工程监理绩效考核十篇

工程监理绩效考核篇1

关键词：绩效考核;监理公司;绩效评估;方法;分析

自从20世纪80年代开始，监理公司自实施起就发挥了重要的作用，尤其是在保证工程的质量、保证社会团体的利益、维护业主的权利等公共事务方面，监理公司的作用不可磨灭。但是，监理公司目前面临的如何加强监理团队的管理和监理团队的绩效考核问题阻碍着监理公司正常工作的开展，成为监理公司发展道路上的绊脚石。所以，解决监理公司士气低落、叫苦不迭这些情况急不可待。

一、监理公司发展现状

对一个项目投入很多的精力和成本却不见成效是众多监理公司目前存在的问题，项目管理成本和质量产出严重不符，各种安全问题和质量问题层出不穷，这是监理公司在工作效果上问题的体现，公司的员工士气低迷、叫苦连天这是监理公司在人力资源管理方面存在问题的反应。这些问题的存在严重影响着监理公司的发展速度，解决这些问题成为监理公司发展、完善自我的首要步骤。

纵观当今的监理公司，都存在以下几大特点：第一，监理人员文化水平不高。监理工作人员多数是一线施工队伍内退人员或是年龄较大的退休人员，这些工作人员的文化水平较低，普遍学历层次不高，这使得整个监理队伍的综合素质较低。第二，监理工作人员工资待遇较低。和现在的导游市场一样，监理市场也存在着严重的恶性竞争和不良竞争，这种公司之间的恶意竞争使得监理的直接工作人员工作压力加大、薪资待遇降低。特别是监理公司的监理费本来就不是很高，恶意压价只会使监理人员的工资比工地上的一线施工单位还低。第三，监理市场人员流动性大。监理人员工资待遇的低下导致人员流动性大，监理人员的工作稳定性偏低，这也就使得他们在工作的时候责任心不强，工作态度不端正。

二、监理公司实施绩效考核的意义

（1）为公司创造经济效益减少企业成本。监理公司全面地推行开展员工绩效考核制度，有利于加强员工的工作积极性，“有压力才有动力”不是没有道理的胡诌，它的出现时有一定的依据的。公司实行员工绩效考核，员工才有目标，并且这种目标与自己的切身利益与公司的收入和利润密不可分，在一定程度上就控制了成本，有利于公司目标效益和经济利益的提高。

（2）在提高了公司的管理水平的同时为社会创造了效益。世界上的每一件事物都不是独立存在的，它与其他的事物存在着必然或是偶然的联系。正如哲学上所说的事物是联系的、是发展的，我们要学会用联系的观点、发展的观点去看待任务东西。监理公司在实施绩效考核制度的时候，不仅仅是提高了公司本身的管理水平，这种考核制度在加强员工责任心的同时有利于高质量工作结果的产生，这也为社会创造了更多有意义有价值的东西，提高了整个社会的效益。

（3）提高了公司企业的创新能力。监理公司绩效考核制度的实施有利于激励公司员工的工作积极性，员工在自身绩效与公司利益挂钩的情况下更愿意付出工作热情，更愿意为公司奋斗。员工会更加积极主动的完成分内的工作任务，同时额外的付出劳动，努力的提升在公司的个人价值，这有利于公司完成技术创新和树立行业形象，有利于公司综合能力的提高。

三、监理公司绩效考核体系

（1）考核内容。监理公司员工的考核内容主要是由关键业绩指标和员工自身工作目标设定两个方面组成。当然除了这两个方面，员工的业绩还包括有其他很多的方面，比方说员工的工作态度指标、员工的额外能力指标等等。关键业绩指标是根据员工完成的单个业绩指标的重要性决定的。工作目标是员工的自我认定，需要和员工的岗位职能以及公司的综合情况进行评定。员工的态度指标和能力指标要根据公司的实际需要进行考核，需要视情况而定。

（2）考核形式。监理公司的绩效考核同其他公司的绩效考核大同小异，它是由部门业绩考核、岗位考核等多个小项目构成，主要采取业绩表的形式考核。考核的业绩表应该包括的内容有合同份额、收费额度、成本的控制力度、所获取利润、质量控制、安全控制等。如果是岗位考核表应该包含有岗位关键指标、岗位目标值、岗位能力、工作态度等。

（3）考核周期。一般考核的周期根据考核的分类会有不同。通常情况下，部门的绩效考核会分季度完成，季度考核一般在本季度结束大约十个工作日进行，而年度绩效考核会在本年度结束大约十五个工作日内进行。

四、绩效考核方法

（1）建立合理完善的目标管理体系。监理目标的构成不仅仅是公司效益还应该包括监理工程的效益。从监理工程的角度来说，监理目标应该包括质量控制、安全控制、进度控制、投资控制、环保控制、廉政控制共六个小目标。从公司的角度讲监理目标应该包括经济效益、社会效益、综合效益三个方面。无论是从公司角度还是从工程角度，监理目标都应该把质量、安全放在首要位置。

（2）健全管理制度完善评估体系。健全的管理制度和完善的评估体系是开展绩效考核的基础，一切绩效考核活动都是在基础之上展开的。监理公司在实施绩效考核时要综合考虑多方面的因素，严格按照“民主公平、公开监督、分级考核”的原则进行，确保绩效考核工作的公平公正。把工作人员的个人能力、工作态度、安全从业、遵守纪律、岗位职责、敬岗爱业等纳入考核体系，务必使得考核工作有据可依，保证整个考核制度是切实可行的，符合可行性、可操作性的原则。

（3）成立相应的监督机构。想要取得成功不仅仅是强有力地领导和明确的分工体系就足够了，在工作中还要随时随地的加强监督。不是任何人任何事物都有自觉性，在绩效考核中还要加强监督，为了加强监督可依成立专门的监督小组，负责监督监理工作的日常执行，控制监理项目的监理过程，从而保证各项活动的顺利开展。

五、结束语

基于当前各个监理公司的绩效考核管理经验，对于存在于监理绩效考核工作的分析，目的在于根据当前存在的种种弊端有针对性的设计出符合监理公司实际和发展需要的绩效考核方法，这些方法不仅要求切实可行还要具有科学性和合理性。当时任何方法都不是十全十美、普遍适用的。因此，监理公司要根据需要设计符合自身的绩效考核体系。

参考文献：

[1] 曹红艳.基于团队管理的监理公司项目绩效考核[J].建材与装饰，2013（14）.

[2] 陈跃华.简论监理企业的薪酬体系设计与绩效考核[J].建设监理，2012（11）.

[3] 曹红艳.事业部制监理公司绩效考核的方案设计[J].建设监理，2014（1）.

工程监理绩效考核篇2

（1）绩效监控。每个科室每周必须将工作情况、监督单位次数、出动人员次数等内容上报办公室，再由办公室汇总上报分管所的领导。监督员在完成监督执法工作之后，须通过“卫生监督信息工作平台”填报监督执法信息卡，分管领导可以随时通过系统查阅各科室和监督员的工作开展情况，及时纠正偏差，以保证科室工作按计划进行。

（2）绩效辅导。通过监控信息，前瞻性地发现问题或在问题出现时分管领导对存在或可能存在的问题进行讨论、排除障碍和解决问题。多次组织开展执法技能培训和信息报告系统操作培训，及时辅导帮助科室和个人提高工作技能，从而实现提高工作效能的目的。

（3）绩效考核。2012年初，通过选拨岗位能手成立内审考核小组，严格按照各科室2011年《年度目标管理责任书》与《绩效考核表》，采取资料查阅和现场考核方式，对各科室2011年卫生监督工作进行总体的考核评估。

（4）绩效反馈。召开2011年绩效考核结果反馈会，对每个科室在绩效考核过程中发现的问题进行统一的、正面的反馈，并提出改进措施，帮助科室正确认识差距和指导改进。

（5）结果应用。将绩效考核结果与科室、员工的切身利益结合起来，对工作突出的科室进行嘉奖，对表现突出的个人也给予一定的奖励。

2问题分析及改进对策

通过实施绩效管理，一方面提高了领导、科室负责人和卫生监督员对卫生监督工作的认识，使得各岗位的职责更加明确，各项工作的开展更有计划性、完整性和全面性，内部管理制度更加完善和规范，卫生执法素质得到进一步提升，执法文书和案卷质量均有较大提升；另一方面，使政府有关部门更加关心、重视卫生监督建设，也明显地激发了科室和个人的工作积极性与创造性，促进了工作作风的转变和效率的提高。然而，实施绩效管理后，我们也发现以下几项工作尚需着重改进。

2.1考核体系应更规范

虽然已经对绩效考核标准进行了多次修订，但在实际考核过程中，大部分指标还是停留在定性基础上，部分指标还是抽象的语言概述，追求全面性而不能突出重点，导致在实际的执行中较难把握，可比性差。考核标准应向具体化、可量化和可操作性方面改进，突出工作重点和权重，尽量避免使用抽象语言或者存在自由裁量的空间，科室目标管理书和个人岗位责任书应尽量具体详细，符合科室实际的考核标准。

2.2个人考核应与科室考核相结合

在现有的考核体系中，只是把科室作为考核单位，未将个人考核与科室考核结合起来，缺少对公务员个人的工作考核评价，使个人觉得考核并不是在考核自己，可能会导致对考核过程不关心。所以，将个人考核引入到考核体系中，结合公务员的“德、能、勤、绩和廉”等方面内容，建立以科室为考核单位，个人考核与科室考核挂钩的考核体系，使其认识到个人考核与优秀评定息息相关，也使其认识到只有集体考核取得好的成绩，个人才能在绩效考核中取得好的成绩，充分调动个人参与绩效工作的积极性。

