销售年度经营计划范文

导语：如何才能写好一篇销售年度经营计划，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公文云整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

一、计划和预算管理工作取得的主要成绩和经验

1、初步建立了经营计划与财务预算密切结合的全面预算管理体系。

过去很长一段时间，我们不清楚经营计划和财务预算的辨证关系，不是把计划当作预算，就是把预算当作计划，有时还出现计划与预算相互矛盾、两张皮的现象。在出台XX年编制办法时，我们反复强调要弄清楚经营计划和财务预算之间的区别与联系，要明白经营计划是对来年各项经营管理工作的事先安排，而预算是完成各项经营计划工作需要消耗的各种资源和取得的各项经营成果的货币表现，只有先制订周详的经营计划，才能编制科学的财务预算。正是基于这种认识，我们把全面预算管理工作分解为经营计划和财务预算两个有机的组成部分，以年度经营计划和财务预算控制书的形式下达各单位，作为各成员企业年度经营工作的行动指南和奋斗目标。

2、提出了“以历史数据为基础，以市场预测为导向，积极发展，留有余地”的预算编制原则。

公司的发展离不开现有的基础和条件，搜集和整理公司经营的历史数据，从中找出各主要经营指标的发展趋势是我们制订年度预算的基础；与此同时，还要搜集利用市场信息对相关指标进行预测，作为制订年度预算的重要参考；在此基础上，持续发展、不断向上也是我们制订预算的一个基本要求，反映在预算指标上，就是销售收入、经营利润和人均劳动生产率指标要不断增长，不能下降；但是增长也有一定的幅度，不能盲目制订高不可攀的经营指标。XX年，集团公司按照上述原则审批下达了大多数成员企业的年度预算指标，从上半年的执行情况来看，既是实事求是的，也是先进合理的。

3、重新修订了以预算指标完成情况为基础的工效挂钩考核办法。

由于原工效挂钩考核办法以销售收入作为计提各单位工资的基础，当销售收入增加、毛利和利润下降时，计提的工资反而增加，不利于保护公司和股东利益。因此XX年集团公司对原工效挂钩考核办法作了全面修订，将计提工资的基础由销售收入改为边际贡献额，促使各单位从关心自身利益出发千方百计降低直接经营成本，增加经营毛利和利润。同时为了加强经营管理工作，增加了综合管理考核内容，用综合管理系数调整各单位的应发工资总额，使工效挂钩考核办法更趋于完善。

4、预算分析工作制度化，深圳国祯环保公司预算分析深入、细致，很有指导意义。

为了监督检查经营计划和财务预算的执行情况，今年上半年集团公司和各成员企业都不同程度地开展了月度、季度分析工作，在总结成绩和经验的同时，分析存在问题，研究解决办法，取得了一定成效。特别是深圳国祯环保公司，在环保公司总部的指导下创立了一套详细的经营计划和财务预算分析模式，每个月都对所属各运营厂和深圳国祯总部的生产量、销售收入、市场拓展、经营成本、经营利润、人员变动、制度建设、固定资产更新改造和投融资活动等工作情况进行详细地总结和分析，发现问题及时提出整改措施并限期改正，很好地促进了公司的生产经营活动，提高了经营管理水平，保证了生产经营计划和财务预算的顺利完成。

5、不少成员企业开始重视市场开发工作，阜阳能源公司大胆创新，市场开发工作取得突破性进展；房地产公司可供销售的住房销售率一直维持在90％以上。

市场营销工作是企业一切工作的核心和龙头，决定着企业的生存和发展。今年上半年，大多数成员企业开始重视市场营销工作，销售形势有了可喜的变化。表现较好的有阜阳能源公司和房地产公司。天然气公司从阜阳能源公司分离出去后，阜阳能源公司就剩下一个加油站和液化气经营两项业务，按照以往的经营实际，年销售收入达到6000万元已经很不错了。但能源公司不满足现状，在液化气业务的外购外销上大做文章，想方设法把液化气批发业务做到了六安、淮南、淮北及河南的周口、商丘等地，在经营方法和经营业绩上都有了明显突破，提前4－5个月完成年度经营计划和预算目标已成定局。房地产公司一直把为客户创造价值当作自己的行动指南，在项目规划、设计、建造、销售以及售后服务等各个环节都注意为用户所想，满足用户的需求，突出了“蓝色雅典”小区的自然、园林、舒适、安全、方便、现代等特色，成为阜阳市首屈一指、家喻户晓的高尚住宅小区。特别是及时成立的售后服务中心，为用户解决了很多本应该由物业管理公司解决的问题，在用户中形成了一传十、十传百的良好口碑，为“蓝色雅典”项目创造并保持了90％以上销售率的销售奇迹。

6、集团公司工程预算管理工作成效显著。

近年来，集团公司在房地产公司和天然气公司工程建设上推行工程预算管理工作，取得了成功的经验，保证了工程建设质量和工期，降低了工程建设成本。其基本做法是：“优化设计、科学预算、依制招标、规范签证、严格验收、三级决算”。 【1】

以下内容与本文上半年计划和预算管理工作总结相关，可查阅参考：                

【返回 栏目列表】

二、计划和预算管理中存在的主要问题

1、全面预算管理制度不健全，缺乏经营计划和财务预算编制细则。

全面预算管理制度是一个有机的体系，至少应包括全面预算管理纲要、经营计划编制细则、财务预算编制细则、计划和预算分析指南、计划和预算奖惩制度等内容。我们由于缺乏经验，学习得也不够，集团公司至今尚未建立全面预算管理纲要，对于经营计划和财务预算的编制、检查分析、考核兑现等还没有明确具体的要求；去年底出台的“XX年经营计划和财务预算控制书编制办法”还有很多不完善的地方，如对经营计划的编制要求不够具体、全面，预算表格也有不适应管理要求的地方，缺乏切合实际的经营计划和财务预算编制细则等。

2、对全面预算管理仍然存在着认识不够、执行不力的现象。

虽然我们一再强调全面预算管理在加强企业管理、提高企业经营管理水平和经济效益中的基础作用，但仍有少部分成员企业对全面预算管理的重要性认识不够、对集团公司关于全面预算管理的要求执行不力。主要表现在如下方面：（1）少部分成员企业总经理不关心预算管理工作；（2）计划和预算的编制、执行、检查分析仍然局限在公司财务部等个别部门；（3）在编制阶段仍然存在着用计划代替预算、或用预算代替计划的现象；（4）有的不按集团公司的统一要求编制计划和预算，不注意历史资料的搜集、整理，对市场信息把握不够，缺乏市场趋势分析，造成预算执行中实际与预算严重背离，预算差异巨大；（5）部分成员企业不重视预算指标的分解，不是根据企业自身的发展规律分解制订月度、季度计划指标，而是把年度指标简单除以12作为月度计划指标，使指标反映的经济活动失去了客观性；（6）少数成员企业预算口径与财务口径不一致，形成财务指标与预算指标相脱节的不正常现象，预算考核失去基准；（7）部分成员企业不能按时上报经营月报，或上报的数据不准确。

3、计划的引导作用和预算的促进作用没有很好发挥。

年度经营计划是我们各项工作的行动指南。但有些成员企业年度经营计划批准之后便束之高阁，忽视计划的存在，不按计划安排工作，对计划执行情况不检查、不分析。有的只看到了预算的控制作用，没看到预算还有促进工作的一面，如片面强调节约支出，而对预算安排的市场推广费、产品促销费、研究开发费也严格控制，该花的不花，看似节约了开支，实质上却限制了市场营销和技术创新工作，不利于企业的发展。

4、预算分析和计划相脱节，缺乏符合实际、行之有效的分析模式。

今年以来，虽然集团公司和各成员企业都不同程度地开展了计划和预算分析工作，但分析的深度和广度不够，一般仅停留在预算数字的分析上，缺少对年度经营计划的检查、分析，在分析活动中，普遍存在着计划与预算相脱节的现象；集团公司和多数成员企业都缺乏符合实际、行之有效的分析模式，不利于各单位及时、全面地编写分析报告，开展分析工作。

5、预算奖惩制度不健全，考核的敏感度不强。

部分成员企业缺乏明确的预算奖惩制度，计划、预算执行的好坏与员工的薪酬待遇没有联系，造成相当一部分人员对公司计划和预算漠不关心；预算考核和奖惩的及时性不够，上半年几乎没有开展考核和奖惩兑现工作，预算完成情况的好坏对员工待遇影响的敏感度不强，员工既不能及时享受到企业经营好时的喜悦，也不能及时感受到企业经营差时的切肤之疼，没有把企业利益与员工利益紧紧地联系在一起。

6、集团公司工程预算管理工作未能覆盖所有成员企业。

由于各种原因，集团公司工程预算管理工作未能覆盖所有成员企业，集团公司在工程项目管理上的职能作用未能充分发挥。

三、改进计划和预算管理工作的措施

1、集团公司经营管理部要充实人员，提高素质，在学习理论、总结经验的基础上尽快制订集团公司全面预算管理纲要、经营计划编制细则、财务预算编制细则、计划和预算分析工作指南等制度，完善全面预算管理制度体系，为科学编制XX年年及以后年度经营计划和财务预算控制书、改进计划和预算管理工作做好制度准备。

