客户品质管理十篇

客户品质管理篇1

【关键词】调理肉制品 客户关系管理

调理肉制品又称预制肉制品,是中国肉制品分类之一。调理肉制品是以畜禽肉为主要原料,添加适量的调味料或辅料等调理制作后,以包装或散装形式在冷冻(-18℃)、冷藏(7℃以下)或常温条件下贮存、运输、销售,经简单熟制处理后即可食用的营养、方便、安全的新型食品,深受消费者青睐。

1 调理肉制品企业面临的竞争压力

利用波特五力模型,可以分析调理肉制品行业竞争态势。

1.1 供应商侃价能力增强

2004年以后粮价持续以5%的速度上涨,至2009年5月累计上涨23%。如图1所示,2009年5月粮食价格同比增长5%,相比2008年10月增长3.9%,虽然价格趋势略有回调,但仍保持较高的增长率。2009年除猪肉价格在回调以外,其他肉类仍保持有价格增长的区间。

调理肉制品企业以生猪、羊、牛、鸡、鸭、鱼、白条肉为主要原料进行生产加工。随着养殖企业的饲料费、人工费、管理费的提高,鸡、鸭、猪、鱼等养殖企业的鲜肉生产成本增加,鲜肉供应成本提高,供应商的侃价能力增强,从而调理肉制品企业的原辅料采购成本增加,利润空间减少。

1.2 行业进入门槛较低

调理肉制品行业进入门槛低,冷库是经营调理预制肉的关键,如果能租借到一定容量的冷库,即可进行调理肉制品的经营。若能保持畅通、扩充的客户资源,即使以人工操作为主的小型加工厂也可以分得调理肉制品市场一盘羹,行业外企业以参股、控股形式也可以进入调理肉制品市场。较低的进入门槛加剧了调理肉制品企业之间的竞争。

1.3 客户侃价能力提高

调理肉制品行业下游客户可选择提供调理肉制品的企业及其产品增多,客户选择范围增加,对调理肉制品的质量、色泽、保险期、添加剂、营养成分更加关注,侃价能力提高,压缩了调理肉制品企业的利润空间。

1.4 调理肉制品替代品繁多

1.4.1 原汁原味的净菜类替代

中国食文化崇尚朴素自然,讲究原物、原味、原形、原汤、原质,形成了以“自然食物为主,以素食为主”的保健传统。调理肉制品在加工过程中难免受到光、热、酸碱、氧气的影响而流失部分营养,较鲜菜鲜肉相比营养性稍差。

1.4.2 功能性保健肉制品替代

功能食品以天然食物为基础,通过调整食品中的某些营养成分或加入经过安全性评价且具有特定功能成分的食品添加物加工而成,除符合安全、营养、风味等食品常规属性外,还具有保健、调节机体功能等作用,极具发展潜力。功能性食品是调理肉制品抢占市场空间的重要因素,见表1。

1.5 行业内部竞争激烈

1.5.1 龙头企业引领肉制品市场格局

国内最大的食品加工企业——漯河双汇、江苏雨润、新程金锣他们凭借雄厚的资金实力,良好的品牌形象,广博的客户资源等优势引领着肉制品国内市场格局。

1.5.2 行业竞争呈现群雄割据局面

一些中小型私营民营企业凭借对市场的敏锐洞察力也在积极参与行业竞争。由于调理肉制品的市场需求迅猛扩容,销售量持续增加,行业竞争呈现出强势企业下的群雄割据局面。

1.5.3 速食派送专业企业前景看好

速食品专业派送方面,蔬菜派送企业已形成良好的市场知名度;肉制品派送方面,一些农贸批发市场的个体企业成为市场上的主力军;尚未出现大型专业化的半成品派送企业。

2 调理肉制品企业实施客户关系管理的意义

2.1 实行crm是行业多元化细分阶段的发展需要

肉制品行业发展进入多元化细分阶段,消费者选择面更广。传统肉制品逐步走向现代化、标准化、细分化,低温肉制品方兴未艾,西式肉制品发展势头强劲,冷鲜肉成为生肉消费的主要趋势,肉类市场形成了“热解肉广天下, 冷凉肉争天下, 冷却肉甲天下”的消费格局。面对日益细分的肉制品行业,调理肉制品企业在激烈的市场竞争中识别客户,保持客户,增强客户忠诚度,保持对调理肉制品长期的消费习惯,引入客户关系管理成为必然。

2.2 实行crm是创新产品和快速响应市场的需求

随着电子商务的发展和客户需求的不断变化, 调理肉制品企业实行客户关系管理,可以及时捕捉瞬息万变的市场信息和突发的客户变化,提供个性化服务,不断提供满足客户需求的创新产品;可以对客户需求变化及早做出准备, 提高市场需求的反映速度, 结合客户需求制定市场营销策略, 提高市场销售的成功率,降低销售成本,避免盲目性。

2.3 实行crm是向以客户为中心的经营模式转变的需要

实施客户关系管理从关注商品本身转向关心客户,按照客户的需求和要求提供快捷的优质服务,提供个性化服务,以提高客户满意度,吸引和保持更多的客户。调查显示,客户的满意度提高五个百分点,企业的利润增加一倍;一个非常满意的客户其购买意愿比一个满意客户高出六倍。

2.4 实施crm是提高企业核心竞争力的需要

面对巨大的竞争压力,企业必须加快客户关系管理建设,通过crm 系统对大量和零散的客户信息进行分析,根据相关的资料和订货记录挖掘每一类客户的需求,提供他们需要的服务,使之成为调理肉制品企业的忠诚客户。

客户忠诚意味着重复购买。企业不仅通过各种策略吸引新客户,而且用各种手段提高客户的满意度、忠诚度,保留住老客户。与客户建立良好的关系,有利于企业竞争力的提高,有利于赢得更高的客户利润贡献度,是企业在竞争中获胜和保持长远发展的关键。

2.5 实施crm是实现企业降低成本高效运转的需要

实行客户关系管理,有助于调理肉制品企业有效管理并合理分析宝贵的客户数据,准确预计客户需要,改善客户服务质量, 改进与客户的关系,提高客户满意度,强化客户的忠诚度,最大化客户价值。同时可以实现企业范围内的信息共享,提高企业员工的工作能力,使企业能够更高效的运转,从而赢得更多的利润。

综上所述,客户关系管理可以帮助调理肉制品企业树立以客户为中心的战略思想,有效对客户分类,有效选择商,提高企业的经营决策与管理水平,实施客户关系管理具有十分重要的意义。

3 调理肉制品企业客户关系管理策略

3.1 以产品100%合格率作为客户满意的基本保证

企业以“出厂产品合格率100%”为产品质量目标,以“用心选料、精心加工、放心食用”为企业质量方针。为保证这一目标的实现,企业应制定详细的质量管理制度和保障措施。

3.1.1 明确质量责任人,细化职责

为保证产品质量,严格履行质量管理职责,企业单位负责人全面负责全厂的质量工作。负责企业调理肉制品的生产管理,质量管理,制定质量管理制度和奖罚措施,制定岗位操作标准和生产工艺流程,制定卫生管理制度,明确质量管理奖罚目标。

3.1.2 狠抓生产过程质量管理,严加防范

设立生产科,负责产品生产流程和工艺管理,考虑客户的质量要求和个性化要求,对关键工艺和特殊流程进行标准化和流水化作业培训,杜绝生产过程中的随意性和主观性操作。狠抓质量控制,有效控制原辅料、初始菌数、加工环境、工艺操作等卫生条件,完善冷冻系统,保证调理肉制品质量。

3.1.3 设立质量管理机构[0]严把质量关

设立质检室,推行“质量等级化、重量标准化、包装规格化、标识品牌化”的四化管理,负责产品质量的监督和产品的送检,负责生产现场及周边环境卫生的监督和检查,对照质量标准抽样检查在制品和产成品的产品质量,并将抽查结果及时汇报企业责任人。质检室责任人对企业产品的质量独立行使最终决策权,实行一票否决权,任何人无权干涉。

3.2 以低成本提供实惠价,提高客户忠诚度

在日益激烈的竞争市场,同品质的调理肉制品,销售价格基本透明。订货量多的大客户面对众多同品质的肉制品产品,如能获得微弱的低价,即意味着获得较大的利益。因此,调理肉制品企业以微弱的价格优势将赢得更多的忠诚客户。可见,低成本战略是丰厚市场利润的基础。调理肉制品企业应研制一些低成本的核心产品,增强市场竞争力。

3.2.1严把采购关,控制产品源头低成本

要生产出高质量的制品, 必须使用好的原料肉, 选用经检验合格的冻肉或新鲜肉,确保企业所采购的辅料、原料、半成品等符合产品质量要求。

有效控制采购流程,合理选择供应商,建立供应商选择、评价和评估准则,规定供应商的质量要求,明确产品交货期、服务质量、价格范围等细则。

3.2.2 简化工艺,优化流程,节约生产成本

调理肉制品加工工艺为: 原料生鲜肉预处理加工配料搅拌热加工预冷检验包装速冻检验成品低温冷库贮存。制定精简的工艺流程,采用滚揉、上浆、预炸、蒸烤、修型等柔和的加工方式,呈现方便、美观、实用的终端效果以达到“物美价优”的目标。

3.3 打造令客户满意的精英团队

销售团队是与客户交流最多的企业代表,是产品与客户最直接的媒介。培养敬业、高效、令客户满意的精英团队是客户关系管理的有效途径之一。

3.3.1 倡导“客户永远正确”的经营理念

尊重客户,倡导“客户永远正确”的销售理念。从“目标客户——调研——登门拜访——产品推介——产品评价——产品报价——发货放样——试销——合同意向——……——订单购货——售后服务”的各个环节保持“客户永远正确”的理念,永远不顶撞客户,培养客户忠诚度。

3.3.2 推行技术指导,坚持诚信为本

以技术指导赢得客户满意度。企业通过产品推介会、现场指导、技术比武等形式扩大产品的广域度和营销力,达成客户订货协议。营造友好、激励、高效的氛围,最大限度提升客户满意度。

3.3.3 做好客户关怀,推行服务营销

客户关怀包括产品派送、产品信息查询、服务合同管理、产品保质期管理、退货服务、投诉管理、产品质量反馈等。满足客户需要,推行服务营销,维护客户满意度。

3.3.4 培养忠诚团队,实现全员服务

培养忠诚、敬业的生产人员、销售人员、管理人员,打造一支道德优秀、敬业爱岗、乐于奉献的经营团队,全面提升客户忠诚度,做到全员服务于客户关系管理。

3.4 创建金牌服务以赢得客户口碑

调理肉制品企业推崇“客户是上帝”的服务准则,将“金牌服务”理念贯彻到每位员工,每个岗位。服务项目包括:客户服务信息反馈、客户满意度调查、客户投诉处理、个性化服务定制等。了解客户需求,提供优质产品和金牌服务,赢得广泛的市场口碑。

3.4.1 客户基本需求服务

企业客服部配合质检部负责收集各类客户信息,分类汇总,了解客户需求,随时向客户宣传企业产品的性能、使用方法和注意事项。遇有客户疑问,能现场解答的立即解答,不能回答的及时与专业人员联系,给予合理解释。

