工程项目管理方式十篇

工程项目管理方式篇1

关键词：建筑工程；项目承包；管理方式；探讨

中图分类号：TU198文献标识码： A

0. 引言

我国建筑市场目前的发展趋势要求建筑工程项目具备科学的承包管理方式。然而建筑工程作为建设工程的重要组成部分，我国的工程项目管理水平仍较为落后，难以保证工程质量和低成本竞争，严重制约了我国建筑工程以及国民经济和社会的发展。因此，建立完善的建筑项目承包管理体系，也是完善我国建筑市场所必须采取的必要手段，更是建筑企业生产和管理的基础和经济效益的源泉。

1. 建筑工程承包项目管理的特点

建筑工程总承包项目包括项目进度管理，项目质量管理，安全、职业健康与环境保护管理，项目资源管理，工程项目风险管理五部分内容。

我国建筑工程项目管理特点是：①相对于其他的项目而言，建筑工程参与人数众多、造价高、复杂程度高，利益相关者多，对环境的依赖和影响都比较大、时间长；②项目进行中项目内部各利益相关者变数较大。因此其不确定性程度高、不确定性程度很大，也很容易受到外部环境的影响；③我国建筑工程项目实行项目管理已有一定的时间，建筑工程项目管理方式正由粗放型向现代项目管理转变，但与国外先进的管理尚有一定差距。

2. 建筑工程承包项目实施中的组织原则

在建设项目工程总承包的组织管理中，项目经理以及其领导下的项目部的作用是至关重要的。所选取的项目经理应具有以下素质：具有注册建造师执业资格；具备决策、组织、领导和沟通能力；能正确处理和协调与业主、相关方之间及企业内部各专业、各部门之间的关系；具有工程总承包项目管理的专业技术；有关项目管理的经济和法律、法规知识；具有类似项目的管理经验；具有良好的职业道德。项目部应根据合同的规定和企业项目管理体系的要求，制定所承担项目的管理程序，进而严格执行项目管理程序，并使每一管理过程都体现计划、实施、检查、处理(PDCA)的持续改进过程，也应体现工程项目生命周期发展的规律。项目部要在项目经理的带领下与企业主管、业主共同合作，制定项目策划、项目管理计划以及项目实施计划。

3. 建筑工程项目承包的基本模式

由于项目的差异性，国际上建筑工程项目承包的模式多种多样。但一般来讲都基本满足以下七种模式或依据以下七种模式演变而来的：

(1)全过程承包方式：承包方承担从项目可行性研究开始到勘察、设计、施工、交付使用验收为止的项目全过程的承包。

(2)投资、设计、施工、经营一体化总承包：由业主和承包商共同投资，承包商不仅对项目可行性研究、规划设计和施工全过程实行总承包，而且建成后还经营几年或几十年，然后再转让给业主。

(3)投资、设计、施工总承包：即建设项目由承包商贷款垫支，并负责规划、设计、施工，建成后再转让给业主。

(4)由某个承包公司牵头，组织民间财团向政府提出建议和申请，取得建设和经营某个项目的许可，并负责具体实施的模式。

(5)联合承包方式：由几个承包商组成联营体进行工程承包，共同承包的各方对承包合同承担连带责任。

(6)设计、施工总承包：即从勘察、设计开始，进行施工全过程到竣工验收为止的总承包。

(7)施工总承包：承包方只对建设项目施工全过程实行总承包。

4. 建筑工程项目承包管理方式

4.1按承包内容的不同划分

按承包内容的不同分为建筑工程勘察设计、施工、设备采购的总承包和对建筑工程的勘察、设计、施工、设备采购的一项或者多项进行总承包。

发包方将建筑工程勘察设计、施工、设备的采购及安装调试等工程建设的全部任务一并发包给一个具备相应的总承包资质条件的承包单位，该总承包单位对工程建设的全过程向建设单位负责，直至工程竣工后向建设单位交付经验收合格，符合发包方要求的建筑工程的承发包方式。建筑工程的承发包中采用总承包方式，更适用于那些缺乏工程建设方面的专门技术力量，难以对建设项目实施具体的组织管理的建设单位。也符合社会化大生产科学管理、专业分工的基本要求。

4.2按承包对象的组织形式划分

按承包对象的组织形式可分为单独承包和联合共同承包。

单独承包是指承包方作为一个独立的法人实体，单独承包建筑工程的承包方式。这种承包模式适用于各类建筑工程的勘察设计、施工。

联合共同承包是指由两个以上单位共同组成非法人的联合体，以该联合体的名义承包某项建筑工程的承包形式。《土木工程施工合同条件》中有明确规定：“对于大型或复杂的建筑工程，几个承包商可以组成一个联营体作为承包商。在这种情况下单一承包商的所有原则，同样适用于联营体。”由几个承包方组成联营体进行工程承包是一种国际上通行的做法，一般适用于大型、技术复杂的工程项目。对这种利用联合承包的方式进行项目承包有以下几方面优势：①利用各自的优势进行联合投标可以减弱相互间的竞争，可增加中标的机会；②一方面由于工程标的额大，联合承包可减少承包风险性，为产于承包的承包商都能争取到更多的利润。另一方面联合承包方式也有助于企业彼此学习先进的管理经验，为企业谋取更长远的发展。联合承包具有以下几个特点：①一般是大型或结构复杂的建筑工程才采用联合共同承包的方式承包，避免了杀鸡用宰牛刀的人力、物力、才力的浪费；②共同承包的各方对承包合同承担连带责任，在共同利益的驱使下，有利于引导共同承包的各方积极地组织项目实施的过程；③企业应当在资质等级范围内承包工程，这也是我国对承包方资质的基本要求。

5. 分承包管理模式的探讨

发包模式就总包方内部而言，按发包方层次的不同，可分为公司集权式组织发包和项目团队组织发包两种方式。

5.1公司集权式的发包方式这是应用较为广泛的分包发包方式。分包商与总包商都以法人的地位签署分包合同，合同的法律地位自然。由公司的发包职能部门选择合适的分包商承揽总包项目的分包工程，签定分包合同，其工程施工交由项目团队管理执行。这种方式，公司掌握着较项目更为广泛的信息渠道，公司的采购发包管理更为规范和程序化，又有能与承包商建立长久合作关系的优势，公司集中管理发包，能够在市场中找到更有价值的(性价比最佳)分包价格，有利于公司对项目成本的宏观控制。缺点是，项目团队在执行中，存在一些信息不明，形成“难管”局面，但通过建立良好的管理组织架构和沟通渠道，这个问题是可以克服的。

5.2项目团队发包这是由项目团队根据项目需要，自行寻找和选择分包商，由公司授权项目与分包商签定分包合同，工程管理由分包商直接管理。这种方式效率高，发包便捷，更贴近实际，项目管理较为有力。

5.3公司发包与项目发包结合式这是上述两项的结合，对大中型的、复杂程度高的、合同额较大的分项由公司集中控制；小型的、简单的、合同额不大的采用项目自行处理，公司审批的方式。

笔者认为，发包方式应以公司集权的方式发包为主，两者相结合的形式，但管理均由项目团队具体组织实施和管理。这样既能便于宏观控制，又符合分包是项目分项工程的分包，这一事实，调动项目团队的积极性。

6. 分包和转包的管理

6.1分包

建筑工程分包，是指对建筑工程实行总承包的单位，将其总承包的工程项目发包给其他的承包单位，并与其签订分包合同。根据《建筑法》中的相关规定：总承包单位只能将部分工程分包给具有相应资质条件的单位；分包必须取得建设单位的同意；分包的范围必须合法。为避免因层层分包带来的偷工减料，责任不清等现象，减少中间层次，我国《建筑法》规定禁止分包单位将其承包的工程再分包。

6.2转包

建筑工程转包是指承包方不履行承包合同约定的义务，将其承包的建筑工程倒手转让给他人，不对工程承担技术、质量、经济等法律责任的行为。承包单位将其承包的工程转给其他承包单位，往往是以牟利为主要目的。但是以赢利为目的并不是构成转包行为的要件。我国《建筑法》中规定：转包往往建立在发包人对承包人工作能力的全面考察的基础上，特别是采用招标投标方式制定的合同，发包方是按照公开、公平、公正的原则，经过一系列严格程序后，择优选定中标人作为承包人，与其订立合同的。

7. 结束语

建筑工程项目的承包管理过程层层推进、细致复杂，对项目的实施起着关键性的作用。从宏观方面，建筑工程项目承包的管理方式直接影响建筑业的发展，从而影响国民经济的产值和人民的生活水平的提高；从微观方面，建筑工程项目承包影响着人民是否能够获得最经济、安全、舒适的居住和工作环境。因此，我们需要对项目施工总承包和推行工程建设项目管理体制进行更深入的研究，促进建设项目总承包管理的科学化和规范化，提高建设项目工程总承包的管理水平，以适应社会主义市场经济发展的需要。

【参考文献】

[1] 黄大能,谢尧生.施工总承包的发展思路[J]. 建筑施工，2002，(03).

[2] 王欣. 关于建筑工程总承包若干问题的思考[J]. 山西建筑，2011，(06).

