工程部员工管理制度十篇

工程部员工管理制度篇1

现代建筑工程施工管理过程中，由于施工工艺要求越来越复杂，因此施工技术难度越来越高。一些建筑工程企业未能对施工安全管理工作足够重视，导致施工安全事故频繁发生，致使施工安全事故出现有很多因素，主要因素有建筑工程企业安全管理制度不合理、工程管理人员和施工管理人员安全意识不强、安全管理法律法规没有得到落实、相关工程监管部门监管不到位等。

二、提高建筑工程管理有效性几点措施

1.完善建筑工程管理体制高效现代建筑工程管理离不开完善建筑工程管理体制，完善建筑工程管理体制需要建筑工程项目管理企业对工程项目管理机构和管理部门科学合理优化配置。合理分工，职责明确，相互制约的管理组织结构，确保建筑工程管理不会出现任何施工问题。此外，现代建筑工程管理体制离不开管理理念的创新。管理理念是提高工程管理工作水平思想动力，建筑工程管理人员应不断摒弃传统中不科学、不合理管理理念，积极学习优秀现代建筑工程管理理念，提高整个建筑工程管理体制的科学合理性。

2.优化建筑工程管理效力工程质量是建筑工程核心任务，没有质量的保证，则建筑工程不具有投资价值和使用价值，只能给社会经济及用户生命安全带来危害。建筑工程质量管理涉及到的方面非常广，包括建筑原材料、施工技术、施工设备等质量管控。控制因素非常丰富而且多变，控制方法也比较多而且繁琐。建筑工程管理部门必须对整个质量管理体制优化配置，主要方法如下。所有工程质量管理工作人员要职责明确，一旦出现任何问题，都必须能找出明确的负责人。建筑工程施工前，施工技术人员和质量管理人员必须制定出最佳工程组织设计方案，并且对建筑工程施工过程中的有关施工标准全面明确规定。施工人员施工前，应依据自身的技术，对工程施工部分负责，严格学习并掌握相应质量管理标准。并必须通过相关质量负责人的考核，确保建筑工程施工质量符合标准，避免出现二次施工处理。对建筑工程原材料质量严格控制，对采购部门采购的材料实施责任制。原材料入库前，必须设置多重质量控制与检测环节，保证入库建筑材料质量达标。建筑材料入库后，也必须安排专业人员合理分类，做好储存保护措施，提高建筑材料库存的有效性。

3.科学合理控制施工进度建筑工程管理要完成科学合理控制工程目标以及施工质量，首先要科学合理控制施工进度。招聘专业工程进度管理人员，建立工程进度管理团队，应该具有协作能力、集体意识以及较强专业素质，并要求管理人员具有稳定性，这样才能保证建筑工程整体进度合理性与连续性。工程进度管理必须实行经理责任制，也就是说产生负责事故要由项目经理担任，并对整个工程项目进度控制与调整负责任。内部管理人员要有明确分工，各自承担工程进度管理中各自部分责任。明确工程进度管理考核标准，制定对工程进度管理人员合理奖惩。定期对工程进度管理人员专业系统培训与考核，以提高进度管理人员综合素质。此外，随着建筑工程技术迅速发展，借助现代化计算机信息技术能够更加精确地制定工程施工计划，可优化建筑工程施工进度管理。

4.加强安全管理建筑工程管理部门必须设置专人，对工程施工现场安全检查工作，对建筑工程项目安全性全面检查。对于检查时发现各种安全隐患应及时采取措施处理，避免安全事故的发生。处理结束后，要认真分析导致安全隐患出现可能原因，为后续工程提供处理经验。建筑施工安全管理部门还应设置专业技术人员，对建筑工程中的部分具有危险性的施工环节进行检查。在施工前进行安全培训，只有通过考核人员，才可参与施工。在整个建筑工程施工前，设计人员对施工管理人员技术交底考核，可以极大地提高安全管理效果。

5.强化员工安全意识建筑工程涉及到的工程施工环节比较繁杂，整个建筑工程会采用各种各样的施工设备和各种工程材料，工程涉及管理人员素质参差不齐，所以建筑施工安全是工程顺利基本保障。安全关键因素就是人的因素，在建筑工程安全管理控制过程中，必须加强全体施工人员安全施工意识，保护施工人员自身安全，对于发现工程安全隐患必须及时报告。工程安全管理部门必须定期对工程施工人员建筑工程安全常识培训和宣传，提高员工处理各种安全事故综合处理能力。

三、结语

工程部员工管理制度篇2

一、宣传教育多样化，为实施“云岭先锋”工程营造了良好的舆论氛围

为使每位干部职工深入了解实施“云岭先锋”工程的重要性和必要性，按照我局制定出的宣传工作方案，各支部采取多种形式，认真做好宣传工作，将宣传工作贯穿于实施“云岭先锋”工程工作的始终。一是利用组织学习、编写黑板报、张贴标语、制作永久性标语等形式，开展宣传工作。共召开宣传动员会议8场次，张贴临时性标语36条，撰写黑板报4块，制作永久性标语1条，发出倡议书69份，系统内部宣传面达100。二是结合当前工商行政管理各项工作，开展宣传活动，寓宣传于工作，寓工作于宣传。三是在“七一”前夕开展“迎七一、争先锋、创佳绩，我为党旗添光彩”党建文艺活动，用群众喜闻乐见的活动、方式，使实施“云岭先锋”工程工作深入人心。四是采取信息宣传的形式，开展宣传工作。以信息的形式刊出实施“云岭先锋”工程专辑5期，信息13则，向__县实施“云岭先锋”工程办公室报送信息10则，被采用5则，在县有线电视台播出2则，《__消息》刊登1则，《大理日报》刊登1则，《云南日报》刊登1则。五是拟创建“党建园地”，在办公场所制作悬挂宣传性壁画或牌匾,印发宣传册。通过这些大家喜闻乐见的宣传活动的开展，使实施“云岭先锋”工程的学习、宣传、教育工作变得直观形象、生动活泼，更加广泛深入人心，营造了浓厚的氛围。真正做到了“基层组织掌握、党员干部熟悉、广大群众了解、全社会形成良好舆论氛围”的要求，为进一步实施“云岭先锋”工程工作打下了坚实的基础。同时，进一步增强了广大党员的光荣感、责任感和使命感，增强了各支部的凝聚力、战斗力和创造力。

二、加强制度建设，实现党员行为规范化

实现“五好”、“五带头”的目标，重点在于加强对人的管理，用制度管理人，实现党员行为规范化。我局努力建立和完善《__县工商行政管理局党总支部党的建设工作规范及工作内容》、《__县工商行政管理局党总支部实施“云岭先锋”工程监督检查工作制度》、《__县工商行政管理局党总支部党员双目标量化考核办法》、《__县工商行政管理局党组织、党员民主生活会制度》、《__县工商行政管理局党总支部民主评议党员制度》、《__县工商行政管理局党总支部党费交纳制度》、《__县工商行政管理局党总支部党员联系群众制度》、《__县工商行政管理局党总支部考核表彰制度》、《__县工商行政管理局党总支部副科以上领导干部为基层讲党课制度》、《__县工商行政管理局党总支部党员学习制度》，《__县工商行政管理局党组成员挂钩支部制度》，为我局党建工作提供了坚强的制度保证，为实现党员行为规范化迈出了重要的一步。

三、实行“星级”管理制度，实现党员管理动态化

为认真实施“云岭先锋”工程，使党员的一言一行置于干部职工和人民群众的监督之下，在学习、工作中形成“比、赶、帮、超”的良好氛围，提高党员的监督意识和自律意识，树立起党员的良好形象。在进一步完善原有的内部管理制度、业务管理制度、党务工作制度、行政执法制度的基础上，我局大胆创新，积极探索制度改革新模式、新思路，创新党建工作新机制。制定了党员“星级化”管理制度，具体做法是：设带头学习讲政治星、带头干事谋发展星、带头创新建佳绩星、带头服务比奉献星、带头自律树形象星。根据“五星”标准，每个党员结合自己的实际情况主动向所在支部提出申请评星，支部接到申请后，广泛征求党内外群众的意见，然后召开支部会议进行讨论，最后报总支委员会批准，达到几颗星就是几星党员，最终达到“五星”以后，由总支委员会授予“云岭先锋示范党员”光荣称号。评星活动一般一年举行一次，和党员双目标管理等措施结合起来，党员星级评定实行动态管理，在实际工作中若有特殊情况，如有突出贡献或其它原因，达到加星条件或者有违反党纪政纪、规章制度应减星的情况，由支部报总支委员会及时进行加星或减星，不受评定时间限制。党员“星级化”管理制度的实行，实现了党员管理的日常化和动态化，在具体工作中，广大党员的积极性、主动性、创造性和先锋模范作用进一步得到充分发挥。

工程部员工管理制度篇3

汽车零部件管理是一个非常专业的工作，需要有专业的管理人员进行操作。这些工作人员需要有专业的汽车零件知识，还要有丰富的管理经验，这样才能对管理工作中出现的问题给予及时到位的解决，保证企业顺利生产。但是很多企业的零部件管理都不是专业的管理人员，有些管理人员甚至就是企业内部其他岗位员工代职，根本没有专业的管理经验。这样就直接造成汽车零部件整体管理水平下降。而且企业没有对管理岗位人员进行定期培训，管理人员更难以提高管理技能。

2提高汽车零部件管理的有效措施

2.1确定职责，明确责任

工作就一定要划分职责、明确责任，只有权责明确，才能进行有效的工作，零部件的管理更要如此。在确定各个部门和岗位职责划分时要注意以下几个方面：权责的幅度要合理。每个人和每个部门的权力和义务不能太大，太大了则不精，只有明确合适的权责，才能真正发挥职能部门的作用。同级的岗位权责划分应相对均匀。不同的部门承担的工作量和职权应该相对均匀，前期开发管理、制造管理、运输管理、质量管理、装配管理、售后管理各个管理部门应该有相当的工作量，减少单个部门或个人工作量偏大或偏少的情况，避免职责交叉。