2、提高认识，加强执行力度。为此要做好如下工作：（1）再次重申各成员企业总经理一定要在思想上、行动上充分重视计划和预算管理工作，要亲自领导编制、执行、分析检查、考核奖惩等计划和预算管理工作的全过程；（2）集团公司和各成员企业要组织开展全面预算管理知识和管理制度的学习培训工作，提高大家的理论水平和工作能力；（3）要注意搜集整理历史资料和市场信息，建立历史资料数据库和市场信息数据库，为制订计划和预算打好基础；（4）要发动全体员工参与到计划和预算管理中来，预算的分解要与

  2  

篇2

改革开放三十多年来，我国经济得到了迅速发展，全面预算管理作为现代企业的一种管理方法在企业管理中的作用越来越重要。随着我国集团企业规模的不断扩大与各项管理制度的日益完善，大部分企业都制定出了适合本企业的战略发展目标与各项方针政策，这些都为企业有效的实施全面预算管理提供了基本条件。近年来，集团企业为了在激烈的市场竞争中站稳脚跟，积极走出去，参与国际竞争和合作，在企业业务扩张的同时，西方管理学思想与全面预算管理在我国得以广泛传播，使我国很多大型集团企业意识到全面预算管理作为企业内部控制的工具，是现阶段各集团企业提升内部管控水平的最佳手段。本文将就目前我国集团实行全面预算管理过程中存在的相关问题进行研究。

二、全面预算管理在集团企业应用中存在的主要问题

目前，我国很多企业已经逐步推行全面预算管理，并取得了一定的成绩。全面预算管理的实施不仅提高了集团企业的经济效益，更在一定程度上提高了集团企业的管理水平。经过近年来的实际操作与发展，集团企业的预算管理制度已基本趋于完善，并相应地建立了经营预算、筹资预算、财务预算、资本预算等统一的、完整的全面预算管理体系。但是，执行全面预算过程中仍存在一些薄弱环节需要企业加以改进、优化。

1.预算目标制定存在问题预算管理存在缺陷

目前，我国集团企业在预算管理过程中普遍存在以财务指标替代预算目标，预算目标制定不科学的现象。在实际操作中，很多集团企业直接将营业收入等财务指标作为企业下一年度目标，直接下达到各级基层企业。各级子公司、各职能部门没有把集团下达的将财务目标与企业经营活动目标匹配起来，一般都是简单按照集团下达的指标作为本子公司的预算目标。这种预算管理模式的优势是可以将集团企业的各项收入、利润等目标很好的下派到下属子公司、分公司等基层企业中，确保了集团企业年度预算目标的分解。但是，这种预算管理方式没有将集团企业的预算目标和年度生产经营计划统一起来，没有体现各级子公司对集团整体经营目标的分解和落实，仅仅将营业收入等财务指标进行了分配。企业在实际执行过程中，往往由于市场情况与预算估计相差很大，导致预算执行存在很大差异，预算失去对企业经营的计划和指导作用。尤其是一些完全竞争的行业，比如铝材加工企业，没有有效的经营计划和业务合同作为基础，单纯的财务预算在执行中往往存在很大差异。

2.预算编制基础工作不牢预算编制方法单一

很多集团企业在组织所属企业编制年度预算时，主要使用固定预算编制方法，通过对历史数据、上年数据进行简单的比例加成，编制年度预算。如：对费用支出的预算编制，一般都是将上一年度的数据作为预算的基础，在结合了预算期内新的目标利润后做出相应的增减编制而成。固定预算是一种静态的预算方法，认为历史数据是科学的、合理的、符合企业发展实际的，是可以在下一年度预算中继续沿用的。但是，在实际工作中，市场瞬息万变，如果企业对预算年度的经营活动没有进行扎实的计划和准备，没有签订一定量的业务合同，经营业务年度间往往会发生很大变化，简单的复制历史数据，经常造成预算与实际结果出现较大差异。

3.预算考核机制存在缺陷预算结果差异较大

大部分企业集团采用的刚性预算和绩效考核相结合的方式进行预算控制，严格强调对差异的控制，但是因为预算考核机制不完善，导致预算最终执行结果存在较大差异。预算考核工作的关键在于考核目标设置的合理性和考核与绩效挂钩两个部分。根据多数企业预算考核工作的实际情况，预算考核机制的不足主要体现下如下三个方面：首先，预算考核目标设置项目过于分散，不能体现集团企业的核心目标和经营主线；其次，预算考核目标设置没有将企业销售、采购、生产、财务等各个方面对企业核心目标的落实情况；第三，预算考核没有实现与绩效管理的完全对接，预算考核不能体现为绩效的影响，或者影响很小，导致各基层企业对于预算执行的积极性不高，人为的削弱了绩效考核对于预算控制的激励作用。

三、完善集团企业全面预算管理应用的建议

1.加强全面预算与集团企业年度计划的有效结合

围绕集团企业战略和年度经营计划确定全面预算目标，是解决集团企业预算目标不合理的重要前提。集团企业的全面预算管理应分为两个阶段：第一阶段，通过将集团战略逐步分解为集团年度计划，进而将集团年度经营计划不断落实、分解到企业生产经营的各个领域，企业以此为基础进行的全面预算，包含了企业实施年度的销售计划、采购计划、生产计划、财务预算、人力资源等企业经营的方方面面的基础信息；第二阶段，由集团对其各级子公司的年度预算按照“自上而下、自下而上、上下结合、分级编制、逐级汇总、综合平衡”的原则进行整合，在整合的基础上不断优化，进而确定符合集团企业整体利益的年度预算。上述全面预算，来源于集团企业战略分解，来源于企业年度经营目标和各领域工作计划，不仅仅是单一的财务数据，还包含了企业生产经营活动信息，是集团企业年度经营目标的集中体现。

2.加强全面预算与企业各项经营计划的有效结合

围绕企业各项年度经营计划实施全面预算，是夯实企业预算编制和管理基础的根本保障。全面预算最终是财务信息的体现，但是如果不能将全面预算中的财务数据落实为企业年度销售、采购、生产、人力资源等各项经营计划，全面预算就失去了预算的基础。脱离了上述经营活动计划编制的预算是不扎实，不牢靠的，同样，离开了全面预算的指导和统筹，孤立的经营活动计划也是盲目的。集团各级子企业只有不断加强全面预算与企业各项经营活动年度计划的有效结合，努力落实各项经营活动年度计划，才能夯实企业的预算基础，才能保证企业经营目标和全面预算管理目标的实现。

3.加强全面预算与绩效考核机制的有机结合

篇3

关键词：国电锡林河公司；人力资源；薪酬绩效管理

中国国电内蒙古锡林河煤化工有限责任公司（以下简称该公司），有三家全资子公司，其主营业务分别是以煤炭销售、运输业务为主和目前仍处于建设期的热力公司；另外还分别参股了两家以运输和工业化肥为主的公司。公司成立于2006年，2009年国电内蒙古电力有限公司收购重组，截止2013年，公司资产总额261759万元，比上年同期增加17984万元；公司负债总额116087万元，比上年同期增加18930万元。公司所有者权益总额145672万元，比上年同期减少946万元。公司所有生产设备铲车58台、工程车辆20台、锅炉8台。该公司共有员工865人，主要管理岗位以上人员171名，调整定员后主要管理岗位以上人员134名。

一、公司绩效薪酬管理存在问题的原因分析

观念陈旧。公司成立之前是一家民营矿业公司，企业管理者的观念陈旧，只注重效益，对于企业整个管理体系的构建和完善不重视。员工的企业主人翁意识较差，整个企业的绩效薪酬体系不完善，企业实施绩效薪酬管理中最大的障碍是观念的问题，要想使绩效薪酬管理得到实效，必须改变管理者的观念，同时强调全员的绩效意识。内功修炼不够。公司成立之前，人力资源经理权限受到很多限制，甚至影响工作积极性。先前的人力资源工作对绩效管理的意识很差，很难构建完善公平的绩效考评体系，在这些人力资源经理的脑海里，绩效管理意识仍停留在绩效考核，没有公平和完善的考评体系，其制定的人力资源薪酬政策就很难得到员工的认可。高层领导支持力度缺乏。绩效管理的实施必须要得到企业高层管理者的支持，而国电锡林河公司企业的高层领导以往只注重企业的销售，认为只要企业煤炭具有市场，那么其他一切都好说。绩效薪酬管理体系不完善。由于高层管理者不重视，加之企业的人力资源经理缺乏理论深度，整个企业的绩效管理相对简单，不能将绩效融于管理之中，缺乏过程的辅导和沟通。