工程项目管理方式篇2

关键词：建筑工程；项目承包；管理模式；分包；转包

1建筑工程承包管理项目特点

我国建筑工程项目管理的主要特点包括：第一，需要较多的施工人员、较大投资、管理复杂、存在多个利益主体，环境对其有着重要影响。第二，项目中不同利益主体存在较大的不确定性，因此外部诸多因素都会对其产生重大影响。第三，我国建筑工程项目管理已经推行了较长时间，建筑工程项目管理逐步实现了现代项目管理，但还不能与国外发达国家相比。

2建筑工程项目承包的基本方式

不同建筑项目有着不同的特点，国际上关于建筑工程项目承包有着不同模式，但通常包括下面七种模式：第一，全程承包：承包方负责自项目可行性研究到勘察、设计、施工、交付使用、验收等全部环节。第二，一体化承包：业主与承包商共同出资，承包商开展项目的可行性研究、规划设计、施工全程，交付使用后还继续管理几年或者更长的时间，再交给业主管理；第三，总承包：承包商垫付建设项目的支出资金，对规划、设计、施工全部负责，一旦通过验收则交给业主。第四，某个承包公司负责，组织民间资金共同取得建设经营项目的许可，对施工建设负责。第五，联合承包：几个承包商组成联合体承包工程，制订承包合同，不同承包商分别负有不同的责任。第六：设计施工承包：负责项目的勘察、设计、施工全过程，一直到项目的验收为止。第七：施工总承包：承包商只负责项目的施工全过程。

3建筑工程项目承包管理方法

3.1依据承包内容的不同

依据不同承包内容可以分为建筑工程勘察设计、施工、设备采购的总承包，在项目的勘察、设计、施工、设备采购等过程中承包其中的一项或者多项。发包方将建筑工程的勘察设计、施工、设备的采购、安装调试等工程全部并给一个具有合格资质的承包单位负责，该承包单位主要负责全部工程的建设过程，一直到工程竣工验收交付使用后，发包方在审核后满足自身合格要求的承包方式。建筑工程的参发包全部实行总承包，主要针对那些本身不具备专业技术人员的单位，本身没有能力组织建设项目的施工建设，与社会化大生产科学管理、专业分工的要求相一致。

3.2依据承包对象的组织形式

依据承包对象的不同可以分为单独承包与联合承包。单独承包就是承包工程的主体属于一个法人实体，可以独立完成建筑工程的承包。此类承包方法主要针对于那些不同建筑工程的勘察设计与施工而言。联合承包就是指二个以上的承包商共同组成一个联合体，共同承包一项建筑工程的承包方式。我国《土木工程施工合同条件》中提出“遇有建筑规模过大的建筑工程，可以由几个承包商共同组成一个联合体共同承包，其中适应于单一承包商的规定也适用于联合体”，当前国际上这种由几个承包方共同组成一个联合体的做法较为流行，通常针对于那些规模较大、结构复杂的工程项目而言。应用这种联合承包的做法承包建筑工程也存在一定的优势：第一，不同承包方分别具有不同的优势，组成联合体共同作战可以防止出现恶性竞争，有利于中标。第二，由于工程规模较大，需要承担的风险也较大，利用联合承包可以分别承担一定的风险，利于承包商得到更多利润。利用联合承包也可以增进企业间的了解，相互取长补短，提高管理水平，有利于建筑企业的长期发展。联合承包有下面这些特点：第一，通常联合承包针对大型工程或结构复杂的工程而言，可以有效节约人力物力财力。第二，不同承包商都要对承包合同负责，由于具有共同的经济利益，承包各方都会在合同履行中积极操作。第三，企业承包建筑工程不能超过自身等级，这是我国要求承包方必须具备的资格。

4承包方的资格管理

承包单位的主体资格主要有企业以前的施工情况、人员水平、管理能力、资金能力、技术装备等。建筑承包单位不但要依据法律规定拥有企业法人营业执照，同时还需具备一定的资质证书，同时要求具有较高的管理水平。

4.1承包单位

承包工程依法取得资质后，承包过程中不得超过本身资质范围建筑工程涉及今后较长时期内的社会繁荣稳定，因此广大人民群众迫切要求不断提高建筑质量。将从事建筑活动的单位依据一定的标准分为不同的资质等级，要求其必须在自己的资质范围内承包建筑工程是合理合法的。第一，建筑单位一定要具有一定资质的建筑能力。第二，建筑工程不同，对承包单位的资金能力、技术水平、管理水平也具有不同的要求。工程规模越大、技术越高，则要求承包单位必须拥有雄厚的资金实力、较高的技术水平与管理水平。

4.2管理承包单位资质

当前建筑市场当中，有的资质较低的建筑企业利用与资质较高的施工企业联合，以资质较高的企业牵头承包建筑工程，这是一种不合理的社会现象，对建筑市场的稳定运行造成了一定的影响。企业的资质等级是管理部门在全面衡量建筑企业的人员素质、管理能力、资金能力、技术装备等条件的基础上确定的。

5管理分包和转包

5.1分包

建筑工程中的分包，指的是总承包建筑工程后，再将此项工程分解为不同模块分别转包给不同承包单位，同时签订分包合同的做法。我国《建筑法》提出，总承包单位可以将自己承包的建筑工程转包给满足资质要求的单位，但只能转包一部分，同时工程分包要征得建设单位的同意，一定要在分包范围内分包。为了防止出现层层分包、材料不合格、责任不明确等情况，我国《建筑法》规定总承包单位只能进行一次分包。

5.2转包

承包单位将中标工程转包给其他单位主要目的就是为了谋利，但工程转包行为还存在其他一些目的，我国《建筑法》提出，工程转包通常是发包人全面考察承包人的各种能力后才采取的行为，尤其是利用招标与投标的做法签订转包合同，发包方依据公开公平公正的要求，在经过严格审核后，选择资质最优的中标企业作为承包者，再签订承包合同。

6结束语

总之，建筑工程项目承包管理对建筑行业的发展具有非常重要的影响，同时与国民经济发展、人民生活水平提高也具有不可分割的联系。只有提高建筑工程项目承包质量才能保证人民居住安全、拥有和谐的工作环境，只有保证管理手段科学合理、不断创新经营模式才能促进建筑工程项目承包管理的顺利发展。

参考文献

[1]田先林.建筑工程项目承包管理方式的探讨[J].经营管理者，2013（19）.

[2]陈宇哲.完善工程项目承包商费用管理策略的思考[J].建筑经济，2016（12）.

工程项目管理方式篇3

关键词：工程项目；管理；索赔方式。

Abstract: In the project management of construction enterprises, make the enterprises profit method and means is many sided, income and profit of contractor claim is, how to make the income gain is most the problem of core, also is one of the ultimate goals of project management. Application of good claim for compensation will enable the contractor income gain; achieve the goal of project management.

Key words: project management; claims;

1 引言

工程索赔是合同管理的重要环节，是项目管理的重要内容之一。作为承包商，在项目实施中获取经济利益是最终目标。以此为出发点，应用不同的管理手段实现这一目标就成为贯穿整个项目管理中最重要的工作。项目实施中创收的手段多种多样，应用上也是智者见智，其中索赔是最常用方式，也可以说是承包商在项目实施中创收的支柱。

工程索赔是一项知识和技术面很广，复杂而又系统性很强的工作，不但要善于发现和把握索赔机会，还要善于收集与整理索赔有关依据和资料。要对合同中索赔事项深刻理解，要有高度的责任心和严谨的工作态度，充分理解招投标文件、设计文件、施工图纸、技术规范和业主、监理、承包商之间签订的合同协议以及各项往来性文件与相关法规，按照依合同、重证据、讲技巧、树信誉的原则，及时、准确、严格地按照程序进行索赔工作，这样才能切实维护自己的合法权益，取得效益最大化。

工程索赔也是集合工程技术、施工经验、合同知识、法律经济基础等多方面知识的综合应用，因此工程索赔是一种高智力、高水平的经营管理活动。随着我国基本建设制度与国际接轨，计划经济向市场经济的彻底转变，建设项目施工过程中，不可避免的工程索赔就变得尤为突出，通过管理求得效益最大化更具挑战性，成功的建筑业企业在利用强大的技术力量管理其资产从而创造利润，如何面对索赔进行项目管理，是建筑企业取得竞争优势，实现可持续发展的关键。索赔是业务性很强、基础工作很细的工作，索赔的成功与否直接影响到工程项目的工期和最终成本。

2 建筑工程索赔的起因及其存在的合理性

建筑工程的索赔是指在合同履行过程中,对于并非自己的过错,而是应由对方承担责任的情况造成的实际损失,向对方提出经济补偿和时间补偿的要求。工程索赔是双向的,包括施工索赔和业主索赔两个方面,一般习惯上将承包商向业主的施工索赔简称“索赔”,将业主向承包商的索赔称为“反索赔”。在现代工程中,承包方的索赔要求通常为:工期的延长和费用的补偿。工程索赔是工程承包中经常发生的正常现象,对施工合同双方而言,工程索赔是维护双方合法利益的权利,它同合同条件中的合同责任一样,构成严密的合同制约关系。工程建设是索赔多发区,这是由建筑产品、建设生产过程、建筑产品市场经营方式决定的。

