中级财务管理总结十篇

中级财务管理总结篇1

关键词：地勘企业 财务管理模式 二级经营实体

中图分类号：F275

文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2015）10-155-02

一、前言

随着市场经济的发展，地勘企业为了拓展经营业务，扩大经营规模，增强企业的活力，企业往往设置若干二级经营实体。这样一来，传统的财务管理已经不能适应地勘企业经济的发展，如何在其内部建立起一套科学、合理、高效适合自身企业的财务管理模式，是当前地勘企业财务管理中的迫切任务。

二、企业财务管理的主要模式

目前经济社会中，企业财务管理模式，按管理权限的集中度划分，主要有三种模式：集权式、分权式和相融式。三种财务管理模式的优缺点比较如下：

集权式财务管理模式：企业总部对财务事项拥有绝对的决策权，便于整体协调，统一调配资金，降低成本，但挫伤了二级经营实体的积极性和创造性。

分权式财务管理模式：二级经营实体相对独立，二级经营实体有工作的积极性，减轻了企业的决策压力但难以统一指挥和协调，并且二级经营实体容易追求自身利益最大化，以至于忽略了企业总体的利益。

相融式财务管理模式：集中了集权和分权的优势但集权和分权的度难以把握。

综上所述，以上三种不同的财务管理模式，各自并无绝对的优点和缺点，只是在适用于某一个具体的企业时体现出来的优越性不同。因此，地勘企业在选择自身的财务管理模式时，不要去考虑其集权与分权的具体程度，而是找到一个适合自己，能够促使自身企业较好发展的模式。

三、地勘企业财务管理中存在的问题

下面以某地勘企业为例阐述这一问题。

某地勘企业基本情况如下：该企业主要从事地质勘查、水文勘查、地质灾害评估、地质灾害治理、地基处理等业务，下设15个二级经营实体。二级经营实体各自有一套领导班子之外，企业总部还给每个二级经营实体配置了一名分管领导。

（一）企业财务管理模式

该地勘企业的财务管理实行较高程度的分权管理，在财权上，经营实体拥有较大的决策权，企业只是间接管理各二级经营实体合同的签订、资金的使用，在较大的合同项目的签订与实施过程中企业总部缺少必要的考察、调研与实施过程中的指导与监督。二级经营实体的分管领导对二级经营实体的实际经营过程了解不够。各二级经营实体追求自身利益最大化，有时难免造成内部经营实体之间的竞争甚至拆台，容易造成财务决策的盲目和失误，并忽视了企业整体的利益。

（二）财务控制机制不完善

具体表现在：企业财务监督十分薄弱，监控主要集中在事后，缺乏至关重要的事前控制和事中控制。由于经营实体的会计在会计工作中难免会受到经营实体领导的干预，上报给企业总部的财务报表不一定都真实。财务核算与管理手段比较落后，大部分会计做账没有实现会计电算化，只是用计算机来做辅助工作。

四、提高地勘企业财务管理效率的对策建议

（一）适用原则

1.集权、分权适度原则。首先保证企业总部财务集中必要的财务管理权限，特别是重大财务管理决策权，在此基础上实行适当的分权。这样既能发挥企业财务调控职能，激发二级经营实体的积极性和创造性，又能有效控制企业风险。

2.权责利效均衡原则。给予二级经营实体的权限大，但承担的责任小，就容易产生滥用权力的现象，反之，给予的权限小，但承担的责任大，则不利于调动二级经营实体的积极性。因此，要合理划分二级经营实体的责任和权限，要将其经济利益与其所经营管理资产的效绩紧密结合起来。

3.激励性原则。财务管理模式要有利于调动各二级经营实体经营管理的积极性和创造性，促进各自所经营和管理的资产的保值和增值。

4.可持续发展原则。财务管理模式要能预防各二级经营实体在生产经营过程中可能存在的拼设备、拼消耗，不注重技术更新、新市场开发等短期化经营行为。

5.中长期管理与日常管理相结合原则。要在注重中长期财务管理目标的指导下重视日常财务管理，将中长期财务管理与日常财务管理有机结合起来。

（二）实现路径

通过以上对企业财务管理模式问题的阐述结合某地勘企业具体情况建议如下。

1.经营模式。在执行企业总部统一经营和管理方针的前提下，二级经营实体有相对独立的自主经营权，独立计算盈亏，二级经营实体利用企业资质对外承揽业务、订立合同等要接受企业总部有关部门的检查与监督，年终企业总部对二级经营实体及实体负责人按年初制定的任期经营目标、经济责任制目标进行考核，奖罚分明，不吃大锅饭。分管领导要对二级经营实体真正尽到领导的责任，关注经营实体在经营过程中出现的困难与不足，掌握他们的实际经营状况，进行合理的指导与监督，使二级经营实体得到健康、长远发展。

2.财务人员配置。由企业给每个二级经营实体统一配置一名会计人员，并由企业总部发放会计人员工资，会计人员由企业总部财务部门领导并统一在企业总部办公。每个二级经营实体设一名报账人员。

鉴于财务人员素质高低不一，企业总部要加强对财务人员的培训，鼓励财务人员多参加学习，督促财务人员积极参加会计人员继续教育，设置统一的会计科目及账户，早日实现会计电算化，并对会计人员实行定期轮岗制。

3.账户设置、内部往来及内部结算。二级经营实体需建立相应的会计账簿体系，二级经营实体从账户设置上，由“总部往来”账户代替所有者权益类账户部分功能，企业总部设置对应的“分支机构往来”账户，两个账户从不同角度反映二级经营实体与企业总部往来的同一会计事项，所记录的内容相同，只是方向相反。从财务报表上看，二级经营实体编制的财务报表属企业内部财务报表，不能单独对外呈报，会计期末由企业总部统一汇总各实体的内部财务报表，编制对外联合财务报表，会计期末，要核对“分支机构往来”与“总部往来”账户记录，如有余额不符，应及时查找原因，对于记账差错，应及时更正，对于未达账项，应编制相对应的账户余额调节表予以调节，使“分支机构往来”与“总部往来”报表项目能够予以抵销。

为了有利于企业总部对二级经营实体的管理和控制，二级经营实体之间不设往来账户，发生的往来业务，视同二级经营实体与企业总部的往来，通过“总部往来”核算，企业总部以中间人的身份记录两个二级经营实体的往来。

企业内部设立内部银行，企业总部与二级经营实体及二级经营实体之间通过内部银行结算。二级经营实体的财务收支都要通过在内部银行开户来实现。

4.资金使用。资金使用要执行严格的审批制度。二级经营实体原则上使用企业总部资金实行有偿使用原则。但也要对一些相对较弱的二级经营实体在资金上给予适当的扶持。

5.二级经营实体的固定资产核算。二级经营实体使用的由企业总部购置的固定资产由企业总部统一核算，记录在总部的账上，由企业总部计提折旧，应由二级经营实体分担的折旧费用，通过企业总部转入二级经营实体，二级经营实体不记录固定资产和累计折旧，只记录由企业总部转来的有关费用。二级经营实体经企业总部批准使用自有资金购置的固定资产在二级经营实体账上进行核算。

6.共同费用的分摊。鉴于地勘企业特点，企业总部与二级经营实体的共同费用较难按合理的分配方法分摊给二级经营实体，二级经营实体按经营收入的一定比例上交企业总部，不同类型的工程项目按不同的比例上交。

7.内部监督。内部审计是企业总部对二级经营实体财务控制的一个重要组成部分，企业总部应设立内部审计机构，定期不定期对二级经营实体财务工作进行审计，以及早发现问题，及时改正。

8.税务事项。由企业总部安排专职人员办理与纳税申报及缴纳税款、领购、缴销发票等一系列与税务有关的事项，平时二级经营实体的各项应交税费暂由企业总部代垫，会计期末一并交回企业总部。

