互联网时代的商业模式范文

导语：如何才能写好一篇互联网时代的商业模式，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公文云整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

本书内容主要面向企业信息总监、企业架构师和应用开发人员，本书也有助于高等院校计算机及相关专业的学生及时了解行业当前发展动态。对于想系统了解TOGAF、FEA等企业架构理论的读者来说，本书更是一部完整的企业架构实战读物，不仅能帮读者系统地掌握企业架构的总体框架，更能使读者对企业架构如何适应新技术有深刻的感悟。

本书作者刘继承先生，IT咨询顾问。有丰富的信息化顶层设计、信息化架构设计、IT项目管理工作经验，熟悉TOGAF 、FEA等企业架构框架。曾经参与数十个政府、企业信息化架构设计、治理体系设计、方案架构设计及系统实施类咨询项目，积累了较丰富的信息化咨询及项目实施经验。

就像序言中写的那样： 以云计算、大数据、移动互联网和物联网为代表的新一代信息技术正在深刻改变整个企业IT的结构，同时也在改变业务的模式，包括管理模式和商业模式。可以说，由于互联网的广泛连接和深入融合，企业的战略、业务和IT都在发生深刻的变革，甚至是颠覆性的变革。面对如此重大的变革，我们需要深入思考两个基本问题：企业架构到底是什么？“互联网+”时代的企业架构会有什么变化？

大数据和创意的大众化，互联网思维的发展，下一代科技的呈现，使得身处这个时代的大小企业都不得不快改变现有的商业模式。未来的赢家恰恰不是那些能最快掌握时髦术语的公司，而是专注于消费者体验的公司。

本书作者来自世界的数字营销机构、移动互联网时代最有影响力的商业模式创新者――睿域公司。鲍勃・罗德曾任睿域公司全球CEO，雷・维勒兹是睿域公司全球CTO。两位作者指出，在这个消费者说了算的世界，必须彻底改变传统的商业模式，将营销和科技完美“融合”，进而创造出客户体验。

本书既分析了思科、奔驰、谷歌、微软、亚马逊、苹果等科技创新型企业的融合实例，也给普通企业画出了商业融合的路线图，解释了云计算、大数据、普适计算、API等在融合中的重要作用。这是一本企业未来生存手册，无论何种类型的企业，只要还希望产品营销做得更好、经营获得成功、生意持续兴旺，那么必读此书。

科技正在改变商业的方方面面，全世界的信息和媒体都是在线的，之前商业世界的好多假设已经不再正确，事物发展的速度越来越快。

蒂姆・阿姆斯特朗 AOL公司主席兼CEO 对本书推荐到：《大融合》很好地解释了为什么营销和科技以前所未有的态势交织，你的企业该如何做才能更好地适应这一趋势。如果你的工作是代表品牌进行沟通，如果你正在寻找互联网时代的创新商业模式，让企业在市场秩序被打乱的时代繁荣发展，那么这本书就是为你准备的。

山塔努・纳拉延 Adobe公司总裁兼CEO 推荐说：“我们正处于科技和营销相互交融的时代，作为CEO，我知道理解和适应这种强大的变化是至关重要的。《大融合》不仅仅解释了诸如大数据、云计算、普适计算等最新科技手段的价值，还解释了领导者该如何赋予团队持续发展的力量。它应该会引发一些非常有意义的交流。”

智慧旅游从旅游信息化到旅游智慧化

《智慧旅游：从旅游信息化到旅游智慧化》以旅游信息化为基点，首先回顾了旅游信息化、旅游数字化、旅游智能化直至旅游智慧化的发展历程，并立足于旅游信息服务提出了智慧旅游的概念，对智慧旅游所代表的泛在化旅游信息服务的内涵、外延、范畴等进行了阐述。而后，作者系统地介绍了与智慧旅游相关的各项网络、信息、通信等工程与管理技术，为读者理解和实践智慧旅游提供了必不可少的基础知识。最后，作者从智慧旅游城市、智慧景区、智慧酒店和智慧旅游公共服务4个方面系统介绍了智慧旅游的实践情况，体现了《智慧旅游：从旅游信息化到旅游智慧化》理论结合实践的特色。

《智慧旅游：从旅游信息化到旅游智慧化》立足于国际化视野、前沿的行业实践，为读者系统阐述了基于旅游信息服务的智慧旅游理论和实践体系，对读者理解和实践智慧旅游多有裨益。《智慧旅游：从旅游信息化到旅游智慧化》可作为旅游管理、旅游电子商务等相关专业学生的参考教材，也可供广大旅游从业人员及研究者参考阅读。

篇2

(没有边界的互联网时代，唯有融合思维可成就新商业模式)

作者简介

鲍勃·罗德(Bob Lord)睿域公司全球CEO。他起初是一名工程师，后对营销产生了浓厚兴趣。他领导着阳狮集团旗下世界上非常大的数字网络。鲍勃是TED社区的活跃分子，参与创建了Nantucket项目。

雷·维勒兹(Ray Velez)睿域公司全球CTO。他负责软件开发周期研究，从软件的构思到首次推出，他都全权负责。他和花旗集团、福特汽车公司、美国国家橄榄球联盟都有合作，曾在剑桥技术合作公司(Cambridge Technology Partners)工作过。

内容简介

大数据和创意的大众化，互联网思维的发展，下一代科技的呈现，使得身处这个时代的大小企业都不得不快改变现有的商业模式。未来的赢家恰恰不是那些能很快掌握时髦术语的公司，而是专注于消费者体验的公司。

本书作者来自世界特别大的数字营销机构、移动互联网时代非常具有影响力的商业模式创新者—睿域公司。鲍勃·罗德曾任睿域公司全球CEO，雷·维勒兹是睿域公司全球CTO。两位作者指出，在这个消费者说了算的世界，必须彻底改变传统的商业模式，将营销和科技完美“融合”，进而创造出极致的客户体验。

《大融合：互联网时代的商业模式》既分析了思科、奔驰、谷歌、微软、亚马逊、苹果等科技创新型企业的融合实例，也给普通企业画出了商业融合的路线图，解释了云计算、大数据、普适计算、API等在融合中的重要作用。这是一本企业未来生存手册，论何种类型的企业，只要还希望产品营销做得更好、经营获得成功、生意持续兴旺，那么必读此书。

目录

第一部分融合=科技+营销+大数据

第一章没有边界的互联网时代：

新媒体、新科技和新创意的碰撞

互联网时代前后的媒体

互联网时代前后的IT技术

互联网时代前后的创意

别让组织结构妨碍消费者体验

融合型商业模式的五大准则

第二章站在大数据平台，讲好品牌故事

广告狂人之死与创意科技师之生

科技引发创意大爆炸

合作与众包

让品牌意识成为服务意识

第三章大数据创造极致体验

奥巴马如何用数据守住白宫

企业在大数据运用方面任重道远

大数据如何帮你获得三位数的投资回报率

不要站在亚马逊模式的对立面

利用大数据做好定位

第四章云催生绝妙创意

抓住云的真谛

那些著名的云服务提供商-从亚马逊到谷歌

云的两大优势-便宜、快捷

云的第三大优势-催生创意

用云来处理云的问题

第五章营销成为商务，商务成为营销

商店已死，商店万岁

零售商面临的挑战

保持消费者体验的一致性

大型零售商如何创新

中小零售商如何创新

第六章新媒体，新挑战

被移动设备宠坏的顾客如何使用媒体

广告预售阻碍媒体策略创新

智能化广告与原生广告

转变媒体策略，用好新媒体

第七章下一波机遇藏在普适计算之中

未来，可穿戴电子产品将融入生活

被连接的家

基于科技的创意改变生活

企业如何抓住普适计算带来的机遇

/第二部分商业融合路线图/

第八章植入融合思维

融合颂歌

找到有远见的领导者

灵感击毁一切

建一艘大船

画出自己的路线图

运用可视化技术，同时算好账

第九章改变企业结构

首席数据官的成长

自下而上的解决方案

创建跨部门的项目组

在营销和IT部门内设立新职位

奔驰如何处理营销与IT部门间的合作问题

建立合作的文化

第十章改变工作流程

改变评估方式

改变规划模式

改变预算方式

像软件公司那样思考

改变薪酬体系

第十一章敏捷方法实现融合

个体与交互胜过过程与工具

可以运行的软件胜过面面俱到的文档

客户合作胜过合同谈判

响应变化胜过遵循计划

我们如何使用敏捷方法

与海外团队协同工作时，敏捷方法必不可少

如何开始使用敏捷方法

最后的思考

致谢

后记：

篇3

摘 要：在互联网已改变生活方式的今天，在经济结构调整的进程中，互联网金融正在汹涌而来。网络与金融结合创新的政策环境、市场环境均已具备，网络与金融结合的各类自发自主创新的产品、服务也日趋增多。与此同时作为传统金融模式的代表银行也面临着巨大的挑战。本文将从讨论互联网背景开始对商业银行未来的发展模式做出一定的探究。

