财务总监业绩总结十篇

财务总监业绩总结篇1

（一）模型设计EPS/ROA=α0+α1PD+α2PM+α3PP+α4PF+α5PSB+α6SHARE+α7SALARY+α8DAY+α9PT+α10TI-TLES+ε

（二）样本选择及描述性统计分析以2011年度A股上市公司为研究对象，当期财务总监发生变动的公司选用的是任职期长于半年的财务总监的信息，剔除了在2011年度财务总监任职少于一个月的公司的样本。符合条件的共有1549家公司，其中，部分公司的任职开始时间只给出月份的按照当月一日开始计算任职期限。本文的数据来自于国泰安中上市公司研究数据库以及百度搜索引擎。从表1、表2可以看出，财务总监的持股数量相差较大，有些公司激励财务总监持有本公司股票，还有很多公司财务总监没有持股；报告期财务总监领取的报酬也不均衡，当然这些是与公司自身的规模相联系的；在公司任职时间的长短也有较大差距。财务总监兼任董事的占到样本总数的26.8%，兼任总经理占样本总数的16.7%，兼任总裁的占样本总数的4.8%，兼任董事会秘书的比例为11.1%，这说明在我国财务总监能参与到公司高层的重大决策及政策执行的还只占少数。财务总监兼任会计机构负责人的比例仅为1.3%，这说明绝大多数财务总监并不担任会计机构负责人，从而能够更好地履行本职工作，起到监督作用。在其他单位兼职的占28.2%，这说明在我国有部分财务总监的经验和阅历会很丰富。财务总监的职称为初级会计师及以下的比例是60.7%，会计师的比例占20.8%，高级会计师的比例仅占到18.5%，从这一结果可以看出我国财务总监的专业素质普遍偏低，有待提高。

二、检验结果及其分析

本文采用EViews5对上文的假设1和2进行了回归分析，分析结果如下：从表3的回归结果可以得出以下结论：1.实证研究的回归结果显示，模型在整体上是显著的（F值），但是模型的拟合优度及调整后的拟合优度都不高（R-squared），这说明回归模型中解释变量对因变量变异的解释程度不高。这是因为，在实际工作中影响公司经营业绩的因素有很多，而财务总监的特征只是其中的一小部分。2.财务总监兼任公司董事、经理、会计机构负责人以及财务总监自身的持股数量、工作时间对代表公司市场业绩的每股收益及公司经营业绩的总资产报酬率影响不显著。而财务总监兼任公司总裁与前文假设出现了背离，并且其中对于假设1的回归分析得出的结果在统计学意义上还是显著的。在关于假设2的回归中，财务总监兼职及职称对于总资产报酬率的影响也不显著。出现上述现象的原因，一方面是由于财务总监能参与到公司高层重大决策和政策执行的只占少数，并且持有公司股票的财务总监很少；另一方面，我国财务总监制度可能存在一定的缺陷，因此得出的回归结果不能够很好地支持前文的假设。3.财务总监兼任公司董事会秘书，以及财务总监在报告期内领取薪酬多少与公司的经营业绩呈现显著的正相关关系，与前文的假设是一致的。这是因为兼任董事会秘书属于公司的高级管理人员，负责公司的对外信息披露和董事会日常事务性工作，这有助于财务总监切实履行其岗位职责。报告期内薪酬是对财务总监提供劳务的补偿，目的是为了给公司绩效带来最大价值，因此，薪酬相对较高会给财务总监带来更大的激励作用，有助于其提升公司的经营业绩。4.财务总监在外单位兼职以及自身的职称与代表公司经营市场业绩的每股收益呈现显著的正相关关系，也与前文假设一致。兼职有助于人才潜力的发挥和知识的传播，有助于实现社会资源的有效配置，并且兼职对于财务总监来说不仅可以补充自己的知识，也有助于提升自己的工作经验，这样使其能够在财务总监的岗位上发挥更大的作用。

三、研究结论分析

根据实证分析的结果，我国上市公司财务总监的各种特征因素并没有很好地作用于公司的经营业绩，甚至出现财务总监的某项特征反作用于公司经营业绩现象，说明我国大部分上市公司还没有建立起完善的财务总监制度。这可以从以下方面进行解释：

（一）界定财务总监职责在实践中较为困难由于财务总监制度属于财务监督，是站在投资者的角度对经营者实行的产权约束机制，保证股东权利在企业经营中能够得到贯彻和落实。但在实际工作中，财务总监要参与到企业的决策管理中去，这种监督及参与在实践工作中难以合理的把握。

（二）财务总监制度在我国发展还不完善在我国，财务总监是总会计师的一种转型。财务总监很多时候会与总会计师、会计主管相混淆，这使得财务总监并没有行使其真正意义上的职责。财务总监职责不到位不仅使财务总监难以在公司治理中发挥作用，并且对我国财务总监制度的建立健全产生不利影响。

（三）财务总监的执业素质有待提高从统计分析中可以看出，我国财务总监的任职资格普遍偏低，很大一部分财务总监没有取得会计师职称。而实际上一些地方政府已经对企业财务总监的任职资格在职称、经历和培训等方面都有明确的规定。但是企业在任命财务总监时并没有严格考核财务总监的执业素质，这使得我国企业中的财务总监职能作用的发挥大打折扣。

财务总监业绩总结篇2

    论文摘要:财务总监制度的设立,是现代企业制度发展的要求,一般说来,财务总监的监督分为事前监督和事后监督。本文分析和探讨了财务总监的事前监督和事后监督机制,认为,应该将事前监督和事后监督机制配合运用,并辅之以切实可行的制衡手段,抑制经理人的机会主义行为,以保障所有者权益。

    Key words:the chief financial supervisor;pre-supervision;post-supervision

    Abstract:The establishment of the system of the general financial supervision meets the requirementof the development of modern enterprises

    system.Generally speaking,the supervision ofthe chief financial supervisor is divided into the pre-supervision and the post-

    supervision.This article analyzes the system of the pre-supervision and the post-

    supervision and putsforward that they should be combined with the supplementary practical restriction methodsin order to check the opportunism

    action of managers and guarantee the rights andinterests.

    财务总监是指由企业的所有者或全体所有者代表决定的,体现所有者意志的,全面负责对企业的财务、会计活动进行全面监督与管理的高级管理人员。财务总监制度的设立,是现代企业制度发展的要求,其目的是为了防止所有者权益受损,约束经理人经营行为降低财务风险。考察跨国公司及国外大公司的财务总监制度的发展,我们可以得出这样的结论:经过长期的实践探索以及决策权、监督权、执行权的无数次博弈,财务总监的监督机制逐渐趋向均衡:事前监督和事后监督的地位和作用渐趋均衡。

    一、事前监督机制

    顾名思义,事前监督是指对企业财务活动实施以前的准备阶段所进行的监督,事前监督能防止和避免企业重大财务决策出现失误,提高资金效益。财务总监的事前监督主要表现在五个方面,以下分述之。

    事前监督机制首先表现为经营者经营责任的自动履行机制。经营者自我履行既是普遍的,又是有限的。经营者对剩余权的控制是自我履行的核心,经营者的工作努力程度与剩余控制权相关,即经营者为自己工作,不需要他人监督,而经营者为所有者工作就存在监督,增加交易成本。经营者履约的另一个重要因素是声誉,声誉的损失有损于经营者的今后利益,因此,声誉是一项无形资产,可以大大降低由于市场投机行为带来的费用。

    经营者的自动履行机制是保障所有者权益的基础,但在我国却严重缺乏。究其原因,是自我约束机制和声誉机制这两个方面的问题。严格的自我约束一般很难成为经营者的首要选择,有些情况下,他们甚至铤而走险放弃自我约束,造成经营失败。而现行的法律中,投资者难以起诉经营者的经营失败,并且在破产法中投资者是风险的主要承担者。鉴于此,有必要从法律上规范经营者自我约束机制。

    在当前,声誉机制尚未起到约束作用,经营者往往不顾声誉受损,甚至以牺牲声誉为代价,换取私利。我国企业目前对声誉并不重视,有体制原因,也有市场不规范的原因,还有企业产权方面的原因。职业经理人的市场化程度低,也使得经营者不重视声誉资产,国有企业不如集体、私营企业的原因之一是经理人的声誉机制不完善。因此,目前通过财务总监的监督,使声誉机制发挥作用是非常必要的。

    第二是财务预警分析(Early Warning analysis)机制。企业营运稳,财务风险低的经营者,即使提出的利润率较低,通常也比企业营运冒进、财务风险高的经营者有利,这样才会使经营者的履约有可靠的保障。财务总监可以根据企业所处的行业、类型等不同实施监督,求得资源的合理配置,从而实现营运顺畅、风险最低、收益最大。财务总监不但要对企业进行财务风险评估和财务预警分析,而且要对企业主要经营项目及经营项目组合进行风险评估和预警分析。

    财务预警分析,在我国没有作为一项监督机制运用,可以说是监督中的空白。对于未来,无论是投资者,还是经营者,往往都持乐观态度,缺乏预警,一旦财务失败,要么让其消亡,要么挽救成本极高。财务总监根据企业实力,进行财务预警分析是必要的,也是有前途的。财务预警分析方法通常有偿债能力分析法、埃特曼模型(Altman Model)等。由于财务预警分析在事前进行,因此,预警的财务失败并不意味着企业破产,而可根据其程度采取相应的补救措施,这些措施有利于增加营运资金、债务重组及财务改组等,以此来保障所有者利益。

    第三是限制经营期限。一般而言,经营期限的长短,对企业而言意味着经营风险的大小。因此,对经营期限做出限制,可以控制经营风险,如果经营期限短,经营者考虑的是流动性强的资产投资,风险就比较小,而且在一定时期内,企业的资本结构和资产价值不至于发生很大的变化,有利于财务总监对履约风险的掌握。而经营期限超过一定的限度,往往意味着财务总监对履约风险的失控。

