独立核算的经营模式范文
时间:2023-09-03 15:09:57
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篇1
随着社会经济的发展,铁路的跨越式发展改革不断推进,货物运输量呈现出不断增长的态势,而铁路的运营方式也正逐步走向市场化,给铁路货运带来了良好的发展机遇,同时也对铁路货运管理提出了更高的要求,因此,铁路货运改革势在必行。而货运中心是改革下诞生的新兴机构,必定被赋予改革的重任。
成立货运中心并作为以盈利为主的独立物流企业,是改善铁路部门不良现状的好办法。货运中心是铁路货运系统中直接面向客户和市场的窗口,因此,货运中心如何整合资源、理顺管理关系,开拓营销业务,有效发挥整体合力,是实现铁路货运改革的重要问题。铁路局可以通过改进财务清算办法进行财务管理,建立起适应货运中心的财务管理模式。
二、铁路部门传统财务清算方法的利弊
铁路部门目前的财务清算方法是:实行“收支两条线”的管理模式,即以客、货运输收入为主要来源的营业收入逐级、全部上缴铁路局,最终上缴铁路总公司,这些产生收入的单位主要集中在以客运业务为主的各大车站,如北京站、北京西站等,和以货物运输业务为主的车务段、货运站,如通州西车务段、丰台西站等。而为铁路客、货运输提供服务的机务、车辆、工务、供电、电务等铁路局下属基层单位则是产生支出的单位,根据实际完成的工作量指标及铁路局制定的工作量定额来与铁路局进行费用清算,这其中包括:人员工资以及各种附加费、固定资产折旧费、为运输业务的正常运转提供服务而发生的材料、燃料支出等各项费用,而以此为依据确定的数据作为运输清算收入进行帐务处理,因此,在支出单位,财务收支基本平衡,即运输清算收入约等于实际运输的总支出。
这种财务清算办法可以使铁路局处于收入分配的主体地位,有利于铁路局集中和掌控资源,掌握了主动权就有利于控制整体的成本支出。但是,由于要将客、货运输的总体收入全部上缴,各个基层单位就成为了为完成工作指标而存在的单纯下属部门,并不完全算是盈利单位,这在一定程度上削弱了基层单位员工的工作积极性和盈利动力。
随着铁路货运体制的改革,这种财务清算办法已经无法满足市场经济条件下铁路部门的发展需求,因此,改进财务清算模式就成了实现铁路投资主体多元化、企业自主经营的核心问题。
三、改进财务清算方法的对策
改进铁路局财务清算方法的具体对策是:根据各个基层单位具体工作内容和性质,分别将其确定为盈利中心与成本中心。被确定为盈利中心的单位需要完成盈利工作,完成铁路局下达的利润指标;而被确定为成本中心的单位则需要根据铁路局下达的工作指标进行成本控制,实行成本核算,以真实反映收支情况。
这种分别下达不同指标的方法有利于各基层单位找准自己的定位,明确自己的工作内容,易于根据指标开展工作,而且,被划分为盈利中心的单位也会积极通过增加收入、节省开支等手段去努力完成利润指标,有利于提高员工的工作积极性和主动性。
因此,成立货运中心是铁路货运部门改变运输经营模式和直接参与市场竞争的必要手段,它应该是以盈利为主的物流单位,不能完全将它视为铁路局的下属部门或是其他基层单位。货运中心是为了盈利而存在的,为此有必要改进财务清算办法,提高财务管理水平,从而激发货运中心的活力,努力争抢市场和创造效益,充分发挥自己的优势,扩大经营利润,从而实现铁路局整体利润空间的上升。
四、改进铁路货运部门财务管理模式的设想
1.优化财务组织结构
货运中心由货运站、装卸公司和物流公司三部分组成。由于其下属员工数量众多,工作地点点多线长,所以目前多数采取的是集约化的管理核算形式。即,每个单位只设置一个会计部门和银行帐户,用来对本单位所有经营活动进行会计处理,并分别按月度、季度、年度完成会计报表,逐级上报铁路局。这样的财务组织结构过于单一,能够进行的会计工作也不多,而且存在工作效率低下,节奏拖沓等弊端,显然无法满足货运中心的发展经营需要,所以,应该进行财务组织结构优化。
财务组织结构优化的主要思路是,建立货运中心和隶属于货运中心的经营中心,分设上下两级的会计组织机构,其中,货运中心以宏观控制为主,经营中心作为主管经营的主体部门,以实现利润为主,充分发挥盈利职能,并建立起完善的激励机制和约束机制,提升货运中心的利润空间。这种两级制的优势是:
第一,符合财务精细化管理的需求。经营中心作为直面市场的部门,承担着完成利润指标的责任,因此,经营中心必须要有独立的会计组织,实时掌握经营中心的经营情况,才能明确发展方向。另外,设定和完善有效的激励机制和约束机制,充分调动经营部员工的工作积极性,使他们主动完成目标甚至是超越目标。
第二,符合国家税收制度的要求。由于货运中心的管辖范围很大,有的甚至跨越本省、市,而国家税收制度要求,企业必须在经营所在地进行登记注册,才能领取发票和缴纳税款,所以货运中心存在较大的税收风险,而设立两级财务组织则可以规避这样的风险。
第三,更有利于货运中心的发展。货运中心财务部门重在宏观控制,承担管理和监督的责任,而下属经营中心财务部门则重在落实利润目标,主要负责经营核算和成本控制。各部门各司其职,能够更好地提高财务管理质量,提升经济效益。
2.优化财务核算模式
两级财务组织结构下,财务核算模式也必将形成两级化,这种两级化体现在:
第一,独立核算收入。两级财务核算模式下,收入进行独立核算,从而实现使货运中心成为独立经营的物流企业的目标。
第二,全成本独立核算。这种成本核算是根据业务类别进行区分的,实现对各业务的独立成本核算,细化了核算内容,更容易找出问题并及时采取措施,减少亏损或提升盈利空间。
第三,在运输新产品时也要进行独立核算,以加强分析新产品项目的盈利空间,保证今后货运项目的健康拓展。因此,今后按运输产品或专线来进行独立核算的方式将成为财务核算的核心内容。
3.优化资金管理模式
篇2
关键词:铁路货运改革 货运中心 财务管理模式
今年,铁路总公司在全路范围内启动了货运组织改革,这次货运组织改革打破传统的货运经营理念,面向市场和客户,以“前店后厂”的经营模式,通过“敞开受理,简化手续,一口价收费”等一系列举措,实现“门到门”全程物流服务,提升铁路在货运市场的竞争力和市场份额。
上海铁路局成立了9大货运中心,将原隶属于不同基层单位管理的货运、装卸和物流三大业务和人员整合成立货运中心,作为面向客户和市场的“前店”,承担营销客户、承揽货源的重任。货运中心如何整合资源、理顺管理关系,开拓营销业务,有效发挥整体合力,实现改革的预期目标是当前面临的重要课题。针对此次货运业务由“站到站”运输改为“门到门”运输的巨大变化,财务核算如何体现业务的变化,如何反映企业的经济效益,是财务部门要认真思考和研究的课题,从货运中心实际工作出发,笔者认为货运中心作为以经营为主的物流企业,铁路局可以改进财务清算管理办法,建立适应货运中心业务发展的财务管理模式。
