解决的问题不同，侧重工作流的、侧重集成的、侧重优化的效益当然不同; 针对业务不同方面的BPM效益也不同，侧重人力资源的和侧重销售订单流程的效益当然不同; 另外不同的部署水平更是会导致同一类BPM得到不同的效益。

BPM实施方法论有待进一步验证

BPM是在企业内部建立起来的一种理念，是对这个企业的流程进行持续不断地规范管理的过程。BPM作为一个管理的方法，主要是对企业的业务流程做一个全面的分析和优化，但是业务端选择哪些流程作为最初的目标？怎样选择？是先BAM还是先BPM呢？BPM实施是由上到下还是自下而上？这些问题尚缺乏有力的理论支持和成熟的案例证明。例如，有人认为没有BAM就没有BPM，应建立集成的BAM能力，测量它的效力，然后再修改它。而有人则认为BPM是流程和执行引擎，认为BAM应当出现在BPM之后。

中国企业对BPM的认同感亟待提高

如何将零碎、孤立的管理联系起来成为系统的流程化管理，这是当前国内企业所面临的最大管理变革和信息化建设难题。特别是国有企业，往往规模巨大、层级众多、业务复杂，但是不少企业往往存在盲目跟随发达国家，把BPM投资贬谪在最后，而不是在ERP等之前，或至少与ERP、CRM同步部署。在利用IT创造竞争优势上，如果中国企业走和西方企业一样的道路，那么注定它将总是一位追随者。

未来BPM发展趋势

展望未来，可以从几个方面概括BPM的趋势，通过功能及与SOA融合而套件化，通过对流程的支持而流程化，通过加入规则和绩效而智能化，通过理论和实践发展而实现咨询工程化。

不同BPM技术、理论以及和SOA的融合化

Tibco、Vitria和webMethods等EAI厂商提供BPM产品来改进它们的集成产品; 主要平台厂商BEA、IBM和Microsoft提供集成BPM和集成系统的软件产品; 包括Intalio、Savvion和Ultimus在内的纯BPM厂商正在宣传它们系统跨任何平台和为企业提供智能BPM超级结构的能力; 而Oracle、PeopleSoft、SAP和Siebel Systems则表示将会在产品中加入BPM功能。BPM和SOA之间由于与生俱来的联系其融合将日益发展，并衍生出更实用的产品。

BPM产品套件化

通过融合，各种产品通过集成现有功能和技术可以提供日益全面和集成的解决方案，业务流程管理（BPM）套件正在征服市场。目前业务流程管理套件（BPMS）还应改进的方面有: 提供预定义的、行业特定的模型和框架，以支持垂直市场; 提供坚实的基础和定制支持，以满足企业的特定需求。

BPM套件流程化

调查表明，BPM市场发展前景广阔。世界级的软件供应商如SAP、微软、IBM与Oracle已发现未来的软件架构将是以流程为导向的，为此，它们已开发了各自的流程平台，集成了工作流、EAI和企业门户(Portal)技术。下一代应用软件将是以流程为导向的，可以使用户更为简便地应用这些软件实现企业的业务流程。过去，ERP系统是基于以功能为导向的思路来开发的。这种情况在未来将会大大改观，因为软件本身已经被设计为以流程为导向的模式。用户只需聘请对企业的业务流程有深刻理解的咨询顾问，就可以通过模型驱动的方式在信息系统中实现业务流程，而不再需要手工操作。

BPM流程智能化

随着BPM应用的深入，BPM正在呈现出智能化的诱人前景。体现在业务规则的专家化、绩效监控和流程优化的智能化。BPM通过在软件开发过程中，实现业务流与程序流的分离，从而实现对大部分环境变化通过修改规则库或知识库即可满足。