    第四是对经理人的目标控制和年薪制。目标控制也叫随动控制,目标控制中的目标确立及控制系统建立属于事前监督机制,可以有效促进经理人自我履约,其实施结果与目标比较为事后监督奠定了基础。在目标控制中,系统行动的方案,是按系统当前所处的状态而决定的,受控系统可以根据干扰的作用,不断改变行动方案,它具有在变化着的环境下发挥最佳功能的适应性。

    年薪制与目标的实现程度相结合,是随动控制的关键。年薪标准的确立既是目标的组成部分,又是按绩效兑现的尺度。年薪的形成可以由工资、津贴和股权等构成。

    在我国,业绩与年薪并非密切相关,特别是国有企业的业绩与年薪挂钩更为复杂,业绩平平,甚至业绩差的经理得到留任甚至提升者为数不少。这一现象并非中国特有,美国学者的研究表明,尽管总经理本人在公司业绩差时自动离开公司的可能性会增加,但当公司的业绩表现很差时,董事会解聘总经理的可能性并不高,最佳的10%的公司每年解除总经理职务的比例为3%,而业绩最差的10%的公司中,每年解除公司总经理职务的比例也只有6%。为什么业绩差的企业中,经理人被解聘的情况也比较少呢?可能的原因之一是,难以找到一个更合适的继任者。解决的方法是提高和推动总经理创业冲动,实行业绩与年薪相联系的办法,果断开除业绩差的经理人等。在年薪形式上,股权应占有一定的比重。

    第五是限制经营者的经营行为,财务总监介入企业治理。限制经营者条款的基本内容包括:(1)对提供贷款保证、债务担保、资产抵押的限制;(2)对大额现金提取的限制;(3)对转账支付款数额的限制;(4)对处置不良资产的限制;(5)资本性支出的限制;(6)对经理人收入的限制;(7)对特殊事项的限制等。当然,对经营者行为的限制作为一种所有者权益的保障机制,是建立在所有者和经营者博弈的基础之上的,特别是一些苛刻的限制条款,并不是所有者单方面就能确定,都是经过精心设计后,再通过艰苦的谈判而形成的。财务总监限制经营者的经营行为,介入企业治理,一方面保障了所有者权益,另一方面促进了经营管理层的职业化、市场化。

    从所有者的愿望来说,财务总监的监督范围应大一点,而从经营者的愿望来说,财务总监的监督范围应小一点。在公司内部,我国公司法规定的各机构相互制衡的机制远没有发挥作用。股东大会所实施的所有者监督由于国有资产产权主体的虚设而严重缺乏,使得股东大会作为公司最高权力机构有名无实;董事会与经理层高度重合,使得董事会制衡作用完全失效,要么是由于种种原因导致“董事会不懂事”;监事会由于监事自身的能力不足,信息不充分以及缺乏激励等原因也形同虚设。在这样的特定条件下,财务总监介入企业治理,把所有者的监督及时传递给经营者,把经营履约的情况反馈给所有者,对经营者产生制约,运用法律手段,真正按现代企业制度构建权力制约的机制。

    从上述五个方面看,财务总监的事前监督,其目的可以概括为:避免和减少决策和经营失误,降低企业运营成本和经营风险,提高企业效益。

    二、事后监督机制

    事后监督是指对企业的业绩进行评价和考核、衡量所有者权益变动情况。

    事后监督机制首先是履约评价机制。财务总监从财务角度通过一系列财务指标来评价履约情况。履约情况可分为履行、基本履行、不履行和极不履行等。一般认为履行是指完成各项财务指标,而基本履行是完成主要财务指标,部分次要指标未完成,不履行是绝大部分指标未完成,极不履行是从财务上看已处于解散或破产的情形。财务总监将履约情况向其委派者报告,并视其履约程度改变监督方式及监督力度。若评价中发现失职、违纪等,应分别不同强制性程序,失职按约定惩罚,而违纪是依法裁决。

财务总监业绩总结篇3

在我国，会计委派制是指国有企业的有关管理部门以所有者身份向国有企业派出会计人员，并授权其代表派出机构监督国有资产经营和财务会计活动的监管制度。在湖北、上海等地的操作中，会计委派制又有财务总监制、主管会计委派制、会计人员委派制等不同方式。

赞同会计委派制的学者，从不同方面总结、归纳了它的成效（如郜进兴，1999；潘爱、杨佩礼，1999）。从总体上讲，目前学者们对会计委派制利弊得失的分析，大多是就事论事——规范财务秩序、防范会计信息失真、减少国有资产流失。也有学者从委托的角度探讨了会计委派制的规范化问题，并提出了解决上述难题的对策思路。我们认为，学者们研究解决上述问题是非常必要的。但是，我们亦认为，当设计一种制度时，应同时考虑以下问题：这种制度是否能从根本上解决问题，还是权宜之计？实施制度的成本有多高？当我们深入分析这些问题时，就会发现，目前的会计委派制存在四个悖论。

悖论一：财务总监的经济利益与所在企业脱钩与难以发挥监督积极性的矛盾。

按照目前的制度，国有企业有关主管部门（如产权机构）向企业派出的财务总监，与所在企业的经济利益完全脱钩。监督的动机来自于一定的利益刺激，否则，便没有监督的积极性。作为所有者的股东有监督的积极性，因为他们的利益与被监督企业的收益及其管理者的管理成效有直接的关系；作为社会监督机构的会计师事务所有监督的积极性，因为他们要对被监督企业的财务收支和经营状况作出独立、客观和公正的评价，并且，其评价结论直接、间接影响其经济利益，会计师事务所和注册会计师还要对其评价、鉴证结论承担连带责任。在目前的会计委派制下，财务总监的经济利益与所在企业完全脱钩，使他不具备股东的监督资格，因而他不会有监督积极性。财务总监是财政部门派出的代表国家监督国有资产运行效率的人员，有的还具有公务员身份，而不是像注册会计师那样的专职监督人员。目前的制度还缺乏将财务总监的经济利益与其对监督企业的评价结论是否独立、客观、公正直接或间接挂钩的机制，更谈不上更他承担什么连带责任。因此，财务总监不会有像注册会计师一样的监督积极性。针对以上情况，我们可以在制度上从两方面采取措施提高财务总监的监督积极性：使财务总监具备股东的身份，或者增大财务总监的风险，使其逐渐成为像注册会计师一样的专职监督人员。但是，这样做的结果将使财务总监处于非常“尴尬”的位置。这就是本文所说的会计委派制的第一个悖论——将财务总监的经济利益与企业经营状况直接挂钩，以提高其监督的积极性。但是，这与派出财务总监的初衷即使财务总监的利益与所在企业脱钩，防止他与企业“合谋”是矛盾的。使财务总监成为注册会计师之类的人员，又会产生以下两个新的矛盾：一是在现有的专职注册会计师监督体系之外，又设一个专职的财务总监监督体系，此两者在职能上交叉、重复，就难免使财务总监给人以多余之感。二是一旦财务总监独立、成为专职监督人员，那么，他代表国家利益的地位又会大打折扣。这与派出财务总监的出发点也是矛盾的。

悖论二：利用注册会计师加强对财务总监的外部监督与监督难以到位的矛盾。

从委托理论的角度讲，财务总监处于人的位置，按照目前的做法，其委托人分别是财政部门、国企的产权管理部门。根据委托的要求，为维护委托人的利益，对人实施监督是非常必要的。因此，在人们提出实行会计委派制的同时，对财务总监的监督问题就要作相应的设计。否则，仅仅靠财务总监的觉悟、自觉性，甚至是良心，会计委派制肯定会流于形式，不会有任何实效。但是，在现有的制度里，对财务总监的监督制度的设计和安排，是不多的。在有限的对财务总监监督问题的研究中，有人提出了对财务总监进行再监督的观点：要充分发挥注册会计师的独特作用。明确审计责任与财务总监责任，加强注册会计师对财务总监督工作的检验，以充分发挥注册会计师“经济警察”的社会职能。但是，这会引起本文所说的第二个悖论——在我国，在注册会计师监督体系之外又设置一套会计委派制监督体系，其原因在于人们对有些注册会计师已不“信任”，他们监督不力的问题已引起了社会各界的广泛关注。许多经注册会计师审计过的企业，也有会计信息失真问题。在这样的背景下，注册会计师对财务总监工作的检验，又有多高的可信度呢？当然，人们可以采取许多特别措施监督财务总监。但一种制度的实施成本太高，是不可取的。可能有人会说，随着法制的完善和经济转轨的完成，注册会计师监督的有效性、可信度肯定会提高，他们对财务总监工作检验的可信度也会提高。但是，在注册会计师的外部监督到位后，财务总监的监督又有多大的必要性呢？

悖论三：以财务总监所在企业的经营绩效考核其监督成效，与他的地位应独立于被监督企业的矛盾。

笔者认为，对财务总监业绩的考核，是评价其监督成效的关键；能否设计出有效的制度来考核财务总监的业绩，是会计委派制能否继续推行的重要决定因素。应该说，现行制度对财务总监业绩考核的设计是没有到位的。有人认为，可以依靠股票市场上股东“用脚投票”的机制以及竞争性劳动力市场所产生的压力，来对财务总监的业绩进行评价。企业财务状况恶化，甚至出现企业面临破产的可能性，企业的股价会持续下跌。这些信息使财务总监在劳动力市场上的信誉受损，难以找到满意的工作，个人利益会受到危害。应该说，依靠证券市场的“用脚投票”机制实施外部监督，具有很强的客观性。但是，笔者认为，这一机制用于考核财务总监的业绩，是万万行不通的。我们知道，影响股价的因素可以分为系统性和非系统性两大类。前者是整体的宏观环境变化对股市的影响，它导致的股价波动与财务总监的利益挂钩是不恰当的。而非系统性因素是指单个公司的经营管理政策、人事变动、投资决策、技术改造方案等对股价的影响。这类因素导致的股价波动也不应当记在财务总监的“账上”。因为，记在他“账上”的结果，必须导致他为了提高股价，而非常关心所在企业的生产经营活动。这样的关心，有可能使财务总监代表所有者利益、独立于被监督企业的地位不复存在，出现损害所有者利益、与所在企业合谋的道德风险将是非常自然的结果。这样，引出我们关于会计委派制的第三个悖论——不用一定方法考评财务总监的监督业绩，他便没有工作压力和监督积极性；而将其业绩与所在企业的经营绩效挂钩，又会使他与企业合谋，失去代表所有者利益、独立于被监督企业的地位。