一、目前铁路局财务清算办法及利弊分析
由于铁路运输的特殊性和复杂性,一批货物从发送地到达目的地有可能经过几个铁路局,因此铁路局按照“管内归己,直通清算”及“谁提供服务收入归谁”的原则确认营业收入,铁路局的营业收入主要体现在车务系统统计的客货运输总收入,而其他为铁路运输提供服务的机务、车辆、电务、工务等单位则不直接反映运输收入。基层单位根据业务性质和内容,完成铁路局下达的工作量指标,同时根据路局确定的工作量挂钩单价,计算挂钩清算收入,连同路局核定的工资及附加费清算及按规定计提的折旧清算等,作为基层单位的运输清算收入。铁路局对基层单位下达财务收支平衡预算,即运输清算收入应等于实际运输总支出。这是目前铁路局对基层单位采用的财务清算办法。
用挂钩清算单价来平衡各基层单位的运输清算收入强化了铁路局的收入分配主体地位,有利于铁路局集中掌握资源,在统筹分配上更有主动权,便于控制全局的总成本支出。但另一方面,由于车务系统实现的客货运输总收入全部上缴铁路局,基层单位只是路局的“成本归集中心”,它更关心完成上级下达的工作量指标取得的“成本有权支出”,而“经营效益”并不完全挂钩,一定程度上削弱了基层站段的工作积极性和创效动力。
二、改进铁路局财务清算办法的思路
此次铁路货改成立的货运中心是铁路改变运输经营摸式、参与货运市场竞争的经营主体,它的定位应该是以经营创效为主的物流企业,不能等同于铁路局下属的其他基层站段。企业的经营目标是追求效益最大化,货运中心应该是“利润中心”而不是“成本中心”,因此,有必要改进财务清算办法,激励货运中心争抢市场、争创效益,充分发挥经营主体的职能,从而实现铁路局整体效益的提升。具体思路是:
根据各基层单位的工作性质和内容,分别确定为“利润中心”和“成本中心”,对“利润中心”单位下达收入利润指标,“成本中心”单位根据完成工作量下达成本控制指标,实行全成本会计核算,真实反应各单位收支利情况,最后报表在路局层面汇总形成路局的经营结果。不同单位挂钩不同的考核指标有利于各单位明确定位,找准努力方向,围绕指标开展工作,同时,有利润指标的单位会主动通过增收、节支等措施来努力完成经营目标,工作积极性和主动性也会明显提高。
三、改进货运中心财务管理模式的设想
根据改进后的财务清算办法,显然货运中心应该是铁路局重要的“利润中心”。要实现这次货改的目标,除了要建立以市场为导向的营销机制、提供客户满意的运输产品等一系列业务举措外,企业的财务管理模式也必须要适应经营管理的需要。铁路货运改革才刚刚起步,货运中心作为铁路局下属基层单位的管理模式只是过渡形式,最终必然走向公司化运营的模式,其财务管理模式可按照模拟法人来建立。
(一)财务组织结构设置
货运中心是由原车务系统的货运车间(货运站)、装卸公司和非运输企业的物流公司三部分组成,有的还包括合资公司,管辖里程少则上百公里、多则上千公里,人员少则几百人、多则二千多人,具有管辖范围广和人员众多且经营网点分散的特点。目前铁路局对基层单位采取的是集约化的管理核算形式,每个单位设唯一的会计组织机构和银行帐户,对本单位所有的经营活动进行会计处理,按季形成会计报告交铁路局,内部经营实体或车间都作为成本费用报销点。这样的组织结构显然不能满足货运中心作为“利润中心”的经营需要,应设立货运中心和经营部两级会计组织机构,发挥经营部作为“利润分中心”的职能,通过完善激励和约束机制,实现利润最大化。主要优点有:
一是符合划小核算单位和精细化管理的要求。货运中心下设的经营部是直接面向市场的经营实体,在公司化运营模式下相当于分公司的角色,它直接承担着完成中心收入利润指标的任务。所以经营部应该有独立的财务机构核算经营成果,经营部负责人只有掌握了收支经营情况,让他有“看得见摸得着”的感觉,才能进一步明确方向。中心再通过制订以责定权、以效定利的激励办法,将经营部的责权利统一起来,必能充分调动经营部的积极性和创造性,主动完成创效目标。
二是符合现行的税收征管制度要求。货运中心的经营范围一般都跨地区,有的甚至还跨省经营,按照税收征管制度要求必须在经营地注册登记、领取发票和缴纳税款,但目前货运中心只在机构所在地注册、汇总缴纳税款,虽说税款未少交,但存在较大的税收风险,涉税事项协调困难。如果按经营部设立会计核算机构就可以避免这样的风险,更有利于加强与地方税务部门的协调沟通。
三是两级财务机构各司其职,更有效地发挥作用。中心财务部门工作重点在宏观控制,侧重于规范管理和监督审计,经营部财务部门工作重点在贯彻落实,侧重于经营核算和成本控制。两级财务机构上下协调,各司其职,有利于提高管理效率,提高经济效益。
(二)财务核算摸式
在两级财务管理组织架构下,自然地形成了中心和经营部两级财务核算模式,不过,这种财务独立核算区别于其他基层单位的独立核算。
一是营业收入的独立核算。以往铁路基层单位是没有营业收入概念的,所有的运输收入都上缴铁道部,各单位只是按完成的工作量数据和路局下达的清算单价来确定自己的成本有权支出总额。货运改革后,铁路运输服务的范围内容延长了,从“站到站”延伸到“门到门”,即增加了“门到站”和“站到门”的两端服务内容,铁总将两端服务收入仍划归铁路局,因此根据服务项目,货运中心要设立接取送达、装卸、抑尘、仓储、装载加固等五项业务收入,并对照税法确定不同的税率,属地纳税。随着货运改革的深入和“营改增”范围的扩大,原来“站到站”的货物运输项目收入也必将转入各货运中心独立核算,属地纳税。这样,货运中心就具备了作为独立经营的物流企业的条件。
二是按业务类别的全成本独立核算。企业存在的价值就是创造利润,铁路货运组织改革的目的不管是优化运输组织、提高货运份额、提升竞争力等等,最终应该归结在一点就是效益。现有的铁路货运主营的铁路货物运输业务和五项两端服务业务是否盈利,盈利能力又如何,因此必须按业务类别作为独立核算对象,通过直接成本对应归集,其他管理费用按人员比例或运输工作量等分摊列入的方法,实现各业务项目的收支利全成本核算,通过盈亏分析找出问题,从而有针对性地在成本支出环节上采取措施,减少亏损或提升盈利空间。另外,根据铁路运力情况,在设计运输新产品的过程中也同样要独立财务核算,加强项目的投入产出分析,今后按运输产品或货运专线进行独立核算将是财务核算的主要内容。
(三)资金管理模式