2.3激励机制应完善

在实施考核过程中，并没有公布各科室考核名次，而对于表现突出的科室和个人大多采取口头表扬的方式，对于排名靠后的科室也没有相应的惩罚机制，缺乏特别有效的激励机制，容易让人觉得绩效管理工作只是搞形式、走过场，影响了职工参与的积极性和绩效管理的权威性。所以，应建立适合本单位的奖励机制，在考核后适当地公布成绩和名次，使科室最大限度地挖掘潜能，做好工作，力争上游。将考核结果作为年度科室人员优秀名额分配的依据，同时将个人绩效考核情况作为优秀评定、岗位晋升和培训的重要依据。这样不仅可以加强科室的内部监督和凝聚力，而且也可以充分调动科室工作的积极性。

2.4考核周期更应科学

工程监理绩效考核篇3

关键词：政府绩效　目标管理　效能监查　效能建设　公共支出　公民满意度

一、政府绩效评估的兴起

(一)岗位责任制和目标管理责任制的绩效评估

为了配合机构改革以及巩固机构改革的成果，1982年劳动人事部下发《关于建立国家行政机关工作人员岗位责任制的通知》，1984年中共中央组织部、劳动人事部又联合下发《关于逐步推行机关工作岗位责任制的通知》。这两个通知的下发和贯彻，都是规范党政干部工作行为和加强党政干部管理工作的重要举动。在此后的几年中，就全国范围来看，均不同程度地建立了岗位责任制，并进一步发展为机关工作目标管理责任制。目标责任制是目标管理(ObjecfiveManagement)理论在我国的实践形式，一般包括确立、分解组织目标、设定岗位目标、定期检查目标进度、考核目标完成情况、设立新目标等环节。这一考核制度旨在将各项决策和工作任务转化为目标责任体系，用目标引导行动，用督查推进目标落实。经过十多年的实践探索，目标管理已经成为我国开展最广泛的绩效管理方式。目标管理责任制的根本特征是，一级政府在一定时限内(一般为一年)的总体目标和任务确定之后，按照行政隶属关系向下层层分解、逐级落实，并依据业已落实的目标任务进行相应的考核，按照考核的结果实行相应的奖惩。这样，目标管理责任制实质上也就是“组织责任制”，相应的考核制度是对“组织责任制”的考核制度。由于政府目标管理责任制自身具有的这一特征，在推行的过程中便呈现出以下特点：目标管理责任制所追求的是既定目标的实现，即在一定时限内完成既定任务，与此相应的考核或评价的最终依据也就是目标任务完成的效果，即业绩的大小；目标经过分解确立以后，其实现的载体势必要落实到个人(包括领导成员和一般成员)。这样，目标责任制的组织考核与个人考核，就在实现目标任务的基础上得到了统一；目标内容是具体的，从而为目标管理的量化考核创造了前提。所以，尽管目前各地建立的目标管理责任制及其考核制度的内容与形式有所不同，但有一点却是共同的，即：考核的主流是量化，量化的主流方法是计分法。以上情况表明，就全国范围来看，目标管理责任制及其考核工作无论在广度上或者深度上均获得了较大发展。同时，随着行政管理体制改革的深入，绩效评估作为目标责任制的一个环节，开始应用到政府部门，并逐步取代原来的目标管理。

(二)地方人大选举和任命干部的考核评估

各地人大开展的对领导干部述职评议有一个发展过程。早在1986年，各地人大为了加强司法监督工作，开展了对司法机关的评议活动，之后发展到政府行政执法部门的评议。这种评议称为执法评议或者工作评议。评议主体是人大代表，评议内容是司法和执法情况。1989年以后，在探索如何行使人大的监督职能，发挥人大的监督作用的过程中，有些地方又开展了组织政府组成人员和法院、监察院的领导人员向同级人大常委会述职，由人大常委会进行评议的活动。1995之后在许多省市迅速开展起来，有些地方基本上是省、市、县三级政府全面铺开，如山西达95％以上，浙江省达90％左右。这项活动在全国引起了较大反响，各地人大相互学习效仿，先后多次召开全国性的经验交流会，被普遍认为是人大对干部监督的一种好形式。

(三)社会服务承诺制的绩效评估作为国际公共管理领域出现的新生事物，社会服务承诺制度源于1991年英国的“公民”运动。随后，社会服务承诺制度在全国范围和多种行业普遍推开。社会服务承诺制度，就是承担社会服务职能的组织，按行业要求把服务内容、标准、程序、时限、责任等向社会公开做出承诺，在社会的监督下组织实施，违背承诺要承担法律和经济责任的一种具有契约性质的社会服务机制。社会服务承诺制是由承诺、内部践诺机制、社会监督、应诺(违诺处罚)等环节组成的有机整体，其根本目的是提高服务质量和水平，使老百姓得到利益和实惠，真正将政府的公共服务置于社会监督之下，将监督权交给群众，动员全社会的力量来监督政府公共部门的工作，提高政府部门的服务水平。社会服务承诺制度的基本内容是：公开办事内容、办事标准和办事程序，确定办事时限，设立监督机构和举报电话，明确赔偿标准，未实现承诺的责任单位和责任人要按规定给当事人以赔偿。作为一种公共服务的质量改进机制，社会服务承诺制包括三个核心内容：顾客协商和顾客真实需求的确认，设立和公开服务标准并根据这些标准评价实际工作结果，在未达标准时承担责任并采取有效的改进措施。显然，组织绩效标准设立和绩效评价是服务承诺制度的一个组成部分。但社会服务承诺制中的绩效评估属于合格评价，即评价是否达到预先确定的标准，与一般意义上的绩效评估略有不同。社会服务承诺制度的核心是在社会服务范围内向社会公开承诺。

二、政府绩效效能优先阶段

(一)效能监察的绩效评估

1989年举行的第二次全国监察工作会议明确提出：行政监察机关的基本职能“既包括效能监察，又包括廉政监察”。从效能监察人手，目的在于将监督的关口前移，加强事前、事中监督，做到防范在先，使纪检监察工作紧贴改革和经济建设中心，更好地为经济建设服务。到1999年，全国已有23个省(自治区、直辖市)不同程度地开展了效能监察工作。所谓效能监察，就是纪检监察机关及受纪检监察机关委托的组织，在政府的领导下有计划、有目的地针对行政管理的效率、效能以及国有企业生产经营管理的质量、效果、效率、效益等情况开展的监察监督活动。简言之，效能监察的主体是党和政府的纪检和监察部门，监察的对象是党政机关和国有企事业单位，监察的内容是管理和经营中的效率、效果、效益、质量等。效能监察的重点是监督检查和解决以下方面的问题：行政审批中的不规范行为；行政执法中的滥用权力；行政不作为问题；行政机关工作作风方面的突出问题。作为对行政机关履职和管理活动的效率、效果、质量等的考察和评价，效能监察是组织绩效评估的一种特殊形式，主要表现在于其问题导向。这种问题导向既表现在效能监察的侧重点上，又表现在效能监察的工作方式和结果上。就侧重点而言，效能监察虽然涵盖效率、效果、质量等组织绩效的诸多方面，但侧重于查找履职和管理中存在的问题。侧重点上的问题导向，决定了效能监察采取立项检查、立案调查、受理投诉等方式开展工作。从结果利用的角度来看，效能监察体现了纪检监察机关作为行为主体的特征。作为政府绩效评估的一种特殊形式，效能监察与一般意义上的绩效评估有所区别：效能监察以发现组织中存在的违纪、违规行为和浪费、低效、低质量等为着眼点，而组织绩效评估则着眼于组织绩效的客观、准确的评价；由于问题导向，效能监察必然选择中心工作、热点问题和问题比较

多的领域和环节立项，覆盖面比较小，而组织绩效评估则是对组织绩效的系统全面评价。

(二)效能建设的绩效评估效能建设是在拓展效能监察活动基础上形成的新的思路和新的运作机制，于20世纪90年代中期发端于福建省漳州市等地，后来在省委、省政府的指导和推动下，在福建全省乡镇以上各级机关和具有行政管理职能的单位全面展开。机关效能建设是指在党委、政府统一领导下，强化各级机关的效能意识，以提高工作效率、管理效益和社会效果为目标，以加强思想、作风、制度、业务和廉政建设为内容，科学配置机关管理资源，优化机关管理要素，改善机关运作方式，改进机关工作作风，按照廉洁、勤政、务实、高效的要求，构筑机关效能保障体系的综合性工作。效能建设和效能监察既有联系，又有区别。两者之间的区别在于：从主体上看，效能建设的主体是党委、政府，也包括纪检监察机关，效能监察的主体仅是各级纪检监察机关；从对象上看，效能建设的对象是党政群机关和有行政管理职能的事业单位，效能监察的对象仅局限在纪检监察机关的监察对象；从运作机制上看，效能建设的特点是在党委统一领导下，党政齐抓共管，纪检监察组织协调，部门各司其责，群众广泛参与，而效能监察基本上是纪检监察机关起主要作用；从着力点方面看，效能建设以增强内约力为主，辅之以外约力，效能监察仅是加强监督检查力度，是一种“外约束力”。以效能建设为内容的绩效评估具有以下特点：效能建设着眼于组织绩效的客观、准确的评价，而不同于效能监察以发现组织中存在的违纪、违规行为和浪费、低效、低质量等为着眼点；绩效评估的覆盖面比较宽，而不像效能监察那样选择中心工作、热点问题和问题比较多的领域和环节立项；绩效评估的主体多元化，即“在党委统一领导下，党政齐抓共管，纪检监察组织协调，部门各负其责，群众广泛参与”，而不像效能监察那样基本上是由纪检监察机关一家主管。作为一种综合性的管理机制，效能建设的领域广阔，内容丰富。