3.4.2 客户投诉处理服务

客户投诉包括产品质量投诉和服务质量投诉。对于前者产品质量问题或工艺问题,立即拿出解决方案或按企业规定退货或换货,并向客户道歉。对于后者,应致歉并给客户满意答复。

投诉时限规定。服务性投诉当场予以解决。产品质量投诉,24小时提出解决方案,按质量问题的性质,以最短的修复时间提供给客户。

服务资料要求。各相关人随时了解企业产品的特性、特点、食用方法、保存方法等,及时对客户投诉做出解答。

3.4.3 大客户通道服务

对于客户的基本服务包括订货、送货、售后服务和人员参观和培训等。

(1)订货快速通道

对大客户的产品订货需求,调理肉制品企业建立订货快速通道。大客户的订货优先安排生产,优先安排发运。在生产和发运安排上,如大客户的需求与一般需求突出,优先满足大客户的要求。

(2)服务快速通道

对大客户的服务要求,调理肉制品企业将建立服务快速通道。对于大客户,由商指定专门的售后服务人员服务。在产品订货旺季,客户关系管理专员组织大客户服务小组,进行巡回服务;对于紧急事件,确保在12小时内到达现场处理问题。

(3)优先安排参观

重视安排客户领导和技术人员到企业参观,作为密切与大客户关系的重要措施。大客户人员来企业参观,企业高管陪同接待,以加深感情,促进交流,真正体现“客户是上帝”的经营理念。

(4)优先安排培训

培训是密切企业与大客户关系的途径之一。调理肉制品的加工工艺强,参加培训人员一般为厨师长、餐厅经理等单位技术尖子,他们肯钻研,善学习。调理肉制品企业一般在年度培训计划中为他们优先安排,相关费用由调理肉制品企业支付。

crm是一个需要耗费企业资源的战略项目,调理肉制品企业实行客户关系管理可以从整理完善客户档案和资料着手,在取得阶段性成果后可以采用计算机联网、信息共享、设计客户关系管理信息系统等,逐步实现一对一营销服务客户关系管理。

参考文献

[1](美)皮泊斯,(美)容格斯.客户关系管理[m].中国金融出版社.2006.1.

[2] 董金祥.客户关系管理crm[m].浙江大学出版社.2008.1.

[3] 杨传玉等.肉制品的发展趋势[j].肉类研究2008.9.

客户品质管理篇2

xx部门负责的客户大体上可以分为四类，即现金管理客户、公司无贷户和电子银行客户客户。结合全年的发展目标，坚持以市场为导向，以客户为中心，以账户为基础，抓大不放小，采取“确保稳住大客户，努力转变小客户，积极拓展新客户”的策略，制定详营销计划，在全公司开展系列的媒体宣传、网点销售、大型产品推介会、重点客户上门推介、组织投标和集中营销活动等，形成持续的市场推广攻势。

巩固现金管理市场领先地位。继续分层次、深入推广现金管理服务，努力提高产品的客户价值。要通过抓重点客户扩大市场影响，增强现金管理的品牌效应。各行部要对辖区内重点客户、行业大户、集团客户进行调查，深入分析其经营特点、模式，设计切实的现金管理方案，主动进行营销。对现金管理存量客户挖掘深层次的需求，解决存在的问题，提高客户贡献度。今年争取新增现金管理客户185200户。。《2007年下半年工作计划》由找原创首发，机密数据纯属虚构，转载请注明出处。

深入开发公司无贷户市场。中小企业无贷户，这也是我行的基础客户，并为资产业务、中间业务发展提供重要来源。2007年在去年开展中小企业“弘业结算”主题营销活动基础上，总结经验，深化营销，增强营销效果。要保持全公司的公司无贷户市场营销在量上增长，并注重改善质量；要优化结构，提高优质客户比重，降低筹资成本率，增加高附加值产品的销售。要重点抓好公司无贷户的开户营销，努力扩大市场占比。要加强对公司无贷户维护管理，深入分析其结算特点，进行全产品营销，扩大我行的结算市场份额。2007年要努力实现新开对公结算账户358001户，结算账户净增长272430户。

做好系统大户的营销维护工作。针对全市还有部分镇区财政所未在我行开户的现状，通过调用各种资源进行营销，争取全面开花。并借势向各镇区其他政府分支机构展开营销攻势，争取更大的存款份额。同时对大中型企业、名牌企业、世界10强、纳税前8000名、进出口前7334强”等10多户重点客户挂牌认购工作，锁定他行目标客户，进行重点攻关。

（二）加强服务渠道管理，深入开展“结算优质服务年”活动。

 

客户资源是全公司至关重要的资源，对公客户是全公司的优质客户和潜力客户，要利用对公统一视图系统，在全面提供优质服务的基础上，进一步体现个性化、多样化的服务。

要建设好三个渠道：

一是要按照总行要求“二级分公司结算与现金管理部门至少配置3名客户经理；每个对公业务网点（含综合业务网点）应当根据业务发展情况至少配备1名客户经理，客户资源比较丰富的网点应适当增配，”构建起高素质的营销团队。

二是加强物理网点的建设。目前，由于对公结算业务方式品种多样，公司管理模式的差异，对公客户最常用的仍然是柜面服务渠道。我行要加强网点建设，在贵宾理财中心改造中要充分考虑对公客户的业务需要，满足客户的需求。各行部要制定详细的网点对公业务营销指南，对不同网点业态对公业务的服务内容、服务要求、服务行为规范、服务流程等进行指导。

三是要拓展电子银行业务渠道，扩大离柜业务占比。今年，电子银行业务在继续“跑马圈地”扩大市场占比的同时，还要“精耕细作”，拓展有层次的目标客户。各行部应充分重视与利用分公司下发的目标客户清单，有侧重、有针对地开展营销工作，要在优质客户市场上占据绝对优势。同时做好客户服务与深度营销工作。通过建立企业客户电子银行台账，并以此作为客户支持和服务的重要依据，及时为客户解决在使用我行电子银行产品过程中遇到的问题，并适时将电子银行新产品推荐给客户，提高“动户率”和客户使用率。

深入开展“结算优质服务年”活动。要树立以客户为中心的现代金融服务理念，梳理制度，整合流程，以目标客户需求为导向。加快产品创新，提高服务效率，及时处理问题，加强服务管理，提高客户满意度，构建以客户为中心的服务模式。全面提升xx部门服务质量，实现全公司又好又快地发展目标。

（三）加快产品创新步伐，加大新产品推广应用力度

结算与现金管理部作为产品部门，承担着产品创新、维护与管理的责任加强营销支持系统建设。做好总行全公司法人客户营销、单位企业级客户信息管理和单位银行结算账户管理三大核心系统的推广工作，为实施科学的营销管理提供技术手段。

 

完善结算产品创新机制。一是要实行产品经理制，各行配备产品经理。产品经理要成为收集、研发产品的主要承担者。二是建立信息反馈机制。各行部将客户需求汇总后报送分公司结算与现金管理部。分公司定期组织联系行、重点行召开产品创新业务研讨会，集中解决客户关心的问题。

提高财智账户品牌的市场认知度。今年要继续实施结算与现金管理品牌策略，以“财智账户”为核心，在统一品牌下扩大品牌内涵，提升品牌价值。要对新开发的结算与现金管理产品及时进行品牌设计，制定适当的品牌策略，纳入到统一品牌体系中。加强财智账户品牌的推广力度，做好品牌维护，保持品牌影响力。

发展第三方存管业务。抓住多银行第三方存管业务的机遇，扩大银证业务占比，发挥我行电子银行方便快捷的优势，加大新产品推广应用力度。各行部要加强对产品需求的采集和新产品推广应用的组织管理，明确职责，加强考核，形成触角广泛、反应灵敏的市场需求反馈网络和任务具体、激励有效的新产品推广机制，增强市场快速响应能力，真正使投放的新产品能够尽快占领市场、取得盈利。今年将推出本外币一体化资金池、单位客户短信通知、金融服务证书、全国自动清算系统等新产品。

（四）抓好客户经理和产品经理队伍建设，加紧培养xx部门人才

要加强人员管理，实施日常工作规范，制定行为准则，建立和完善工作日志制度、客户档案制度、走访客户制度以及信息反馈制度。

加强业务培训。今年分公司将继续组织各种结算和现金管理业务、电子银行业务培训和营销技能培训，尝试更加多样化的培训方式，通过深入基层培训，扩大受训人员范围，努力提高业务人员素质，以适应现代商业银行市场竞争需求。

（五）强化流程管理，提高风险控制水平

客户品质管理篇3

关键词：

随着我国经济的快速发展和市场经济体制改革进程的加快，我国的个人金融资产快速增长，个人客户的金融需求日趋多元化，个人金融市场也进入了一个加快发展的时期，个人金融业务对商业银行的贡献度不断提高。截至2009年底，全国居民储蓄存款余额已达26万亿元；从国际上一些大银行看，个人金融业务的利润普遍占到了利润总额的30-70%。因此顺应市场的变化趋势，各家商业银行纷纷将个人金融业务摆到了优先发展的重要位置。特别是在我国金融业对外资银行扩大开放后，个人客户必将成为各家商业银行竞争的重点。如何赢得客户，从而赢得市场，是国内商业银行的重要课题。本文认为，我国商业银行建立和完善个人客户服务营销体系是赢得客户、赢得市场的当务之急。

一、当前商业银行个人客户服务营销中存在的缺陷

（一）经营模式比较落后。长期以来，大多数商业银行实行的是以产品为中心的经营管理模式，网点实行的是以自我为中心的、封闭的、一字排开式的产品推销方式，业务流程以业务处理为中心，网点人员忙于应付大量的记账和现金工作，客户的价值没有得到应有的重视。很多网点没有对目标客户进行有效区分，习惯于对所有客户都提供一视同仁的服务，传统的工作方式、服务方式根深蒂固，忽视了不同客户群体的不同需求，缺乏竞争优质客户的意识。一定程度上存在着低效客户驱逐高效客户的现象。

（二）经营资源没有得到有效整合。不少银行虽然设置了个人理财中心、贵宾服务室等针对优质客户的专属服务区，但多数是停留在硬件层次上，造成网点服务严重落后于客户的需要，一些理财咨询区处于闲置状态。个性化、增值性的业务没有广泛开展起来。一些行的个人理财、数据仓库等系统投产后，没有得到足够的重视和有效的利用，这些信息系统在识别目标客户、实施客户关系管理方面没有发挥应有的作用。一些商业银行的金融产品虽然较多，但由于归属于不同的业务部门而处于相互割裂的状态，不能形成对优质客户的捆绑式营销，产品的品牌效应不明显。客户经理的数量和质量都不能适应竞争客户的需要，职能作用没有得到充分发挥，分层服务的组织体系没有得到落实。总体而言，各家商业银行对支撑商业银行核心竞争力的经营资源仍处于零散状态，缺乏统一的规范和制度将这些资源进行协调运用，难以形成竞争的合力，造成资源利用效率大打折扣。

（三） 营销层次较低，手段落后。目前商业银行个人金融产品的营销主要还是习惯于等客上门和窗口服务式的营销。不善于利用客户经理对客户进行合理的引导和分流。电话银行、网上银行、自助银行等高端营销渠道没有充分发挥应有功能。在竞争方式上，往往还是依靠社会关系和感情联络等传统手段来进行，缺乏有针对性的注重客户价值管理的个性化营销手段。由于营销的层次较低，渠道单一，加之缺乏高端产品对优质客户的持久吸引力和约束力，极易出现业务波动较大的情况，在激烈的市场竞争中难以产生稳定、持续的营销效果。