二、完善公司薪酬管理制度的建议

1.设计合理的薪酬方案

（1）提高企业整体薪酬标准，建立以岗位工资为主的体系要提高员工的整体薪酬标准，使薪酬不仅发挥其基本保障功能，还要发挥其物质激励、刺激竞争功能。在职位分析、岗位测评的基础上，设计本单位的基本工资制度。改革现行工资构成，优化工资结构，简化工资项目，增大岗位工资的比重，使岗位工资占工资收入的50%—70%左右，形成企业优胜劣汰、岗位能上能下、收入能增能减的以岗位工资为主体的岗位绩效工资制。（2）对现有薪酬结构进行调整对于现有薪酬结构的调整，将现有的年奖、半年奖、季度奖、岗位工资、业绩奖金的薪酬构成模式调整为年奖、奖金/提成、基本工资的薪酬构成模式。现有薪酬构成中年奖、半年奖、季度奖与业绩联系不够紧密，年终奖没有与公司利润挂钩；岗位工资和业绩奖金与考核结果联系不紧密，员工认为基本工资偏低。改革后的薪酬构成年奖分别于经营总部和公司利润联系；奖金/提成奖金密切与绩效结果联系，拉开差距；在季度奖金和半年奖金中选取一项保留；将业绩奖金和岗位工资合并为基本工资，基本工资根据年度考核结果调整。（3）建立职级序列，据此设计年收入规划值，为薪酬计算确定假设数据针对经营总部，根据现实情况职级划分主要考虑：应负责任、职位对公司的贡献、知识、技能等因素。其中：技工序列根据操作熟练程度划分；专业管理人员序列根据技能和资历划分；销售人员序列根据技能和资历划分；经理人员序列根据惯例职位高低划分。根据职位收入、竞争对手、行业收入设立平均数额参考值。初步确定的人工成本，为计算提供原始假设数据，最后进行套入计算。（4）依据不同层次设计收入结构，据以确定每个员工的月基本工资，促进自我学习积极性设立四个薪金浮动级别，比值为：基本月薪/绩效工资。依据不同职位对公司业绩的贡献及影响力决定其奖金部分比例。浮动比例较高的职位，其收入与公司业绩关联性高，收益和风险同比上升不同序列职位与业绩实现的相关度不同，用不同浮动比例体现工作与业绩实现的挂钩程度。其中：技工序列基本工资与奖金/提成的比例为8:2；专业管理人员序列基本工资与奖金/提成的比例为7:3；经理人员序列基本工资与奖金/提成的比例为6:4；销售人员序列基本工资与奖金/提成的比例为4:6。（5）在平衡基本工资的基础上，相应对公司高层建立一定的股权激励政策股权激励作为公司治理的一种有效手段，股权激励“双刃剑”功能明显，“人性”与“狼性”相互交融，具有物质性激励、财产专属性、市场交易性、风险收益共担性等诸多特征。因此，建立合理的股权激励政策对于中高层管理人员等人力资源也是一个很好的平台。

2.建立KPI绩效薪酬改革体系

KPI关键业绩指标考评体系在操作中分为两个层面，经营总部和个人。经营总部KPI管理体系以年度计划为开始，经营总部制定年度经营目标，分解到各部，并形成经营总部和各部KPI计划表。KPI管理流程为：第一，制订经营计划与财务预算，每年初，董事会下达下年度公司经营目标和预算编制。第二，确定各岗位关键业绩指标，对指标的可控度、指标计算的可操作度、公司价值/利润的影响度三个判断依据确值职位的关键业绩指标。[7]第三，定期计算指标并制作报表，每过一定时期和周期，对指标进行核算，这个周期可以是季度、半年或者一年，根据市场情况和企业内部实际情况对指标进行核算和调整，并制成报表，以便与以后的指标进行对比。KPI体系主要步骤为：第一步：计划，制订经营计划与财务预算。公司明确经营目标后需要将整体目标分解到各个部门。公司经营目标分为财务目标和非财务目标，财务目标中财务预算包括：营业收入和成本预算，营业、维护、管理、财务费用预算，营业税、所得税等各项税费预算，固定资产投资、基建投资预算，模拟损益表、资产负债表、现金流量表等。非财务目标中经营计划包括市场发展计划，市场份额，客户满意度，人力资源计划，新投资项目等。细化后汇总编制公司经营计划和预算，然后出报告表，通过预算的阶段性调整，用一个可以争取的目标不断地引导公司各个部门调整经营活动，最终实现公司预算目标。第二步：制定指标，确定各岗位关键业绩指标。以计划预算为基础，每年年初公司人事部与公司高层经理协商决定各部门及部门经理的关键业绩指标；不同职位的考评指标需反映其工作特征并指导其工作重点。不同层级人员应有适合于其职位的关键业绩指标，所有的考核指标的数据来源应该一致；根据公司年度经营计划与预算，组织制定各岗位的具体业绩指标，并制定部门及部门经理年度KPI计划表。第三步：定期计算指标，并制作报表。KPI指标可分为财务类、运营类和管理类。将经营情况公布，并根据期初制定的目标，以及公司经营计划及各部门计划，参照评分标准进行打分。计算综合KPI得分：各项KPI得分加权平均，得出KPI综合评分。第四步：奖惩，以指标为中心进行奖惩和后续管理。每年年终进行年度业绩考评，确定年度奖金分配方案。人事部负责平均本年度常规KPI考评分值,形成年度KPI分值，填写部门经理人员和部门年度业绩考核结果。与各被考评的经理人员进行个别交流，听取该被考评经理人员的意见和对初步考核结果的陈述，初步决定该部门或个人的奖惩方案。人事部汇总各奖惩方案编写公司总体奖惩方案。由总经理主持召开高层经理经营总结会议，决定公司的奖惩方案。总经理将奖惩方案向董事会汇报、批准。由直接上级通知下属经理奖惩方案，并进行必要的沟通，实施奖惩方案。

作者:李宁宁 黄华 单位:内蒙古锡林河煤化工有限责任公司

参考文献：

［1］仲理峰，时勘.绩效管理的几个基本问题［J］.南开管理评论，2002（3）.

篇4

关键词：IT服务；运营管理；项目管理；系统设计

中图分类号：TP311.52

IT服务企业是一种典型的项目型业务模式，即企业通过完成项目的交付，为客户提品或服务。对于项目型企业来说，企业的一切经营活动都是围绕项目开展的。企业的运营管理包括了销售管理和生产管理，即通过项目管理把销售项目和执行交付项目紧密联系在一起，因此，项目管理就是企业的运营管理，项目管理必然是IT服务运营管理的一项战略决策。跟踪企业所有项目的执行情况，便可以充分把握企业业务运作的整体状况。

但是，IT服务企业难于管理。原因在于，IT服务是近年来快速成长的行业，没有现成的、明确的管理模式和管理实践，没有清晰的运营管理架构，IT服务运营管理人才也相对短缺。

同时，IT服务企业的发展又带来更多的问题。随着企业的规模不断扩大，项目数量增多（同时执行的项目已达200个），项目类型增多，人员数量增加，项目复杂度增加，对各类资源特别是人力资源的调配难度加大。管理者对资源的使用情况越来越不甚清楚，对项目的问题风险越来越难以控制，管理效率越来越低下，管理层感到焦虑，经常处于救火状态。

在企业的发展过程中，业务模式、组织结构不断调整，业务流程不顺畅，存在断点，企业自身的信息化建设投入不足，现有的信息系统功能简单，各类信息往往由各个业务部门自行收集管理，信息不对称，缺乏统一的数据共享工作平台，手工提取数据、汇总工作任务繁重，协作困难，企业的经营数据统计周期长而且不准确，经营分析困难。滚动经营计划很难调整，难以满足快速多变的市场需求和企业决策需求。这种状况如不能得到改善，企业将面临很大的危机。

为了实现项目型企业的战略目标，提升企业的运营管理效率，必须梳理出拉通全业务的流程，借助于信息化手段，建立一个能覆盖全组织全业务的运营管理数字化平台，通过固化组织级项目管理体系，使得项目实施过程透明化与可视化，使得各类信息有效集成，实现经营数据的自动提取，实现资源的优化配置，为管理层提供高效、可靠的决策依据。

运营管理数字化平台以项目管理为核心。项目管理首先以企业的高层领导如董事长和总经理的视角，制定项目管理方面的企业战略，其目标是管理好企业所有的项目，增加企业所有项目成功的机会，同时也使企业的相关部门以项目为导向，步调一致。不是仅讨论如何对单个项目进行管理，而是讨论如何建立以项目管理为核心的整个组织的运营管理体系。

1 系统选型

建立企业的运营管理系统，进行系统选型时，需考虑如下几个主要因素：

（1）需求符合度高。软件产品能否满足企业需要是最主要的考虑因素。未来的系统定位于贯通公司主业务流程，业务范围自销售项目开始，至完成质保期维护结束，应实现项目全生命周期管理，避免流程壁垒和信息孤岛。此外，项目是业务的核心，而企业职能部门是为项目服务的，运营系统应打通企业职能管理与项目管理的沟通壁垒。