2.2完善管理流程和管理制度

建立和完善必要的管理制度和办事流程，保证制度实实在在、完完全全地运用于工作中，来实现它的最大价值。流程要求员工认真执行每一个工作步骤，制度则保证了工作完成的有效性。制度和流程的要求也要从细节抓起，同时要明确责任主体，每一名员工都必须及时、完整、准确地按照相应流程完成自己的本职工作，才能保证零部件管理的各个流程的执行过程。是谁的工作谁就要认真完成，是谁的责任谁就要用于承担，有了这些制度和流程，办事情就不会相互推诿，工作不再是看得见、摸不着、“纸上谈兵”的摆设，而是具体应用于企业经营环节中的是实实在在的东西。

2.3加大监管力度，赏罚分明

工作出色就应该给予相应的奖励，工作不认真消极怠工就应该受到处罚，只有赏罚明确才能调动员工的工作积极性。建立合理的人事制度，明确工作岗位职责，完善奖惩制度，同时严格实行制度，不能因为个别人个别事违反制度，让制度成为一纸空文，无论是管理人员还是工作人员都要一视同仁。

2.4加大培训力度，提高专业技能

加大相关知识的培训力度，展开形式多样、丰富多彩的培训，提高员工的专业技能。对有汽车行业工作经验的员工，着重培训流程制度、管理方法等，对非汽车行业的员工进行培训，着重培训汽车零部件性能、零部件质量、零部件检验、材料性能、流程与制度等方面的培训，不一定拘泥于授课的形式，特别是针对新员工多的情况，可以采用传帮带的形式，老员工带新员工，老员工培训新员工的形式，线上培训与线下授课相结合，可以快速提高员工的工作技能。加大培训的频次，多样化培训的内容，巩固培训课程。本文来自于《科技创新与应用》杂志。科技创新与应用杂志简介详见

3结束语

工程部员工管理制度篇4

关键词：印度 ；安全； 管理 ；项目

Abstract: In this paper, the Chinese enterprises to implement the safety management of EPC projects in India were analyzed and summarized for the draw.Keywords: India; security; management; project

中图分类号：K351 文献标识码： A 文章编号：

众所周知，印度普遍存在分包商对安全管理不重视，安全投入低，人员流动性强，管理难度大的问题。作为分管生产的经理，本人始终围绕现场施工进度，不断调整工作重心重点、始终坚持“安全第一、预防为主、综合治理”的方针，不断加强与业主、分包商及其他工程参与方的沟通交流，拓宽信息渠道，共享现场周边工程的各类信息，不断开拓思路，构建基于现场的安全信息共享平台，理顺了现场应急管理程序，克服了类似于签证危机的各类困难，实现了现场安全管理的可控、在控。

第一部分：安全管理体系

确立“零伤害”安全管理目标

项目部创造一种关爱式的安全文化，贯彻“零伤害”安全目标，

即任何人都不应该在工作场所因工受伤。同时通过培训使印度分包商也接受和领会“零伤害”安全目标，主要印度分包商经理及各级管理人员已经基本接受和领会“零伤害”安全文化。

执行“零伤害”安全目标，使项目部坚定信念贯彻执行各类安全管理规定，杜绝了印度分包商为各类违章行为或事故寻找借口和理由，同时统一安全目标便于各方统一安全管理理念，便于日常安全管理。

（二）安全监督体系和安全技术保证体系建设

项目部成立了以项目经理为核心的安全监督体系和以项目总工为核心的安全保证体系。成立安委会，成员覆盖业主、项目部、分包商人员。建立项目部――专业――分包商的三级管理网络。

项目部成立了专门的安监部部（中方3人，印籍员工6人）并在项目经理的直接领导下，全面负责项目部的各项HSE工作，各专业单项工程技术人员即是所负责项目部的安全员。且通过采取逐级签订安全生产责任状的方式，将安全工作目标层层分解，做到各司其职、各负其责，确保了各级人员目标明确、职责清晰、责任到位。

（三）项目部领导班子高度重视安全管理

项目部领导班子高度重视安全管理，亲自参与项目部安全策划、

安全制度建设和责任制落实等工作，亲自参加项目部周安全检查、周安全例会，并就施工现场存在的安全文明施工问题直接与印度分包商经理进行沟通交流，协助其制定整改方案和确定整改时间。项目部领导班子亲自参与现场安全管理给业主、印度分包商和项目部员工以良好的示范作用，展现了公司优异的安全管理文化和项目部创造良好安全工作环境的信心。

第二部分：日常安全管理程序及活动

（一）抓好重大危险项目施工安全控制

对于发电机定子、除氧器、高压加热器吊装等重大危险项目，采取“项目部确定方案，分包商按要求执行”的管理模式，严格执行《安全施工作业票》制度，制定安全施工专项措施，并对分包商现场经理和工程技术人员进行安全技术交底，施工过程中始终坚持项目部专业技术人员旁站原则，履行技术指导和安全监督义务，确保施工过程可控、在控。

（二）以合同为依据规范对分包商的安全管理

项目部以合同为依据对分包商进行安全管理。在招标文件和合同中详细列出对分包商安全管理目标、安全管理体系及现场安全管理的标准和要求，详细列明各类违章的考核处罚条款，对分包商违章行为的管理和处罚做到有章可循，有据可查。

项目部严格按照合同安全要求对分包商下发NCR和罚款信函，并且统一了NCR和罚款信函格式。同时项目部要求各专业每周至少对所属分包商下发3封NCR，且NCR必须反映上周分包商存在的各类安全文明施工问题。对于分包商不能按期整改的安全文明施工问题，项目部将NCR整改闭环率与月度结算单挂钩，如分包商不能按期闭环，专业将对分包商结算进行限制，以督促分包商及时整改NCR。通过定期、全面地对分包商进行安全检查并通报各类安全文明问题，分包商对现场的安全管控力度得到逐步增强。

（三）制定特殊作业项目安全许可制度并贯彻执行

对有一定危险性的特殊作业项目，项目部执行安全许可制度，范围包括：起重吊装作业(>3T)、密闭空间作业、土方开挖作业、动火作业、射线探伤、安全设施拆除。对于上述作业项目，印度分包商必须提前向项目部申请许可，由主管单项工程师审核安全技术措施落实情况，并经HSE部批准确认后方可施工。如密闭空间作业，分包商提出申请后，项目部会协助分包商测量密闭空间内氧气含量，并对分包商提出需要采取防护措施。

由于上述许可由分包商主管工程师填写并提交申请, 在一定程度上明确了分包商主管工程师对该施工项目的安全责任，并迫使其在施工前对施工安全条件及各项安全技术措施落实情况进行检查和落实。如吊装许可, 分包商工程师需要在施工前检查现场吊装气象条件；钢丝绳等起重工器具是否良好；确认吊装重量和吊装路线；检查其它安全注意事项，确保各项安全技术措施落实到位，并经项目部主管工程师审核后方可施工。如分包商从事吊装工作未办理许可，首先追究其单项工程师管理责任并对其个人进行处罚。通过强力执行施工许可制度，有效落实各分包商主管工程师的安全责任，强化了其安全生产意识。

（四）安全管理专项领导小组

项目部成立6个安全专项管理小组。为加强对现场安全文明施工的监督管理力度，项目部成立了脚手架、土方开挖、消防、起重和机械作业、高处作业、施工用电等6个安全专项管理小组，各小组成员由项目部具备丰富现场安全管理经验的工程技术人员组成，如起重机械小组组长为机械专业经理，成员包括锅炉起重班长、专工等。借助管理小组的管理经验和技术优势对现场开展高频次、全面的安全检查，每周下发一次安全检查纪要，提出安全整改意见，并对检查结果进行闭环管理。6个专项安全管理小组对加强现场安全管理发挥了较好的辅助功能。

（五）推行安全检查卡制度

项目部根据现场安全管理要求实施安全检查卡（site hazard analysis and safety checklist）。对于主要施工项目，每周由单项工程师组织印度分包商工程师对照检查卡对施工项目进行全面安全检查，并对存在的问题制定整改方案，通过以上方式，有效落实了各单项工程师的安全管理责任。

由于该检查卡由专业单项工程师与分包商单项工程师共同进行检查，对发现的问题共同制定整改方案。通过执行检查卡制度促进了专业工程师与分包商单项工程师就现场安全管理问题的沟通和交流，并有效传播项目部安全管理文化。

（六）分包商入场安全培训及专项培训

在分包商员工入场安全培训方面，项目部要求印度分包商必须对新入场员工进行安全培训，并保存培训记录，每天组织站班会，并做站班会记录。项目部每周组织一次对分包商培训记录进行检查，每周定期参加分包商站班会， 确保分包商对员工的安全培训到位。

对于特殊作业项目安全培训，项目部先后对印度分包商工程师组织了起重吊装、脚手架搭设、消防管理和安全管理知识等专项培训，对起重机械操作工定期组织专项起重操作培训，通过上述培训有效提高了分包商工程技术人员的安全技能。

（七）加强对分包商内部安全管理体系的审核

项目部每周组织一次对安全管理体系文件进行审核，通过审核发现印度分包商在内部安全管理方面的缺陷，帮助分包商完善内部安全管理制度及程序，推荐先进的安全管理制度和方法，并对分包商存在的问题提出整改意见，促进分包商通过完善内部安全管理程序和制度， 进而有效控制施工现场安全管理。同时各分包商在内部起重机械、漏电保护器、安全带等检查表方面得到了进一步规范。

（八）开展优秀印度分商安全评比活动

现场分包商规模及人员素质参差不齐，像ECC、TATA、GDCL、POWER MECH、GAMMON等规模较大的分包商，安全人员配备比较充足，对安全也比较重视，各项管理还比较到位，并且有衡量安全业绩的各类指标，当他们完成整数指标时，项目部方面适时给予相关证书或信函的嘉奖，这种做法使分包商得到了鼓励，使他们能够更好地在安全方面进步；相反，对于那些问题比较多，人员配备不足的分包商，在各类会议上进行各类通报批评，给其现场或总部写信等措施给予负激励，使他们能够意识到问题，同时也借助业主或其总部给其施压，来不断完善安全机制，从而更好地促进现场问题的解决。

（九）规范周安全检查、周安全例会活动

项目部每周五组织项目班子成员、各部门专业经理、分包商项目经理及安全经理参加的安全大检查，每天早9点分区域组织安全检查。通过高频次、全面的安全检查，及时暴露了施工现场存在的安全文明施工问题，并及时讨论解决方案和整改时间。