三、地方政府领导班子实绩考核的绩效评估阶段

(一)绩效指标体系的构成作为深化干部制度改革，加强和改进党的建设的一项重要措施，对党政领导班子的考核成为我国绩效评估工作开展的一个重要方面。最为典型的是中央组织部1995年下发的《县市党政领导班子实绩考核办法》，该文件对县市党政领导班子实绩制定了比较全面的绩效指标体系，主要由三部分构成：一是经济建设目标，重点考核国内生产总值、财政收入、固定资产投资、农民人均纯收入、经济外向度等指标和体现两个根本转变的经济效益、对外开放、国有企业改革、科技贡献率等指标；二是精神文明建设和社会发展目标，重点考核思想道德教育、计划生育、社会治安综合治理、科技教育、卫生环保、城市建设与管理等内容；三是党的建设目标，重点考核领导班子自身建设、基层党组织建设、党员、干部队伍的思想政治建设和廉政建设等方面的内容；市、县直属部门考核目标体系也由三部分构成：一是共性目标，包括领导班子建设、干部队伍建设、党风廉政建设、精神文明建设、机关建设等方面；二是职能业务目标，主要是依据被考核单位的职能特点和上级下达的年度主要任务所确定的重点工作目标；三是目标下达后上级部署的重要工作和领导临时交办要结果的任务。

(二)绩效考核机制为确保指标的完成，一些地方党委和政府制定了干部实绩考核制度。如河北省干部实绩考核制度推行了三个机制，即目标责任机制、考核评价机制、激励约束机制。目标责任机制是根据年初确定的年度任务目标，下达分解到各级领导班子和每个领导干部及其分管部门，明确领导班子和个人目标责任，其是考核评价和激励约束的基础依据。考核评价机制是制度主体。年初对上年责任目标完成情况进行考核评价，采取实地考核、部门评价、领导评价、群众评议等方法，对被考核对象的年度实绩做出综合评价。激励约束机制是党委依据考核结果实施奖惩，并把实绩考核结果作为干部培养、使用和升降调整的重要依据。这三个机制互相衔接，形成了一个有机整体。

(三)绩效考核实施步骤在干部实绩考核制度的实施过程中步骤是：目标编制――目标分解――目标监控――考核评价――考核结果运用。这五个环节构成一个考核周期。第一，目标编制。根据中央的有关方针、政策，省委、省政府的年度工作部署，当年工作要点、要事等编制考核目标，采取自下而上、自上而下的办法反复征求意见，确定目标任务。第二，目标分解。采取条块结合、双轨分解的办法，即将总体工作目标首先分解到省和省直各部门，而后由市逐级分解到县、乡，由省、市、县直属部门按系统逐级分解。各级、各部门内部处室之间、领导班子及其成员之间层层分解认定目标，落实到个人。第三，目标监控。为确保考核目标的全面落实，采取了分层监控、数据监测等手段，建立了季度目标完成情况通报以及分析制度，并针对目标运行重点、难点实施有效的督导。第四，考核评价。在标准制定上，实行分类定标、分类考核；在考核程序上，采取总结述职、民主测评、个别座淡、检查核实、征求意见和综合评价等步骤进行考核；在评价档次的认定上，坚持定量考核与定性分析相结合、群众评议与领导评价相结合、相关部门评价与上级主管部门评价相结合的方法，实行重点工作“一票否决”和主要经济指标人均增幅达标评价。对省直部门评价，还要看纵向进步幅度，横向进退位次以及在全国或在省部级获得的奖励。第五，考核结果运用。考核评价结束后，采取新闻媒介通报、内部通知、树立先进典型和奖励突出单位等形式公开公布考核结果，并将考核结果作为党委培养、调整和使用干部的重要依据。选拔任用干部要优先从实绩突出的干部中考虑，对连续两年实绩较差，经考察确实不称职的应予以降免调整。

(四)分析评价实践证明，对领导班子的实绩考核的效果是比较明显的，具体体现在：一是责任明确，优劣分明。过去的领导班子存在着“一个数字大家用，一个政绩大家分”的问题，缺乏工作责任的明确区分和核准认定，结果造成责任不明、功过不分、吃大锅饭的现象，难以有效发挥领导班子中个人的作用。干部实绩考核将目标责任机制作为载体，抓住了责任明确这个关键，通过目标分解，明确界定了每个领导班子和领导干部的领导责任年底按领导责任考核评价。二是“管人”与“治事”有机结合。这是实行干部实绩考核制度的核心。目标责任体系是“治事”的管理，但其又为“管人”提供客观依据，提高看人、用人的准确性。“管人”与“治事”的有机结合，是以事管人，通过管人来治事。三是扩大民主公开，坚持社会公认。对领导班子和领导干部年度实绩的认定，要进行民主评议或民主测评，看群众的认可程度；同时采取更广泛的群众性评价办法，如城市建设与管理满意度的考核，通过随机抽样、问卷调查的形式让广大居民直接填写意见，并且要征求上级主管部门的评价意见，如主要经济和社会发展目标要以统计局的数据为准；党风廉政建设、领导班子和干部队伍建设、精神文明建设要分别征求纪检委、组织部、宣传部和机关党工委的评价意见。同时还要征求主管领导的意见，并听取领导班子正职对其他成员的评价意见。这种由群众、领导、主管部门、被考核对象等做的多层面、多角度的考核评价，使民主和社会公认程度得到较大提高。同时，考核目标公开，评价的基本标准公开，领导班子考核结果通过新闻媒介向社会公开，

使干部考核工作的透明度得到较大提高。四是年度考核，动态管理。各级党委、政府届内工作计划和年内的主要工作任务都是通过年度部署实施的。将目标责任建立在年度的主要工作上，既与传统工作方式合拍，又易于目标设置和明确责任，同时，年度考核结果又为届中届末全面考察积累了依据。年度考核是对一年工作的总结和实绩评价，是一种动态管理。

四、政府绩效纵深发展阶段

(一)公共支出的绩效评估财政部从2000年开始探索在我国财政管理体制中建立公共支出绩效考评制度，并首先在中央级教科文专项资金的范围内开展研究和实践。在近两年进行的试点中，尝试建立了由财政部统一组织管理，财政部、教科文部门和项目单位分级实施的组织模式。在《中央级教科文部门项目绩效考评管理试行办法》中，对各方职责作了这样的界定：财政部负责制定教科文部门项目考评的规章制度，确定考评项目，指导(监督、检查教科文部门项目考评工作，并选择重大项目直接组织实施考评工作。教科文部门依据财政部关于项目考评的规章制度和部署，负责制定本部门项目考评的具体实施方案，组织实施本部门及所属单位的项目考评工作，并指导、监督、检查所属项目单位的绩效自评工作。项目单位按照财政部、教科文部门以及主管部门的规定及要求编制项目绩效计划报告，对本单位的项目开展绩效自评工作。中介机构财政部和教科文部门组织实施项目考评时，可以直接组织专家组或委托具有独立法人资格的、具有相应资质的或经过财政部认定的中介机构进行。政府公共支出绩效考评的基本内容应包括以下方面：一是目标方面的考评。包括绩效目标制定的合理性、绩效目标的明确性和可考核性、部门绩效职能和使命的明确性等。政府部门追求的目标具有多样性和弹性，绩效目标的多样性表现为不同的政府部门追求政治、经济、军事、社会、文化等不同性质的目标，甚至同一部门追求多重目标且经常发生变化。在部门编制的年度绩效计划中，应对部门的绩效目标作详细和明确的描述。二是支出(财务)方面的考评。包括预算规模和结构的合理性、实际资金投入和来源及其与预算的一致性、实际支出及其与预算支出的一致性、实际支出的合理性、财务管理的规范性等。三是绩效与影响(业务)方面的考评。包括绩效目标的完成程度、与预定绩效目标对应的结果(产出、成果、成就)以及结果的影响力(更广泛长远的影响)等。四是资源配置与资源利用的效率的考评。包括公共资源分配布局的合理性、绩效的结构、资金使用的经济合理性、各种资源投入与产出的比较等。五是实施与管理方面的考评。包括计划，项目执行情况所反映出来的部门组织实施能力、管理水平、财务管理质量等。从财政部教科文司的试点情况看，虽然在实践过程中也遇到了一些问题，但总的来讲，这种组织模式在我国现阶段是适用的、可行的，可以通过进一步的研究和改进，从而逐步探索出适合我国国情的绩效考评组织模式。

工程监理绩效考核篇4

[论文关键词]建设工程质量；政府监督机构；绩效评价；激励与约束

为了推进我国建设工程质量政府监督工作，国家于2000年对政府建设工程质量监督管理制度进行了进一步改革，以委托执法向授权执法监督转变，使监督机构的法人地位得到确立，独立承担监督责任的监督机构基本形成，为建设工程质量政府监督的社会化和市场化奠定了基础。但是，就目前而言，无论从监督的资质、监督的市场要素、监督的市场运作机制和条件都尚未成熟，以区域性垄断为主的监督机构的监督业务授权仍然是建设工程质量政府监督的主体，也就是说，每个区域基本上只有一家监督机构，事实上形成了监督业务的市场垄断。由于政府监督的特殊性，以市场准人的严格把关界线形成的监督市场，即使在实行资质等级划分，按资质接受政府授权的建设工程质量监督，也具有一定的局限性，是一种不完全的竟争市场。以区域划分授权范围为主，根据监督机构资质不同，实行区域划分和项目授权委托相结合的业务授权体制，将是我国建设工程质量政府监督事业发展的一个必然趋势。

建设工程质量政府监督市场的形成和运作，必然要求有从事市场管理的机构，统管监督市场，规范监督授权的行为，以推动政府监督社会化，全面提高政府监督的效率。这样就自然形成了监督与管理分开，成立省、市、自治区的建设工程质量政府监督管理总站，代表政府以行业管理为主要工作，把制定市场游戏规则、市场要素调配、统一管理、整体推进作为主要职责，对监督机构的监督行为进行全面有效的管理，提高政府监督机构和人员从事建设工程质量监督的能力和水平。对于监督机构的有效管理离不开对其工作绩效的考核与评价，通过考核评价建立有效的激励与约束机制，充分调动监督机构和人员从事建设工程质量政府监督工作的积极性和能动性，引导监督市场良性健康发展，增强市场的透明度和公正性，减少和杜绝监督业务授权委托过程中的寻租行为和不良现象，从根本上确保建设工程的使用安全和环境质受。