悖论四：财务总监约束、防范的职能，与为企业服务、出谋划策职能难以统一的矛盾。

笔者认为，一种监督制度，应有两方面的积极效应：一是约束、防范、消除损害有关当事人利益的不良行为；二是从维护有关当事人和自身利益的角度，为被监督人出谋划策，如帮助其作出更为科学、合理的决策，使被监督人的收益更大，或者最大化。应该说，目前的会计委派制在第一个方面对财务总监作出了硬性要求，使约束、防范成为财务总监应当履行的职责，而在第二个方面，则没有作出硬性规定，这使得服务、出谋划策至多成为财务总监的权利，而不是责任。有些财务总监出于良心、觉悟可能为企业出谋划策。但是，如果不从制度上解决问题，良心、觉悟产生的为企业服务与出谋划策的积极性，不会有长久的刺激力。从制度上解决这个问题的最有效办法，就是将财务总监的经济利益与他为企业出谋划策的实际成效挂钩。但是，这又会产生本文所说的第四个悖论——不将财务总监的利益与财务总监为企业出谋划策的成效挂钩，难以提高其积极性；而一旦挂钩，他又会与企业合谋，做假账、设小金库，造成国有资产流失等问题，会在财务总监的“监督”下愈演愈烈。

二、结论及对策

从上面的分析中，我们可以看出，会计委派制所产生的四个悖论，实质上限定了它的使用空间和时间范围。这些问题不解决，会计委派制就不会有实质性成效。而在目前的委派制框架下，这些问题是不能解决的。因此，会计委派制只能作为国家监督国企的一种权宜之计，或者说是目前在对国企监督乏力、而又没有其他办法的情况下的一种治标不治本的无可奈何的选择。

那么，怎样解决这些问题呢？我们的原则是，当一种制度存在替代品时，人们应选择符合多数人习惯的制度，而不应另外再创造一种新制度。会计委派制存在很多替代品，它们是我国发展市场经济所不能回避的重大课题。因此，解决这些问题才是治理会计信息失真、防止国有资产流失等现象的根本出路。为此，我们应采取以下对策：

第一，严格执行《会计法》。新《会计法》强化了单位主要负责人的会计责任，这对约束企业单位的不良会计行为，肯定会起到一定的作用。

第二，深化国有企业的产权制度改革。国企会计信息失真与国企的所有者监督不力有直接关系。而这又源于国企产权改革不到位、目前产权主体不明和利益不清，所有者代表（如代表国家的董事、国有资产的投资机制等）没有监督的积极性和压力。因此，改革国企的产权制度，是医治会计信息失真的一剂良方，只是它见效的时间要长一些。

第三，强化社会中介机构，如会计师事务所的监督职能。在我国，会计师事务所与其委托人的合谋有愈演愈烈之势。从强化对会计师事务所的监管力度入手，使其逐步恢复应有的独立、客观、公正立场，是解决企业会计信息失真问题的基本途径。

「参考文献

[1]范雪玲、范先国：《对会计委派制的疑义》，《财会月刊》，1998年第10期。

[2]郜进兴：《关于“会计委派制”的若干问题》，《会计研究》，1999年第9期。

[3]潘爱、杨佩礼：《初探会计委派制的基本模式》，《四川会计》，1999年第11期。

[4]王海燕：《从产权经济学角度看财务总监问题》，《江苏财经高等专科学校学报》，1999年第3期。

财务总监业绩总结篇4

一、建立以资金管理为中心的财务管理制度

我国企业集团资金紧缺主要是由以下原因引起：（1）效率低下，存在大量的高投入、低产出行为。一些企业集团的产品技术含量低，缺乏市场竞争力，又采取了一些不恰当的技术改造，造成了资金浪费，投资难以回收；盲目扩大生产规模，依靠银行贷款扩大再生产，造成资本结构不合理，巨额本息到期无法支付，背上了沉重的债务包袱。（2）利率上升，从而加大了企业集团的资金成本、筹资成本。（3）合同履行率低，诈骗案件时有发生，被侵权现象严重。（4）由于缺乏制约机制，在资金严重短缺情况下，仍动用流动资金实施无效益的基本建设；不顾市场需求，盲目生产，造成产品积压、滞销；不少企业集团的存货和应收账款超过了销售收入的50%，大大超出了正常的储备量，流动资产失去了应有的流动性。（5）改革负担较重。对企业集团而言，不仅存在国有资产，而且存在国有负债。国有负债即筹集和使用资金的成本，这也构成了企业集团的改革成本。因此，应采取如下措施加强企业集团的资金管理：

（一）建立资金管理制度，控制财务风险。一是建立投资论证制度。投资决策失误是资金管理上的最大失误，要在企业集团内建立投资论证程序，大的投资项目应请专门的咨询机构参与论证。二是建立应收账款管理制度。严格落实资金回收责任制，加快资金回笼。三是建立存货资金控制制度。按需生产、按需采购，把库存量降低。四是建立财产物资清理制度。发现账实不符或资产贬值要及时处理。五是建立保证制度，避免潜亏因素带来资金沉淀。

（二）采用合理的融资方式。从各种融资方式看，内部融资不需对外支付利息或股息，不会减少企业集团的现金流量，同时由于资金来源于企业集团内部，不会发生融资费用，融资成本远低于外部融资。因此内部融资是应是企业集团的首选融资方式，只有内部融资仍不能满足企业集团的资金需求时，企业集团才应转向外部融资。

（三）盘活存量资产，增加资金来源。其主要有“调、并、转”三种方法。调指结合产业、产品结构调整资产结构。并指通过资产重组，以市场为导向，调整产业结构，把优势国有企业扩张和劣势国有企业兼并结合起来，互利互补。转指实行股份合作制，对部分中小国有企业的资产实行整体和部分拍卖，有偿转让，用其收入偿还银行贷款。

（四）多渠道筹集资金。筹集资金是指企业集团通过筹资渠道和资金市场，运用各种筹资方式，经济有效地筹措和集中资金。传统的筹资方式有吸收直接投资、银行借款、发行股票、发行债券。企业集团还可以通过投资基金转换、债转股、发展融资租赁等开发新的筹资渠道。

二、推行责任会计，实行分权管理

责任会计是现代分权管理模式的产物，责任会计是根据授予各基层单位权力和责任以及对其业绩的计量评价方式，将企业划分成各种不同形式的责任中心，并建立起以各个责任中心为主体，以责、权、利相统一的机制为基础，通过信息的积累加工和回馈而形成的企业严格的控制系统，即责任会计制度。随着经营的日益复杂化和多样化，企业集团规模不断扩大。在一个规模较大的企业集团里，企业高层管理者既不可能了解企业组织的所有生产经营情况，也不可能为基层经理人员作出所有的决策。因此，需要实行分权管理制度。也即决策权随同相应的责任下放给子公司或者分公司的经理人员，许多关键性的决策由面对这些问题的经理人员作出。然而分权一方面会使各分权单位之间具有某种程度的互相依存性，主要表现为各分权单位间产品或劳务互相提供；另一方面各分权单位为了其自身的利益还会采取一些有损于其他分权单位经营业绩甚至有损于企业集团整体利益的行为。由此可见，在实行分权管理条件下，如何协调各分权单位的关系，使各分权单位之间以及企业与分权单位之间在工作和目标上达成一致，防止各个部门之间片面追求局部利益，使企业集团整体利益受到损害等行为的发生，就必须加强企业集团内部经济责任制，而责任会计正是适应这种管理要求而不断发展和完善的一种行之有效的控制制度。责任会计包含如下主要内容：

第一，合理划分责任中心，明确规定权责范围。实施责任会计制度，首先要按照分工明确、责任易辨、成绩考核的原则，合理划分责任中心，只有确定责任中心，才能明确划分职责，做到分工协作、职责分明。其次必须依据各个责任中心生产经营的具体特点，明确规定其权、责范围，使其能在权限范围内，独立自主履行职责。

第二，编制责任预算，确定各责任中心业绩考核标准。编制责任预算，使企业集团生产经营总体目标按责任中心进行分解、落实和具体化，并作为它们开展日常经营活动的准绳和评价其工作成果的基本标准。业绩考核标准应具有可控性、可计量性和协调性。

第三，建立健全严密的记录、报告系统。建立一套完整的日常记录，以为计量和考核各责任中心和实际经营业绩提供可靠依据，并能对责任中心的实际工作业绩起回馈作用。一个良好的报告系统，应当具有相关性、适当性和准确性等特性。