建筑工程索赔管理过程是项目管理中的必要环节，他体现的是承包商和业主之间辨证统一的利益关系。按照国际工程承包价责对筹的原则，承包商工作得到支付，业主付款获得工程，正确的索赔管理既保证了承包商的正当利益，亦同时保证业主项目的质量和工期，减少双方的扯皮推委，使项目建设过程健康运行。索赔管理过程还体现了项目管理中的优秀团队合同管理，企业运营是以盈利为最终目标的，索赔管理使这一目标得以实现，使项目的过程管理更趋完善。

建筑工程索赔是承包商减少风险损失、获取经济收益的重要手段和有效途径。如果承包商在施工过程中缺乏索赔意识，对造成索赔的事件反应迟钝，那么他就等于主动放弃了应该得到的利益。承揽工程项目的主要目的是获取经济收益，项目的经营管理自然也就围绕这一中心展开。任何一个有实力的承包商不仅应具备施工技术和施工能力上的优势，还应该具备很强的合同管理和工程索赔的能力。

建筑工程索赔的起因，也可以理解为索赔的机会。索赔机会常常表现为具体的干扰事件,干扰事件是索赔处理的对象,事态调查、索赔理由分析、影响分析、索赔值计算等都针对具体的干扰事件。承包商要认真细致地寻找和发现索赔机会。施工单位在索赔管理中的主要工作内容就是预测索赔机会，要在合同实施中寻找和发现索赔机会，同时处理索赔事件，解决索赔争执，可能出现索赔机会的主要起因有：

2.1建筑工程中不利的自然条件与人为障碍引起的索赔。

建筑工程中不利的自然条件是指施工中遇到的实际自然条件比招标文件中所描述的更为困难和恶劣，这些不利的自然条件或人为障碍增加了施工的难度，导致施工单位必须花费更多的时间与费用，在这种情况下施工单位可提出索赔要求。

（1）地质条件变化引起的索赔。如是有损施工单位的合法权利的，因为在非设计、勘探、施工总包合同中，特别是对地质条件，承包商虽有责任全面了解地质资料，但在合同范围内，并没有进行独立的地勘的合同义务，其对地质条件的理解，更多的是依赖于工程建设第三方合同――地勘单位所提供地质资料，而对于地质资料的真实性与完备性，地勘单位应当负责，而不应由施工承包商来承担其责任。

（2）工程中人为障碍引起的索赔。如在施工过程中，往往会因为遇到地下构筑物或文物或地下电缆、管道和各种装置等，图纸上并未说明，确实是有经验的施工单位难以合理预见的人为障碍，如通过处理导致工程费用增加，施工单位即可提出索赔。

2.2建筑工程工期延长和延误的索赔。

建筑工程工期延长和延误的索赔通常包括两方面：一是建设单位要求延长工期，二是施工单位要求偿付由于非承包方原因导致工程延误而造成的损失。一般这两方面的索赔报告要求分别编写，因为工期和费用的索赔并不一定同时成立。

工程项目管理方式篇4

 

关键词:建筑工程　项目分包　管理方式

    1建筑工程项目加强分承包管理的必要性

    1.1建筑市场向完善的专业化分包体系发展是必然趋势

    1.1.1建筑市场竞争加剧，分工更趋专业化建筑市场早已是卖方市场了，夺标竞争激烈无比，利润空间被压缩得越来越小。提高竞争力，将集中于提高专业技术能力，管理服务水平，提高本专业的知识信息深度，即在产品的附加值上展开竞争。市场的变化速度也在加快，建筑市场的新技术、新材料、新工艺、新设备的更新速度变快。顾客要求也在不断的提高。社会发展总是向更高效的生产方式发展的，专业化趋势正体现了这一要求。激烈的竞争和市场的多变，要求企业更专注于核心竞争力，市场的专业化程度将越来越高。

    1.1.2以顾客为中心的市场需要，促使专业化管理和专业化的分包企业的分化由于市场竞争的激烈，以顾客为中心的管理观念得以突出。对顾客来说，顾客的要求和顾客所掌握的知识同时增长，都越来越高、越来越挑剔，顾客购买的产品或服务，总以其价值最大化，而非价格最低，为判断标准的。产品的价值由基本值和附加值构成，激烈竞争的环境下，基本值已相近，产品价值的提高便更多体现在附加值上，专业化的生产，是提高附加值的途径之一。专业化一方面提高了自身的技术管理能力，生产质量有所提高，一方面专业化提高了生产效率，降低了成本，顾客将选择对顾客来说更有价值的供应商，必然引发企业走专业化的道路。

    1.1.3国家政策法规将促使专业化的分承包体系完善新的建筑也资质划分，已经说明了高层次的向专业管理型建筑综合承包商发展，低层次的向专业化的分承包企业发展的趋势。新颁布的建筑工程项目管理规范，也预示了项目管理的发展，要求建立完善的分包体系。

    1.2建筑企业的专业化趋势

    1.2.1为增强核心竞争力对大型建筑总承包企业来说。所面对的顾客，要求其具有良好的管理服务能力，项目管理能力将是企业的核心竞争力。而目前的建筑企业，为压低成本，不得不仍使用企业自有的机械设备和劳务队伍，一方面企业必须为这些付出资源低效使用的时间成本，一方面由于需要投入人力和精力来管理这些低端的生产资源，其管理水平和能力被拖住，不能提高。虽然表面上看，业主付给承包商的费用并不高，但实际上由于总承包的能力不足，业主为了项目的顺利进行，必须更多的参与项目的一般管理中去，实际上业主自己付出了本应有承包商付出的成本，承担了本应由承包商承担的风险。而总承包商由于自己的能力不足，白白错过了获取更高利润的机会。出于增强管理能力，提升管理层次的需要，大型建筑企业必将甩掉低端生产资源，专注于项目管理。对专业分包队伍或劳务队来说，由于顾客要求的提高，提高管理能力，培育优秀的专业技术人员，使用机械设备，提高专业化施工能力是必由之路。劳务队将发生分化，劳务队中的优秀管理和技术人员将逐渐稳定下来，成为固定的职业人员，而非农民工，劳务队将由自身技术管理能力的差异，分化为大大小小的专业承包企业，既走劳务承包，又走专项工程承包的道路。专业施工能力是专业分包企业的核心竞争力。

    1.2.2降低成本，提高利润率、生产率的需求对大型建筑企业而言，其承包的施工项目是企业产生利润的中心，项目是生产一线，直接发生产值，是企业利润的源泉。企业的生产管理必须围绕着项目活动而进行，企业的各职能部门的工作都是围绕项目工作而展开的。对项目生产之外的，企业核心竞争力之外的资源应尽可能的放弃。如低级的小型设备，对低层次的劳务管理，后勤服务等。虽然这些生产资源可能仍然可以产生利润，甚至可能利润可观，但可以通过对比甩掉这些“包袱”之后，产生的效益提高来进行判断决策。大型建筑企业，一旦抛弃这些低端资源，必定更多的将依赖于分包商来完成任务，分包管理能力要增强。这样做，一方面更突出了项目在产生利润为主的地位，专注于项目的管理，可以降低管理不当引起的资源浪费，压缩了企业规模，非常有效的降低企业运营成本，另一方面提高了核心竞争力，增强了企业的市场能力。对专业的分包队伍和劳务队来说，使用农民工，使队伍不稳定，技术水平低，机械化程度低。社会发展和城市化，可能会使劳动力成本逐渐上升，在竞争加剧的环境里，必须提高管理能力，技术水平，使用机械设备，提高生产率，来降低成

[1] [2] [3] 

本。趋专业化的分包企业，不仅产品质量有所进步，而且由于技术管理水平的提高，将获得更高的生产率和利润率。

    ..提高效率和应变能力在大型的建筑企业中，由于项目直接面对顾客，对顾客的需求变化以及市场的变化，能更敏锐的感觉和更深刻的理解，企业要想更快的了解变化，为顾客提供更周到的服务，必须更贴近顾客，减少中间层，以便信息能更快的传递，行动能更快的被理解被实施。为了适应变化，企业会授予项目更多的处理变化的权力，经过压缩的企业组织，会更多依赖外部资源。所以为了提高效率，对分包的管理将越来越重要。专业的项目管理，最终使项目变得更有效率。对小型的专业施工队伍和劳务队来说，组建专业化的施工企业，使管理和技术能力提高，可以使单个企业的竞争力加强，在市场中获取更多的业务，这样其企业人力、设备资源能得到更多的利用，生产效率提高。利润增加，将增加其对抗风险和应对变化的能力。对社会来说，专业化分工，使资源的利用更有效率，多余的消耗减少，基础的施工能力提高，减少了直接的生产物质消耗，变成利润储存起来，社会生产发展总是向资源的更高效利用发展的。