一、对建设工程质f监督机构绩效考核评价的意义

(一)监督市场管理的需要

建设工程质量政府监督的市场化，是以市场准人制为基础的不完全竟争条件下的市场化，监督业务的委托具有相对区域垄断的特征，也就是监督机构的监督业务是以所在区域建设工程质量的执法监督为主要内容的，体现了监督业务授权委托以区域划分为主，区域划分与项目授权委托相结合的监督市场机制。不完全的竞争市场，仅靠市场的力量不能完全激发监督机构和人员的积极性，相对垄断一定程度上阻碍了监督效益的提高，因此，就必须加强对市场要素—监督机构和监督人员的管理，纯洁监督市场环境。加强监督市场的管理仅仅把好准入关是不够的，还必须加大对市场要素的活动与行为管理，把对监督机构监督过程和监督业绩的管理与其年鉴和清退制度结合起来，与资质的晋升和降级结合起来。要有效地落实这些制度，就离不开对监督机构业绩的考核与评价，基于考核评价基础的科学化管理，是有效管理监督市场的前提。

(二)有效激励的基础

建设工程质量政府监督业务的局部垄断性和市场的不完全竞争性，决定必须加强对监督机构的监督管理和约束。有效管理仅靠惩罚是不能调动监督机构从严执法的主动性的，需要设计有效的激励与约束机制，这是因为政府建设工程行政主管部门与监督机构就建设工程质量监督的授权委托关系，具有明显的委托特征，委托关系的信息不对称现象和逆向选择行为的存在，要求委托人通过有效的激励与约束机制，激发人—监督机构从严执法的能动性，使其从自身利益出发，自愿代表政府从严执法监督。确保建设工程质量，设计科学合理的激励与约束机制是必不可少的，但准确把握激励约束的尺度，对监督机构的监督行为、监督结果的考核评价是基础，评价的结果是鉴别激励与约束的尺度和准绳，只有建立在科学考核评价基础上的激励与约束机制，才能真正有效地使其起到奖优罚劣的作用，促进建设工程质量的有效监督。

(三)政府把握建设工程质黄监赞整体水平的需要

建立健全建设工程质量政府监督机构业绩考核评价制度，使其规范化、制度化，就能全面了解和掌握建设工程质量总体监督的水平和建设工程质量整体水平。通过全面、全过程的考核评价，把所有监督机构、全部监督行为和活动结果纳人考核评价的范围，就能准确地掌握监督市场情况和质量水平，有利于促进监督市场管理。

(四)有效利用市场竞争机制调节和配里监份资源的需要

通过对所有监督机构监督业绩的定期考核评价，及时掌握各个监督机构监督行为和活动结果的全面情况，发现监督区域分配和项目授权委托中存在的问题，适当调整监督机构的区域范围，改善项目市场之争授权委托的规则，就能更有效地发挥市场竞争的力量，优化监督资源配置，把大的区域和重要的项目授权委托给优秀的监督机构，充分发挥监督优秀资源的高效益，提高建设工程质量政府监督管理的整体水平。

二、建设工程质盆政府监督机构绩效评价的内容和评价指标体系

建设工程质量政府监督管理总站对监督机构的绩效评价可以基于不同的目的，这里主要基于对其实施有效管理的考核评价。通过评价可以了解各个监督机构的监督工作整体状况，可以对监督机构工作绩效做出综合判断，比较出各个监督机构绩效的优劣，从而制定出相应的激励与约束政策，鼓励政府监督优良资产的监督活动，限制政府监督劣质资产的监督行为，创造监督机构之间的公开、公平、公正的监督市场竟争环境。

(一)建设工程质量政府监替机构绩效评价的主要内容

建设工程质量政府监督机构绩效评价可包括六个方面的内容:监督行为、监督工作业绩、监督人员、监督团队、监督装备和外部监督。

1.监督行为

政府监督机构监督行为的考核可以从以下几个方面进行:监督机构的制度建设、监督计划与监督方案、监督程序的规范化、监督机构内部的激励与约束机制、监督人员的现场到位率、监督过程中的执法行为，监督登记和竣工备案的管理。

2.监督工作业绩

监督工作业绩包括完成监督工作量(总面积和单位工程数两个指标同时考虑)，监督过程中的惩罚处理数量和结果，监督工程项目的一次备案登记率、竣工工程的优良率(一是基于全国普查抽查的优良率，一是基于竣工备案评价的优良率)。

3.监督人员

监督人员考评是就监督机构整体人员构成的综合考核，主要包括人员组成结构(包括年龄、知识两个方面)、监督工作能力(主要是技术水平和执法水平)气工作表现、创造能力、学习能力(定期培训和自学)、处理工程监督问题的能力和监督信息处理能力。

4.监督团队

监督团队是以监督机构内部整体合作与协作、领导水平等侧面反映监督机构的工作绩效的，主要包括监督机构的共同价值观、监督各层次人员的职责和角色，各个层次人员之间的合作与协调、监督机构领导的水平和决策能力。

5.监普装备

监督装备是监督工作效率的物质基础，也是绩效综合考评必不可少的条件，主要有两方面的考虑:一是用于监督的检测仪器设备;二是监督机构的信息化和网络化建设。

6.外部监督

监督机构从事监督业务所在地外部监督环境对于监督机构监督行为的规范是必不可少的，外部监督的程度反映监督业绩的社会认可程度，因此，对监督机构的监督绩效评价应该把外部监督的因素考虑进去。外部监督可从五个方面着手:用户评价、公共媒介评价、社会监督、社会检测、社会担保。

(二)建设工程质全政府监替机构绩效评价的指标体系

根据对绩效评价内容的分析，构成监督机构绩效评价的三层次指标体系，如图1所示。

工程监理绩效考核篇5

一、基层税务机关实施绩效管理的必要性

市国税局多年来先后致力于税收目标管理、税收征管质量管理、ISO质量管理等方面的尝试和实践，在考核的内容上，实现了以征管质量为主体考核内容到税收综合工作全面考核的过程；在考核的标准上，实现了由定性考核为主到定量考核为主不断细化完备考核项目的过程；在考核方法上，实现了由单一的工作组实地考核到采取实地考核、网上考核、日常监控多维考核的过程；在考核深度上，由简单地对照分值项目扣分的粗放型考核评价到发现问题与网上、实地、日常监控比对后研究扣分的精细化过程；在考核面上，由市局对区县单向考核到对区县、市局机关处室，区县对税务分局和办税服务厅的“双轮驱动、全覆盖”转变。应该说，每一次管理实践和考核方式都在总结成绩，汲取教训，评价工作，反馈信息，整改问题，加强管理方面发挥了重要作用。

国税机关作为国家重要的经济管理职能部门，以“为国聚财、为民收税”为神圣使命，完成组织收入目标和严格高效执行各项税收法律法规是税务机关的根本任务。但是受制于传统行政管理模式制约，国税机关管理效能难以得到有效发挥。从宏观层面看，长期把税收收入完成数及一些静态指标作为衡量工作绩效的主要尺度，标准单一且呆板。从微观管理层面看，一是实施传统的下达任务、计划和指标式行政管理模式，管理者与被管理缺乏有效沟通，管理者“推动工作难”、被管理者“执行难”；二是长期计划管理惯性形成的“大锅饭”和平均主义，人力资源活力无法有效释放。加之绩效考核指标体系和考核办法不尽科学合理，在考核项目的设置上，内容太多、太细，淡化了税收工作的目标；三是考核忽视了地区之间的差异和工作的个性化特征，不利基层因地制宜发挥创造开展工作；考核过程不够透明，扣分理由不公开，基层对“暗箱操作”意见大，对考核结果不甚服气；考核工作统一设定项目、评分标准和办法，束缚了基层工作的创新。要突破传统管理模式对国税工作绩效提升的桎梏，必须立足工作实际，引进以“目标管理”和“过程控制”为核心的绩效管理理念和行为模式，应用通畅的网络和成熟的业务应用系统信息化平台，构建符合国税部门实际的绩效管理模式。

二、市国税局在绩效管理方面的尝试

市国税局结合多年来对绩效考核工作的不懈探索和具体实践，确立了“双轮驱动，无缝隙、全覆盖”的绩效考核管理体系。

（一）机关与基层绩效管理“双轮驱动”，逐层渗透实现三个覆盖。我们将全市国税系统的绩效管理工作定位于“基层机关两条线”。对基层单位，主要针对市局考核管理的各县区国税局和直属单位，制定了《市国税局绩效管理考核办法》和《2010年考核指标及评分标准》，参照关键业绩指标（KPI）、平衡记分卡的理念和工具，年初根据省局要求，并结合各个目标的重要程度设置了160多个权重不等的税收执法、行政管理和服务质量绩效评估指标，然后将它们按工作职责分解分配到各处室进行责任控制和监管落实。考核手段主要分为网上监控考核、信息交流监控考核、民主测评考核、实地抽查考核、利用社会评价等；考核方法主要有日常考核、综合考核、党组综合评价、特别加减分和一票否决等；办法对绩效考核结果奖惩进行了明确，与经费奖励和公务员评优挂钩。各区县国税局也制定了对各税务分局、办税服务厅的绩效管理办法，开发并运用相应的考核软件，通过设定权重和系数进行相应考核管理。对机关部门，我们尝试突破机关绩效管理指标难确定、考核难操作、容易得罪人的瓶颈，制定了《市国税局机关处室工作创新和绩效管理考核办法》，年初下发《市国家税务局机关年度工作目标及任务汇编》，机关部门考核以设定的目标和任务为基础分，并确定为阶段性工作和随机性任务、创新工作项目、民主评绩、党组成员评议、上级表彰进行加分，年末确定各部门绩效考核的得分。初步形成了“确保制定目标，鼓励创先争优，倡导积极和谐”的机关绩效管理机制。实现了绩效管理“三个覆盖”，即覆盖包括税收征管业务和内部行政管理在内的所有税收工作，覆盖领导层、中层和一般干部在内的所有人员，覆盖包括决策、实施、落实和监督在内的所有工作环节。