第四，制定合理而有效的奖惩制度。应制定一套完整、合理又有效的奖惩制度，并根据责任单位的实际工作成果进行奖惩，功过分明、奖惩有据。

第五，评价和考核实际工作业绩。根据原定的业绩考核标准对各责任中心的实际工作成绩进行比较，据以找出差异，分析原因，判明责任；采取有效措施，巩固成绩，改正不足，及时通过信息回馈保证生产经营活动沿着预定目标进行。一个企业集团采用什么样的责任中心，建立什么样的责任会计制度，必须与其组织结构相适应。责任会计视组织为人群的集合，组织中的每一个人都应为了组织的共同目标而努力。而组织结构形式会直接影响到责任中心的划分和责任会计的运作效果。现代企业集团有纵向组织结构和横向组织结构之分。（1）纵向组织下的责任会计制度。在纵向组织结构下，企业集团的最高管理层掌握较大权力，对企业内部的生产经营活动实施总体的调控，对成本、费用、收入、利润和资金的运用承担全面的责任。在纵向组织结构下建立责任会计制度，要按照责任中心的层次，从最高层的成本中心，然后定期由最基层把责任成本的实际数逐级向上汇总，直到最高层次的利润中心和投资中心。（2）横向组织结构下的责任会计制度。横向组织结构是根据分权管理原则建立起来的，在这种组织结构下，企业集团最高管理层将经营的权力适当分散，使其下属单位、部门也有控制成本、费用、收入、利润和资金的权力，也要为资源的合理使用负责。在横向组织结构下建立责任会计制度，也要按责任中心的层次，先将全面预算层层分解，形成责任预算，然后建立责任预算的跟踪系统，记录预算执行的实际情况，以及销售收入的实际数，通过编制“业绩报告”逐级向上汇总，一直达到最高层的投资中心。

三、建立标准成本制度，实现科学的成本控制

标准成本是指在产品设计阶段所选定的最优设计和工艺方案为基础，根据料、工、费的合理耗费，在企业集团现有的生产工艺和技术水平条件下，进行有效经营应该发生的成本。标准成本系统是指以预先制定的标准成本为基础，将成本的事前计划、日常控制及核算功能结合而形成的一种成本控制系统。它包括标准成本的制定、成本差异的计算与分析，以及成本差异的处理三个部分。

（一）标准成本制度的环节。具体包括：其一，制定标准成本。标准成本是经过仔细调查、分析和技术测定后制定的，是在正常生产条件下应该实现的，因而其可以作为控制开支、评价实际成本、衡量工作效率的依据和尺度的一种目标成本。其二，成本差异及分析。成本差异分析是标准制度中最重要的环节，只有通过成本差异分析，查明其具体原因才能为实现成本控制开辟道路。其三，成本差异处理。差异处理是指在期末把标准成本和成本差异重新结合，最终确定产品的实际成本的过程。

（二）标准成本制度的作用。一则有利于进行成本的事前控制。预先制定所生产的各种产品应该发生的各项成本即标准成本，作为员工努力工作的目标，以及用作衡量实际成本节约或超支的尺度。二则有利于加强成本的事中控制。在生产过程中将成本核算的实际消耗与标准消耗进行比较，及时揭示和分析脱离成本标准的差异，并迅速采取措施加以改进。三则有利于实现成本核算的事后控制。每月终了按实际产量乘各项目的成本标准，将求得的标准成本同计算出来的实际成本相比较，揭示成本差异，分析差异原因，查明责任归属，评估业绩，从而制定有效措施，以避免不合理支出和损失的重新发生，为未来的成本管理工作和降低成本的途径指出努力方向。

四、实行财务总监委派制，加强企业法人治理结构

企业集团设置财务总监，是从加强法人治理结构这一角度出发，重点突出了董事会在企业财务方面的监督、管理职能，目的在于健全和完善企业集团的内部监控机制。

财务总监业绩总结篇5

国有企业财务总监委派制是会计管理体制改革的一项重大举措。国有企业财务总监委派制是指在国有企业所有权和经营权分离的情况下，由国有资产管理部门派出并授权独立于被监督单位的、对国有资产授权经营机构及其所属大中型国有企业整体财务活动的真实性、合法性和效益性进行专业、专职的财务监督，以保护资产所有者的合法权益，保证企业总经理任期目标责任实现的监督制度，是资产所有者的经济监督行为。

二、国有企业实行财务总监委派制的重要作用

（一）使所有者快捷地获取内部人信息

实行财务总监委派制，由于在制度设计上保证了财务总监能够进入企业决策部门，参与制定企业财务计划，监控企业的财务活动，从而为所有者及时获取企业内部信息创造了便利条件。

（二）有利于提高会计信息质量

在财务总监委派制下，企业一切重大财务开支、资金调拨都必须有财务总监的认可，财务总监对有关原始单据的审核，犹如在经营者与会计人员之间立起一道坚固的屏障，它可以在很大程度上保证会计信息的可靠性。

（三）有效地降低所有者的监督成本

在财务总监委派制下，除了能提高会计信息的可靠性之外，更为重要的是财务总监能将内部人的败德行为及时向委托人报告，便于委托方采取相应对策，如解除经营者职务、冻结企业资产等，从而避免更大的经济损失。

（四）进一步完善现行公司治理结构

财务总监作为产权代表派驻企业，赋予其代表所有者行使监督权的使命，实际上就是承担监事会的有关监督职责，解决了国企所有者监督缺位的问题，这无疑是对现行公司治理结构的进一步完善。

三、我国推行财务总监委派制存在的问题

（一）财务总监委派制导致新的委托问题的产生

委派财务总监的做法产生了新的委托关系，即财务总监与委派者之间的关系，从而导致财务总监的“逆向选择”和“道德风险”的发生。财务总监也有其自身的效用目标，而这一效用目标与委派者的效用目标不可能完全一致，财务总监并不能百分之百地代表所有者的利益行使监督权和决策权。

（二）财务总监的责权不够明确具体

依照目前有关的文件规定，财务总监享受企业行政副职待遇，在实际操作中，虽然财务总监一般都能享受相应的待遇，但其职责与权力不明确、不具体，其权责在实际运行中也常常出现偏差。如有的提出财务总监要对企业总经理行使经济监督权，有权采取措施制止企业总经理和决策失误行为，但是只派一名财务总监到企业，根本不可能对企业的财务状况进行全过程全方位的监督，其工作更难以落到实处。

（三）财务总监的业绩难以衡量与考核

用企业的经济指标衡量财务总监工作业绩，会加大财务总监与经营者共同造假的可能性。在实践中，财务总监的业绩衡量和考核仍然是一个亟待解决的问题。

（四）财务总监素质不高

委派财务总监作为企业高层次的财务监督及管理人员，必然要求其有较高的专业素质和思想素质。对企业财务总监的任职资格除了政治思想和身体、年龄方面做出要求外，还按照企业分类对学历、职称、专业工作经历及实绩作了具体明确规定。但有些企业集团对委派财务总监素质要求偏低，影响了委派财务总监作用的发挥。

（五）财务总监委派制法规欠缺

迄今为止，国家还没有出台一份类似《总会计师条例》一样的具有普遍指导性的关于财务总监地位、职权、任职资格的法规条例，因而使得各企业对国有企业委派财务总监的认识和操作上差别很大，无法可依。

四、完善国有企业财务总监委派制的措施

（一）明确财务总监的职权，防止政企不分

财务总监的职能应与企业的经营分离，不能阻碍企业经营者自的正常实施。财务总监的职权主要包括：及时发现和制止、纠正企业违反国家财经法纪的行为和可能造成国有资产损失的活动，必要时可向委派机构报告；督促、协助企业建立健全内部财务、会计管理监督制度；审核企业财务报告的真实性、完整性；参与审定企业重大经营计划、预算、方案并监督其执行情况；定期向委派机构报告企业的国有资产运作和财务状况等。

（二）做好财务总监的选派工作

被派出财务总监能否坚持原则、廉洁自律，是否具备必要的政策、法律、财务、管理知识与战略财务管理、沟通协调、信息技术能力等，直接关系到财务总监在参与企业管理过程中能否有效发挥监督作用。这就要求选派的财务总监必须具备较高的政治素质、业务素质和工作能力。在具体选派时，应依照“德才兼备、择优委派”的原则，采用内部选拔和社会公开招聘相结合的方式进行。

（三）加强对财务总监的相关考核

为保证财务总监委派制目标的实现，须加强财务总监的后期管理工作：一是要建立定期培训制度，不断提高其业务素质，财务总监除了应具有坚持原则、奉公守法、客观公正、光明磊落、清正廉明、严以律己等基本素质外，还应具有熟练的财会技能、丰富的法规知识和较强的组织能力；二是建立定期考核制度，对委派的财务总监进行考核是建立高素质会计队伍的有效措施，建立业务考核档案，作为其被任用、晋升的依据之一；三是建立奖惩制度和岗位责任制，规范财务总监工作行为，使其较好地完成本职工作；四是建立委派财务总监的定期轮换制度、报告制度、述职制度、离任审计制度和监督制度等，并制定内部管理办法，以保证财务总监委派制的顺利实施。

（四）加强对财务总监的再监督

充分发挥注册会计师的作用，注册会计师作为独立公允的公共审计人员，能够实施有效的审计监督，无疑对财务报告这一特殊产品的合理性、合法性提供了有效的外在约束，从而在一定程度上对财务总监的工作结果进行了检验，有助于促进财务总监切实地履行好职责。

（五）完善国有企业法人治理结构

现阶段我国相当一部分国有企业属于独资形式，并不存在董事会；就是经过公司制改制后的国有企业，也有不少都是董事长兼任总经理，尚未形成股东会、董事会、经理层的制衡机制，董事会没有实际能力担负起委派财务总监的职责。当国有企业建立起较为完善的法人治理结构后，应由现在的政府机构委派过渡到企业董事会委派。

财务总监业绩总结篇6

【关键词】治理结构 商业银行 财务监管

构建合理恰当的公司治理结构指数可以为公司的治理研究提供重要的信息，是公司的决策者、管理层及投资人，其他利益相关者治理公司的基础，对商业银行的财务监管有着重要的影响。公司治理模式优劣标准是公司经营绩效的依据，较优的公司治理结构能够给公司的财务带来稳定、优异的收入。商业银行公司与一般的公司不同，具有特殊性，公司采用的治理模式一直围绕着应该采取股东至上的治理模式还是利益相关者共同治理的治理模式而分歧不断。

一、商业银行公司治理结构

公司治理结构即为公司的所有者、董事会级高级执行人员（高级管理人员）这三者组成的组织结构，他们之间存在制衡的关系。我国的商业银行公司治理结构有两种模式：国有商业银行公司治理结构及股份制商业银行公司治理结构。