项目部每周组织项目班子、分包商项目经理及安全经理参加的周安全例会，周安全例会材料包括以下6个方面：上周各类未遂事故统计及分析、分包商周安全评比结果及存在的问题分析、分包商生活区检查结果、上周安全例会问题反馈闭环结果、本周现场存在的安全文明施工问题、项目部下周安全工作计划。

项目部通过高标准召开周安全例会，及时传达贯彻项目部安全管理理念，通报现场存在的各类安全文明施工问题，保证了安全管理规定得到有效落实，稳定了项目部整体安全生产形势。

（十）确立安全见证点，强化风险辨识

对交叉作业、高处作业、预防高空落物、预防高处坠落、防止机械伤害和触电伤害等易产生事故隐患的环节加大了预防和控制力度。从大件吊装、起重操作到现场安全设施、个人安全防护等方面进行了全过程策划、实施和控制。为切实加强过程控制，规定了每个施工项目安全见证点，并针对施工各个环节进行危险因素的分析和评价，制订消除、控制危险点措施，确定专人进行现场监督和书面签证的岗位职责，做到施工风险计划控制。

（十一）HSE部内部中印员工安全管理职责及印籍员工培养

项目部安监部配置中方员工3人，印籍员工6人，在职责分工方面，坚持中方安全工程师为主，印籍安全工程师全面配合的原则。中方工程师侧重对分包商安全管理体系、安全技术措施和安全责任制落实等工作，印籍安全工程师侧重现场安全检查及监督整改工作。

并对印籍安全工程师进行了责任区域分工，同时根据印籍员工特点进行统一安排，并确定现场安全管理标准。由于各印籍员工有各自责任区域，明确了其安全管理职责和标准，印籍安全管理人员能够主动参与现场安全管理，积极参加分包商的站班会和周安全例会，对发现的安全文明问题也主动通过NCR和罚款信函的形式发分包商整改。如果遇到现场安全管理难点也会主动上报需求支援。

在印籍安全管理人员培养方面，对于新招聘的印籍员工部门内部安排为期一周的安全培训，并由中方员工带领其了解施工现场，熟悉现场安全管理内容，通过详细的培训和介绍使印籍安全管理人员能有效承担现场安全管理工作并发挥重要作用。

第三部分：现场安全管理

（一）分包商个人防护用品管理

根据合同和印度当地安全管理标准，项目部要求印度分包商为所有员工配备安全鞋，高处作业人员必须使用全身式安全带。开始时分包商执行并不严格，为此项目部多次在安全例会中强调安全鞋和全身式安全带对保护施工人员的重要作用，同时在现场针对不穿安全鞋的分包商员工一律驱逐出施工现场，非全身式安全带一律没收。通过项目的强硬措施，各分包商最终接受了项目部对个人防护用品的管理要求。

（二）施工现场消防管理

针对施工现场动火作业项目逐步增多，且危险性较大等特点，项目部及时制定了《项目部消防安全管理规定》，确定了重点防火部位并挂警示牌，对重点防火部门配备灭火器材，同时督促分包商对各自责任区域配备消防器材。为进一步加强消防管理，项目部招聘5名专职消防人员，由HSE部制定消防人员工作职责范围、日常检查表及工作汇报制度，并进行专门培训，每天由消防人员对动火作业项目及动火作业票进行逐项检查。

同时项目部与业主建立紧急救援机制，项目部消防人员与业主消防人员联合成立消防应急小组，定期演练，相互配合，及时应对各类突发事件。

（三）施工用电

在施工用电管理方面，项目部统一在施工现场设置一级配电盘，项目部及印度分包商配电盘均设置漏电保护器，同时，项目部购入漏电保护检测仪，每月对分包商漏电保护器进行检测，并附检测标签，保证了分包商配电盘和漏电保护器一直保持良好的工作状态。同时对于分包商施工区域电源线布设及走向，过路段电缆防护等加强现场监管。

（四）起重机械管理

对印度分包商起重操作、指挥人员项目部进行安全培训并颁发上岗证，实现了对印度分包商起重操作、指挥人员的动态跟踪管理。项目部将分包商起重机械纳入项目部机械管理体系，建立台账并统一制作标示牌进行编号，以规范日常对起重机械的安全管理。同时项目部严格执行印度相关法规，严格要求印度分包商对起重机械、钢丝绳、链条葫芦、卡环、电梯、载人吊笼等起重机械及工器具办理第三方检测合格证。

（五）文明施工管理

项目部对新入厂分包商详细介绍项目部文明施工要求，施工现场的材料设备必须摆放整齐、施工废料及时清理，并且设立专职文明施工清理人员，工作区域设置垃圾箱，对印度分包商的日常文明施工管理由各单项工程师进行严格控制。同时项目部雇佣了一支文明施工清理队伍负责公共区域及道路的日常清理工作，目前主厂房、集控楼等区域均保持干净、整洁。

（六）分包商员工健康管理

定期组织对分包商生活区进行卫生检查，检点包括饮食条件、卫生清理、饮用水设施维护情况、生活用电设施等，并对存在的问题进行记录，在每周安全例会上进行通报并限期整改。通过关心分包商员工日常饮食、起居及疾病防治，保证了分包商员工身体健康，精力旺盛，从而提高了其工作可靠度，减少了员工因为疲劳、情绪、疾病等原因造成的操作失误和违章，更有效提高了分包商员工工作效率。

（七）重视机组调试运行管理

工程部员工管理制度篇5

关键词：电力企业；电力基建；工程管理；电力需求；成本管理 文献标识码：A

中图分类号：TM73 文章编号：1009-2374（2017）10-0272-02 DOI：10.13535/ki.11-4406/n.2017.10.137

现代电力基建工程是我国社会发展的基础性工程，人们对电力的使用随着社会的发展正在不断增加。为了更好地发展电力企业，必须对基建工程采取合理的管理方案。但是，电力基建工程建设比较复杂，施工的步骤比较多，必须实行全方面的管理才能更好发展，否则会使工程出现问题，使基建工程的质量下降。所以，必须及时地优化电力基建工程的管理方案，制定更多促进基建工程发展的策略。

1 优化现代电力基建工程管理的意义

与传统社会不同，现代社会的人们都在使用科技，同时也就需要使用电力，人们对电力的使用需求也越来越大。这也造成了社会上供电企业的压力不断增加。我国的供电企业正在随着社会的发展一步步改变自身的发展策略，但是发展过程依然存在问题，企业无法实行科学的管理策略，使企业无法正常发展。通过优化供电企业的电力基建工程管理，可以使企业的电力建设更快更好地发展，使供电更加稳定、安全，更加符合人们的需要。同时也可以帮助企业完善自己的管理，更好地发展自身，提高工程的质量。

2 现代电力基建工程管理中存在的问题及原因

2.1 现代电力基建工程管理制度不完善

我国的电力企业在近年来开始逐渐受到社会的重视，但是电力企业的发展还是不能符合现代社会，很多制度还停留在以前的传统阶段，对电力基建工程的管理制度不完善便是其中的一个代表性问题。在管理过程中，建立一个科学有效的管理制度是十分重要的。我国大部分的供电企业在基建工程的管理制度方面都不够完善，很多还依旧停留在落后的阶段，在实际的管理中还依然使用以前的管理制度，无法保证现代电力使用的质量。在实际的工程建设时，部分施工材料不符合现代社会的标准，管理人员对施工材料的质量也没有办法进行系统的衡量，最终导致在工程建设时出现问题，质量不达标，性能比较落后，无法符合人们的要求，甚至威胁人们的安全。

2.2 管理人员的素质较差

电力基建工程建设和管理是比较复杂的一个过程，管理人员在其中起到十分重要的作用，如果管理人员的素质较差，职业责任感低，对工作的认识程度不够，会影响到整个实际的管理过程，使管理过程出现质量问题。部分电力基建工程的管理人员的管理观念不强、专业不达标，没有系统的管理经验，无法进行良好的管理，同时部分企业甚至没有具体的管理部门，只是由其他部门代替进行工作，没有将管理政策落实到工程的建设当中，极大地影响了管理工作的进行。在基建工程的建设中，很多施工单位的施工人员教育素质缺失，对电力建设没有充分的认识，在建设过程中不按照标准的施工程序进行，施工过程过于主观化，如果管理人员对此不进行实际的管理，会使工程的建设质量降低，无法保证建设的工程符合企业的要求，使整体的性能不达标。

2.3 管理部门缺乏相应的激励制度

有效的激励机制是促进电力基建工程更快发展的重要部分，大部分企业都会对员工实行激励制度，使员工更加热情地对待工作。但是由于电力企业对基建工程管理的重视程度不够，实行激励机制的企业也相对较少，这影响了员工对待工作的热情和态度。部分企业使用的是传统的激励制度，制度过于片面，而且具有不公平性，无法满足现代员工的需求。另外，管理人员的工资也是很重要的影响因素，部分企业对电力基建工程管理员工不重视，工资相对较低，缺失物质和精神奖励，对于员工的社会需求没有完整的解决，使员工对工作的态度和重视程度下降，无法保证工程的正常建设。

2.4 成本管理不完善、效率低

在电力基建工程的管理过程中，对成本进行控制、管理有十分重要的作用，可以极大地稳定工程的建设，使工程建设更加的完善，符合企业的发展。成本的管理应该从工程的设计、勘察、签订合同等多方面进行控制，在每一个阶段都进行完善的管理，特别是施工阶段，对成本的影响是最大的，控制施工阶段的成本可以使施工的质量更高。但是由于社会对电力的需求比较大，电力企业的竞争压力也是巨大的，在这样的环境下，成本的管理是十分困难的，企业的财务不稳定、支出超过收入的现象十分常见，甚至会出现拖欠工资的现象，导致工作人员的工作热情不高，企业的整体发展受到影响，员工的凝聚力分散，对企业的发展很不利。

3 优化现代电力基建工程管理的方案

3.1 制定科学的管理制度

制定科学合理的管理制度，实行正确的管理政策，对整个管理进行严格的把控，让每一个步骤都得到完善，才能使管理的质量提高，使企业得到更好的发展，使人们的生命得到保证。企业领导要根据部门内部的人才，将他们配置到各自适合的领域，充分地发挥他们的才华，让他们对工作献出最大的力量，发挥自己的特长。企业领导要重视管理制度的实施，保证每一个工作人员都有自己准确的工作，每一个部分出错都有专门的负责人，要对施工的每一个部分进行严格的把控，使每一部分的施工|量都安全。管理人员要时刻关注施工的进程，同时也要关注施工过程是否符合要求，及时指出施工的错误，对有危险的过程及时控制，也要做好提前的预防工作，不但要保证项目可以正常的进行，而且还要保证项目的质量符合要求。