（二）绩效管理以信息化为依托，考核评价以信息数据为依据。我们今年开发了《市国税局绩效管理考核系统》，搭建了集部门责任明确、系统资源共享、流程化操作运转和绩效指标评估“四位一体”绩效管理信息化平台。18个考核责任部门依托绩效考核软件按职能划分对被考核单位的工作项目作动态性监控和评价，评估依据主要是综合征管软件、公文处理系统、税收执法管理信息系统等应用业务软件系统和各级国税局内部网站工作平台，绩效考核软件每月按部门提取的自动生成数据对应打分，经考核办审核、分管领导审批、网上公示、被考核单位申辩确认、考核信息、督查整改和信息反馈等流程操作运转一次。月考只发现和通报存在的问题，不生成考核结论，年末对全年数据考核生成年度绩效评估的结论。为了公平公正评价工作绩效，通过引入数学回归模型，根据各县区局所属分局数、职工数和纳税户数的不同，计算出相应的系数，有效解决了“业务量大的失误多，失误多的扣分多”的弊端，把实际情况不同的各被考核单位合理地放到一个平等的考核平台上进行。基层税务分局和办税服务厅的绩效评估软件，也将纳税户、工作量、工作难易程度设定为系数，并将工作场景、工作态度、纳税人评价等指标具体化，力求做到公平公正。真正实现了“抽象考核”到“具体考核”的转变。初步实现了管理精细化、工作规范化、办事流程化、考核自动化、监督常态化。

（三）将考核置于阳光下晒干水份，充分听取被考核单位意见建议。我们以确立一个让大家都“接受和服气”的绩效考核办法为目标，这就要求我们必须把“公开透明”作为首要突破口，确保绩效管理考核走出“黑匣子”，在“阳光”下进行操作。考核软件的开发运行，使绩效考核工作从目标制定、过程实施、考核结果反馈、被考核单位申辩调整以及考核结果公布等都能够直观地反映到每位干部面前，有力地保障了各类打分依据充分，很大程度上解决和避免了以往考核工作中存在的考核部门与被考核单位之间存在的“暗箱操作”、“私下沟通”的问题及“相互扯皮”、“协调涂改”现象，也随时对工作中存在的问题及过失进行提醒和敦促改进。从被考核单位的角度看，软件针对考核部门打分，设置了不同周期的申辩调整，在每次考核信息时，被考核单位的扣分项用红色显现，点击可直观地看到扣分原由和所扣分比例，如发现考核单位扣分依据不充分、扣分不准确、扣分不公平等情况，可在申辩窗口提出申辩理由申请调整，考核办须即时作出回应，申辩理由充分的经扣分部门和分管领导重审，及时作出调整处理；申辩有异议的，经扣分部门组织重审后维持“原判”的，可信息反馈栏作出详细解释说明。此举最大限度地尊重和维护了基层单位的意见与权利，也激活了基层单位自觉投身绩效管理的积极性与主动性。

三、关于在基层税务机关实施全面绩效管理的几点思考

（一）处理好三个关系，在推进中求深化

一是处理好绩效纵向管理与横向管理的关系。纵向各级国税机关层层设定绩效考核指标，横向本级国税机关明确各部门各岗位的绩效指标，使纵向的层级要求与横向职责互动统一起来，各部门根据绩效指标设定将横向互动工作责任落实分配到每个具体岗位，融入到每项具体工作中，形成既相互制约又相互配合的“网格状”和“链条式”绩效管理机制。

二是处理好绩效实现与绩效控制的关系。按照层级管理、下管一级的原则，建立由点到线、由线到面，贯穿上下，辐射左右的全方位绩效考核评价体系。纵向由上一级国税机关通过综合征管软件等信息平台对重点环节、重点部位的信息数据进行监控和考核，横向各级国税机关考核职能部门对机关各科（处）室所承担的绩效指标随机监控，打破以往定期组织检查和事后监督的模式，实现更加严密、科学过程控制，有效化解了管理者与被管理者之间的矛盾。

三是处理好组织力与执行力的关系。绩效管理组织力是连接绩效战略和执行力的桥梁，是绩效战略得到实现的重要保证，执行力则是绩效战略设想变成现实的能力。绩效管理的组织优为重要，组织得力、组织有效、组织客观，会激活绩效管理的各个子系统，调动基层实施绩效管理的积极性和创造力，从而产生绩效管理的凝聚力。

（二）在四个方面推陈出新，在创新上求突破

一是始终围绕国税部门的重点目标与核心工作，每年开启新的绩效管理思路。管理是一个大课题，况且我们不段面临着应对和解决新情况、新问题的新挑战，不能陷入将绩效考核等同于绩效管理的误区，而要在绩效指标科学、绩效评价公正、绩效反馈通畅、绩效成果应用等方面进行探索和完善。

二是始终瞄准重点工作和重要指标，每年定新的考核办法和考核方式。一套相对稳定或一成不变的办法容易使组织者和执行者产生管理疲惫，一种相对稳定或一成不变的考核方式容易造成被考核者迎合或照模造具。革新办法会使组织者和执行者有清新感，增加学习力和探索力。

三是始终以调动工作积极性为出发点，每年调整新的绩效管理考核评价体系。为了显现绩效评价的公正性和公平性，管理者习惯把评价体系设定为多元式，但事与愿违的是多元评价中经常会至少有一元大家意见最大。毕竟绩效评价标准不像经久留传的度量衡，不断调整会产生一种“轮动公平”效应。

四是始终要密切结合当地国税工作实际，每年为基层国税工作留有充分的创新发挥的空间。上级机关绩效考核指标制定过细，势必会影响和束缚基层机关的能动力，进而影响基层机关的创造力，也可能不自觉地促使基层机关造假舞弊。我省地域辽阔，各地国税工作环境相差甚大，过于细腻且缺乏灵活性的绩效管理指标在一些比较特殊的地区只能是一纸不公正的待遇。

工程监理绩效考核篇6

企业对财会人员的绩效考评现状

（1）企业对财会人员绩效考评存在“凹地”。我国公司在财会人员考核方面还存在很多“凹地”，这种“凹地”主要存在于绩效考评的力度和重视程度，公司对全体人员的绩效考评重视程度普遍不高，在对财会方面的考评就更显薄弱。公司的规模、性质、发展阶段、规模等因素都对人员绩效考评有重要的影响。相对于规模较小的企业，大型企业在企业管理，特别是绩效考核管理方面具有较大的优势。因为较大的规模和充足的资金对企业管理形成有力的保障。这说明，对员工的绩效考核需要企业具备较完善的运行机制、企业制度以及资金保障等条件。但是，就目前我国企业发展规模和发展状况而言，中小企业数量要更多，发展处于起步阶段的经营规模较小的企业，并没有建立现代化的企业制度，在生产和管理上更加注重企业的短期利益，也不具备资金和管理实力，发展状况对企业的管理，特别是绩效考评起着重要的作用。为此，企业应该在各个发展阶段克服资金制度上的困难，建立科学、完善的企业人员绩效考评制度，并据此制定薪酬计划和进行激励设计，这样才能使之成为企业发展的保障。

（2）企业对财会人员的绩效考评缺乏客观性。客观性是企业对财会人员绩效考评的最重要标准。而指标设计和使用是制约绩效考评准确性和客观性的现实问题。现在很多企业对财会人员的绩效考核都以认证为标尺，能否获得高薪，关键在于是否拥有财会资格证书。但是在岗财会工作人员的工作态度和积极性，这些直接影响着企业现状和发展的因素却未被考虑在内，因此企业在制定考评标准时应该考虑到全面性和客观性等因素。考评标准的制定实行领导、个人、专业人员三结合，指标先发动财会人员根据本单位的目标任务，自己在其中应承担的责任，自找压力并自提初步的指标定额，经反复讨论，综合每个员工提出的指标与整体指标衔接后，再由专业人员或上级主管进行评审，由主管领导批准。考评指标分值化实行先由经理提出方案，征求财会总监和财会员工意见后由主管领导审定。员工参与考评标准的制定，可以使自己进一步明确面临的形势、任务，明确自己在企业中的地位、作用，增强员工爱岗敬业的责任感和自主管理的意识。 但是，目前各企业财会绩效考核存在着财会总监和其他员工收入差异过大的问题，并且绩效考核缺少合理的标准，且针对不同的行业， 财会人员的薪酬增速也存在较大差异。这就要求企业的考核标准要能够客观的评价员工的工作状态、 效率、业绩等方面。

（3）企业对财会人员的绩效考评缺少完整性。绩效考评体系应该具有全面性、完整性。企业员工的工作不仅是具有“绩”和“效”，员工在工作过程中所体现出的工作态度、与同事的团队精神和协作能力、在工作中的责任感、使命感，都应该纳入企业对人员的绩效考核范畴。特别是财会人员，其敬业精神关乎一个企业发展命脉。这就要求对财会人员的绩效考评要全面，注重“德”与“行”等方面的考评。但是，在现阶段的企业对财会人员的绩效考评中，只是注重对“绩”和“效”的考评，很少及时对财会人员的“行”与“德”进行考评，因此，也就无法切实全面体现财会人员的绩效表现。企业对财会人员的绩效考评体系中的考核过程采用横向考评、上级考评、下级考评相结合的方式。第一，上级考评，由直接上级在考评期期末，对下属各绩效考评因素完成情况进行考评。考评主要要素是工作业绩、工作态度和工作能力。第二，横向考评，根据岗位职责，选择相关部门或同事进行考评，考评重点是协调能力和服务质量。部门负责人的横向考核由其他部门负责人参与考评，员工的横向考核由其同部门的同事参与考评。第三，下级考评，由全部直接下级对上级进行考评， 考核要素是工作能力，重点是沟通能力、监督能力和帮助指导能力。