国有商业银行的治理结构由于国有银行的产权界定不清晰存在着严重的内部人控制现象。股份制商业银行公司的股权结构对公司的治理结构影响很大，安排合理与否会造成所有者对人的监控效率低下以及所有者的权益安全受到重大的直接影响。这些因素都会对商业银行的财务监管带来直接的影响。

董事会的规模大小和商业银行的经营绩效成正相关的关系，将董事会的规模扩大，有助于影响多方利益的相处制衡，不同的董事会有不同的多方面知识可以保证决策的质量及科学性，所以扩大董事会的规模对商业银行的长期发展有积极的作用。股权降低对商业银行的治理结构进行改善有重大的促进作用，能够提高绩效。

二、商业银行财务监管的现状

（一）财务部总经理无法很好地履行监管职能

我国的商业银行一般情况下都会设立财务部总经理这一职务，对银行的财务核算工作进行负责。行长决定财务部总经理的任免、调动及福利待遇等，表面上财务总经理拥有财务监管职责，但实际上却常常受限于行长而不能真正的履行监管职责。总经理的任命通常是来自银行内部，普遍会维护与其利益相同的经营者的利益。

（二）所有者及经营者的信息不对称

由于经营者掌握的信息普遍比所有者掌握的信息要多，客观存在着信息不对称这一现象。所有者获取经营者信息的渠道主要是通过有限的会计信息披露，这种情况下，经营者出现腐败现象，所有者不可能及时得到消息，导致监督服务不到位，对银行的财务监管有消极的影响。

（三）稽核部财务监督工作不到位

商业银行普遍设立的有稽核部，可是稽核部却是直接对行长进行负责的，许多稽核人员只听命于行长，对稽核部门的职责不甚清楚，财务管理流于形式。

（四）存在严重的银行会计信息失真现象

所有者及经营者的目标不一定都是一致的，基于利益的影响，对经营者的监督弱化，存在严重的会计信息失真状况。

（五）商业银行存在严重的“内部人控制”现象

目前商业银行的分支机构已经伴随着银行网点建设步伐的加快而快速增加。管理的跨度加大，直接影响着以 作为代表的内部人出现越来越大的问题风险。造成这一现象的原因有很多，最重要的一点是商业银行还没有健全的财务监控制度，“内部人控制”现象严重。如果不能及时的解决这些问题，对商业银行的健康发展有严重的影响，会削弱商业银行的竞争力，扰乱社会经济秩序，造成商业银行的财务管理出现漏洞。

三、如何在公司治理模式下实现商业银行的有效财务监管

（一）追求股东利益最大化的同时，要充分注重社会利益。股东利益至上是传统的公司治理模式，目前还提出来利益相关者共同治理的模式，商业银行的雇员、债权人以及客户的利益与股东一样同时都拥有银行的所有权，所以也应该参与到银行的公司治理中。在董事会、管理者的利益最大化的同时也要注重社会福利，将各方面的利益均兼顾到，这样可以有效的降低“内部人控制”现象，解决财务监管方面的问题，对增加商业银行的财务收入及减少财务内部风险具有保障的作用。

（二）采取管理者对经营绩效负责的措施。增强组织控制权能够极大的提高管理的绩效，对商业银行的财务监管有积极的推动作用。通过约束促使管理员对企业的绩效负责，加强对信息的披露力度，提高绩效，为商业银行的财务安全提供更可靠的保障力度，促进所有者与管理者的信息对称。

（三）实行高管激励制度促进银行的绩效。对商业银行高管实施薪酬激励可以有效的提高银行的绩效。制定并完善商业银行激励机制，促进商业银行财务收入，同时保障财务的有效监管。

（四）加强商业银行的内部控制，降低风险管理，确保银行财务收益。内部治理机制和外部治理机制是商业银行的主要治理机制。银行内部加强制度上的安排，建立更为完善的制约机制对管理风险进行防范和控制，加强对银行的财务监管力度，防止坏账出现造成的重大损失。对银行的自身发展及经营目标全面实施起到良好的保障作用，实现财务报告的可靠性。增强财务监管的效率，促进商业银行的健康发展。

（五）充分发挥财务部总经理的监管职能。

财务总监业绩总结篇7

关键词：房地产集团 财务委派制 问题 对策

一、财务总监委派制的概念及特点

（一）概念

财务总监委派制是一种经济监督制度，当企业的经营权、财产所有权相分离时，出资人委派一名财务总监参与到企业的重大决策中，监控并组织企业的日常生产财务活动，也可以说是一种特殊的行政管理措施。在当前的企业制度下，财务总监委派制能够有效的监督企业的所有权，维护企业的所有权益，保证资产增值稳值，规范会计信息真实性。

（二）财务总监制特点

1、财务总监的职责特殊

财务总监的职责具有特殊性，一般是在公司的治理层面上行使监督权利，财务总监是所有者的代表，实时监督和约束着经营者的行为；另外，财务总监又是受派企业的管理人员，在工作中必须承担建设好会计的基础工作，凭借企业价值的管理人身份全程、全方位地参与企业的监督和管理，为增加企业价值和提高股东回报而切实履行本职工作。在受派企业内部形成了董事会、财务总监、总经理三权相互制约的机制。

2、委派主体多面化

公司内部财务总监的委派存在多面的委派主体，其主要分为以下几类：由公司的资产管理部门直接委托派送；经过公司董事会研究决定而委派；总经理直接委派；相关部门联合委派，例如董事会和产权部门合作、联合委派；通常而言，通过所有者直接委派的财务总监更能够切实有效地行使财务总监的职责，而通过经营者委派的财务总监的作用的发挥主要是看经营者是否愿意。

3、选拔条件苛刻

由于财务总监的工作非常重要，在人员的选拔上对其硬性条件要求很高，甚至可以说是比较苛刻的，需要同时具备业务和道德上的能力，并且需要对财务总监进行实时的考核和定期的岗位轮换。

二、实施财务总监委派制，目前还存在的问题及分析

房地产集团的资产较其他企业具有很大的流动性，在资产的管理上较为困难，通过实施财务总监委派制可以有效的解决诸如公司会计信息失真、财务收支混乱、资产流失等问题。尽管如此，但在实施委派财务总监工作中但随着房地产业的不断发展，企业管理的深度和广度不断加强，遇到一些诸如财务总监信息取得不对称、专业胜任能力、选拔机制和业绩考核等深层次的、亟待解决的问题。

（一）财务总监工作不易开展

对于房地产集团派驻的财务总监，所属子公司等容易产生抵触情绪，认为财务总监只是起到房地产集团的眼线作用，是房地产集团对他们的不信任。对于财务总监的到来，他们表示无奈，不欢迎，甚至相当排斥。财务总监如果处理不好与子公司、项目公司和外地公司工作人员的关系，工作极难开展，工作环境相当艰难。受派公司工作人员不配合财务总监工作，关键的工作资料不予提供，造成信息不对称，会直接会导致财务总监了解不到最真实的财务状况，无法向房地产集团反映真实的经营情况及受派公司各项目的成本状况，起不到有效的预警及监督作用。

（二）财务总监的业绩难以衡量

房地产集团对其资产进行有效管理的最大障碍在于其资产流动性大，难以简单的用数字进行衡量，在实际经营中，子公司的经营者可以通过利用现金、利润等评价指标来衡量经营者的业绩，集团之所以委派财务总监，其直接目的是反应经营者的真实利润指标、现金整合能力等。这时如果利用一些利润指标来衡量财务总监的绩效，会导致财务总监作假的可能性。这中间就存在如何衡量财务总监业务能力的问题。

（三）财务总监的素质有待提高

首先，财务总监被集团公司受到人情因素的影响，导致财务总监产生判断偏置，不对其履行监管的职责，这将直接导致子公司资产的流失、财务数据的作假等现象的出现。其次，在现实中财务总监的素质也有待提高。在工作中，担任财务总监的人员业务技能参差不齐，有些甚至是刚出校的学生，有些是将要退休的“老法师”，有丰富的专业工作经验，但工作进取心相对保守，专业更新、知识结构难以适应现代企业管理要求，存在较大问题，完全适应工作要求的不多。

三、解决财务总监委派中存在问题的对策

（一）建立宣传，统一认识机制

一是明确财务委派制度的必要性，在房地产集团内全面推行，没有特殊，没有例外。在实践中，容易出现财务总监在执行房地产集团相关管理制度时，与子公司等受派公司发生冲突，房地产集团管理层却维护受派公司违规的行为。如果是这样，财务总监委制度势必流于形式。二是明确外派财务总监的工作性质。首先是服务，其次是核算反映，最后才是监督。房地产集团管理层需要在执行财务委派制之前，就应向受派公司管理层明确财务总监的定位，从源头上避免子公司管理者与外派财务总监在实施日常工作中的冲突。

（二）建立财务总监的激励机制

对财务总监激励主要包括物质激励和精神激励。笔者所在的房地产集团，从考核工资标准、考核奖金标准、考核薪酬的兑现以及绩效考核指标的权重等方面，都制定详细的考核执行的办法。公司在确保财务总监基本工资水平的基础上，可采取多种方式进行物质或精神激励，比如赋予其奖金、期权持股或颁布荣誉奖、提升其职务等。由于财务总监的薪酬不和受派企业的业绩联系在一起，因此对财务总监的考核主要是看其在财务上的管理能力、业务素质、组织协调能力、遵纪守法情况等多个非效益化指标综合考虑的基础上进行测评，依据各项所占对应权重及评分标准来打分，分季度、年度考核，按考核结果决定财务总监报酬。对考核后达不到要求、工作不尽职的财务总监则采取一系列惩罚措施，例如警告、辞退、解聘等，尽最大努力消除财务总监委派制带来的“人治”问题和缺陷。