长期以来,铁路运输收入和支出采取收支两条线管理,即基层单位开设若干运输收入专户,归集运输收入,每天上缴铁路局,铁路局再汇总上缴铁道部;铁道部根据各铁路局完成的客货运输任务等指标下拨铁路局运营支出资金,铁路局再下拨基层单位。在这种管理模式下,资金管理高度集中,基层单位完全依靠路局拨款,往往铁路局也利用资金来控制基层单位的成本支出。今后铁路货运改革的方向是确立铁路局为法人的市场经营主体,货运中心作为非法人分支机构按管辖区域开展经营活动。传统的收支两条线的资金管理模式已不能适应市场经营的需要,建议在铁路局层面实现收支一条线管理,货运中心的收支实行资金差额上缴。简单说,货运中心是自主经营、自负盈亏、独立核算的经营实体,按照责权利相统一的原则,应该有相对独立的资金管理和使用权,铁路局通过资金统一调度和内部结算室来加强对货运中心的资金监管。这样,货运中心无论在业务经营上还是在财务管理上有一定自,必然激发出更高的主动性和积极性,从而实现企业发展的根本目标。
四、结束语
当前,货运中心作为铁路改革的新生事物,面临着由“生产型”向“经营型”转变的课题,建立适应市场经营需要的财务管理模式将对货运中心的业务经营和长远发展起着重要的推动促进作用。
参考文献:
篇3
产品是个人税优健康保险业务的关键
《办法》明确,保险公司不得提供个人税优健康保险的保单贷款服务,并应对个人税优健康保险业务进行单独核算,加强个人税优健康保险的资金管理,按照收支两条线的要求,严格资金的划拨和使用。
保监会相关负责人表示,产品是个人税优健康保险业务的关键。《办法》明确了个人税优健康保险产品管理原则,主要包括:一是保险公司应按照长期健康保险要求经营个人税优健康保险,不得因被保险人既往病史拒保,并保证续保。
二是个人税优健康保险产品采取万能险方式,包含医疗保险和个人账户积累两项责任。之所以要设置个人账户,一是有利于吸引更多的年轻人投保,以使更多人享受到国家的优惠政策;二是可以为被保险人积累一笔医疗费用,以减轻被保险人退休后的医疗负担。
三是医疗保险简单赔付率不得低于80%。医疗保险简单赔付率低于80%的,差额部分返还到所有被保险人的个人账户。这条规定主要是为了督促保险公司加强赔付管理,做到应赔尽赔,使被保险人最大程度上受益。
从多个方面推动试点工作
保监会相关负责人表示,《办法》主要是从促进健康保险专业化经营的角度,对个人税优健康保险业务的经营条件提出了明确要求。健康保险是人身保险业务的一类,与寿险业务在精算原理、风险管控、经营模式等方面有明显不同,要取得健康保险的发展,就必须遵循其经营特征和内在发展规律,必须走专业化的发展道路。近十年来,保险公司对健康保险的专业化发展进行了不断探索,取得很好的成效,健康保险的专业能力不断提升,但部分公司还存在只重保费规模、轻视专业能力建设,以普通寿险的经营方式来运作健康保险的现象。
篇4
[关键词]阿米巴管理;一线工作;精细化管理
[DOI]1013939/jcnkizgsc201643027
1引言
零售户管理是关乎我国烟草行业成长和各级烟草企业发展的重要环节。如何在新形势下探索、发现并落实好新的一线管理方式,使烟草商业企业在现代终端建设中获取根本主动权,则成为亟须解决的重要问题。
从国家层面看,党的十八届三中全会报告描绘出我国经济发展的新蓝图。其中,构建经济新体制,对我国烟草行业提出了新经济发展形势下的挑战和机遇;创新社会治理、生态文明建设等内容,为烟草行业进一步发挥正能量作用提出了新的指导和要求。同时,党的群众路线教育活动,要求各级领导深入基层,听取基层意见和有效经验,不断提升一线工作水平。
本文将阿米巴经营模式应用到QH烟草卷烟营销一线工作中,通过相应的研究与运用,目的是使QH烟草可以更好地整合系统内外资源,分担地方政府负担,增强零售户致富能力,促进区域经济发展,最终形成地方政府、工、商、零和其他外协单位多方共赢的局面。
2阿米巴经营模式简介
阿米巴经营模式是京瓷创始人稻盛和夫独创的小集体独立核算制度,是以构建阿米巴组织和以单位时间核算为基础的管理会计制度为核心的经营管理模式。它是将整个公司分割成许多个被称为阿米巴的小型组织,每个小型组织都作为独立的利润中心经营。
所谓阿米巴经营模式就是将整个公司分割成许多个被称为阿米巴的小型组织,每个小型组织都作为一个独立的利润中心,按照一个小企业、小商店的方式进行独立经营。比如制造部门的每道工序都可以成为一个阿米巴,另外销售部门也可以按照地区或者产品分割成若干个阿米巴。虽然需要经过上级的同意,但是经营计划、实绩管理、劳务管理等所有经营上的事情都由它们自行运作。各个阿米巴小组之间能够随意分拆与组合,这样就能让公司对市场的变化做出迅捷反应。
在阿米巴经营体系中,“单位时间核算制度”是衡量经营状况的重要指标。所谓“单位时间核算制度”是指能体现单位时间里所产出的附加价值的会计体系。计算方法非常简单。各阿米巴给自己的产品或服务设定一个价格,按照这个价格和其他部门或者其他公司进行交易。这个价格是交易双方协商后制定的,并非成本价。交易所得金额就是该阿米巴的收入,从收入中扣除劳务费以外的所有费用后得出的是该阿米巴收益创造的附加值。然后用它除以阿米巴成员的总劳动时间,得出的数值就是单位时间核算,它体现了阿米巴单位时间里所创造的附加价值。
3QH烟草在卷烟营销的一线工作上的问题
就QH烟草卷烟营销的一线人员的工作状况而言,主要存在以下问题:
(1)职能外工作占据较多时间。政策宣传每周在客户经理的工作时间中占据30%以上。很难有效地去完成品牌培育和零售户服务工作。
(2)零售户对客户经理工作不认可。对于客户经理从事的摆放价签、整理货柜等工作认为理所应当,从另一个方面反映了客户经理欠缺对于应提供何种服务的相关知识理解。
(3)大多数员工认为有些任务是多余。如信息采集和需求预测,动销存不真实,从一定角度反映了当初布置这些任务没有一个明确的考核标准,造成这些工作很多造假,从而使得客户经理不理解这些任务对于建立市场基础的重要意义。
(4)很多工作以考核为导向,流于形式。考核制度设置的标准更多是形式上的考核和监督,自然引导客户经理走形式严重,比如服务指导手册的填写,只是看签字,对于里面分析内容没有具体的量化标准。
(5)临时性任务较多。市局和县局各职能部门的工作,最后都要归于客户经理去完成,上面千条线,下面一个点,经常疲于应付。
4QH烟草改善问题的对策
(1)改善核算管理方法
应由单纯的核算成本转变为核算价值增加值,充分发挥考核的导向作用,把会计核算的即时结果不仅报高层管理人员,而且反馈给一线人员,让员工对为企业创造多少价值有直观的感觉和切身的体会,这样才能增强全体员工的盈利意识和价值增加意识。
(2)健全精细化管理制度
