出差工作计划十篇

出差工作计划篇1

关键词: 进度控制进度计划网络计划

一、建设工程项目进度目标的论证

建设工程项目的总进度目标是指整个工程项目的进度目标,它是在项目决策阶段项目定义时确定的,在进行建设工程项目项目总进度目标控制前,首先应分析和论证进度目标实现的可能性,若项目的总进度目标不可能实现,则应论证调整。

建设工程项目总进度目标论证的工作步骤如下:

――调查研究和收集资料;

――项目结构分析;

――进度计划系统的结构分析;

――项目的工作编码;

――编制各层进度计划;

――协调各层进度计划的关系,编制总进度计划;

――若所编制的总进度计划不符合项目的进度目标,则设发调整;

――若经过多次调整,进度目标无法实现,则报告项目决策者。

大型建设工程项目总进度目标论证的核心工作是通过编制总进度纲要论证总进度目标实现的可能性。总进度纲要的主要内容包括:

――项目实施的总体部署;

――总进度规划;

――各子系统进度规划;

――确定里程碑事件的计划进度目标;

――总进度目标实现的条件和应采取的措施等。

二、编制进度计划

1、编制工程进度计划在项目实施之前,必须事先制定一个切实可行的科学的进度计划。在制定工程进度计划时要有一定的预见性和前瞻性,使进度计划尽量符合变化后的实施条件。在了解和熟悉图纸基础上,根据合同要求编好工程进度计划。为了搞好土建与安装的配合,在编制进度计划时要请安装人员一起参加。根据进度计划配置人数、机械设备和周转材料,使投入的人力、设备、周转材料能确保工程进度目标实现。

2、对于大型项目,为了确保总工期目标,必须实行分段控制,例如核电施工进度计划分为六级。一级进度计划为工程总进度计划,二级进度计划为工程接口与协调进度计划,三级进度计划为合同进度计划,四级进度计划为6个月滚动进度计划,五级进度计划为月进度计划,六级进度计划为周工作执行计划,专项计划为针对某一重要工作或紧急任务而编制的计划。

3、建设工程工程项目进度计划常采用横道图和工程网络计划的编制方法,在我国《工程网络计划技术规程》推荐常用的工程网络计划类型包括:

――双代号网络计划;

――单代号网络计划;

――双代号时标网络计划;

――单代号搭接网络计划。

4、大型建设项目常用的计划软件:

大型建设工程例如核电站建设工程常用的进度计划软件主要有P3(Primavera Project Planner)、PROJECT和ARTEMIS。在近年核电站的建设过程中主要采用了P3软件对进度计划进行编制,P3软件具有活动量大,使用操作方便,作业活动可以同作业、资源挂接逻辑关系,同时具有多种进度计划的分析功能等优点,比较适合核点站进度计划活动内容浩繁复杂、参加工程建设国内外承包商多的特点。

三、施工项目进度计划的跟踪检查

在施工项目的实施进程中,为了进行进度控制,进度控制人员应经常地、定期地跟踪检查施工实际进度情况,主要是收集施工项目进度材料,进行统计整理和对比分析,确定实际进度与计划进度之间的关系。其主要工作包括:

1、跟踪检查实际进度

跟踪检查施工实际进度是项目进度控制的关键措施。其目的是收集实际进度的有关数据。跟踪检查的时间和收集数据的质量,直接影响控制工作的质量和效果。

2、整理统计检查数据

收集到的实际进度数据,要进行必要的整理、按计划控制的工作项目进行统计,形成与计划进度具有可比性的数据,相同的量纲和形象进度。一般可以按实物工程量、工作量和劳动消耗量以及累计百分比整理和统计实际检查的数据,以便与相应的计划完成量相对比。

3、对比实际进度与计划进度

1)、当采用时标网络计划,可采用实际进度前锋线记录计划实际执行状况,进行实际进度与计划进度的比较。

2)、当采用无时标网络计划时,可以在图上直接用文字、数字、适当符号或列表记录计划的实际执行情况,进行实际进度与计划进度的比较。

3)、网络计划检查的主要内容有:

――关键工作进度;

――非关键工作的进度及时差利用情况;

――实际进度对各项工作之间逻辑关系的影响;

――资源状况;

――成本状况;

――存在的其他问题。

4)、通过对网络计划执行情况检查的结果进行分析判断,可为计划的调整提供依据,一般的分析判断包括:

――分析计划的执行情况及其发展趋势;

――对未来的进度做出预测、判断;

――找出偏离计划目标的原因及可供挖掘的潜力所在。

四、施工项目进度计划的调整

(一)分析进度偏差的影响

通过前述的进度比较方法,当判断出现进度偏差时,应当分析该偏差对后续工作和对总工期的影响。

1、分析进度偏差的工作是否为关键工作

若出现偏差的工作为关键工作,则无论偏差大小,都对后续工作及总工期产生影响,必须采取相应的调整措施,若出现偏差的工作不为关键工作,需要根据偏差值与总时差和自由时差的大小关系,确定对后续工作和总工期的影响程度。

2、分析进度偏差是否大于总时差

若工作的进度偏差大于该工作的总时差,说明此偏差必将影响后续工作和总工期,必须采取相应的调整措施,若工作的进度偏差小于或等于该工作的总时差,说明此偏差对总工期无影响,但它对后续工作的影响程度,需要根据比较偏差与自由时差的情况来确定。

3、分析进度偏差是否大于自由时差

若工作的进度偏差大于该工作的自由时差,说明此偏差对后续工作产生影响,应该如何调整,应根据后续工作允许影响的程度而定;若工作的进度偏差小于或等于该工作的自由时差,则说明此偏差对后续工作无影响,因此,原进度计划可以不作调整。

经过如此分析,进度控制人员可以确认应该调整产生进度偏差的工作和调整偏差值的大小,以便确定采取调整措施,获得新的符合实际进度情况和计划目标的新进度计划。

(二)施工项目进度计划的调整方法

在对实施的进度计划分析的基础上,应确定调整原计划的方法,一般主要有以下两种:

1、改变某些工作间的逻辑关系

若检查的实际施工进度产生的偏差影响了总工期,在工作之间的逻辑关系允许改变的条件下,改变关键线路和超过计划工期的非关键线路上的有关工作之间的逻辑关系,达到缩短工期的目的。用这种方法调整的效果是很显著的,例如可以把依次进行的有关工作改变为平行的或互相搭接的以及分成几个施工段进行流水施工。