（三）建立系统的管理制度

在选拔上必须严格按照高标准、高要求的规范执行，排除投机取巧、滥竽充数、在其位而不谋其职的人员，防范财务总监，避免出现失职现象。严格选拔出思想素质高、业务能力强、工作经验丰富、执行能力果断的财务总监，为企业的运行、监督、决策提供强有力的帮助，在追求企业经济目标的同时，努力维持企业资产的增值保值。在选拔方式上，集团企业采取对外公开招聘、求职者公平竞争的方式进行选拔，以期产生一套竞争力大的优胜劣汰机制，促进财务总监的业务能力和政策水平的提高。

采取聘用制。聘用制是以合同的形式确定单位与职工之间基本人事关系的一种用人制度，在房地产业中，财务总监的工资、各种津补贴、福利待遇等都应该由派出单位负责，才能体现公平公正原则。

采取定期换岗政策，实行回避制度。在很多大型企业中，高层领导大多数有亲属关系或直接的经济利益，为了防止出现垄断现象，应该执行财务总监轮岗政策，尽量回避敏感性话题，并打破传统的终身制度。

开展定期培训。时代的发展要求人们的知识要跟上发展的步伐，及时吸收新知识新技术，才能在工作中游刃有余。集团企业要定期开展财务业务管理、职业道德等方面的培训和学习，提高财务总监以及整个团队的业务能力。

完善离任审计制度。在聘用期满后，财务总监离任时必须进行严格、客观、公正的工作评价，全面了解总监的工作内容和工作方式，一旦发现有漠视法纪、违法乱纪的行为就立刻采取相应的惩罚措施，对其作出教育开导、解除合同等处理方式。

（四）建立完善的监督机制

1、重视日常管理

集团企业在坚持“谁委派、谁管理”的原则下，在实际管理工作中开展工作例会、组织业务训练等的方式掌握财务总监的日常工作，促进财务总监自我管理。

2、开展全面考评

定期对集团企业的财务总监进行全面考评，考察财务总监对国家相关法律、法规的掌握程度，对企业内部监督的执行力度，对企业重大决策的参与程度等，并根据财务总监的工作任务评定其工作能力和业绩，将考核结果整理归档作为日后是否续聘、奖励的参考。

3、制定不定期报告工作的章则

财务总监的工作关乎着企业的资金控制情况，需要不定期的报告工作内容，确保财务管理公开化，才能够对其进行公平合理的考核评价，因此委派出的财务总监应该不定期的向母公司报告工作开展的情况，以便母公司能够严密、及时地监控受派驻单位的运营管理变化，确保掌握子公司的生产经营状况，提高预防和整改能力。

参考文献：

[1]李淑琴.企业集团财务总监委派制实施中的问题与对策[J].内蒙古科技与经济，2007

[2]银祥军.浅谈我国跨级监管的几个问题[J].事业会计，2004（1）

财务总监业绩总结篇8

一、研究动因

财务总监①（Chief Financial Officer，CFO）是公司的高级管理人员，负责财务监控，并参与公司经营政策的制定和执行，在公司战略的实施和公司治理中起着积极的作用。当CFO未能履行股东赋予的职责，或者当企业业绩出现下滑时，公司的董事会能否对CFO的行为进行约束，并对不称职CFO进行惩戒成为本文的研究重点。由于国内外文献对高管变更的研究一般集中于首席执行官（CEO）变更与业绩相关性的检验，以及CEO变更影响因素的探讨，但对CFO变更的研究文献较少，因此本文将建立一个理论分析框架以探讨CFO作为高管的核心人员发生变更与公司业绩、董事会特征的相关关系，同时，论文将运用2003―2006年中国资本市场的经验数据，实证探讨CFO变更的主要影响因素和深层次原因，并从约束和激励两方面提出有效发挥CFO功能，避免CFO频繁变更的治理机制。

二、文献回顾

Coughlan和Schmidt（1985），Warner et al.（1998），Weisbach（1988）等学者于20世纪80年代开始对高管变更进行研究，Brickley（2003）总结该领域的主要研究结论包括：（1）CEO变更与公司业绩负相关（Reinganum，1985；Furtado and Roze，1987；Warner，1988等），不同的行业其相关度的敏感性不同（Morck，1989），且小企业CEO变更与业绩之间存在强敏感性（Murphy，1999）。（2）董事会构成对CEO变更产生影响（Weisbach，1988；Goyal和Park，1992；Yermack，1996）。（3）CEO的年龄比公司业绩更能解释CEO变更（Murphy，1999）原因。国内也出现相关文献，如龚玉池[1]实证发现高层非常规更换的可能性与经产业调整后的资产收益率显著负相关。张俊生等[2]的经验结论是董事会会议次数和公司的领导结构对业绩下降公司的CEO变更具有显著的解释作用。

当大部分学者关注CEO变更的相关论题时，Mian（2001）则将研究视角投向CFO变更的研究，他在《Journal of Financial Economics》上发表题为“On the Choice and Replacement of Chief Financial Officer”的文章，首次采用事件研究法对CFO变更进行研究。他选取1984―1997年期间2227例CFO变更为研究对象，实证结论是：（1）CFO变更与企业负收益和前期资产报酬率下降密切相关；（2）当原CFO辞职而由内部继任时，CFO更换公告后引起股票价格下降，具有明显的市场反映；（3）CFO变更与CEO变更相关；（4）相对于CEO而言，CFO较少退休；（5）外部CFO连任的概率高于外部CEO；（6）当公司销售增长但经营业绩下降时，高管倾向于从外部聘用CFO。国内李常青等[3]选取深沪两市2001年和2002年42个CFO变更为研究样本，采用事件研究法发现：中国CFO变更之前公司业绩并没有显著下滑，在变更之后有实质性改善；股票市场总体上对CFO变更的反应不显著为负，但对CFO强制变更反应显著为正，公司业绩、接任者来源和公司规模对CFO变更市场反应均不显著。

综上所述，国内外高管变更的文献集中于CEO变更影响因素的分析，而对CFO变更的研究较少，且CFO变更的现有文献主要采用事件研究方法，较少采用多变量建模的方法进行研究。为此，本文将尝试建立一个CFO变更的分析框架，运用上市公司2003―2006年的平板数据，采用Logit模型分析CFO变更的影响因素。

三、研究框架与研究假设

我国年报中披露CFO变更的原因包括：任期届满、工作调动、交叉任职、②个人原因、辞职、年龄和健康原因等，由于年报未清晰说明CFO的变更是由于公司强制性辞退还是CFO自愿离职，为此本文不区分CFO变更是强制性变更或是自愿性变更。本文采用以下研究框架分析CFO变更的影响因素（见图1）。

CFO变更公司业绩 （解释变量）公司治理内部治理董事会特征董事会开会次数(解释变量)董事(长)和总经理两职兼任(解释变量)CEO变更(控制变量)外部治理外部审计师意见类型(控制变量)CFO特征年龄、持股状况、任职期限(控制变量)公司规模(控制变量)

如图1所示，本文从公司业绩、董事会特征和CFO特征等因素对CFO变更进行研究。根据委托理论，CFO赋有管理企业资产并向股东报告业绩的职责，为此，CFO肩负股东财富的保值和增值的责任。但当企业业绩下滑，甚至出现亏损，CFO履行契约的勤勉程度受到质疑，为此，在公司内部和外部治理机制共同作用下，可能发生CFO变更。董事会作为一个重要的内部治理机构，对CFO雇佣契约赋有监督的权力，本文的重点在于考察董事会的监督功能是否得到有效发挥。此外，本文同时控制了影响CEO变更的内部治理因素：CEO变更，原因是CEO的变更可能直接导致与CFO合作的管理团队（Management Teams）的分解而发生CFO变更。另外，本文同时考察外部治理机制――审计师的影响，当外部审计师对CFO负责的财务报告信息的公允性发表“非清洁”审计意见，则在一定程度上表达了未能肯定CFO的工作的观点，为此加大财务报告披露工作直接负责人――CFO变更的可能性。此外，本文兼考察CFO变更与CFO特征、公司规模的关联度。以下是本文的基本假设：

假设1：CFO变更与公司业绩负相关。CFO除了负责公司财务报告相关事宜以外，还负责与公司发展战略息息相关的各项财务战略的设计和执行，包括成本管理、预算、筹资、投资、税收筹划等，因此，若CFO无法胜任，则可能带来财务运作的无序，从而导致较低的盈利水平，最终因失职而被更换。此外，由于业绩信息很大程度上受CFO所设计的会计政策的影响，当CFO不愿意通过操纵财务数据而“改善”不理想的公司业绩信息时，可能被迫辞职或者被解聘。为此，本文假设CFO变更与业绩成负相关关系。

假设2：CFO变更与董事会特征相关。本文重点考察董事会的两个特征变量：董事会开会次数、董事长和总经理两职兼任对CFO变更的影响。

假设3：董事会开会次数与CFO变更正相关。董事会开会次数是衡量董事会履行职责勤勉程度的一个重要指标，足够的工作时间是董事履行财务监督职能的基本条件之一（Lipton和Lorsch ，1992)）。积极的董事会将更关注和考核CFO的工作，辞退不称职的CFO，或者安排其更合适的岗位。为此，本文假设董事会次数与CFO变更正相关。

假设4：董事（长）和总经理两职兼任与CFO变更正相关。董事（长）和总经理两职兼任是反应公司领导结构的重要指标，当两职合一时，总经理“驾驭”董事会，决策权集中，当CFO与其意见出现分歧时，CEO可以迅速更换CFO。此外，当两职合一的公司发生CEO变更时，也增大了CFO变更的概率，由此，本文假设两职兼任与CFO变更正相关。