流程处理的知识化: 由于流程知识资本不曾流失，公司高层能够承受更高的员工流动率; 外部人员能够独当一面，因为知识库在线支援及时。

绩效监控和流程优化的智能化: 业务流程可以通过分析业务流程执行期间捕捉到的一些关键度量来得到改进，在实际需要时将业务事件转换成业务流程和企业运作能够利用的形式付诸实施。如目前BAM（或绩效管理）组件通过采集流程事件进行实时的流程监控及分析，利用它们更新KPI（关键绩效指标）和其他建模引擎中定义的绩效指标。BPM流程引擎在KPI出现偏离时，发出实时报警并自动执行调整过程。

BPM咨询工程化

由于哈默先生创建的流程和企业成熟度模型（PEMM）比较清晰地阐述了流程改进过程的属性，BPM咨询将变得更有操作性，并逐渐向工程化方面发展。该方法还将用于ERP模板改造业务流程，企业要把引进ERP系统看做是改进企业业务流程和提升企业管理水平的机会，但又不能操之过急。PEMM为ERP实施及BPM咨询提供了更优秀的实施方法论。

BPM应用仍将稳定增长

BPM将在政府、厂商、企业的推动下，呈现稳定增长局面。BPM厂商之间并购、合作、上市等资本运作仍将层出不穷，并购可以促使各个公司的BPM软件取得统一的标准，有利于该软件日后的大面积实施与扩展; 同时，国内市场上还生存着众多的中小型BPM（或者称为工作流）厂商，随着行业发展的进一步成熟，整合已经是大势所趋; 另外，SOA的流行也促使了人们对BPM越来越感兴趣，以SOA平台为基础的生态链将得到继续推动。其次，也是最重要的是，BPM正得到业务主管们更多的关注，从而会支持BPM的增长。

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关键词：纯佣金制度 中小企业 营销管理 实践创新

1 纯佣金制度与江苏TY公司实施背景

纯佣金制指的是按销售额（毛利、利润）的一定比例进行提成，作为销售报酬，除此之外销售人员没有任何固定工资，收入是完全变动式的薪酬制度。这一制度是按销售人员的销售量或利润的大小给予固定或滑动比率的报酬。销售人员在执行推销工作中所开支的费用，公司可能给予或不给予补助。纯佣金制在某些行业尤其盛行，如保险推销、投资债券、家具办公设备、小型办公机器、衣服、纺织和制鞋行业，以及药品和五金批发行业等。纯佣金制的销售报酬制度在美国有20%的企业采用，国内企业运用得也较多。中小企业的管理既有等同于大企业的一面，又有许多不等同于大企业的方面。因此，与大型企业相比，中小企业有自己的特点，不能用大企业的管理方法套在中小企业的管理上。在具体实施纯佣金等制度时需要坚持原则，灵活运用。

江苏TY公司是一家专业从事热（冷）量表、供热计量控制装置、IC卡水表等智能设备研发、生产、销售于一体的自然人投资的科技型民营中小企业，所属行业为仪器仪表加工，主要产品由于计量准确度高，功耗低，密封性好，抗干扰性强，在国内部分地区和客户中拥有一定知名度。TY公司成立于2007年，截止2011年末，注册资本为人民币 1080.00万元，在岗员工近100人（其中研发部门人员约20人），厂房面积约15000.00平方米，年产值约2000万元，各类产品年产量约10万只，公司税后净利润约为600万元。由于产品特殊性和公司前期市场重点开拓的结果，目前产品销售主要集中于中国北方市场，主要客户群体为水暖建材管道阀门经销商、房地产公司、热力公司、自来水公司等。

由于近年来国内经济增速进一步趋缓、与该公司产品相关行业持续低迷以及本行业产品品牌竞争空前激烈等因素的出现，公司管理层感到了前所未有的危机。在经过对公司内外部环境的认真思考并比较、借鉴了标杆企业的成功经验后，公司初步提出该公司2012-2015年中期发展规划，其基本目标是实现销售量在2012年10万只的基础上达到20万只，经测算保持年均销售量增长不低于30%的速度可以实现上述目标。目前公司的生产规模和能力已经实现扩大，具备达到支撑销售增长目标的设计能力；但公司销售部门和团队根据现有营销管理的实际状况难以顺利完成上述销售任务，未来将面临实现销售目标的考验和压力。如何完成2012-2015中期发展规划、如何设计具体方案并落地实施就成为摆在公司总经理面前一道棘手难题。鉴于公司自身不具备完成上述课题的实际情况，于是总经理经过考察、谈判，决定从外部聘请管理咨询公司，专门就上述规划中该公司营销管理提升进行专项咨询。