    .国外建筑市场分包体系简介发达的分包体系是国外建筑业的特点之一国外的大型工程承包公司同国内的工程公司相比，管理人员比例高，某些总承包企业是纯粹的管理型企业，管理人员素质高，在承担项目时，将所有的具体施工任务分包出去，专门从事项目管理工作，项目管理工作的专业化最终会提高项目建设效率。中小型的专业分包公司人员专业素质高，专业设备齐全，公司规模小，易于管理，专业划分详细而全面，专业分包商在激烈竞争中求生存，提高自身的同时，也提高项目建设效率。另外，为了防止过多的分包层次，国外也要求承包商在项目管理中，自己负责施工和分包管理相结合的形式。自己负责的施工内容，往往是承包商最有施工实力的一部分，业主在资质审查中着重要求的部分。这与当前采用的大多数项目管理模式相近。就工程项目管理而言，分包管理在项目管理中占有特殊重要的地位。建筑市场的激烈竞争，顾客要求的逐渐提高，促使建筑市场由原计划经济的残留格局，向适应现代项目管理的成熟发达的专业分包体系过渡。对于大型建筑企业，加强分包管理是迫切而重要的工作。

    实践中分包管理常见问题及应对措施

    .分包商工程质量不佳

    ..分包商材料方面质量问题，以次充好。这一点，无论分包商信誉好坏，均有可能出现。因为分包商在本专业上有信息优势，技术价格知识较非专业人员丰富，在投标竞争中，得标价已很低的情况下，为了获取最大利润，最佳选择就是以次充好，鱼目混珠，材料性能上相近，但品质价格上相差很远，这样做既隐秘又安全。如防水涂料，油性的和水性的，结果相近，但价格相差很大;如铝合金门窗，同样的样式，但材料壁厚或合金品质不同，价格悬殊很大;如钢筋可能检验实验结果均合格，但出产厂家的不同，其质量和价格也相差很大，焊接上就会出问题;如水泥可能实验结果也合格，但旋窑和立窑水泥的稳定性和价格就会有很大差别;如胶合板几乎相同的板材，但执行新标准(环保)的和执行旧标准的价格就差别悬殊。材料问题可能使总包方付出了成本，埋下隐患，质量风险还要承担。材料质量问题很普遍、很隐秘、也很敏感，比较施工质量问题在价值上的损失更大。对策:合同中详细指明材料品质、品牌、性能参数等，现场严把材料关，总包方应深入了解相关材料技术知识和市场信息，提高业务能力，赌住分包商的空子。

  ..施工质量问题，不符技术规范。这种问题较表面化，容易引起重视。此问题各种研究非常多，此处省略。处理对策:动态检查，研究质量缺陷、分析原因，指定改进计划，实施和敦促承包商改进。

    .分包商现场管理人员和技术工人素质不高由于部分分包商从事简单工作，人员素质不高，影响工程质量或进度。对策:合同询价阶段注意考察分包商施工技术能力、人员素质;施工前，采用样板工程的方法，实际考察，防止低劣素质人员进入;总包方要坚决督促分包商采取措施增加投入，更换或培训或改善现场人员;必要时总包方也可直接介入，安排专人专项管理，以总包方的技术能力支持分包商，弥补分包商的能力不足情况。

工程项目管理方式篇5

1.建筑工程项目加强分承包管理的必要性

1.1建筑市场向完善的专业化分包体系发展是必然趋势

1.1.1 建筑市场竞争加剧，分工更趋专业化 建筑市场早已是卖方市场了，竞争日趋激烈。提高竞争力，将集中于提高专业技术能力，管理服务水平，提高本专业的知识信息深度，即在产品的附加值上展开竞争。激烈的竞争和市场的多变，要求企业更专注于核心竞争力，市场的专业化程度将越来越高。

1.1.2 以顾客为中心的市场需要，促使专业化管理和专业化分包企业的分化 产品的价值由基本值和附加值构成，激烈竞争的环境下，基本值已相近，产品价值的提高便更多体现在附加值上，专业化的生产，是提高附加值的途径之一。专业化一方面提高了自身的技术管理能力，生产质量有所提高，一方面专业化提高了生产效率，降低了成本，顾客将选择更有价值的供应商，必然引发企业走专业化的道路。

1.1.3 国家政策法规将促使专业化的分承包体系更加完善 新的建筑以资质划分，说明高层次的向专业管理型建筑综合承包商发展，低层次的向专业化的分承包企业发展的趋势。新颁布的建筑工程项目管理规范，也预示了项目管理的发展，要求建立完善的分承包体系。

1.2建筑企业的专业化趋势

1.2.1 项目管理能力将是企业的核心竞争力 为增强管理能力，提升管理层次，大型建筑企业必将甩掉低端生产资源，专注于项目管理。对专业分包队伍或劳务队来说，提高管理能力，培育优秀的专业技术人员，使用机械设备，提高专业化施工能力是必由之路。劳务队也将发生分化，其中的优秀管理和技术人员将逐渐稳定下来，成为固定的职业人员，劳务队将分化为大大小小的专业承包企业，走劳务承包，又走专项工程承包的道路。专业施工能力是专业分包企业的核心竞争力。

1.2.2 降低成本，提高利润率和生产率 大型建筑企业更多地依赖于分包商来完成任务。这样做，一方面可以降低管理不当引起的资源浪费，压缩企业规模，有效降低企业运营成本，另一方面提高了企业的市场竞争力。对专业的分包队伍和劳务队来说，必须提高管理能力，技术水平，提高生产率。

1.2.3 提高效率和应变能力 为了提高效率，对分包的管理将越来越重要。对小型的专业施工队伍和劳务队来说，组建专业化的施工企业，使管理和技术能力提高，可以使单个企业的竞争力加强，在市场中获取更多的业务，使利润增加，增强其对抗风险和变化的能力。对社会来说，专业化分工，使资源的利用更有效率，基础的施工能力提高，减少了直接的生产物质消耗，变成利润储存起来，社会生产总是向资源的更高效利用发展的。

2.实践中分包管理常见问题及应对措施

2.1分包商工程质量不佳

2.1.1 材料质量问题，以次充好 这一点，无论分包商信誉好坏，均有可能出现。材料性能上相近，但品质价格上相差很远，这样做既隐秘又安全。如防水涂料，油性的和水性的，结果相近，但价格相差很大；如铝合金门窗，同样的样式，但材料壁厚或合金品质不同，价格悬殊很大；如水泥可能实验结果也合格，但旋窑和立窑水泥的稳定性和价格就会有很大差别；如胶合板几乎相同的板材，但执行新标准（环保）的和执行旧标准的价格就差别悬殊。材料质量问题很普遍、很隐秘、也很敏感，比较施工质量问题在价值上的损失更大。对策：合同中详细指明材料品质、品牌、性能参数等，现场严把材料关，总包方应深入了解相关材料技术知识和市场信息，提高业务能力，赌住分包商的空子。

2.1.2 施工质量问题，不符技术规范 这种问题较表面化，研究得也非常多，容易引起重视。处理对策：动态检查，研究质量缺陷、分析原因，指定改进计划，实施和敦促承包商改进。

2.2分包商现场管理人员和技术工人素质不高

部分分包商人员素质不高，影响工程质量或进度。对策：合同询价阶段注意考察分包商施工技术能力、人员素质；施工前，采用样板工程的方法，实际考察，防止低劣素质人员进入；总包方要坚决督促分包商采取措施增加投入，更换或培训或改善现场人员，必要时总包方也可直接介入，安排专人专项管理，以总包方的技术能力支持分包商，弥补分包商的能力不足。

2.3分包商工期拖延

工期拖延的原因很多，双方都可能有：总包整体计划缺陷，工作面没有创造出来，协调不够；分包方人力物力投入不足，人员、机械周转不及，管理不善。对策：总包应先加强现场实际进度的检查监控，缩小进度，更新周期，了解实际的情况制定计划和赶工措施，包括激励和惩罚措施；充分沟通，谋取业主和相关各方的理解支持。分包方加大人力物力的投入等。

2.4分包商只顾自身施工管理，忽略项目整体系统性

这是分包管理常见问题。出于节约成本，保护自己，分包商总是专注于个体的施工管理，并且总是内敛的。主要表现在：文明施工逃避责任，别人造成的，不管；生产质量推卸责任，别人污染的缺陷，不修；工具和材料、工作面独占使用，宁可作废，决不予人。这种局面给项目的管理造成很大的困难。总包管理人员往往主要是协调这些东不沾边西不靠谱的事情，而且由于相互推委，往往不能很好解决，不仅增加项目成本，而且降低项目整体效率。对策：在合同中要求分包商有协调配合义务。现场管理要通过日常协调事件的处理，采用奖励惩罚等激励手段，强化分包商主动配合总包商管理的行为，弱化分包商内敛行为。教育分包商树立项目整体的系统观念。

2.5总包商逃避自身义务

一般来说，总包商由于自身的地位优势，较容易逃避义务。总包方逃避义务，一定是在分包逃不掉的，能逼使分包方接受的情况下发生。所以对分包商来说，总包逃避义务，则一定面临损失。对策：分包商应经常的提醒总包商必须履行合同义务，否则将对项目造成危害。区别的对待具体事件，具体问题具体分析，如果总包逃避义务，我将面临损失，如不接受，将有更大损失，则考虑接受；如接受与不接受，其损失相当，则考虑不接受，同时要有同期记录的观念，以便作为日后谈判的条件。