四、变量定义与样本选择

（一）变量定义及基本模型

基于上述假设，本文尝试构建CFO变更的Logit模型，变量选取说明如下：

（1）因变量：CFO变更。本文采用0和1哑变量表征CFO变更，若前后两年CFO发生变更则设定为1，否则为0。

（2）解释变量：每股收益（EPS）、董事会开会次数（BOARD）、董事长和总经理两职兼任（BOTH）。每股收益代表公司业绩，董事会开会次数、董事长和总经理两职兼任共同表征董事会特征。本文重点考察公司业绩与董事会特征是否与CFO变更显著相关。

（3）控制变量：CEO变更（CEOC）、审计意见类型（QUAL）、CFO年龄（AGE）、CFO持股数（STOCK）、CFO任职期限（TENURE）和公司规模（ASSET）。CEO变更代表内部治理机制中领导公司重大决策的CEO发生变动，审计意见类型表征外部审计对CFO负责编制的财务信息的认同度，此外CFO的特征采用三个变量表征：CFO年龄、CFO持股数、CFO任职期限。公司规模用资产总额对数表征，以考察公司规模不同是否对CFO变更造成不同程度的影响。

上式中，CFOC = 1，前后两年发生CFO变更；CFOC=0，前后两年未发生CFO变更；EPS＝2003-2006年年末每股收益，单位：元/股；BOARD =董事会开会次数，单位：次；BOTH = 1，董事（长）和总经理两职兼任；BOTH=0，董事长和总经理两职分离；CEOC = 1，前后两年发生CEO变更；CEOC=0，前后两年未发生CEO变更；QUAL = 0，为标准无保留审计意见；QUAL=1，非标准审计意见，包括带说明段无保留审计意见、保留审计意见、否定意见和拒绝表示审计意见；AGE = CFO年龄，单位：岁；STOCK＝1，CFO持有公司的股份；STOCK=0，CFO未持有公司的股份； TENURE = CFO任职期限，单位：年；LnASSET = 资产总额的自然对数；ε= 随机扰动项。

（二）样本选择与数据采集

本文选取2003―2006年度沪深两市A股上市公司，删除无法获得完整资料的公司，以及金融企业，总观测值为3025个，其中2640个未发生CFO变更的样本，385个CFO变更样本。数据来源： CSMAR2003―2006年公司治理和财务数据库。本文的数据处理采用SPSS13．0统计软件完成。

五、统计结果与分析

(一)单变量分析

本文按照CFO是否发生变更分成两组，同时进行双尾T检验和Mann-Whitely U Wilcoxon非参数秩和检验，[4]得到单变量分析的结果如表1所示。

从表1可见，EPS在CFO未发生和发生变更时的均值分别为0．137元/股和-0．0652元/股，BOARD在两种情况下的均值分别是7．76次/年和8．44次/年，AGE的均值为43岁和39岁，TENURE对应的均值是2．80年和2．12年，ASSET的均值为3．25×109元,5×109元。EPS、BOARD、BOTH、CECO、QUAL、AGE、STOCK、TENURE的参数和非参数检验均在1%水平显著，ASSET未通过T检验，但在5％水平下Z值显著。

(二)多变量分析

表2是CFO变更地Logit线性模型的多变量分析结果。

表示在5％水平上显著相关（双尾）；* 表示在10％水平上显著相关（双尾）。

从表2可以看出，整个模型通过统计检验，与单变量T检验的结论一致，EPS、BOARD、BOTH、CECO、QUAL、AGE、STOCK、TENURE与CFO变更相关，通过t检验，本文的重要结论如下：

（1）CFO变更与企业收益负相关。这个结果与Mian（2001）的结论相一致。因为CFO对日常财务工作负责，当公司业绩下滑，可能导致CFO迫于压力主动提出辞职，或者被更换。

（2）董事会特征与CFO变更存在相关关系。多变量实证的结果支持董事会会议次数以及董事长和总经理两职兼任与CFO变更显著正相关的结论。董事会是公司治理的中枢，也是决策中心，本文证实了董事会在CFO变更中起到一定的作用，董事会的功能得到有效发挥。

（3）CFO变更与CEO变更强正相关。实证结果与Mian（2001）的观点一致：CEO变更往往带来公司高层的变动。本文认为二者强相关性的原因是：CEO和CFO通常组合成一个互相合作的管理团队，当CEO被更换之后，容易导致整个管理团队的分解。新上任的CEO迫切希望改善企业的业绩，当其与原CFO的管理风格和理念不一致时则会偏向选择新的CFO组合成新的管理团队，以充分贯彻财务战略，配合新工作的开展。

（4）审计意见类型与CFO变更正相关。外部审计师出具的审计意见在一定程度上是对CFO主导下编制的财务信息质量的总体评价，当审计师出具“非清洁”审计意见时，鉴于CFO对报表的会计责任，可能直接导致CFO因所承担的责任而离开岗位。

（5）CFO特征与CFO变更相关。CFO年龄与CFO变更负相关，与Mian（2001）的结论相一致，相对于CEO而言，CFO较少发生退休，因此CFO因年龄太大而被更换的现象在我国不常见，年轻的CFO因为工作调动，或无法胜任，或到其他公司寻找更好的发展机会而换岗和离职的情况居多。此外，CFO持股则较不易发生CFO变更，CFO在股权激励下，更加关注所负责的财务工作，工作勤勉。同时，CFO任期与CFO变更负相关，任期越短，届满后更换CFO概率也越高。

（6）CFO变更与公司规模不存在相关关系。公司规模越大，公司业务越复杂，可能会导致CFO压力增大而进行岗位调整，但公司规模越小，经营风险较大，因此CFO也可能频繁变更，为此实证结果未能论证二者存在相关关系。

综上所述，公司的内部治理机制，尤其董事会对CFO行为有一定的约束力，而外部治理机制也起到一定作用，CFO特征影响CFO变更。我们可以从约束和激励两方面实现CFO发挥有效的功能，即内部治理机构，包括董事会等定期对CFO的工作进行监督，及时考核CFO的勤勉程度，而外部治理机构，包括审计师、证监会等也应当监控财务信息的质量，并反馈信息披露的评价意见，且同时给予CFO适当的股权激励，从而为CFO构建一个激励与制约相兼容的治理机制，促使CFO注重与管理层和外部治理者的有效沟通，提高财务信息的透明度。

六、结论与研究局限性

本文采用2003―2006年我国深沪两市上市公司CFO变更的平板数据（Panel Data）运用Logit模型进行实证分析发现，CFO变更受公司业绩、董事会特征以及CFO特征等共同影响，这些因素包括：每股收益、董事会开会次数、董事长与总经理两职兼任、CEO变更、审计意见类型、CFO年龄、CFO持股数，以及CFO任职期限。本文未能发现公司规模与CFO变更的相关关系。为充分发挥CFO的财务功能，避免CFO频繁变更，不断提高公司业绩，公司应为CFO构建一个激励与制约相兼容的治理机制，加强董事会的财务监督职能，以有效约束CFO的行为，并给予CFO适当的股权激励。然而，本文所建立的模型未能考察另外一些治理因素对CFO变更：董事会规模及外部董事的比例，股权集中度，继任CFO的来源（内部还是外部选取），前期是否发生CFO变更，公司是否发生控制权转移等一些公司治理因素，这将是未来的研究方向。

注 释：

①我国各企业对财务总监的称谓不同，包括：财务总监、总会计师、财务负责人、财务部经理、财务部长等。本文界定的CFO是指上市公司中财务的最高负责人，确认顺序是：以财务总监为最高负责人，若企业无财务总监，则总会计师为最高负责人，若企业未设立上述两个职位，则以财务负责人为CFO，若上述职位都未设置，则选用财务部经理或财务部长为CFO。

②交叉任职主要是指上市公司高层在控股公司兼职。我国于1999年5月6日《中国证监会关于上市公司总经理及高层管理人员不得在控股股东单位兼职的通知》，因此CFO若兼任控股公司财务总监则需要离职。

主要参考文献：

［1]龚玉池．公司绩效与高层更换［J]．经济研究．2001，(10)．

［2]张俊生、曾亚敏．董事会特征与总经理变更［J]．南开管理评论． 2005，(1)．

［3]李常青、傅仁辉、辉．财务总监变更研究［J]．广东金融学院学报．2005，(4)．

［4]Brickley J.A. Empirical research on CEO turnover and firm-performance: a discussion. Journal of accounting and economics. 2003(36):227-233.

Empirical Study on Performance, Characteristics of the Board of Director and CFO Turnover: Evidence from the Listed Companies in China

Guo Baochun Abstract: This paper empirically explains the reasons of CFO turnover in the listed companies in China in 2003-2006. We set up a framework for research, from the view of the performance of the firm, the characteristics of the board of director and CFO to explain the turnover of CFO. We find that EPS, frequency of the board meeting, CEO duality, the turnover of CEO, the types of audit reports, the age of CFO, if CFO has the share of the company and tenure of CFO, are the factors that affect the turnover of CFO.Key words: CFO turnover; the characteristics of the board of director; performance

财务总监业绩总结篇9

关键词：财务人员；绩效考核；设计；应用

财务作为一个企业不可或缺的岗位，它对每个单位都有着至关重要的作用，在如今企业管理理念里面，绩效考核管理方法是其中非常重要的一种管理理念，财务人员作为企业的重要组成成员，它的绩效考核也就非常重要，它影响到一个企业对财务的用人标准和发展前景。

一、财务人员绩效考核指标的设计

(一)设计财务人员绩效考核指标的依据

财务人员的绩效考核指标设计应该根据员工在财务部门的具体工作职责和绩效工作来确定，要跟工作具有相关性，能够对员工的工作方式起引导作用；财务人员绩效考核指标在设计时要少而精，要以战略为中心的选择关键绩效指标；关键绩效指标设计是通过把企业的总体战略目标分化到下级的各个部门，再分到具体员工个人，所以一定要具有可控性，能够让执行考核的人员具体控制。财务人员绩效考核的最终目标应该是规范员工工作内容，执行能力，产生更多的企业价值。