关键词 ：互联网金融 商业银行 第三方支付

二十一世纪以来，互联网科技蓬勃发展，随之而来的互联网金融产业更扮演着重要的角色，人们已经进入了网络经济时代。网络已经成为一种生产力引擎，渗透到了生产和生活的各个领域。比如网购早已成为一个巨大的产业，而网上消费，网上理财等一切与互联网有关的资金运作和资金融通都推动了互联网金融的不断向前。

互联网金融是指以依托于支付、云计算、社交网络以及搜索引擎等互联网工具，实现资金融通、支付和信息中介等业务的一种新兴金融。互联网金融不是互联网和金融业的简单结合，而是在实现安全、移动等网络技术水平上，被用户熟悉接受后（尤其是对电子商务的接受），自然而然为适应新的需求而产生的新模式及新业务。是传统金融行业与互联网精神相结合的新兴领域。

互联网金融服务有着非常广阔的前景。一方面，新的渠道在不断被互联网金融公司拓展，如电视支付、电话支付、移动支付、移动pos等服务方式陆续推出，不断为客户提供更多更方便的金融服务；另一方面，随着电子商务形式的不断创新，B2B， B2B2C等支付服务模式也随之推出，并伴随着包括从结算、担保、融资等多个方面的创新。比如，阿里巴巴、拍拍贷等互联网金融公司推出的基于人人贷模式的新兴互联网融资平台，就是为了实现像在淘宝上买卖东西一样便捷地买卖资金。其实当前支付宝中的余额宝业务就相当的具有这一特点。在余额宝中，人们只管存钱进去，收益自然而来。事实上余额宝就是一个巨大的理财资金池，它通过天弘基金运作起来，似乎更像是一种T+0的货币基金投资模式。事实上，人们更愿意把钱放在余额宝中，每天多买一斤有营养的菜。如果说这是打比方的话，事实证明可能也是如此。而中国的银行如此不待见马云的原因，可能也是如此。

马云手中的阿里巴巴公司，以其强大的客户基础和先进的技术，开始逐步渗透到金融领域。相比与传统的商业银行业务流程，互联网金融具有快速支付，资金分配效率高，交易成本低的优势，这对商业银行产生综合性，系统性和持续性的冲击。它确实给传统的银行带来了诸多挑战，但其实也为其提供了新的发展机遇。在互联网金融变热的今天，商业银行的内外部环境也在发生着日新月异的变化。

银行需要考虑的有很多，一方面需要根据自身的实际情况与特点，逐渐的实行互联网金融的发展计划，在互联网市场上占取对自身发展有利的位置；另一方面是也要从商业银行的内部进行合理的管理与建设，增加创新的模式。从而推进向网络化银行的转变，进一步增加在互联网金融的模式下商业银行的发展能力与竞争力度。商业银行想要合理、快速的发展就必须要重视互联网金融的发展，以及带来的挑战与机遇。我们可以从三个方面来考虑：

一、盈利模式

银行的社会价值是巨大的，长久以来，银行以安全性，稳定性，低成本和低风险等特征活跃于金融行业。但是银行的盈利模式必须转变。如果银行像支付宝一样运作，势必会加大银行自身的风险，同时对银行的盈利贡献不足。如果银行为了降低服务成本，那么投入和盈利就一定会发生改变。资源配置和信息处理的成本事实上就是银行投入的一部分。竞争合作，渐成趋势。银行可以自身创新发展的同时，注重合作双赢。

二、支付中介

中国国内的第三方支付产品主要有微付通（微付天下）PayPal、中汇支付、支付宝、拉卡拉、财付通、微信支付、盛付通、腾付通、通联支付、易宝支付、中汇宝、快钱、国付宝、百付宝、物流宝、网易宝、网银在线、环迅支付IPS、汇付天下、汇聚支付、宝易互通、宝付、乐富。伴随着电子商务的发展，第三方支付市场已经形成了一家独大，百花齐放的局面。至2012年底，全国已有151家企业获得了第三方支付牌照。支付清算的电子化，网络化，集中化都是银行在未来进行实现更好的产品和服务时必须具备的根本元素。

三、融资格局

金融顾名思义就是资金的融通，是将资金从储蓄者转移到融资者的手中。金融中介必须保证降低资金融通的交易成本，才能缓解市场上的信息不对称以及由此引发的逆向选择和道德风险问题。Zopa是全球第一家互联网人人贷(Person-to-Person， P2P)公司。在这一平台上可以实现一对多、多对一等多种组合模式，极大地提高了融资的效率。现在我国这样的互联网公司有很多，其融资的方便快捷性对传统的储蓄后放贷的经营模式产生了很大的冲击。必须使市场参与者更为大众化，互联网金融市场交易所引致出的巨大效益更加普惠于普通老百姓。企业家、普通百姓都可以通过互联网进行各种金融交易，风险定价、期限匹配等复杂交易都会大大简化、易于操作。

综上所述：商业银行可以基于现代信息技术与互联网络，构建起“人工网点+电子银行+客户经理”的“三位一体”全新服务模式，为客户提供“一键式”的全方位金融服务。发展模式可以有三种：一个是零距离银行。去年，交行就推出全国首台“远程智能柜员机”(iTM)，将自助设备与客服中心相结合，使客户在自助办理业务的基础上，借助远程视频座席的协助，实现“无人银行，有人服务”。另外一个就是智慧银行。实际上银行转型是转向智慧银行。具备透彻的感应度量、全面的互联互通、深入的智能洞察三大能力，实现对客户资金流、信息流、物流的三流合一管理，从而帮助企业打通供应链各个环节，成为企业的全能财务管家。第三个是全功能银行。未来银行在金融服务中的角色，我想应该近似于信息行业中的系统集成商。

参考文献：

[1]互联网金融背景下商业银行发展研究.张轶.2014.

[2]信息技术对我国商业银行创新的影响研究.白璐.2013.

[3]互联网金融背景下商业银行转型研究.谭智超.2014.

[4]互联网金融背景下商业银行变与不变的选择.陆岷峰.刘凤.2014.

篇4

关键词：移动互联网 商业模式 产业链

0 引言

随着移动互联网时代的来临，移动互联网以移动通信网络与互联网融合的魅力掀起了一场产业革命。随着信息技术的发展，人们已经不能分离开互联网的开放性、资源性与移动通信的移动性、便携性，时时处处地访问互联网已经成为不可避免的发展趋势。

易观国际最新数据显示，2010年上半年，中国移动互联网市场用户规模达2.14亿，市场收入规模达237亿元，国内移动互联网发展迅猛。

中国移动副总裁鲁向东在中国移动第八届战略发展论坛就移动互联网商业模式发表演讲：创新是多种多样、

多维度的，在移动互联网时代，商业模式创新才是最关键的。

商业模式对电信业在未来持续发展、不断获取利润方面极为重要。在移动互联网时代来临的今天，商业模式创新关键点是：客户价值与需求的创新；进行成本的革命性变革；打造良性的价值链生态系统；敏锐把握环境变化，敢于突破与“假设”。

1 商业模式的内涵

商业模式概念最早出现在信息管理领域。20世纪90 年代互联网兴起之后，商业模式成为一个时髦的名词，引起了企业界和理论界的关注，其含义也延伸到企业管理领域的广阔空间。“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式的竞争。”彼得・德鲁克曾说，由此可看出商业模式是现代企业生存和发展的关键。

2 移动互联网时代的特征

移动互联网的出现使电信业必须做出重大的转型， 移动互联网的发展和电信行业的商业模式的变化是密切相关的，加速了商业模式的不断变化，并已成为电信行业商业模式创新的催化剂。在移动互联网时代，人们可以通过移动终端了解世事，可以通过无所不在的娱乐释放压力，这也就使得移动互联网时代区别于网络时代，从而也就具备了全新的特征。

2.1 移动互联网发展迅速、潜力巨大

截至2012年底，我国移动电话用户数达到11.12亿户，其中3G用户数2.3亿户。3G拍照的发放，推动了互联网快速增长。中国电话用户净增1.19亿户，总数达到13.9亿户。其中，固定电话用户数2.78亿户，移动电话用户数达到11.12亿户。全国网民数净增0.51亿人，达到5.64亿人。手机网民数净增0.64亿人，达到4.20亿人，占网民总数的74.5%，互联网普及率达到42.1%。互联网宽带接入用户净增2518.1万户，达到1.75亿户。移动互联网用户净增1.3亿户，达到7.6亿户。2012年，全国电信业务收入完成10762.9亿元，增长9.0%。其中，移动通信业务收入7933.8亿元，增长10.6%，占电信业务收入的比重上升到73.7%。移动互联网市场已经成为新兴市场，市场潜力巨大。