9.完善企业内部控制环境。企业文化是构成内部控制环境的一个重要因素，是一种无形的力量，影响着企业的兴衰成败，企业应注重企业文化的培养与优化，避免只注重短期效益的企业文化，保持一种健康的文化氛围，使二级经营实体与企业总部的战略目标相一致。

10.进行风险评估。企业总部应设立可辨认、分析和管理相关风险的机制，以了解企业总部和二级经营实体所面临的风险，并适当加以处理，为了完善企业整体的账务管理制度，一方面要建立企业自身财务管理制度，另一方面需指导下属二级经营实体建立科学、完善的财务管理制度，包括现金的管理、存货的管理、应收账款的管理等。

五、结论

在市场经济的环境下，财务管理是企业管理的中心环节，地勘企业财务管理必须以市场为导向，针对自身存在的问题进行分析总结，对国内外的企业财务管理模式进行比较、学习和借鉴，在实践中逐渐探索出较为适合自己企业的财务管理模式，合理配置企业资产，提高企业资本的运营效率，实现企业价值最大化。

参考文献：

[1] 熊晴海主编.高级财务管理[M].北京：清华大学出版社，2013

[2] 杨瑞平主编.高级财务会计[M].北京：中国财政经济出版社，2014

（作者单位：山西省第三水文地质工程地质队 山西晋中 030600）

中级财务管理总结篇2

关键词：会计电算化；财务管理系统

中图分类号：TP315

文献标识码：A

文章编号：1009-3044（2017）10-0048-02

1.概述

随着现代科学技术的不断发展，为了解决机关事业部门传统财务模式工作效率低下的问题，会计电算化应运而生，通过现代计算机技术来加快机关事业单位的会计信息化、数字化、网络化的转变和进程，进而实现机关单位财务管理系统，已经成为财务部门的主要方式，在政府各大机关中得到广泛应用，从而改变了机关部门传统的手工作业的记账方式。机关单位财务管理系统在机关单位的实施与应用并非一蹴而就，由于不同级别、不同区域的机关单位财务管理工作存在差异性，而且在实际的应用方面也与相关的工作内容有所联系，所以市级机关单位的财务管理系统的设计，需要按照其机关单位财务管理的相关工作内容，有针对性地进行需求分析，而后展开相关的设计，最终实现能够满足市级机关单位财务管理工作需求的系统。所以对于市级机关单位财务管理系统的设计分析，对于实现针对性的财务管理系统、满足市级机关单位的财务管理需求进而提升整个机关单位管理工作的效率与质量来说，具有非常重要的现实意义。

2.市级机关单位财务管理需求概述与分析

一般的，在市级的机关单位财务管理工作中，会有专门的财务专员来实现对财务相关的工作内容进行处理。

第一，市级机关单位的财务管理工作，会对财务凭证进行统一的管理，这对于机关财务管理部门来说有着非常重要的作用，也为而后的业务开展提供了依据。在财务处理工作中，关于每一笔财务的处理都需要提供原始的财务凭证作为参照，而财务的处理过程通常以单位自身常用的科目为导向，将其分为收、付、转三类不同的财务凭证，从而方便市级机关财务管理人员进行月结或年结的统计。对于财务凭证的管理工作通常包括以下几个工作内容：录入财务凭证、会对录入的{证进行查询、修改、删除等操作，而后会有财务凭证审核人员对录入的凭证进行审核、打印等操作。

第二，市级政府机关的财务管理人员会对现金流进行结算，所以会对各个部门的现金流动进行资金登记，每日清理结算，每月总结阶段。而现金流的需要有企业银行的存款账户，可是对相关的账目进行查询，对相应的支票号进行管理，对每日记账进行操作。在每个月结束之后，要对该月中所有账目进行统一记账，而后进行统一的输出管理。同时，市级政府机关单位财务管理部门需要有专门的报表分析来表现当前整个资金流的情况，报表内容主要分为反映资金流的资产负债表，反映市级政府机关单位的本月的收入与支出的利润报表等，财务部门的现金流量报表等，通过对各个报表的分析来展现当前市级政府机关的资金动向，从而为市级政府机关单位实施节流。

第三，固定资产的管理，在市级政府机关单位有很多固定资产，机关单位财务管理部门需要对其进行统一的管理，按照其不同的类型，对其进行固定资产入库管理，固定资产的明细账目管理，固定资产的查询、转移、使用、消亡等管理，固定资产的打印管理等，从而市级机关单位财务管理部门对固定资产的财务管理。

第四，市级政府机关单位财务管理部门需要实现收付款项的管理，对市级机关单位的应收销货款进行清理、收款、核销等操作，对相关部门的应付购货款和应付劳务款项进行统一的管理与核销操作，从而加快市级机关单位部门的资金周转，推动财务管理工作的发展。

同时，关于市级政府机关单位，在财务管理工作中涉及不同角色的用户来实现对具体财务业务的相关操作，而实现市级机关单位财务管理系统又需要有超级用户角色的用户来实现全部功能以及系统数据的统一管理，所以统一来看，需要设定系统超级用户管理员与常规角色的用户来访问市级机关单位财务管理系统进行财务管理的相关工作，同时需要对自己的系统登录密码、账套密码、系统角色等进行设定，从而通过实现的市级机关单位财务管理系统来实现具体的财务管理工作。

3.市级机关单位财务管理系统的设计

根据对市级机关单位财务管理部门的财务管理工作的描述，设计如图1所示的市级机关单位财务管理部门的功能框架图，根据该框图的设计来实现机关单位财务管理系统的相关功能。

在该系统框架图的设计中，财务设置主要实现对财务相关参数、财务项目以及相关表格模板的设定，该模块设计到的常规用户角色主要包括了市级机关单位的不同角色，包括秘书处、检查出、监督处、宣传处等，设置的参数类型包括包括现金支票、转账等不同的财务记账类型，会对资金的存款账户进行设定，包括基本用户的账户、专户存款的账户，会对账套所属的分期选项进行设定，对会计账户的名称、凭证打印的基本选项进行设定。

关于市级机关单位财务管理系统的凭证管理，主要是实现对凭证的录入、查询、删除、修改、审核等基本功能。在财务部门会在记账时进行凭证登记，每录入一份凭证代表着一笔账目的登记，在机关单位的财务会计对登记的凭证进行查询，而后进行审核。审核通过之后，可以根据当前的财政拨款来进行资金分配，从而实现资金的合理分配与使用。在审核之前，凭证录入是的相应信息，如会计科目、会计金额等都可以随时被查询而后根据实际的情况进行修改，但是在经过会计审核之后，录入的资金凭证只能被查询而不能被修改。此外，录入的记账凭证会在固定时间段内进行凭证汇总，通过记账凭证汇总表将相应的会计科目、会计金额信息进行统一的展示。在记账凭证被会计审核通过之后，在月末可以通过记账凭证进行账目月结，通过按月记账的方式，将详细的明细账目、总类账目、科目汇总表等进行结算展示。在记账凭证中会有会计科目信息的录入，这个字段信息可以帮助市级机关单位财务管理工作人员快速查询到相应账目对应的银行账户的基本户信息、相关使其的余额信息等，通过记账凭证完成所有的记账相关工作后，系统会提供机关单位财务管理人员当前会计期完成记账工作，可以进入到下一个会计期。

财务报表管理主要是以报表的形式将系统的各种数据进行展示，从而从各个不同的维度来分析当前市级机关单位整体的财务资金流动情况、各个模块的比例等。在财务报表中，市级机关单位财务管理中涉及的主要报表有资产负债表、所有者权益变动表、利润表、现金流量表等几种报表，不同的报表从不同的角度展示出不同的财务数据。当然，为了在报表数据展示时的形象化，对报表的要求进行设计，如在报表的开头要有体现当前数据类别的名称，同时要将相应的部门名称、涉及的月份以及相应的资金等进行横竖交叉的表格，同时将对应月份的资金情况通过数据点来体现，最终通过数据连线将整个数据点连成对应月份的变化趋势，最终展示当前部门在对应月份的资金变化情况，同时为了方便报表分析人员对数据的准确读取，在数据报表的关键位置展示出对应的数据信息或相应的文字说明，使报表更加贴切，更加直观，更加人性化。此外，为了更好地将财务报表功能进行展示，在财务设置中添加报表模板功能，通过财务管理人员将不同的数据公式设定成报表的后台数据生成的依据，而后自定义成定制化的模板，方便报表查看人员通过报表模块来生成不同类型的数据展示，极大地方便了机关单位财务分析人员的工作开展。