（四） 缺乏有效的客户服务管理机制。不少银行没有组建起一支能够担起重任、素质高、能力强的个人客户经理队伍，或现有的许多个人客户经理缺乏必要的专业知识和技能，不能满足客户不断增长的业务需求。个人金融业务现有的业务流程很难适应业务发展的需要，仍然停留在以产品和银行为中心的旧模式上，比较单一，没有按照业务分区对流程进行设计、规划，无法对客户提供个性化和差异化的服务。在机制上，缺乏有效的团队化管理和沟通机制，从总行、分行到基层营业网点，还没有建立起协同配合的、上下联动的客户服务管理体系，难以形成整合的营销能力。业界对个人金融业务的认识比较片面，对个人金融业务核心竞争力的理解还比较肤浅。各级管理者的认识水平和组织能力在增强个人金融业务核心竞争能力方面发挥的作用不够。管理层针对优质客户进行业务咨询、产品设计及担当理财顾问的专家队伍并没有真正建立起来。

  　二、建立和完善个人客户服务营销体系的对策和措施。针对个人客户服务营销中的缺陷和不足，商业银行应主要采取以下对策和措施。

（一）建立和完善个人客户服务营销的组织体系。在内部组织结构上，要以“市场为导向”、“以客户为中心”的经营理念来改造现有分散的组织体系，对各部门现有的业务分工应重新组合，建立起专门行使市场调研、产品研发、营销培训、产品营销、广告推介等职能的部门、岗位。在营销组织体系上，实施科学的服务营销管理。建立总行、分行、基层行和理财中心或营业网点的服务营销保障体系，在业务上实行垂直管理，在服务客户上上下联动。总行、分行客户服务中心以开发产品为主，从战略高度对市场需求进行分析研究，按照区域、行业、收入水平对客户进行市场细分，根据不同客户群体的需求选择目标市场，开发具有较强针对性的产品服务，提高金融创新水平。基层行和理财中心、营业网点以服务营销为主，根据不同的目标客户，运用不同的产品，实施不同的营销策略。

（二）整合营销手段，实行多渠道服务。银行产品的营销渠道与一般产品一样，都在朝着多样化的趋势发展。建立和完善适应客户需求的营销渠道，应通过优化、整合物理营业网点与电子交易渠道，使客户真正享受到银行3A（任何地点，Anywhere;任何时间，Anytime;任何方式，Anyhow）式“跨时空”的服务，充分满足客户安全快捷和理财增值的服务要求。实现这一目标，首先要以建设个人理财中心为重点，加大对不同层次营业网点的改造力度，使物理营业网点成为销售增值金融产品、提供优质金融服务的主渠道。在物理网点的内部结构上要实行分区服务，即在理财网点建立贵宾专区和绿色通道，明确现金区和非现金区的业务分工，进一步发挥低柜台、非现金区的服务功能。为贵宾客户配备专门的客户经理，通过个人客户经理采取的多种灵活的服务方式，建立为客户服务的应急机制，解决客户提出的特殊性、临时性、紧急性问题。其次要改革完善现有的电子银行营销渠道和服务方式。加快发展以优质客户为主要对象的新一代个人网上银行、电话银行、自助银行系统，同时改变现有电子银行一视同仁的服务方式，为优质客户开辟优先快速的服务通道，提供特殊服务内容；在确保安全的前提下，优化电子银行服务界面和服务流程，使其更具人性化和 亲和力，真正使优质客户充分感受到“足不出户”就能享受到各种金融服务。

（三）重视服务和产品创新，发挥品牌效应，打造核心产品。

服务品牌化是服务成为产品的显著特征，也是服务行业差异化竞争策略的重要手段。现阶段，商业银行实施品牌战略，竞争优质客户，必须以丰富理财业务为重点，构建以理财业务为核心的复合型个人金融产品体系，以充分满足客户多样化的金融业务需求，用组合式产品，结合灵活的定价策略，留住和吸引优质客户。要从基层营业网点到总行，自下而上地建立起个人金融产品市场调查网，通过对消费者心理和消费者行为的调查和研究，随时在第一时间了解客户对产品的新需求，为及时开发新产品创造条件；建立老产品淘汰退出机制，及时将没有效益的老产品果断地淘汰出局，以腾出精力开发有市场需求、高效益的新产品；根据新产品的特点和业务流程再造的需要选择先进的IT系统，借以提高产品的含金量。另外，要特别注重对产品的包装和宣传，提高产品的社会认知度。在产品设计和包装组合上，应赋予新的理念，让客户从感情上认知，在精神上愉悦，在使用上方便，使客户从内心对产品产生亲和力。实施整合营销策划，运用先进的营销沟通组合（marketing　communications　?mix）中的五种传播工具，即广告、销售促进、公共关系与宣传、人员推销、直接营销等，着力塑造品牌形象。

（四）以客户为中心，改造业务处理流程。个人客户服务营销体系效能的体现与业务处理流程息息相关。因此，应适应客户的需求变化，对银行业务流程不断进行整合和改造。业务流程再造必须彻底改变以产品和银行为中心的传统业务流程模式，充分体现“以客户为中心”的经营理念。一是从满足客户金融需求出发，建立以理财中心为主体，标准统一、规范安全、科学高效的客户核心业务流程，增强理财中心的核心竞争力。以突出理财服务和贵宾服务为主，积极发展自助服务，逐步弱化现金服务，着重培养和稳定优质客户。二是流程要多样化，坚决摒弃单一的、无差别的服务方式，突出分区和分层服务特点，通过为客户提供系统化、个性化、高品质的增值金融服务，不断挖掘优质客户新的价值。三是从提高服务效率的角度，彻底去除沉余、不创造价值的多余环节，简化操作手续，注重业务整合，通过实行综合柜员制、及一站式银行服务，不断提高客户满意度。

（五）建立客户信息库，实施客户关系管理。实施客户关系管理，首先各级管理行应建立客户服务中心，中心的理财顾问和理财专家构成客户关系管理的后台支持团队；基层行理财中心和营业网点的客户经理是客户关系管理的具体实施者，其主要职责是细分并挖掘优质客户，实行“一对一”营销。第二是搞好相关信息系统建设，这是实施客户关系管理的基础支撑。要建立完善的数据仓库系统、客户信息系统、管理台帐系统等，集成管理客户信息，为经营管理决策提供支持。第三是建立识别引导接触营销业务处理客户维护的客户服务流程。整个服务流程是一个识别客户、识别客户变化和新的需求、根据客户需求主动提供服务、主动营销产品并维护客户关系的循环往复的过程。

客户品质管理篇4

部门负责的客户大体上可以分为四类，即现金管理客户、公司无贷户和电子银行客户客户。结合全年的发展目标，坚持以市场为导向，以客户为中心，以账户为基础，抓大不放小，采取“确保稳住大客户，努力转变小客户，积极拓展新客户”的策略，制定详营销计划，在全公司开展系列的媒体宣传、网点销售、大型产品推介会、重点客户上门推介、组织投标和集中营销活动等，形成持续的市场推广攻势。

巩固现金管理市场领先地位。继续分层次、深入推广现金管理服务，努力提高产品的客户价值。要通过抓重点客户扩大市场影响，增强现金管理的品牌效应。各行部要对辖区内重点客户、行业大户、集团客户进行调查，深入分析其经营特点、模式，设计切实的现金管理方案，主动进行营销。对现金管理存量客户挖掘深层次的需求，解决存在的问题，提高客户贡献度。今年争取新增现金管理客户185200户。

深入开发公司无贷户市场。中小企业无贷户，这也是我行的基础客户，并为资产业务、中间业务发展提供重要来源。2007年在去年开展中小企业“弘业结算”主题营销活动基础上，总结经验，深化营销，增强营销效果。要保持全公司的公司无贷户市场营销在量上增长，并注重改善质量；要优化结构，提高优质客户比重，降低筹资成本率，增加高附加值产品的销售。要重点抓好公司无贷户的开户营销，努力扩大市场占比。要加强对公司无贷户维护管理，深入分析其结算特点，进行全产品营销，扩大我行的结算市场份额。2007年要努力实现新开对公结算账户358001户，结算账户净增长272430户。

做好系统大户的营销维护工作。针对全市还有部分镇区财政所未在我行开户的现状，通过调用各种资源进行营销，争取全面开花。并借势向各镇区其他政府分支机构展开营销攻势，争取更大的存款份额。同时对大中型企业、名牌企业、世界10强、纳税前8000名、进出口前7334强”等10多户重点客户挂牌认购工作，锁定他行目标客户，进行重点攻关。

（二）加强服务渠道管理，深入开展“结算优质服务年”活动。

客户资源是全公司至关重要的资源，对公客户是全公司的优质客户和潜力客户，要利用对公统一视图系统，在全面提供优质服务的基础上，进一步体现个性化、多样化的服务。

要建设好三个渠道：

一是要按照总行要求“二级分公司结算与现金管理部门至少配置3名客户经理；每个对公业务网点（含综合业务网点）应当根据业务发展情况至少配备1名客户经理，客户资源比较丰富的网点应适当增配，”构建起高素质的营销团队。

二是加强物理网点的建设。目前，由于对公结算业务方式品种多样，公司管理模式的差异，对公客户最常用的仍然是柜面服务渠道。我行要加强网点建设，在贵宾理财中心改造中要充分考虑对公客户的业务需要，满足客户的需求。各行部要制定详细的网点对公业务营销指南，对不同网点业态对公业务的服务内容、服务要求、服务行为规范、服务流程等进行指导。

三是要拓展电子银行业务渠道，扩大离柜业务占比。今年，电子银行业务在继续“跑马圈地”扩大市场占比的同时，还要“精耕细作”，拓展有层次的目标客户。各行部应充分重视与利用分公司下发的目标客户清单，有侧重、有针对地开展营销工作，要在优质客户市场上占据绝对优势。同时做好客户服务与深度营销工作。通过建立企业客户电子银行台账，并以此作为客户支持和服务的重要依据，及时为客户解决在使用我行电子银行产品过程中遇到的问题，并适时将电子银行新产品推荐给客户，提高“动户率”和客户使用率。

深入开展“结算优质服务年”活动。要树立以客户为中心的现代金融服务理念，梳理制度，整合流程，以目标客户需求为导向。加快产品创新，提高服务效率，及时处理问题，加强服务管理，提高客户满意度，构建以客户为中心的服务模式。全面提升部门服务质量，实现全公司又好又快地发展目标。 【WWW.kt250.com整理该文章，版权归原作者、原出处所有。】

（三）加快产品创新步伐，加大新产品推广应用力度

结算与现金管理部作为产品部门，承担着产品创新、维护与管理的责任加强营销支持系统建设。做好总行全公司法人客户营销、单位企业级客户信息管理和单位银行结算账户管理三大核心系统的推广工作，为实施科学的营销管理提供技术手段。

完善结算产品创新机制。一是要实行产品经理制，各行配备产品经理。产品经理要成为收集、研发产品的主要承担者。二是建立信息反馈机制。各行部将客户需求汇总后报送分公司结算与现金管理部。分公司定期组织联系行、重点行召开产品创新业务研讨会，集中解决客户关心的问题。