2.2 移动互联网客户的长尾需求显著

当前，满足客户需求是企业转型的根本，现在我们是在3G移动互联网时代，3G移动互联网时代客户的需求呈现多样化和多变性的特点，而且碎片化需求趋势越发明显，业务种类和数量正呈现井喷式增长。2004年10月，美国《连线》杂志主编克里斯・安德森首次提出长尾理论，并指出：“商业和文化的未来不在热门产品，不在传统需求曲线的头部，而在于需求曲线中那条无穷长的尾巴。”正是因为用户需求呈现出明显的长尾特征，在3G移动互联网时代，以用户动态需求所带动的增值业务则代表了通信市场广阔的“蓝海”。

2.3 移动互联网应用丰富多彩

随着3G网络的日益完善，移动互联网服务日新月异，目前，在产业链各方的共同努力下，移动互联网应用层出不穷，移动搜索、手机游戏、互动社区、手机支付、手机视频、应用程序商店等移动互联网服务一应俱全，显示出强劲的发展活力，同时基于3G网络的行业信息化业务也不断涌现。特别是推出了应用商店，丰富了互联网的应用，如谷歌Android Market应用、苹果App Store应用、移动MM应用程序等，极大地满足了用户多元化的应用服务需求。

2.4 移动运营商面临以下三方面的挑战

①被管道化的威胁以及如何开放网络的抉择。

②新型移动互联网产业环境正在形成中，移动运营商能否成为产业的主导者。

③新型移动互联网业务商业模式还不清晰，但对移动运营商现有模式的负面影响已经显现。

2.5 移动互联网市场竞争激烈

移动互联网巨大的市场，不仅吸引电信运营商，同时也吸引了设备制造商、终端厂商、内容提供商、互联网公司等众多企业纷纷进入这一新的“蓝海”。当前，进入移动互联网的企业主要有苹果、诺基亚、google、百度、三星等众多公司，这些企业为了获得更大的移动互联网价值链的控制权，都在争相进入移动互联网应用领域。

3 中国移动在移动互联网时代的创新商业模式

3.1 成立专门部门进行基于OPhone操作系统手机的研究与开发，手机厂商免费共享中国移动基于OPhone操作系统手机研究与开发成果（同时允许2G手机使用OPhone操作系统），降低手机厂商手机开发成本及门槛，吸引大中小各种规模手机厂商共同打造基于Ophone操作系统的手机产业链。

中国移动拥有6亿用户，这是打造Ophone操作系统手机产业链的一个坚实基础。Ophone操作系统手机产业链壮大，需要有需求量巨大的低价位Ophone手机的广泛普及。低价位手机目前主要由数量众多的小规模手机厂商生产，其缺乏相应的手机开发实力；让其免费共享中国移动基于OPhone操作系统手机研究与开发成果，可以促使其大量生产基于OPhone操作系统的低端手机。

同时OPhone操作系统手机的普及也等于控制了终端，具有非常重要的价值。首先，控制终端是直接接触用户的需要。只有控制了终端，才能真正掌控用户与移动数据业务市场的第一接触点，成为产业链中挖掘和整合用户需求并引导整个产业链满足用户需求的核心。其次，终端界面和业务显示不兼容是影响移动数据业务发展的重要障碍。只有控制了终端，才能解决两者不兼容的问题，提高市场交易效率。再次，只有控制了终端，才能对产业链进行更有效的整合。

3.2 采用流量分成方式鼓励第三方基于OPhone操作系统开发免费内容或应用服务，扩大OPhone内容或应用数量，满足用户移动互联网内容或应用服务需求。

手机终端及其操作系统是产业链中挖掘和整合用户需求并引导整个产业链满足用户需求的核心，但用户的接受程度主要取决于有大量的应用可以满足用户移动互联网内容或服务的需求。目前主流的操作系统均有数量庞大的应用作为支撑，尤其是大量免费应用可以提升操作系统的市场份额。2011年2月美国智能操作系统市场份额Android为33%，AppleiOS为25.2%。Android市场中应用数量为13万，免费应用比例为70%；苹果App Store中的应用为30万，其中67%为免费应用。可见，手机操作系统免费应用的数量是维持扩大其市场份额的基础。

内容或应用开发者需要不断通过内容或应用获取利益才能有继续开发的积极性同时还可以吸引更多的开发者加入其中，内容或应用的数量的增长，可以促使更多的用户使用基于OPhone系统的手机。内容或应用开发者在数量、内容或应用数量、使用用户数量之间不断地形成正向激励，从而产生病毒效应，迅速扩大OPhone系统手机用户数量和市场份额。

3.3 通过风险投资、参股等方式参与到移动互联网公司的发展中，以便掌控移动互联网发展趋势，迅速将最新技术在手机中应用。

创新是互联网的灵魂与精神，更是移动互联网的关键所在。移动互联网公司在开放的环境中面对很大的风险性和探索性造就了其创新的基因，这是目前处在传统垄断领域的运营商所不具备的。

移动通信商追求稳健发展，好是基础；而互联网公司追求又快又好，快是根本；移动运行商与互联网公司在各种行业中的运作规律不同，要掌控移动互联网发展趋势同时积极学习移动互联网公司的优秀特质，运营商需要通过风险投资、参股等方式参与到移动互联网公司的发展中去同时要保持互联网公司的在市场中的经营独立性。

4 商业模式创新的可行路径

4.1 完善产业链结构

企业必须接受“竞争”的理念，倡导“双赢”的理念，帮助客户实现他们的利润，要在产业价值链中处于有利地位，集中资源，建立核心业务，发展自己独特的竞争优势，成为产业链上游和下游企业的战略伙伴。企业应该考虑产生利润的环节和自身实力，选择价值链上的合理位置，发展和设备提供商、服务提供商、软件提供商、内容提供商等的联系，发挥协同效应，构成一起为客户提供价值的网络，这些包含独特联系的价值网络，可以带来对企业来说是难以模仿的竞争优势，已成为商业模式创新的重要途径。

4.2 重新定义细分目标顾客

客户需求的不断变化，根据变化定义的企业客户，选择新的客户，提出相应的客户价值，可以帮助企业更好地适应客户的需求，获取潜在的利润，从根本上创新企业的商业模式。

运营商可以针对消费者的不同特征来确定消费水平及方向，对客户进行细分。针对具有不同消费行为的客户群体，制定具有明显差异的营销策略。

4.3 实现营销渠道创新

随着2G向3G变化，运营商电子商务――网上营业厅的建设是销售渠道的一个创新，在我国运营商的销售渠道主要是依靠传统的方式直接与客户沟通的情况下，网上营业厅的控制性比较强，且结合电信产品不是实体的特点，还可以用最低的耗费与最快的速度完成交易，对运营商有较强的经济性。网上营业厅从运营商到最终客户建立直接通道，并提供每天24小时的全天候服务，以尽量减少客户购买的时间和体力精神等成本，并显著地降低客户的总体成本。然而目前我国的四大运营商的主页仍然以信息提供和公司宣传为主，引导客户选择产品的功能偏弱。为了提高服务质量的网上营业厅的目标是建立一个以客户为导向的营销渠道。

4.4 实现通信业务创新

要着重看待通信业务的差别化建设，在进行详细分析消费者的基础上，为不同消费水平的消费者推出各种资费方案。如商务人士专注于接通率和通话质量，他们经常在几个不同地方之间来往，根据这个特点，推出在用户定制的几个城市或者不限地区的漫游分级优惠的产品。对于大学生这样的客户群，他们的生活范围是相对固定的，基本上是学校和家乡，他们相对比较关心资费水平，这样就可以对大学生推出在家乡城市寒暑假其漫游包月的服务。如银行账号、电子邮件账户等，存储可以设置多个安全级别，每种安全级别对应不同的安全技术和手段，每个级别设立一个收费标准，可以按个数或字节收费。

5 商业模式发展的总趋势

从电信业商业模式的发展趋势来看，商业模式必然朝着多元化的方向发展。信息产品收费模式、广告模式和平台渠道模式是移动互联网的盈利模式的基本分类。

信息产品收费模式依承了传统的电信业务模式。此类信息产品必须着重创建内容的私属性及个性化还有它的差别性，要可以为用户创造价值，才有可能收费，同时为了满足用户不尽相同的需求，收费方式一定要是灵活的、多样化的，例如按次收费、包月套餐、会员制等，而且不同的收费方式之间可以随意组合。

广告模式是一种必然的发展动向，但是涉及黄色内容、垃圾短信广告等在扰乱目前移动互联网的广告环境。移动互联网的广告必须用无线营销快速、互动、实时的通信模式，代替压迫式、单一方向的广告传播；要根据这个用户的长时间的爱好与习惯，剖析得出最适合这个用户的精准广告，才能得到用户的喜爱。

以手机为根本的终端上构建不同种类的业务平台，或者建立手机和互联网之间的平台，称之为平台渠道模式，如移动电子商务平台、手机支付平台以及手机软件应用商店等。

实际上述三种模式是不分彼此、互相交织、相互渗透的，广告与信息服务的边界越来越模糊。广告、电子商务及信息产品也是分不开的。比如广告信息中出现了“click to buy”（点击即买）的电子商务模式，出现在手机杂志信息产品中的物品也可以点击进入，就有详细介绍，可以点击购买。所以，多元商业模式必然会成为发展趋势。

6 结束语

本文基于商业模式，对移动互联网时代特征的说明和对商业模式创新的必要性、可行性进行了分析，展望了移动互联网时代下我国电信业商务模式的发展变化趋势。随着云计算等一些最新应用和技术的不断推广，电信行业的构成和商业运作日趋复杂，电信业商业模式的创新更像是一个系统工程，而不是仅仅就企业具体运作的某一环节进行改良的企业改革。而且这种创新不是单个成员个体的改变能完成的，这是一个产业链，一个整体的产业联系在一起。电信业的各个企业应该要跳出传统运营商的视角，从更宽广的角度，更广的领域，大胆进行商业模式创新，努力挖掘移动互联网各细分领域的商业价值。

参考文献：

[1]A.Afuah and C.L.Tueei，Internet Business Models and Strategies：Text and Cases，McGraw Hill Higher Education，2000.