2、缩短某些工作的持续时间

这种方法是不改变工作之间的逻辑关系,而是缩短某些工作的持续时间,而使施工迸度加快,并保证实现计划工期的方法。这些被压缩持续时间的工作是位于由于实际施工进度的拖延而引起总工期增长的关键线路和某些非关键线路上的工作。同时,这些工作又是可压缩持续时间的工作。这种方法实际上就是网络计划优化中的工期优化方法和工期与成本优化的方法。

出差工作计划篇2

关键字：计划成本法；实际成本法；优缺点；应考虑问题

对于存货核算的计价方式，有计划成本法和实际成本法。一提起计划成本法，有的会计人员，特别是长期在小企业里工作的人员都认为太复杂了，对这种计价方法的使用及优点不甚了解，本文简要介绍一下计划成本法、分析计划成本法的优缺点，及实际运用中应注意的事项。

什么是计划成本法

计划成本法是指企业存货的收入、发出和结余均按预先制定的计划成本计价，同时另设“材料成本差异”科目，作为计划成本和实际成本联系的纽带，用来登记实际成本和计划成本的差额，计划成本法下存货的总分类和明细分类核算均按计划成本计价。这种方法适用于存货品种繁多、收发频繁的企业。

很多企业原材料核算采用计划成本法，而半成品、产成品采用实际成本法。如果企业的半成品、产成品品种繁多的，或者在管理上需要分别核算其计划成本和成本差异的，也可采用计划成本法核算。

计划成本法虽然强调的是“计划”下的成本，但它仍是适时地关注实际成本，与实际成本保持着密切的联系。在取得存货时，将实际成本与计划成本相对比得出存货的“材料成本差异”，表面上看只是一个简单的计算过程，其实质是控制和决策过程。

计划成本法与实际成本法相比较的优缺点

（一）计划成本法优点

在计划成本法下，材料明细账可以只记录收入、发出和结存的数量，将数量乘以计划单位成本，随时求得材料收、发、存的金额，通过“材料成本差异”科目计算和调整发出和结存材料的实际成本，简便易行。在规模较大、存货品种多、收发频繁的企业，可以简化核算工作。

为采购成本发生的一些必要支出，如运杂费、包装费，采用实际成本法需于每批发生时进行分配，而采用计划成本法可归集到材料成本差异一并分配，简化业务处理工作量。

计划价格提供实际购买成本偏离计划成本的情况，有利于考核采购部门的业绩，促使其降低采购成本，节约支出。同时，由于价格不变，便于制订消耗考核标准，分析领用部门的消耗情况。

（二）计划成本法缺点

不便于即时提供存货的实际成本，存货成本准确性稍差一些；规模较小、存货品种少、收发次数少的企业，采用此法会加大存货核算工作量；对财务人员素质要求较高。

计划成本法的核算程序

企业应首先考察与存货成本相关的各种因素，规定存货的分类、名称、规格、计量单位，再确定每个品种的计划价格。除一些特殊情况外，计划单位成本在年度内一般不作调整。

取得存货时，应按存货入库时的计划价格填入收料单中，记录材料明细账，并按实际成本与计划成本的差额，作为“材料成本差异”进行登记。

发出存货时都按计划成本计算，月份终了再将本月发出存货应负担的成本差异进行分摊，随同本月发出存货的计划成本记入有关账户，将发出存货的计划成本调整为实际成本。发出存货应当负担的成本差异按月分摊，不应在季末或年末一次分摊。

采用计划成本法应该考虑的问题

（一）采用计划成本法，其首要问题是制定好一个合理的计划成本，应从以下两个方面考虑：

⑴计划成本与实际成本的构成内容相一致

为保持计划成本和实际成本的可比性，减少差异，以考核采购部门业绩，要求计划成本和实际成本的计算口径一致，包括买价、包装费、运杂费和相关的税金等。

⑵计划成本应尽可能接近实际

虽然计划成本可以通过材料成本差异调整为实际成本，对收发存物资的实际成本影响不不大。但如果计划成本脱离实际成本太多，则不利于通过计划成本与实际成本的差异考核采购部门的成果，耗用部门的成本也不真实，所以在制定计划成本时，应尽可能使计划成本接近实际成本。

可考虑由企业的采购部门联合财务等有关部门参照同类存货以往实际成本，并根据物价变动等相关因素共同研究制定。当实际成本和计划成本发生重大差异时，应当进行调整。

（二）计划成本不宜频繁变动

原则上一年核定一次计划成本，如果变化较小（如2%以内），可不予调整，如果某种材料占成本比重较大（如5%以上），价格单向变化较大（如超过10%），且有延续的趋势，可考虑年中进行调整，且有适度的超前反映。

（三）设置分类“材料成本差异”，分别计算各类别材料成本差异

根据单位材料大类及强化内部管理要求，分类别设置“材料成本差异”，计算材料成本差异率，更为准确地反映材料成本，提供更多、更有用的信息。

（四）调整存货计划成本时应注意结转库存存货的成本

部分人员特别是新入职人员，随意调整计划成本，且没有将库存存货的调价差异转销，存货发出时以调整后的价格计算发出成本，造成存货总账与明细账不等。

以前本人到过的一个单（下转第74页）（上接第72页）位，材料核算采用计划成本法，做材料账的是一个参加工作不久的大学生。1999年摩托车配件单向降价较快，每降一次价她就以实际价作为材料的发出价格，形成材料明细账与材料总账差异100多万元。因为有近万种配件，收发频繁，计算工作量大。她始终认为是计算过程中错误，反复查找近1个月未果。

经分析发现她随意调整计划价格，但没有调整差异，才找到问题所在。比如，库存1000台发动机，原计划价2000元/台，计划成本200万元，成本差异-50万元。现行价格为1500元/台，按现行价作为发出价，库存1000台发动机的耗用成本为150万元。不考虑其他配件及材料成本差异，根据材料明细账计算，材料明细账结存数量、金额均为零，而总账为200万元-150万元=50万元。两者的差异是调整计划价而未同步调整的材料成本差异-50万元，造成材料明细账与材料总账的差异，并且后期发出存货仍承担调整前的材料成本差异，造成发出材料成本计价不准确。