3.对未来建筑工程项目分包管理的探讨

3.1专业化程度更高

专业化程度更高，使总包向管理方向分化，分包商则向专业施工更精分化。总包对分包的依赖度要增加，更多的具体施工任务要寻找分包商来完成；分包商将专注于其专业核心竞争力，分包商的一些不重要的辅工作将会外包，由更专业的分包商来完成。

3.2组织更灵活，组织界限将模糊

总包项目团队也将出现分化，总分包将更多的以针对任务的临时性团队组合（任务小组）来完成工作。项目组织将会更趋灵活的组建，分包商会更多的参与总包的项目团队工作，合同的联系使各方更趋于平等合作的关系。项目会有更多的补充协议。

3.3管理将更规范化

合同管理的地位将更重要，项目正式信息沟通会更规范，工作程序会更加规范和严格。

3.4分包商授权度更高

工程项目管理方式篇6

论文摘要：在我国加人WTO、适应国内外市场发展和竞争的需要情况下，工程建设项目管理方式的研究与实施十分重要。通过对我国工程建设项目管理体制实行过的多种形式进行分析、比较，对深化工程建设项目组织实施方式的改革提出一些意见，以促进勘察、设计单位向工程总承包和工程项目管理企业转型，适应国内外市场发展和竞争的需要。

1、概述

随着我国改革开放的不断深人，建设领域的改革也在不断深化，各项制度逐步建立。我国加人WTO以后与国际建筑市场接轨的基础，积极推行此种方式对深化我国工程建设项目组织实施形式改革，规范建筑市场秩序，促进勘察、设计、施工、监理企业结构调整，增强综合实力，加快与国际工程承包和项目管理的通行方式接轨，具有重要的意义。

1.1工程项目管理形式的变革

建国以来，我国工程建设项目管理体制实行过多种形式，大体可分为4个阶段，第一阶段是建国初期，以建设单位自营方式为主。第二阶段，从1953年至1964年，学习苏联模式。第三阶段，从1965年至1984年，以工程指挥部形式为主。第四阶段，倡导和推行工程建设总承包制度。“改革开放”以后，1984年，国务院颁发了《关于改革建筑业和基本建设管理体制若干问题的暂行规定》，对建设体制进行了多方面的改革，建设管理体制进人了一个新的发展阶段。据全国22个行业236家工程公司和设计院的不完全统计，1993年至2001年，完成国内工程总承包3409项，合同金额255D(G人民币，完成国外工程总承包123项，合同金额25亿美元。再据美国《工程新闻纪录》2002年公布的2001年度世界200强国际工程咨询设计承包商的国际收人统计，我国已有11家企业挤进200强，已占人列企业数的5.5%，但这11家企业国外营业总收人为1.56亿美元，仅占200强国际总收人176.5亿美元的1%还不足，只相当于排名第30位的法国一家公司的营业额。从以上统计数据可见，我国企业所占市场份额并不大，虽然已取得一定成绩，但仍存在很大差距，要加快与国际规则全面接轨的步伐，我们的工程咨询和勘察设计单位还要在增强综合实力上下大功夫。

1.2工程总承包和工程项目管理承包与传统方式比较

工程总承包是一项集设计、采购、施工、调试、开车运行等一系列高智能、技术密集型的系统管理活动。合同管理是整个工程总承包和工程建设项目管理的基础、基准，是贯穿始终的，必须严格遵循和把握，因此可以说，工程建设项目管理的灵魂是合同管理。工程总承包和项目管理承包是由业主与工程公司(或设计院)签订项目承包合同，以法律关系确定双方的权利与义务，这样一来，工程公司为了在合同规定的价格内顺利完成工程项目，就必须统筹考虑设计与施工，提高项目的经济性。降低业主的投资风险和工程管理费用。业主不必组建一个庞大的项目管理机构。实现现代企业新厂新办的思想，减少企业负担，有利于企业发展，实行工程总承包和项目管理承包管理模式，工程建设的设计、组织、管理全部由专业工程公司(或设计院)负责，业主只需派业主代表对工程公司的项目运作、实施、资金流向进行监控，不需要很多管理人员。

2、工程趁设项目，理方式的实施

2.1打好基础.确保组织、合同、信息管理到位

1)组织建设与管理。项目组织是工程建设项目管理的重要内容。面对工程建设项目的长期性、复杂性、高投资的特点，为实现工程建设项目的投资省、工期短、安全适应的目的，需要一个高效和强有力的组织。 2)合同管理。在工程建设过程中.勘察设计单位与业主(项目法人单位)的关系，必须以合同的形式来确定，按照《合同法》、《建筑法》、《建设工程质量管理条例》中的规定，使律设讨程中出现的各类问题都能够有章可循，确保各方利益的实现。

3)信息管理。工程建设项目从力案设计到投产运营、会产生大量的文件、图表、数据等资料，这些资料的完整性、准确性和真实性决定工程项目的建设质量、问题查询、责任与追究、二程项目运营等方面。工程项目在建设过程中建立一套适应项目管理的信息系统，推进项目管理现代化，提高项目的管理水平。

2.2搞好三大目标控制，实现项目建设最佳效果

1)投资控制。随着工程建设投资主体的转换和市场机制的完善，做好工程项目投资控制工作，已成为工程项目建设管理的重要环节，实现项目建设最佳效果的有效途径:①加强工程项目的前期工作。采用国际工程项目管理经验，实行工程项目咨询评估制度，将招投标工作委托给专业咨询公司，对工程项目进行评估，确保项目的投资效果。②保证设日质量。勘察设计单位积极采用技术先进，经济合理的设计方案，提高投资估算和初步设计的质量。在设计过程中对产品质量直接控制，减少漏项、添项、定额套用不准确的现象，为工程项目投资控制打下良好基础。③实行施工图限额设计。工程项目要以主管部门批准的初步设计概算为依据，以单位工程概算价格作为施工图侧十的限额。施工图设计的工程量不得超过批准的初步设计，若施工图预算价格超过概算价时要分析原因，提出补救措施。④实行项目法人制。加强项目管理，将项目进行公开、公正的招投标:坚持建设单位、设计单位、施工单位、监理单位四方对施工图预算的会审制度;加强工程结算管理，按提供可靠的工程结算依据进行结算;加强合同规范管理，使项目纳人法制轨道，将项目投资控制在合理范围之内。

2)质量控制。工程质量控制包括勘察设计质量、施工质量、监理质量以及设备利料质量等:①加强对人的质量控制。对参加工程项目建设的各类组织者，工程设计人员和操作者实行质量控制，调动他们的积极性，提高技术水平、管理水平和操作水平，为工程项目的质量控制奠定基础。②选择最佳设计方案。从技术、经济、环保、安全等方面进行全面分析，选择最佳的设计方案。确保设计方案技术上先进、经济上合理、环保上新颖、安全上可靠，并有助于提高工程质量。③加强工程质量管理。工程技术人员在施工阶段，要认真做好设计图纸会审、技术交底，协助建设单位(业主)和施工单位建立质量保证体系，召开各类质量分析会、优质工程鉴定会，提高职工的质量意识、市场意识和竞争意识。采用IS09000标准，加强成本管理等手段，进行质量跟踪控制。④进度控制。设计、施工、监理、竣工、投资计戈1的编制，按分阶段的时间目标，采用线性图表法和网络图法等手段进行技术控制、投资控制、质量控制，通过规划、协调等力祛实现宏观控制。

工程项目管理方式篇7

关键词：建设项目；成本管理；原则；方式

对于主营业为基础设施建设的企业，基本有个共同的观点，经营是龙头、成本是基础、施工技术是保障，三者之间相互配合、联系，任何一个环节或过程存在缺陷，对建筑企业来说，都是一种致命伤，现单就项目成本管理原则和方式谈谈个人的浅见。

1 用科学发展观认识成本管理

1、成本管理意义

科学的成本管理方式是一个企业持续、又好又快发展的关键，这其中任何一个项目的成本管理好坏，决定着企业在这个项目上的预期效益和目标能否实现，因此对企业来说，成本管理的基本意义就是确保所有项目能够始终处于成本的可控状态。

2、成本管理原则

任何一种管理在符合国家法律法规、行业规定的基础上，都应该建立一套针对本企业行之有效的体系和办法，所谓无规矩不能成方圆。就建筑行业来说，在竞争激烈的今天，企业开展成本管理原则包括：

1）以合同管理的方式开展成本管理；

2）针对不同行业，建立健全一套适合本单位现阶段发展需要的成本管理体系、办法、程序和原则；

3）针对不同行业、地区，编制、颁布企业定额；

4）切实加强经济、技术比较；

5）加强变更设计、工程索赔管理；

6）建立成本管理人材库，以及有效的人材使用机制；

7）以人为本，提高成本管理人员执行力；

8）建立健全成本管理监督、管理、考核、奖惩机制；

9）成本管理成果的总结和共享等。

3、成本管理要素

就微观的成本管理而言，一个项目成本控制和管理的要素包括劳、材、机的管理；从宏观上来说，其要素很多，意义也就更为广泛。如果合同管理是贯穿整个项目管理的主线，成本管理便是其中的核心，施工技术、安全、质量、进度、变更设计、索赔、人力资源、物资、财务等管理与其紧密联系，相互印证，并围绕企业在本项目的预期目标而服务，其基本要素如下：