[2Timmers，P.：Business Models for Electronic Markets. Electronic Markets 8（2），3-8（1998）.

[3]卢.建立3G新业务的有效商业模式[J].世界电信，2004年版.

[4]周光涛.下一代互联网商业化的几大关键点[J].新观察，2010年版.

[5]克里斯・安德森.免费：商业的未来[M].北京：中信出版社，2009年9月.

[6]艾瑞咨询.2009年中国网络社区研究报告[R]，2009年9月.

[7]张维迎，孔翰宁，奥赫贝.2010商业模式[M].北京：机械工业出版社，2009年2月.

[8]陈代云.电信网络的经济学分析与规制[M].上海：上海财经大学出版社，2003年版.

[9]吴伯凡.阿里巴巴的倒行逆施[J].21世纪商业评论，2007年9月.

[10]王汝林.移动商务理论与实务[M].北京：清华大学出版社，2007年版.

[11]陈山枝.电信运营商业模式变化的探讨[J].通信发展论坛，2004（7），7-10.

[12]翁君亦.商务模式创新[M].北京：经济管理出版社，2004年8 月.

[13]刘戒骄，杨晓龙.网络竞争与网络产业改革[M].北京：中国工业经济，2004（7），50-56.

[14]张磊.产业融合与互联网管制[M].上海：上海财经大学出版社，2001年版.

[15]余晓晖，许志远.技术发展催生移动互联网[J].世界电信，2008年版.

[16]余晓晖.移动互联网的发展与思考[J].电信网技术，2008年版.

[17]赵慧玲.移动互联网的现状和发展方向探索[J].移动通信，2009年版.

[18]乔为国.商业模式创新[M].上海：上海远东出版社，2009年5月.

[19]植草益.信息通讯业的产业融合[J].中国工业经济，2001（2），24-27.

篇5

(资深产业互联网专家和社交电商专家，在传统企业从事互联网工作10余年，曾带领多家传统上市公司成功实现互联网转型(2)战略层面，从6大方面对“互联网+”进行全面的阐释和解读；战术层面，总结出传统企业转型和产业升级的4字“互联网+”心法：“柔、软、感、快”)

作者简介

段积超(网名：段王爷)，资深互联网专家和产业互联网专家，对互联网和传统产业有深入的研究，致力于传统企业的互联网转型多年，曾成功主持三普药业和格兰仕等多家大型企业集团实现向互联网转型工作。他还是大数据和移动社交电商方面的专家，系“中国电子商务100人”、中国电子商务研究中心高级研究员、阿里巴巴认证的第一批电子商务讲师，清华大学、北京大学、山东大学等学府的特聘电商主讲教授和高级经营师。

曾任两家500强企业电子商务“总司令官”，历任三普药业产业副总经理、远东电缆买卖宝总经理、格兰仕集团总裁助理兼电子商务总经理，并担任多家企业和政府互联网顾问。现为蚂蚁星球创始人和CEO，旗下有国内第一个“互联网+”智库“蚂蚁国商学院”和房地产互联网金融平台“房星球”。

内容简介

《互联网+兵法》这是一部能指导传统企业利用“互联网+”战略实现企业转型和产业升级的实战兵法。作者在10余年的传统产业互联网实践中总结出了这套“互联网+”兵法，它的心法秘诀是：柔、软、感、快。“柔”是指战略重构，要“变基因”，增强战略柔性，使战略变“柔”；“软”是指组织结构重构，要“变形体”，增强组织的软性；“感”是指商业模式重构，要“变玩法”，增强品牌感性，使商业带“感”；“快”是指运营系统重构，要“变速度”，加强响应客户速度，使运营变“快”。在这4字心法秘诀之外，本书还在战略层面从6个不同的维度对“互联网+”进行了深刻的阐述和讲解，这是企业实施“互联网+”战略的行动指南。

《互联网+兵法》在逻辑上分为两部分：前6章是第一部分，偏重于战略。对“互联网+”的内涵和外延进行了深刻解读；介绍了“互联网+”的技术支撑，并指出要执行“互联网+”行动计划必须“天网”(Online)、“地网”(Offline)和“人网”(One)实现三网(3O)融合；指出标准化、信息化、网络化、数据化是“互联网+”战略的4大基石；对“互联网+”时代必须掌握的互联网思维进行了对比和分析，并总结出互联网思维的“六脉神剑”。后6章是第2部分，偏重于战术。他从企业管理的角度讲解了企业如何在“互联网+”时代正确地进行战略重构、组织重构、商业模式重构以及运营系统重构，并对这4大重构进行了结构化解读，总结除了4字“互联网+”兵法。