根据诊断确认结果，咨询顾问详细制定了TY公司营销管理提升方案。作为TY公司营销管理提升方案管理实践创新点，在营销系列薪酬管理设计方面，为最大限度激励营销人员完成销售目标，经过反复权衡后，确定营销系列外勤人员施行纯佣金制度。该制度下的起算点和佣金分成比例统一经过测算以本公司产品定价管理为基础，具体各年度产品定价情况按公司每年测定执行。在该项制度实施过程中，确实达到了制度设计的预期结果。据初步不完全统计，截止2013年6月末，TY公司主要产品累计销售量比去年同期相比增加了50%，销售人员激励示范效应明显，实现全年预期30%的增长目标不成问题；但是同时也出现了一些困扰管理层的问题，针对难点，咨询顾问提出了相应对策。

2 纯佣金制度在中小企业营销实践中的难点

2.1 从底薪+提成的销售薪酬制度转变为实施无底薪的纯佣金制度，现有销售人员的思想观念转变需要适应过程。尽管在前期大量调研和访谈的基础上已经取得基本共识，但是TY公司正式于2013年初实施这一制度以来，由于薪酬制度的转变使得现有销售人员只有实现销售才能获得收益，因此销售压力剧增，业绩两极分化的现象比较明显，优胜劣汰的局面初现，销售人员思想意识上急需快速适应制度转变。

2.2 由于工业品营销的特殊性，实施纯佣金制度对新销售人员的招聘有一定冲击。自2013年初以来，根据营销管理提升实施方案的要求，TY公司为组建区域销售团队一直在人才市场招聘新销售人员，但是应聘面试者多，录用上岗者少。主要原因出在新销售人员对公司产品销售心里没有底，产品获得市场和客户也需要一定时间；同时对实施纯佣金制度认识上也有顾虑。

2.3 中小企业管理上的不规范给实施纯佣金制度带来困难。许多中小企业没有企业战略，经营活动随意性很强，盲目性也很大；组织机构职能不明确，家族管理普遍，当企业发展起来后，家族管理的缺点，就会阻碍企业的进一步发展；企业规章制度建设不够，管理随意性强。TY公司不同类型的薪酬制度的并存运行以及绩效管理的不完善等等，都给推行纯佣金制度带来挑战。

2.4 纯佣金制度在不同企业的量化设计和配套考核，需要因企而异，不能一刀切。理论上纯佣金制度的原则和方法适合于各类企业，但是实施纯佣金制度的量化标准和相应的考核细则却需要紧密联系不同企业的实际，制定符合特定企业特点的差异化方案。TY公司属自然人投资的科技型民营中小企业，投资人意识比较超前，家族管理特征明显，因此该公司在纯佣金制度的设计和考核上更倾向于加大激励惩戒效果，突出目标保底和超额奖励；相比较稳健型的中小企业在推行相关制度时可能会选择中性或温和的制度安排。

2.5 实施纯佣金制度可能对中小企业的销售队伍的忠诚度和稳定性带来影响。在中小企业实施底薪+提成的薪酬制度时，由于有底薪保底，作为一种保健性因素，虽然销售人员不会增加满意度，但是对于维持销售队伍的忠诚度和稳定性具有明显作用；推行纯佣金制度后，由于无底薪，销售人员实际上是接受雇佣完全独立依靠自身的业绩获得生存和发展，保健因素消失了，无疑会削弱中小企业的销售队伍的忠诚度和稳定性。TY公司的实践也证明了这一点。