1） 劳务分包管理

包括劳务分包队伍的选择，分包合同拟订、签署，劳务分包价格确定，履约信誉评价，以及日常劳务分包管理工作等。

2） 专业分包管理

就现阶段企业管理模式所对应的法律法规来说，可尽量不避免采用专业分包方式。

3） 物资管理

包括建立适合项目本身的物资采购供应方案，供应商的确定，采购供应合同拟订、签署，物资市场价格的调查、跟踪，物资保供措施和预案的建立，履约信誉评价，各项物资管理综合台帐的建立健全，以及日常物资管理工作等。

4） 设备管理

包括设备采购、租凭计划及实施，采购、租凭价格分析对照，合同条款设定、谈判、签署，设备日常维护，以及设备日常费用管理等。

5） 施工技术经济比较

在确保安全、质量、进度的前提下，各种临时工程、设施方案的确定、比选，以及永久工程措施方案的选择，都应建立较为完善的经济技术比较方案，或者至少应在两种以上的技术方案上进行经济比较，以达到成本最小、方案最优。

6）变更设计和索赔管理

对项目成本管理来说，主要方式是开源、节流，合理、合法的变更设计和索赔工作，正是开源的重要部分。

7）工程保险管理

作为风险转移的方式之一，工程保险索赔管理是较为重要环节，应尤其重视保险（保单）条款的设立，保险理赔的程序和原则，其中最为重要的是工程保险的及时性、有效性、合理性。

8）其他

主要指项目日常管理费、经营费、办公设备费等的控制。

2 ××项目成本管理思路

1、××项目土建工程情况概述

××项目土建工程线路长约97公里，土石方3252万立方米，桥梁单幅长277748米，涵洞长11206横延米，隧道单洞长9126米，合同价27.8亿元（含10%的不可预见费）。本工程具有线路长、工点工程多、工作面广、领域齐全、工期紧、施工队伍组织复杂、管理跨度大、成本控制难等特点。

2、项目成本管理基本情况

1）本工程由上级管理公司中标承建，属公司直管项目，公司组建项目经理部负责工程的管理、协调、指挥，具体管理工作由项目经理部负责实施。

2）根据上级公司有关文件，本工程划分为六个施工任务管段，并分别组建六个项目队负责各管段具体施工任务管理。其中项目一队至四队分别由内部子公司组建，项目五队、六队分别由外部专业分包单位组建。

3）本工程项目五队、六队分包工程采用竞标方式确定并签订相应专业工程施工分包合同，工程成本即为分包合同价格；内部子公司成本单价由经理部和上级公司成本部共同分析确定，并与各子公司谈判后签订相应施工承包合同。

4）本工程主要材料由项目经理部统一采购，统供材料供应厂家通过招标、询价等方式确定，物资公司组建项目材料厂负责供应过程中的具体实施。

3、项目成本管理模式

本工程成本管理各项制度、办法按上级公司相关文件执行，项目经理部负责成本管理的具体监督、控制和实施。其基本模式为：

1）编制、测算内部施工承包静态价

根据公布的统供物资固定供应价格，测算各子公司内部施工承包静态价，该价格是以暂定统供材料价为基础编制，包括前期规划和确定的临时工程、设施，以及上级公司审批的重难点施工方案、措施等。

工程项目管理方式篇8

一、市场经济条件下工程项目成本管理的概况

随着我国工程项目管理体制改革的不断深入，建筑行业的生产方式及组织结构形式也发生了极大的变化，以工程项目管理为中心的企业生产运营管理机制已经形成。项目管理作为工程建设管理的重要组成部分，其管理水平的高低将直接影响到企业的高速发展。为此，施工管理单位必须重视施工项目管理工作，有效提升项曰管理的专业化水平，才能实现工程建设的社会效益与经济效益。

工程项目成本管理是指项目成本在发生、形成成本的过程中，指导、监督、调节与限制生产经营产生的人力、物力及财务开支，并对其存在的费用偏差进行及时预防、改正，在计划成本预定日标内对各项费用进行有效控制，进而实现企业经营的经济效益。在社会主义市场经济条件下，生产经营中企业消耗的资金总和，可通过生产过程中消耗的生产资料转移价值与劳动者取得的报酬充分体现出现，这也就是工程项目的成本。在生产经营过程中工程项目成本管理的内容一般包含：成本预测、成本核算、成本控制等。在管理中，必须做好全面管理、系统管理及科学管理。只有这样才能提升工程项目成本管理的经济核算能力，才能推动企业管理体系改革的步伐，才能为企业可持续发展提供可靠的保障。

二、市场经济条件下工程项目成本管理的原则

随着市场竞争的愈加激烈，加大了建设项目投资者与建设者的风险，促使人们对建设工程项目成本控制加以重视。为此，必须遵循工程项目成本管理原则，完善工程项曰成本管理系统，只有这样才能获得预期的经济效益，提升企业的市场竞争力。

1.科学化管理原则

成本管理科学化，就是将现代管理科学理论、方式运用到成本管理中，特别是系统分析理论的应用，通过日的性、相关性及整体性对成本管理特点进行分析，做到成本最小化，实现企业经济效益最大化。

2.全面成本控制原则

全项目、全员及全过程管理就是全面成本管理。随着项曰施工进度成本控制要贯穿于施工的各个阶段，不能存在遗漏等问题，这就是建筑工程项目成本全过程控制的要求。作为一次性产品，成本控制必须对项目的中间控制加以强调，，也就是动态控制。

3.目标管理原则

在项目工程开工前，项目应进行一个期望值的设置，并确保木箱设置的有效性，同时向各个部门，班组及个人进行落实，对目标进行适时检查，如小现问题，应及时对其进行改正，确保成本控制始终位于良性循环内。

4.成本最低化原则

利用成本管理的多种方式，促使建筑工程施工项目成本不断降低，进而实现最低曰标成本的日的就是建筑工程施于项目成本管理的根本目标。

三、市场经济条件下工程项目成本管理方式的探究

市场经济条件下，在整个项目管理与整个企业管理中项目成本管理都占有重要位置。利用项目经济效益可以实现工程建设企业的经济效益，通过盈利最大化、成本最小化可以实现项目经济效益。现代项曰的复杂性与企业之间的激烈竞争都要求必须对成本管理理念进行更新，提高成本管理水平，才能增强企业竞争力。

1.完善责任计划管理

在签订合同后，必须做好合同文件管理工作，确保其保存的完整性，并进行技术档案的建立，分析合同执行的实际情况，遵循分析结构，选用与之相适应的措施进行有效处理。工程成本降低的最佳方式就是优化施工方案。施工方案是否科学有效对施工质量起决定作用，进而对工程项目目标成本、企业经济效益造成严重影响。在具体工作中，必须组织专家及时审查投标文件的相关内容，确保各个阶段施工方案的合理性，对工程项目成本进行有效控制，取得最大经济效益。

在工期合理制定中，应充分考虑人为因素、技术因素及环境因素等相关内容，在工期合理安排下，对工期、质量及成本之间的关系进行有效处理。施工企业生产经营活动开展的基础，就是现场管理。也就是说通过优化现场管理，提高现场管理水平，可以间接提升企业管理水平，进而对成本控制起到关键性作用。依据成本最低化、科学化管理等原则，提升项目管理现场管理水平，并建立与完善现场施工流程，为实现成本管理的目标提供强有力的保障。

2.施工费用监督与控制

（1）人工费的控制

在]_程建设中，人工费占据的比例为12%左右，但伴随劳动力市场价格的变动，人工费也会产生一定程度的波动。在施工过程中，必须树立成本意识，才能有效控制人工费。在合理安排施工组织设计、施工进度计划中，应根据施工相关规定，对用工数量进行合理规划，同时与市场人工单价相结合，对本月人工费进行计算，确保人工费控制指标的合理性。

（2）材料费控制

在整个工程项目成本控制，材料费所占比例最高，达到总成本的65%到75%之间，对工程成本与经济效益起到决定性作用。为此，相关部门在确定价格、数量后，可进行台账管理。材料订购、材料价格与材料用量是材料费控制的主要内容。

首先，材料订购。必须对资金时间价值进行充分考虑，尽可能对资金占用情况进行减少。在进货批量、批次合理确定下，必须对材料储备情况进行降低。根据材料不同，选用相应的采购原则与制度，为材料订购提供便利。在订购施工材料中，还应降低中间环节，降低成本。

其次，材料价格控制。买价控制与运费控制是材料价格控制的主要内容。通过市场调查，可以对多家材料供应商的产品质量、价格进行比较，这样不仅能够对材料价格变化情况及时掌握，还能确保选用材料的优质性，为材料成本控制提供依据。

最后，材料用量控制。遵循定额确定的材料消费量，实行限额领料制度。在施工现场，应做好材料存放工作，确保堆放的合理性，对二次搬运成本进行有效降低。在料耗降低环节，应做好余料回收工作，避免材料过度浪费情况的出现。

（3）机械费的控制

在工程建设中，机械使用费用比例为8%以下。遵循工程量清单报价数量参考定额对各种机械使用台数进行计算与确定，就是机械费的控制指标。在机械费合理控制中，必须合理调整机械设备配置情况，实现机械的有效利用。在配置机械设备中，应对设备维修养护人员、设备配件费用尽可能降低。加大设备养护力度，提高设备利用率，为成本控制提供强有力的保障。