提高财智账户品牌的市场认知度。今年要继续实施结算与现金管理品牌策略，以“财智账户”为核心，在统一品牌下扩大品牌内涵，提升品牌价值。要对新开发的结算与现金管理产品及时进行品牌设计，制定适当的品牌策略，纳入到统一品牌体系中。加强财智账户品牌的推广力度，做好品牌维护，保持品牌影响力。

发展第三方存管业务。抓住多银行第三方存管业务的机遇，扩大银证业务占比，发挥我行电子银行方便快捷的优势，

加大新产品推广应用力度。各行部要加强对产品需求的采集和新产品推广应用的组织管理，明确职责，加强考核，形成触角广泛、反应灵敏的市场需求反馈网络和任务具体、激励有效的新产品推广机制，增强市场快速响应能力，真正使投放的新产品能够尽快占领市场、取得盈利。今年将推出本外币一体化资金池、单位客户短信通知、金融服务证书、全国自动清算系统等新产品。

（四）抓好客户经理和产品经理队伍建设，加紧培养部门人才

要加强人员管理，实施日常工作规范，制定行为准则，建立和完善工作日志制度、客户档案制度、走访客户制度以及信息反馈制度。

加强业务培训。今年分公司将继续组织各种结算和现金管理业务、电子银行业务培训和营销技能培训，尝试更加多样化的培训方式，通过深入基层培训，扩大受训人员范围，努力提高业务人员素质，以适应现代商业银行市场竞争需求。

客户品质管理篇5

[关键词] 财富管理 客户关系 服务品质 策略 品牌

一、引 言

在20世纪90年代后期,理财业被认为是金融服务业中成长最快的部分。虽然2000年～2002年的低迷期、2007年起次贷危机引起的金融海啸,对许多理财服务业者都影响深远,但展望未来,理财业依然基础坚实,充满魅力。

对于财富管理中心,关键的是要采取一种整体性的战略,并且以有吸引力的和有效的方式提供理财解决方案。无论理财机构是全球性的还是小范围的,所有经营者都需要发展一些共同的技能,来满足客户的需要和促进利润增长。

二、客户管理策略

1.客户细分与目标客户的选择

客户的需求日益成熟和复杂,可供其选择的产品和服务也更多样和复杂,而同时,他们的时间却越来越不足,只能有较少的时间用于理财。

同时我们必须清楚客户向理财业者追求什么?在选择理财服务提供者时,客户服务质量、保密性和安全性是关键因素(见图)。

资料来源:IBM欧洲财富和私人银行业调查

在所有竞争要素中,对消费趋势的营销洞察是所有零售商的核心。在市场细分阶段,我们根据客户对产品不同的需求和欲望,不同的购买行为与购买习惯,把有相似欲望和需要的顾客群体进行分类。市场细分的根本在于关注和分析顾客的需求,以消费者表面的、明确的需求为基础,发掘顾客自身并未察觉的潜在需求。

像许多其他行业一样,并不存在一个“通常”的理财客户。客户细分――为独特的客户群“精心设计”和提品和服务,是一项困难的工作。一个比较简单的原则是:了解你的客户KYC,并提供差别化服务。

具体而言,客户细分的方法还有很多,主要是按照如下一个或多个因素来进行客户细分:财富多少、财富来源、家庭背景、工作经历、性别、年龄、账户潜在盈利性和行为特性。比如:

(1)最常用的基本方法是根据财富来细分客户――“财富金字塔”。因为处于同一富裕水平的客户,可能具有完全不同的需求。

(2)根据高端客户的财富来源,可以分为“旧财富”和“新财富”。前者主要是继承而来,后者则集中在通过商业经营或各种高薪酬(如高管人员)创造的新财富。区分新旧财富人的另一个重要方面是他们的风险承受度不同。企业家比信托基金继承人有着更高的风险容忍度。那些财富创造者一般会认为,即使他们失去这些财富,他们仍然能够创造出来。而且,他们会更积极地介入证券资产管理活动,因为他们认为自己能够在自己的产业领域内取胜,也同样能够在其他领域获胜。而旧富人则相反,他们更厌恶风险,更倾向于保护自己。

(3)Booz Allen Hamilton(2003)根据客户参与理财程度进行客户群的划分: 放权者、参与者、选择者、超高净值客户。

(4)多重细分标准。没有一个统一的细分贵宾客户市场的方法,根据实践经验,我们将全球的目标高端客户大致可以分为五类:退休企业主、消极(财富)继承人、企业主、职业经理人、超高端客户。

2.差异化营销策略

差异化营销,核心思想是“细分市场,针对目标消费群进行定位,导入品牌,树立形象”。是在市场细分的基础上,针对目标市场的个性化需求,通过品牌定位与传播,赋予品牌独特的价值,树立鲜明的形象,建立品牌的差异化和个性化核心竞争优势。差异化营销的依据,是市场消费需求的多样化特性。不同的消费者具有不同的爱好、不同的个性、不同的价值取向、不同是收入水平和不同的消费理念,等,从而决定了他们对产品品牌有不同的需求侧重,这就是为什么需要进行差异化营销的原因。

(1)金融产品差异化营销策略

产品差异化是指产品的特征、工作性能、一致性、耐用性、可靠性、易修理性、式样和设计等方面的差异。差异化营销的关键是积极寻找市场空白点,选择目标市场,挖掘消费者尚未满足的个性化需求,开发产品的新功能,赋予品牌新的价值。

财富管理中心应该在市场细分后根据不同的市场实施不同的产品差异化营销策略: 对睿智客户提供各种低成本的电子服务; 对贵宾客户提供广泛的全面的财富管理业务; 对私人银行客户甚至可以根据客户客户需要单独为之设计产品,提供个性化的综合理财方案, 并为客户提供优惠的服务设施,

产品差异化可从以下几个方面着手:①产品定价的差异化。差别定价方式可以体现在贷款利率的定价,中间业务的收费标准、不同级别账户管理费的区别、提供的附加服务价值差异等等。②产品类别的差异化。

(2)银行差异化服务策略

服务差异化是指企业向目标市场提供与竞争者不同的优异的服务。尤其是在难以突出有形产品的差别时,竞争成功的关键常常取决于服务的数量与质量。

由于外资银行按照如下一个或多个因素来进行客户细分:财富多少、财富来源、家庭背景、工作经历、性别、年龄、账户潜在盈利性和行为特性。根据各个标准来细分客户以识别高端客户。在明确市场细分后,外资银行的差异化营销与服务策略注重在理财产品品牌推广和品牌服务方面,外资银行主要以避网点劣势,扬理财优势,主攻高端客户,发展中间业务,以较少资源获取利润的最大化作为差异化竞争策略。

“客户体验”是金融业及财富管理中心业务发展的精髓,提供人性化、差异化的服务体验是零售业务追求的最终目标。财富管理中心要利用IT及网络技术,通过人性化的服务模式,标准化的服务规范,重新构建与完善业务操作流程,提供与其他银行不同的差异化服务。其次,只有针对目标客户群体,提升客户服务体验,并通过银行网点、电子网络等“接触点效应”,更好地满足客户的不同需求,这样才能真正让客户体验标准化、个性化、差异化的服务来赢得客户。因此,零售业务的灵魂在于客户服务,而客户服务的关键在于提供差异化的服务体验。

3.客户管理模式探讨:“N+1”的服务模式

理财经理被视为可以基本独立行使职责的自我驱动型职业人士。但是从目前高端财富管理中心的发展来看,越来越需要发展以团队为基础的客户服务方式。我们暂时称之为“N+1”的服务模式,在每一位高净值客户身后,是整个服务团队的支持,这似乎更适合未来财富管理中心的发展。理财经理应专注于面向客户的活动与关系管理,成为“N+1”中客户关系管理的核心人物的“1”,同时理财经理应尽量从整个机构调配恰当的专业知识与资源,包括专业的投资产品专家、信贷融资经理、财务安全策划师、税务策划师、外汇专家等,即“N+1”中的辅助人物“N”。换句话说,理财经理应成为由产品和其他方面的专家所组成的专业团队的一部分,这样才能为客户提供更加专业化的服务,为客户提供量身定做的投资规划、税收、信贷、保险等资产管理服务。

应尽量保持团队的扁平化,避免引入不必要的管理层级,这点很重要。扁平化的团队结构有助于维系团队与客户间的关系,防止疏远客户。许多成功的高端理财经理都保持一些持续性的客户关系,而不是仅在客户获得阶段或出现问题的时候才与客户联系。

富裕客户们对咨询建议的需求是巨大的,但现在的服务远远不够,因为单靠理财经理的个人力量为高端客户提供银行业务、投资、咨询、财务报告等一揽子理财服务往往难以令客户满意,一些客户始终需要建议,但是大多数客户在大多数情况下对得到的建议不满。“N+1”的模式可以解决目前的困境,可以充分利用专家和其他数据资料给出更好的结论,让客户有更少的疑问,并使理财经理及专家进行更为有效的合作,并且更加注重结果。

同时,客户试图更多涉入理财活动,更多干预增值问题,以及更充分利用信息。理财经理们必须面对这些重大挑战,想尽办法使客户满意。他们的主要做法是向客户们提供更全面和整体性的建议,“N+1”的模式无疑是非常强有力的,非常系统化的健全的,这些建议基于对客户个人及其业务状况的更好理解,而且理财经理们要更积极主动的去调配财富管理中心的这些专家资源。

三、 服务市场营销组合策略

每个企业在实施其服务营销战略时都需要把其服务市场或对象进行细分,在市场细分的基础上选定自己服务的目标市场,有针对性地开展营销组合策略,才能取得良好的营销效益。

传统的营销组合理论是以制造业为基础提出来的。由于无形的服务产品具有不同于有形产品的特点,传统的4Ps在服务市场营销中具有其局限性,因此营销学者在传统的4P(即产品、价格、分销、促销)的基础上又增加了3个P:人员(People)、有形展示(Physical evidence) 和过程(Process)。这样,原来的4P加上新增加的3P就构成了服务市场营销的7Ps组合。针对高端客户的金融服务行业, 我们重点来探讨分销渠道、产品与服务品质(即过程)这几方面的管理。

1.分销渠道管理

任何财富管理业务的成长战略中,吸引与保留客户都是关键因素。我们同时还看到,客户对产品与服务的需求正变得越来越多样和复杂,这为私人银行业者如何分销产品与服务带来了重大挑战。传统上,主要的分销渠道是在有实体的客户中心或者分支机构中进行的面对面会面。但是随着互联网和电信革命的到来,包括各种在线服务和电话服务在内的更多种类的互补式分销渠道应运而生。多种新兴渠道为财富管理机构带来了新的机会,理财经理作为传统的分销渠道依然非常重要。

作为客户与财富管理中心之间的主要接触人,理财经理在吸引新客户、为现有客户提供服务、使关系管理产生价值等方面承担着最基本的职能。当然,说起来容易做起来难。财富管理中心不仅需要确定它们的目标市场与相关的产品供应,还需要致力于吸引高素质的理财经理以执行多项困难的任务,即为高端客户提供银行业务、投资、咨询、财务报告等一揽子理财服务。这一模式意味着理财经理必须具备更加精深的知识,与其他的理财经理及专家进行更为有效的合作,并且更加注重结果。