市级机关单位财务管理系统提供综合查询功能，主要是为机关单位的领导级别或者综合查询级别的人员提供简明全面的查询功能，主要机关单位的账务综合信息、账务流转的银行账户信息、各N数据信息等，从而为机关领导的决策提供有力的数据依据，方便其进行深层次的分析与处理。在综合系统查询模块中，首先能够查询到当前财务机关部门的总账目信息、当前机关财务账面的余额信息以及各个财务流通的明细账目信息，其中，总账目的信息包括会计科目总账、科目核算项总帐、核算项数量总

帐、数量总账等等账目信息；财务账面余额主要包括计息余额和非计息余额；明细账目信息包括三栏或多栏明细帐、财务数量明细账目信息、增值税明细账目信息、科目核算项明细帐信息、核算项科目明细帐信息等，通过各种数据信息的查询，来为市级机关单位的领导提供具体的数据信息，通过账目打印功能方便领导进行综合分析，最终得到科学明确的决策。

中级财务管理总结篇3

目的：了解三级医院总会计师岗位设置现状，探讨推进三级医院总会计师制度实施的策略和建议。方法：采取典型调查方式，利用自行设计的调查问卷分别对湖北地区52所三级医院进行调查。结果：三级医院总会计师岗位设置率总体偏低，对其重要性及必要性认识还不够；造成这些问题的主要原因是体制与机制障碍。现阶段三级医院总会计师岗位设置还存在顶层制度设计有待完善、医院领导层重视不够、行业环境较差等障碍。结论：建议组织、人社、财政和卫生主管部门联合从顶层设计上推动此项工作，可通过上级部门任命、委派与医院组织选拔和聘用等途径实现。

【关键词】

医院管理；财务管理；总会计师

2010年12月印发的《医院财务制度》明确规定“三级医院须设置总会计师”。《医院财务制度》实施多年来，有诸如医院是否落实了总会计师岗位设置，实施该制度有何经验与启示等问题，为此，本研究以湖北省为典型调查地区开展了相关调查，以期作以回答。

1对象与方法

1.1调查对象选取湖北省作为典型调查省份。湖北省地处我国中部，三级医院所属类别齐全，包括部管医院、省管医院、地市管医院和企业医院等，具备典型调查特征。截至2015年6月，湖北省拥有三级医院52所（不包括部队医院、中医院），本研究确定这52所三级医院为调查对象。

1.2调查方法自行设计《医院实施总会计师制度情况调查问卷》和访谈提纲，内容涵盖医院情况、财会队伍与结构、总会计师设岗情况、任命形式、设岗益处与存在的障碍等方面。依据医院所处地理位置，分别采用现场、邮寄问卷及电话调查3种方式完成调查和访谈。

2结果

2.1总会计师制度落实情况52所三级医院总会计师岗位设置情况（见表）。由此可见：（1）全省三级医院平均设置总会计师岗位率仅为23%。若再加上三级部队医院、中医院等，该岗位设置比率还会降低。（2）从业务类型来看，综合医院总会计师岗位设置率高于专科医院。（3）从管理层级来看，部管医院、企业医院、地市管医院和省管医院设置总会计师的执行率依次降低。此外，据现场调研显示，40家综合医院中三甲医院占28家，设置总会计师岗位有8家，执行率达29%，略高于综合医院平均水平。12家已设置总会计师岗位的医院，总会计师是单位党委成员的有10家，占比为83%。从调查情况来看，湖北省三级医院总会计师岗位设置率总体偏低，对其设置重要性及必要性认识还不够。

2.2访谈结果调查结果表明，大部分公立医院还未设立总会计师岗位。而在已设置总会计师岗位的公立医院中，又出现总会计师进不了“班子”、进了“班子”但不分管财务或者由非财会专业人员担任总会计师等各种情况。通过分析发现，造成这些问题的主要原因在于体制和机制障碍：（1）顶层制度设计有待完善。2009年新医改政策明确要探索建立医院总会计师制度，但各省市贯彻落实力度不一。新《医院财务制度》也明确规定三级医院须设立总会计师岗位，但因属于行业部门文件，得不到组织人事等部门认可。（2）医院领导层不够支持。当前大部分医院领导层均自临床卫技人才中选拔，缺乏系统的管理理论知识和技能，不太重视财经管理职能。（3）行业价值认可度不高。医疗专业卫生技术人才是医院主流，对经济管理、财务管理同样创造价值认同欠缺，不支持设置总会计师岗位。

3讨论

建立健全总会计师制度对加强现代医院经济管理、发挥会计职能、保护所有者权益、促进国有资产保值增值等具有积极作用[1]。公立医院改革要求建立和完善医院法人治理结构，设置总会计师可补齐领导班子中缺乏财经管理人才的短板。医院管理干部、尤其是院级领导班子,不仅要懂得医学知识,更重要的是应懂得管理知识[2],因此，设置总会计师是完善医院治理结构的重大举措。目前，我国许多医院普遍实行的是“专家管理”，这种管理形式易造成医院重投资、轻管理、轻核算、绩效低的局面[3]。随着医疗市场竞争日益激烈,医院经济管理越来越得到重视，在医院“管理专家”尚未成熟的情况下,设置总会计师是医院由“专家管理”向“管理专家”过渡的有效途径。医院总会计师不仅是医院财务工作的领军人物，而且是医院经济决策和经济运行的组织者，财务战略与风险管控的实施者，更是经营绩效和医院价值的创造者[4]，国有权益和公益属性的维护者。然而，现阶段三级医院总会计师岗位设置还存在顶层制度设计有待完善、医院领导层重视不够和行业环境较差等障碍。医院总会计师制度全面实施，需要营造更为成熟的社会环境，需要组织、人社、财政和卫生主管部门联合从顶层设计上推动，采用任命、委派与医院选聘等多种途径来实现。建议三级医院通过以下几种路径设置总会计师。

3.1上级部门任命总会计师不是专业技术岗位，而是行政副职，属管理岗位，需要组织部门或者人社部门来任命。医院没有权力决定是否设总会计师。在现行的事业单位体制下，若单位领导职数里面没有总会计师这个岗位而要增设，首先要得到组织或人社部门的同意。因此，医院需要争取相关部门的支持，通过单位推荐、组织任命形式设置岗位。

3.2上级部门委派借鉴企业财务总监委派制的作法，由出资人（医管局或国资主管部门）向医院委派总会计师，参与医院的重大经营决策，组织和监控医院日常财务活动，是规范医院经营行为，维护公益性，确保国有资产保值、增值，会计信息真实规范的重要举措。近年来，我国部分地区进行了此项探索，已有成熟经验，如上海市实施总会计师委派制度[5]，浙江省卫生计生委向省直卫生单位委派总会计师等。

3.3医院组织选拔和聘用若因领导职数限制，组织、人社部门又不予支持，医院可根据工作需要，通过民主推荐程序，选拔聘用为“财务院务委员或财务院长助理”等，然后逐步过渡到“财务副院长或总会计师”。当前医院领导层中财务管理人员任职，大致有“财务副院长、总会计师、财务院委委员或财务院长助理”等3种岗位形式。财务副院长一般情况下也是院党委成员，一部分总会计师通过兼任党委委员成功进入“班子”。

参考文献

[1]陈哲娟.医院总会计师胜任力研究[J].中国卫生经济,2012,31(2):80-82.

[2]黄少瑜,肖昱华.对法人治理结构下公立医院总会计师制度的探讨[J].中国医院管理,2010,30(12):33-34.