3.2 提高管理人员的素质

电力基建工程的管理主要是为了使施工的质量得到保障，要提高施工质量，就要求施工人员按照管理人员的管理方案进行施工，施工人员不能够主观地进行施工，这就对管理人员的素质提出了一定的要求。企业要重视管理人员的本身素质，要加强管理人员培训工作的实行，建立一个长期的培训规划，按时地对管理人员进行培训，及时地更新他们的知识和技能，提高他们的综合素质。只有管理人员的责任意识和技能都符合要求，才能够正确地按照管理制度进行管理，才能更好地建设高质量的工程。管理人员要严格地要求自己，要树立正确的观念，把握培训的机会，时刻提高自己，同时要将施工质量作为根本的目标，将自己的工作全部落实，尽量不出现错误。

3.3 建立质量管理评审制度

在电力基建工程的施工过程中，要建立质量评审制度，企业要严格检查每一个施工步骤，对管理人员的工作也要进行实时的监督，审查施工是否符合要求，如果施工不符合要求，要对施工单位进行批评，并且要对该部分的管理人员进行严格的惩罚，防止同类事件的发生。管理人员要对自己的工作部分负责，严格监督施工人员的施工过程，不能有任何不符合标准的行为发生，也要防止施工单位偷工减料，要提高自身的责任感。企业要按照质量评审制度对施工的各个部分进行检测，对每一个环节都要进行把关，包括签订合同、施工单位的审核、施工挝坏氖┕さ取V挥腥范ㄖ柿科郎笾贫龋将每一个施工部分都按照评审制度进行管理，才能更多地保证工程的建设质量。

3.4 积极推行激励机制

电力基建工程管理应该符合科学的管理制度，坚持可持续性的发展战略，实行实事求是的政策，要建立积极的激励机制，尽力地满足员工的生活需求和精神需求，为员工积极工作提供动力支持，让员工更好的工作。企业可以通过激励制度，将精神刺激和物质刺激相结合，提高员工对工作的热情。同时企业要对不认真工作的员工进行惩罚，使员工更加严格地要求自己，对工作更加认真。对于业绩突出、工作能力强的员工要实行奖励机制，激发员工对工作的积极性，努力的工作而获得更大的工作报酬。

3.5 严格把控合同管理

合同是工程建设的重点，施工单位主要是根据签订合同而进行实际的施工，对合同进行严格的管理可以把控施工质量的好坏。因此电力企业要对签订合同进行管理，将其放在核心位置，使施工单位可以按照合同的内容准确地进行施工。第一，企业在制定合同内容时，要按照相关的法律进行规定，要实行合理的工程款项；第二，在签订合同时，要对合同的内容进行严格的检查，及时改正合同中的错误，对合同中可能出现的问题进行重点分析，对问题产生的原因和影响因素进行合理的划分，指出问题的负责单位，避免在施工过程中出现问题而无法及时的解决，影响施工进程。

4 结语

电力企业的发展对整个社会都是十分重要的，做好基建工程的管理很必要。电力基建工程管理是比较复杂的，对技术的要求也比较高。企业要想做好管理工作，就要制定严格的管理制度，对管理人员的素质也要提出要求，保证每一个施工部分都是标准的，建设高质量的工程。

参考文献

[1] 林荣慰.电力基建工程项目进度管理的影响因素分析[J].企业技术开发，2014，（26）.

[2] 韦锡芝.电力基建工程管理中常见问题及改进措施

[J].技术与市场，2016，（2）.

[3] 曹阳.电力基建工程项目进度管理[J].科技展望，2015，（15）.

工程部员工管理制度篇6

关键词：基层；水利工程建管单位；会计核算问题；探讨

一、基层水利建管单位会计核算问题现状分析

从近年来国家和省、市主管部门对一些基层水利工程建设管理单位（以下简称基层水利建管单位）的在建工程和已完工项目的审计和稽查反馈的问题来看，在会计核算方面仍存在着许多亟待解决的现实问题。主要表现在财务人员的专业技术水准较低，难以满足水利工程建设项目财务核算、管理工作的需要；会计基础工作薄弱；水利建设资金的使用和管理不规范；内部财务管理制度不健全等诸多问题。产生问题的原因除一些基层水利建管单位相关人员财务法制观念不强外，还存在着工作中不严格执行《会计基础工作规范》；财务人员年度专业技术教育培训缺失；建管单位相关财务管理制度不完善等原因。如果上述存在问题不能得到及时有效的解决，将会影响到地方水利工程建设投融资渠道，不利于我国水利建设事业的可持续发展，地方政府因此享受不到国家水利建设项目的优惠政策。在此背景下，积极探讨研究会计核算中发现的问题，提出行之有效的解决办法来加强基层水利建管单位的财务管理和会计核算则显得尤为重要了。

二、目前基层水利建管单位会计核算过程中存在的问题

（一）财务人员业务水准不能满足水利工程建设财务管理工作的需要

会计基础工作规范（1996年6月17日财政部财会字[1996]16号）第七条（四）明确规定了会计机构负责人、会计主管人员应当熟悉国家财经法律、法规、规章和方针、政策，掌握本行业业务管理的有关知识[1]。根据调研资料显示，部分地区基层水利工程建管单位会计机构负责人、会计主管人员绝大多数不具备会计专业技术职称，只有会计人员上岗资格证书，他们对国家颁布的财经法律、法规和与水利行业相关的方针、政策不甚了解；对水利工程的基本建设项目的概况和工程建设项目的建管程序不甚了解，他们所从事的仅是工程资金的收、付款业务，在项目资金管理上起不到应有的监督、核算作用，专业水平不能够满足水利工程建设财务管理工作需要。另外，一些地区基层水利建管单位的财务人员大部分是由当地水务局机关财务人员兼任，他们的业务水准一般停留在事业单位会计核算水平上，工作中不会按基本建设会计制度规定设置会计账簿、使用会计科目，导致水利工程建设项目资金核算混乱，使水利建管单位的会计账表无法全面、客观的反映工程建设成本和资金使用状况，由此将会带来基层水利建管单位的会计信息失真、管理层决策失误的风险。

（二）会计基础工作薄弱

由于一些基层水利建管单位的财务人员专业水平有限，对国有建设单位会计制度、基本建设财务管理规定等相关法律、法规的内容不能深刻理解和领会，在实际工作中通常会发生不按照规定开立银行账户、建账核算，资金支付手续不完备、会计核算不规范等问题。具体体现：一是部分基层水利建管单位不按《国有基本建设单位会计制度》规定设置会计账簿，同一个建设项目的建设资金未在同一账户核算和管理，会计账簿的管理较为混乱，记账随意性强，有些基层单位还存在手工记账方式，核算方法较为落后。二是未按《国有基本建设单位会计制度》使用会计科目，如用事业单位的会计科目代替基本建设会计科目或将基建与事业科目混用。三是未按规定填制、取得原始凭证，或者填制会计凭证不符合规定。此外，还存在账证、账表不符，往来账款清理不及时等问题。

（三）资金使用与管理不规范

基层水利建管单位对水利基本建设项目进行会计核算時，在资金使用和管理过程中存在许多问题，主要体现在：1.预付工程款管理不到位。一部分水利建管单位在承包人未提交预付工程款保函的情况下就将预付工程款支付给施工单位；还有预付工程款超出合同约定的比例支付、工程价款结算时预付款未按合同约定扣回的现象。2.工程价款结算支付不符合规定。表现在：未按合同约定的条款、实际完成的工程量及总监理工程师签证的情况下结算并支付工程款；工程价款结算审批程序不符合规定、资料不齐全，质保金未按合同约定扣留或支付。3.未经批准动用预备费。预备费主要是解决工程施工过程中因设计变更、国家政策性变动增加的投资以及为解决意外事故而采取措施所增加的工程项目和费用，使用预备费必须经上级主管部门批准[2]。4.结余资金未按规定处理。一些水利建管单位竣工财务决算编制前清理出的结余资金未按规定进行财务处理；未将应交财政的竣工结余资金在竣工财务决算批复后30日内上缴财政。5.挤占建设项目成本，如将非本项目的支出包括不合理的负担和摊派计入工程成本等。

（四）财务管理制度不健全、执行中缺少监督机制

目前大多数基层水利建管单位财务管理环节力量薄弱，普遍存在着单位管理层在工作中重工程建设、轻财务管理的现象，不注重财务人员的业务培训，致使其工作中产生懈怠情绪。另外，许多单位在实际工作中相关财务管理制度建立不起来，即使建立了也是照搬照抄应付了事，完全不从本单位实际出发去研究制定行之有效的财务管理制度和办法。还有些单位的财务制度内容已明显与国家近年来新近颁布的法律、法规内容相脱离，缺乏具体实施细则，现实工作中没有可操作性。

由于管理层对财务管理工作重视不够，加之单位发生的经济业务事项缺少相应内审部门和人员的监管和审核，由此产生诸多不规范行为发生。例如：个别基层水利建管单位的财务人员在没有单位领导审批签字的情况下支付工程建设资金、未按合同约定的条款结算并支付工程款等情况发生，致使水利工程建设项目资金管理混乱、违法违纪现象严重。

三、解决基层水利建管单位会计核算问题的办法

（一）全面提升财务人员业务水平

根据会计基础工作规范、面对财务人员的现状，基层水利建管单位可以面向社会通过招考录用方式引进高水平的专业化会计人才，弥补财务人员在数量方面、工作能力方面的不足；地方相关主管部门应负责对基层建管单位财务人员定期举办有针对性的专项业务培训，对审计部门查出的问题及时组织学习、整改，确保以后会计核算中不再出现同样的错误。财务人员应根据国家颁布的法律、法规加强自身专业学习，通过会计人员年度继续教育平台，学习和掌握最新的行业会计知识，促进专业化水准和执业能力水平的提高，以便在财务工作中更好行使会计的监督管理职能，管好、用好国家和地方水利建设资金，使其发挥更好的社会效益。