引入“时间”概念,将年度目标细化到每一天,及时核算时间和业绩,使每一位员工都能意识到必须创造出高于人工成本的附加价值。完善管理制度,规范员工行为,如制定库存的内部利息高于市场利息的制度,并作为经费开支部分扣除,就能提高存货的周转率。
5QH烟草基于阿米巴经营模式上的具体应用
51明确工作目标
区县级烟草公司实施一线工作法,应实现四个方面的工作改进:
(1)切实掌握市场需求信息,真正遵循市场规律,实现主业步发展。
(2)增强信息对称度,深度分析问题原因,并规范市场经营。
(3)缩短指挥链,统一集中资源,提升执行效率。
(4)落实差异化考核激励,切实激发基层单位和团队主动性,针对具体问题,迅速寻找到并执行可操作的解决方案。
52建立组织机构
(1)成立领导小组
领导小组主要负责做好各片区督导活动的通报分析、协调配合、指导督促和措施跟进,对分片督导活动加强监管,确保取得实效。
领导小组重点需要做好以下5个方面工作:
日常工作联动:按片区执行日常工作,提升日常工作的联系及执行效率,节约交通、办公用品等成本,节约沟通时间。
异常信息:基于规范经营,对内外异常经营信息进行及时沟通和原因分析,迅速彻底地消除隐患。
分片督导信息:一是做好零售户和消费者信息采集。二是基于零售户分档,提升服务针对性和效果。三是降低并消除信息隐瞒现象。四是对于重要问题进行联合跟踪,确保解决效果。
区域适销品牌建议:掌握基于省、市两级品牌(规格)目录,以及重要品牌(规格)特点。结合片区需求信息,做出品牌(规格)预测分析建议。对销售异常的情况,要做出具体原因分析。
业绩对比:在总体要求下,考虑片区情况,对工作目标进行微调,确定差异化工作标准。依据规范经营、销售业绩、专项奖励3类指标,及时兑现激励。
(2)领导小组下设办公室
办公室负责制定分片督导活动的具体实施方案和工作流程,并组织实施。汇总各片区工作执行效果,测算业绩、合理化建议等方面的信息,汇报重要问题解决情况。
(3)片区团队建设
结合QH南北地域狭长的现实状况,可以划分为南线、北线和城区等三线,局领导分别同相关科室以及对应一线员工结成督导小组。各个片区团队负责规范执行市场管理及卷烟销售工作,采集并分析固定消费者、重要零售户需求等市场信息,做好规范经营、市场分析建议、品牌培育执行及建议、客户服务4项基础工作。定期汇总并上报本片区工作执行效果。
53建立督导机制
(1)建立督导档案
QH烟草实施全员督导,在客户经理、市场经理各自负责线路零售户服务的基础上,要求其他所有人员定期走访服务15~20家重点零售户,形成阶段性固定的服务和调研对象。每个员工选择对接零售户服务时有两个要求:一是档次不能少于5个;二是每月至少走访2次。
科室负责人、县局领导班子成员每月要至少走访市场2次,对一线员工工作和其他员工督导工作进行监督,并依据实际情况审核督导。视工作执行情况和实际效果,由领导小组不定期决策督导对象调换。
(2)督导流程
为使督导工作规范有序,推动督导工作科学化、规范化向前发展,特制定督导整体流程(如流程图所示)。
54形成保障机制
(1)制度保障
在总结经验教训的基础上建立起事件处理的长效机制,才是保障督察工作顺利有效实施的最佳途径。制度建设可从以下几个方面进行:
一是培训制度。
在开展督导活动之前,由方案设计者对督导人员进行业务培训。使得督导人员和被督导人员了解督导工作的原则和目标,督导工作的具体流程、具体操作、督导的方法和技巧。
二是沟通制度。
督导工作的实质是为了形成上下级之间的联动,形成信息上传下达的有效机制。有效的沟通机制对于保证督导工作的质量和效率具有重要意义。
三是考核制度。
有效的考核是推进督导工作的动力,考核如果跟不上,督导工作很快就会流于形式。
(2)企业文化建设保障
良好的企业文化有利于保障督导工作的持续性,为此,可以从以下几个方面加强企业文化建设:
首先,建设优秀的企业文化,同时要引导员工树立与组织一致的目标和愿景,使得企业内有一种共同提升的学习氛围,顺利实现企业的战略目标;其次,要建立一种诚信为本的企业文化,在进行督察工作的过程中,要严格要求各个员工,避免在督察中弄虚作假,确保相关制度有效执行;最后,在企业内部建立“主动”文化,不断提高员工的主动意识即主动负责、主动沟通、主动服务、增强创新、主动思维。
6结论
我国的烟草企业是一个庞大的公司,为了使我国的烟草企业可以顺应时代潮流,随时捕获市场信息,就应该引进阿米巴经营模式,它可以使烟草企业对环境反应迅速,并且提高员工的工作积极性,为企业培养一大批具有管理意识的员工。本文针对QH烟草在卷烟一线工作上的问题,基于阿米巴经营模式,结合其实际情况,将其一线工作分为三个片区管理,使其工作得到了很大程度的改善。希望本文可以给予我国的烟草工作者一定的启示。
参考文献:
[1]刘焕荣“阿米巴经营”的管理⑹[J].中国石化,2013(6):42-43
[2]王建坤“阿米巴经营”的秘密[J].21世纪商业评论,2008(1):108-109
[3]李巍,王营对提升中国烟草行业国际竞争力的几点思考[J].全国商情:经济理论研究,2007(4):105-106
篇5
目前中小企业集团呈现多种经营,多元发展的业态。一般一个中小企业集团,有多个独立企业组成,各企业之间独立运作、独立法人,并且各企业的经营活动各不相同,每个企业有自己管理模式、经营模式,有自己的产业链、客户群,互不相干。但是对于企业集团老板来说,形成“中小企业集团”的管理模式,其目的就是,能达到及时了解和控制各企业的运营情况、资金情况、及时降低经营风险,使企业集团形成合力创造更大的价值,甚至集团上市运行。各个企业财务虽然进行独立核算,但集团财务总监能对各个企业的财务信息进行统一监管,为集团老板提供决策参考,帮助老板把握集团发展方向,因此凸显了财务集中管理的必要性和重要性。通常在企业管理中,其问题表现主要有以下几个方面:
1、信息管理的不对称
加强内控体系是现代企业特别是中小集团企业的重要管理目标,而信息管理是加强内控体系中非常重要的一环;部门/人员详情、成本、费用等情况的发生难于管理;各单位详细费用/收入情况难于控制;资金流向、资金利用、企业的应收款管理等问题,这些就造成了中小集团企业管理中的漏洞,集团领导无法及时得到监管企业信息,企业在自己运行中,不能严格管理,企业内部控制不规范,容易造成集团领导的可控性差。
2、数据统计、核算延时
财务提供的数据不细致,无法作为决策依据;期末转账业务处理时间长,工作量大;某些企业科目划分不科学,无法达到明细的核算要求;同时数据关联性、一致性差,一旦业务中稍作改动,都要做很多调整。
3、多企业应用数据管理
多业态经营是目前越来越多的中小集团企业的特点,而不同业态企业的业务不同,数据分析的角度不同,造成了中小集团企业不同业态报表的汇总与分析困难;同时多公司多账套多项目多维度交叉分析的管理型企业应用也逐渐成为了中小集团企业的重点