如果只有一种配件，且每次入库的差异都一样，就比较好查。但现实中，配件品种繁多、每次入库差异都在变化，要想查清楚难度就非常大。

（五）历次用过的计划价格同时存档，以备后期分析使用

调整计划价格时，将以前使用过的价格同步存档，便于以后年度分析同期管理、消耗水平时使用。

如摩托车生产企业，每月有一定的工废件，及市场三包件，因配件种类繁多，价格变化快，可为用现行消耗数量套用以前年度价格来分析消耗的变化，制订考核标准。

（六）计算材料成本差异率时，要考虑调整计划价形成的存货成本和材料成本差异数据。

出差工作计划篇3

关键词： 挣值分析 工程项目 应用

挣值分析法是一种分析目标实施与目标期望之间差异的方法,是一种项目绩效衡量技术,它综合了范围、时间和成本。其独特之处在于以挣值为核心的三个基本参数作为基础,分析两个差异分析变量和两个指数变量,并进行预测和控制的过程。

一、挣值分析方法的内涵

(一)挣值分析的三个基本参数

1、项目计划作业的预算成本(Budgeted Cost of Work Scheduled,BCWS)

BCWS即计划工作的预算成本仅仅是分段时间预算的另一种说法,可以用它来测量项目和单个成本帐目的绩效。

2、项目已完成作业的实际成本(Actual Cost of Work Performed,ACWP)

ACWP即已实施工作的实际成本仅仅是指在一个特定的时间段内完成已实施工作实际发生并被记录的成本。

3、已完成作业的预算成本(Budgeted Cost of Work Performed,BCWP)

BCWP即已实施工作的预算成本,它包括在任何给定的期间内所有实际完成工作的预算成本。

(二)挣值分析的两个差异分析变量

1、成本偏差(Cost Variance,CV)

成本偏差的计算公式:CV=BCWP-ACWP

即已实施工作的预算成本和已实施工作的实际成本之间的差额,用它可以显示已完成的工作成本是否超过还是低于该项工作的预算。

成本偏差(BCWP-ACWP)>0,项目成本低于预算。

成本偏差(BCWP-ACWP)=0,项目成本按预算。

成本偏差(BCWP-ACWP)<0,项目成本超出预算。

2、进度偏差(Schedule Variance,SV)

进度偏差计算公式:SV=BCWP-BCWS

即已实施工作的预算成本和计划工作的预算成本之间的差额,用它可以显示已完成工作的进度是超过还是落后于计划进度。

进度偏差(BCWP-BCWS)>0,项目的进度超前于计划。

进度偏差(BCWP-BCWS)=0,项目的进度按计划。

进度偏差(BCWP-BCWS)<0,项目的进度落后于计划。

(三)挣值分析的两个指数变量

1、成本绩效指数(Cost Performance Index ,CPI)

成本绩效指数的计算公式:CPI=BCWP÷ACWP,

CPI>1,表明项目成本低于预算,运作好于计划。

CPI=1,表明项目成本按预算,刚刚好的运作。

CPI<1,表明项目成本超出预算,运作差于计划。

2、进度绩效指数(Schedule Performance Index,SPI)

进度绩效指数的计算公式:SPI=BCWP÷BCWS,

SPI>1,表明项目的进度超前于计划,运作好于计划。

SPI=1,表明项目的进度按计划,刚刚好的运作。

SPI<1,表明项目的进度落后于计划,运作差于计划。

二、挣值分析法的实际应用

在挣值分析的实际应用中,先要根据项目实物量进度计划和项目预算,综合成价值量形式的成本预算计划。在项目进程中,及时收集整理项目进展和实际成本状况,统计该时段挣值,通过比较实际成本、计划预算和挣值间的关系评估管理工作绩效,并采取措施使成本、进度控制在许可范围之内。下面以某工程的应用为例,说明其一般步骤和方法。

(一)首先根据项目的各合同、计划数据编制项目成本预算计划。把项目分解成小的任务单元,编制详细的项目成本预算,并将预算归集到各个任务中。再按照项目进度计划将预算分解到项目进程的各个时段,进行累计后求得截止各个时点前计划应完作业量的预算成本,即计划作业预算成本(BCWS)。该工程计划2年内完成,项目预算总成本l10000万元,按季度进度计划分解后,各子项在各阶段的预算成本及累计预算成本如表1所示:

(二)核算项目实际成本。项目实施过程中,按照项目结算计量和成本核算的实际数据,即时收集整理项目实际发生成本ACWP。在该工程中,经核算项目前4个季度的实际成本如表2:

(三)挣值计算。对子项目各期已完工程量与预算成本单价之积进行累计,或准确估计各子项目任务完成程度,乘以该子项总预算,即可确定子项目各期的累计挣值BCWP。通过分析计算,该工程项目前4个季度的挣值统计结果如表3:

出差工作计划篇4

关键词：赢得值法；工程成本（进度）；动态控制

Abstract: cost (progress) as a key target in project management, throughout the course of project implementation. Elaborated the engineering cost (progress) dynamic control principle, introduces the basic parameters of earned value method and evaluation index, through, for example, further elaborated the earned value method in engineering cost (schedule), the application of dynamic control.

Key words: earned value method; Engineering cost (progress); Dynamic control

中图分类号：F285文献标识码：A文章编号：2095-2104(2013)

工程项目建设周期长，在计划工期内，由于不可控因素的影响，许多影响工程成本（进度）的动态因素会发生变化，这种变化必然影响到成本（进度）的变动。赢得值法就是一种将“干完再算”变为“边干边算边改进”，及时分析、采取对策与措施，真正实现工程成本（进度）动态控制的有效方法。

一 工程成本（进度）动态控制

工程成本（进度）动态控制就是将项目的成本（进度）目标进行分解并确定成本（进度）控制的计划值，在项目实施过程中收集项目成本（进度）的实际值，定期（如每两周或每月）进行项目成本（进度）的计划值和实际值的比较，通过项目成本（进度）的计划值和实际值的比较，若出现偏差，则采取纠偏措施进行纠偏。如有必要，则应进行项目成本（进度）的调整，成本（进度）调整后再回复到成本（进度）目标的分解。