企业对财会人员绩效考评体系的构建

（1）绩效考评体系的构建。在实际工作中，建立一套行之有效的管理规章和工作程序是必要的，任何管理者和员工都必须自觉地执行。一个好的管理体系能够及时发现和解决公司出现的问题，管理者通过管理体系随时了解下属的动态，知道发生了什么事，并能够帮助、指导员工解决问题，在解决问题时才能做到公正、客观、及时、对事不对人。绩效考评体系亦是如此，好的考评体系能够为企业发展提供动力和保障。企业对财会人员的绩效考评体系主要通过以下方面来构建：一是企业财会人员的管理采取“财务总监负责制”。“财务总监负责制”主要是指财务总监负责公司资产的管理，通过公司经理对财务总监采取考核的一级管理，财务总监对其他会计人员进行考核的二级管理，实现公司财务的总体管理。其中，财务总监主要负责对包括仓库主管、主办会计、开票员、电脑管理员以及出纳员等的监管。企业管理体系既可以将财务总监职位与其他财务岗位一起列入监管体系，也可以将财务总监的岗位独立列出，单独对其进行绩效考评。二是针对公司的具体情况通过相应的标准制定经理对财务总监、以及财务总监对其他企业人员的相应考核评分标准。经理对财务总监进行绩效考核，这样的考核是分步骤完成的。首先，经理对财务总监进行财务管理与财务制度执行情况的考核，该部分分值占总考核的一半分值。第二，经理对财务总监进行电脑应用的考核，根据会计电算化应用和电脑监管情况，经理对财务总监的工作进行测评。第三，财务总监对会计核算与会计管理情况进行考核。其中，后两部分的分值占到总分值的另一半。三是采用将考核扣分与财务总监的工资相挂钩的形式，有力的控制了财务总监，促使其能够严谨的按照公司的各项要求对企业财务进行管理。这样的扣分体系根据不同企业的实际情况应该进行不同设定，财务总监的工资还应以公司规模和资产数值为基础来制定，不需要盲目的提高工资，使得岗位之间，尤其是同属于财务岗位之间的工资相差太大。这样会增加财务总监对其他财务员工的管理难度。四是考评制度提出后，应广泛征询各级主管和被考评人的意见，进行讨论和研究， 反复调试和修改，上报总经理批准。总经理批准后， 应规定一个试行过渡期， 如遇有重大问题， 需采取补救措施，以防止给企业发展带来不利影响。此外，在确定了工作要项和绩效标准进行考评后，一定要进行绩效面谈， 通过面谈使员工发扬成绩， 纠正错误，激发积极的工作态度和热情。面谈之后还需引导员工制定绩效改进计划并对员工进行改进绩效的指导。

（2）绩效考评薪酬管理。绩效考评薪酬管理就是公司销售部门的负责人依据公司的实际情况，对财务人员的薪酬进行管理。公司对财会人员的绩效考评薪酬分为多个方面，分别是基本工资、晋升工资、工龄工资和绩效工资。总经理负责对财务总监进行考评和核发，财务主管组织其他财会人员通过上级对下级的评价、同级互评、下级对上级的评价等多种形式全方面评价，最终确定薪酬。其中，基本工资、晋级工资、工龄工资、绩效工资的具体计算方法如下：第一，基本工资。 基本工资是以不同地区的分公司的销售门类、 消费水平、销售额大小等综合指标确定由总公司。基本工资从根本上打破“一刀切”的工资管理办法。 第二，工龄工资。工龄工资可以起到鼓励员工稳定长期从事本公司工作的作用，依据公司员工的工作年为制定标准的一种工资性补贴。如工龄工资按财务总监、仓库主管、主办会计等不同层次可以每年分别增加200元、100元、 50元。 第三， 晋级工资。晋级工资根据员工的基本工作技能和通过学习获得的资格证书来制定。这项工资能够促进员工不断学习和进取的积极性，帮助员工在行业上有更大的突破和发展。根据财务人员每月实际考核情况以及全年累计平均得分确定，形成全新的竞争机制和激励机制。第四，绩效工资。绩效工资可以起到鼓励先进，并树立公司榜样的重要作用。

工程监理绩效考核篇7

关键词：绩效管理；促进；企业发展

Abstract： Performance management is a strategic tool to help companies achieve their overall goals， while guiding the behavior of employees in line with business requirements. With the rise of the knowledge economy in the face of competition from domestic and international markets in the face of rapidly changing information and technology innovation， faced complex market demand， competition between enterprises， only reasonable and effective performance management system was will improve the market competitiveness of enterprises， the success of development.

Keywords： performance management； promotion； Enterprise Development

1.效管理体系及目标设定

企业的绩效管理制度模式要想在竞争中占有优势，就必需要适应企业环境的改变，才能发挥最大的功效。在绩效管理制度的设计上，必须满足以下要求：在系统上，能体现出机构绩效（即该分、子公司责任人的绩效）和岗位绩效的有机结合；在内容上，体现与企业战略目标的紧密结合；在工具运用上，根据岗位性质不同，分别采用关键绩效指标、行为规范的形式进行有针对性的绩效管理；在方法上，强调全程沟通，建立全程性的绩效管理；在结果上，强调与设定的绩效目标相比，而不是进行岗位间的横向比较，更加注重对企业未来发展的规划。

企业绩效目标的设定通过对公司战略目标的层层分解，落实到各分、子公司/部门和岗位，从而把岗位目标与公司整体发展战略联系起来。各分、子公司责任人对机构的整体绩效负责。股份部门主管及以上，基层科室主管及以上的岗位关键绩效指标考核，由分、子公司责任人与他们签订绩效合同。其余岗位均采用行为规范考核方式。

2.绩效目标设定的步骤

对于企业来说，每年的绩效目标设定是根据上级主管部门对股份公司董事长的任期考核要求，来确定公司年度经营目标。由股份公司领导层召开办公会议讨论如何落实年度经营目标，明确制定公司年度经营目标，并落实到分管副总、机构负责人及各相关负责部门。依据公司的年度经营目标，股份各部门及各分、子公司制定自己的年度工作计划，并将目标层层分解到科室、班组。

股份公司各部门及分、子公司分解的年度工作计划，经过总经理办公会审议批准，由股份公司经理与各部门、各分、子公司签订绩效合同。绩效合同必须明确以下内容：一是年度工作重点、相关部门间的配合指标；二是本次绩效考核期内负责人的主要考核指标（指标权重、目标值、评分标准）；三是责任人签订绩效合同的时间进度安排。

3.绩效合同签订的双方隶属关系

按照“统一部署，分级管理”的原则，各岗位直属上级是该岗位考核人。股份公司董事会是股份公司高层管理人员的直接考核机构，股份公司董事长及总经理是各分、子公司负责人的考核人（一般由分管副总经理代为履行考核人职责），最终考评意见经董事长及总经理决定考核结果的总体平衡。股份公司各职能科室负责人的考核由其分管副总经理担任考核人，最终考评意见经董事长及总经理决定考核结果的总体平衡。分、子公司职能科室，其绩效目标的设定由其分管领导与其签订绩效合同。

4.绩效过程控制与分析

绩效监控体系由机构绩效监控和管理岗位绩效监控、普通岗位绩效监控组成，考核双方按照绩效目标定期检查阶段性工作计划和实际有无偏差，并分析偏差原因、及时制定改善方案，从而保证目标最终实现。

总经理工作部和计划运营部是机构绩效监控的组织机构，负责起草、汇总公司的月度、季度、年度经营业绩分析报告，报公司领导审阅；负责与各专业部室平衡各专业的改善建议，确保公司整体经营目标的实现；协助公司领导安排机构绩效监控流程中的行政事务。财务部、生产技术部、安全监察部等各专业部门对基层的经营业绩进行过程监督并定期提交专业分析报告；寻求公司发展中的创新、成长类目标。

管理岗位绩效监控主要针对股份公司各部门负责人，分、子公司各科室负责人。结合责任人的绩效合同、月度工作表现，每月分管领导与责任人进行沟通，对责任人上月绩效表现进行总结。

普通岗位绩效监控是对普通岗位行为规范进行监控。对于专业管理、技术岗位、生产运行岗位，行为规范是衡量岗位任职者工作绩效好坏的一种标准。

5.绩效考评及结果应用

绩效考评的目的在于客观评价员工的工作业绩及综合表现，帮助员工提升自身工作水平和能力，从而有效提升公司整体绩效，实现公司发展战略目标。同时促进上下级之间的沟通和各部门之间的相互协作，增进团队合作精神，驱动员工积极创造价值，形成良性循环。

股份公司高层管理岗位的绩效考评由董事长、总经理考核。能力考核由同级、下级、上级综合评价得出考核成绩；每半年度进行业绩测评，年度进行一次综合考评。考评内容主要依据每年一签的绩效合同为主体内容，同时兼顾合同以外的其他工作内容。在一年的考核期中，每季度由上级领导对被考核人季度工作业绩进行沟通，在半年度时，由总经理对被考核者通过书面形式从德、能、技、勤四个方面进行评价，然后由董事长进行最终平衡。绩效考评内容与被考核者年薪考核部分直接相关。

股份公司各部门责任人的绩效考评由直接上级领导考核；能力考核由同级、下级、上级综合评价得出考核成绩。每季度进行一次绩效测评，每年进行一次年度综合考评。考评内容主要依据每年一签的绩效合同为主体内容，同时兼顾平时上级安排的其他工作内容。年度绩效考评结果作为职务升降、工资等级升降、年度董事会嘉奖发放、培训等工作的依据。

股份公司各部门科员岗位的绩效考评主要依据岗位行为标准为依据，由直接上级领导考核。考评内容与被考核者绩效薪酬直接相关。

分、子公司经理的绩效考评由股份公司分管副总担任。股份公司分管副总每月听取下属基层分、子公司经理经营业绩汇报；每季度由分管副总进行一次绩效考评，每年进行一次年度综合考评。考核指标主要是股份公司年度经营计划、绩效合同，及董事长、总经理、主管领导安排的工作内容。绩效考评结果与被考核者绩效薪酬直接相关。

6.绩效管理体系维护

在绩效管理系统实施后，必须有一套相应的系统维护机制，以确保指标体系的有效性。绩效指标体系的调整需要有一个自上而下及自下而上的双向机制作保证。关键绩效指标的维护原则：一是关键绩效指标变更由人力资源部定期组织各机构根据具体业务情况需要进行调整，各机构将调整后的结果交由人力资源部备案；二是任何对关键绩效指标的修改必须有绩效合同原件作为归档依据；三是当有考核双方对行为规范考核方案以及考核结果无法达成一致意见时，可以要求上级主管人员进行协调处理。

工程监理绩效考核篇8

Analyze University Administration Personnel

Performance Evaluation Policy

YANG Yang

（Shaanxi Xueqian Normal University， Xi'an， Shaanxi 710100）

Abstract With globalization and the deepening of reform and opening up， the degree of economic， political and cultural aspects of our country with international standards has been improved， the country's higher education is developing rapidly， university teaching and teaching management system， it is also the introduction of foreign advanced management mechanism， professionalism and management of university administrative staff have higher levels of requirement. College administrative staff is different from an ordinary university faculty and staff； they are also an important part of college faculty， and play a pivotal role in the entire higher education. In this paper， the current administrative staff in the office of university education in the current situation did discuss research strategies and performance evaluation of university administrative staff to do the analysis， provide a reference for to explore such issues in the future.