目录

第1章　一个大时代——“互联网+”时代　∥ 1

1.1　“互联网+”解读　∥ 2

1.1.1　“互联网+”是什么？　∥ 2

1.1.2　“互联网+”的本质是什么？　∥ 3

1.1.3　“互联网+”的关键是什么？　∥ 4

1.1.4　“互联网+”包含什么内容？　∥ 5

1.1.5　“互联网+”时代来临　∥ 5

1.2　“水泥+”时代　∥ 8

1.2.1　产业互联网　∥ 9

1.2.2　产业电子商务　∥ 12

1.2.3　工业互联网　∥ 19

1.3　“土豆+”时代　∥ 24

1.3.1　消费升级的主体　∥ 24

1.3.2　消费升级的客体　∥ 28

1.3.3　新消费人群的精神需求　∥ 30

1.3.4　高消费　∥ 35

1.3.5　抢抓促进消费的政策红利　∥ 38

1.4　“蝴蝶+”时代　∥ 38

1.4.1　蝴蝶效应和混沌理论　∥ 38

1.4.2　一切都处在不确定性中　∥ 39

1.4.3　“非常6+1”新常态　∥ 39

1.4.4　可能性法则+乱拳法则+快鱼法则VS丛林法则　∥ 40

1.4.5　大众创业和万众创新　∥ 41

1.5　“米+”时代　∥ 41

1.5.1　什么是米？　∥ 42

1.5.2　什么是“米+”？　∥ 48

1.5.3　移动互联网生态系统　∥ 54

1.5.4　传统企业如何笑傲移动电子商务？　∥ 58

小结　∥ 60

第2章　两型商务—技术密集型和知识密集型的电子商务　∥ 61

2.1　传统企业电子商务“五毒”　∥ 61

2.1.1　轻视IT专业技术　∥ 61

2.1.2　轻视专业运营能力　∥ 62

2.1.3　轻视商业模式创新　∥ 63

2.1.4　轻视引进专业电商领军人才　∥ 63

2.1.5　轻视建立专业电商队伍　∥ 63

2.2　苏宁为什么能笑傲电子商务江湖　∥ 65

2.2.1　基于SOA实现内控一体化　∥ 66

2.2.2　产业互联网，上下游协同　∥ 67

2.2.3　专业化、信息化的第三代物流　∥ 68

2.3　电子商务是两型商务　∥ 70

2.4　电子商务企业是两型企业　∥ 72

2.4.1　知识型员工　∥ 72

2.4.2　知识密集型和技术密集型的“两型企业”　∥ 73

2.4.3　重点加强三大核心技术研发　∥ 74

2.4.4 　加强电子商务的知识共享和传递　∥ 74

2.4.5　加强三大电子商务知识产权保护　∥ 75

小结　∥ 76

第3章　3O融合　∥ 77

3.1　全网融合　∥ 77

3.2　双线融合　∥ 80

3.2.1　纯互联网企业想入地，接地气　∥ 80

3.2.2　传统企业想“上天”，云世界，购无界　∥ 81

3.3　3O融合　∥ 82

3.3.1　线上与线下的融合的本质是“3O融合”　∥ 82

3.3.2　3O融合的“三网说”　∥ 84

3.3.3　3O融合的“三军说”　∥ 89

3.3.4　3O融合的63种场景模型　∥ 89

3.3.5　3O融合对于传统企业的意义　∥ 91

3.4　如何实施3O融合　∥ 93

3.4.1　3O融合的“三纲”　∥ 93

3.4.2　3O融合的“六纪”　∥ 94

小结　∥ 103

第4章　四大基石　∥ 105

4.1　标准化　∥ 105

4.1.1　我国电子商务标准化的前世今生　∥ 106

4.1.2　企业电子商务标准化的内容　∥ 108

4.1.3　立足产业实际，积极参与电子商务标准化的制定　∥ 113

4.2　信息化　∥ 113

4.2.1　什么是企业信息化　∥ 114

4.2.2　企业信息化的基本内容　∥ 114

4.2.3　制造业信息化　∥ 115

4.2.4　“大智移云物”时代的信息化　∥ 117

4.2.5　企业信息化和电子商务的关系　∥ 125

4.3　网络化　∥ 126

4.4　数据化　∥ 132

4.4.1　数据的分类　∥ 132

4.4.2　数据化概述　∥ 133

4.4.3　企业数据化的三个关键点　∥ 136

4.4.4　数据化管理成为企业管理成功的制胜法宝　∥ 137

小结　∥ 139

第5章　五重罗生门　∥ 141

5.1　五重罗生门论的提出　∥ 142

5.2　电子商务是一种新商业模式　∥ 143

5.2.1　电子商务基本商业模式介绍　∥ 144

5.2.2　传统企业转型必须将电子商务上升到商业模式层面　∥ 146

5.3　电子商务是一种产业新业态　∥ 150

5.3.1　为什么说电子商务是一种产业新业态？　∥ 151

5.3.2　创新催生新业态　∥ 153

5.4　电子商务是一个新的生态系统　∥ 155

5.4.1　商务生态系统　∥ 155

5.4.2　电子商务生态系统　∥ 155

5.4.3　电子商务的生态系统包括的内容　∥ 156

5.4.4　中国电商的“三个世界”　∥ 159

5.5　电子商务成为一种新的经济发展方式　∥ 165

5.5.1　电子商务成为经济增长的“发动机”　∥ 165

5.5.2　大力发展电子商务，打造中国经济升级版　∥ 166

小结　∥ 168

第6章　六脉神剑　∥ 169

6.1　互联网思维的几个版本　∥ 169

6.1.1　李彦宏版　∥ 170

6.1.2　雷军版　∥ 171

6.1.3　周鸿祎版　∥ 171

6.1.4　其他版本　∥ 172

6.2　互联网思维之段王爷版　∥ 173

6.2.1　互联网思维再认识　∥ 173

6.2.2　互联网思维六脉神剑　∥ 174

小结　∥ 180

第7章　“互联网+”时代的企业重构　∥ 182

7.1　“互联网+”对传统产业的影响　∥ 182

7.1.1　“互联网+”对零售业的影响　∥ 182

7.1.2　“互联网+”对制造业的影响　∥ 184

7.2　传统企业在“互联网+”时代存在的问题　∥ 186

7.2.1　战略系统问题　∥ 186

7.2.2　组织系统问题　∥ 188

7.2.3　商业模式问题　∥ 190

7.2.4　运营系统问题　∥ 191

7.3　传统企业互联网转型的对策研究　∥ 192

7.3.1　选题背景与意义　∥ 192

7.3.2　文献综述　∥ 193

7.3.3　四大重构综述　∥ 194

小结　∥ 197

第8章　战略重构　∥ 198

8.1　战略重构规划　∥ 198

8.1.1　战略重构四问　∥ 199

8.1.2　谁来参与战略重构　∥ 200

8.1.3　如何进行战略重构　∥ 200

8.2　资本运营　∥ 201

8.2.1　向资本运营成功者学习，加快传统企业转型步伐　∥ 201

8.2.2　传统企业互联网转型一定要进行资本运营　∥ 202

8.2.3　资本输入　∥ 203

8.2.4　资本输出　∥ 206

8.2.5　资本运营四步走　∥ 207

8.3　平台打造　∥ 208

8.3.1　学习海尔转型，实施企业平台化　∥ 209

8.3.2　平台解构　∥ 211

8.3.3　第三方交易平台推荐　∥ 215

8.3.4　自建平台　∥ 216

8.3.5　平台战略　∥ 218

小结　∥ 220

第9章　组织重构　∥ 221

9.1　“互联网+”时代的文化重构　∥ 221

9.1.1　组织理念重建　∥ 222

9.1.2　企业文化重塑　∥ 224

9.1.3　企业文化的简单化表达　∥ 225

9.2　组织设计　∥ 227

9.2.1　组织设计解构　∥ 227

9.2.2　传统企业互联网转型组织设计模板　∥ 227

9.3　考核设计　∥ 233

9.3.1　“互联网+”时代企业管理还需不需要KPI？　∥ 233

9.3.2　考核原则　∥ 234

9.3.3　云办公和考勤　∥ 234

9.3.4　KPI指标设计　∥ 235

9.4　人才队伍建设　∥ 235

小结　∥ 242

第10章　商业模式重构　∥ 243

10.1　商业模式重构概述　∥ 244

10.1.1　互联网商业核心概念　∥ 244

10.1.2　“互联网+”时代商业模式设计五字诀　∥ 245

10.1.3　互联网转型商业模式设计的六大系统　∥ 246

10.2　“互联网+”时代企业价值六维评估　∥ 246

10.3　“互联网+”时代的市场定位　∥ 249

10.3.1　需要做哪些定量分析和定性分析？　∥ 250

10.3.2　战场（市场）的变化　∥ 252

10.3.3　市场定位的关键点　∥ 252

10.3.4　七种定位方式　∥ 253

10.3.5　充分曝光　∥ 255

10.4　联盟打造　∥ 255

10.5　六种互联网化的商业模式解构　∥ 257

10.5.1　免费模式　∥ 258

10.5.2　从制造到服务模式　∥ 259

10.5.3　金融或类金融盈利模式　∥ 259

10.5.4　众筹模式 　∥ 260

10.5.5　平台模式　∥ 262

10.6　粉丝商业模式　∥ 264

小结　∥ 268

第11章　运营系统重构　∥ 270

11.1　运营重构六大系统　∥ 270

11.1.1　运营重构六大系统　∥ 270

11.1.2　首席运营官　∥ 273

11.1.3　运营系统设计七字内功心法　∥ 275

11.2　品牌传播系统　∥ 278

11.2.1　品牌重塑　∥ 279

11.2.2　品牌传播 　∥ 283

11.3　快运营A模式　∥ 291

11.3.1　快市场系统　∥ 291

11.3.2　快产品系统　∥ 296

11.3.3　快传播系统　∥ 298

11.3.4　快销售系统　∥ 298

11.3.5　快服务系统　∥ 300

11.3.6　快体验系统　∥ 300

小结　∥ 305

第12章　“互联网+”兵法之四大重构心法　∥ 306

12.1　四大重构的关系　∥ 306

12.1.1　四大重构的基础是组织重构　∥ 306

12.1.2　组织重构与战略重构的关系　∥ 311

12.1.3　组织重构与商业模式重构和运营系统重构的关系　∥ 312

12.1.4　战略重构与商业模式重构　∥ 314

12.1.5　四大重构的连接点　∥ 315

12.2　“互联网+”兵法之四大心法　∥ 318

12.3　远东集团案例研究　∥ 320

12.3.1　远东的前四次转型　∥ 320

12.3.2　远东第五次转型的四大重构分析　∥ 321

小结　∥ 330

后记：为了谁？　∥ 331

篇6

人类经历了一次次的信息革命，从1946年第一台电脑诞生，到现在每个人带一个可以移动的设备的移动互联网时代，我们正在经历互联网产业信息化，经历信息时代的又一场变革。

目前国内的互联网公司，上市的有40家，最牛的两家是百度和腾讯，4月24日，百度的市值470亿美金，腾讯是475亿美金。这两家公司的创立时间都不长，很多人在互联网创业时，都会有个梦想：自己能不能是下一个百度？

互联网企业简单分，可以分为平台类企业、应用型企业、为产业提供服务的企业。平台类企业，像凡客等，是在平台上卖产品或者服务，必须要长期对客户提供有黏性的互联网服务；应用型企业，像网易做游戏非常好，是非常典型的创意于用户企业，其产品本身是否满足用户的需求，品质、性价等很重要；产业服务型企业是服务的专业化。目前，大家所有关注焦点都在第一类，即平台型企业，也是比较典型的互联网企业。