（2）管理思想先进。应体现分层管理的思想，最好是基于美国项目管理协会PMI的组织级项目管理标准的软件系统。

（3）报表展现功能强大、界面友好。

（4）成本可承受。成本包括购买软件产品的成本、产品实施成本、与其它系统进行集成的集成开发成本、以及售后支持成本等。

从整个行业来看，项目管理产品有两大类，国外产品有代表性的如Primavera公司的P3、SAP公司的ProjectSysytems（PS）模块、微软的Project等；国内产品有代表性的如邦永科技的PM2、维普时代的VisualProject、捷为公司的iMIS-PM、高亚科技的8thManage等。

国内产品的普遍特点是，价格较低，但功能不够全面，主要面向项目级过程管理，对项目群管理支持较弱，仅有少数产品提出了组织级管理的概念，缺乏实践应用检验，预算管理、风险管理、经营管理等方面的设计和考虑，与我们的需求差别较大，很难全面满足企业的运营管理需要。国内产品提供商往往对服务重视不够，提供的咨询服务和售后支持不足。

国外产品一般功能全；管理思想、管理理念先进，可提供世界领先的项目组合管理解决方案来帮助企业获得或保持战略优势；界面展现功能强大，可提供与项目相关的所有活动的准确且集成的视图等。缺点是，价格昂贵。产品本身的价格一般在几百万；产品实施需要专业的顾问，产品实施费用以及与其它系统进行集成的集成开发成本也需要几百万；还需要考虑每年的售后支持成本。几项成本总计将上千万或更多。中小规模的IT企业无法承受。

基于对国内外产品现状的分析，要满足企业的需要，借助于现有系统的基础，量身定做一套系统是最好的。而IT项目型企业本身具有较强的软件开发能力，所以，自我开发软件系统是可行的。这样，不仅可以把企业自身的管理思想通过系统固化下来，而且，当企业战略发生变化或进行调整时，可以及时随需而变。

2 运营管理系统主业务流程设计

运营管理系统的主业务流程，从销售项目立项开始，销售过程经历销售项目跟踪、合同谈判与签订，工程项目执行包括项目管理的五大过程组，即启动、规划、实施、监控和收尾，至工程项目质保期结束为止，如图1。

在主业务流程中，销售项目是主线，一个销售项目可能派生出N份合同，一份合同可能派生多个工程执行项目，但不允许一个工程执行项目对应多份合同。一个工程执行项目对应一份预算表。合同中的回款里程碑在对应的工程执行项目中均应体现。以所有的工程执行项目为基础，构成企业的经营计划，如图2。

3 运营管理系统关键业务功能设计

运营管理系统的主要功能简述见下表1：

运营管理系统的4大关键业务功能设计如下：

3.1 预算表审批和利润计算器功能

销售项目一旦形成，即可投入人力开展售前工作。售前工程师和销售经理配合，根据客户需求范围，制定工程项目交付策略和对外报价策略，分析内部成本构成，编制项目预算表，这一过程必须保证满足公司的利润率指标要求。预算表包括人工投入预算、软硬件产品采购预算、自有产品成本预算、工程分包预算、人员外协预算、差旅会议等各种费用预算、以及管理费用分摊等，每项预算需相应的部门及分管领导审批。

系统提供预算表在线编辑、预算编制结果在线审批功能。各项成本之间的勾稽关系、利润率指标控制阈值、人员等级等均可配置。编制预算时，调整某一项成本参数，项目利润及利润率随即变化，如调整投入的人员级别、采购价格、或交付策略由自主开发调整为外包等，可直观看到项目利润的变化。每项预算可根据审批级别控制访问权限。

3.2 人力资源使用情况动态展现功能

企业员工的人力资源信息可在系统中维护，包括员工姓名、岗位、职级（代表成本等级）、职务、所述部门等。当员工的岗位、职级等信息发生变化时，系统中可更新，更新前的信息保持不变。

员工进入项目后，项目经理在系统中维护组员进出项时间，即每位组员的进入项目时间、计划撤离项目时间，并为组员分配工作任务和计划投入的工时。为保证项目关键任务不受资源变动影响，项目经理可以设置在指定时间段内，某资源为关键资源不可被抽调或替换。对于正在招聘中的资源，或者，正在协调中的资源，可设置为虚拟资源。

业务部门负责人可以查询本部门在指定条件下，人员的忙闲状态，以便为新项目提供合适的资源。如，可查询在第3季度，部门内有几名需求分析师可用、几名测试人员可用等。可以查询指定人员在某时间段内参与了哪些项目，以及在各个项目中承担的任务。忙闲状态的判断依据是，每天在所有项目中承担任务的计划工时总和。日工时总和大于8小时，为超负荷；小于4小时，为工作不饱满；4至8小时之间，为正常；工时为0，属于完全闲置。部门负责人可针对人员超负荷情况、人员闲置情况及时进行资源调配。

数据显示的人员超负荷，有时可能是假象。如，有些员工可能在多个项目中兼职，每个项目中报的工时都比实际需要的多，这样就会出现日工时总和超过8小时的情况。通过系统可以将这一现象显性化，从而可以进一步压缩项目人工成本，增加利润。这也是本系统所带来的另一项收益。

企业高层领导可以查询各业务部门所有员工的忙闲状态，可据此进行业务调整。

3.3 年度经营计划绩效监控及滚动更新功能

年度经营计划，是指企业为达到战略目标而制定的本年度一系列目标、计划及行动方案，是围绕已确定的战略目标而编制的，是企业本年度的运营指南，是企业及各部门对企业进行日常监管和分析的依据，是对企业及各部门进行业绩考评的依据。

项目型企业的经营计划是由一个个项目构成的，为完成经营计划而设置的各KPI考核指标都来源于项目。系统可以基于项目自动计算各部门及整个企业的KPI指标数据，如签约合同额、总收入、非外购里程碑收入、人均非外购里程碑收入、利润等。

部门负责人和企业高层领导可以随时查看各KPI指标的完成情况。

每月月底，企业管理部通过系统形成月度经营分析会报表材料，没有按计划完成KPI指标的部门要分析原因，制定改进措施，做出新的承诺，相关信息在系统中进行更新。企业管理部基于新的承诺微调经营计划。对于KPI指标风险较大的部门，企业高层领导会重点关注并给予必要支持，风险控制前移，确保企业经营计划圆满完成。

经营计划滚动更新，需要各相关部门的通力配合。如，某回款里程碑没有按计划完成，则工程执行项目经理应及时在系统中更新该里程碑的预计完成时间，销售经理随即更新预计开票和回款时间，财务部门更新预计收入完成时间。再比如，某合同没有按计划签订，而且，不是推迟而是取消，则，这个变化的影响是比较大的，涉及到所有KPI指标。经营计划滚动更新必须在月度分析会之前全部完成，这是强制要求，否则会影响经营分析会数据的准确性，误导企业高层领导做出错误决策。

3.4 项目过程管理及预测功能

合同中的回款里程碑信息需录入系统，包括里程碑名称、时间、回款金额、回款比例，以及质保期时长。

在工程项目执行过程中，当客户对每个里程碑验收后，项目经理需把相关的项目资料纳入配置管理，项目管理办公室进行验证后，在系统中执行里程碑翻牌操作，确认里程碑完成。系统可自动给相关人员发送邮件提醒。销售经理收到邮件后可及时与客户联系，启动开票和回款工作。

系统可设置里程碑延期天数、人工成本超工时天数、进度绩效指数SPI、成本绩效指数CPI的控制阈值，可自动计算各指标数据。项目经理可通过系统随时掌握项目的进度、成本使用情况及进度成本匹配状况等，并可以对尚需工时、进度等进行预测。当项目延期或成本超支达到控制阈值时，系统报警提醒项目经理采取纠正措施。

项目管理办公室可通过系统查询到企业所有项目的里程碑延期天数、人工成本超工时天数、SPI、CPI、完工率等数据，指标异常的项目，用醒目颜色进行警示，并且可显示异常项目的个数、比例、在各个部门的分布等，据此分析共性原因，制定系统性管理改进措施，供企业高层领导做决策调整参考。

4 实施运营管理系统达到的效果

通过实施运营管理系统，达到了两个主要方面的收益：

4.1 拉通流程、协作紧密、提高效率、降低成本

系统实施后，不仅提高了各部门的效率，也提高了部门与部门之间协作的效率。以提供经营分析数据为例，系统实施前，月度经营分析数据的准备、收集、整理需要10天时间，从每月23日开始，至次月3日完成；系统实施后，数据准备、整理可压缩至2个工作日，每月最后一个工作日开始，次月第一个工作日即可完成。工作效率的提高，意味着需投入的人工成本降低。因系统实施而解放出来的人力可以从事更有意义的工作，从而使企业的管理处于良性循环中。

4.2 增加透明性，风险控制前移，提高了所有项目成功的机会

企业高层和各业务部门负责人可分层关注人力资源使用情况、合同的签订情况、里程碑及收入的完成情况等，所有这些信息可动态掌握，可随时分析经营绩效、经营风险，及时进行资源调配和决策调整，为所有项目的成功铺平道路，从而确保企业的经营目标、战略目标实现。

参考文献：

[1]张斌.如何提升组织级项目管理能力[M].北京：电子工业出版社，2012.