[3]王亦冬.医院落实总会计师制度的实践[J].中国卫生经济,2012,31(6):95-96.

[4]董立友,徐元元.医院总会计师价值最大化[J].中国医院院长,2014(16):84-85.

中级财务管理总结篇4

总公司规模大，资金链长，经营范围广，管理难度较大。随着市场经济的发展，总公司财务管控难度越来越高，风险压力越来越大，如何实现科学的财务风险管控已经成为总公司发展的重要问题。本文基于风险管理视角，对总公司财务风险管控理论进行了综述，通过对比借鉴，得出了几点强化性建议。

关键词:

总公司；财务风险管控；理论综述

一、风险视角下的财务管控模式对比及问题分析

(一)集权财务管理

所谓财务集权，类似于中国古代的帝王中央集权，即总公司执掌财政大权，拥有最高权力，拥有处理公司内部所有有关财务管理的权力。而总公司下辖的分公司则只需要执行上级分配下来的任务，以及管理分公司的日常财务活动。这种财务管理的方式常见于当今的许多大集团、大企业以及跨国公司，是目前最流行的一种管理方法。

(二)独立财务管理

何为独立财务管理，独立意为拥有独立的执行力，也就是说总公司只保留部分最重要的财务管理权，而分公司则有较多的财务管理自由权。总公司只会在大方向上做出决策，而所有分公司的财务经营总体上不会受到上级的干预。虽然分公司获得了财务的自由，但这并不代表分公司就可以游离于总公司之外，对于总公司来说，每一个分公司都是它的聚宝盆，所以总部会对所有分公司进行有效的监督和制定科学合理的考核体系。独立财务管理能够提升分公司工作的热情，在一定程度上替总公司分担了决策压力，但各分公司在进行决策时通常会以自己的利益获得为出发点，很少考虑集团的整体利益，使得集团不能得到很好的发展。

(三)多级财务管理

多级财务管理也就是将财务分级，最高级的由公司董事会组成，是公司经营管理的最高领导机构。其次则是公司总部下辖的总部职能部门，这类部门负责执行公司董事会的决议，处理下级部门所出现的问题。最后，便是分公司，分公司是组成集团公司的基础，只执行基础的财务工作。这样的管理模式层层分级，职能清晰，有利于总公司进行更好的财务管理。多级财务管理虽结合了集权财务管理和独立财务管理的优点，并通过预算管理和绩效考核，提升了各事业部的工作效率和积极性，统一了总公司和分公司的战略目标，但由于管理层级较为复杂，很难进行信息的调控，最终导致内部交易费用增多。

(四)财务管控模式对比分析

从理论上来说，总公司财务管控模式大致分为以上三种。但是，在实际操作中，绝对集权与绝对分权都是不存在的，总公司一般会选择集权财务管理与独立财务管理的融合，并偏向集权财务管理，这也是总公司财务风险特殊性的成因。值得注意的是，在总公司财务管控中，制约集团财务集中控制能力的关键在于总公司的决策能力及决策信息掌控能力，如今的总公司信息化应用程度已经普遍提高，这一瓶颈将会被慢慢冲破，在市场经济条件之下，总公司大多无法实现行业垄断，因此，多元化的竞争必然要求集团集中财务管控权力，总体来说，财务集权带来的利益会高于分权。

二、如何优化公司的理财能力

(一)完善企业的融资途经

无论是哪个企业，在融资这一方面都无法保证它的安全性，总公司必须充分发挥自己的最高决策权和监督权，制定合理的融资计划。总公司需要对分公司制定相应的融资计划，并根据实际的执行情况进行反馈，所有的分公司不得擅自融资，必须由总公司向银行进行整体融资，再由总公司进行统一分配。这样一来，就可以避免分公司融资过多，或者融资不够，而导致分公司无法正常运转，而总公司则按需分配，最大程度的实现资源的合理配置。如此一来，银行会提升公司的整体信用，银行也会更乐意对公司进行融资。

(二)提高企业的投资效率

投资作为企业最大的盈利来源，每一个项目在申报之前，都应当慎重考虑。因为这关系到公司的亏盈，如果决策失当，则会使企业蒙受不必要的损失，如果决策得当，那么企业就会财源滚滚。对此，公司应当组建一支高效的财务管理团队，对企业的投资项目深入的分析、论证、调研，确保所投资的项目符合与企业的战略目标，实现总公司的最大价值。分公司可以承担项目的实行，但为了防范投资金额超出预算，总公司审计部门选择适当的时机介入。

(三)创建现金池，严格管理现金资产统筹

总公司可以发挥自身的最大优势，协调现金平稳运作的现象。总公司可以“结算中心”、“内部银行”、“财务公司”为平台进行管理，但无论是哪一个平台，都要以相互调配为原则，而它们的终极目标都是为了最大限度的实现集团企业的价值，对集团企业各项活动进行统一核算，储备一定的现金，避免资产沉淀，实现盘活资产的目标。

(四)进行全面预算，增强预算约束力

总公司的一切活动都要进行预算，通过数字体现各项活动的价值。集团总部必须设定专门的预算管理委员会，领导各项预算管理工作的实施，并对预算结果进行编制后交予集团总部财务部门进行审核，实现全面的预算管理，不断增强预算管理的约束力。

三、结束语

在总公司的治理过程中，最为突出的问题就是问题，这一问题主要表现为总公司与分公司之间的利益冲突，也是总公司财务管控的主要内容。在委托—机制之下，总公司内部各企业之间还存在各自的产权关系，会在集团内部企业之间构造出担保、结算等方面的财务关系，当关联企业发生财务风险时，风险很容易通过产权链直接传导到整个集团，因此，构建科学的总公司财务风险管控体系，是防范总公司财务风险的有效手段。基于风险视角，市场经济之中总公司选择相对集中的财务管控模式的优势会大于相对分权，针对总公司财务管控风险高发点，建议总公司从融资、投资、现金流及全面预算三个方面提高集团内部财务风险管控能力。

作者：童莉 单位：中国十五冶金建设集团

参考文献:

中级财务管理总结篇5

关键词：企业集团　财务集中管理　解决方案

集中财务管理模式是将信息技术与先进的管理方法有机融合，通过集中控制和协同处理保证企业整体战略目标的一致和物流、资金流、信息流的统一，实现企业财务会计核算和财务管理工作集中起来，统一进行的一种新的财务组织和管理模式。

一、财务集中管理的三大模式

1、实时集中管理模式

产业型企业集团一般采用该种模式。实时集中管理模式就是对企业集团整个业务发生“过程”的实时控制。在该模式下，集团与子公司组成一个会计核算的主体，集团与子公司的关系相对紧密。从会计核算上，它们发生业务的核算，相当于对这个主体中一个“部门”的核算。从财务控制的角度看。对一个主体中各“部门”的财务控制。侧重点是对整个业务发生“过程”的控制。集团总部各部门、各子公司都是费用中心，会计核算主要就是对费用核算，财务控制主要是对费用的控制，而对费用控制采取的方法是全面预算控制。当费用发生后。对费用的处理又有两种方式，第一种是会计核算集中处理。由会计人员采集原始数据，计算机自动生成费用记账凭证，并通过计算机网络实时传递到集团总部，由集团完成费用原始凭证、原始数据的采集，费用记账凭证的审核、记账均由集团总部对其进行审核，记账，在集团总部统一的经营目标和战略下，由集团统一制定业务处理规范、标准，并进行集中控制、集中审核、集中管理，集中决策；第二种是会计核算分散处理，凭证数据集中存储。当费用发生时，当地会计人员完成费用原始凭证的输入、审核、记账，同时通过计算机网络将数据提交集团总部。由集团总部集中存储记账凭证。