二 赢得值法

1 赢得值法简述

赢得值分析法是一种能全面衡量工程进度、费用状况的整体方法,基本要素是用货币量或资源消耗量代替工程量来测量工程的进度,是一种完整和有效的工程项目监控指标和方法。

赢得值法作为一项先进的项目管理技术，起源于美国，随着赢得值法在应用中不断取得经验，逐步显示了它的有效性。赢得值法逐步成为国际上工程公司普遍采用的较成熟的的项目管理方法之一，通过对项目进行效果分析，从而对项目费用和进度进行综合控制。目前，许多国家制定的工程项目管理标准中，都采用了这一原理作为项目控制的基本方法。

赢得值原理就是通过引进已完工作预算费用、计划工作预算费用以及已完工作实际费用三个基本参数，计算得出费用偏差和进度偏差，用货币量代替工程量来测量工程进度，以三个基本参数来表示项目的实施状态，并以此预测项目可能的完工时间和完工时可能的费用的一种方法。

2 赢得值的基本参数

赢得值原理的三个基本参数：已完工作预算费用（BCWP,即赢得值）、计划工作预算费用（BCWS）、已完工作实际费用（ACWP）。

（1）已完工作预算费用（Budgeted Cost Of Work Performed，简称BCWP）,即项目实施过程中，某一时刻已经完成的工作（或部分工作），以批准认可的预算为标准所需要的资金总额，由于业主正是根据这个值为承包人完成的工作量支付相应的费用，也就是承包人获得（挣得）的金额，故称赢得值或挣值。

已完工作预算费用（BCWP）= 已完工作量×预算（计划）单价

（2）计划工作预算费用（Budgeted Cost Of Work Scheeduled，简称BCWS）,即根据项目进度计划，在某一时刻应当完成的工作（或部分工作），以预算为标准所需要的资金总额，一般来说，除非合同有变更，BCWS在工程实施过程中应保持不变。

计划工作预算费用（BCWS）＝计划工作量×预算（计划）单价

（3）已完工作实际费用（Actual Cost Of Work Performed，简称ACWP）,即到工程项目实施某一时刻为止，已完成的工作（或部分工作）所实际花费的总金额。

已完工作实际费用（ACWP）＝已完成工作量×实际单价

上述三个基本指标的对比分析是进行成本集成控制的基础，可以对工程的实际进展情况做出明确的测定和衡量，有利于对工程进行监控，反映工程管理和工程技术水平的高低。

3 赢得值的评价指标

通过对不同时间点的实际数据与基准数据的比较，反映实际完成情况和计划的差异，其评价指标有进度偏差、费用偏差、进度绩效指数和费用绩效指数。

（1）进度偏差（Scheeduled Variance,简称SV）。

进度偏差（SV）= 已完工作预算费用（BCWP）–计划工作预算费用（BCWS）

当SV>0时，表示实际进度快于计划进度；当SV=0时，表示实际进度等于计划进度；当SV

（2）费用偏差（Cost Variance,简称CV）。

费用偏差（CV）= 已完工作预算费用（BCWP）–已完工作实际费用（ACWP）

当CV>0时，表示实际费用超出预算费用；当CV=0时，表示实际费用等于预算费用；当CV

（3）进度绩效指数（SPI）

进度绩效指数（SPI）表明实际进度与计划进度之间的偏离程度，计算公式为：

SPI= 已完工作预算费用（BCWP）/计划工作预算费用（BCWS）

当SPI>1时，表示进度提前；当SPI=1时，表示进度既不提前也不落后，即实际进度等于计划进度；当SPI

（4）费用绩效指数（CPI）

CPI= 已完工作预算费用（BCWP）/已完工作实际费用（ACWP）

当CPI>1时，表示节支；当CPI=1时，表示实际费用等于预算费用；当CPI

三、赢得值法的应用

案例：某工程项目有2000㎡缸砖面层地面施工任务，交由某分包商承担，计划于6个月内完成，计划的各工作项目单价和计划完成的工作量如表1所示，该工程进行了3个月以后，发现某些工作项目实际已完成的工作量及实际单价与原计划有偏差，其值见表1。

问题：用赢得值法分析该工程的偏差情况（各项工作在三个月内均是以等速、等值进行的）。

表1工 作 量 表

解析：

该工程项目的成本目标被分为平整场地、室内夯填土、垫层、刚转面砂浆结合、踢脚五个工作项目，在项目实施到第三个月底时，收集到的各工作项目实际发生的数值见表1。比较项目目标的计划值与实际值，见表2。

表2 各工作项目计划值与实际值

根据表2得到如下结论：

费用偏差（CV）：平整场地、室内夯填土及垫层三个工作项目费用偏差均为零，既不超支也不节支，即此三个工作项目的实际费用等于计划费用；缸砖面砂浆结合和踢脚两个工作项目费用偏差均为负数，项目运行超支，即实际费用超出预算费用。

进度偏差（SV）：平整场地进度偏差为零，表示进度既不延误也不提前，即实际进度等于计划进度；其余四个工作项目进度偏差均为负数，表示进度延误，即实际进度落后于计划进度。

利用费用、进度绩效指数同样得到此结论。

该工程项目在第3个月底的费用、进度累计偏差均为负数，说明该项目整体费用超支，进度落后。通过分析发现该项目效率较低、进度慢、投入延后，管理人员应采取相应的纠偏措施（如增加高效人员的投入）进行纠偏。

四、结论

在保证工程质量的前提下，把影响工程成本和进度的因素结合起来，对工程的成本（进度）进行动态控制，运用赢得值法对工程成本（进度）进行跟踪调查，可以随时对成本（进度）进行偏差分析，大致预测后期成本的发展趋势，做到事先控制或预防，以实现工程成本的动态控制。

参考文献：

徐勇戈编.施工项目管理.科学出版社.2012

金同华编.施工项目管理.机械工业出版社.2011

出差工作计划篇5

【关键词】建筑面积；规划审批面积；房产测绘面积；差异

引言

房屋开发建设过程中，不同阶段会遇到名目不同的建筑面积，如：设计面积、计算容积率建筑面积、工程规划面积、预售面积、规划核实面积、产权登记面积等等。而且，多数情况下同一幢建筑在不同的阶段，每种面积又各不相同，令人产生困惑。为了更深入地理解建设过程中不同建筑面积的内涵，笔者认为有必要对各种建筑面积作一个详细的分析。