[2]冯娜，王，郭晓军，王金敏.煤矿企业经营管控数字化系统设计与实现[J].煤矿机械，2013（06）：299-302.

篇5

花了很大精力制定的战略规划被束之高阁，战略成了经理们每年对付着完成的作业。

战略只是高层的专利，中基层缺乏对战略的了解，不清楚企业走向何处和如何走。

战略与企业日常运作脱节，各部门运作良好、指标正常，而公司关键的财务、客户指标不好的情况时常发生。

高层无法了解战略完成得怎样和存在什么问题，也就谈不上控制战略的执行。

资源没有按照战略规划的要求配置和管理，企业无法在年度里有重点并主题明确地突破一些事情以达成战略目标。

于是，很多企业寻求在人力资源层面通过绩效管理来推动战略的实施，并且在落实绩效责任和传递压力上取得了成效，但对战略有效执行的推动离期望仍有很大的距离。在这种情况下，企业绩效管理（Business Performance Management）越来越受到企业的关注。

著名研究机构Gartner Group认为，想要超过产业竞争对手的企业应该掌握企业绩效管理，并且应该立即行动，将企业绩效管理作为企业的战略目标迅速建立起来。这里所指的企业绩效管理既是一种思想、体系和方法，也是包括BPM软件的系统解决方案。提供BPM软件及解决方案的主流供应商包括Hyperion、Business Objects、SAP、Oracle、Cognos等。目前，国内管理软件供应商用友、金蝶也推出了自己的BPM产品。根据IDC的报告，BPM解决方案的市场将以每年25%的速度增长。

BPM是新兴的企业应用系统，即使在美国也只有少数大中型企业建立了企业绩效管理系统，但是越来越多的企业正在准备实施企业绩效管理。可以预计，企业绩效管理也将在中国企业掀起新一轮应用热潮。

什么是企业绩效管理（BPM）？

BPM标准化组织给企业绩效管理（BPM）作了如下定义：

BPM是一组集成和闭环的管理和分析流程，这些流程由技术支持，以满足财务和运营活动的需要；

BPM是设定策略目标，然后衡量和管理绩效以达成目标的业务使能器（Enabler）；

核心的BPM流程包括财务及运营计划、合并报表及报告、建立模型、分析、反映组织战略的KPIs的监控。

由此可见，企业绩效管理（BPM）是战略执行系统，是企业战略执行的核心手段。

企业绩效管理（BPM）与人力资源层面的绩效管理有何区别？

人力资源层面的绩效管理关注上下级之间围绕绩效目标的互动过程，包括绩效计划、绩效辅导、评价、回报等，虽然也强调基于战略来制定KPI体系，但因其落脚点是在人身上，是为了更好地评价、激励和使用人，因此，绩效管理更关注一些个体或团队的行为和目标，弱化了对企业整体绩效的把握；再加上该项职能一般由人力资源部门负责，而中国的大部分企业并没有赋予人力资源部门评估企业经营绩效的职能。因此，企业缺乏从战略层面、经营层面来考虑如何实现经营目标、监控经营状况、随时分析存在的问题并找出解决方案，以确保战略目标和经营目标实现的系统运作，而这些正是BPM所关注的问题。

企业绩效管理（BPM）有何特点？

BPM最关键的两个特征是集成和闭环。

所谓集成，就是把企业的财务和运营活动有机、有效地集成起来。企业在经营计划制定过程中，需要完成战略规划审视或调整、销售预测及财务模拟、经营目标设立、各部门目标和策略分解、资源配置和协调、预算编制等大量工作，涉及到很多复杂的模型、运算和测算。如果没有相应的管理流程和系统的支持，这一过程往往既费时且耗力，而且形成的经营计划和预算存在准确性差、漏洞多、缺乏可操作性、协调不足等问题。而BPM不仅可以通过集成经营计划和预算过程中的各项活动提高计划和预算的质量，而且可以加速这一过程。

相对于计划和预算的制定，BPM的集成性对经营计划和预算执行的帮助更大。各业务部门的活动相互割裂、缺乏横向协同代表了绝大多数企业的经营现实，如市场部门不了解产品开发的进度，以致没有及时准备新产品的试销，而研发部门不能及时得到客户需求变化的信息，还按照几个月前定义的客户需求来开发产品。另一个突出问题是，业务管理、人力资源管理和财务管理脱节严重，造成人力资源管理、财务管理对业务的推动作用很有限。BPM通过提供一个集成的流程和系统，把平时散落在各部门的经营管理整合起来，形成合力来有效贯彻经营计划和预算。

所谓闭环，可以理解为“计划―统计―审计”的闭环。这里的审计实际上就是经营分析，发现问题并提出纠正措施。很多企业计划做得不错，但统计工作很薄弱，而审计（特指上述闭环中的审计）工作则更为薄弱甚至缺失。BPM的六个环节（目标设立―经营模型―经营计划及预算―KPI及监控―经营分析―报表报告）正是按照“计划―统计―审计”的闭环思想来构建的。

企业绩效管理（BPM）主要为谁服务？

BPM的服务对象首先是企业的高层，如CEO/总经理、CFO、VP等。在日常的经营管理过程中，高层苦于没有全面、深入和及时的信息，对企业的经营状况只能停留在“雾里看花”的状态，决策缺乏信息和事实依据。出现了经营问题，找不到问题的根源，那么下达的指令和解决措施就只能停留在表面，抓不到问题的实质。通过有效实施BPM，企业高层就可以摆脱这种尴尬的局面。他们可以透过报表报告中的信息做出科学的决策，可以借助经营“仪表盘”随时了解公司的经营状况，可以通过BPM强大的经营分析功能深入问题的根源，提出针对性的解决方案。

各直线部门的主管通过BPM的支持可以得心应手地管理自己的业务。比如当销售部门经理发现销售额下滑时，他可以立即通过BPM了解到这一情况，并进行展开和追踪分析。他可以按照产品维度或者区域维度展开分析，也可以按照关键驱动因素（如新客户增长量）来进行分析。总之，BPM可以帮助他尽快找到问题的根源，采取及时的措施来解决问题。同样，研发部门的主管可以透过BPM了解新产品的销售情况和老产品的赢利情况，依此指导产品组合管理，辅助老产品的淘汰决策。产品经理或者开发项目经理为了使产品获得成功，也需要从BPM中了解运营中的数据，如制造数据、销售预测、试销数据，他把这些数据收集起来，制定模型，设计各种场景，用于指导定价、促销等方面的决策。

篇6

关键词：全面预算管理；房地产；战略；管理

全面预算管理作为将企业成本、资金、销售等所有关键问题融合到一个体系内的管理方法，正成为企业实行战略管理的一个重点领域。近年来，国内一些大型房地产企业集团在全面预算管理的应用上进行了积极探索，并取得了一定的成效。但是，从总体上来看，房地产企业对全面预算管理的认识上，还有着诸多误区，理解较为片面，实践上由于缺乏可供参考的经验，存在着许多实务操作方面的问题，全面预算管理的作用并未得到有效发挥。有鉴于此，笔者谨就房地产企业集团实施全面预算管理有关问题，谈一些个人的认识和思考。

一、 房地产企业实施全面预算管理的必要性和重要性

（一）有助于把握战略目标管理，实现长期规划和短期计划有机统一。

全面预算管理是从全局高度来贯彻和执行战略目标与经营计划，通过实施全面预算管理，房地产企业的战略规划与年度预算指标建立了有效的联系，实现了企业长远发展规划与短期计划的有机统一。

（二）有助于推进企业绩效考核的科学化和制度化。

全面预算管理指标是考核评价企业及其职能部门、员工工作绩效的最佳标准。通过预算的考评奖惩体系，评价部门及员工的绩效，有利于提高绩效考核的客观性公正性，使企业绩效考核依据科学化、规范化、制度化。

（三）有助于提高企业应对风险的能力

房地产行业外部竞争的激烈性和调控政策的不确定性，需要通过全面预算管理提前做好风险评估及准备。通过全面预算管理，设定风险预警点，特别是资金预警点，做好风险防范管理，建立风险应对机制，从而提高企业应对风险的能力。

（四）有助于强化事前事中控制与成本监控。

房地产项目开发周期长，成本、销售等指标的事前事中控制尤为重要。全面预算管理是一个以预算为标准的管理控制系统，并涵盖了经营活动的方方面面，在执行过程中，通过分析和反馈，可以实时掌握预算执行的进度和结果，及时调整和应对，以保证企业经营目标的如期实现。

（五）有助于加强公司内部信息沟通，使全体成员目标与活动一致。

全面预算管理将企业各方面和各部门的工作纳入一个统一、有序的预算体系中，使得企业内部目标统一、步调一致，有利于企业整体长期目标的最终实现。房地产企业需要通过全面预算管理把握全局，及时了解信息，为项目决策提供真实、全面、科学的依据。