Key words college； administration personnel； performance evaluation

在各行业的竞争都日益加剧的今天，高等教育之中的竞争也不例外，随着对外联系和对外贸易的加深，更多的高等院校借鉴了国外先进的教育体制，来提高自身的教学管理水平，在高校的行政管理人员的管理方面尤其是这样。在目前的高等教育领域，行政管理人员的职业素养和管理方式愈来愈引起了高等院校管理者的关注。行政管理人员不同于高等院校中的其他教职员工，他们主要负责的是高校中的日常管理以及行政工作，多属于高校中的管理阶级，从一定意义上来说，高校行政管理人员的职业素养和工作能力会直接影响到高校的管理水平，进而影响到整个高校在竞争中的竞争力。所以说，高校中的行政管理人员管理体制的建立是势在必行的，而对高校中行政管理人员建立健全绩效评估政策，则是提高行政管理人员职业素养与工作能力、积极性的最好办法。

当前国内高等教育领域的很多院校都建立了行政管理人员的绩效评估评价机制，但其机制的建立健全完整情况以及高校的行政管理人员在此绩效评估机制下的工作现状各不相同，很多高校的绩效评估机制都不完整，这就很容易让绩效评估机制的建立流于形式，不能真正的起到提高行政管理人员工作能力和工作积极性的目的。

1 高校绩效评估机制建立的现状及存在问题

1.1 机制建立的目的不明确、流于形式

目前很多高等院校为了提高行政管理人员的工作能力和工作效率，纷纷建立了绩效评估机制。绩效评估考核机制是针对高等院校中的包括校长等领导阶级在内的行政管理人员的全面的考核，其目的是为了提高高校中行政管理人员的工作效率、改进其工作方法，克服目前高校中常出现的行政管理人员工作效率低下、分工不明确以及工作积极性不高等现象，充分调动行政管理人员的工作积极性、创造性和主动性等等（王丹慧 唐振平，2011）。但是在目前的高等教育中，各高校建立的绩效评估政策往往目的不明确，校长等领导阶级对于绩效评估政策机制的重视度不够，这就使得绩效评估政策不能真正的起到其提高行政管理人员的工作效率和积极性的作用。领导阶级的不够充分重视也造成了各级行政管理人员的不重视，这就很容易让绩效评估政策只是流于形式。

1.2 考核评估标准与实际不符

由于目前我国很多高等院校所实施的绩效评估政策都是从国外或者其他高校借鉴的，这就使得绩效评估政策的考核标准并不是完全按照该高校的实际情况建立的，而很多高校在引进绩效评估机制的时候并没有意识到这个问题，基本上原原本本的将其他高校的绩效评估机制运用到高校的实际操作中，这就很容易在实际运行中形成考核标准与其他细节与实际情况不符的状况，直接影响到了绩效评估政策实行的真正意义和完整度。另一方面，由于高校的行政管理人员的工作不像教学工作那样能够做到明确化、数量化，在绩效评估中的考核和评估就不能按照统一标准来进行，而是要从被考核人员的实际情况入手，这就提高了考核和评估的难度。

1.3 考核过程缺乏有效监督、考核结果失真

我国高校的行政管理人员的绩效考核评估普遍存在着目标不明确、考核机制不健全、执行力差等问题，除了这些问题之外，还有一个最重要的问题就是考核过程中缺乏有效的监督和制约，导致考核结果失真，失去预期的作用。很多高校只是引进建立了绩效评估政策，并没有建立对绩效评估政策的执行监督机制，对于考核评估过程中的执行力低下、考核过程失真也缺乏有效的管理办法，考核人员考核的标准不一、力度不同，因此考核评估工作的结果并不真实，这些问题的存在往往就造成了绩效考核的结果缺乏真实性和说服力。

2 高校绩效评估机制健全完善策略

2.1 充分重视绩效评估机制的建立、保证考核过程认真严谨

要想在高校中建立健全完善的绩效评估机制，首先就要从意识方面对行政管理人员的绩效评估机制予以足够的重视，只有管理阶级意识到绩效评估机制建立的重要性，各层的执行部门才会引起重视。第一步必须让各部门的行政管理人员明确自己的职责和具体负责的各项工作，让他们对自己的工作有一个清晰而明确的了解和界定，然后要针对各部门的行政管理人员的具体工作情况安排具体的绩效评估和考核的标准，让考核双方在工作目标、考核目标以及工作水平和考核水平上达到一致，从而进一步实现考核评估的公正性、合理性和有效性，充分发挥绩效考核机制的作用，确实提高行政管理人员的工作积极性。

工程监理绩效考核篇9

关键词:工程管理人力资源管理流程平台信息化

1业务系统建设的意义

业务系统是从传统的工程现场监管模式向信息化全管理要素监管模式转型升级的综合性应用系统。它充分整合工程质监部、承包单位和监理单位的各层级管理资源，全面收集上述三方对燃气工程现场各类安全、质量管理的实时信息数据，有效掌握工程现场信息化管理的广度和深度，强化燃气工程管理各方的信息交互和动态管理机制，对燃气工程监管有着诸多积极意义。

1.1优化人员工作流程管理

以往的工作流程管理存在以下问题：(1)流程繁多且层次不清。由于工程项目由多方参与完成，各方的工作内容和职责不同，人员较为复杂，缺少体系化的分级管理，不利于监控和维护。(2)部门之间的流程割裂。尽管制定了各个部门和岗位的工作流程内容，但由于岗位分析不到位，权责模糊，同时在实际工作中也缺少有效管理工具贯彻执行，经常发生各方之间沟通不畅、协作不规范、流程与业务存在脱节及推诿扯皮的现象。特别在跨部门和跨业务的流程上，这些现象时有发生。(3)审批繁琐。流程环节连接不畅通，审批时间长，不利于部门长期发展。业务系统极大简化了部门与承包单位、专业分包单位、监理单位之间的日常工作流程，使其规范化和可控化。如今，以该系统为载体，对各个岗位的工作流程与工作结果都进行了规范化和标准化的梳理；在进行定岗定责的同时也精简了流程、加强了过程监控、帮助部门固化流程及持续完善；实现工作自动流转，让部门与部门之间、部门和外部单位之间的协作流程更加透明和规范，避免出现互相推诿现象。

1.2多方共享数据，建立追溯机制

工程质监部、施工方、监理方、专业分包方都可通过该系统平台填报信息，在下拉框中直接选择对应情况，输入快速、简便，实现了信息模板化、标准化，也为信息自动归档和统计创造了条件。如安监员填报时按其检查内容分为6大类，分别为：施工管理、施工安全、施工质量、文明施工、安全用电和安全防护，每一大类又有对应的小类。对每次检查的小类进行输入时，检查结果无论正常或者违规，都需要上传照片。如果检查结果是“违规”，系统自动生成整改单和告知单。施工单位在完成整改后进行信息输入时，系统会要求输入整改时间、整改内容、整改照片等信息。如此既简化了流程，又实现了后续资料的管理和归档。所有工作流程通过系统自动化完成，一经提交，就能让相关人员共享。不管是何人、何时的操作，都会被清晰记录，避免了工作流程执行不到位、推卸责任的情况，让部门之间协作做到权责分明。

1.3可视化表单快速辅助决策

通过各模块的分类统计分析，不仅可以清晰地看到各施工单位的计划工作量和实际完成量，也能直观反映出工程中人员配备情况，以及查出的隐患类别和数量等。对工程资料的标准化和数据化，也为管理决策提供了数据支持。

2业务系统在人力资源管理方面的应用

业务系统也整合了人力资源管理的几大要素，帮助管理者通过有效组织管理降低成本和加速部门的管理效率，从而提升部门的管理价值。在业务管理的同时，实现对人力资源的规划和配置，提供专业化的培训方案，实现数据化的考核评价体系，完善薪酬管理制度等。

2.1自动派单、智能考勤

原来派单形式为纸质派单，一线巡查人员需要领取任务单后才能赶赴施工现场，现场到位率由手写的纸质检查单反映，真实性不能保证。使用该系统后，由后台管理人员派单，一线巡查人员通过APP移动终端接收，不用进入办公场所就能随时随地接单后直接赶往施工现场，降低了时间和人力成本。如今，通过APP的GPS定位功能，只能在工作现场1km范围内上传信息，可掌握承包方、专业分包和现场监理等三方人员的到岗和离岗信息，数据即时真实，确保工程安全可控,并辅助绩效考核，同时能构建职业信用数据库，规范工作信用，确保行业健康发展。