1、建筑面积计算标准及使用范围

房屋建筑从设计、审批、施工、竣工前后状态下的各类建筑面积，在计算标准及使用范围上存在差异。

1.1建筑面积计算标准

我们现行使用的建筑面积计算有两套国标规范，《建筑工程建筑面积计算规范》（以下简称《建筑规范》）和《房产测量规范》（以下简称《房产规范》）。设计面积依据《建筑规范》计算，适用于工程量的计算，是计算工程造价的依据，从项目设计、招投标和项目报建、施工结算之间的一致性考虑，工程规划许可面积和规划核实面积依据《建筑规范》更为适合。房产测绘依据的《房产规范》则更多从产权角度出发，侧重于房屋的使用价值，计算面积是房产产权、产籍管理、房地产开发利用、交易、征收税费重要依据。计算容积率面积暂没有统一标准，各地为规范建设项目容积率指标的计算、管理工作，在执行《建筑规范》基础上，一般都制定了地方性标准。例如《辽宁省住宅与公建用地容积率计算管理规定》、北京市《容积率指标计算规则》等。

1.2建筑面积使用范围

由于各类建筑面积计算依据规范不一样，其使用范围也不一样。

设计单位依据《建筑规范》计算房屋设计面积，是建筑房屋计算工程量的主要指标，是计算预算造价的主要依据。设计面积经过规划部门审批确认后，变成工程规划许可面积。工程规划许可面积是规划管理、施工许可审批、项目招投标管理的基础。

计算容积率面积是在设计面积的基础上，依据计算容积率标准折算而来，其是规划部门审核项目设计是否满足用地规划条件、土地出让合同等重要指标。

规划核实面积是指房屋竣工后，由开发单位委托具有测绘资质的测绘单位，依据《建筑规范》，对房屋进行实际测量计算的面积。此面积是规划部门办理工程规划竣工核实的依据。

预售面积是指在商品房预售中，由开发单位委托具有房产测绘资质的测绘单位，按照规划核准图纸上的尺寸，依据《房产规范》，并参考开发部门提供的共用建筑面积使用说明，对尚未竣工的房屋预先计算的面积。此面积可作为商品房网上备案和预销售使用。

产权登记面积是指房屋竣工验收后，由开发单位委托具有房产测绘资质的测绘单位，依据《房产规范》和房屋竣工图纸、变更图纸等，对房屋实测面积。此面积是购房者办理房屋所有权证、他项权证、房款结算等的依据。

按照计算标准和使用范围将各类面积归为两类，一类是规划审批面积，有设计面积、计算容积率面积、工程规划面积和规划核实面积。另一类是房产测绘面积，有预售面积、产权登记面积。

2、建筑面积差异分析

2.1不同建筑面积计算规范引起的建筑面积差异

现行的《建筑规范》（2013）和《房产规范》（2000）为对建筑物应计或不计面积都有明确的规定，但仔细对照二者，会发现有很多不同之处。如前者对建筑物层高小于2.20m以下的夹层、插层、技术层和层高小于2.20m的地下室和半地下室按一半计算建筑面积，而后者不计算面积；有永久性顶盖的室外楼梯，前者按1/2计算，而后者全算；等等。这里还没有分析公摊问题，否则差异更突出。客观的认识到两个规范确实存在的差异，就能理解规划和房产两个部门的建筑面积为什么不一致的问题。

2.2房屋竣工前后建筑面积产生差异

房屋施工前，设计面积、规划许可面积、招投标面积和施工许可面积前后一致，竣工后，即使依据同一建筑面积计算规范也经常得两个不同的面积计算数据，通过房屋开发建设过程中各类面积关系图.我们不难发现，是在房屋施工到竣工环节出了问题，一般由于房屋建设中不按图施工、施工过程中局部设计变更、竣工后局部改变使用功能等原因导致前后面积发生差异。

2.3正常的施工误差和测量误差也可引起差异

3、减少房屋面积差异的措施

通过以上对房屋建筑面积的差异分析，我们可以通过以下两方面来有效减少这种差异，从而避免开发建设中有可能因建筑面积引起的种种纠纷。

3.1加强建筑工程规划管理

（1）把好建设项目规划审批关，建筑面积、计容积率面积计算依据统一标准，单项建筑色空间如避难层、住宅内的阁楼、各式阳台以及超高建筑、地下室、地下商业等需要明确标注。形成建筑面积计算明细表，明确哪些面积全算、哪些面积算一半，哪些部位不算面积，哪些面积计算容积率。从源头上防止少算、漏算、错算，确保规划审批面积的准确性。

（2）加强建设项目批后管理，严格执行建筑放线验线、验槽制度，通过规划执法、建筑质量监督等部门对施工全过程监管，确保建设项目严格按照规划审批的设计图纸施工。对于未严格按照规划审批的设计图纸施工的，及时纠正，产生面积差异的，应依据《城乡规划法》和有关规定进行处理。

3.2加强房地产项目销售管理

（1）做好房屋销售面积预测工作，预测图纸必须是规划部门审核批准的图纸，确保资料的真实有效。在预测过程中，应该注意将开发单位提供的建筑施工图纸与规划核准图纸进行对比。遇到不一致的地方，加强与规划部门沟通，要求开发单位及时改正，提高预测面积的准确度，减小预测面积和实测面积之间的差异。

（2） 商品房销售后，开发单位不得擅自变更规划、设计。已预售的房屋在建筑工程施工过程中，对影响公摊面积的公共设施部分不得随意变更设计。如确需变更设计的，应征得全体受让人同意，并报规划主管部门批准同意后方可实施。通知测绘单位修改，变更预售面积。

3.3施工图设计文件审查前置

按照建设项目审批流程，一般要求建设单位在取得建设工程规划许可证后，到施工图审查机构进行施工图设计文件审查，合格后再到有关部门办理施工许可等建设手续。实际工作中，施工图审查过程中局部调整很容积导致建筑面积变化。如果将施工图设计文件审查前置到建设工程规划许可前，能减少由于设计缺陷等原因导致的设计变更，能有效提高设计面积计算的准确性。