3 纯佣金制度在中小企业营销实践中的对策

3.1 经过事前的充分调研、沟通和宣贯、培训，获得共识，完成现有销售人员的思想观念转变。在前期取得的共识的基础上，针对TY公司的现有销售人员加大了宣贯和培训力度，引导现有销售人员加快意识转换、促进观念更新，通过销售支持、优化配置，紧紧围绕销售目标开展工作，强化优秀销售业绩示范效应，促进良性竞争机制的形成。为了推动公司形成积极向上的企业文化，鼓励销售人员创新思路，积极开拓；反对销售人员因循守旧，坐以待毙。坚持上不封顶，下不封底，不重资历，只认业绩，树立“不进则退、不进则亡”的生存意识，强化“业绩赶超、业绩为王”的发展理念，建立销售人员能者上、中者留、庸者下的良好氛围，最终建立销售人员按业绩大小分配资源、获得荣誉、实现报酬和变动职务的良性动态格局。

3.2 对新销售人员的招聘，采取过渡期的方法，给予6个月的试用期，期间采用底薪+提成+奖金的销售薪酬制度，过渡期结束实施纯佣金制度。TY公司规定：处于见习期（最长为6个月）的销售人员的薪酬组成为：岗位工资（其中25%部分参与考核）+工龄津贴+学历、职称津贴+业务津贴+业务提成+五险+福利+奖金，相关费用管理制度按公司原有规定执行，见习期转正上岗后实施纯佣金制度。具体讲，营销系列外勤人员薪酬构成=佣金收入*80%+佣金收入*10%*X+佣金收入*10%+五险+福利+奖金（佣金收入*10%*X的部分为营销系列外勤人员的目标责任风险金，X为风险金考核系数，考核后对应取值1.5、1、0.8、0.6和0；佣金收入*10%的部分为营销系列外勤人员的坏账准备金，货款全部收回后返还）。针对TY公司施行纯佣金制度的人员规定：①完成计划年度核心销售目标人员，目标奖金=目标计划数量*0.8元/只；②超额完成计划年度核心销售目标人员，超额奖金=（实际完成数量-目标计划数量）*1.2元/只。

3.3 规范管理，强化执行，目标滚动，量化考核。对薪酬制度和人力资源管理开始统一协调、对接，确保公正、公平，着力提升管理效率。TY公司对各区域按年度实施目标管理，于每年年初确定目标任务，并签订目标责任状；公司目标管理的指标构成由定性指标和定量指标两部分构成。根据公司现状和实际工作需要，各区域绩效考核方法现阶段确认为目标管理法，具体实施工具可选择绩效合同的形式（也可用目标责任状替代）。根据目标管理（MBO）完成的计划目标程度，确认为各区域的实际工作绩效，据此做出奖励或惩罚决定。营销系列（外勤）施行纯佣金制度人员，为按月预考核，按季公布，按年兑现。营销系列未施行纯佣金制度人员，为按月考核，次月兑现。绩效考评结果作为本公司确定相关部门和员工的薪酬、奖惩、晋升或降级的唯一依据。公司根据各区域目标完成程度，结合绩效考核结果实施绩效面谈制度。通过绩效反馈和沟通，听取被考评者申诉，共同为其制定绩效改进计划，以进一步深化绩效管理。

3.4 TY公司为简化考核便于管理，规定纯佣金制度下的起算点和佣金分成比例经过统一测算以该公司产品定价管理为基础，佣金起算点自第一笔交易算起，以核定的出厂价格作为销售的最低价格，佣金分成比例经过产品成本、合理费用和必要利润的统一测算后间接以产品价格体现。纯佣金制的计算方法在佣金计算基础、佣金率和佣金起算点方面理论上有多种选择。可供选择的佣金计算基础，可以是总销售量，可以是扣除退货后的净销售额，也可以是毛利润或净利润。佣金率可以是所有销售量全照一个统一标准计算，也可因顾客或产品的不同而有差异；也可不论销售量大小保持固定，或随销售量的增减而递增或递减。佣金起算点可自第一笔交易算起或从达到最低定额销售量后算起。为了便于管理，大多数公司都以销售量作为计算销售佣金的基础，但这种方法不能把推销努力与产品利润联系起来。以毛利计算支付佣金可以刺激销售代表改进其产品和顾客组合，因而公司便可提高利润。