2、定期集中管理模式

投资型企业集团一般采用该模式。定期集中管理模式就是集团定期通过报表信息、财务分析信息等了解子公司的经营状况，对子公司进行“结果控制”。在该模式下，每个子公司都是一个自负盈亏的会计核算主体，是一个利润中心，集团和子公司间的关系相对松散。从会计核算角度看，集团编制合并报表，需要各子公司提供的报表数据：从集团对各子公司的财务控制角度看。集团依据各子公司提供的报表数据形成反映赢利情况、营运情况等各种财务指标，通过这些指标的分析，对各子公司进行财务控制。这种财务控制与实时集中管理模式的侧重点不同，它不是一种“过程”的控制。而是通过对子公司“报表”的分析，而进行的一种“结果”控制，即定期集中管理模式。在信息化环境下，该模式主要表现为“账簿”的集中管理和“报表”的集中管理两方式。如果采用定期账簿集中，企业集团各成员不需要层层汇总报表。就能定期掌控整个集团的信息。有效地保证了信息的一致性、实时性、正确性；如果采用定期表集中，其信息的一致性、实时性、正确性程度降低于账簿集中。

3、实时与定期集中管理相结合模式

一般跨行业的大型企业集团采用。跨行业的大型企业集团有二级行业管理部门。并将三级相同行业的成员归属相应二级管理部门进行管理。二级对三级采用实时集中处理方式，一级对二级采用定期处理方式。对于跨行业的大型企业集团而言，往往会出现不同子公司管理方式不同的现象，部分子公司需要集中管理、强化控制力度，其他子公司需要分散管理。因此。这类企业集团采用混合集中管理模式，可实现对一些子公司采用实时集中管理，对于另一些子公司采用定期集中管理。

二、财务集中管理的应用与设计

(一)财务集中核算与统一控制

由于数据集中、信息集中、管理集中并且规则统一，各级成员的财务数据和经济信息都从经济业务发生的源头直接采集。而不是层层报表汇总和报送。财务集中核算与控制一方面使会计信息失真问题得到了解决；另一方面使各级管理者能在权限允许的范围内利用自己设计的控制准则对经济业务进行实时控制。

(二)全面预算管理

在建立全面预算管理信息系统的基础上，预算管理可分为三个部分：制定预算体系、控制与执行预算、分析与考评。全面预算管理信息系统应具有预算体系搭建、预算的编制、调整、控制和分析等全过程的管理功能，并能与其他业务系统紧密结合，为企业的事前计划、事中控制、事后分析提供有效工具和手段。

在IT环境下，利用预算子系统编制预算体系、各种计划表和预算数并存放在数据库中。当经济业务发生时，该事件实时驱动相应的子系统获取信息，同时驱动预算子系统的控制器，预算控制器将计划数与实际数进行比较，根据控制方法进行有效的控制。预算考评应建立指标体系与当期业绩直接挂钩，使预算在企业集团的管理中发挥应有的效用。

(三)资金动态管理

1、设计资金动态管理框架。计划层制定资金的长期预算，通过预算。管理者可以了解未来现金流入流出情况；日常经营层通过日常现金收支管理实时动态反映现金流入、流出情况，让管理者实时了解企业日常经营的现金流入流出情况：短期预测层从中央数据库中动态获取销售定单、应收款、存款到期等短期现金流入量信息。通过在数据库中获取采购定单、应付款、贷款到期等短期现金流出量信息，自动生成短期预测表。管理者可以通过预测表动态了解近期的现金流情况，合理安排资金，有效进行经营活动。

2、设立资金管理的组织机构。大型集团一般设立财务结算中心。财务结算中心作为集团公司的一个管理部门，负责整个集团公司日常资金结算。代表集团筹措、协调、规划、调控资金。

3、设计内外部结算流程。内外部资金结算流程设计时应该着重考虑网络的优势。例如，当内部结算时由交易的任何一方通过网络向结算中心提出结算要求，财务结算中心确认结算要求后，由系统自动生成划账结转单，并根据业务收付关系自动调整对应账户增减的单据；同时驱动动态会计平台自动生成会计凭证。由于双方都在结算中心开户。资金可以网上实时结转。减少了企业在途资金占用。当发生外部结算业务时，如果超预算，必须通过网络交财务结算中心审批，财务结算中心依据资金支付计划和预算向分子公司的账户内拨入款项，分子公司对外支付款项。同时。对外付款通过银企联网E-banking实现外部结算，外部结算过程中的相关单据经动态会计平台生成记账凭证传递到总账。

总之，财务集中管理，在公司推行的时间不长，各企业还处于探索阶段。要真正实现财务集中管理的高效运转。并进一步实现企业管理信息化建设，仍然任重而道远。

参考文献：

[1]钟新桥、刘荣英、杨洛新，《现代企业财务管理》武汉理工大学出版社，2006

中级财务管理总结篇6

第三条 存款管理

公司内各二级公司除在附近银行保留一个存款户，办理小额零星结算外，必须在资金部开设存款帐户，办理各种结算业务，在资金部的结算量和旬、月末余额的比例不得低于80%，10万元以上的大额款项支付必须在资金管理部办理特殊情况需专题报告，经批准同意后，方可保留其他银行结算业务。

第四条 借款和担保业务管理

(一)借款和担保限额。集团内各二级公司应在每年年初根据董事会下达的利润任务编制资金计划，报资金管理部，资金管理部根据公司的年度任务，经营民展规划，资金来源以及各二级的资金效益状况进行综合平衡后，编制总公司及二级公司定额借款，全部借款的最高限额以及为二级公司信用担保的最高限额，报董事会审批后下达执行。

年度中，资金管理部将严格按照限额计划控制各二级公司借款规模，如因经营发展，贷款或担保超限额的，应专题报告说明资金超限额的原因，以及新增资金的投向、投量和使用效益，经资金管理部审查核实后，提出意见，报财委、董事会审批追加。

(二)集团内借款的审批。凡集团内借款金额在300万元(含300万元，外币按记帐汇率折算，下同)以内的，由资金管理部审查同意后，报财务总监审批；借款金额在300万元以上的，由资金管理部审查，财务总监加签同意后报董事长审批。

(三)担保的审批。各二级公司向银行借款需要总公司担保时，担保额在300万元以下的由财务总监审批，担保额在300-2000万元的，由财务总监核准，董事长审批。担保额在2000万元以上的，一律由财委加签后报董事长审批，并经董事长办公会议通过。借款担保审批后，由资金部办理具体手续。对外担保，由资金部审核，财务总监和总裁加签后报董事长审批。

第五条 其他业务的审批

(一)领用空白支票。在资金部办理结算业务的企业，可以向资金部领用空白支票，每次领用张数不超5张，每张空白支票限额不超过5万元，由资金部办理，领用空白支票时，必须在资金部有充足的存款。

(二)外汇调剂。集团内各二级公司的外汇调剂由资金部统一办理，特殊情况需自行调剂的，一律报财务审批，审批同意后，方可自行办理。

(三)利息的减免。凡需要减免集团内借款利息，金额在5000元以内的，由资金部审查同意，报财委审批，金额超过5000元，必须落实弥补渠道，并经分管副总经理加签后，报财委审批。

第六条 资金管理和检查

资金部以资金的安全性、效益性、流动性为中心，定期开展以下资金检查和管理工作，并根据检查情况，定期向财委、总经理、董事长专题报告。

(一)定期检查各二级公司的现金库存状况。

(二)定期检查各二级公司的资金部的结算情况。

(三)定期检查各二级公司在银行存款和在资金部存款的对帐工作。

(四)对二级公司在资金部汇出的10万元以上大额款项进行跟踪检查或抽查。

第七条 统计报表

各二级公司必须在旬后一日内向资金部报送旬末在银行存款、借款、结算业务统计表，资金部汇总后于旬后2日内报财委、总经理、董事长。

资金部要及时掌握银行存款余额，并且每两天向财务总监及副总监报一次存款余额表。

说明：

一、审批权限分三类：

1.审核：指管理部门及主管领导对该项开支的合理性提出初步意见。

2.审批：指有关领导经参考"审核"的意见后进行批准，个别重大事项，还需经董事长办公会议讨论通过。

3.核准：指财务主管根据财务管理制度对已审批的支付款项从单据和数量上加以核准并备案。

二、审批顺序：

中级财务管理总结篇7

山西新闻网运城频道讯 年末岁尾,县乡各级忙于一年来工作总结、新的一年工作安排,但千万不要忽视村级的年终总结.