2.2绩效考核规范化、科学化

以往的传统绩效考评较为主观，上一级的考核人员只凭安(质)监员本月监管数量判定绩效，指标单一。考核依据的缺乏，使得考核结果容易被个人主观印象和感情所影响，造成同工不同酬或同酬不同工的情况，这也给员工对绩效考核结果和薪酬的满意度带来负面影响。业务管理系统的绩效考核模块改善了这个情况，通过设计衡量绩效的量化指标，围绕员工的工作内容，对工作行为和结果进行分解，让管理者使用科学、统一的标准对员工实施考核，促进形成公平竞争的工作氛围。用巡视/旁站人次数、工程监管覆盖率、隐患排查(告知单)和隐患整改验证率四个维度的指标来衡量安(质)监员的业绩，不仅要衡量工程监管的数量，更要衡量完成监管的质量，对员工植入目标绩效管理的理念。设每月绩效工资标准值为p，则分配到四项指标内分别为0.3p、0.3p、0.2p、0.2p。分析以往数据，测算出绩效的临界值。巡视/旁站人次数的绩效下限为当月工程量(总人次数)的平均值a，上限则为1.5a；工程监管覆盖率的绩效下限为80%；隐患排查告知单绩效下限为2张；整改验证率绩效下限为100%。衡量每月绩效时，计算出四项指标完成比，根据这四项数值分配绩效工资。如某月A质量员巡视/旁站为130人次数(当月平均值a为120，上限为180)，工程监管覆盖率为90%，开具隐患排查告知单3张，整改验证率100%，系统中得出本月绩效工资参数为：130/120×0.3p+90/80×0.3p+3/2×0.2p+0.2p=1.1625p。

2.3辅助人力资源合理配置

通过管线工程质量安全业务管理系统数据分析，可以得出人力资源与工程量的最佳配置点，这是以往经验式管理无法做到的。业务系统对工程安全与质量情况可实现数据动态分析，如出现工程覆盖率过低的情况，可及时从组织架构上进行优化，使个人管理转变为区域化管理，提高工作效率。经过统计分析发现，当安(质)监员工为12人时，工程平均覆盖率仅为80%。很明显员工人数存在缺口，对于这个缺口，有以下三种途径解决：第一，通过招聘对人力资源的数量进行“补缺”；第二，通过对现有员工进行业务能力培训开发，采取相应制度，调动人员积极性，优化人力资源的质量；第三，调整管理模式，打破人员区域局限性，随时调动区域人员配置，这是以往传统管理无法做到的。经过统计分析，发现当每个安(质)监员承接业务为每日4项，且无重要节点旁站任务时，工程覆盖率为100%，正是系统的开发使管理人员较准确地判定工作量与人力资源配置、调动的最优点。

2.4促进培训个性化、专业化

通过业务系统的数据分析功能还可得出日常监管工作中薄弱的环节和项目，进而进行针对性培训。同时，业务管理系统也使培训课程实现线上推送、线上学习，促进培训的专业化和标准化。

3业务系统对人力资源管理的效用

人力资源管理六大模块是通过模块划分的方式对企业人力资源管理工作所涵盖的内容进行的一种总结，包括人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理、劳动关系管理。业务管理系统和人力资源的有效连接，在其中5大模块均发挥了应有的效用。

3.1建立科学化的人力资源规划

业务管理系统在流程执行中，可及时进行供给与需求的分析，尤其是通过对人员与工作的设置配比分析，可及时进行一线部门的组织架构调整，有效地为人力资源规划的管理决策提供建议。如去年的退休潮和大批新员工的进入，一线部门及时将个人负责制调整为区域班组长制，及时制定相关人力资源管理制度，保障了安全质量监督工作的正常运行，保障部门方针目标得以顺利实现。

3.2建立区域化的人力资源配置

通过业务系统数据统计分析执行监管工程的效率，结合工作分析和胜任能力分析，采用了区域网格化的人力资源配置，提高了人力资源的有效利用。当然，已区域化的人力资源配置并非一成不变，也能灵活地根据业务系统数据进行重新评估和配置，以保障各区域内人力资源发挥最大效用。

3.3建立专业化的人力资源培训机制

业务管理系统对一线人员执行安全、质量标准规划的标准化设置，改变了以往工程监管依靠经验化管理的模式。后台可通过数据分析各类标准化(制度性、操作性)的执行力度，再根据多方数据类比得出员工之间业务能力的差异，从而有针对性地制定相应的培训指导课程。当然整个系统本身也包含了多样化的培训方式(终端推送，现场案例分析等)，力求打造一支业务能力强，专业素养高的工程监管队伍。

3.4建立标准化的绩效考核(评价)体系

业务系统内建立了包括考核对象、考核内容、考核指标等一套较完整的量化的绩效考核体系，改变了以往以目标为导向的考核机制，用数据反映了一段时间内人员的工作绩效。业务系统外部也建立了对承包单位、监理单位的评价体系，量化了其中的评价内容和评价指标，改变了对外部单位做评价机制的管理生态，通过各类数据直观地显示外部单位的工作绩效，有效地为各类管理决策提供数据支撑。

3.5建立模块化的薪酬管理机制

业务系统对绩效考核和薪酬管理做到了有效的连接结合人力资源薪酬管理各要素，完善薪酬管理个别要素结构化管理，建立兼具稳定性与灵活性、公正、有机、统一的薪酬管理机制，即构建模块化的薪酬管理机制。

工程监理绩效考核篇10

    绩效管理体系中,目标体系是绩效管理的导向,是绩效管理体系的前提和出发点。一般而言,在医院绩效管理体系中,从医院发展整体战略出发,根据医院战略目标制订医院年度工作计划和绩效目标制定绩效管理目标体系,然后再分解成科室目标,明确各科室的绩效管理目标,个别指标最后要进一步分解到具体的岗位或个人,通过分配绩效管理目标,促进医院绩效管理的有效实施。

    2.绩效管理过程体系

    构建医院绩效管理体系具有长期性和复杂性,绩效管理过程体系,在医院绩效管理体系中必不可少。在医院绩效管理体系中,组织过程体系是实施绩效管理的工作流程,做好绩效管理过程体系工作,对于保障绩效管理的顺利进行具有重要的意义。总的来说,绩效管理过程体系要把握好四个关键点,即绩效计划、绩效辅导、绩效考核和绩效反馈的过程管理,这四个部分通过绩效管理过程体系统一管理,可以达到提高绩效管理水平的目的。

    3.绩效管理制度体系

    医院绩效管理必须有一套与之相应的管理制度作为保证。绩效管理制度体系,可以保障医院绩效管理的顺利进行。在医院绩效管理中,制度体系的建立,为医院绩效管理提供制度上的保障,使医院绩效管理目标得以落实,因此在医院绩效管理中发挥着举足轻重的地位。与此同时,绩效考核制度是绩效管理最基本的制度,内容应涉及各类人员的绩效考核方法、设计依据、考核指标和标准、考核周期等。

    二、构建医院绩效管理体系框架的策略

    构建医院绩效管理体系框架的策略,可以从建立医院绩效管理目标、完善医院绩效考核体系、制定医院个人考核制度和加强医院绩效管理监督四个方面采取措施,下文将逐一进行分析。

    1.建立医院绩效管理目标

    构建医院绩效管理体系框架,首先要建立医院绩效管理目标。科学合理的绩效目标设计是医院开展绩效管理的良好基础,在医院绩效管理中,建立有效绩效管理制度首先需要建立制度目标,在绩效管理体系中,设立精确、客观的绩效目标是保障医院绩效管理各项工作运行的前提,绩效目标的设计方法应与医院的具体情况相结合,综合考虑医院整体战略规划,配合医疗体系或机构所设立的目标。目标任务须清晰适用,注重激励性和实现性相结合,只有把员工的行为统摄和导向到战略目标上来,才能保证实现医院长期发展战略目标和短期经营目标。

    2.完善医院绩效考核体系

    为进一步提高医院的核心竞争力、实现医院的战略,在医院经营管理中,完善医院绩效考核体系,对于推动医院绩效管理体系的发展具有重要的意义。完善医院绩效考核体系,应建立一套科学、公正的绩效考核体系,评定和测量医院员工在本职岗位上的工作行为与工作效果。在医院绩效考核在绩效工资的分配方面,对于绩效工资的分配可采用综合分值法,即建立综合目标考核指标,确定指标权数,各个系统考核指标权数为100分,医院各科室根据指标综合得分与系统奖金分值(系统奖金额/系统综合分数)作为科室奖金。

    3.制定医院个人考核制度

    为了加强对医师执业的管理,规范医师的执业行为, 制定医院个人考核制度,对于提高医护人员素质,保证医疗质量和医疗安全具有重要的作用。对医务工作者来说,制定考核标准要根据卫生技术人员的工作特点,制定医院个人考核制度,在衡量工作指标方面,应用治愈率、病人满意度等一系列医疗服务指标并结合其工作量作为衡量其绩效的综合指标,从服务效率和服务满意度方面进行综合评价。另外,对考核成绩较好的医务工作者,应对其采取相应综合激励,使其保持高涨的工作热情,提高工作绩效。

    4.加强医院绩效管理监督

    绩效管理作为一种有效的管理工具,对医院绩效的管理是一个长期的、连续的过程,医院绩效管理的监督在医院绩效管理中的作用不容小觑。加强医院绩效管理监督是医院绩效管理体系中重要环节,采用绩效监测计划可以作为绩效数据的收集、管理和评价的工具,是加强医院绩效管理的有效途径。具体而言,绩效监测计划需要对每个绩效指标进行详细的定义,为保证指标数据的一致性,还需要成立专门的机构负责以保证资料的及时可得。与此同时,还要将医院绩效数据定期更新、公示,把考虑预算的实施、管理合同的签订、工作人员的鉴定、进行监管的范围等都依据各医院绩效的信息来考虑,以加强医疗安全质量和经济运行监管。

    参考文献:

    [1]郭建军.论基于新医改体制下医院绩效管理[J].中国外资.2012(02)

    [2]吴家锋,黄爱萍.公立医院绩效管理支撑体系初探[J].医院院长论坛.2012(01)

    [3]单文卫.新医改背景下公立医院绩效管理模式的研究[J].医学与社会.2012(01)