（二）加强会计基础工作，规范会计核算行为

首先，各级主管部门应加强对基层水利建管单位财务工作指导、监督的力度。强化会计基础工作，财务人员应当对于日常发生的经济业务、原始票据进行细致的梳理，使得会计核算方法更加准确、高效。对于工程项目资金的支付应当严格遵照施工合同约定的程序执行，杜绝无审批手续、不合规票据、超合同列支工程资金的现象发生；财务人员对资金核算内容应当与工程项目批复概算的费用构成内容相一致，及时对日常工作运行中产生的经济业务进行账务处理，发现问题，随时改正，确保会计信息真实有效，促进会计基础工作的规范化，为工程项目日后顺利实施财务竣工决算创造有利条件。

其次，通過法制宣传、反面教材等培训教育手段提升相关人员的法律意识，以促进基层水利建管单位相关人员能够自觉遵守法律、法规，促进财务人员工作中自觉遵守执业道德、履行工作职责，根据工作实际严格贯彻执行国家有关财务、会计制度。

（三）加强水利工程建设项目资金的使用与管理

首先，基层水利建管单位在实际工作中要建立完善内部管理机构，建议设置工程前期建设管理、计划财务、工程质量与安全、内部审计和工程管理等部门。及时建立各部门岗位责任制，对各部门应明确职责权限和分管内容，用制度来规范部门的日常经济活动。为保障水利工程建设项目顺利实施、完工资产及时交付使用，还需加强各部门间的沟通与合作。

其次，必需完善项目资金支付授权审批程序，建立联签制度，重大经济事项必须集体决策；工作中还需建立资金申请拨付制度、财务稽查制度等。健全完善的资金管理制度能为基层建管单位规范使用和管理建设项目资金提供合理保障，也能够规避财务风险，保证水利资金安全，提高资金使用效率。

（四）建立和完善单位内部财务制度、加强财务监督

会计基础工作规范（1996年6月17日财政部财会字[1996]16号）第八十四条明确规定，各单位应当根据《中华人民共和国会计法》和国家统一会计制度的规定，结合单位类型和内容管理的需要，建立健全相应的内部会计管理制度。基层水利建管单位应该与时俱进，根据自身行业特点建立和补充完善内部会计制度管理体系，包括：单位负责人、财务负责人对会计工作的领导职责；会计部门及其会计机构负责人、会计主管人员的职责、权限；会计部门与单位内设其他职能部门的关系；会计核算的组织形式等。为便于加强财务管理，建议基层水利建管单位应当建立的内部会计制度包括：（一）会计人员岗位责任制。（二）财务日常账务处理程序。主要内容包括：会计科目及其明细科目设置和使用；会计凭证的格式、审核要求和传递程序；会计核算方法；会计账簿的设置；编制会计报表的种类和要求。（三）稽核制度。内容包括稽核工作的组织形式和具体分工；稽核工作职责、权限；审核会计凭证和复核会计账簿、会计报表方法。（四）内部牵制制度。将不相容岗位相分离，细化各岗位职责和限制条件。（五）财务收支审批制度。主要内容包括：财务收支审批人员和审批权限；财务收支的审批程序；财务收支审批人员的责任。（六）财产清查制度。

加强财务监督，需要政府主管部门、审计部门、社会中介机构对水利工程项目进行事前、事中的监管，实际工作中应当定期检查制度的执行情况，根据管理需要和执行中发现的问题不断修改完善相关制度内容。俗话说：无规矩不成方圆，所以，建管单位管理层必须带头自觉遵守财务制度，对重要经济业务活动的资金支付、制度实施等情况进行有效的监管，以保障各项制度实施能够落到实处。

四、结论

如上述，通过分析基层水利建管单位会计核算中产生问题的原因，提出了相应解决办法，旨在提高其财务人员业务水平，严肃会计制度实施，以保障会计信息资料的正确可靠、真实有效，使财务报告合法合规、使水利建设资金能够充分发挥社会效益，同时期望本文能够对基层水利建管单位在日后的财务管理、会计核算工作上有所帮助。

参考文献： 

[1]财政部《会计基础工作规范》（财会字[1996]19号）. 

工程部员工管理制度篇7

__县工商局在实施“云岭先锋”工程工作中，紧紧围绕“五好”“五带头”的总体目标和主要任务，采取有力措施，切实做到宣传教育多样化，党员管理动态化，行为规范制度化，监督检查日常化，大力加强和改进组织建设，不断开创党建新局面，促进了各项工作的全面发展。

一、宣传教育多样化，为实施“云岭先锋”工程营造了良好的舆论氛围二、加强制度建设，实现党员行为规范化

实现“五好”、“五带头”的目标，重点在于加强对人的管理，用制度管理人，实现党员行为规范化。我局努力建立和完善《__县工商行政管理局党总支部党的建设工作规范及工作内容》、《__县工商行政管理局党总支部实施“云岭先锋”工程监督检查工作制度》、《__县工商行政管理局党总支部党员双目标量化考核办法》、《__县工商行政管理局党组织、党员民主生活会制度》、《__县工商行政管理局党总支部民主评议党员制度》、《__县工商行政管理局党总支部党费交纳制度》、《__县工商行政管理局党总支部党员联系群众制度》、《__县工商行政管理局党总支部考核表彰制度》、《__县工商行政管理局党总支部副科以上领导干部为基层讲党课制度》、《__县工商行政管理局党总支部党员学习制度》，《__县工商行政管理局党组成员挂钩支部制度》，为我局党建工作提供了坚强的制度保证，为实现党员行为规范化迈出了重要的一步。

三、实行“星级”管理制度，实现党员管理动态化

为认真实施“云岭先锋”工程，使党员的一言一行置于干部职工和人民群众的监督之下，在学习、工作中形成“比、赶、帮、超”的良好氛围，提高党员的监督意识和自律意识，树立起党员的良好形象。在进一步完善原有的内部管理制度、业务管理制度、党务工作制度、行政执法制度的基础上，我局大胆创新，积极探索制度改革新模式、新思路，创新党建工作新机制。制定了党员“星级化”管理制度，具体做法是：设带头学习讲政治星、带头干事谋发展星、带头创新建佳绩星、带头服务比奉献星、带头自律树形象星。根据“五星”标准，每个党员结合自己的实际情况主动向所在支部提出申请评星，支部接到申请后，广泛征求党内外群众的意见，然后召开支部会议进行讨论，最后报总支委员会批准，达到几颗星就是几星党员，最终达到“五星”以后，由总支委员会授予“云岭先锋示范党员”光荣称号。评星活动一般一年举行一次，和党员双目标管理等措施结合起来，党员星级评定实行动态管理，在实际工作中若有特殊情况，如有突出贡献或其它原因，达到加星条件或者有违纪政纪、规章制度应减星的情况，由支部报总支委员会及时进行加星或减星，不受评定时间限制。党员“星级化”管理制度的实行，实现了党员管理的日常化和动态化，在具体工作中，广大党员的积极性、主动性、创造性和先锋模范作用进一步得到充分发挥。

工程部员工管理制度篇8

关键词：项目监理部；规范化；管理 

项目监理部是监理公司与建设单位签订监理合同之后，为履行监理义务而在施工现场组建的、代表公司监督管理具体工程项目的职能机构。项目监理部由总监理工程师、总监理工程师代表（必要时配备）、专业监理工程师、监理员以及文档管理人员（大中型工程应配备）组成。总监一般由公司任命，其他监理工作人员的数量、专业分工、岗位职责等由总监根据监理规范、合同要求、工程类别、规模、技术复杂程度、监理人员素质等确定。项目监理部成立后，在总监的组织下，以监理合同、施工合同、施工图纸、质量验收规范以及监理规范等为依据，围绕监理目标，监理部成员各司其责，协同开展各项监理工作。 

一、目前监理市场存在的问题 

我国全面推行监理制度已有十五年时间，目前国家在监理公司资质管理、经营管理、监理人员执业资格考试、注册管理等方面取得了显著成效。各地区监理市场的运行、监理公司的管理以及监理工作的规范化方面已有了长足的进步。然而，由于监理公司和监理注册人员的日益增多，监理市场的恶性竞争和非规范化管理状况也越来越严重。比如，一些监理公司为了节约监理成本，通过减少监理投入（如检测设备配备不足、减少现场监理人员数量和工作时间）、降低监理服务质量（如缩减监理服务内容、派驻缺乏经验的年轻监理人员、减少检查次数）、放松管理（公司对监理人员不认真工作、向施工单位“吃、拿、卡、要”等现象睁一只眼闭一只眼）等方式维持生存。再加上一些建设单位对监理工作的认识不到位（认为监理工作可有可无，随意压低监理费用，把监理单位仅仅作为自己的质检部门等）和有些施工单位不配合（对监理方下达的通知不理不睬，甚至威胁监理工作人员）等因素，造成监理单位生存环境日益恶劣，监理公司以及项目监理部的工作开展十分困难，管理上也越来越不规范。在这种情况下，工程质量、进度、投资和安全无法实施有效监控。这样的监理管理状况，反过来也加强了人们对监理工作重要性的忽视，造成了监理单位信誉下降和监理取费的日益降低，监理单位生存越发困难，与国际接轨更成为梦想。 

为了改变上述恶性竞争所带来的不规范管理现象，笔者认为，除了不断完善国家建设方面法律法规体系、加强对建筑市场的行政管理力度、增强监理公司规模和实力外，还应该大力加强项目监理部自身的规范化管理，有效提高监理服务质量。本文就如何实施项目监理部的规范化管理谈谈自己的看法。 

二、什么是规范化管理 

规范化管理是对每个被管理者的职位、职权和职责进行合理设置，规定明确的工作标准、运行程序和规范制度，使组织和个人的行为、每项工作都遵循一定的标准和机制运行。规范化管理贯穿于管理活动的全过程。 

项目监理部的规范化管理就是通过合理设置监理部的人员数量、专业分工、职位、职权和职责，规定明确的监理工作制度、工作程序和工作标准，把项目监理部各项监理活动全部纳入规范化管理，实现对监管活动的全程管理。 

三、规范化管理的基本特点 

规范化管理具有四个基本特点。一是结构化特点。即管理系统是有内部结构的，其内部结构由若干层次和功能模块组成。规范化管理不仅要细化、深入到各层次和功能模块，并且要使各层次和功能模块形成一个协调统一的有机整体。二是信息化特点。即利用电脑和网络把各项资源信息（包括活动、记录、成果、设备仪器等）数据化、集成化，便于资源共享和利用。信息化是规范化管理的基本手段和实现形式。三是标准化。即用统一规范的工作标准和操作规程进行管理，使管理过程清晰、顺畅，便于专业化分工和数据化，提高工作效率，确立工作责任。四是制度化。即规范化管理的各个层面和环节都必须按照制度运行，运行体系同时是一个完整的规则体系。 