针对目前大多数中小集团企业的现状分析如下:
成员企业信息化管理水平不一,管理需求满足程度低;目前,组成中小集团企业的各成员企业员企业使用的财务软件为分布式应用,采用不同品牌、不同型号的管理软件,集团无法及时获取财务数据,使得决策缺乏依据,不易及时发现问题,不能提前控制运行风险。
二、产品应用解决方案
由各独立单位财务管理软件加上集团财务的汇总软件两部分组成。
2.1、企业财务核算(如用T6软件)
财务核算解决各独立企业财务核算过程中存在的问题,包含模块:总账系统 、UFO报表
2.1.1、凭证管理
l 通过严密的制单控制保证制单的正确性。提供资金及往来赤字控制、支票控制、预算控制、外币折算误差控制以及查看最新余额等功能,加强对发生业务的及
时管理和控制。
l 全面支持2013年执行的《中小企业会计准则》
l 可随时调用常用凭证、常用摘要,自动生成红字冲销凭证,助您更加快速准
确地录入凭证。
l 增加凭证及科目的自定义项定义及录入,提高凭证录入内容的自由度。
l 可完成凭证审核及记账,并可随时查询及打印记账凭证、凭证汇总表。
l 凭证填制权限可控制到科目,凭证审核权限可控制到操作员。
l 标准凭证格式的引入和引出,可完成不同机器中总账系统凭证的传递。引入:按规定格式引入其他系统或其他机器上的总账系统中的凭证;引出:按规定格式引
出总账系统中的凭证;复制:按规定格式将相同版本账套中的凭证复制到其它账套中。
2.1.2、标准账表
l 可随时提供总账、余额表;序时账、明细账、 多栏账、日记账、日报表等多
种标准账表,并可查询包含未记账凭证的最新数据,同时能够查询上级科目总账数据
及末级科目明细数据的月份综合明细账。
l 提供“我的账簿”功能为您保存常用的查询条件,加快查询速度。
l 任意设置多栏栏目,能够实现各种输出格式。自由定义各栏目的输出方式与
内容,能够满足不同层次的管理需要。
l 提供总账ßà明细账ßà凭证ßà原始单据相互联查、溯源功能。
l 明细账的查询权限可以控制到科目。
l 灵活的打印输出:提供栏目打印宽度、账页每页打印行数等参数的设置,以及
明细账可按总账科目打印账本的功能。各类正式账簿提供套打功能。
2.1.3、出纳管理
l 提供出纳签字功能,加强出纳凭证的管理。
l 提供银行对账单引入、录入、查询功能。
l 为出纳人员提供一个集成办公环境,加强对现金及银行存款的管理。完成银行
日记账、现金日记账,提供银行对账功能,随时查询银行余额调节表。
2.1.4、外币核算
l 用户可选择采用固定汇率方式还是浮动汇率方式计算本币金额。
l 可由用户选用直接标价法和间接标价法折算本位币。
l 月末可自动调整汇兑损益。
2.1.5、月末处理
多公司经营状况一览表
多公司应用:
多公司应用,支持中小集团多公司报表合并交叉汇总分析
支持多公司多账套复合交叉汇总分析
支持公司间财务报表数据比较分析
多维度应用
支持报表按会计期间、公司、部门、个人、项目、供应商、客户进行多维度交叉合并及汇总分析
实时性
支持实时进行公司间数据同步取数,保证财务数据的实时性
支持当月未月结、 未记账的实时凭证数据获取分析
跨年度
支持同一公司不同年度的财务数据交叉汇总分析与比较
支持不同公司不同年度的财务数据交叉汇总分析与比较2.2.2中小集团财务汇总
功能
针对企业多个年度的财务数据,或者有多子公司的机构实现不同账套的财务数据
查询和汇总,可实现多个年度账或账套的集中查询和汇总,包括的报表有:
凭证序时账:1)科目序时账;2)部门序时账;3)个人序时账;4)供应商序时
账;5)客户序时账;6)项目序时账。
三栏明细账:1)科目三栏明细账;2)部门三栏明细账;3)个人三栏明细账;4)供应商三栏明细账;5)客户三栏明细账;6)项目三栏明细账。
余额表:1)科目余额表;2)部门余额表;3)个人余额表;4)客户余额表;5)供应商余额表;6)项目余额表;7)供应商部门项目余额表;8)客户部门项目余额表。
统计表:1)经营状况一览表;2)科目月份综合分析表;3)账套科目统计表;
4)科目月份汇总表;5)科目部门统计表;6)科目个人统计表;7)科目项目统计表。
更多的报表可上应用商店下载。(略去)
中小集团内的各成员企业独立部署应用,通过INTERNET网络定时将数据进行导出导入到总部所在的服务器,由总部进行统一的汇总、查询机分析。
3、网络部署
3.1多企业分布管理应用产品方案及应用价值
利用财务汇总,实现了针对各个独立核算公司帐套的汇总查询和分析,解少异地上报数据、综合绘制报表、核查财务数据的时间和工作量,为财务节省了很多时间和人力。财务个项指标信息能够清晰、快速获得,并进行综合管理。
对各个公司的各项财务指标数据一览无余,快速、实时综合查询。(图略)
3.2多企业集中管理应用
多组织集中管理应用即服务器在总部,各多组织通过网络的形式登陆服务器进行相关业务的操作。
该部署方式优点,数据实时;缺点则比较依赖于网络的带宽,速度可能会受一定的影响。
篇6
笔者问他要解决什么问题?他说,很简单,就是解决门店的管理问题,门店当前断货很严重,但是他们配送车是闲着的、仓库也并不缺货!
笔者说这很简单,做一张报表就解决了,笔者帮他设计了一张《巡店表》,巡店内容包括库存、陈列、工作状态、员工着装、门店清洁度、氛围营造、会员回访等几项内容;同时设置兼职巡店员,巡店员只要在巡店表上相应的评价项后面打勾即可。
后来张老板告诉笔者,那个表格很有效,自从实施巡店以后,门店不仅断货现象得到解决,门店的陈列、销售氛围与员工的作业状态也得到了明显的改善。
其实,管理很简单,就是要知道你要的是什么,并为此设置简单有效的管理工具,笔者们称之为“门店管理成熟度工具”;这是推动销售业绩提升的有效手段。
笔者在巡访门店的时候最常被咨询的问题是:笔者到底应该怎样激励员工?奖励团队个人积极性不足,奖励个体团队内耗严重;按整体销售额提点激励不利于新品推广,按品牌激励又不利于提升会员购物体验。
这让很多门店管理者都很纠结。
笔者给出的答案是:建立PK机制,不仅可以激活个体,同样可以激活团队。
至于上面管理者所纠结的只是表象问题,或者说只是考核目的、奖金额度与费用来源的问题;而他们问题背后真正的问题是如何设置考核机制的问题?
大家抛开奖金不谈,尝试一下每天晨会时通报一下昨天的“销售之星”,在周会上通报一下上周的“潜力门店”(业绩增长最快的门店),每周评选一名“单人贡献奖”与“新品销售冠军”;看看这行工作的效果如何,你就可能会发现背后的“考核机制”设置的小秘密!