理财经理承担的艰难任务包括:(1)获得新客户;(2)为现有客户提供服务并努力维持这种客户关系。

优质的客户关系是财富管理业务的关键价值驱动因素。实践中已有多项对此领域的研究,目的在于确定客户关系的主要特征,突出服务交付的关键领域和水平。主动客户管理包括以高度的个人投入和对投资业绩的个人化关注等方式来主动地管理客户:执行协商好的金融服务,投资组合监管,积极的客户管理,值得信赖的顾问。

专职的理财经理在整个客户关系管理过程中承担着非常重要的角色而且责任与工作量都非常大,毕竟这是一项需要长期做深做细的工作,所以我们正在尝试将理财经理职责进行分工,尝试在将部分或全部理财经理拆分为专门的“猎手”Hunter和“农夫”Farmer的角色,,Hunter与Farmer之间的分工协作非常重要,Farmer更像是一座桥梁,联结着财富管理中心的各项顾问专家与信息资源,从而最大程度的为客户提供所需的资源、咨询与服务。

近年来,财富管理机构在一线员工的组织和机构方面进行了大量创新。关键的趋势包括,将高级理财经理与关键客户或关键潜在客户相匹配,以及普遍以团队为基础的客户覆盖模式转变。另外,招聘、发展、保留高素质理财经理是财富管理业最重要的问题之一,并需要开展持续的培训计划,需要更为一体化的课程。

2.产品管理

近几年,国内产品更新与许多衍生产品的跟进速度之快是有目共睹的,从另一角度来看这样快速的跟进受益与外资银行在国内发展的加速与金融机构同业竞争的加剧,同时也受益于2005年起新兴国家股票市场的发展。近期理财产品最显著的特征之一,就是结构性产品与结构性票据的发展。财富管理中心提供结构性产品主要是为了降低风险,以及提高传统投资工具(债券、存款)的回报。

由于客户对产品与服务的要求与期望越来越高并且日趋复杂,许多财富管理中心很难仅通过自有的供应产品解决增值解决方案,财富管理机构开始从外部寻找并采购更为丰富更多的投资机会与产品。此外对于单个供应商而言,不可能所有的产品和服务都是“同类最优”产品。

财富管理中心面对着开放产品模式的机遇和威胁:

主要威胁是:降低了服务提供者的利润率,并且可能会显示自有服务供应中缺乏”最佳实践”,给客户带来负面影响。

主要机遇是:能让财富管理中心提供更多种类的最佳解决方案,巩固客户关系,促进建议主导型销售。

3.服务品质的管理

《美国银行家》杂志做过一次消费者问卷调查。调查显示,在赢得客户忠诚方面,服务质量是一个主要因素,有10%的公众改去一家新的金融机构办理他们主要的金融业务,在这些客户中,21%的人是因为服务原因而换银行,除此外只有搬迁住址这个因素占比更高为25%;另一方面,那些很可能换银行的顾客一般是有钱人,年龄介于25～40岁之间。MacGruder Agency是一家著名的营销顾问公司,根据该公司搜集的数据,在那些非搬迁住址而销去银行账户的人中,75%是中年人,而且是富有的市场用户。

各人对优质服务的定义不同,但存在一些共通的基本性的东西,它包括:产品知识、礼貌、准确性和业务办理速度。我们同样发现,环境对服务质量是有影响的,对服务环境的适当安排,有助于提升服务的品质。专业水准对服务的价值影响很大。职员的服务态度则几乎是一种超越国界、种族和文化的因素,不同的服务态度肯定给顾客完全不同的心理感受。在许多情况下,友善和真诚甚至能弥补业务办理速度和专业知识上的不足。 优质的服务应包括五项构成要素:可见性、可靠性、敏感性、可信性和可亲性。另外服务质量的改革意图总是始于企业的高级管理者。假如领导们没有积极地投身当中,他们的下属也就很难做到这一点。对于提高财富管理中心的服务质量,领导者只有不断地通过自身的言行来说明他对优质服务的追求和决心,才能影响下属们的态度和行为。

参考文献:

[1]约瑟夫.A.迪万纳 覃东海 郑 英 蒲应龚译:《零售银行业的未来――向全球客户传递价值》[M].中国金融出版社,2005年3月

[2]孙焕民 连建辉:《私人银行业务:高端财富管理的发展趋势》[J].经济导刊,2006年1-2月号

[3]窦荣兴:《零售银行客户理财规划》[M].企业管理出版社,2007年6月

[4]连建辉 孙焕民:《走进私人银行》[M].社会科学文献出版社,2007年6月

[5]李利明 曾人雄:《1979年～2006中国金融大变革》[M].世纪出版集团上海人民出版社,2007年9月

客户品质管理篇6

客户关系管理是一种将信息科技、互联网技术与现代管理科学相融合的现代管理理念，它的理论及实践发展较快。客户关系管理非常关注与客户的交流与互动，要求以客户为中心重构和优化业务流程，发展、维持和深化客户关系，增加客户满意度和忠诚度，提高管理效率。一般而言，客户关系管理的管理框架包含三个层次：普通客户的关系管理、重点客户的关系管理和贵宾客户的关系管理（见图1）。每个层次的客户对银行的需求和期望是不一样的。智慧银行需要对这三个层次的客户进行智能感知和深入洞察。

1.普通客户的关系管理

对于普通客户，商业银行应该注重客户的基本体验。基本体验包含个性尊重、专业服务和便捷服务三个要素，客户在与银行的接触中，银行的首要任务是尊重客户，同时向客户传递出可靠、专业和快捷的企业文化，尊重、专业和便捷在银行服务中显得举足轻重，银行尊重客户隐私，安全妥善地处理客户的资料，专业提供各项便捷满足客户需要的金融服务，保障金融服务过程的安全和可靠，遵守公平的金融服务合约，专业诚信，快捷服务，向客户传递出浓厚的专业文化和职业道德氛围。

2.重点客户的关系管理

对于重点客户，商业银行应该注重客户的绩效体验。绩效体验包含知识获取、时尚打造和品牌塑造三个要素，客户在使用银行提供的产品和享受银行各项服务的过程中，商业银行给客户提供了参与的空间和渠道，教会客户掌握金融服务和管理个人财富管理的方法和技巧，使得客户的金融知识和理财能力获得提升，同时，银行能够为客户提供新颖和引领潮流的金融产品和服务，使客户感受到时刻站在时尚前沿，认可银行的服务，并对之产生依赖性，从而塑造商业银行的金融服务品牌。

3.贵宾客户的关系管理

对于贵宾客户，商业银行应该注重客户的激励体验。激励体验主要包含服务创新、产品定制和身份彰显三个要素，银行为客户提供富有创新的金融产品和整套的金融产品服务组合，让客户的金融服务体验具有新颖性和超越性，可以根据客户不同阶段的特殊需要帮助其定制满足人生各阶段的金融服务规划，并定制相应的金融服务产品，使客户获得特殊待遇和回报，彰显客户不同一般的身份，协助客户实现生活和事业的价值提升，帮助客户在事业方面取得最大的成功。

二、面向智慧银行的客户关系管理流程

面向智慧银行的客户关系管理，实质上是对客户关系管理策略进行探索、制定和评价选择，对各类金融产品和服务等进行优化排序和资源配置，并不断调整和适应。商业银行可能会制定达成客户关系管理目标的多种客户服务方案，并对每种方案进行鉴别和评价，以选择出适合客户的适宜方案。各类客户服务方案都应构建在客户关系管理流程的关键活动基础上，可分为以下六项关键活动。

1.客户识别

商业银行要在目标市场中，通过各类方式收集大量客户资料，并采用一定的技术方法，根据客户的特征和交易行为，识别出可能接受银行金融产品及相关服务的客户群体。客户的识别要具有适应性，银行在识别客户的过程中，需要摒弃平均客户的观点，寻找那些关注未来并对长期合作关系感兴趣的客户，搜索、定位具有持续性特征的客户。

2.差异化分析

消费群体及公司客户存在差异性，不同地域、不同行业的客户的价值观念、金融消费观念、金融消费行为的异质性，是一种客观存在，所以要对客户进行差异化分析。不同客户对商业银行有不同的需求和对商业银行有不同的贡献度，商业银行应根据客户的消费模式，研究客户的忠诚度和贡献度，并对其进行分类和遴选，根据其特征更好地配置银行产品和服务资源。

3.保持良性接触

商业银行需要与客户保持良好地接触，了解客户过去的交易行为和兴趣需求，及时地获取和更新客户信息，从而加强对客户需求的变化感知和洞察深度，同时让客户有愉快的体验与感受，从而能够持续吸引优质客户。与客户保持良性互动，可以帮助银行更好地配置资源，使银行金融产品或服务的改进更有成效，从而抓住最有价值的客户，使银行业务能够持续良性发展。

4.特色服务定制

特色服务打破了传统被动服务模式，是一种有针对性的服务方式。银行可以根据客户的特征进行个性化设定，依据各种渠道对客户需求进行收集、整理和分类，根据不同的客户特点和异质化需求打造金融产品，定制和推送相关产品和服务，主动开展以满足客户个性化、特色化需求为目的的全方位服务，提高优质客户的满意度和忠诚度。

5.客户服务评价

为客观、有效地评估服务银行提供的服务，通常遵循综合性原则，对构成银行金融服务的多要素进行评价，客户服务评价重点是评价银行的服务质量，根据收集银行服务过程中客户兴趣度、贡献度和满意度等方面情况，采用一定的模型综合评估银行服务的质量。

6.客户服务优化

商业银行在为客户提供服务的同时，要积极地管理好客户需求和优化产品，把握好服务质量与管理成本的均衡点。商业银行根据客户服务评价结果和相关建议，进行综合整理，采纳良好建议，对银行提供的金融产品进行改进和持续优化，同时完善金融服务渠道，不断提升银行金融服务质量和服务体验。

三、面向智慧银行的客户关系管理实现路径

面向智慧银行的客户关系管理是在理解客户不同层次的需要、打造差异化竞争策略的基础上发展起来的，它是一种以银行客户为中心的管理理念，其内涵是利用信息科技、人工智能和互联网技术等先进科技手段，聚合各种信息资源，进行客户信息多维度数据分析和深度挖掘，从而发现其中所蕴涵的客户模式和规律，整合银行客户的营销方式和服务渠道，发展潜在客户，留住优质客户，提供按需定制的智慧服务，提高客户的满意度、忠诚度和贡献度，不断地完善银行管理、市场、信贷和客户服务等与客户关系管理有关的业务流程。其实现路径的关键有以下几项。

1.构建客户关系管理总体框架

构建面向智慧银行的客户关系管理体系是适应银行业发展趋势的必要措施。它可以帮助商业银行快速组织各类资源，提升客户服务和市场营销水平，同时加强对客户经理的业绩考核管理，为客户经理提供风险控制工具，为客户服务主管部门的决策提供支持，最终助力银行提高利润、降低成本，提高客户满意度及市场占有率的管理目标。银行客户关系管理总体框架可以从这个视角出发，进行客户信息资料的整合，实现统一的客户信息模型，建立与银行金融服务相关活动的互动关系，在统一的客户信息模型的基础上，对客户信息进一步加工、整理和展现，为主动营销、有针对性地进行客户挽留、客户维系以及客户的分级服务提供有效支持。