县乡的工作重点在农村,农村的工作好坏事关全局.这些年党和国家对“三农” 工作不仅高度重视,而且扶持力度不断加大,各种惠农政策接二连三出台,尤其是脱贫攻坚任务更加繁重,农村的各项公益事业与涉及群众切身利益等新情况、新问题越来越突显,已成为群众关注的热点……

木脚乡 点击数: 次

农村财务公开是关系广大农民群众切身利益,关系农村社会稳定的一件大事.近年来,我乡根据上级要求,结合农村实际,就推进村务公开和民主管理制度的建立、完善、落实做了一些工作,取得了一定成效.现将我乡本年度村级财务公开工作的有关情况汇报如下: 一、财务公开的主要做法 （一）健全组织,完善制度,强化监督 1、及时调整村民主理财小组.全乡调整成立由老党员、老干部、群众代表为主的村级民主理财小组7个,21人.从组织上保证了农村财务管理、财务公开制度的落实. 2、完善民主理财制度.2014年,结合会计制度和我乡农村财务工作的实际,我们在往年调查研究的基础下,重新修订了《木脚乡村级财务管理实施办法》、《木脚乡村级财务清理审计工作办法》等规章制度,并发放到全乡7个村级核算单位和乡属有关单位,对今后指导、规范我乡农村财务管理工作,促进民主管理具有重要的现实操作意义. 3、开展农村财会人员培训.今年我们组织参加了县经管局和县财政局组织的村财务管理人员培训班.通过参加县里组织的和自己定期开展农村审计人员的后续教育和业务培训,进一步提高了他们的业务素质. 4、加强农村财务审计监督.对于群众反映问题强烈、矛盾突出、管理混乱、情况复杂的村,由乡经管站直接到村审计.今年来,我们先后对7个行政村进行了审计,从抓村级财务清理整顿着手,协助了乡政府对各村的工作开展,消除了一些干群矛盾. （二）统一公开,提高质量,保证效果 根据中央和省、市、县相关文件精神,结合我乡实际,我们对村级财务公开工作,要求做到四个统一:

发展党员工作薄弱村情况汇报

发展党员工作薄弱村情况汇报

按照通知要求,现将新站镇发展党员工作薄弱的两个村情况汇报如下:

xx镇第四届村级组织换届选举工作在上级部门的关心帮助下、在区督导（指导）组全体成员的悉心指导下,镇党委、政府高点定位、高点切入、高点起步,牢固树立以换届选举凝聚人心、理清思路、谋求发展、促进稳定、倡导民主、推动和谐的工作思路,把此次换届选举当作xx镇党委、政府的又一次民心工程、惠民工程、富民工程来抓紧抓好.整个换届选举工作始终遵循“坚持党的领导、充分发扬民主、严格依法办事”的原则,切实做到了准备工作扎实有效、组织领导保障有力、实施过程依法有序、选举结果成效显著,为加强基层组织建设,推动全镇经济社会又好又快发展打下了坚实的组织基础.截至4月9日,安全、顺利、圆满完成了村级组织换届选举工作,顺利实现了党员干部满意、广大人民群众满意、各级组织满意的既定目标.

:一是严格进行了新工人体检工作,二是做好新工人培训工作,做好不放心员工的清理工作,体弱多病不能适应井下工作需要,不能熟练完成本职工作,对上级部门通报的各类煤矿事故,2、安全目标:2015年安全工作取得了良好的成绩,第二部分:2016年工作计划,不断强化重预防抓治本增强工作主动性预见性,二、2016年主要工作,运用法治思维和法治方式推动安全生产工作,要有计划、按比例、可持续组织生产,分管领导、部门

4月20日晚,党睦派出所召开了2017年第一季度队伍建设与业务工作总结分析会.参会人员为全所民警和协警,会上所长雷建利对第一季度队伍建设和业务工作进行了全面总结分析,特别是对“秦盾砺剑”禁毒专项行动、2017年春季严打整治“金盾1号”等专项行动工作进展情况进行通报,对我所部分工作滞后的原因进行深入剖析,提出了下一步重点攻坚的推进措施. 最后,所长雷建利就今后工作开展提出三点意见:一是要紧盯全年中心工作,扎实开展各类专项行动,严厉打击各类违法犯罪活动,为辖区群众营造一个安定祥和的社会治安环境；二是要加强业务知识学习,提高执法办案水平和办案质量,全体民警在日常工作中要注重对执法办案程序规定和法律业务知识的学习实践；三是要强化队伍建设工作,以队伍促业务,实现工作水平的明显提升.对突显的问题,不遮丑、不掩盖,通过建立健全机制,落实具体措施,堵塞漏洞,杜绝问题,改进不足.所领导要坚持不懈的教育、指导和督促民警在执法办案和为民服务中严格遵守各种制度和规范,始终秉承全心全意为人民服务的宗旨.

错误,更好的把账目核对清楚.

(3)通过给我们提供热源的河北盛华化工有限公司核对账目,我们即时的核对出多记的水费,并开具出热费专用发票,合理的计入成本. (4)处理财务有关往来问题,并严格对审批单进行复核把关,对不合理的发票即时提出.

我市各市、区卫生计生部门和精防机构在2016年度严重精神障碍管理治疗项目工作中取得了显著成效,为总结经验和部署今后工作,3月15日下午,市卫生计生局在恩平市大槐镇举行了全市严重精神障碍管理治疗项目工作总结和部署会议.各市、区卫生计生局分管领导和分管科室负责人、精防机构分管领导和分管科室负责人、第二、三批示范镇街精防医生代表等参加了会议,市卫生计生局赖建生副局长出席会议并作了重要讲话.

广西协会2007年度工作总结和2008年度工作要点

一、2007年工作总结

2007年,广西注册会计师协会在自治区财政厅党组和协会理事会、常务理事会的领导下,在中注协的大力支持、指导下,坚持以邓小平理论和“三个代表”为指导,认真学习党的十七大精神,贯彻落实科学发展观,继续以行业诚信建设为主线,加强行业自律管理和监督检查,积极开展转变工作作风加强机关行政效能建设,完善为会员服务和协会建设各项工作,与全体行业人员一起较好地完成了全年各项工作任务.现将2007年协会的主要工作总结如下:

中级财务管理总结篇8

关键词：高校内部 最大效益 院系 自主办学

一、院系两级的财务管理体制的现状

（一）校内管理机制的不足

目前学校制定总体的办学思路都是以学校为中心，也就是说，部分高校的内部管理体制的实施主要是由各个职能处室负责的，因此校内的管理机制要负责校内所有人员的各种福利待遇，这样的学校管理机制严重限制学校的发展。

（二）人员的编制过死

人事制度改革的开始代表着高校内部的体制改革，这样造成人员使用的不合理的弊端。例如：工资总额动态承包等，这种状况严重影响到了人力资源的调动。此外，由于各个高校主要的办学经费都是由学校统一提供，因此出现办学经费管理权高度集中的现象，影响了各院系的办学积极性。

（三）权责分离的管理的混乱

各个院校对于院系工作任务与责任范围制度分配不对等，造成资源浪费非常的严重，大型设备的盲目购置和重复购置，也造成了很大的浪费。就是说如果没有从体制上形成以院系为中心的公共管理的话，就很容易使原本就不够充裕的教育经费造成更大的浪费。

二、建立适应院系两级的财务管理体制

院系的两级管理――是以院系为中心的一种校内管理体制，我们应当从深化财务管理体制的改革入手，才能得以施行。通过内部的自身的管理水平不断提高，确保了整体学校的效益的提高，使整个学校逐步成为面向社会自主办学的实体。建立起了一个适应了经济建设和自我约束的、自我发展的运行机制。