四、项目监理部怎样实施规范化管理 

根据对上述规范化管理的概念和特点的理解，结合项目监理部的具体监理工作，笔者认为，要实施项目监理部的规范化管理，就必须重点做好以下几方面的工作： 

1、组建结构合理、功能全面、务实高效的项目监理部。首先，要重视项目总监的选拔和任命。根据《中华人民共和国建筑法》和《建设工程监理规范》，项目总监受监理单位法人代表的授权，全权代表监理单位全面履行监理委托合同,主持项目监理机构的工作。项目总监是监理单位在监理工程项目上设置的最高岗位职务，是项目监理部的直接领导，承担相应的行政管理责任，是公司的形象代表，是全体监理人员的表率。总监选得好，才能有效带动项目监理部开展规范化管理。因此，监理公司要选派责任心强、领导能力强、有合作精神、专业知识扎实、监理经验丰富、组织协调能力强和有良好工作作风的总监。其次，要合理配备专业监理工程师和监理员。总监应根据工程需要和公司实际情况，按照“持证上岗、结构合理、专业配套、数量合适、职责明确、精简高效”的原则进行配备。如果工程规模太大，还可考虑配备总监代表和专职文档管理人员。 

2、制定科学合理的制度体系（包括监理管理制度和监理工作制度）。监理工作的成功很大程度上靠的是一套完善的制度和模式。监理工作制度化是有效开展监理工作的保障。 

监理管理制度主要包括职业道德、现场记录、人员交接、信息处理、文件管理、监理档案管理、考勤办法、监理用品管理等方面的制度。这些制度主要是规范项目监理部的人、财、物和管理方式。 

监理工作制度是监理人员从事具体监理工作时应遵循的规定和要求。为了制定科学、合理、系统、规范、可操作的工作制度，就需要深入研究项目监理部的监理工作内容。项目监理部的监理工作主要有：图纸会审，编制监理文件，监理交底，施工组织设计审批，开工报告审批，分包单位资格审核，材料﹑设备及构配件检验，施工放线成果复合，工程变更审核和处理，试件见证取样，工序交接检查，隐蔽工程验收，检验批、分项、分部工程质量验收，工程质量事故处理，质量技术签证，签发监理通知，施工进度控制，工程计量，投资控制，工程竣工验收，工程索赔处理，召开监理工作会议，旁站监理，安全检查，编制监理月报，监理日志记录等。为了规范这些工作，每一项监理工作都应制定相应的工作制度。如：文件﹑图纸审核制度，技术交底制度，开工报告审批制度，材料﹑构配件检验及复验制度，设计变更审核制度，隐蔽工程检查制度，工程质量检验制度，工程质量事故处理制度，施工进度监督及报告制度，投资监督制度，工程竣工验收制度，监理日志和会议制度，收发文制度，审批制度，旁站制度，安全管理制度，监理例会制度，月报制度等。 

在制定制度时，要注意以下几点：（1）集思广益；（2）与公司内部管理制度相吻合；（3）要与具体工程内容、建设单位要求等匹配，具有应变性和灵活性；（4）不断调整和完善。 

3、严格执行各项制度。制度出台后，项目监理部各职能部门、总监、专监以及监理员在执行中遇到问题时要做到一律先按制度执行。若认为制度不合理，可及时向总监反映，由总监考虑是否需要按规定程序进行修订。所有的制度都必须进行有效的督促检查，检查和考核是加强管理的措施和执行保证。因此，还需要建立一套完善的检查制度和考核制度。通过定期与不定期检查和评价，找出项目监理部工作的不足和优秀经验，采用考核检查表进行标准程序检查和查阅有关记录等综合考核。当然，制度的执行也要考虑以人为本，讲究人性化管理，把原则性与灵活性很好地结合起来。 

4、强化目标管理。目标管理是规范化管理的核心。监理工作的目标来自于合同。通过对监理合同和施工合同的深入细致研究，可以明确监理工作目标、任务、内容、范围和步骤，同时对合同所约定的各方的权利、义务等有一个客观、全面、准确的理解和认识，为有效开展目标管理做好准备。同时，也为各项制度的制定提供合同依据。 

5、制定各项监理工作的工作程序和工作标准，规范各项监理活动。《建设工程监理规范》中对每一项监理工作都有宏观的控制性的原则和要求。项目监理部要根据这些原则和要求，结合监理公司规章制度和工程实际情况对每一项监理工作进行深入研究，明确目标、内容、要求、实施步骤、参与人员等，并在公司的指导下制定工作程序和工作标准，形成监理工作的流程图和标准体系，使整个监理过程程序化和标准化。 

6、采用现代信息技术，实现监理工作信息化、网络化。信息化、网络化是规范化管理的重要工具和手段。目前，多数项目监理部都配备有电脑、传真机、打印机、网络等办公自动化设备。监理资料、表格等都可通过电脑填写和汇总整理，项目各方网上联络、文件传输也比较方便，十分便于管理，特别是异地管理。有了信息化的硬件手段，各项监理工作更易实现规范化管理。 

7、强化岗位职责，加强对项目监理部工作人员的培训和考核。为了统一监理部工作人员的认识，提高监理人员的素质，提高监理服务的质量和成效，总监可配合监理公司定期对监理人员进行培训，在责任意识、服务意识、监理专业知识、监理程序、监理技能、监理规范、验收规范、新技术应用等方面对监理人员进行专题培训。而且，按照公司的奖惩规定，定期对监理部工作人员进行考核，包括目标考核和绩效考核，考核结果与工资、奖金等挂钩。通过这些措施，使监理部人员更加重视和实施规范化管理。 

8、加强沟通，取得建设单位、施工单位的支持和理解。在工程施工中，要使规范化管理能够真正得到有效实施，仅靠监理部自身是不够的，还需要得到监理公司的支持、建设单位和施工单位的理解与配合。监理部要把规范化管理的目标、要求、实施方案、具体措施等与建设单位和施工单位充分沟通，取得他们的支持。 

9、加强监理部办公室形象、工作人员用语、着装的规范化。监理部办公室墙上要张贴公司资质等级证书、营业执照、监理部组织机构图、总监工作职责、专监工作职责、监理员工作职责、监理工作总程序、旁站监理部位表、材料和试件取样送检计划表、晴雨表等文件资料，办公室内干净整洁，桌椅、资料摆放整齐，文件归档规范，安全帽挂设整齐等。工作人员用语礼貌、文明、专业，着装统一、干净、整洁。这些方面的规范化可以提升公司的形象，展示公司的实力，增强公司的信誉，为公司以后承揽监理业务打下基础。 

10、监理公司应加大检测设备、仪器的投入。一定数量和规模的检测仪器、设备既是监理公司实力的体现，又是项目监理部对工程质量进行检查和检测的需要，同时还是监理公司有能力履行监理义务的一种保证。检测仪器、设备可由监理公司统一管理，各项目监理部需用时可按公司规定借出使用。 

总之，项目监理部的规范化管理是一项长期而复杂的系统工程，涉及到监理公司和项目监理部的各个部门和每个员工，甚至会受到有关方面的阻力，但对企业的发展和工程项目的监理而言，规范化管理是极其重要的。所以，我们要做的就是不断地积累和创新，充分发挥项目监理部的团队优势，力求在实现监理目标的同时，创造出一套更加科学合理的管理制度和一个和谐高效的管理环境。 

参考文献 

[1]邓学海，程道亨. 企业规范化管理问题思考. 黑龙江水利科技，2006（4） 

[2]李清立，田杰芳.建设工程监理：项目总监理工程师管理实务.清华大学出版社，北方交通大学出版社，2003 

工程部员工管理制度篇9

1、薪酬制度制定程序不合法、内容不合理

《劳动合同法》明确规定，企业在制定薪酬制度等直接涉及劳动者切身利益的规章制度或者重大事项时，应当经职工代表大会或者全体职工讨论通过。然而，随着企业薪酬“自主分配权”的逐步下放，许多项目部的薪酬制度制定随意性越来越强，缺乏战略眼光，缺少必要的协商和沟通程序。

项目部的薪酬制度在薪酬结构设计上过于简单，不同岗位（专业、部门）之间的薪酬差异制定缺乏依据，没有经过认真的工作分析。这样的薪酬制度必然引起员工对企业或项目部的不满，对岗位（专业、部门）之间的协作性产生不良影响，从而降低企业的工作效率。

2、薪酬制度在执行中缺乏操作性

项目部组建后，往往由新到岗的人力资源管理人员设计项目部的薪酬制度。这种薪酬制度往往简单照搬其它项目原有的薪酬管理模式，对项目部自身缺乏认真的分析，对工资项目的原理、发放程序、计算方法等不甚理解，致使薪酬制度在执行中缺乏操作性，流于形式，难以完全执行。

3、薪酬制度不能够起到有效激励的作用

项目部员工薪酬水平往往与项目部整体生产经营状况密切相关，而与员工个人工作绩效关联度不高。薪酬制度未能充分发挥其激励的功能，项目部整体工作效率低下。

二、建筑工程项目薪酬制度设计产生问题的原因

1、企业重视程度不够

不可否认，当前国内的很多企业，人力资源管理部门远没有像生产、经营、技术部门那样得到重视。项目部作为施工企业的一个临时性派出机构，其主要任务在于完成项目的进度、利润、质量、安全及文明施工等指标。在项目管理中，未能将人力资源管理放在应有的战略高度进行系统的筹划、设计和实施。部分项目部没有设置专门的人力资源管理部门，甚至没有专职的管理人员。

2、准备、计划不够充分

项目部是为施工现场管理而成立的一次性的生产经营管理机构。项目部人力资源管理人员在项目部成立后由项目经理在企业内部或面向社会招聘，人力资源部门（岗位）在短时间内难以收集到薪酬制度设计需要的相关信息和资料，对本项目的生产经营特点和员工的现实需求缺乏必要的了解，不能制定出切合项目部实际的薪酬制度。