3.4加强政府部门间的沟通协调

当房产测绘面积与规划许可面积不同时，房产管理部门和规划管理部门应加强沟通协调。本着服务，从解决问题的角度，客观解决因面积差异出现的问题。

4、结束语

通过以上分析，房屋开发建设过程中各类建筑面积在正确使用计算规范的同时，要客观承认、正确理解建筑面积差异存在。通过加强项目审批、建设、验收管理，政府各职能部门加强沟通、协作，最大程度的避免房屋竣工前后的面积差异，从而有效降低因面积差异带来的各种烦恼和纠纷。

参考文献

[1]GB/T 17996.1-2000 房产测绘规范[S]

[2]GB/T 50353-2013 建筑工程建筑面积计算规则[S]

出差工作计划篇6

关键词:赢得值法；项目管理；进度管理；费用控制；赢得值控制曲线

中图分类号:TU723　文献标识码:A　文章编号:1009-2374(2011)24-0123-03

赢得值法评价技术是目前国际上通用的较成熟的项目监控方法之一，赢得值(Earned Value)的概念起源于美国，首先在海军北极星计划(Polari sProgram)中使用，1967年美国国防部制订了费用/进度控制系统的准则(c/SCSC)，将赢得值评价技术作为能有效地进行费用、进度和技术业绩联合管理的工具，其基本要素是用货币量代替工程量来测量工程的进度，它不以投入资金的多少来反映工程的进展，而是以资金已经转化为工程成果的量来衡量，是一种完整和有效的工程项目监控指标和方法。

一、赢得值原理

用赢得值法进行费用、进度综合分析控制，基本的参数有三项，即已完工作的预算费用、计划工作预算费用和已完工作实际费用。

(一)已完工作预算费用

已完工作预算费用BCWP(Budgeted Cost forWork Performed)是指在某一时问已经完成的工作，以批准认可的预算为标准所需要的资金总额，称为赢得值或挣值。

已完工作预算费用=已完成工作量×预算单价

(二)计划工作预算费用

计划工作预算费用，简称BCWS(Budgeted Costfor Work Scheduled)，即根据进度计划，在某一时刻应该完成的工作，以预算为标准所需要的资金总额。

计划工作预算费用=计划工作量×预算单价

(三)已完工作实际费用

已完成工作实际费用，简称ACWP(Actual Costfor Work Performed)，即到某一时刻为止，已完成的工作所实际花费的总金额。

已完工作实际费用=已完成工作量×实际单价

确定了三个参数后，可以通过计算得出赢得值法的四个评价指标:费用偏差cV(Cost Variance)、进度偏差sV(Schedule Varianee)、费用绩效指数CPI、进度绩效指数SPI。

二、赢得值法的应用

由于项目的一次性，独特性以及目标的确定性，项目的进度管理和成本管理必须是事先制订计划，过程动态跟综控制。项目实施过程控制的关键是及时地分析项目成本状况和进度状况，尽早地预测和发现项目成本差异与进度延误情况，充分运用赢得值原理，通过对工程项目的费用、进度综合分析控制，使得整个项目管理目标得以有效实现。现结合项目管理实例，对赢得值法在工程管理中的应用进行论述。

(一)编制工程量清单、确定工作分解结构

在项目实施阶段，在项目施工图设计完成，经由相关部门完成施工图审核后，首先编制工程量清单，将拟建招标工程的全部项目和内容依据统一的工程量计算规则和子目分项要求，计算分部分项工程实物量。准确完善的工程量清单会影响使得后续的项目管理的规范化、标准化，工程量清单计价可以将各种经济、技术、质量、进度，风险等因素充分细化并体现在综合单价的确定。

工程量清单对于清晰的定义项目范围也有着巨大的规范作用，其使得工作分解结构(Work BreakdownStructure，简称WBS)易于理解和项目干系人接受。工作分解结构是一种层次化的树状结构，是将一个项目划分为可以管理的许多子项目，通过控制这些子项目的进度、成本达到有效控制该项目的目的。WBS以分解后的成本任务是可管理的、可定量检查的、独立的、适应项目成本管理需要，从项目的目标开始，逐级分解项目工作，直到项目工作已经充分地得到定义，确定项目的单位工程编码、分部分项工程编码以及子项编码。如:GBCF01070200200X编码含义代表项目厂房屋面及防水工程屋面涂膜防水。

在本工程项目管理中，对项目进行了工作分解，编制完成了工作分解结构WBS编码，工作分解结构，能明确和准确说明项目的范围，结合标底中的各个子项单价、中标单位投标文件商务标所报单价，为成本、进度计划、质量、安全和费用控制奠定共同基础，确定项目进度测量和控制的基准。

(二)确定计划工作量的预算费用、已完工作量的预算费用、已完工程量的实际消耗费用

承包人进场后，作为项目管理方要求其依据项目的进度目标，编制单位工程的总进度计划，月进度计划，根据进度计划和每月实际完成工程量记录，建立进度、成本完成情况的测量基准，使进度、成本在同一坐标体系下，有利于对项目进度、成本的控制。按照已经划分好的作业点(WBS)估算预算单价(成本)和工作量(进度)。对项目的WBS进行工程量分解，结合现场实际完成工程量，按照造价咨询单位编制的招标标底单价、承包人投标单价将子项、分部分项工程、单位工程的计划工作量的预算费用(BCWS)、已完工作量的预算费用(BCWP)、已完工程量的实际消耗费用(ACWP)计算并汇总入工程费用表，以该项目2009年8月所完成工程量为例:

(三)进度偏差、费用偏差计算

依据相应数据计算进度偏差sV、SPI；费用偏差cV、CPI，形成动态变化曲线，分析进度偏差和费用偏差，项目进度计划是否滞后、费用是否超出预算。

在本项目管理过程总进行了施工进度偏差计算及分析:

SV=BCWP-BCWS=2004348.77―2162664.08=-158315.31。

SV

SPI=BCWP/BCWS 2004348.11/2162664.08 0.927

SPI

施工费用偏差计算及分析:

CV=BCWP-ACWP=2O04348.7 7-1055345.12=949003.65

CV>O，费用消耗低于预算。

CPI=BCWP/ACWP 2004348.77/1055345.12=1.899

CPI>1，费用消耗低于预算。

(四)偏差分析

偏差分析是根据由已完工作预算费用(BCWP)与已完工作实际费用(ACWP)、计划工作预算费用(BCWS)计算所得数据进行分析，可以采用不同的表达方法，常用的有横道图法、表格法和曲线法。在此次项目管理中采用了表格法结合曲线法进行偏差分析，形象直观的表现出计划工作量的预算费用(BCWS)、已完工作量的预算费用(BCWP)、已完工程量的实际费用(ACWP)发展趋势。赢得值曲线见图1:

取得赢得值曲线，需进行偏差原因分析，在实际 项目管理过程中，最理想的状态是计划工作量的预算费用(BCWS)、已完工作量的预算费用(BCWP)、已完工程量的实际消耗费用(ACWP)三条曲线靠的很近，平稳上升，表示项目按预定计划目标进行。

一般来说，产生偏差的原因有以下四种:

1.客观原因:包括国家法律、法规的变化；社会原因；施工过程中遇到不可预见因素需进行基础处理；天气等自然因素影响；市场原因造成利率、汇率人工费、材料费、机械费变化。

2.施工单位原因:施工方案、工艺未满足现场要求；施工质量问题；施工人员、机械变化致使进度加快或滞后等。

3.甲方(或项目管理方)原因:为及时按合用要求提供施工所需场地；建设手续不全；组织机构不落实；现场协调不佳。

4.设计原因:设计错误；设计漏项；设计标准变化；图纸提供不及时；设计变更。

分析此次项目管N2009年8月份数据和曲线发现:施工进度拖后，费用消耗低于预算，通过记录找到偏差有两方面的原因:

1.客观原因:基础处理，自2009年8月厂房综合楼土方开挖后，在基坑的中部、东部分别有大块孤石，需对孤石进行破碎，影响了开挖及边坡支护的施工进度；天气原因(台风、暴雨)影响。

2.施工单位原因，施工单位的材料机械的进场未按计划实施，一定程度上造成施工进度滞后。

针对上述原因，采取相应的纠偏措施，充分利用9月以后少雨天气条件(客观原因)，采取相应的控制措施:

1.组织措施:召开会议要求施工单位组织机构中必须配置费用和进度控制人员，并做好沟通协调，以周为单位进行进度计划控制，适时调整进度计划。

2.技术措施:优化施工方案，施工前分析技术的可行性和经济合理性，充分考虑对进度的影响，采用更快捷安全施工工艺代替由机械凿岩施工工艺，加快了基础开挖进度；在施工垫层和混凝土浇筑时，采用机械抹灰人工，大大加快了施工进度。

3.经济措施:在合同中约定了实现进度目标所要采取经济激励措施；编制资金需求计划和人力资源计划，反映每周施工所需资源，提前做好资源调配。

通过上述纠偏调整，进度、费用控制情况效果较好。但在后续3个月施工过程，进度拖后、费用消耗低于预算。作为项目管理人员，发现此类情况，深入现场进行数据和事实分析，采取了调整施工计划、改变项目实施内容措施等组织、技术、经济措施，使得现场情况得以调整，并按调整后的进度计划目标，顺利完成主体封项目标。

通过实例证明，偏差分析的一个重要目的就是找到引起偏差的真实原因，从而有可能采取有针对性的措施，减少或避免相同原因在此发生。在进行偏差原因分析时，首先将已经导致和可能导致偏差的各种原因逐一列举出来。导致不同工程项目产生费用偏差的原因具有一定共性，因而可以通过对已建项目的费用偏差原因进行归纳总结，为该项目采用预防措施提供依据。

三、赢得值应用经验

在项目管理中运用赢得值，可以克服过去费用与进度分开控制的缺陷，即当发现费用超支时，很难立即知道是由于费用超出预算还是由于进度提前。相反，当发现费用低于预算时，也很难立即知道是由于费用节省还是由于进度拖延。而采用赢得值法就可以定性定量的判断进度和费用的执行效果。

(一)工作分解结构必须和工程量清单相统一

是否能够在项目管理中充分运用赢得值法进行项目管理，最重要一点是依据工程量清单这个平台，对整个项目进行工作分解，将各项费用分解到各个工作中，不漏项、不缺项。必须使工作分解结构和工程量清单统一，绩效跟踪，成本跟踪，盈利分析，进度偏差，变更控制等严格按照依据工程量清单确定的工作分解结构进行管理，以最少的资源获得最大的收益。

(二)利用各种资源，确保进度计划的准确性

在日常项目管理过程中，需编制完善、准确有效的项目总进度计划、年进度计划、月进度计划、周进度计划，进度计划必须和现场管理能力、实际资源条件相匹配，进度计划的准确性是计划工作量的预算费用(BCWS)准确计量的基础。

(三)详细记录项目周期工作量是进行赢得值分析的前提

对每个项目工作周期所完成工作量进行准确详细记录是确保计算已完工作量的预算费用(BCWP)、已完工程量的实际消耗费用(ACWP)准确有效的前提条件。这就要求项目管理人员详细记录每天、每周，汇总每月所完成工程量，人工、材料、机械使用情况、天气情况、工程变更等，取得赢得值法管理的最基础数据。

(四)运用先进的项目管理软件提高项目管理效率

运用先进的项目管理软件对费用和进度进行管理。项目涉及专业较多，如何实现项目管理过程中各个专业的资源共享，在项目管理中必须借助先进的项目管理软件。使得项目部内部各个专业管理岗位之间、项目部与公司职能管理部门之间第一时间获得实时数据，并通过软件对数据进行汇总、分析，极大提高项目管理效率。

四、结语

赢得值法是工程项目成本、进度综合度量和监控的有效方法。通过对计划工作量的预算费用(BCWS)、已完工作量的预算费用(BCWP)、已完工程量的实际消耗费用(ACWP)、费用偏差cV、进度偏差sV、费用绩效指数CPI、进度绩效指数SPI的及时监控分析，能准确掌握工程项目的成本、进度状况和趋势，进而采取纠偏措施使项目能控制在基准范围内。这样会使整个项目实施过程，成本、进度始终可控，最终安全、有效的实现项目管理目标。