互联网包括移动互联网，本质是信息的传递，更多、更快、更便宜。联网核心解决的是营销问题，把好的产品、信息提供给消费者。我们总结一句话：互联网，包括移动互联网的本质是传输信息渠道，通过对用户提供有价值的信息，影响、促进或达成用户消费。

达成用户消费其实就是电子商务。这句话对普通创业者可能很简单，但是必须要去想清楚这句话的意义。把互联网商业模式进一步拆开解释，我总结了6个字母，UISCML，下面具体来讲讲。

U是USER，用户。不管你是通过社交工具还是垂直网站，能吸引到什么样的用户，用户有什么特征，这是整个互联网模式当中的基础。互联网的模式是营销式，是把所有的产品通过渠道来影响用户，把信息传递给用户的，所以用户的数量和质量是整个商业模式的关键。像腾讯、百度等典型的互联网企业，有一定用户后，盈利模式是可以进行衍生的。以腾讯为例，2011年腾讯的游戏市场增长了30%多，其他所有游戏公司加起来的增长率没有它高。所以，我们可以看到自己的用户对互联网商业模式的价值。又比如，很多人使用搜狐的产品搜狗输入法，它是非常典型的互联网产品，通过它捆绑搜狐浏览器，再捆绑导航、搜索等。过去大家讲得比较多的商业模式是SOCIAL、MOBILE和LOCAL，很多人忽略了USER目标用户。用户量，包括信息对用户消费者的影响力，这是在互联网模式中非常重要的，但是提的人少。

I是IMPACT，信息影响力。是指你获得用户、向用户传递信息，或者用户之间传递信息，信息对用户消费的影响力是怎么样的？是否能诱导用户进行消费，消费包括信息是否能直接引导消费，消费的总额，这些都是信息的价值。

S是SOCIAL，社区。WEB1.0是门户或者垂直网站，这样的企业招十几、几百个编辑可以形成社区，但是如果市场上有比较多的网站，市场会分流。通过网民产生内容，是非常重要的互联网生意模型。像百度最早是搜索，当时也有很多搜索引擎，百度比别人好是它的搜索里有“知道”，就是由人产生的内容，也是一个问答社区。其他搜索引擎想跟百度竞争，非常非常困难，因为那些人回答的问题已经在那里了，别的地方很难去产生。WEB2.0是非常典型的社交网络，你去了新浪微博就不太可能去别的地方。

C是COMMERCE，是电子商务或者叫交易。如果你影响了用户的消费，最靠近用户的环节是最有价值的。举例来说，新浪是品牌广告，百度是信息广告，你在新浪看到品牌会去百度搜索，最后在淘宝交易，淘宝就是最靠近用户的。越靠近交易流程的末端，你的信息是越有价值。

很多人认为淘宝是电子商务公司，其实它是媒体公司，2011年淘宝的88亿收入有30亿是淘宝商城（现在叫天猫）的交易费。这是非常典型的媒体型公司。在我看来，淘宝未来一定是中国最大的媒体公司。2011年我国广告市场增长了57.3%，淘宝增长了将近150%，还会持续增长。百度目前的增长率高于淘宝，因为它的盘子比较大。对于创业者来讲，如果你的信息能够指导交易，靠近交易模式末端，你的商业模式就越好。

M是MOBILE，移动。移动互联网的时代到来了，越来越多的人在PC上的时间越来越少，艾瑞有数据，我们从2006年的7月1日正式搜集中国网民的行为数据，2010年是PC时代的最后一个黄金年，2011年开始网民的红利期基本结束，2011年之前中国网民在WEB的时间不断增加，而且增加得很快，2011年初开始停滞，很多媒体的访问量不再增加，但是媒体的手机端口流量在不断增加。新浪微博2011年初的手机微博信息量占百分之二十几，到年底已经超过百分之五十，一年间新浪微博在移动互联网的信息量增加了一倍，PC还是在涨，但是对整个盘子来说基本停滞。2009年~2011年移动互联网市场的增长势头，恰似1997年~2000年PC时代的增长，现在是移动互联网市场的爆发期，蕴藏很多创业机会。在这个信息时代的创业机会，如果跟移动互联网没有关系的话，可以说你的商业设计是有问题的。

L是LOCAL，本地化。LOCAL的地域化不是说本地，是说地理属性，是指地域化的。像美国比较火的AirBnB是租房子的，可以省去中间环节，这是属于地域化的，LOCATION可以非常有效地帮助完成地域问题。

总结下，考量商业模式先看以下信息要素：U（用户）、I（信息影响力）、S（社交），即是否由用户自己产生内容，把社交关系留在你的社区里。然后是C（交易），你是否接近交易的末期，在你网站产生交易是最好的。具备这些，你的商业模式是比较健康的。M（移动）是趋势的要素，是否能平滑顺利地在移动互联网上，是否能结合手机的典型特征，还有L本地化特征。UISCML组成了影响互联网模式的核心，即信息渠道。创业者的商业模式可以从这6个要素上去打分。

有了好的商业模式，要去找好的团队，如果是互联网营销模式，一定是产品经理导向的，除了马云、张朝阳不是，像马化腾、丁磊、李彦宏等都是好的产品经理。如果是产品模式，一定要找资源导向，经验导向，游戏的话一定是游戏开发。

所以，互联网创业成功的要素简单来讲就是：选准团队，进入适合的行业，在行业的早期进入。

在移动互联网中，最肥的一块是信息引导消费者消费，这部分大部分机会已经没有了。因为很多关系链、很多机会沉淀在PC互联网的公司，虽然它们会晚一步才做App。对于创业者来说，可以更多关注细分领域，结合本地化特征，做与服务相关的应用。如地域化的产品：蔬菜配送、送餐；地域化服务：教育、医疗。大多数机会，你看到的时候，其实已经没有机会了，已经有很多人做出领先的产品了。一般来说，在产品的萌芽期，市场没有熟知品牌的时候，是你进入到市场的时机。不要看到成功的企业做搜索，你也学着去做。什么是在萌芽期？根据你对哪个领域有经验，或者你对什么有兴趣，再结合目前的市场环境进行分析。一定要考虑：适合移动互联网吗？能够顺滑地导入消费吗？

篇7

笔者还依稀记得上一次互联网泡沫的时候，广告收费模式逐渐从CPM模式向CPC的模式转向，但其实当初的效果并不好。笔者那时在美国读书，当时我的很多同学都热衷于利用业余时间点击一些互联网的广告，而每一次点击都会转换成一定的价格，最终他们那些IP地址带来的点击量能给他们本人带来不错的收入回报，每个月那些负责刷点击量的外包广告公司都会给他们邮寄一张支票。

从这冰山一角的现象中，我们也清楚看到上一次互联网泡沫中盈利模式的瓶颈。那个年代雅虎是第一大搜索门户网站，其网页密密麻麻，什么都有。从天气，到体育，到新闻，到邮箱。今天已经适应了谷歌非常干净页面的消费者可能都无法想象，那个年代的人们是如何忍受每天上雅虎密密麻麻的网页中去寻找自己想要的信息。这也说明了在没有大数据，云计算，移动互联网精准营销下的传统互联网时代中，流量变现的销量非常之低。

而笔者认为CPS是此次移动互联网浪潮中核心的变革，也带来各种丰富的商业模式。而这种商业模式中，最核心和特殊的群体就是“垂直网站”，类似于58同城，搜房，汽车之家等等多样的垂直网站开始崛起。

从商业模式的角度看，CPS其实是垂直网站做的流量二次分发。他们将从百度，奇虎这类搜索引擎上买来的流量，在他们的平台做二次分发。而由于这些垂直网站都非常专业，其流量分发的效果也好得多。而最终按照销售结果来结算价格，也是一种最合理的广告营销方式。可以说，在移动互联网的时代，整体广告营销的效果大幅度提升。

从笔者最近关注的搜房网转型中，就能看到这种商业模式的进化。搜房网最早做的就是CPM，在其网页上展示展示广告，赚赚广告费。搜房最传统的业务新房广告就是这种模式。之后，搜房开始向相对精准的CPC模式改进，根据点击数量来收钱。于是搜房开始了CPC模式下的listing service，向中介收取费用。

篇8

实际上，这个背后并非如此简单，意味着移动互联网下新的商业模式的产生，但是新的商业模式下谁赢谁亏，大家也没想好，只不过，这时不做，很可能就落后了。

一、三种商业模式：核心都是，流量有价

为什么互联网公司那么钟情于流量合作？很简单，利字当头。

与固网时代不同，移动互联网时代的流量是有价的。有价说明两个问题，一是用户愿意付费，二是如果赠送这是有价值的，对于苦苦挣扎在免费模式下的互联网公司来说，流量是一个有想象空间的东西。