3.成本控制与资源管理

在成本控制管理中，项目资源配置起到关键性的作用。在成本控制与资源管理中，应对工程成本进行合理分割，优化项目资源配置。同时进行成本计划的制定，实行成本动态控制。并进行总成本计划的制定。分包成本与责任成本是总成本计划的主要内容，在管理过程中，还要对现场经费、管理费等方面进行充分考虑，实现成本控制的预期目标。

工程项目管理方式篇9

关键词:建筑；工程项目； 管理模式

Abstract: the construction project management for the successful implementation of the project has the vital role, therefore to construction project management model for research, in order to improve the level of construction management. This paper mainly describes the concept of construction project management, construction project management model, analysis of the connotation of current construction project management mode of construction engineering project in China, the management problems and their adjustment and optimization of the.Key words: construction; engineering project; management mode

中图分类号：TU71 文献标识码：A文章编号：2095-2104（2012）

一、 定义建筑工程项目管理

建筑工程项目又称土木工程项目或建筑工程项目,是指在一个限定资源、限定时间的条件下,一次性完成基本特定功能和目标的整体管理对象。建筑工程项目管理是项目管理者为了使项目取得成功,用系统的观念、理论和方法,进行有序、全面、科学、目标明确的管理,发挥计划职能、组织职能、控制职能、协调职能、监督职能的作用。工程项目管理的具体方式及服务内容、权限、取费和责任等,由业主与工程项目管理企业在合同中约定。建设项目是一个系统工程，由于系统工程有其内在的规律，需要通过与之相适应的管理模式、管理程序、管理方法、管理技术去实现，也就是说，需要有专门从事工程项目管理的组织为之服务。这种组织应该有与项目管理相应的功能、机构、程序、方法和技术;有相应的资质、人才、经验，能够为业主提供最优秀的项目管理服务，能够为业主创造最大限度的效益。项目管理的发展趋势，其目标是为项目管理行业提供当年的项目管理关键点指南，帮助企业通过智慧的投资不断提高员工项目管理能力以获得企业效益和利润的最大化。

二、建筑工程项目管理模式内涵分析

工程项目管理模式，是指将管理的对象作为一个系统，通过一定的组织和管理方式，使系统能够正常运行，并确保其目标的实现。对工程项目管理模式分类的作用目前国内实际工程中所采用的工程项目管理模式很多，而且，随着我国建筑市场的逐步开放，工程建设的过程也越来越规范，国内工程项目管理咨询公司越来越多，业主也认识到规范工程项目管理的重要性。然而，国内许多建设参与方，对于工程项目管理模式的种类和特点还了解的不够透彻。因此，有必要对我国经常采用的工程项目管理模式进行分类，其作用体现在：①对常用的工程项目管理模式进行综合和分类，有助于建设参与方，尤其是业主方，理解并正确选择工程项目管理模式；②对我国实际工程运用的工程项目管理模式进行分类，有助于找出我国与发达国家在项目管理方面的差距，从而学习并引进先进的项目管理方法。根据项目管理企业服务的性质,可把工程项目管理模式分为项目管理服务模式、项目承包服务模式和其他模式三类。

2.1 项目管理服务模式

项目管理服务是指工程项目管理企业按照合同约定,在工程项目决策阶段,按照国家法律法规和国际统一标准,为业主编制可行性研究报告,进行可行性分析和项目策划,在实施阶段能按照国际通行的项目管理模式、程序、方式和标准为业主提供招标、设计管理、采购管理和试运行、竣工验收等服务。这种模式主要包括传统模式、项目管理模式等。

2.2 项目管理承包模式

项目管理承包是指工程项目管理企业按照合同约定,除完成项目管理服务的全部内容外,在具有相应资质的前提下,还可以负责完成合同约定的工程初步设计等工作,并按合同约定承担一定的管理风险和经济责任。项目管理承包服务模式主要有建造一运营一移交模式和建设—管理模式等。

2.3 其他项目管理模式

其他项目管理模式包括设计—建造模式,交钥匙工程模式以及项目代建制模式。设计—建造模式是指由业主选定的承包商来承担设计和施工的所有责任,承包商在业主提供执行标准的基础上,向业主提交最终竣工建筑设施。交钥匙工程模式是一种特殊的设计—建造模式,即由承包商为业主提供包括项目可行性研究、融资、土地购买、设计、施工直到竣工移交给业主的全套服务。代建制是指项目业主(即使用单位)通过招标的方式,选择社会专业化的项目管理单位(即代建单位),负责项目的投资管理和建设组织实施工作,项目建成后交付使用单位的制度。

三、现有建筑工程项目管理模式评析

2.1直线型模式 2.2矩阵型模式 2.3非对称矩阵型模式2.4复合矩阵型模式

四、 关于我国建筑工程项目管理模式存在的问题及其调整和优化

4.1 我国建筑工程项目管理模式存在的问题

(1)观念意识陈旧。该问题主要表现为:①没有理解领会国际惯例的项目管理模式,依旧采用较老套的传统方法,经常导致由于不懂项目管理而造成严重合同纠纷和经济损失的现象;②项目管理人员过多地依赖和崇拜国外模式,机械照搬套用。

(2)现行工程监理制度制约我国实践国际通行模式。我国《建筑法》明确规定:“国

家推行建筑工程监理制度”,监理单位的任务是“对承包单位在施工质量、建设工期和建设资金使用等方面,代表建设单位实行监督”。

(3)对工程项目管理模式的理论研究落后。①我国对工程项目管理模式的定义不太确切,建筑行业相关企业对项目管理模式的内涵存在误解。②对各种项目管理模式的使用范围缺乏深入研究,不了解各种项目管理模式的特点,以致在选择项目管理模式时具有随意性和盲目性。③一些执业制度很多环节存在政策脱离实际,管理组织松散,造成企业项目管理难度增大,总体实施效果差等问题。

(4)现行体制改革、法规政策与市场运行不吻合。现有的各种项目管理模式法规不健全,国家和地方有关项目管理的规定和办法也不完善,以致建筑市场的管理缺乏规范性和有序性。

4.2 我国建筑工程项目管理模式的调整和优化

(1)观念上的调整和优化；(2)组织结构的调整和优化；(3)管理模式的调整和优化；

结语

我国对国外先进的项目管理模式的引进和采用还处于初级阶段,建筑工程项目管理模式与一些发达国家相比还存在一定的距离。无论那种模式，都有其优势和劣势，对任何一个项目，都需要具体问题具体分析，模式不是固定的，一成不变的，我们要做的工作，是如何针对项目。进行项目分析，然后进行模式的选择、设计和优化，选择最合适的管理模式。因此我们有必要探索各种先进的工程项目管理模式,探索出一套适合我国实际情况的管理模式,促进我国建筑行业的发展。

参考文献

[1] 李细坤.国内外项目管理比较研究[J].企业家天地(理论版),2007(7).

[2] 刘继红.项目管理的技术创新与社会责任[J].建造师,2009(13).

[3] 蒲建明.建筑工程施工项目管理总论

[M].北京:机械工业出版社,2008.

工程项目管理方式篇10

关键词：工程项目；管理；重大工程

中图分类号：TU71文献标识码： A 文章编号：

1 引言

工程项目管理是20世纪50年代后期发展起来的一种计划管理方法。项目管理实践要早于项目管理的理论研究，直到20世纪60年代，才将项目管理作为一门科学来进行系统的理论研究。20世纪80年代以后,随着信息时代的到来，项目管理得到了广泛的应用[1]。项目管理作为一门新兴学科，通过几十年的应用实践证明，它有助于提高效益、降低成本、缩短工期、提高质量和发挥综合收益等，因此在世界上已经得到业内的广泛认可和推崇。我国的项目管理经过多年的实践尽管已取得了一定的进展，但与国外相比，仍然存在着很大的差距。我国的建筑行业的技术和项目管理水平还落后于世界上发达国家，我们需要学习借鉴国际先进的技术水平和管理模式，逐步引进和吸收，提高项目管理水平和产业竞争力，逐步与国际接轨[2]。

本文通过对国内外工程项目管理模式现状的比较和分析，找出我国与国际项目管理模式的差距以及存在的问题。通过国际先进理论和经验的启示和借鉴，探讨并提出适合我国国情的项目管理模式调整优化方案，对于提高我国工程项目管理的理论和实践水平，提高我国建筑企业的国际竞争力和国际形象，具有重要的现实意义。

2 国外工程项目管理概况

2.1国外工程项目管理的主要模式

根据介入项目阶段的不同和各个项目业主自身能力的差异，项目管理公司参与建设项目管理的程度和服务内容、身份也不相同。国外企业的工程项目管理主要有项目管理承包(Project Management Contractor 简称PMC)、项目管理组（Project Management Team 简称PMT）、施工管理 (Constriction Management简称CM)和设计采购施工总承包模式 (Engineering Procurement Construction缩写为EPC)，这四种模式[3]。