笔者做过一个测试,新品在一个系统上市3个月基本上没有动销,然后设置了一个PK计划,包括下面几个方面的内容:
门店PK:最佳单人贡献门店、最佳任务达成率门店;
个人PK:晒单奖、每日销售之星、每日首单激励。
通过上面PK方案的实施,推广的产品在该系统当月销售额就进入了该品类的前三。
由此可见,管理者们要关注的不是表面的问题,而是问题背后的问题;PK机制,就是一个“如何激励、怎么激励员工”背后的激励系统构建的问题。
模块化,不是要独立,只是需要存在感。
笔者因为工作的便利,走访与拜访了很多的婴童连锁门店,发现了一个有趣的现象:很多单店产出高的连锁门店,店长是持股的;很多门店数量扩张快的连锁系统,都是下面设立分公司的;很多促销效果好的活动,都是门店自主设计的。
经过进一步的深入调研分析笔者发现:持股店长的收益并不比其他一些同类连锁门店的店长收益高,只不过这些店长收入中的很大一部分是年终分红,是年终分红让他们成为了门店的“主人”而已;设立了分公司的连锁门店之所以扩张快,也并不是比其他连锁系统管理与销售推广做的更好,而是因为市场活力更强、市场主动性更强;门店独立设计的促销活动方案也不是比总部设计的方案有吸引力、更科学,而是门店执行起来更简单、更便捷,店员对方案的熟悉度更强而已。
无论是股权设置、经营模式优化还是促销活动权限的下放,背后有一个核心的逻辑就是稻盛和夫先生的“阿米巴经营”,笔者将其称之为“模块化”,就是将管理工作的每一个模块(例如门店经营、新品推广、促销活动策划甚至包括区域运营等)进行独立核算、独立考核,强调全员的参与与经营。
相关链接:何为“阿米巴经营”?
篇7
受许者(连锁店): (简称乙方)
在签定加盟山庄特许连锁经营协议书之前,乙方已经熟悉加盟山庄特许连锁经营方案的所有内容,并且确认无误,接受加盟山庄特许连锁经营方案中的所有条款。甲乙双方承诺认真履行加盟山庄特许连锁经营协议书中的所有事宜。
一、 加盟方式:乙方独家买断 区域内的 年经营管理权限。乙方现已成为甲方第 号山庄特许连锁经营商。
二、 经营方式:乙方独立自主经营,独立核算,自负盈亏。
三、 特许连锁经营店的种类:
四、 山庄特许连锁经营的有效期限为:自 年 月 日至 年 月 日止。
五、 蛙林山庄特许连锁经营的加盟费用为:加盟费: 万元; 保证金 万元。
六、 特许者(总部)的权利和义务:
权利:
1、加盟店认可总部是蛙林山庄连锁经营模式合法所有者,认可总部拥有蛙林山庄品牌及以下知识产权:
1) 包括但不仅仅限于山庄连锁店商号、山庄商标、专利、外观设计、中国林蛙资源、产品信息、厂商信息等所有与山庄相关的专有资源和技术等。
2) 总部拥有山庄店面设计及大堂设计方案的知识产权。
3)中国林蛙系列深加工产品和中国林蛙菜系的知识产权。
2、 总部有权根据市场情况对乙方从总部所订购的中国林蛙及中国林蛙系列产品的货物量进行适当地调配,总部保留限量供应乙方所需中国林蛙及中国林蛙系列产品的权利。
3、 总部有权对乙方的营业状况、财务报表、货品销售、库存等情况进行检查、核对。
4、 在合同履行期间,如因加盟店违约造成总部经济损失和企业形象的损坏,总部有权视情况在合同保证金中扣除一定金额作为处罚,并有权要求加盟店赔偿经济损失。
5、对于严重影响蛙林山庄特许经营连锁店形象,多次违反章程而不听劝阻的,以及连续两个月以上从别的渠道订购与总部相似的同类产品的特许加盟商,总部有权单方面终止协议,取消加盟商的连锁经营资格。
义务:
1、 负责蛙林山庄所需的中国林蛙鲜品和中国林蛙速冻品的生产,负责蛙林山庄所需的中国林蛙鲜品和中国林蛙速冻品的限量供应工作,负责中国林蛙系列深加工产品的研制和开发。
2、 总部负责及时向连锁店供应所需的货物,运费由乙方承担。
3、 总部向连锁店提供统一的铺面设计方案,并在连锁店开业前统一安排连锁店所需的餐具和服装等用品,连锁店根据具体使用数量有偿支付购买费用。
4、 总部负责在一定的范围内维护连锁店在当地的经营权,在授权区域内不得再授予他人同样的权利。
5、 总部负责蛙林山庄整体形象的维护工作。
6、 总部负责为每一位特许连锁经营商在中国林蛙信息网网站上制作特许连锁经营商形象宣传的网页,并免费为每一位特许连锁经营商提供便于业务联系的电子邮件一个。
七、受许者(连锁店)的权利和义务
权利:
1、有权依据加盟方案向总部订购许可其经营的产品,并在合同约定之区域范围内开展经营业务。
2、有权拥有连锁店对外经营过程中产生的一切权益。
3、有权自主招聘人员,业务管理及对外销售、促销等活动具有充分的自(不能做侵害甲方权益的事情)。
4、有权对总部的员工不负责任造成连锁店严重缺货,影响连锁店销售之行为进行投诉,并有权要求及时给予圆满答复。
5、有权到总部的中国林蛙信息网网站上了解、查询产品信息及对外信息。
6、有权参加总部举办的全国性或区域性培训活动。
7、连锁店有权在特许经营协议授权范围内合理使用总部所拥有的以上知识产权。
8、连锁店有权经营总部不能提供的其他业务。
9、享有向总部进谏的自由权。
义务:
1、 连锁店在经营期间内应遵守先支付货款给甲方,甲方则款到发货的定购原则,连锁店承担所购货品的运输费用。
2、 连锁店需配置全国直拨电话和传真机、电脑等通讯工具,以方便双方业务联络。
3、 连锁店需每月(每月20日)向总部提交业务报表,包括销售、库存数据,以传真或电子邮件形式发送给总部。
4、 连锁店按总部的统一形象要求装修店面,并负责装修费用,按设计要求购买甲方统一订制的餐具、标志、灯箱架等辅助材料。
5、 连锁店应自行办理当地与经营相关的各种工商与税务手续,确保连锁店的工商、税务等有关部门证照的合法性与完整性,应实行独立经营、独立核算,遵守国家有关法规,依法纳税,连锁店的一切债权、债务及纠纷均与总部无关。
6、 连锁店不能从其它渠道购进总部所能够提供的同类产品。
7、 连锁店在收到总部提供的产品后,必须于收货当天进行数量验收,并负责验收产品质量,由于质量问题导致的供应原料不能使用,必须于验收后的2天内及时通知总部,逾期视为无效。
8、 积极参予总部安排的统一促销活动及其他活动。
9、 在知悉任何第三方可能侵犯总部所拥有的权益或有关产品及经营所发生或可能发生的任何争议、诉讼、仲裁等,均有义务立即以书面形式通知总部。
八、连锁店的行为准则:
1、 遵循“服务第一,客户至上;诚信为本,永续经营”的经营理念 .