2.优化内部管理和客户服务流程

银行实施客户关系管理，首先要进行组织结构的变革，通过组织再造，整合内部资源，建立功能完整、交流通畅、高效运作的职能机构，同时以挖掘和满足客户需求为中心，实现基于客户交流的业务流程重组。通过跟踪、驱动市场导向，深入分析和洞察客户需求，整合银行的核心业务流程，合理调整银行网点分布,整合和优化银行的现有信息系统，使银行业务处理更加流程化、自动化和智能化，将银行的市场、销售、咨询、服务、支持等全部集成起来,充分利用银行网点的柜面服务、自助设备和电话银行、网上银行、手机银行等，为客户提供金融信息和金融交易服务，从而打造银行与客户之间更贴近的客户服务关系。

3.基于大数据实施客户关系管理系统

商业银行要基于大数据平台实施客户关系管理系统，将这些广泛地分散在不同业务系统、不同经营管理机构、不同层次人员中的大量信息集中起来进行有效利用和充分加工，将来自银行各个业务系统及远程服务系统的客户交易数据，和来自于其他有关客户资料信息和服务信息有机地集成在一起，建立统一的客户信息中心，并在其基础上构建客户关系管理系统。该客户关系管理系统综合了银行的各类客户信息，包括来自银行各种业务系统和管理系统的各类数据，并支持多种结构，通过网络进行商业通信和交易处理。采用数据挖掘工具对客户信息进行分类、聚类、关联和序列等多种处理方式，可以挖掘出隐含的、未知的规律，分析客户的分布情况、收入状况和购买偏好，从而使商业银行能够更清楚地掌握信贷产品的销售情况，更好地为产品进行定价和客户定位。

4.建立以客户为中心的运作模式

客户关系管理系统能够较好解决银行各部门在协同运作过程中遇到的问题，实现前后台的信息交流和反馈。营销部门将对客户调研和对市场的分析结果及时传递给信贷管理和服务部门,以便信贷管理部门更好地理解和分析客户特征、行为和品质,更为科学地对信贷产品投放进行决策，服务部门可以根据客户的不同等级和特征提供差异化服务。同时信贷部门和服务部门在提供金融产品和服务时，也将服务相关信息及客户诉求反馈给营销部门，以便营销部门及时掌握客户信息和诉求，并展开多维分析，制定更有效的营销竞争策略。

5.建立有效协作的客户服务渠道

商业银行的客户服务渠道可以分为实体服务渠道和远程服务渠道。实体服务渠道包括银行营业厅柜面服务，及实体的VIP客户服务中心等，而远程服务渠道主要是指网上银行、电话银行、手机银行、微信银行等新兴渠道，相比实体服务渠道，远程服务渠道具有跨越距离、服务成本低、服务快捷的优点。以3G、4G移动通信技术的发展和成熟为基础，伴随着移动智能终端的普及，以移动应用程序（移动终端App）、微信等为代表的新兴交互方式的兴起，以及智能语音识别等技术的成熟，远程服务渠道又增添了许多新的方式。银行需要对客户服务渠道进行总体规划和设计，建立有效协作、体验一致的客户服务渠道，无论客户从哪个渠道接入，都能体验到同样愉悦的贴心服务。

6.客户信用评估和风险预警

在客户信息统一的基础上，制定个人信用评估体系和企业信用评估体系，实现客户信用等级管理，在此基础上建立信贷风险预警信息系统。通过信贷风险管理信息系统的支持，对有关金融风险信息进行收集和存储，根据客户的信用资料和相关交易活动，收集大量的信息和数据，并采用信用风险评估模型，运用智能技术及数据分析方法，获取不同等级的信用分数，银行可以根据客户的信用分数，分析客户按时还款的可能性和风险系数，决定是否予以授信以及授信的额度和利率。同时，通过定量分析与定性分析相结合的方法，对客户进行综合评估，通过对客户的活动进行监测，对具有风险的行为发出预警。

四、结语

客户品质管理篇7

[关键词]钢铁企业；客户关系管理；市场营销

近年来，莱芜钢铁集团有限公司加大产品结构的升级转型和业务流程优化重组，将营销工作的重要性提升到新的高度，与客户建立了良好的合作关系，“以客户为中心”的理念深入企业文化当中，逐步完善了客户服务管理体系，取得了一些有益的经验。本文将这些经验作一些介绍，希望能够给同行企业提供一些借鉴。

1 完善客户管理的措施

1.1 实施分级管理实行战略用户、重点用户、一般用户和潜在用户分级管理，打破品种界限建立以用途和行业为划分标准的客户需求数据库，积极推进跨部门、跨品种的营销、技术服务团队建设，加大新产品营销政策倾斜力度，提高高新产品、工程市场机会发现能力、产品质量稳定能力、技术服务保障能力和忠诚客户价值链维护能力，积极拓展高价值潜在用户市场。严格实施质量异议直报和质量异议分级管理体制，理顺处理流程和考核体制，科学界定处理标准的制定、质量异议的产生、判定赔偿、处理效率职能部门和考核标准，推行质量成本核算。

1.3 机制调整成立用户动态评价领导小组，负责定期调整用户分级；对用户实行年度确定、半年调整的动态管理机制。销售中心每月对用户履约情况进行一次总结分析，并形成评价报告。年底根据用户一年来的业务开展情况，提出重点用户和战略用户候选名单，提交用户动态评价领导小组讨论，确定战略用户名单。

2 健全客户关系管理与服务体系

2.1 健全客户服务机构联合技术、生产、财务、品保建立关键客户服务团队，建立个性化客户、潜在用户档案，对客户的个性化需求进行持续关注与分析，加强关键客户的沟通交流，与客户实现信息的互联互通，为客户提供个性化定制、服务和个性化解决方案，为后续市场开发和应对市场波动提供后备支持，形成牢固的销售渠道和独特的产品、服务竞争优势，进而建立完整的下游行业信息数据库，形成对整个用户行业系统的数据资料，预测行业用户需求发展，发现市场机会，为细分市场、产品、服务的深度开发和个性化需求提供数据支撑。

2.2 充分利用和完善更新用户档案建立准确、完备的、客观的客户档案，包括销售能力、发展潜力、经营观念、经营方向、经营政策、经营特点；业务状况中市场竞争力和市场地位、与竞争者的关系；销售活动现状、存在的问题、未来的展望及客户市场形象、声誉、财务状况、信用状况等信息。

2.3 打造卓越服务体系在树立大营销理念、建立基于市场导向的价值链竞争体系的基础上，打造贯穿售前、售中、售后、应用全流程的服务体系。

售前以客户个性化需求识别和产品品牌推广为重点，开展个性化需求研究，制定产品品牌推广方案并付诸实施，建立网上技术支持系统。建立分布式的技术、销售、生产、交付、交易咨询系统，实现技术研发中心、销售中心、各生产厂、物流中心、现货销售部同步服务，联合实时支持，提高客户的黏性。

售中以合同准时交付和提供高稳定质量产品为重点，优化生产组织和生产工艺，严格按照合同时间要求组织生产，推动研发、生产、销售、物流方面流程的优化；深入开展产品质量稳定攻关活动，解决产品质量波动问题，塑造交付及时、质量稳定、交流迅速的产品、服务形象；推动产销运财务信息系统的贯通，并与客户建立信息系统的互联互通，实现客户网上订单直报、实时效益评价，不断延伸服务领域和服务项目，提高客户服务效率，提高客户的忠诚度。

售后以推动产品质量异议直报和KAM客户关系管理为重点，结合电子商务系统建设产品质量异议网上直报系统，实现视频、照片在线质量异议初步诊断，客户对质量异议实现在线填报，减少中间环节，大幅度提高质量异议信息的传递速度。

2.4 完善战略联盟机制建立战略联盟发展平台，与战略直供客户建立战略联盟，共享双方战略部署、生产经营、工艺及产品结构调整情况，为双方战略调整和发展规划提供决策支持。与战略联盟共同研发产品，共同改进生产工艺、共同降低生产成本，共同维护和畅通产业链渠道，抵御风险，实现产业链增值。根据战略联盟及产业链用户需求，强化应用技术研究，推进产业链营销，为其提供系统解决问题的方案，注重研发有成长性的产品满足潜在市场需求。

提高关键客户价值创造能力，并将销售资源重点向关键客户倾斜，优化销售渠道；积极支持集团各子公司发展深加工项目，提升产品初加工能力，满足客户对加工配送的需求，巩固和深化长期战略合作关系。通过以上服务措施的实施，逐步实现由生产制造商向综合服务商的转变。

3 重视客户满意度和忠诚度管理

高度重视产品质量的稳定，提高产品质量形象，坚持用户的标准就是莱钢的控制标准的理念，特别是延伸加工的宽带、优钢、宽厚板产品，不断提高新产品的质量稳定性，为扩大新产品市场销量创造条件。

建立客户满意度调查或专题网上调查分析系统。设计较为固定的全面调查问卷对售后服务进行网上检测、自动分析；定期进行客户满意度第三方调查，定期或不定期地进行客户满意度专题调查，实施客户满意度调查、整改、回复、改进评估制度，不断提高客户满意度和忠诚度。

建立服务预警分析处理系统。建立用户导向的市场质量评价体系、渠道价值评价体系和市场风险预警机制，建立用户服务调度中心，对风险来临发出警示，设立订单兑现预警、产品质量预警、物流运输预警、用户投诉预警，建立数据化黄色、橙色、红色分级预警分析机制。按照战略用户、重点用户、一般用户、潜在用户梯队管理情况，对风险描述、风险的真正原因、风险的变化趋势等内容形成解决方案，督促跟踪相关部门解决，并对解决结果检查验收。创新优化产销研运用一体化服务方式。售前售中售后全过程控制，量化各环节服务目标，严格控制服务过程，确保最终服务目标实现。

客户品质管理篇8

关键词：国外总包工程 客户满意度 职称论文中图分类号：C93文献标识码： A 文章编号：

随着企业竞争的不断深化，现如今各行业产品的产异性越来越小，促销手段大同小异，竞争对手越来越多，客户变得越来越挑剔。产品由卖方市场转向买方市场，客户对产品和服务的需求多样化竞争更加激烈。企业也从最初的追求产品的产量和质量发展到追求卓越，追求客户满意的概念。产品的价格不再是企业获利的主要手段和竞争优势。企业的目标相应调整为要努力提高产品质量和服务质量，努力满足客户需求，加强客户关系管理，追求客户满意度，维护客户忠诚。企业就需要获取客户需求和喜好，提高产品质量和服务质量，增加市场份额，提升客户满意度，使企业利于不败之地。

很多国家已经开始采用客户满意度指数来评价产品质量，如欧洲质量奖，在其九大指标中，仅客户满意分值就200分，占整个质量奖总分的20％；美国波多里奇奖，从了解客户需求到客户满意标杆比较等8个方面，分值达300分，占总分的30％；ISO9000，以客户为关注焦点被列入八项质量管理的第一条；中国的质量奖等，这些奖项不难看出都将客户满意做为评审的重要内容和必要条件，并在总体的评分中占很大的比例。因此客户满意是当前管理领域，质量领域，经济领域的热门和前沿课题就不足为奇了。

为提高客户关系，企业就要加强客户关系管理。现阶段的客户关系管理既是一种管理理念，也是一套管理的软件和技术，是信息技术与现代管理模式的结合体。它以信息技术为支撑，实施以客户为中心的战略分析和业务操作流程重组，提高客户满意度和忠诚度，最终实现业务操作的高效率和企业竞争力的提高。