3.5 建立长效人力资源激励约束机制，着力提升员工个体的满意度和忠诚度。

为建立符合TY公司长远发展目标并进一步提升公司营销人员长期激励效果，以共同创业、共同合作、共同成长、共同分享为经营理念，建立命运共同体，在未来条件成熟时逐步考虑实施营销人员长期激励计划。计划内容可包括：营销经理年薪制、营销员工持股计划、期股、股票期权、合作伙伴制等，大力提升营销人员个体的满意度和忠诚度，持续增强营销队伍的稳定性和战斗力。同时，针对年度销售目标，TY公司也规定：

①实现当年新客户开发指标或达到同期销售指标以上（含）的营销经理及其业务人员，除按绩效考核办法正常实施奖励兑现外，其奖励形式还包括：评优评先、辖区范围扩大、职务提升、高额福利奖励、组建独立销售公司和成为公司合伙人等。

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关键词：经营管理；素质提高；组织绩效

改革开放以来，我国经济政策中一直对我国中小企业的发展给予大力的支持，一度把中小企业的发展做为工作扶持的重点，由此表明，中小企业也是我国国民经济发展的中坚力量，为优化产业发展，稳固经济增长等作用长远。但是，中小企业的发展存在着很多的隐患，那就是中小企业内部的高素质人才较少，无法从根本上提高企业的绩效。总结来看，企业的人才管理是企业未来发展的重要方向，企业的综合管理实质就是企业的发展战略与资源管理相结合，来达到企业的组织绩效目标。

一、企业管理人才素质的现状分析

伴随着我国经济增长速度不断加快，中小企业发展中的竞争力也不断的加强，从而对中小企业的管理要求更是严规范格。目前中小企业的管理中缺少的就是工作经验丰富、专业、高素质的企业管理人，发展符合中小企业发展的高素质综合型人才已经成为我国教育工作的重要内容，培养具有良好知识结构、稳固的实践技能、高素质创新管理才能的经济型人才我们迫在眉睫。目前，企业的经营管理专业也是适应我国中小企业发展的重大趋势。1.企业管理在企业发展中的重要性。企业的综合竞争力是企业发展的前提条件，由于中小企业在发展的过程中无论在经济基础还是在基本的技术水平都差别于国有大型企业。企业的综合管理是企业组织绩效的基础条件，企业发展中，管理水平的高低在根本上制约着企业员工的工作效率及企业形象，因此，提高企业的现代化管理水平是企业发展的核心问题。建立企业全球化、可持续发展的企业战略是发展之根本，强化创新组织结构是管理工作的坚实基础，创立以人为本的思想关念是平衡企业管理的重心。另外，在企业管理中更不要忽略管理的网络智能化管理、以数据传播信息，将中小企业管理推向全球化。2.管理人才素质在企业发展中的作用。企业管理是企业发展的导向，也是企业在发展、进步过程中的核心竞争力。中小企业若想在竞争中脱颖而出，就必须在发展中注重人才素质的培养，提升管理人才的高素质，就是提高管理人才在企业内部的主人翁意识，让管理在各个岗位的工作者都站在领导者的角度去考虑全局发展，让他们快速的适应国际化的企业管理标准。企业的综合人才专业素质是树立企业发展的标杆，提高企业员工全方位的发展，有利于创造一个知识创新及环境建设的人才管理新方案。企业发展过程中注重于打造高素质人才，是建立健全企业体质改革和完善的必经之路。