2、 维护企业良好形象,做到不以次充好、以假乱真,保护消费者合法权益。
3、 有责任和义务严守“山庄特许连锁经营”的商业机密。
4、 连锁店自主经营,独立核算
、自负盈亏。
5、 连锁店独立承担民事责任。
九、连锁成员经营期限到期后的退出机制
篇8
1.1在后勤管理体制上的变化。
要对医院和后勤之间的关系有一个更加清醒的认识,在医院中成立后勤管理的综合体系,同时要建立起一个完善的后勤管理机构,医院在经营和运转的过程中可以建立起一个专门的财务管理部门,在管理体系的建设上要采取二级财务管理的方式,在经营模式上也要积极借鉴企业经营管理的相关经验。在内部实行会计核算和成本管理,对医院的运营成本进行有效的控制。在进行改革工作之后,医院不再使用传统的财务管理机制,后勤部门从以往的体制中剥离出来,从而形成了一个独立的机构,能够依照自身的发展情况和经营领域来进行会计审核,医院以前比较重视行政管理工作,但是在改革以后应该将测重点放在经济管理工作上,后勤管理部门在进行工作时可以单独给医院提供相关的财务报表,能够更好地位医院提供服务工作而且也能更好地接受审计部门的监督。
1.2资产管理方面的变化。
改革后后勤工作由原来的非盈利性质转变为盈利性质,所以在资产的性质上也由非经营性向经营性转变,这些资产要经由有关部门进行评估,然后将其作为医院经营的资产,然后将其交付给后勤保障部门的正常活动,医院的后勤保障工作应该从实物的管理向理念管理来转变,后勤体系当中其他的部门可以借鉴商业的运作模式,为后勤部门赢得更多的经济发展空间,创造更大的经济效益。
1.3财务预算管理方面的转变。
后勤集团和医院的整体预算体系中剥离出来,医院对其他部门的预算工作可以按照医院的流程和规定来执行,而对于后勤部门来说要按二级核算来进行预算工作,依照市场的相关运作方式以及医院的实际状况来确定服务的价格,同时要按照所提供服务项目的工作量和服务质量来收取一定的费用
1.4分配制度的变化。
改革前医院后勤职工的收入待遇与医院其他岗位人员,差别不大,随着后勤改革引入市场运作机制,工资奖金等福利都与个人劳动绩效挂钩进行分配,以往臃肿的后勤体系逐渐精简,收入差距拉开。一方面,要求各经营服务中心提高了自主理财的积极性,增强了节约意识;另一方面,增加了后勤集团的的竞争意识和市场意识,促使其提高服务质量,增收节支,实现分配制度向“效率优先,兼顾公平”的转变。实施部门目标责任制,签订管理协议,制定严格的奖惩制度,按月核算,年度总决算,对完成和未完成目标管理的部门进行年终奖惩分明。
2建立后勤集团相适应的财务管理模式
2.1加强对后勤财务机构的管理工作。
成立后勤财务部门之后要指派经验丰富,业务能力较强的财务人员来担任监督和管理人员,同时还要招聘若干具有专业技能的精英分阶段来完成财务管理中各个阶段的工作内容,同时还要建立起一个科学有效的后勤财务管理机制,构建新型的后勤财务管理模式。
2.2加强二级货币资金集中收付的管理。
按照国家银行账户管理规定,医院财务部门在银行开立单一基本账户,负责医院一级财务和独立核算的二级财务货币资金的收付。医院确保二级核算单位资金的使用权、财务管理权和会计核算权不变。二级核算单位在遵循“三不变”原则的基础上实行货币资金集中收付,将出纳业务集中在一级财务办理,形成强有力的制约机制,对二级核算资金集中管理。一级财务要对二级核算部门的资金使用情况进行监督检查,建立和完善内部制约机制,确保医院的经济运行合法规范运行。对于后勤集团所属的具有工商执照,独立纳税的公司,并独立开立银行账户的公司,实行法人负责制,单位负责人对本公司的会计工作和会计资料的真实性、完整性负责。
2.3加强国有资产的管理。
原来隶属于医院的后勤部门被划分出来后,这些部门所占用的资产作为医院对后勤集团的出资,医院不能随意调拨、撤回,如果没有行之有效的监督和制约措施,极有可能造成国有资产的流失,因此,为确保国有资产的安全与完整,在改革前,必须进行严格的资产评估,以评估价值作为医院对后勤集团的出资,同时还要建立合理、必要的投入机制,以保证后勤集团正常运转,在后勤集团运营过程中,医院成立监督和管理机构,对后勤集团实行年度常规审计,或委托社会中介机构审计等。
2.4严格预算管理,实行全成本核算。
原由医院管理的后勤服务部门划分出去后,对编制医院预算管理无疑是一个好的基础。以前医院已认识到成本管理的重要性,并且也对此作了探索和努力,但主要是后勤部门支出难以控制和准确计量。后勤集团成为独立的会计主体后,医院各部门接受服务能以准确的数量和单价计量,这也为医院实施全成本核算创造了有利条件,使医院的整体管理水平上一个台阶。
3结论
篇9
2012年7月上旬,包商银行部分专家委员会成员与该行战略部部分工作人员组成调研组,对区内几家分行进行了调研,调研重点之一,即跨区域前后微小金融组织管控模式的变化,调研团队收获了不少有价值的发现并得出相应的结论。本刊独家予以刊发以期对其他城商行相应问题的解决提供一定借鉴参考。
包商银行微小金融业务组织架构的形成和演变
第一阶段(2005~2007年):初步搭建架构,强化准事业部管控模式阶段。这一阶段是按照银监会提出的六项机制要求,采取“封闭运行、单独管理、单独考核”的管控模式,组建队伍,完善体系。
2005年8月,包商银行制定了“以广大市民和小企业为核心客户,全力打造服务小企业的品牌银行,实现可持续发展”的经营战略。2006年1月成立了微小企业信贷部,并在零售业务部下设立了小企业贷款中心。在搭建架构同时,着重在以下方面进行能力建设:一是设计符合微小客户特点及事业部管控模式的业务框架及流程。二是打造以客户为中心的信贷文化。在“创造客户,创造市场”营销理念的引导下,通过召开“小企业金融产品推介会”、举办“金融服务进社区”等营销活动,组织信贷员主动走上街头,走向市场,与客户零距离接触,向客户营销自己的产品。三是建立一支独立高效的信贷队伍。为造就一大批微小信贷管理的专业人才,从人员准入入手,从4000多名应聘者中筛选出200多人进入培训。在培训方式上,引进IPC公司专家的“学徒制”,实行一对一的、手把手的培训,重视培养他们的分析、沟通技能和良好的职业素养。
第二阶段(2007~2008年):建立垂直化管理体系,独立招聘、独立核算,对微小与小企业业务统一管理。
包商银行在基本具备了独立招聘、独立培训、独立设置机构、独立考核、专业化生产微贷产品的能力基础上,从2007年下半年开始,提出打造垂直化管理体系推进微小企业金融业务发展。
2008年4月,将微贷业务与小企业贷款业务纳入包商银行微小企业信贷部统一管理,重新明确了微、小企业贷款业务的客户群体和业务界限,并从组织体系、产品设置、风险定价、授权决策、运行模式、考核激励和资源配置等七个方面的进行了全面的重新梳理,强化了准事业部的运行和管理模式。一是明确授权,优化组织架构。微贷事业部采用了“总部管理岗—区域主管—主管—前后台信贷人员”的纵向管理和封闭运行链条。二是在人力资源管理和队伍建设上,实行独立招聘,建立科学的人才选拔、培训和评价体系。三是在风险管理模式上,建立适应微小客户生存和发展环境的风险识别、评价和处置机制。四是在考核体系上,倡导对客户和信贷人员的正向激励。五是实行独立核算。