（1）PMC模式

PMC（Project Management Contractor）即项目管理咨询承包。在该模式中，项目管理承包商代表业主对工程项目进行全过程，全方位的项目管理，它是业主的延伸，其与业主充分合作，确保项目目标的完成[4]。包括进行工程的整体规划、项目定义、工程招标、选择EPC承包商(Engineering Procurement Construction，简称EPC，即设计-采购-施工总承包)，并对设计、采购、施工过程进行全面管理，一般不直接参与项目的设计、采购、施工和试运行等阶段的具体工作。PMC的费用一般按“工时费用+利润+奖励”的方式计取[2,5]。

主要特点及适用范围：本模式有助于提高整个项目的管理水平；有利于帮助业主节约项目的总投资；有利于精简业主建设时期的管理机构；有利于业主取得融资等等；适用于投资在1亿美元以上的大型项目；建在一些缺乏管理经验的国家和地区的项目；利用银行或国外金融机构贷款的项目，贷款方一般会要求用PMC确保项目的成功，以降低其贷款风险；以及项目庞大，工艺装置多而复杂，而业主对这些不太熟悉的项目[4]。

（2）PMT模式

PMT (Project Management Team)即项目管理团队。即投资方依据项目规模按照矩阵体制组建一个项目经理负责制的“项目经理部”。在该模式中，工程公司或其他项目管理公司的项目管理人员与业主共同组成一个项目管理组，对工程项目进行管理。在这种方式下，项目管理服务方更多的是作为业主的顾问，工程的进度、费用和质量控制的风险较小[3,6]。

主要特点及适用范围：PMT的工作深度根据PMT自身工作能力和经验的限制而降低。PMT通常只进行项目的宏观管理，将部分工作完全委托给一个或一个以上项目管理承包商完成；或由PMT指导和控制，由项目管理承包商实施具体管理工作内容。投资方成立PMT实施项目组织，投资方主要精力仍然放在核心业务上，避免分散精力；PMT作为投资方相对固定的临时机构，可通过项目实施积累建设经验和反复利用；有利于投资方项目建设资源的优化配置[3]。

（3）CM模式

CM (Agency Construction - Management)即型建筑工程管理模式。在该模式中，咨询工程师、CM 管理公司、主承包商与业主都是直接的合同关系。CM管理公司与咨询工程师组成一个团队，共同决定设计方案,控制造价和编制进度计划，选择主承包商等。而CM管理公司与咨询工程师和主承包商之间只是协调关系。其基本思路是利用快速路径法（Fast Track），将项目的建设分阶段进行，通过各阶段设计，招标，施工的充分搭接，使施工可以在尽可能早的时间开始，以加快建设进度。

主要特点及其适用范围：本模式一般在设计中途介入；最大特点是利用快速路径法缩短工期；一般由大型承包商承担；对设计变更的灵活性要求较高，或各方向的技术不够成熟的项目；建设周期长，工期要求紧的项目；对于设计简单、技术成熟或设计已经标准化、施工图设计已经完成的项目不宜采用CM模式[4]。

（4）EPC模式

EPC(Engineering Procurement Construction)即设计采购施工总承包模式。通常指投资方仅选择一个总承包商或总承包商联合体，由总承包商负责整个工程项目的设计、设备和材料的采购、施工及试运行，提供完整的可交付使用的工程项目的建设模式。EPC模式适用一般规模均较大、工期较长，具有相当的技术复杂性的工程，如管道建设项目等基础设施[2,4]。

主要特点及其适用范围：适用于设计、采购、施工的组织实施统一和全过程控制的项目；设计、采购、施工之间是合理有序和深度交叉的项目；本模式能够对设计、采购、施工进行整体优化；本模式中采购被纳入设计程序，提高设计质量；本模式主要适用于以大型装置或工艺过程为主要核心技术的工业建设项目，如大型石化、化工、冶金、能源等项目[4]。

2.2国外工程项目管理的主要特点

大多数国际工程都具有规模大、工期长、结构复杂等特点，在施工过程中会受到外界各种因素的干扰，对工程项目造成一定的影响。纵观发达国家工程项目管理的特点有以下的共同点：

（1）项目管理组织结构层次简化，简洁有效，职责分明，关系明确，充分发挥市场机制的作用，不仅业主将工程首先视为投资项目，而且建筑师、承包商都从这一优先次序出发[7]。

（2）依赖称职的专业分包商及标准化的过程控制与程序的广泛采用。尤其是称职的各层次的专业承包商，构筑了一种良性的行业环境。无论是PMC模式、PMT模式、CM式、还是EPC模式，都必须由总承包商、承包商、分包商、专业咨询公司或监理公司等组成，由他们构筑起行业结构体系[7]。

（3）全方位、全过程对工程项目进行管理控制，而不是阶段性、片面性的管理控制，运用赢得值原理、ABC项目控制理论等对项目的全过程进行主动控制和动态控制[7]。

3国内工程项目管理概况

我国对项目管理系统研究和行业实践起步较晚，基本上是20世纪改革开放后才开始的，

真正称得上项目管理的开始应该是利用世行贷款的项目——鲁布革水电站[8]。在我国的项目管理20多年的发展过程中，取得的成绩是显著的。初步形成了一套系统的工程项目管理理论和方法；推动了政府职能的转变，建立和制定了以资质管理为手段的三个层次的企业资质管理体系；促进了企业内部管理层和作业层分离实践；为企业培养了一大批懂法律、会经营、善管理的项目管理人才队伍，加速了项目经理职业化建设[8]。

但目前质量事故、工程延期、费用超支等问题屡见不鲜，特别是近些年来出现的多起重大工程事故，不仅给国家和人民的生命财产造成了巨大的损失，同时也为我们的工程项目管理现状敲响了警钟。这些事故大多都与项目管理有关，都是由于项目管理不善、管理不规范造成的，这表明我国工程项目管理与国外发达国家之间还存在着巨大的差距，还有许多问题急待解决。主要表现在以下方面：1.对项目管理认识不足，观念淡薄；2.非专业机构和非专业人士管理项目；3.工程项目管理体系不健全；4.工程项目管理的范围有待扩展；5.项目管理水平落后；6.竞争中过分重视价格的作用；7.法律、法规不健全[8]。

4对我国工程项目管理发展的几点建议

（1）学习和借鉴国际上先进的管理模式，加快与国际惯例的接轨

项目管理从承包商的资质管理，工程开工、竣工和投入使用制度，到建筑师等专业技术人员的资格注册等，国际上都有一套完备的法规。我们要在不断学习和借鉴国际上先进的管理方法和模式，跟踪国际发展水平，从合同管理、工程管理、质量管理、安全管理、报价管理等方面着手，坚持目标管理方法，实现科学化、规范化、程序化、制度化。我们只有真正吃透国际惯例、法规、标准等，才有可能按国际惯例进入国际市场[9]。

（2）抓好人才培养工作

继续发挥行业协会和高等院校以及现有的国际型工程公司的作用，强化工程项目管理专业队伍的培训力度。重点传授国际通行模式的设计体制、程序、方法和管理等方面的知识，使我国设计单位的运行机制加速与国际通行模式接轨以适应当前国内外工程建设市场的需要。要把国内培训和国外的实践培训结合起来，总结和推广进入国际市场工程公司的成功经验，与国外工程公司签订人员培训合同，有针对性地为本公司培养各类专业及管理人才。在高等学校有关专业中增加项目管理的课程，普及项目管理知识，抓紧培养后备专业人才[3]。

（3）改造和扶持一批工程总承包和工程项目管理企业

鼓励有条件的大型工程设计、施工企业通过改造和重组，调整结构，完善功能，充实人力资源，尽快成为具有设计、采购、施工(施工管理)、等功能的国际型工程公司。建议权威部门从现有条件较好、实力较强的大型设计、施工、监理企业中，确定一批重点扶持企业，增强其国际竞争实力，积极开拓国际市场[3]。

5 结论

（1）我国的项目管理建设必须着眼于长远发展，积极面对现实，不断加深改革，学习先进经验，提高管理水平，才能缩短与国外项目管理的差距，真正做到与国际接轨。

（2）在对工程项目管理模式进行选择时，不能仅根据模式本身的长短进行选择，要依据工程项目自身和参与方的特点来综合考虑，应该根据具体情况选择最适宜的模式。

（3）我国现行的建筑业法律、法规有许多与先进项目管理模式相抵触的地方，还有待针对这个问题进行深入研究。

参考文献

[1] 袁经勇，国内外项目管理现状及发展趋势[J]，化工建设工程，2001(3)

[2] 余建，国内外建设工程项目管理模式比较研究[D]，西南大学硕士学位论文，2010

[3] 何琪，陈李斌，国内外工程项目管理现状比较与探讨[J]，石油化工技术经济，2004(4)

[4] 邹伟武，周栩，对国内大型建设工程项目管理模式的探讨[J]，基建管理优化，2005(2)

[5] 阎玮斌，王慧，罗福周，国内外常用工程项目管理模式概述[J]，建筑经济，2007(12)

[6] 迟海平，李黎，PMT顾问与IPMT项目管理模式实践体验[J]，建设监理，2010(11)

[7] 雷海红，国内外工程项目管理模式对比分析研究[D]，南昌大学，2007