坊间在谈的主要有三种商业模式：

模式一、客户定向流量免费：这是很多手中有大把钱、但客户不多的土豪们最希望做的，用免费来博取眼球和客户的欢心，比如来往和易信，还有很多基金券商。但是这种模式会带来纠结，一方面，对于已经手握大量客户的老土豪来说，烧这个钱不值得也烧不起，客户一来哗啦啦的银子就出去了，谁也受不了，但另一方面，只要市场不断有新丁以这种方式骚扰，就还得面对。

模式二、有条件赠送不定向流量：这是一些已经积累了不少高价值客户的公司，或者只免费定向流量都吸引不来人的公司想做的。这是另一种有趣的商业模式，对土豪来说，不再来者不拒的免费流量了，好了，成功下单的送200M，或者连续签到3天的送200M，而且流量哪里都可用哦亲。对新丁来说，免费都吸引不了人气，那就来就送全网流量总能带点人气吧。

模式三、合作推出定向流量套餐包：前面两种方式，说到底都是要互联网公司出血，而最吸引人的是这个，因为互联网公司可以流量变现了。运营商和互联网公司强强联手，比如推个x信、x宝甚至x游戏套餐包，对于互联网公司，除了广告之外，又新增了一种收入来源，对于运营商，细分了流量其实是增加了每个用户的总流量。

当然，除此以外，还有个商业模式，只不过与前面相比，参与者范围更窄更专些，那就是企业移动应用的新模式，做企业应用的厂商从卖应用到卖(或者说)应用带来的流量，这个领域比较隐秘些。

二、共赢？还是谁赢？

这些模式出来后，表面上看，互联网公司竞争更激烈了，运营商反而收获不少，但实际上，互联网公司和运营商都显得小心翼翼。为什么？

最终用户显然是获利方，经常可以享受免费的午餐，或者用更少的钱买到自己喜欢的内容；

对互联网公司来说，模式三是利好，但是只要有鲶鱼存在，就是随时要准备模式一和模式二应对，互相竞争得狠了，大家都不好受，说不定都撒了把银子结果份额没任何变化，所以，大家都默默的和运营商探讨合作，保留武器，但谁也不点破。

篇9

利润越来越薄，我要做零售

这是个什么问题

这是个从做批发到做零售的模式改变问题。

当初一定有什么原因，让你起了这个念头：

为品牌商代工的，人工成本越来越高，利润越来越薄；做外贸出口的，国外客户要求越来越严、越来越细；做配套供应的，客户的定制要求越来越非标准化――我要自己做零售，把这些利润留给自己！

然后，你发现零售是个坑，你不得不思考一大堆新问题：

1.客户群从明确到不明确：你从此面对不确定的消费者，甚至不知道是谁在买你的产品。

2.选什么渠道是个重要问题：渠道的选择，其实多数企业是凭感觉或听朋友的经验来做决定的。一旦渠道投入效果不佳，企业就进退两难了。

3.产品宽度多少合适：你会用到一系列新词，如品类、品类宽度、品类结构、SKU（最小销售单位）、陈列丰满度等。这些都是关于零售的新学问。

4.库存和补货：销售预测只要稍微不准，要么出现库存积压，要么出现缺货脱销。补货也是门新学问。

从批发到零售，你开始关注消费者。恭喜你，互联网这个大坑正在朝你走来。关注消费者，这只是互联网给企业挖下的一个小小的“预备坑”。

我的观点

1.这是完全不同的运营模式

在研发和生产之外，你还不得不再掌握几个新技能：

消费心智定位：品牌影响力变得非常重要。你需要制定一系列新策略，如目标消费群、品牌定位、品牌联想、品牌视觉识别、品牌推广策略等。

分销渠道管理：分销渠道有时是你的伙伴，有时是雁过拔毛的家伙。你跟他们的关系可不是服务客户那么简单。不同的渠道辐射消费者的能力大不相同。另外，渠道的配合度、渠道的M入门槛都会直接影响消费者对品牌的接受程度。

商品管理：除了刚才讲到的一系列新词之外，更重要的是新产品的研发流程也不一样了――研发过程必须要纳入对消费市场的洞察。

物流与供应链：按订单的批量物流大概要成为历史，要改变为快速响应模式，要多品项、小批量、快速补货。供应链模式也改变了。

2.不要试图让同一个团队处理好两种完全不同的逻辑

这套新的运营模式贯穿从研发到生产到物流的全过程，每个部门都会遇到新的困惑：

（1）当大客户的订单和门店要货的需求同时到达生产线时，生产线优先安排的规则是什么？

（2）大客户要求的折扣和渠道要求的佣金，以什么规则来定？决定的依据是什么？

（3）大客户部门和零售部门彼此争营销预算时，以什么原则来定夺？

你必须认清一个原则：原有的批发业务和新增的零售业务在企业战略中的地位和策略分别是什么。这是你必须做的艰难决定。

小结

要用零售的思维来组织你的业务，你需要掌握消费市场的一整套管理逻辑。

要明确新增业务和原有业务之间的战略定位，否则，团队的争吵会一直持续。

线下成本太高，我要做电商

这是个什么问题

这是个花成本买客流量的问题。

当初你多半是这么想的：

1.一个店面的投入：租金、装修本身就是一大笔费用，店面陈列的商品又是一大笔资金占用，费用太高了。

2.品牌覆盖全国所需的投入高得自有资金承担不起，相比之下，电商的入门费用很低了。

然后，你发现电商是个新的坑，因为流量才是致命的！

电商平台的人气高根本不代表店铺流量高，客人不进店啊！――这是多数人接近互联网的第一个坑。

我的观点

1.盈亏的核心是流量/费用比

不管做电商还是做门店，本质上都取决于这两个指标的效率：进店客流量和订单转化率。

人们通常认为线下门店的租金和装修费用是固定成本，这个固定成本太高使得做电商显得门槛更低、更具吸引力。这完全是搞错了。

正确的理解是：

用店铺租金买客流量，是为了引流而做的投入。店铺开在哪儿，从位置确定的那一刻，店铺可以辐射的有效流量就已经基本确定了。

用装修和陈列费用买销售转化量，是为了进店客流转化为销售而做的投入。所有的装修和陈列都是为了刺激消费者购买的冲动。

做电商划不划算，同样看流量费用比：

线上引流费用。当前，在主流电商平台，吸引一个点击的成本为0.8―1.5元。一个点击的意思可比喻为线下客人在路边望了店内一眼。按月投入万元吸引将近1万个路人的目光来看，这个费用比如何？

店内转化费用。更可怕的是店内转化率，1%的店内转化率竟然是当前多数网店的现状。意思是一个月投入到店铺运营、美工、网上客服的成本，只产生1%的产出。这样一算，做电商省不省钱已经很清楚了。

2.网络流量已经过了红利期，能拼的只剩营销和运营了

找准平台的成长期，才能领到流量的红利。当平台成熟之后，只能真刀真枪地看本事了。

按照每个点击0.8―1.5元和1%的转化率，如今的主流电商已经是租金高企的豪华商业中心地段了。网络流量的红利期已经基本和你绝缘了。

3.网络营销和网络运营又一次挑战你在传统行业养成的思维惯性

有两个关键词，你必须体会到位，继而玩到位：

粉丝――网络营销的核心精神是聚拢优质粉丝群。这一点，是对做惯了广告投入的传统企业思维的颠覆。

体验――网络运营的核心竞争力是极致顾客体验。运营的效率不是靠服务动作的标准化，这也是对传统运营思想的巨大改变。

小结

不要简单计算成本，要算的是流量投入的产出效率。

电商改变的是营销和运营环节，思维方式需要适应和提高。

我的产品很好，怎么卖不动

这是个什么问题

这是产品的意识升级问题。

你对产品的理解需要从功能概念升级到“全产品概念”。

你最初一定是这么想的：

1.我们的产品比市面上的同类产品纯度高x%（精确度高x%、用料更好……）

2.我相信质量好的产品顾客会认的

然后，你真的掉进了一个时代的大坑：好东西不一定叫座。

你发现，顾客的眼睛并不雪亮，“愚蠢的大多数”真的存在。比如，你会说：“xx家的产品含有添加剂的，可还是那么多人买。”再比如，顾客会说：“嗯，东西挺好。”然后转身在别家下了订单。

你还没意识到，在互联网时代，产品的概念不同了，你接近了互联网的第二坑――产品意识升级。

我的观点

1.互联网下的产品，指的是顾客对企业的感知综合

你输得并不冤。如果你所想的都是自己产品的功能性优点，那就要知道单纯的功能优点如今不一定引发消费者购买。

互联网时代释放的人性催生了新的产品意识。为什么上一节我们谈“粉丝”和“体验”？背后的原因在于产品焦点的迁移：从外在标准深化到了内心感知。互联网时代给了人性完全释放的空间，产品的焦点自然也需要从硬标准进化到软感知。