（六）有助于提升公司整体绩效和管理水平。

对于集团性房地产企业而言，全面预算管理贯穿于集团及下属子公司经营管理活动的各个环节，是提升公司整体绩效和管理水平的重要方法。通过全面预算管理，实现股东对经营者的有效制约，实现集团公司对下属公司经营活动的有效计划、控制、管理。

二、 房地产企业预算管理现状及其存在的问题

（一）概念混淆，预算管理混同于年度经营计划

一些房地产企业名义上实行全面预算管理，实质上更多的是编制年度计划，做为当年度企业安排年度、季度、月度生产经营活动的依据，用年度经营计划替代全面预算管理，从而造成企业缺乏长远规划，预算与企业战略规划脱节。

（二） 缺乏配合，预算管理成为财务部门的独舞

一些房地产企业一提到预算，就认为是财务部门的事，在实际工作中，经常会出现财务部门唱独角戏，缺乏一个强力部门进行协调，其他部门能推则推，不予配合，导致预算编制质量达不到要求，起不到效果。同时，由于财务部门专业的限制，对于成本、工程、销售等数据很难准确审核，预算浮于表面，编制进度缓慢，数据粗糙。

（三） 生搬硬套，预算管理浮于表面，无法与行业特点有机结合

  由于房地产特有的业务属性和行业特征，通用型预算管理系统往往很难有效和房地产行业深度结合，更无法触及房企动态成本、销售总额以及各项费用的针对性管控，由于预算没有对业务的关联和融合，从而预算管理被员工在实际执行中舍弃一边，预算管理无法落地。

（四） 主观臆断，预算目标严重脱离实际

全面预算是在企业战略的指引下，企业年度预算目标是依据企业战略而制订的。有的房地产企业盲目追求“高、快、强”，制订的预算目标过高，制定缺乏科学性，多以领导的意图为指引，造成指标过高或过低，脱离实际。从而造成预算目标无法实现，无法达到编制全面预算的真正目的。

（五） 联动不足，过分强调个别指标

有的房地产企业在设置预算指标时侧重于销售指标和现金流量、费用指标，不重视成本、产值等指标，盲目追求销售量，造成销售定价与成本脱节。由于房地产行业政策变化快，销售形势变化造成销售指标与年初计划有较大差异时，却没有及时调整其他指标，从而给经营带来较大风险或失去发展机会。

（六） 忽视分析，预算指标调整随意

当内外部环境向着劣势方向变化、影响预算的执行时，很多房地产企业在年中会调整预算指标，很多公司调整的思路是确保调整后本年度指标能完成，却忽视了对未完成预算原因的分析。在预算调整时采取一刀切，没有深入分析是否在执行预算中存在问题。调整后，从表面上来看，年度预算目标都完成了，但是却失去了实施预算管理的真正目的。

（七） 奖惩乏力，考核与预算管理脱节。

考核是实现预算指标的激励方法，有的房地产企业设置考核目标不合理，有的企业仅以销售指标作为考核目标，造成经营者盲目追求销售量，甚至亏本也卖；有的企业设置的考核目标与预算管理脱节，造成考核与预算两张皮，各做各的，预算管理难以深入开展。

三、 在房地产企业中实施全面预算管理的思路

（一） 以企业发展战略为导向

战略目标是全面预算管理的终极目标，全面预算管理必须围绕着战略规划，在战略规划的指引下，建立全面预算管理的指标体系。房地产企业实施全面预算管理，首先要明确本企业的发展定位，树立战略目标与战略规划，并以此为导向制定全面预算管理的方案，建立全面预算管理指标体系，并采取措施落实具体的工作目标。

（二） 以健全的全面预算管理组 织体系为保障

全面预算管理组织体系是实现全面预算管理的保障，建议设置专门机构，如运营中心，负责全面预算管理的组织实施。运营中心作为企业运营的心脏，负责组织各业务部门制订预算目标。运营中心日常对预算的执行过程与结果进行计量、控制、调整、核算、分析、报告，并以预算为标准，对其执行结果进行考评、奖惩。运营中心经理由集团副总裁担任，接受集团总经理的直接领导，以保证运营中心的权威性。运营中心须配备财务、工程、市场等专业人才，对各部门提供的预算执行数据进行分析汇总，将准确的预算执行信息及时传递给管理层。运营中心作为全面预算管理的中心，对于预算执行中存在的问题有权进行检查纠正，关注各指标变化的联动影响，根据需要提出调整预算指标的意见。

（三） 以符合房地产企业业务特点的编制方法为手段

房地产企业要进行高效预算管理，就要高度聚焦房地产具体业务，要建立起符合房地产行业特点的预算指标，如销售额、房款回收率、利润额、工程节点、工程产值、目标成本、销售费用率、管理费用率、经营活动现金净流量、筹资活动现金净流量、投资活动现金净流量等。同时，还要建立起符合房地产企业业务特点的编制方法，特别要关注以下几点：（1）必须以现金预算为中心。只有保持资金流动的均衡性，并通过资金流动有效控制企业的经营活动和财务活动，才能防止企业发生资金支付危机，从而保证企业获取最大利益。房地产企业的全面预算管理必须采取以现金预算为中心的预算管理模式。（2）以经济增加值最大化为目标。房地产行业是资金密集的行业，资金成本高，在计算利润时一定要考虑资金的时间价值。在设置预算目标时，不能仅设置利润指标，还需重视经济增加值指标，以反映为股东所创造的超出资金成本的价值。（3）以目标成本为基础。成本控制对于房地产行业全面预算的实现至关重要。房地产行业的项目开发期一般为2-3年，在拿地阶段就应该设置初步的目标成本指标，在设计扩初阶段调整为可作为控制目标的项目目标成本。全面预算管理中的成本指标应在项目目标成本的基础上，分解至各年，以确定当年度的成本控制目标，同时，其他指标如销售单价等都应以目标成本为基础，当目标成本指标发生变化时，如材料人工上涨、设计变更等，需及时分析对其他指标的影响，确定是否需对其他指标进行调整，从而确定目标利润的实现。（4）以营销措施为手段。销售政策的制定须考虑成本的影响，资金的情况，为确定全面预算的实现，营销措施可作为调节手段，在市场形势较好，资金宽裕时，可考虑采取高定价慢销的政策，反之，可考虑采取低价快销的政策。（5）以滚动预算为主要编制方法。房地产项目开发周期一般需2-3年，各年度指标关联性较大。故应考虑以滚动预算为主要编制方法，以三年为一个编制周期，每年末根据当年度预算完成情况，对以后三年的预算进行调整。同时，确定未来三年的发展项目，以保持企业的长期稳定发展。

（四） 以规范化的预算调整为补充

房地产行业受政策、市场的影响较大，特别是近年来，一次又一次的宏观调控对房地产企业经营产生了越来越大的影响。在形势好时，如不及时调整预算指标，会错失发展良机。而在形势不好时，如不及时调整预算目标，则可能会使企业陷入困境。所以说，全面预算管理目标要根据形势的变迁而发生变更。但是，这种预算调整必须纳入到规范化的轨道。什么情况下调整？如何调整？谁来调整？这些问题，在制定全面预算管理目标时，都要进行事先设定。比如要设置预算调整的条件，根据外部环境对指标的影响程度，设置风险控制点，当某一预算指标发生变化超出风险标准，预算就要做出调整。这样既避免了调整的随意性，也克服了预算一成不变的呆板性。

（五） 以考核奖惩为激励

    考核奖惩措施是实现全面预算目标的保证。由于房地产行业开发周期长，可考虑采取年度预考核，项目开发结束后再进行调整的考核体系。在设置考核目标时，考核指标要能促进企业长远发展，避免短期行为。可考虑以项目经济增加值为主要考核目标，再辅以发展指标。

参考文献：

[1]张长胜.企业全面预算管理 北京大学出版社 2010.