3、薪酬制度的建立缺乏依据

许多大型建筑施工项目都在野外工作，地理位置偏僻，通信交通不便，给信息资料的收集带来了一定的影响。同时受人力资源管理人员自身专业能力的限制，项目部薪酬制度的建立往往在原有的薪酬模式下进行简单的调整和修改，薪酬制度的建立缺乏理论和政策上的依据。

4、薪酬发放与员工业绩关联度不高

“大锅饭”现象在国有企业似乎积重难返。在项目部薪酬管理中，员工薪资的高低与个人业绩并无太多关联。特别是在奖金的分配上，员工奖金的高低可能与项目部整体业绩的关联度更大，除非是降职或离职，否则员工个人业绩对其收入没有太大的影响。

5、薪酬制度未能与其他人力资源管理制度统筹设计

项目部作为一个临时性机构，一般不会有系统的、战略性的人力资源规划。项目部的员工培训、职务晋升、休息休假、工资发放、绩效考核及员工福利等相关制度往往是进行单纯的、片面的管理，没有进行系统的整合，未能在项目管理中发挥出人力资源管理的综合效益。

三、建筑工程项目薪酬制度设计的要点和措施

1、加强预见性和计划性

企业人力资源管理人员应参与到项目的方案设计和投标报价阶段。施工企业在工程项目的方案设计和投标报价一般由工程技术和商务人员组成，没有专业的人力资源管理人员参与。对人工费用的预算一般采用经验值进行简单估算，往往与实际发生的人工成本产生较大的差距。假如预算中的人工费用过高，使员工对未来的薪酬期望过高，将导致在实际工程施工过程中支付过高的人工成本；如果预算中的人工费用不足，可能使项目部采取比较保守的薪酬水平，将难以在项目管理中招聘或留用项目部需要的人员。

在人工成本的预算中还要重点考虑的一个因素是物价和城镇居民消费水平的增长。大型工程施工项目的工期一般都在2—3年以上，有的甚至更长。随着物价水平和居民消费指数的不断上涨，项目部薪酬水平也应进行一定的调整，由此必然会对项目部当期人工成本总额产生一定的影响。

2、掌握足够的理论和政策依据

（1）同类型工程项目经验数据。同类型、相近规模工程项目的人工成本、劳动生产率、工资利润率等数据和相关资料对新开工项目的薪酬设计显然有着重要的参考价值。但由于商业竞争的存在，其它企业或项目的相关数据信息通常难以获取。

（2）行业和地方劳动力市场价格。企业或项目部的薪酬水平决定了项目部是否能够吸引、留住和激励项目管理需要的管理（专业技术）人员。对施工企业而言，行业劳动力市场对企业的影响占主导地位。对于劳动力市场价格信息取得的渠道，一般包括：政府的劳动力市场价格、专业管理公司、企业间的非正式交流、离职员工的离职面谈。

（3）国家相关法律法规和企业管理规定。国家及地方政府有关工资管理的法律法规规定是企业制定薪酬制度的基本政策依据和必须遵守的基本原则。项目部应当充分了解和掌握相关法律法规关于企业工资管理的有关规定和要求，项目部制定的薪酬制度和人力资源管理相关制度均不得违反相关法律法规的规定。

上级企业主管部门制定的与薪酬管理相关的管理规定，是企业内部制定的具有全局性、战略性的人力资源政策之一。它在一定程度上制约了在项目管理中出现的局部利益和短期行为，使企业内部各单位和各类人员薪酬水平保持相对的稳定和平衡。

（4）员工的收入期望值。每个企业或项目部的企业规模、企业文化、工作环境、发展前景等各有不同，员工对企业或项目部薪酬要求也会相应有所不同。项目部应充分了解员工的收入期望，及时进行沟通，在制定薪酬制度时尽可能在项目部的成本控制范围内使薪酬水平与员工的期望值达到平衡，这样才能充分发挥薪酬的激励作用，使效益最大化。

3、建立合理的绩效评价体系

项目部各项经济指标的完成取决于项目部各个部门和岗位员工的业绩的高低，员工的收入水平也主要取决于项目部整体的经济效益的好坏。因此，项目部应将主要任务和各项经济指标逐级分解到各部门、各岗位，建立科学合理的绩效评价体系。员工的薪酬水平和业绩考核结果直接挂钩，这样才能更好的激励员工提高工作效率，促进项目部整体经济效益的提高。

另外，在项目部整体业绩和员工个人业绩之间，究竟哪一项对员工薪酬的影响更大。部分项目管理者认为，如果项目部整体业绩水平不高，项目部没有额外的经济来源，无论员工个人业绩如何突出，员工个人也不应该得到绩效工资或者奖金。这种观点有一定的片面性。在施工企业项目部中，对于中低层管理人员，其单个岗位或部门的优秀表现一般不足以使整个项目部的业绩取得优秀，其薪酬水平应该与其岗位或部门的业绩相关性更高些。只要其岗位或部门业绩突出，就应该得到相应的奖励；对于高层管理人员来说，其工作上的些许失误，都有可能对项目部的整体业绩造成较大的影响，其薪酬水平与项目部的整体业绩联系应该更为直接。

4、平衡几种关系

（1）工资总额和人均工资控制。如前所述，在项目施工中决定项目部工资总额的主要因素之一就是投标预算中的人工费用。在项目工程量变化不大的情况下，项目部可开支的人工成本费用基本上是一个定数。项目部对工资总额的控制既是项目自身成本控制的需要，也是企业薪酬管理政策的要求。

这里需要指出的是，在实际工作中，为了争取中标，企业往往压低标价，调低投标预算中的人工费用，造成与实际需求人工成本费用不符。在项目部薪酬制度设计时，应根据项目管理的实际需求将在投标中调整的部分费用予以还原。

在工资总额和人均工资控制中应注意以下几点。一是项目部的工资总额应按照项目部的组织形式、员工数量，参考劳动力市场价格及同类型工程项目经验数据和企业历史水平等为主要依据在法律法规和上级企业管理规定的范围内来计算控制，不应仅局限在投标预算的人工费用以内。二是在项目施工工期内的不同年度，计算工资总额用的人均工资应根据物价和城镇居民消费价格等因素进行相应的调整。三是工资总额应根据项目部总体经济效益指标完成情况进行浮动（工效挂钩），同时对人均工资应限高保底，保证员工在正常劳动的前提下能够获得与劳动力市场水平接近的劳动报酬。

（2）不同工作环境薪酬收入水平的平衡。许多大型工程施工项目都在野外施工，在项目部之间，项目部所在地海拔高度、空气质量、温度、湿度和相关生存条件，以及对外交通、通信、对外交流等条件差异很大。甚至在同一项目部内部，不同部门和岗位之间的工作环境和条件也有很大的区别。在薪酬制度的设计中应对上述各项因素进行科学分析，合理确定不同工作环境下工作人员的薪资标准。

（3）固定薪酬与可变薪酬的平衡。固定薪酬主要体现对员工的经济保障功能，可变薪酬更多的体现对员工的激励功能。根据资料，在建筑业有41％的企业技术人员固定工资占其收入比例的60％以上。在某些施工企业项目管理中，为了激励员工绩效的提高，往往将可变薪酬比例定的很高。这样带来的直接后果就是：在项目部整体业绩完成情况较好时，员工薪酬水平普遍较高，员工工作热情高涨；在项目部整体业绩完成情况较差时，员工薪酬水平随之降低，员工感到收入没有保障，人心涣散。在项目薪酬制度设计中，固定薪酬与可变薪酬的比例，应根据岗位和层级不同而有所区别：对于工作内容与项目部经济指标关联不大的岗位或中低层管理人员,应主要体现薪酬对员工的经济保障功能，其固定薪酬应占薪酬总额的主要部分，可变薪酬主要用于对其工作胜任能力的一种体现；对于与项目部经济指标关联较大或者收入较高的高层管理人员,应更多的体现薪酬的激励功能，其可变薪酬占薪酬总额的比例可适当大些。

（4）直接薪酬与间接薪酬的平衡。间接薪酬一般指企业为员工提供的福利或服务，包括非工作时间付薪、向员工家庭提供的服务、健康及医疗保健及年金等。在人工成本费用预算较低的情况下，项目部的直接薪酬占总人工成本的比例应适当大一些，尽可能缩小项目部直接薪酬水平与外部劳动力市场的差距；在项目部人工成本费用比较充足时，项目部应提高间接薪酬占总人工成本的比例，避免直接薪酬过高造成的所得税影响和企业工资总额指标的超标。

（5）工期内不同时期薪酬水平的平衡。项目部在不同时期的薪酬费用预算时，除了要考虑物价和城镇居民消费价格等因素对不同时期的薪酬水平计划作适当调整，还应该根据建筑工程项目施工的特点，对工期内不同时期的薪酬水平进行宏观控制和统筹安排。对项目施工生产的高峰期产生的经济效益，在费用安排时要留有节余，避免短期行为；对项目施工生产的低谷期或难以产生经济效益的时期，对员工的薪酬水平也应该控制在一个合理的标准之上，以此稳定员工工作情绪，促进项目部整体工作效率的提高。

5、企业对项目人力资源管理的重视和从业人员素质的提高

项目部建立科学合理的薪酬制度，加强和规范项目部人力资源管理，需要得到上级企业的重视和支持，也需要项目部人力资源管理人员努力提高自身的综合素质。

工程部员工管理制度篇10

文/王菁

随着城市现代化建设不断深化，建筑市场步入了繁荣、昌盛时期，施工企业面临着严峻的市场竞争。尤其是施工材料价格和劳动力价格日趋增长，无形中压缩了施工企业的利润空间。在如此严峻的形势下，施工企业对工程项目财务成本各个环节实施科学管理，加强内部控制逐渐成为其发展与生存之道。加强施工企业的财务内部控制，不仅关乎企业效益，也影响着建筑施工企业的发展和生存。所以，建筑施工企业应将财务管理内部控制融入到各项管理工作之中，使得财务内控与企业管理水乳交融，提高企业财务管理水平，重视及加强财务内部控制，使企业得到更好发展。

内控制度与财务管理制度的区别

内控制度是确保财务制度落实的保障性制度，使施工项目财务及其他工作人员认真落实项目财务管理各项制度，不受主观客观等各因素影响，杜绝渎职、徇私舞弊现象。以规范的行为操守一丝不苟地落实财务管理各项制度，科学引导项目管理工作的进展是内控实施的目标。