（一）建立起科学的财务管理体制

一直以来，集权与分权相结合的体制是高校财务管理的主要体制，各个院校的核算单位高度集中。会计的核算严重分散，造成学校内部资金的分散，同时校内的财务制度不能完全统一。因此，一个务实的财务管理体制是院校的管理体制改革时最先要设立的，然而，市场的管理机制最符合院校的财务管理体制，针对高校内部经济的实际特点，进行分线管理，分点核算，为学校财务管理增加效益。这种引入市场机制的办法最实质的目标，就是提高了各院系活动的积极性，最终实现了院校理财机制的重大转变。

（二）构建一个完善的会计核算体系

要确立一个健全的财务管理体制，最主要的就是构建一个科学完善的会计核算体系。以此，必须做到以下几点：一是以两级会计为主体，施行财权下放制度。学校作为一级会计的主体部分，各院系可以自由分配使用权限范围内的资金，以此来提升各院系的内部活力。二是建立财务集中体制。一个高层次的财务机构要求院校的财务处统一，并给院校的全部财会人员分配职务，同时担任办理全校会计审核的管理业务，全学校的会计核算业务全部由财务处会计中心审核负责。三是要改革学校费用的支出和审核制度。目前的学院的支出和核算费用统一由财务处审核，这样以整个学校为一个会计主体的办法使财务管理过于分散。

（三）制定一个健全的经费分配办法

为确保管理机制的有效运行，在经费的分配上，应该改变过去工作人员经费学校统筹的分配结构。各部门以及各附属保障系统单位的经费来源由学校的职能室负责管理，这些经费则是由各个院系收取的管理费用所得到的。这样最终可以实现企业化管理的目的，起到自负盈亏的效果。

（四）充分调动院系的办学积极性

新改革的财务管理机制重点在于“分线”管理。通过引入了市场机制，强化了经济责任，有效调动了下属单位增收节支的积极性。在下放财权及事权的相互辅助的作用下，多收节支能够获取更大的效益，同时还可以促进各个财政单位充实财力的主动性。院系可以根据自己的办学需要，自主的安排资金，自我发展，自我约束。

三、建立适应院系两级的财务管理体制的成就

（一）院系的自我发展机制已经逐步形成

管理体制的实施，不仅增强了教学投入的积极性，提高了教学的质量与学科健全水平，同时还为教学工作的中心地位提供了有利的保障。在提高管理水平的同时也加强了各个单位用财和理财的责任意识，节省了经费的支出，大大提高了办学质量，成就了高效快捷的财政管理制度。

（二）促进办学经费的使用效率

提高了教育资源的优化配置，还建立了高校的运行机制，降低了院级领导的管理跨度，是学校管理信息的传递速度提速。院系两级管理的财务管理体制也慢慢的适应了经济社会的发展需求。

（三）保证院系内部管理体制的运行

在二级管理模式和学校的统一领导之下，让其自主的统筹本学校的教学，使之成为充满活力的办学实体。引入了市场机制，使职能处室行政管理和后勤服务结合了学校总体的发展目标。建立了完善的制度体系，

四、院系两级财务管理的基本原则

效益的优先和兼顾公平的相互结合。责、权、利的相互结合。使系部在学院的总体指导下，拥有一定的利益和权力，使学校成为一个相对独立又充满活力的主体。加强监督与下放权力相互结合。既要坚持以教师为本，逐步的增加教职工的收入，又要鼓励院系的添置教学仪器的设备，改善教学的条件。

五、院系财务管理体制中存在的不足

（一）缺乏专业财务管理岗位

依据调查结果显示，各院校二级院系的财务管理制度与一级财务管理制度相比，依然存在众多不规范、不完善之处，这就导致财政制度不能整体合理运作。在经济责任制度、监控制度和创收管理制度等方面都缺乏科学指导，造成高校院系二级财务管理出现停滞状态。

（二）财务预算编制与管理缺乏科学性

一般来说，每年各大高校都会根据相关原则，按照年度经费总额对经费进行分配，因此在分配中很难涉及到院系自身的发展优势。这种现象直接造成财务预算不切实际的现象，造成资金鼓励体制难以正常运作的根本原因，就是在预算方面约束力、执行力薄弱。

（三）管理职责缺位、缺少考核评价机制

即使各院系拟定了经费管理制度，但制度的不健全造成责任推卸的现象。财务分析是财务管理制度中一项重要内容，可是我国院系二级财务管理工作却忽略这一内容，缺少财务考核和评价机制的建立，造成在院系二级财务管理工作出现诸多问题。

六、结束语

随着院系的两级管理财务管理体制的不断完善，高校内部的管理体制越来越切实有效。目前，以院系为中心，以财务的制度改革为基础的市场机制，采用理财重心对等下移的方式，在提高二级单位自主办学能力的同时还提高了理财的积极性和主动性。建立起了一个适合学校内发展的财务管理体制。

参考文献：

[1]林苑纯.学院二级管理体制下的档案管理[J].职业时空；2011年07期

中级财务管理总结篇9

关键词：烟草企业；财务管理

一、企业治理结构现状

我国烟草行业历经长期的自主式发展，形成了以省为单位的烟草市场的分割局面，这种局面的形成是历史长期发展的结果。目前，烟草行业已经完成的改革是将原有的省级卷烟工业企业的国有资产统一上拨，再由其统一下放，明确中国烟草总公司作为唯一的烟草国有资产出资人的地位。“工商分离”改革后，形成了工业生产和商业销售两条独立的管理流程。在卷烟工业环节，实行中国烟草总公司与经重组兼并后的地区卷烟工业企业的二级母子公司制，省级卷烟工业企业下属还有具备一定生产能力的大型卷烟厂或者是国际化的卷烟集团公司。在商业环节实行总公司与省级烟草公司、省级烟草公司与地市级烟草公司三级体制，总公司对省级烟草公司行使出资****利，省级烟草公司代表总公司对地市级烟草公司行使出资****利。

二、企业治理中的财务治理

公司的创立、生存与发展都离不开财务资本，公司治理结构的设计和安排以财务资本的保障为前提，公司治理机制的建立也依托于财务资本的提供。没有财务资本的投入，公司不可能作为一个经营主体存在下去，公司治理问题也就无从谈起。因此完善公司治理的过程及治理目标的实现离不开财务资本。公司治理结构的完善也离不开股权结构的调整。股权结构是指各种股权在公司中所占比重，其实质是有关不同财务资本所有者投入公司的财务资本的比例搭配问题，是通过财务资本的多元化安排来优化财务资本内部结构的问题。优化股权结构的根本目的是促使公司投资主体多元化和公司股份分散化，确保持有不同种类股份的股东之间形成合理的权力制衡和监督机制，推动企业决策民主化和科学化，从而提高公司治理效率。此外，广义上的公司治理目标是确保股东、职员，债权人及其他第三人和公共利益实现最大化，财务资本的不断增值和积累是实现这一目标的根本保证。

三、烟草企业的公司治理和财务治理

鉴于卷烟工业生产环节的重要性和复杂性，我们的集团组织结构分析主要集中在工业生产环节。对烟草集团内部改造的过程中，至关重要的一点是如何实现集团总部对整个系统的价值创造，也就是中国烟草总公司如何对它的各级下属发号施令能够产生最大的效用，同时下属之间积极配合充分发挥协同效应，从而提高核心竞争力。

结合中国的国情。在选择集团组织结构模型和设计组织架构时，必须要考虑到多个矛盾体的统一。一方面要考虑专卖专营和政企合一的特殊背景，另一方面也要坚持以市场导向为基础。一方面要对庞大的烟草系统实行统一领导和垂直管理。另一方面为了提高效率也要强化专业分工、鼓励内部竞争，也就是要将适度集权和有效分权统一起来。