以我所在的公司为例，SINOMA天津水泥工业设计研究院有限公司是以水泥建材行业为主业的，主要涵盖工程设计，设备供货，土建及设备安装，调试服务等方面的业务，其主营业务主要通过工程总承包形式为客户提供服务，以达到业主需求，来争取更多的市场。

而根据当今水泥市场的形势，国内水泥市场饱和，国家调控，更多的市场转移到海外，全球的市场份额为公司的发展提供了广阔的空间。如何在这种机会面前赢得足够的市场，并能站稳市场，就需要公司提高客户的满意度，加强客户满意度管理。

首先要建立面向CRM的客户满意度理论体系，即使客户使用产品的反馈及意见能做为企业优化管理体系的一个输入条件，使企业找到薄弱环节，有针对性地加以改进，从而提高企业的经营效益。例如我们在干总承包项目时，很多时候是在现场安装时才发现设备的质量问题，不光业主对此意见很大，其风险对工程的进度影响很大。根据业主对此方面的意见，企业相应调整对设备质检方面工作的力度，有效减小设备生产验收环节出现的质量问题。极大的减小了设备因质量问题影响工程的进度。保证客户对工程提供设备产品的信赖度，从而提升对总包工程承包商的满意度。

其次要寻找客户满意度的关键因素，提升客户的忠诚度。这样可以知道业主对我方产品的哪方面更感兴趣，来突出提高此方面的设计及技术，客户可以获取到这方面真实可靠的产品服务质量信息，和高于最初期望的产品和服务，达到提升客户的兴趣及忠诚度。例如，我方在总包合同谈判时，通过调查，了解到业主对收尘及节能方面感兴趣，我方可以提供业主选择电收尘或袋收尘等多种方式的技术方案，并将两者优缺点加以说明，结合业主的客观实际情况，推荐适合业主的方案，这样不但为业主拓宽产品的选择范围，并且站在业主角度为业主提供选择方案及意见，最后达到超出业主初始期望的效果。

再次可以为不同客户提供不同的服务，提高服务效率。一方面根据帕累图定律，即2/8定律，抓住企业的80%的利润来源于自20%的优质大客户，一方面拓宽客户范围，满足中小客户群的需求，同时也可为未来的潜在大客户发展成为忠诚客户创造更多合作机会，为增加公司的客户群范围创造了更大的空间，更增强了行业的竞争力。例如做为水泥方面的合作公司，我们公司与世界著名水泥生产商都有合作，针对不同的大客户，公司都会提供不同的服务，这些服务都是根据以往的合作经验积累而来。如跟法国拉法基合作，从设计图纸的模式，工程施工的规范，现场安全的管理等方面都是以拉法基的固有规范规定结合所在国的法律规范为标准来实施的。这样的话就可以将与拉法基公司合作的项目形成统一的固定模式，并结合项目的新特点和业主新要求来执行项目，必然会在提高服务的效率的同时增强客户的满意度。

为衡量客户的满意程度，就要建立行业标准的客户满意度模型。客户对产品或服务的感受及评价，供方企业努力的结果，是客户对企业所提供的产品或服务满足其要求的程度，是客户满意的度量。如著名客户满意度模型有美国客户满意度指数ACSI（Americancustomersatisfactionindex），瑞典客户满意度指数，欧洲满意度指数，斯普林格模型等。

目前在客户满意度评价上还有很多不足。首先，客户满意度信息的收集和处理研究较少，收集的信息不全面，可靠性低，并且投入费用较高；其次，通用的评测模型都假设各变量之间是一种线性关系，而事实上满意度的指标之间的关联性和复杂性为非线性的组合，用线性方法来评价非线性的指标，这与真实情况可能存在偏差，从而使结果与实际情况产生偏离，导致客户满意度测评精度降低；再次，大多数的研究没有对客户满意度的测评结果进行分析。尤其在国内，关于客户满意度的评价还仅限于介绍国外的理论与方法，尚未推出符合中国客户的消费心理和行为心理的客户满意度评测理论和方法，仍然需要大量的基础理论研究和实际案例的积累。

客户品质管理篇9

关键词：供电局客户服务管理;品牌营销;策略与措施

“客户至上、服务第一”的经济时代已经全面来临，任何一个积极向上的企业想要仅凭高质量的产品和传统的营销方式是难以做大做强的。尤其是供电企业，单纯依靠暂时的垄断性电力产品，是无法在激烈的市场竞争中永远取胜的。客户服务逐渐成为企业树立竞争优势的重要手段，品牌营销成为企业竞争战略的必然选择。加强客户服务管理，提高客户满意度成为增强企业持续竞争力的重要策略。

1品牌营销的内涵

1.1品牌营销的含义

品牌营销，就是企业以目标市场的需求为中心，努力塑造和传播产品或服务品牌形象的过程。塑造和传播目标客户心中的品牌形象，与同类产品形成区隔，就是品牌营销的主要任务。目前最有效的、以市场为核心导向的营销策略就是品牌营销。

1.2品牌营销的特征

品牌营销是一个系统工程，它关系到产品、市场、品牌基础要素、渠道、终端、传播、服务等。只有综合形成高品质品牌，即进行系统、优质的整体营销，被消费者认可的“品牌”才真正形成，才能为企业带来经济效益。

品牌营销并不是为了提高知名度，而是为了更大面积、更持久、更稳定、更具竞争力的销售。因为品牌的效果是有效地在目标消费者心中占据一个同类产品购买的最佳位置，从而促使目标消费者成为企业的忠实客户。

实现品牌基础要素的精细化是成功进行品牌营销的基础。

品牌的建立体现在企业与客户的互动过程中，没有客户的参与，品牌无法建立。

1.3“感动式”服务品牌的建立

为更好地服务于广东经济社会发展，同时稳定发展既有的电力市场，广东某供电局结合某市经济高速发展的实际，探索和创造出“感动式”服务品牌，并将这一品牌在国家工商总局进行了注册。

“感动式”服务品牌建设的主要内容可以归纳为“一线两通三V四进五举”。“一线”是指亮丽一条服务热线，即95598电力服务热线；“两通”是指开通2个绿色通道：报装接电绿色通道和客户缴费绿色通道；“三V”是指关注3种客户群体，建立“3V”矩阵式服务体系；“四进”是指开展“四进”服务活动，即走进企业突出“帮”字，走进社区突出“诚”字，走进学校突出“讲”字，走进机关突出“真”字；“五举”是指实施5项服务举措，即实施不停电催费服务、“一站式”报修服务、多渠道缴费服务、“有问必答、有求必应、反应迅速”首问负责制和“王国忠服务工作法”。

2客户服务管理是实施品牌营销的重要保证

客户服务管理是指企业根据客户的需求通过提品和服务使其获得满足，并对该服务活动及相关事宜实施管理，使客户感觉受到重视，并把这种好感铭记在心，从而成为企业忠实客户的活动过程。

客户服务在实施品牌营销的过程中，是仅次于产品质量的关键因素。由于企业间产品实体上的差异越来越小，客户服务逐渐成为企业树立差别优势的重要途径。因此，客户服务管理自然成为实施品牌营销的重要保证。一个企业对于客户服务管理的重视与否直接决定了品牌营销的成败。同时，企业在客户服务管理过程中，可以直接或间接的收集客户对企业的意见和建议，了解竞争环境、客户服务中存在的问题和不足，品牌的发展趋势等，为企业不断完善品牌形象提供有力支持。

3客户服务管理的策略与措施

3.1树立并深化客户服务理念

所谓客户服务理念，指的是员工为客户提供直接或间接服务活动时积极的主导思想和主动的服务意识，它反映了人们对客户服务活动的理性认识。

客户服务部门作为连接企业与客户的桥梁，作用不可小觑。但是，一个企业要想做好客户服务工作，单凭客户服务部门自身做好工作是远远不够的。鉴于此，某供电局要求在全体员工中树立并深化客户服务理念，开展“感动式”服务，有效加强并完善客户服务各个环节的衔接。从局领导层和机关做起，逐渐形成这样的服务格局：企业经营者集团服务于全体员工，机关服务于基层，生产服务于营销，营销服务于客户。每名干部员工都是服务链上的一个环节，都为下一个环节和客户提供“感动式”服务。局的每一名员工都以立足客户、面向客户、服务客户的理念为基点，把这种理念落实在具体的工作过程中，把“感动式”服务品牌塑造成市场竞争中独具魅力的企业品牌，真正的做到“始于客户需求，终于客户满意”。

3.2制定科学、合理、有效的客户服务规划

某供电局根据客户需要、市场需求和企业自身能力，制定明确的服务方向和战略目标，在科学规划的基础上全面实施“感动式”客户服务。

过去那些零散的、表面的服务活动，虽能取得战术上频繁成功的短期效果，却隐藏着战略上失败的危机。创建“感动式”服务品牌以来，某供电局的客户服务规划注重针对企业的实际状况，建立在科学、合理的基础上，以确保长久实效。重点主要放在以下几个方面：

（1）确定明确的服务目标和方针。定位准确，突出优势和特点。

（2）构建适应本企业运行的客户服务组织体系。

（3）制定电力客户需求与企业自身保障能力相适应的服务承诺标准。

（4）建立客户服务常态运行机制。

3.3开展有偿化供电延伸服务，丰富优质服务内涵

所谓延伸服务，就是供电企业除完成基本服务职能以外，对用电客户提供的额外服务。对延伸服务的范围界定，应严格以产权分界点划分。

某供电局为了方便广大电力客户，成立了有偿服务队。一是严格执行《国家电网局供电服务规范》中关于有偿服务的相关规定；二是加大宣传力度，针对客户长期形成的“用电维修理应由供电部门承包服务”的惯性思维，从性质上讲明电力企业按照产权范围界定实施有偿或无偿的服务是合情合理的，对于电力企业付出的额外服务，要求合理的回报是一种权利，完全符合市场经济规律，通过宣传赢得广大电力客户对供电企业实施有偿服务的支持与理解。

开展有偿化供电延伸服务能够给客户提供专业化、便利化的选择，丰富了优质服务内涵，是一种双赢的战术。

3.4全面提升客户服务人员的综合素质

作为服务主体的客户服务人员的综合素质决定了整个客户服务过程的质量与效果，因此，如何提高客户服务人员的综合素质就成为企业做好客户服务管理工作的关键所在。

为了在提高个人综合素质的基础上，推动局整体供电服务水平实现新突破、再创新高度，某供电局专门聘请第三方管理咨询局的资深讲师团队，针对职业化素养、规范化水平、客户沟通技能、客户抱怨和投诉应对技能、自我情绪与压力舒缓的能力等方面开展专业化、系统化的培训，提高了营销员工的专业技能和业务水平。

为了进一步调动供电窗口人员主动服务意识和优质服务热情，提升某供电局供电服务品质，提高客户满意度。局还在供电营业厅及服务人员中全面启动“每月一星”评比活动。每月月末，局“每月一星”评比小组通过视频监控、电话暗访、现场检查等方式，对各单位推荐的五星级营业厅的环境、服务设施和营业厅管理，五星级服务人员的仪容仪表、举止言谈、服务行为、服务主动性、业务能力等方面进行综合测评，最终评选出当月的五星级营业厅和五星级服务人员。“每月一星”活动的开展，促进了供电营业厅服务人员工作和学习的积极性，进一步规范了服务行为，展示了某供电局良好的服务形象，实现了以评比带动服务质量的整体提升。