(二)财务人员绩效考核指标设计时的关键程序

在对财务人员进行绩效考核指标设计时，我们可以把绩效考核体系分为以下几个程序：a.清晰的反映绩效考核对象的增值工作产出值。b.提取进行各项工作所产出的标准绩效指标。c.按重要性划分等级进行各项增值产出的划分。d.能追踪绩效考核对象的实际绩效水平，便于对比考核对象要求的绩效标准和实际工作表现。

二、分级设计财务人员绩效考核的关键绩效指标

财务人员处在不同的岗位，接收的工作任务不一样、具体工作职责不一样、掌握的工作权利不一样，那么企业对他的工作要求和期望也就不一样，因此，在进行绩效考核的时候针对不同级别的财务人员设计不同的关键绩效指标，企业财务人员大致可划分为财务人员、财务部门主管、财务总监三级。

(一)设计一般财务人员的关键绩效指标

财务人员统管着公司资金的流向，它的工作岗位具有特殊性，在工作时不允许存在任何疏忽，否则就会给公司的财产造成不可估量的损失，因此，在财务人员的关键考核指标设计时，要根据具体的岗位职责以及指标的可控性来进行设计。

(二)设计财务部门主管的关键绩效指标

财务主管作为一个企业的财务初级领导层，不管是会计主管、财务主管还是审计主管，他们的绩效指标关键包含了两部分，一部分是他们所负责部门的部门绩效，即主管直接负责的部门员工在工作岗位上完成工作任务的质量和主管本身在管理过程中体现的部门管理能力、自身的专业能力、对部门进行工作培训的能力和部门事项的协调能力，另一部分财务主管的工作态度也可以作为财务部门主管的关键绩效指标。

(三)设计财务总监的关键绩效指标

财务总监作为企业的高级领导层，直接参与了企业管理，他的绩效考核关键指标主要有审核后的企业财务报告准确率；制定的财务管理规定实施效果；企业财务出入状况是否合法规范；管理和监督企业经营情况后产生的资产价值；对企业的财务消费行为监督是否符合法律规定等这些方面。

三、企业财务人员绩效考核指标的实际应用

企业财务人员考核指标的实际应用是指对企业的财务人员日常工作的绩效进行考核、判定和记录。在实际应用中，企业财务人员进行绩效考核需要进行以下几个步骤：首先，它需要先告诉被考核者绩效考核的目的、内容以及考核方法；其次，需要把进行绩效考核的工作人员统一培训，给出一样的考核尺度和标准，尽量把考核制度化、规范化，避免负责考核的人员自身的爱好偏见；再次，收集、统计考核所需要的资料，在充分了解和掌握这些资料后，考核负责人按照考核内容、标准以及考核程序，对被考核者的工作绩效进行考核；最后，在考核完毕后，考核负责人要对考核结果进行分析、统计，并确定考核结果，上传给上级主管进行审批。在绩效考核结果最终确定以后，应该把考核结果告诉被考核的员工，并分析其优缺点，让被考核者能够知道其日常工作的表现企业认可度，便于改正工作中的问题，为下一阶段的工作方式和工作方向指点方向。人力资源部门应该根据收集、整理的考核表，对被考核者按照规定及时落实薪酬、晋升和奖励等情况实施。合理利用财务人员绩效最终考核结果，能够帮助提高企业财务管理效率，对财务部门的岗位调动、薪资分配提供依据。在实际的财务绩效考核应用中，我们应该不断总结、分析、探讨绩效考核结果中发现的问题，采取有效措施进行改进，以及不断完善绩效考核制度。加强企业财务管理制度建设，引进先进的财务管理理念和管理技术，能够帮助企业财务人员绩效考核指标的应用顺利实施。同时在实际应用中，财务部门人员与企业领导、财务部门人员相互之间、财务部门与其他部门之间应该加强沟通交流，这样有利于部门领导了解企业财务人员的工作情况，公开、公平的进行财务人员绩效考核、提高企业上下级之间的信任度、提高财务人员对企业的认可度。

四、结论

在现代企业中，财务人员所承担的责任越来越重，通过设计合情合理的考核指标，对各级财务人员的绩效进行考核，企业可以清楚把握财务人员的工作情况，分析总结企业发展中的财务问题，调整实际工作中的一些做法，从而营造一个更好的企业内部环境，激发员工工作激情，推动公司战略执行。

作者:田海峰 单位:河北国控矿业有限公司

参考文献：

[1]丁涛.企业财务人员绩效考核指标的设计与应用[J].时代金融，2013(03).

财务总监业绩总结篇10

一、财务总监委派工作中存在的问题

1．财务总监制度与总会计师制度本质特征被混淆。财务总监制度与总会计师制度的目的都是对企业财务活动实施监督管理，都是为了规范企业行为，提高企业经济效益，但二者有着本质的区别。

总会计师制度的建立源于《总会计师条例》和会计法规要求，目前国有大中型企业的总会计师的提名和任命都由总经理（厂长）来决定，其职责主要体现在两个方面：其一是负责企业的财务组织工作和领导本单位的会计工作，以加强企业内部财务管理工作；其二是协助经理人对生产经营和业务管理做出决策，即为经理人实施重大经营决策提供财务支持。

财务总监是独立于被监督单位和企业，而由国有资产管理部门或国有企业集团董事会派驻的，财务总监并不接受总经理的领导，其职责主要是以国有资产所有者代表的身份监督企业的全部生产经营活动，其监督活动是全方位和全过程的。财务总监的个人利益与企业利益没有任何直接关系，与企业经理人没有从属关系，从而确保了工作的独立性。

但目前有些地方在委派了财务总监后不设置总会计师岗位，甚至以财务总监替代企业的财务主管管理企业财会工作。他们认为，企业财务总监是我国企业总会计师的发展方向，财务总监完全可以胜任财务主管的职能。倘若如此，则财务总监既是企业厂长、经理等经营者的监督者，又是厂长、经理等经营者的助手；既要代表企业所有者——国家，又要代表企业经营者，这必然使财务总监无所适从。其结果，要么财务总监完全听命于企业所有者，干预企业正常经营，违反两权分离的基本原则；要么完全倾向于企业经营者，与他们站在一个立场上，甚至串通一气，从而不能够向所有者负责，不能对经营者实施监督或约束，其结果必然造成企业财务管理混乱。

2．财务总监的业绩难以衡量。对经营者可以用税后利润和现金流量等有关指标来衡量其经营业绩。但是，对于财务总监，其监督的目的是为了得出真实的利润数据、现金的高效合理使用等指标，若仍用一些利润指标来衡量显然不能反映财务总监的工作业绩，反而会加大财务总监作假的可能性。从理论上讲，财务总监代表所有者的意志，最终目的是为了实现国有资本的保值、增值，似乎可以用国有资本的增值程度来衡量其业绩。但是，国有资本的增值状况难以计算，这就导致了难以衡量财务总监的工作业绩，难以合理确定其报酬方案。

3．财务总监委派工作发展不平衡。一是少数部门和单位对财务总监委派有抵触情绪。财务总监委派是对会计人员管理体制的一种深层次改革，也是对财务管理体制的一种根本变革，必然会涉及到各方面的利益，特别是制约和限制了企业负责人的财务审批权力，触动了一些单位小集体利益。他们认为人、财、物的管理是单位内部的事，实行财务总监委派制，削弱了他们手中的权力。二是个别财政部门的领导对财务总监委派存在糊涂认识，认为财务总监委派制既不影响财政收入，又不涉及财政支出，无足轻重，可有可无；或是认为财务总监委派制涉及到方方面面的利益，怕捅“马蜂窝”，因而寻求一种所谓的“平衡和稳定”。这样就导致部门间、地区间财务总监委派工作发展不平衡。

4．财务总监的素质有待提高。一是业务技能有待提高。虽然委派财务总监是优中选优，但客观上讲，担任财务总监的人员业务技能参差不齐，或多或少存在一定缺陷，完全适应工作要求的不多。二是财务总监的职业道德有待提高。虽然上级明确了财务总监的职责、权利和义务，但一些接受委派的财务总监受人情等因素的影响，对企业违规违纪等问题睁一只眼闭一只眼，不愿履行监督职责。

二、完善财务总监委派制的几点建议

l．建立财务总监与总会计师的双轨运行机制。如果仍沿用总会计师单轨运行机制，那么随着现代企业制度的建立和市场经济的发展，所有者缺位、经营者失控等问题就很难解决。如果我们用财务总监制完全取代总会计师制，势必会出现以下尴尬局面：要么是无论财务总监怎样尽心尽责，也将因其“钦差大臣”的身份而无法得到企业领导的接受和重视；要么他事实上又变为总会计师，难以担负起代表国家对企业经营者实行财务监督的重任。无论哪种结果，都违背了国家派驻财务总监的初衷。因此，建立财务总监与总会计师的双轨运行机制无疑是明智的选择。

2．把握财务总监的角色定位，正确处理好各个层面的相互关系。①财务总监是由董事会聘任的，首先要对董事会负责，确保实现资产的保值增值。董事会有权向财务总监提出质询、提出建议，财务总监有责任和义务定期向董事会汇报企业资产运行和财务状况。②财务总监应是企业总经理的得力助手和合作伙伴。两者的工作目标是一致的，共同研究设计高效的理财方案，共同追求企业财富的最大化，保证所有者的资产安全有效地运行。由于财务总监的特殊地位，在参与经营决策和实施具体目标时，应具有相对的独立性，特别是当总经理实施的具体目标与董事会制订的终极目标发生碰撞时，必须及时加以制止、纠正。对可预见的经营风险做到事先防范，协助总经理避免产生重大经营失误。③财务总监负责组织审核企业计划、财务报表以及日常财务会计审计活动，但是不能代替企业财务主管的角色。企业财务总监要充分发挥财务人员的积极性，规范企业财务人员的操作行为，从严执行会计监督，使其提供及时、真实、可靠的财务信息和经营情况。