(一)总部的职能定位

要实现集团总部的价值创造和功能建设，首先必须对集团总部的职能进行明晰准确的定位。战略管理、资源配置和交易协调管理与控制是总部的核心职能，企业制度和管理方式的设计与实施是总部的一般职能。其中，企业制度包括组织结构模式、决策权和经营权的配置、政策、规章和程序、企业文化等；管理方式包括预算与经营计划管理、风险控制和危机管理等。

(二)集团组织结构的类型

按照上述总部的职能定位和实施方式的不同，通常可以将集团组织模式分为：运营控制型、战略管控型和财务控制型。由于我国烟草生产企业存在以下特点：第一，产品结构是二到三个相互关联的多元化结构；第二，省级卷烟工业公司代表总公司对下级卷烟厂或者卷烟生产集团行使出资权；第三，行业改革正在进行中，试点的卷烟企业在现代公司制的管理模式上还不成熟。因此，笔者建议对中国烟草总公司定位于战略控制上，对集团组织模式采用战略管控型。战略管控模式的特征在于总部扮演着帮助核心业务和新兴业务的建立和开展，下属企业仅仅对被授权的部分职能行使决策权，除此之外的任何决策都必须通过总部。同时，下属企业一般作为利润中心，企业之间业务的关联度很高，集团总部的能力较强，对下属企业的实际控制力也很强。

(三)关键组织管理流程

在集团管控的过程中，有三条重要的组织管理流程，战略规划流程、经营和预算流程、人事业绩管理流程，这三条流程是集团组织结构能够高效运

[1] [2] 

作的保证。就中国烟草的实际情况来说，在此重点说明经营和预算流程。由于各省卷烟工业企业和下属的卷烟集团公司都必须完成上一级下达的生产指标，同时上一级也必须在一定时间对子公司的投入——产出的考核评价进行预算管理，因此笔者建议在经营预算流程中应遵照总部的生产指标必须保证合理性和可操作性，相应的财务指标必须对子公司生产经营业绩进行严格考核，各级子公司有一定的调配生产资源的能力以保证生产指标能顺利实现。

四、展望及建议

由于我国是先有子公司，然后再通过行政手段形成母公司，目前只处于完成国有资产的上传与下拨的初级阶段，最终实现母子公司制的改革还有很厂的一段路要走。这个全国性的烟草集团不仅在集团的横跨度和纵向度上都很大，长期分散低效的地方企业要合理高效地统一在总公司的领导之下也有难度。同时还要结合我国烟草行业专卖专营的特殊性，因此，这绝不同一般的集团管控改革，可以说这是一次在行政监管的前提下探索构建以为市场导向的企业组织结构的创新。

中级财务管理总结篇10

关键词：烟草企业；财务管理

一、企业治理结构现状

我国烟草行业历经长期的自主式发展，形成了以省为单位的烟草市场的分割局面，这种局面的形成是历史长期发展的结果。目前，烟草行业已经完成的改革是将原有的省级卷烟工业企业的国有资产统一上拨，再由其统一下放，明确中国烟草总公司作为唯一的烟草国有资产出资人的地位。“工商分离”改革后，形成了工业生产和商业销售两条独立的管理流程。在卷烟工业环节，实行中国烟草总公司与经重组兼并后的地区卷烟工业企业的二级母子公司制，省级卷烟工业企业下属还有具备一定生产能力的大型卷烟厂或者是国际化的卷烟集团公司。在商业环节实行总公司与省级烟草公司、省级烟草公司与地市级烟草公司三级体制，总公司对省级烟草公司行使出资****利，省级烟草公司代表总公司对地市级烟草公司行使出资****利。

二、企业治理中的财务治理

公司的创立、生存与发展都离不开财务资本，公司治理结构的设计和安排以财务资本的保障为前提，公司治理机制的建立也依托于财务资本的提供。没有财务资本的投入，公司不可能作为一个经营主体存在下去，公司治理问题也就无从谈起。因此完善公司治理的过程及治理目标的实现离不开财务资本。公司治理结构的完善也离不开股权结构的调整。股权结构是指各种股权在公司中所占比重，其实质是有关不同财务资本所有者投入公司的财务资本的比例搭配问题，是通过财务资本的多元化安排来优化财务资本内部结构的问题。优化股权结构的根本目的是促使公司投资主体多元化和公司股份分散化，确保持有不同种类股份的股东之间形成合理的权力制衡和监督机制，推动企业决策民主化和科学化，从而提高公司治理效率。此外，广义上的公司治理目标是确保股东、职员，债权人及其他第三人和公共利益实现最大化，财务资本的不断增值和积累是实现这一目标的根本保证。

三、烟草企业的公司治理和财务治理

鉴于卷烟工业生产环节的重要性和复杂性，我们的集团组织结构分析主要集中在工业生产环节。对烟草集团内部改造的过程中，至关重要的一点是如何实现集团总部对整个系统的价值创造，也就是中国烟草总公司如何对它的各级下属发号施令能够产生最大的效用，同时下属之间积极配合充分发挥协同效应，从而提高核心竞争力。

结合中国的国情。在选择集团组织结构模型和设计组织架构时，必须要考虑到多个矛盾体的统一。一方面要考虑专卖专营和政企合一的特殊背景，另一方面也要坚持以市场导向为基础。一方面要对庞大的烟草系统实行统一领导和垂直管理。另一方面为了提高效率也要强化专业分工、鼓励内部竞争，也就是要将适度集权和有效分权统一起来。

(一)总部的职能定位

要实现集团总部的价值创造和功能建设，首先必须对集团总部的职能进行明晰准确的定位。战略管理、资源配置和交易协调管理与控制是总部的核心职能，企业制度和管理方式的设计与实施是总部的一般职能。其中，企业制度包括组织结构模式、决策权和经营权的配置、政策、规章和程序、企业文化等；管理方式包括预算与经营计划管理、风险控制和危机管理等。

(二)集团组织结构的类型

按照上述总部的职能定位和实施方式的不同，通常可以将集团组织模式分为：运营控制型、战略管控型和财务控制型。由于我国烟草生产企业存在以下特点：第一，产品结构是二到三个相互关联的多元化结构；第二，省级卷烟工业公司代表总公司对下级卷烟厂或者卷烟生产集团行使出资权；第三，行业改革正在进行中，试点的卷烟企业在现代公司制的管理模式上还不成熟。因此，笔者建议对中国烟草总公司定位于战略控制上，对集团组织模式采用战略管控型。战略管控模式的特征在于总部扮演着帮助核心业务和新兴业务的建立和开展，下属企业仅仅对被授权的部分职能行使决策权，除此之外的任何决策都必须通过总部。同时，下属企业一般作为利润中心，企业之间业务的关联度很高，集团总部的能力较强，对下属企业的实际控制力也很强。

(三)关键组织管理流程

在集团管控的过程中，有三条重要的组织管理流程，战略规划流程、经营和预算流程、人事业绩管理流程，这三条流程是集团组织结构能够高效

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运作的保证。就中国烟草的实际情况来说，在此重点说明经营和预算流程。由于各省卷烟工业企业和下属的卷烟集团公司都必须完成上一级下达的生产指标，同时上一级也必须在一定时间对子公司的投入——产出的考核评价进行预算管理，因此笔者建议在经营预算流程中应遵照总部的生产指标必须保证合理性和可操作性，相应的财务指标必须对子公司生产经营业绩进行严格考核，各级子公司有一定的调配生产资源的能力以保证生产指标能顺利实现。

四、展望及建议

由于我国是先有子公司，然后再通过行政手段形成母公司，目前只处于完成国有资产的上传与下拨的初级阶段，最终实现母子公司制的改革还有很厂的一段路要走。这个全国性的烟草集团不仅在集团的横跨度和纵向度上都很大，长期分散低效的地方企业要合理高效地统一在总公司的领导之下也有难度。同时还要结合我国烟草行业专卖专营的特殊性，因此，这绝不同一般的集团管控改革，可以说这是一次在行政监管的前提下探索构建以为市场导向的企业组织结构的创新。