感知的重要度上升，使得产品概念不再局限在功能。顾客说不清他们的感受，顾客也不清楚他们的感受源于什么，但他们就是能用钞票作出选择。所以你的产品定义不能再局限于功能，而应将焦点转向管理顾客的感知。管理好企业与顾客接触的任何界面，才可能塑造一体连贯的感知。

2.建立围绕顾客感知的产品评价体系

传统企业最常用的顾客评价指标通常有产品合格率、顾客满意度、客户投诉率等。在互联网下，它们都变得不太足够――产品合格率，只针对功能达成水平；顾客满意度，不一定带来顾客忠诚；顾客投诉率低，可能代表顾客根本没关注你。它们都不能解释顾客对你是否有明确的感知，感知好坏的程度如何。意识到顾客感知的重要性，下一步就是围绕顾客感知建立自己的产品评价体系了。

小结

你又面临一个新的思维提升路口：好功能不等于好产品。你的a品思维需要按照互联网思维来重构。

我知道要转型，但不知道转到哪里

这是个什么问题

这很可能是商业模式创新问题。

如果看完了前三个坑的解说，你仍旧认为互联网转型就是做电商，那我就要伤心得跳楼了。

当初，大多数传统企业真的是这么想的：

互联网转型，是不是就是做这些事：做个官网、在网络媒体投放广告、做电商、做微商……多数企业的互联网转型概念仅止于此。

结果，它们连互联网真正的坑都还没见到。

你一定对“+互联网”和“互联网+”已经听到耳朵起茧了，但你说得清它们彼此之间的差别吗？这里，我将沿着大坑的顺序帮你理一理。

我的观点

1.企业跟互联网挂钩的方式有很多

“+互联网”或“互联网+”，都意味着互联网对传统企业的改造，不同的是商业模式改造程度的不同。这些改造由浅入深包括：

（1）互联网渠道：销售渠道+互联网

企业的原有价值链不做改变，在销售渠道上新增电商渠道。

这时候，改变仅在渠道层面，对原有体系基本没有触动。企业要注意的是新增渠道与原有渠道之间的策略协调。

（2）互联网营销：营销+互联网

营销传播的手段中增加互联网媒介，开始学习互联网的营销手段，如精准受众的选择和病毒式营销。

这时候，营销思维需要改变，这开始触动到企业思维方式的改变。企业的营销传播中需要放弃“我说你听”的传统思维，需要学习社群式推广、粉丝聚拢、病毒式传播等“失控”式的营销思维。

（3）互联网内容服务：互联网+产品

对产品的定义从功能到全顾客感知。企业在线上投放的内容更重视内容对顾客产生价值，内容即产品，服务即产品。

这时候，由于产品的定义改变，企业内部流程相应改变、决策权和话语权重新分配、组织氛围需要更倾向扁平和弹性。整个企业开始有互联网公司的感觉。

（4）商业模式创新：互联网+核心竞争力

你过往只习惯一种商业模式：“购买原料+制造产品+销售赢利”，但这只是商业模式中最基础的选择。商业模式创新在互联网中每天发生，摸到了商业模式创新的门，才算真正踏入互联网时代。

传统企业的商业模式创新和互联网创业公司不同，因为它们有积累，有既成的核心竞争力。企业过往的成功一定凝聚出了一些核心竞争力，比如研发更新的能力，与供应商结成联盟的能力，营造忠诚顾客群的能力，等等。

在构建互联网商业模式的过程中，传统企业的原有商业模式被根本打破，外在的组织形式被打破，但核心竞争力不会。基于核心竞争力所设计的商业模式创新才是有意义的。

2.终极互联网转型，是价值链重构，是商业模式创新

这时候，一家全新的公司诞生了。它有全新的愿景和目标，用全新的方式构建组织，用更有效率的方式组织流程。

祝贺你，终于完全蜕变，真正实现了互联网转型。但是，小心！没有必胜的商业模式，终极的互联网转型说不定是更大的一个坑，这个话题又可以谈三天三夜了。

小结

真正投身互联网时代，意味着――

你能够清晰地认识什么是“+互联网”，什么是“互联网+”。

篇10

并且国内智能移动设备用户已经从高端用户为主“漫延”进了更多主流用户群体，这样的爆发式浪潮在世界科技史上都是极为罕见的。

而在移动互联的大潮下，企业在探索新的利润增长点和商业模式创新时也并不是一帆风顺的。飞象网总裁项立刚不久前在微博上表示，“google利润大幅度下滑，很大程度说明面向移动互联网时代，互联网企业一直没有搞清楚商业模式。google在互联网领域获得成功就想把该模式复制到移动互联领域，但开放的模式无法带来收入，为地图和系统大量投入，并不能够靠广告获得回报，如果不做商业模式改变会被拖死。”

无独有偶，百度公司董事长兼首席执行官李彦宏也在强调百度目前还没有想清楚移动互联网的商业模式。谈及与开发者之间的合作关系，他表示，“我们在布局、在观察、在等待也在准备”。

因此，对于企业来说，进军移动互联最重要的就是服务模式和商业模式创新。

传统模式受挑战

移动互联网，就是将移动通信和互联网二者结合起来，成为一体。移动互联网的优势决定其用户数量庞大，截至2012年9月底，全球移动互联网用户已达15亿。移动通信和互联网成为当力最大、前景最诱人的两大业务，它们的增长速度是任何预测家未曾预料到的。

对于google来说，已经有不少业内人士预言google将遭受移动互联网冲击导致元气大伤，股价下滑。

而对于移动运营商来说，移动互联正在对其传统盈利模式产生冲击。

语音、短信一度是电信运营商稳定的营收来源，但全球范围来看，随着越来越多的用户开始使用iMessenger、黑莓MessengerYdWacebook、微博等移动信息服务廉价产品，Verizon无线、AT&T和Sprint Nextel等运营商正面临着失去一个稳定收益来源的危险。

在国内也是如此，目前，国内三大运营商均推出了自有即时通信（IM）产品，例如飞信、翼聊、沃友等，加入即时通信市场战局，弥补短信业务收入下滑。

进入2012年，微信等语聊软件的爆发式流行，更加速了这种趋势。微信可以发送文本消息、图片、语言等多种形式，短信虽然也能做到这些，但花费更多。加上其庞大的用户基础，微信正越来越严重地侵蚀传统短信的地盘。

工信部最新数据显示，微博和微信成为人们使用最多的两种3G应用。据中国互联网络信息中心统计，到2011年12月，中国微博用户总数达到2.498亿，成为微博用户世界第一大国。微信用户数2012年9月份也达到了2亿左右。

微信与微博所引发的冲击波，凭借其庞大的用户基础，正越来越严重地侵蚀传统短信的地盘。

在2012年9月开幕的中国互联网大会上，中国工程院院士、中国下一代互联网示范工程专家委员会主任邬贺铨表示在过去18个月里，我国移动互联网流量增加了10倍。在此次大会上，三大运营商均认可“流量经营成运营商的决胜要素”这一观点，并且表示未来都将进军移动互联网。

融合成为关键词

在传统商业模式受到挑战的同时，移动互联也催生了很多新兴的商业模式。

移动互联网已经进入了高速发展期。经过几年的基础建设和研制开发，移动互联网产业链上各个环节已逐步趋于成熟，形成了支撑移动互联网发展的环境和条件。

同时，移动互联网的发展，得益于高速移动通信网络和智能终端的成熟，并带来了020、移动支付、手机娱乐等商业模式。

在团购网站上买下心仪的美食产品，手机会收到团购网站发来的团购信息。在餐馆消费前出示该短信，用餐成功后也将收到提示短信。

随着手机支付方式的推广，支付技术及安全性的不断提高和完善，手机支付正逐渐成为主要支付方式之一。

而在手机娱乐模式方面，手机游戏、微博等也都成为热门应用。以手机为代表的移动终端满足了用户对于微博即时间、互动性与使用时间碎片化的需求，促使手机登录用户比例快速上升。

不久前，淘宝网宣布与金立联合推出“购物手机”。此款金立GN858月光手机最鲜明的DNA即是“购物”，是首次内置了TaoBaoSmart的智能手机。用户可通过桌面快捷方式直接收藏淘宝店铺，同时可以通过语音搜索、文字搜索和二维码扫描等方式直接在桌面上搜索商品。

除了新兴商业模式的显现外，很多传统业务也开始了服务新模式的探索，移动互联为传统模式注入了新的活力。

2012年黄金周的热潮已经过去，关于黄金周的讨论与思考仍在继续。传统旅游产业模式已暴露出旅游市场诸多问题，旅游市场急需新的产业模式来打破僵局。

以移动互联网为核心的新旅游消费业务模式的出现，正开辟出在线旅游的移动互联第二战场，由于无线方式可结合用户的位置信息，满足用户机票、酒店实时查询，并获取周边景区、餐饮、购物等生活信息，因此被认为既延伸了旅游的价值链，同时也带来了全新的业务模式和商机。