3.5建立投诉分级分阶段回访制度

在供电服务过程中，常常面临不可预知的突况，导致服务未能达到客户的期望，从而引发客户的抱怨乃至投诉。妥善处理客户的投诉，并用优质服务巧妙地挽回消极影响，往往是证明局能为客户提供优质供电服务的最佳机会。

某供电局结合实际情况，建立并实施投诉分级分阶段回访制度。制度规定，投诉处理完结之后，投诉受理人或投诉处理负责人要在期限内及时回访客户，各分局营销副经理跟进第二次回访，征求客户对投诉处理全过程的意见和建议；局客户服务中心领导要阶段性抽取具有代表性的投诉事件进行第三次回访，了解局在供电服务方面存在的薄弱环节。

通过分级分阶段回访制度的建立与落实，员工们逐渐认识到：客户抽出宝贵的时间，带着他们的抱怨与供电服务人员接触的同时，也是免费向局提供了应当如何改进服务的信息。此时，作为一名供电服务人员，最需要做的就是诚心诚意地让客户体验到他们的意见受到了重视。供电服务人员与客户多次多层次的交流不断提升了供电服务水平。

客户品质管理篇10

【关键词】客户关系管理；房地产企业；核心竞争力

所有产品的生产和销售，都是以客户为中心的，房地产产品也不例外。从地段的选择到建设施工，再到新房产的出现和房地产现场销售，以及最后的售后服务，都是以客户的需求为导向。

20世纪90年代以来，随着全球经济一体化和网络经济的深化和发展，房地产开发企业所处的市场环境发生了巨大的变化，企业的经营理念也由此发生了深刻的改变，由以产品为中心向以客户为中心转变。在这一背景下，客户资源成为房地产开发企业的战略资源，由此推动了客户关系管理在企业中的应用。

一、客户关系管理及企业核心竞争力的内涵

（一）客户关系管理的定义与内涵

1.客户关系管理的提出

客户关系管理（Customer Relationship Management ，简称CRM）的概念是由Gartner Group首先提出的。该组织认为：客户关系管理是整个企业范围内的一个战略，这个战略的目标通过组织细分市场，培养客户满意行为，将从供应商到客户的系列处理过程联系在一块，使得利润、收益、客户满意程度最大化。

事实上，客户关系管理最早开展于20世纪80年代初美国的“接触管理”，历经90年代的“销售力量自动化系统”“客户服务系统”以及“呼叫中心”技术，不断演变发展，逐渐趋向成熟。较早的概念把客户关系管理定义为一种营销工具，最近的概念才把其提高到企业的战略层次上。

2.客户关系管理的定义

客户关系管理，是企业为提高核心竞争力，达到竞争致胜、快速成长的目的，树立以客户为中心的发展战略，并在此基础上开展的包括判断、选择、争取、发展和保持客户所需实施的全部商业过程；

客户关系管理，是企业以客户关系为重点，通过开展系统化的客户研究，通过优化企业组织体系和业务流程，提高客户满意度和忠诚度，提高企业效率和利润水平的工作实践；

客户关系管理，也是企业不断改进与客户关系相关的全部业务流程，最终实现电子化、自动化运营目标的过程中，所创造并使用的先进的信息技术、软硬件和优化的管理方法、解决方案的总和。

3.客户关系管理的内涵

对于CRM的合理内涵，可以从管理和技术两个视角来准确理解。CRM首先是一种管理理念和策略。它将企业的客户作为最重要的资源，通过完善的客户服务和深入的客户分析不断了解顾客需求，提供客户满意的产品和服务，与客户建立起长期、稳定、相互信任、互惠互利的密切关系，实现客户终生价值。其次，CRM也是一种管理软件和技术。一个完整的CRM系统综合应用了数据仓库技术、数据挖掘技术、Internet技术、面向对象技术、客户机与服务器体系等信息技术，为企业的销售、客户服务和决策支持等领域提供一个业务自动化的解决方案。

（二）核心竞争力的含义

“核心竞争力”的概念，最早是由美国密执安大学商学院的普拉哈拉教授和伦敦商学院的哈姆尔教授于1990年在《哈佛商业评论》发表的论文《公司的核心竞争力》中提出的。这一理论很快引起了学术界和企业界的广泛关注，而且尽管最初关于这一理论的讨论都是定性的，在学术界和企业界的共同努力下，有关企业核心竞争力的模型已经逐步走向定量化研究，发展成为一套比较成熟的企业竞争问题解决方法。

所谓企业核心竞争力（Core-competence），是指支撑企业可持续性竞争优势的开发独特产品、发展特有技术和创造独特营销手段的能力，是企业在特定经营环境中的竞争能力和竞争优势的合力，是企业多方面技能和企业运行机制如技术系统、管理系统的有机融合。

进一步讲，核心竞争力是企业长期内形成的、蕴涵于企业内质中的、企业独具的、支撑企业过去、现在和未来竞争优势，并使企业长时间内在竞争环境中能取得主动的核心能力。它不仅仅表现为企业拥有的关键技术、产品、设备或者企业的特有运行机制，更为重要的是体现为上述技能与机制之间的有机融合。企业核心竞争力是处在核心地位的、影响全局的竞争力，是一般竞争力如产品竞争力、营销竞争力、研发竞争力、财务竞争力等的统领。从企业核心竞争力不同表现形式角度可将企业核心竞争力分为三类：核心产品、核心技术和核心能力。它们之间关系密切，产品来自技术，技术来自能力――为了提高核心竞争力，一些公司最大限度扩展其核心产品在世界市场上的份额，为各种客户生产核心产品，使公司获得加强核心竞争力和扩展步伐需要的收益。

二、客户关系管理（CRM）是提升企业核心竞争力的有效途径

美国企业战略大师C.K.Prahalad和Gary Hamel在1990年提出了核心竞争力的概念。它指的是企业组织中的积累性知识，特别是如何协调不同生产技能和整合多种技术的知识和技能，并在这基础上形成超越竞争对手的独特能力。企业核心竞争力往往具有下列特征：（1）价值优越性。企业在创造价值和降低成本方面比竞争对手更优秀。（2）不可交易性。无法像其他生产要素一样通过市场交易进行买卖。（3）难以替代性。核心能力受到替代品的威胁相对较小。

构筑与强化核心竞争力是房地产企业生存和发展的必要条件。CRM环境下，企业核心竞争力的三大功能将得到前所未有的强化。

（一）充分的客户价值

CRM体系下，由于企业能够准确把握客户的需求特征，尤其是房地产企业，一切从客户的角度出发，就能够为其提供根本性的利得，促使客户效用最大化，也即能为客户带来长期性的关键利益。这种充分的客户价值，不仅将为房地产企业创造长期的竞争主动权，也会为它创造超过行业平均利润水平的超值利润。

（二）高度的独创性

作为一种资源，客户是稀缺、宝贵的。CRM体系下的房地产企业核心竞争力将更为企业独自拥有，成为房地产企业在发展过程中长期培育和积淀而成的，孕育于企业文化，内化于整个企业组织体系中，难以被其他企业所模仿和替代的能力。

（三）多元的延展性

拥有强大的核心竞争力，意味着房地产企业在参与依赖核心竞争力的相关产品市场上拥有了选择权。CRM环境下的房地产企业核心竞争力是一种基础性能力。通过这个坚实的平台，企业可以更好地统领其他各种能力，可以向更有生命力的新领域延伸和扩展。一个企业核心竞争力的多元延展性保证了企业多元化发展战略的成功实施。

三、客户关系管理有助于房地产开发企业核心竞争力的培育

目前，中国房地产市场已经发生了深刻的变化，客户越来越成熟、理性，可供选择的产品越来越多，政府监管越来越严格，信息透明度越来越高。市场的这种变化必然要求房地产开发企业在开发、建设和营销等各个环节进行变革，而CRM的导入有效的帮助房地产开发企业完成了这种变革，并推动企业核心竞争力的形成。新的市场环境下房地产开发企业的核心竞争力包括对市场的把握能力、服务能力、社会资源的整合能力以及品质保证能力四个方面。

（一）对市场的把握能力

对房地产开发企业而言，很多工作都是可以通过社会分工去完成的，但是对市场的把握要靠企业自身，市场的风险要由企业去承担，市场把握能力对企业生死攸关。

（二）服务能力

房地产商品使用中的服务在某种程度上就是维修。现在客户投诉最多的就维修服务不到位。良好的服务不仅有利于提高客户的满意度和忠诚度，而且有助于企业树立品牌，提高企业信誉。

（三）社会资源的整合能力

房地产开发项目就是社会资源的整合，每个项目都会涉及众多的相关单位。

（四）品质保证能力

房地产商品不用于一般的家用电器，它是一个消费时间跨度很大的产品，品质保证必须是第一位的。

在上述四个方面，对市场的把握能力、服务能力都和CRM息息相关。房地产开发企业导入CRM的出发点，就是在引进客户关系管理思想的同时，还要将这一管理思想融入到软件系统之中，以提升一线营销人员的能力，强化来访客户向意向客户转化、意向客户向准业主转化、准业主向业主转化的管理，在提高来访客户成交率的同时也强化了对未成交客户的管理，从而有效的降低销售成本，加快资金流转。

房地产产品具有非常特殊的性质。客户无法参与房屋的建设过程，只能通过与放肆产开发企业的互动过程，来感受房地产开发企业的服务水平和能力。服务是一种客户的主观体验过程。在这个过程中，生产和消费是同步进行的，客户和房地产开发企业的营销人员之间存在着内在的互动关系，客户对服务质量的感知就是在互动过程中形成的。

传统的管理只关心客户在互动关系中的导什么，只注重服务生产过程所形成的结果，就是说客户得到了什么服务。至于这种结果是通过何种过程得到的，有时在一个什么环境条件下的道德，企业并不关心。而客户关系管理理念认为，结果质量知识客户感知服务质量的一个部分，而不是全部。传递服务结果的方式，即服务的过程质量对客户同样重要，它表明客户是如何得到服务的。对房地产开发企业而言，客户感知的服务质量，除了结果质量、过程质量之外，还有一个是环境组合质量，即客户的服务过程是在什么环境条件下进行的。如当客户进入一个楼盘，他会从园林景观、样板房、配套设施、邻居的素养，以及从营销人员的描述中，去搜寻、去品味、去想象这种生活的感觉。现场包装要特别善于营造这种理想生活的氛围，客户在现场亲身感受得到的效用，要远远高于售楼书和模型的描绘，高于营销人员口头上的诸多许诺。

总之，客户关系管理的核心思想就是“客户关怀”。房地产开发企业借助先进的信息技术和管理思想，通过对企业业务流程的重组来整合客户信息资源，对内能够实现客户信息和资源的共享，对外能够为客户提供更经济、便捷、周到的产品和服务，从而提高客户价值、满意度、盈利能力以及客户的忠诚度，保留和吸引更多的客户，从而提高房地产企业核心竞争力，最终实现房地产开发企业利润的最大化。

参考文献：

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[5]王广宇.客户关系管理:先进企业打造核心竞争力的利器[OL].精英网,2005.