篇7

全面预算编制过程按照“下达目标、编制上报、审查平衡、审议批准、下达执行”程序进行。1.1首先，全面预算管理委员会根据公司发展战略，结合下一年度经营计划目标，并综合考虑本年度预算执行情况、预算年度宏观经济环境、目标市场格局等影响因素，确定下一年度预算主要指标。1.2各预算责任主体在全面分析以前年度预算执行情况的基础上，结合下一预算年度经营环境及年度经营目标，完成下一年度预算初稿的编制。全面预算管理办公室初步审核预算初稿是否符合编制要求，对不符合要求的预算初稿，重新修改上报。1.3全面预算管理办公室汇总平衡各预算责任主体编制的预算初稿，将公司预算草案提交全面预算管理委员会审议，提出年度预算草案修改意见。1.4年度预算草案修改意见反馈给各预算责任主体，各预算责任主体根据反馈意见对预算初稿进行修改后，形成预算正式稿。将经企业负责人或公司主管副总经理审核并签字确认后的预算正式稿，提交预算管理委员会办公室。1.5全面预算管理办公室编制公司预算正式方案，提交预算管理委员会审核。全面预算管理委员会审核通过后报董事会批准。董事会审核批准后，年度预算以正式文件下达给各预算责任主体执行。2.编制内容。公司全面预算包括经营预算、资本预算、筹资预算、财务预算。各预算责任主体按照所从事的经济业务类型及责任权限，编制相应的预算。2.1经营预算是反映预算期公司可能形成现金收付的生产经营活动的预算，包括销售预算、经营采购预算、经营人工费用预算、经营费用预算等。2.2资本预算是在预算期内进行资本性投资活动的预算，主要包括固定资产和无形资产、项目研发、权益性资本投资预算和金融投资预算。2.3筹资预算是公司在预算期内需要吸收投资、新借入长短期借款、发行债券以及对原有借款、债券还本付息的预算，根据公司有关资金需求决策资料、发行债券审批文件、期初借款余额及利率等编制。2.4财务预算是预算期内公司预计的财务状况、经营成果及现金收支情况等价值指标的综合预算，主要以预计资产负债表、预计利润表、预计现金流量表等形式反映。3.预算编制时间及方法。全面预算期为每年的1月1日至12月31日。项目年度预算可依据涵盖项目执行期的分年度总概算编制。各类年度预算未执行完的余额，不自动结转到下一年度，应根据最新情况重新编制下一年度预算。预算编制方法包括固定预算、增量预算、零基预算、滚动预算等方法。4.全年预算编制的分工。预算责任主体根据经营计划及总体预算目标，结合自身业务实际，按照预算编制的程序、编制方法编制年度预算。相关归口管理部门负责审核、汇总编制其管理职责内预算。5.全面预算执行反馈及调整。公司建立了全面预算管理和网上报销信息系统，预算的编制、审核、下达及执行将在系统中进行，责任主体负责人可实时查看预算执行情况和明细开支内容，便于控制。符合预算调整条件的，由责任主体在系统中填写调整申请表，说明调整项目、原因及金额，按照系统设定流程进行审批。6.全面预算考核。公司目前纳入年终绩效考核的预算项目有：业务招待费、差旅费会议费(以下简称三项费用)以及项目支出。三项费用由财务部根据执行情况和偏离情况按一定规则打分。项目支出根据项目进度完成情况和项目预算执行情况综合进行考核。

二、预算管理取得的成绩

1.树立了全体员工节约意识，降低了费用开支。自从推行全面预算管理制度并纳入考核体系后，各部门均专设了预算管理员，对本部门的支出进行严格控制。经营各项费用实现了逐年大幅下降。2.倒逼业务主管单位细化管理，节约预算开支。自全面预算管理推行以来，各业务主管单位开始试着将所管理的预算内容进行逐层分解，根据分解后的最小单位进行预算编制，预算管理水平有所提高，预算偏离度得到了有效降低。3.资产类投资减少，节约了资金。管理层根据年度投资计划和资金情况，对资产投资预算进行逐项审查，综合考虑成本效益，严控各项投资，减少了资金浪费。

三、预算管理中存在的问题

篇8

1.根据公司年度经营计划制定相应的费用预算

企业应当根据公司年度经营计划制定相应的期间费用预算。对管理费用、财务费用和销售费用进行预算编制。管理费用预算的编制可采取按项目反映全年预计水平的方法也可采用将管理费用划分为变动性和固定性两部分费用，对前者再按预算期的变动性管理费用分配率和预计销售业务量进行测算；对销售费用预算，可通过分析销售收入、销售利润和销售费用的关系，利用本量利分析方法，采用变动性销售费用预算和固定性销售费用预算；财务费用预算，是指对预算期企业筹集生产经营所需资金等而发生的费用所进行的预计。财务费用的发生主要与企业存、贷款数额和利率变动直接有关，该项预算较难估计，它涉及到企业该年的信贷规模，并牵涉到专门决策预算。所以，首先应进行信贷预算和专门决策预算，在此基础上进行财务费用预算。

2.划分期间费用与产品成本的界限

严格划分期间费用与产品成本的界限，按照期间费用的规定范围进行会计核算，是保证企业当期损益真实、合法、正确的关键，也是杜绝利用期间费用人为调节当期损益现象的关键所在。为此我们应当从以下方面加强防控：

正确区分期间费用与产品成本。期间费用和产品成本是两个并行使用的概念，两者之间既有联系也有区别。产品成本是针对一定的成本核算对象而言的；期间费用则是针对一定的期间而言的。它们都是企业为达到生产经营目的而发生的支出,体现为企业资产的减少或负债的增加,并需要由企业生产经营实现的收入来补偿。但两者在资金流转过程中所处的位置不同，得到的补偿时间不同。期间费用发生后不论企业当期是否有收入其费用都将在当期利润中得到补偿；而产品成本只有在产品销售实现的情况下才能从销售收入中得到补偿，若未实现销售收入，产品成本只能以存货的形式在流动资产中显示。由此可见期间费用与产品成本不能正确区分，将对企业利润核算的准确性造成巨大影响。

合理划分收益性支出与资本性支出。我国《企业会计准则》第二十条规定：“会计核算应合理划分收益性支出与资本性支出。凡支出的效益与本会计年度相关的，应当作为收益性支出；凡支出的效益与几个会计年度相关的，应当作为资本性支出”。我们知道：利润=收入费用。如果一笔应属于资本性的支出，被视为收益性支出即作当期费用处理，必将少报企业的资产价值。费用增加，则利润减少。如果，一笔应属于收益性的支出被视为资本性支出，就会多报企业资产价值，使当期费用减少，从而增加当期的净收益。因此合理划分收益性支出与资本性支出的界限对企业与国家的利益都十分重要。

正确划分管理费用、财务费用、销售费用的界限。管理费用、财务费用、销售费用虽同属期间费用，都可通过收入得到补偿但它们在企业经营活动中的性质不同所起的作用也不一样。会计核算中必须严格对此加以区分。

3.对管理费用中重点内容严格加以控制

加强固定资产管理，对折旧计提方法在确定后不能随意更改，严格控制折旧计提范围。折旧表现的是固定资产的一种磨损程度，随着折旧的加大固定资产的价值逐渐减少，这种磨损通过企业的经营活动得到了补偿，而不同的折旧方法将会使企业的折旧费用大不相同，由此影响企业的利润及国家的税收。

加强对业务招待费的控制。新税法对招待费的税前扣除采取两头限制的方式，即业务招待费的发生额只允许税前列支60%，同时最高额不得超过当年销售（营业）收入的5‰。业务招待费能够在税前扣除，必须有充分、有效的票据和资料来证明这部分支出的真实性、合理性。

加强存货的管理。按照新准则的相关规定，存货计提跌价准备进入“资产减值准备”账户核算，但存货若有盘盈仍要冲减管理费用，因此对存货的购入发出的管理仍然重要。

对销售费用的控制。企业销售商品过程中发生的费用，包括运输费、装卸费、包装费、保险费、展览费和广告费，以及为销售本企业商品而专设的销售机构(含销售网点、售后服务网点等)的职工工资及福利费、类似工资性质的费用、业务费等经营费用。商品流通企业在购买商品过程中发生的运输费、装卸费、包装费、保险费、运输途中的合理损耗和入库前的挑选整理费等，也在销售费用中核算。对于上述费用一是控制好人员编制，以免造成人浮于事，二是有计划地减少或降低公关广告、差旅、行政和宴请的数量及价格，同时加强内部促销，利用对社会公益事业的参与，多渠道低成本实施促销方式；让每一名销售人员充分了解到公司的收益与开源节流的重要性，培养销售人员在个人销售成本上的控制意识。

篇9

(一)年度财务预算

财务预算以公司中长期战略规划为依据，结合当前市场状况和公司经营基础，全面反映公司计划年度各项收入、支出和经营成果的综合性预算，它是公司经营管理中的重要组成部分，又是进行成本控制、落实经营决策及考核经营成果的重要依据。通过财务预算将经营目标分解到可控的预算项目，分解到各责任部门，为随后控制环节提供管控的依据和量化控制指标。

(二)设置绩效考核指标，落实责任部门

将多因素组合的预测方案与各责任部门联合评估，设置绩效考核指标体系，形成绩效考核办法。可将保费收入、应收保费、综合赔付率、综合费用率以及分解后的手续费、销售管理费用、人力成本、其他各项管理费用等关键控制指标分别落实到各职能部门等，并确定各项指标控制的责任部门及责任人。

(三)主要成本费用支出的事前审批及控制。

1、以人均产能为主要标尺，制定人员配备标准，统一规范工资发放标准，控制新增人员配备及相应人力成本。

2、对招待费、差旅费、会议费、办公用品、低值易耗品等预算内支出，坚持事前审批，严控预算外支出。

3、在预算指标范围内，根据经营规模预算制定资产配置标准，避免盲目购置。对办公设备配置充分考虑其使用效率，并根据员工工作性质或职能制定办公设备配置标准，同时考虑部分办公设备在公司同职场范围内统筹使用。