财务管理制度是项目制度的核心，人们常常把财务管理制度等同于内控制度，其实不然。财务制度是财务人员和项目经办业务的人员都要遵守的制度，它是企业多少代管理者经历了漫长的管理实践，从中总结的经验教训是企业管理的精华所在，因而是企业相对成熟的管理制度，严格执行这些财务管理制度能够让企业顺利步入科学发展的坦途，少走弯路；而内控制度则是确保这些财务管理制度有效实施的保障，它控制着财务管理人员从方方面面都要严格执行财务管理制度。制定适合项目管理之需的内控制度是将成熟的管理程序进行落实的过程，内控制度保障的是财务管理制度的落实，因此内控制度更强调的是操作和落实。本文主要针对施工企业内部财务控制展开论述。

我国施工企业财务内部控制存在的问题

没有健全的财务内部控制体系。大部分建筑施工企业建立了财务管理制度，但是财务管理制度对企业的控制力度十分薄弱，功能十分有限。大部分财务部门履行的都是财务的基本核算职能，部分企业落实了审计和监督工作，但是整体来讲，绝大部分企业没有一个健全的财务内部控制体系。财务的内部控制除了核算职能以外还有很多功能，他们之间没有做到环环紧扣，没有通过对企业每个环节的内部控制形成一个整体的控制体系，而是变成了单一的管理工作，不能够互相影响，互相牵制，这样财务的控制效果大打折扣。而且财务管理工作一般由财务部门全权负责，领导层缺少对财务制度推行力度的关注和领导指挥，导致制度很难在企业内部得到全面贯彻和实施。

成本管理意识不强，成本控制机制不健全。部分施工企业尽管已经认识到工程项目成本管理的重要性，但是由于认识片面、管理意识淡薄，导致项目财务成本管理不善。比如，许多施工企业仍然将项目财务管理只看成是领导和财务人员的责任，以致于企业上下没有形成全员、全过程管理的概念，导致项目成本管理根本发挥不了的该有的作用。

另外，具体到项目的成本管理，机制不够健全。因为企业在施工的过程中，施工的成本占的比重很大，会直接影响到企业的利润，因此，财务工作对于施工成本的控制是建筑施工企业提高企业效益最直接的办法。在实际操作中，没有做到根据实际需求有计划、有成本控制的采购，在建筑材料、施工设备的购买上，因为有专门的采购人员负责，对供应商的选择、材料物资的价格和质量上的把关都成为采购人员的事情，其中若存在私下交易，暗箱操作的情况，都将使物资材料的价格和质量上出现不符，财务人员也不能够及时发现。同时，在物资管理中，对于材料的领用没有根据实际需求量和耗损量进行领用限额控制，出现领用物资浪费，损耗大等现象。还有就是在施工现场，没有进行定期的处理，回收可用资源，造成了资源浪费。

直接成本和间接成本管理不到位。人工、材料与机械所产生的费用是项目成本最重要的组成部分，也是直接费用的重要内容。可是，由于现场施工人员专业素质不高、材料采购控制不善、机械管理不当，致使工程项目直接成本管理出现问题；除了人工、材料、机械等产生的直接费用外，施工期间发生的企业管理费、财务费等属于间接费用。由于许多企业对施工项目间接费用不慎重视，造成项目成本过多浪费。

财务人员专业素养不够高。由于建筑企业的财务不同于一般贸易企业，有些财务人员多年来一直只接触很少的科目，工作单一，因而只是为了记账而记账。但任何一个企业，资金都是其一切活动的命脉，仅仅会记账并不是合格的财务人员。企业应该结合实际，经常进行财务管理、财务内控等方面的培训，让财务人员能够通过自己的专业判断，为企业把好资金命脉。

施工企业流动性大，条件艰苦，难留住人才，也是导致施工企业部分财务人员缺乏专业素质原因之 ，在这种情况下，难以做好工程项目成本事前、事中、事后管理及核算工作，缺少科学合理的成本管理方法，不能及时提出有效的改进与完善措施，最终影响项目成本管理效果。

会计信息存在失真现象。长期以来，我国会计领域存在的重大不良问题之一就是会计信息失真，这也是公司内部控制制度不完备的一个具体表现。主客观两个方面的原因造成了会计信息具有较低的质量。从客观上来看，由于我国会计管理体制存在着一定的缺陷，导致会计信息的收集没有统一的标准和严格的要求规范；从主观上来看，很多公司在我国不健全的政治经济管理体制影响和经济利益的驱动下，一在财务管理工作中弄虚作假、隐瞒真相，从而导致会计信息的客观基础丧失，会计质量在各种因素的影响下严重降低。会计信息失真主要表现在以下几个方面：资产、盈亏、债权债务及报表等和实际不相符。会计信息的失真，对公司的发展和我国正常的经济秩序都会产生严重的影响，因此，公司必须采取积极有效的措施加以解决。

缺乏可操作的内部控制评价体系。我国内部控制的引进和研究较晚，内部控制的评价和审计体系正在形成。目前，关于内部控制的相关法律法规都是针对一般企业做出的基本规定，而相关部门并没有出台关于建筑企业内部控制的具体规定，这就导致了目前建筑企业内部控制的建立和完善缺乏可操作性，缺乏相应的控制评价体系。因此，有些企业就疏于建立相应的内部控制，有些较为规范的建筑企业想建立内控制度却不知如何建立。

加强企业内部控制的措施

建立科学合理的公司治理结构。只有建立科学合理的公司治理结构，才能确保建筑企业建立并完善内部控制制度，科学合理的公司治理结构是前提。为此，建筑企业要建立起所有者、董事会和管理层之间的平衡关系，使三者相互制衡、相互约束，从而发挥整体效益。如有条件，建筑企业还应成立监事会，发挥其监督职能，以平衡董事会与管理层之间的关系。

建立健全的内控体制。通常大多数人认为，财务管理就是财务部门的事情。因此只要财务管理制度执行好就行了，这个想法是大错特错的。财务管理应渗透进单位的每一个部门，深入到每一个人心中。全体职工皆有责任做好相关工作，彼此之间还要相互沟通、配合制约。第一，资金收付环节。严格按授权与合同进度进行款项收取与支付。第二，原材料的采购、验收、发出和盘点环节。通过建立原材料采购计划、价格调查程序，建立健全各项计量手段、计量程序，规范验收程序并建立好相关档案。第三，资产管理制度。建立企业资产日常使用管理制度和定期清查制度，采取财产记录、实物保管、定期盘点、账实核对等措施，以确保财产安全，对财产的管理与记录必须分开，以形成内部牵制，决不能把资产管理、检查、记录核对等混在一起来做。第四，会计管理制度。结合企业的特点定制套切实可行的会计管理制度，并不断健全会计管理制度和责任追究制度。第五，工程项目计价与造价环节。以劳务层内部承包协议、劳务层合格工程量的实测验收、劳务层的计量结算为重点，建立承包单价内部协商机制，承包单价谈判及审批机制、建立劳务层实物工程量的实测、核算和定期汇总程序，建立内部计价管理制度。第六，预算计划执行制度和绩效考评制度，项目成本、费用预算的执行及变更。对于已审批的项目预算、进度，一般不得变动，如果确有必要变动，及对于执行中出现的异常情况，需要作为特殊的关键控制点进行管理。整个财务工作流程制度化管理，将财务工作形成一个高标准高效率的系统。并加强财务工作对企业施工的预决算计划控制，建立风险控制机制，帮助企业及时发现危机，合理资金运作，有效规避风险。实现财务对企业整体操作环节的有效控制和监督。加强企业领导层对财务制度的推行和扶持力度，由领导人牵头，在企业内部形成分层的管理和进度汇报，使财务内部控制制度可以更好地在企业内部开展并达到预期的效果。

提高成本管理意识，实施项目成本全员、全过程控制。工程项目成本．控制过程中，除了领导、财务人员参与外，其他相关人员也应参与进来，建立全员、全过程控制体系，对工程项目成本进行切实可行的管理与控制。不仅要求实行责任承包制、责任追究制，还要全面落实工程项目进度控制、安全控制、质量控制方面的规范制度，尤其将成本控制放在一切经营活动的首位。与此同时，为了鼓励公司员工参与成本控制活动，可以实行一定的激励措施使员工积极主动地实施成本控制工作。

增强内部审计部门的独立性，强化内部监督机制。施工企业总部应当充分发挥内部审计部门的职能作用，提高内部审计部门的独立性，强化内部监督机制，减少资产流失现象，降低施工成本，提高企业经营效益。在每一项施工项目完成后，企业应当委派内部审计部门对该项目的材料耗费情况、施工成本、固定资产等进行审计，对每一项资金的使用耗费进行检查，减低资产流失的可能性。企业要想充分发挥内部审计部门的职能作用，必须提高内部审计部门的地位，要求各个项目负责人对内部审计部门的工作充分配合，提高内部审计效率和效益，增强企业内部监督机制。

强化财务风险管理。企业的领导层应树立风险防范意识，控制财务风险不仅是财务人员的责任，更是企业领导人的责任，同时还需要各个职能部门的通力配合。企业可以成立由总经理、经营、工程、财务管理等部门成员参加的预警防控领导小组，通过风险的预警、识别、评估、控制等方式进行全面风险防范，建立科学合理的风险控制体系。

提高财务人员素质，增强信息化管理。要经常对建筑施工企业的财务人员进行财务信息化技能操作培训，提高信息化工作效率。同时还要对财务人员进行财务职能和财务内部控制意识培训，财务工作管理的是企业的资金流入和流出，对企业的经营状况和经营成果了如指掌。企业管理上存在的问题都会在日常的财务工作中反映出来，财务人员应当履行对企业内部运营的监督，并将相关问题上报领导以待解决，减少企业的人员和资源浪费，实现更好的资源优化配置，通过财务工作的监督和控制实现企业内部管理的提高和完善。财务人员还应当结合和企业的运营状况，为企业重大决策提供建议，提供现实数据支持和理论基础。

重视资金管理，提高建设资金使用率。良好的资金管理有利于实现施工企业的项目成本管理目标，因而，工程项目实施整个过程中必须搞好资金管理工作。工程项目成立后，施工企业应根据施工计划预算建设资金流量，并在工程施工期间对比资金预算流量和实际发生流量，结合比对结果针对性地采取控制与管理措施，比如，加强施工进度管理等。