第三阶段(2009~2011年):细分客户、明确业务边界并优化组织管控模式阶段。这一阶段改革的思路是:分离小企业业务,提升专业化水平,简化流程、岗位设计扁平化,激励约束机制科学有效。
2009年,包商银行根据业务发展需要,以客户细分为基础,将原来的微小企业金融部进一步细分为微小企业金融部和小企业金融部,分别服务于贷款100万元(含100万元)以下的微小企业和贷款100万元至500万元(含500万元)的小企业,初步建立起与市场需求相适应的组织架构,提高了市场敏感性,而且为包商银行打造“客户导向”的商业模式提供了体制和机制保障。
微小企业金融部下设了微贷业务中心、批量业务中心、农贷业务中心、培训研发中心和综合管理中心。
在岗位设计、流程设计和管理控制上,以“尽可能降低交易成本、尽可能提高生产效率、合理管控风险”为原则;在考核激励方面,微小企业金融事业部所属信贷人员绩效,全部由事业部独立考评、单独兑现。对微小企业信贷人员的绩效考核在管理、操作和内控等不同岗位上有所区别,突出“数量、增量和效率”指标,把绩效考核权重在“数量和额度、新增和现有、质量和效率”三个层面上进行分配,同时,自治区外经济发达地区的分行在单笔权重系数上进行调整。
第四阶段(2012年初至今):基于外部环境变化和内部业务模式优化及管理效率提升的要求,进一步调整组织管控模式,增强总行部门、分行及支行的联动效应。调整的思路是:以提高效率为目的,坚持责权利匹配原则、利于创新原则以及控制风险的原则,纵向上理顺总行业务部门和分支机构的业务关系和职能分配;横向上建立各部门之间的沟通协作机制,并将部门职能整合优化。
篇10
摘 要 企业重组,是对企业的资金、资产、劳动力、技术、管理等要素重新配置,构建新的生产经营模式,使企业在变化中保持竞争优势的过程。它通过企业内部各种要素的重新组合以及从企业外部获得各种优势互补资源,提升企业经济整体运行效率。企业重组后会计核算体系和财务管理体制也必须随之变革。2010年,金明公司通过吸收合并的方式进行企业重组,以财务管理为重点,改进经营管理体制,实现了内部资源的有效融合,促进了企业经济规模的快速提升和经营实力的进一步增强。
关键词 企业重组 吸收合并 集中式财务管理 金明公司 经营管理
企业重组是一个资源的优化配置过程。在市场经济条件下,企业的市场需求和生产要素处于不断变化之中,特别是在科学技术突飞猛进、市场竞争加剧的情况下 ,企业生存的内外环境变动趋于加快。要在这种变动的环境中规避市场风险,保持竞争优势,增强发展实力,必然要进行竞争力要素再组合。企业重组就是要素再组合的一种手段。企业重组的方式是多种多样的,合并就是其中一种。通过把两个或两个以上的企业依照法律法规的条件和程序,共同组成一个新的企业。
2010年,兖矿集团邹城金明机电有限公司以国有资产保值增值、增强企业发展实力为目的,采取合并的方式,实施了企业重组。通过对原金明新世纪机电有限公司、新世纪机修厂、新世纪科诺德电气厂、新世纪接链环厂、兖矿龙达钢丝制品有限公司五个独立核算单位,吸收合并后组建兖矿集团邹城金明机电有限公司。根据经营需要,采取了集中式财务管理体系,发挥财务管理在企业管理的中心作用,实现了产权清晰、权责明确、管理科学,促进了企业快速发展。2010年,金明公司实现营业收入比重组合并前的2009年增长45.6%,2011年同比增长44.7%,2012年同比增长40%,保持了良好的增长势态。
一、企业重组后采取集中式财务管理的动因
金明公司合并重组后,企业组织管理形式呈现复杂化、多样化,对企业经营管理、核算模式提出了更高的要求。同时,重组后财务管理中的问题愈加突出,财务风险日益显露,财务信息失真,难为领导者的科学决策提供依据,影响了公司经营决策者的宏观管理和控制监督的效果。管理集约化、信息网络化、核算统一化的要求变得更加迫切。实行集中式财务管理核算是实现财务管理规范化、制度化的必要条件,是解决上述问题的有效方法,也是满足国家有关部门对现代企业管理的要求、提升会计工作管理水平、提高会计信息真实性的重要举措,必将提高公司的资金使用效率,减少资金沉淀,确保资金安全。
二、企业合并重组方式对企业财务管理、经营管理的影响
会计核算贯穿于企业生产经营全过程,是经营成果的最终体现。管理层次多、管理链条长必然给会计管理与核算带来难度。因此要强化管理,实现集约经营,核算集中就成为必要条件之一。
1、合并重组后的金明公司制定了集中式财务管理试行办法,下设会计核算、资金管理、成本管理、审核监督四个工作平台。
(1)会计核算平台是公司的会计核算工作管理中心。负责公司会计核算工作,对公司的财务收支采用“ 集中管理、项目核算、按产品归集 ” 的管理模式。各下属单位一律取消会计岗位,所有会计人员由公司集中管理,统一支配。
(2)资金管理平台。负责公司资金的统一筹措、集中管理、平衡调配。公司根据轻重缓急安排资金使用,日常开支本着以收定支的原则,将分散资金合理调配;对于专项资金实行按计划审批拨付的办法,以加强对全公司资金的统筹管理。
(3)成本管理平台。负责对成本管理的检查与监督。通过建立公司、车间、班组三级成本管理体系,实施低成本战略。制定以产品成本管理为手段;以控制产品成本为目标;以实现目标利润为目的,责、权、利明确的成本管理办法。根据生产部门下达的产品目标成本,落实成本责任的考核,实现利润最大化。
(4)审计监督平台。负责对财务收支的审核,对财务工作流程的检查,对执行财务规章制度的监控,对会计核算、成本费用控制进行审计。通过不断完善内部稽核制度,规避了财务风险。
2、企业合并重组后实行财务集中管理,会计人员结构优化,会计人员素质和专业技术水平提高;会计电算化的普及,不仅会计信息传递速度加快,而且会计信息质量不断提高。
3、企业合并重组后金明公司根据自身生产情况量身定制了精细化预算管理系统,系统通过预算审批、执行控制对企业进销存及成本费用进行集中管理,真正做到计划有依据,执行看计划、过程有控制、事后有分析的立体多维预算管理体系,真正实现了信息化的管理,把公司成本管理、精细化管理及成本控制结合起来形成管理闭锁。通过此系统,金明公司建立了高效的运营管控和绩效考核体系。
4、企业合并重组过程中,通过合并、分立、出售、置换等方式,将全部或部分实物资产以及相关联的债权、负债和劳动力一并转让给其他单位和个人,其中涉及的货物转让,不征收增值税。企业合并重组后对原利润高的企业税赋可以稀释,降低企业的增值税税赋。原新世纪科诺德电气厂和新世纪接链环厂增值税税赋平均在6%-8%左右,企业合并重组后平均在3%-4%左右,大幅度降低了税赋。
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