二、中小企业高素质人才的管理策略

科技发展迅速，要求企业必须以高效、快捷的工作效率来应对经济的发展节奏。在现代化的中小企业中，企业的管理者是企业的掌舵者，企业对其自身的综合型素质要求自然要高。企业的领导者是企业发展过程中的决策者，企业管理者直接的决定着企业未来的生存和发展。所以企业的高素管理者对于企业的发展来说也是至关重要的。科学技术是第一生产力，中小企业在发展过程中注重科学技术及空间利润的同时更要把高素质人才的培养作为首要工作，在人才素质培养方面具有一定的管理策略，以此来面对企业未来发展中人才空缺的难题。企业高素质人才培养策略分析。对于企业的组织绩效来说，企业的生产管理是企业发展的重头戏，只有生产管理有条不紊的进行着，才能相对应的将企业的组织绩效提升的更快。从根本上讲，科技化企业的竞争就是人才的竞争，所以，对于中小企业来说，高素质人才的培养很重要。中小企业想在企业管理中突破传统守旧的管理方案，就必须要在科技创新的基础上积极发挥互联网作用，在制度和管理模式上要不断的创新。高效创新的企业管理制度一定要以人为本、务实基础，发挥企业所具有的创造性魅力去引导人才的创新发展。在广义上讲，高素质人才具有其他资源所不具有的主观创造性。

三、企业人才素质与组织绩效的关系

中小企业经营管理人才素质的培养不仅对于经营管理很重要，对于企业的组织绩效同样的重要，所以中小企业人才素质的培养是组织绩效增长的桥梁，有效的培养中小企业高素质管理人才势在必行，也是中小企业对于组织绩效的基本保证。我们通常情况下认为组织绩效就是提高经济效益，在合理范围内提高组织的有效性。但然不同的是，想要提高组织绩效，就要进行绩效管理，从而加快工作效率，提高员工在工作中的积极性，完善企业的制度化经营管理。这样，在时时创新的工作环境中，员工必须不断的完善自己的专业技能以达到组织绩效的标准要求。1.加强企业经营管理人才强化组织绩效。无可厚非,企业的管理工作是强化组织绩效的直接因素。绩效考核是企业管理中的重要依据，一般包括对企业内部员工进行绩效考核、业绩考察的整个过程。那么，有效的绩效考核可以无形中提升企业的综合形象，对于企业的未来发展中奠定了坚实的基础。严格要求企业管理人才素质的培养工作，有助于企业在发展过程中绩效考核的有效实施。2.组织绩效是企业发展的标志。中小企业的绩效是以企业管理政策为基础，来促进企业组织绩效提升的管理理念。企业组织绩效中的特点主要是发展以人为本的经营管理理念；强化组织架构基础；以实现组织发展战略为目标；将企业的软评估作为组织绩效的工作之一；建立健全综合型人才素质培养的赏罚制度等是企业组织绩效中发展和规范的有效途径。中小企业对于人才素质的管理，是企业对于组织绩效的综合型提升。企业的绩效是一套企业内部执行和反馈的完整体系，它极易受各方因素的影响，其中包括产品质量不合格；企业管理过程中耗费成本比较大；实施有效的周期较长；以及基本流程结构对于企业组织绩效方面有的制约等。所以，企业的综合人才管理是企业组织绩效的基础工作，更是克服干扰因素的重要工作。

四、结语

中小企业经营管理人才素质主要建立在以人为本的基础上，无论是计算机网络技术为主的创新性产业还是传统的产业文化，都要遵循经济社会的发展规律，顺应科技创新发展的脚步，提高企业经营管理人才素质的制度化管理。经济增长速度迅猛，必须要利用自身高素质综合型人才来掌控市场瞬息万变的发展状况，人才素质的经营管理已经成为企业组织绩效增长的突破口。

参考文献：

[1]邹军;高校人力资源管理实践对组织绩效的影响探究[J];人力资源管理;2013年06期.

[2]邓金芳;高校绩效管理探析[J];安徽文学(下半月);2008年01期.

[3]刘国萍;战略人力资源管理对组织绩效的作用机理研究[J];中小企业管理与科技(下旬刊);2011年12期.

[4]宁明志;高校人力资源管理对组织绩效的影响[J];人才资源开发;2012年02期.

[5]绩效管理在国有企业中的现状及解决措施分析2015被引量:夏雪晶-《人才资源开发》.