4、机构筹建时注重当地保源、经营损益规划等研究，考虑新建机构的利润贡献周期。

二、事中关键环节及其控制

(一)核算控制。

1、及时、准确核算各项成本费用，如实、完整反映当期经营成本，据实计提、摊销相关费用，建立相关辅助账和明细登记簿备查。

2、业务及财务数据真实性审核。严格审核经济事项、支付性质、支付对象、财务原始附件的真实性，据实反映各项经营成本。禁止以费用报销方式变相支付销售人员工资及福利、变相支付手续费、变相费率优惠、掩盖净保费入账等违规支付行为。杜绝假发票、假批单退费，确保业务及财务数据的真实性，降低经营成本，规避监管及税收处罚成本支付风险。

(二)支付流程审核控制

实行集中支付及管理，二级分公司集中支付所属机构业务支出及费用，严格权限审批、支付审核流程、预算执行。

(三)建立财务预警，加强预算执行过程控制

通过信息系统的支撑，实现系统中可实时或定期提取业务及财务各项经营指标，如综合赔付率、综合费用率、可用费用额度、综合费用控制率指标，尤其是综合成本超预算或异常，变动费用或边际成本变动趋势异常等。

(四)资金管理控制

严格账户资金管理和现金流管理，加强资金的上解下拨流程跟踪，减少账户资金沉淀，提高资金运用效率，各分支机构保费收入资金必须按规定时间自动上划，业务账户资金及时归入保费收入专户。总公司严格按预算审核各项费用资金申请，以控制资金下拨方式辅助成本控制。

三、事后关键环节及其控制

(一)跟踪分析，财务检查

财务部门会同业务部门和其他责任部门，定期跟踪分析，召开经营分析会，剖析问题，提交分析报告和经营目标执行情况报告，以便调整相关政策。同时，定期组织财务风险及财务工作质量检查。对账户资金、资产、成本预算执行等情况通过现场或非现场检查方式，防范财务风险，降低风险成本。

(二)绩效考核

依据期末实际经营结果指标，评价经营业绩，实施薪酬挂钩考核，严格按月(季)、年考核兑现，做到奖罚分明，并总结绩效考核效果，为适时调整考核指标以及策划下期绩效指标设置提供依据。综上所述，财务控制包括事前、事中、事后的三大控制阶段，管控关键包括全面预算、财务核算、业绩评价与考核等控制环节:

1、全面预算环节是依据总公司年度预算纲要以及成本控制要求，采用倒推方法将经营计划分解到分支机构、各预算项目，合理配置公司人、财、物等战略资源。通过预算执行过程控制、资金预算审核多方式的配合，加强成本费用支出的事前审核与过程监控，及时发现问题，纠正偏差。

2、财务核算环节是通过资金划拨控制、支付流程及审核控制、核算控制，控制成本费用支出，规范会计核算，提高数据真实性，同时通过财务预警建立快速反应机制。

篇10

关键词：公司管理 年度综合计划 常见问题

企业管理程序的开端就是计划。保证事前管理的有效就需要对公司的经营活动进行事前计划。公司经营计划按时间划分为长期计划、中期计划和短期计划。其中的短期计划是最基本的计划，也是最可控的计划。它主要由年度综合计划，季度计划和月计划三种形式。年度综合计划是开始一年工作的衡量指标，所以保证公司年度综合计划编制的质量是十分重要的。

1 年度综合计划

年度综合计划是在国家总的经济指导方针下，公司将未来一年的总体目标进行科学地计划和统筹，以优化公司整体经营目标为主要内容，依据以往经营数据和资料，对各个部门的工作目标进行有机管理。年度综合计划是公司的总计划，它具有总体的导向性，既联系每个部门又区别于每个部门的计划。因此必须在编制过程中处理好各部门之间的目标冲突，保证整体经营目标的最优化。

2 年度综合计划的编制原则

年度综合计划的编制过程应遵循以下几个原则：（1）年度综合计划编制内容的全面性或整体性原则。年度综合计划是公司全体员工在计划年度内的行动纲领，它直接关系到月计划和季度计划的安排。必须保证编制内容的全面完整。认真核对在编制中是否有遗漏点和缺陷处。年度综合计划是从全局角度出发考量公司的整体安排，因此编制过程要防止部门间的短视行为。（2）年度综合计划编制方法有效性原则。年度综合计划的编制实在以往年度数据和资料的基础上，保证其真实性和可靠性是提高编制质量的基石。年度综合计划又是一个螺旋上升的过程，因此保证编制方法和核算口径的统一是确保准确度的基础。（3）年度综合计划编制对象的合理可行性原则。制定目标要科学合理。总目标要切合实际情况，即不能盲目乐观，又不能悲观估计。要充分发掘员工和部门的潜在力和能动性。（4）年度综合计划实施主体的平衡性原则。总体计划的编制是要保证整体的公司目标最优，但总体最优不意味着各部门之间利益的最大化，因此需要各部门间相互配合和协调。有时甚至需要局部为整体服务，达到各个部门之间的平衡。

3 年度综合计划编制中常见的问题

一般地，公司年度综合计划有以下部分构成：销售计划、生产计划、人力资源计划、产品技术的开发和质检计划、物资管理计划、生产技术准备计划、设备检修计划、基建计划、产品成本计划和财务收支占用计划。由于综合计划的组成繁多，在进行编制的过程中就容易出现一些问题。

3.1 编制内容片面、缺乏完整性

年度综合计划的编制内容由于涉及的部门众多，有时会对某些地方有遗漏和疏忽的地方，造成编制内容的不完整和片面。各归口部门的计划由于定位在本部门，因此在进行计划的时候会主观的站在部门角度进行编制，这不免会有局限性和短视现象产生。有些部门对未来一年指标的情况预测缺乏弹性，考虑不够周全，这样会带来计划执行上的难度增加。针对这种情况，应该培养编制人员的全局性思维，加强编制人员间的互动和交流。同时也要编制人员多深入到基层中去发现一些潜在的不可控因素和变动因子，通过对未来市场的弹性预测来减少刚性计划引起的片面不完险。

3.2 编制方法的不科学

综合计划是上级管理者与下级管理者和执行者就年度目标的实现进行信息传输的载体。它的编制需要明确公司在未来一年的总体目标。由于年度综合计划的编制程序是先将指标分级到归口部门进行编订，再进行汇总修改、调整审定和综合处理等，所以各种经济技术指标的核算方法存在口径上的不统一。而原始数据和资料的收集可靠率较低，常出现数据来源模糊，提供数据的部门不是一一对应和往期资料信息错综复杂，对市场先进商品和技术的相关信息匮乏等现象。对于目标的预测方法落后，已经不能满足先进技术的需要，导致前期预测不准确。改善这种现象就要加强原始数据和资料的记录存档管理，将责任落实到人。对于信息的搜集和提供要做到出之有处，并注重信息的更新速度。采用统一的经济指标核算口径。对前期目标的预测，可以在确保数据和资料的真实可靠下，采用专家意见法进行综合预测。

3.3 计划目标存在不合理现象

编制年度综合计划的时候由于受技术和编制主体的局限常常会出现归口部门为利益出现短视行为。有些部门为追求业绩脱离实际盲目制定过高目标，有些部门为求稳妥保守拟定目标和指标等。这些都与实事求是，促进能动性的原则相悖离。过于乐观和过于保守都不利于公司目标的达成。因此需要编制者从实际出发客观地对工作目标进行设定，既要符合市场大的经济环境，又要使公司员工在能力范围内发挥其主观能动性，从而带动公司整体目标的循环向上。可以通过深入调查研究和综合分析，广泛联系群众等措施实现。

3.4 各部门之间的关联性较弱

年度综合计划的编制是个复杂的系统性有机工程，它联系着公司各个组织部门的实际工作。年度综合计划编制中常出现部门和部门之间由于追逐目标不同而带来的计划冲突的问题。例如，财务部的主要目标是为公司合理配置资金和追求公司利润最大化，那么在财务计划的制定上就会侧重于控制资金的收支；而业务部的目标则是提高公司业绩，因此在进行市场营销时就会通过增加财务预算来达到目标，这样两部门之间就出现了目标抵触。对此应加强各归口部门之间的交流和协作能力。可以多开展归口领导层业务听证会等方式提高各部门主管对横向业务的认识。进而达到各部门间的相互牵制，促进综合计划趋于平衡。

4 结尾

高质量的年度综合计划会使企业财务预算以最经济的形式服务于长远战略规划，对公司的经营活动具有很好的导向和管理控制作用。只有通过不断地完善年度综合计划来减少企业计划目标与实际管理中产生的偏差，才能保证公司长期战略的实现。所以，必须根据不断变化的市场，逐步加强对年度综合计划编制的学习和研究工作。

参考文献：

[1]王磊.有效制订年度经营计划[M].北京：机械工业出版社，2010:01.

[2]田廓.基于核心指标分级优化平衡的综合计划编制方法[J].陕西电力.2012（1）.

[3]姜玉娟.如何正确表述财务指标[J].农村财务会计.2011（10）.