出差工作计划篇7

广东惠州平海电厂2*1000MW机组工程为国家重点工程，是广东首个规划建设百万千瓦超超临界燃煤发电机组的新建电厂，同时也肩负着“亚运保电”的特殊历史使命。

由于施工工期较为紧张，为确保发电节点的顺利实现，拟采用双代号网络图为汽轮机的施工制定详细计划并找出关键线路。

本机组汽轮机主线网络图计划

汽轮机分为高、中、低压三部分，其中低压缸又分为#1低压缸与#2低压缸两部分，安装关系错综复杂。为了理清条目，先将高、中、低三部分的安装工序以双代号网络图的形式做出。

绘制高、中、低压缸安装工序网络图，如图1所示：

图1 高、中、低压缸安装工序

Fig1 installation procedures for HP, IP & LP cylinders

由上述各汽缸的安装工序可以看出：虽然工序内容不同，但是安装最终目标是为转子找中心服务的。

因此，可以将转子中心即轴系安装做为一条串联起整个汽轮机安装的核心工序。于是绘制轴系中心工序网络图如图2所示：

图2 轴系中心安装工序

Fig2 installation procedures for axial center

汽轮机各汽缸部分的施工还受机械使用的限制。

高压缸与中压缸的就位都需要用到汽机房桥式起重机，即行车。因此，行车的安排决定了高压缸与中压缸的施工顺序。高压缸重100t，一台行车即可吊装就位；而中压缸则重达200t，需要两台行车台吊方可就位，且方案准备时间较长。

#1低压缸与#2低压缸的拼装工作也受行车影响，也无法同时开工。在开工顺序先后的选择上应考虑最节省工期的方案。

由于#1低压缸与中压缸相连，根据轴系安装的施工顺序，先找中压转子与#1低压转子中心，后找#2低压转子与#1低压转子中心。可知，#1低压缸的安装工作应当优先进行。

由此，综合上述的分析，可以排出汽轮机主线施工计划的网络图。

图3 汽轮机主线施工计划网络图

Fig3 main construction plan network for steam turbine installation

本机组网络计划时间的实际计算

确定逻辑关系及持续时间

确定汽轮机网络计划的逻辑关系及各项持续时间见下表1：

计算各项工作的时间参数

计算各项工作的最早开始时间和最早完成时间

从起点节点(1节点)开始顺着箭线方向依次逐项计算到终点节点(21节点)。

以网络计划起点节点为开始节点的各工作的最早开始时间为零

工作1―2的最早开始时间ESi-j从网络计划的起点节点开始，顺着箭线方向依次逐项计算。因未规定其最早开始时间ESi-j，故设定为：

计算各项工作的最早开始和最早完成时间

最早完成时间等于最早开始时间加上其持续时间，分别计算得：

其余计算省略。

工作的最早完成时间就是本工作的最早开始时间与本工作的持续时间之和，下面给出几例计算，其余因重复略去以节省篇幅：

确定计算工期Tc及计划工期Tp

令计划工期等于计算工期，即网络计划的计算工期Tc取以终节点21为箭头节点的工作20-21的最早完成时间：

计算各项工作的最迟开始时间和最迟完成时间 。

从终点节点(21节点)开始逆着箭线方向依次逐项计算到起点节点(1节点)。

以网络计划终点节点为箭头节点的工作的最迟完成时间等于计划工期

网络计划结束工作i-j的最迟完成时间计算如下：

计算各项工作的最迟开始和最迟完成时间

依次类推，算出其他工作的最迟完成时间：

计算各项工作的总时差

可以用工作的最迟开始时间减去最旱开始时间或用工作的最迟完成时间减去最早完成时间。

计算各项工作的自由时差

网络中工作i-j的自由时差等于紧后工作的最早开始时间减去本工作的最早完成时间：

网络计划中的结束工作i-j的自由时差计算：

标注计算结果

将计算结果标注在箭线上方相应的位置。

图4 标注计算结果

Fig4 mark result

确定关键工作及关键线路

在时间计算图中，最小的总时差是0。所以，凡是总时差为0的工作均为关键工作。

可知关键工作是：A、B、C、M、N、O、P、Q。

关键工作和关键路线

关键工作

在搭接网络计划中，关键工作是总时差为最小的工作。工作总时差最小的工作，也即是其具有的机动时间最小，如果延长其持续时间就会影响计划工期，‘因此为关键工作。当计划工期等于计算工期时，工作的总时差为零是最小的总时差。当有要求工期，且要求工期小于计算工期时，总时差最小的为负值，当要求工期大于计算工期时，总时差最小的为正值。

当计算工期不能满足计划工期时，可设法通过压缩关键工作的持续时间，以满足计划工期要求。在选择缩短持续时间的关键工作时，宜考虑下述因素：

缩短持续时间而不影响质量和安全的工作；

有充足备用资源的工作；

缩短持续时间所需增加的费用相对较少的工作等。

关键路线

在双代号网络计划中，关键路线是总的工作持续时间最长的线路。

在搭接网络计划中，关键线路是自始至终全部由关键工作组成的线路或线路上总的工作持续时间最长的线路；从起点节点开始到终点节点均为关键工作，且所有工作的时间间隔均为零的线路应为关键线路。

本机组关键工作和关键路线

通过对本机组的双代号网络计划时间参数的计算可知，高压部分的工序总时差最大，中压部分次之，再次为#1低压缸，最后为#2低压缸。因此，高压部分对工期的容错能力最强，#2低压缸部分的施工对工期要求最严格。

可知，#2低压缸部分的施工为本机组的关键工作。

而关键路线前文已经计算得出，即：

轴承座安装、#1低压下半缸拼装焊接、#2低压下半缸拼装焊接、#2低压上半缸拼装焊接、#2低压缸与凝汽器连接、#2低压内缸安装、#2低压转子与#1低压转子找中心、汽轮机扣盖。

结论

出差工作计划篇8

【关键字】工程造价；进度；偏差分析；造价控制

1.引言

通过造价偏差分析，可发现实际造价与预算造价之间存在的差异，根据已完成项目的实际造价与对工程项目的重新认识来预测未来的造价趋势。

（1）局部偏差相对于项目已经实施的时间而言，指每一控制周期所发生的差异。累计偏差，指在项目已经实施的时间内累计发生的差异。累计偏差分析以局部偏差为基础，但并不是对局部偏差分析的简单汇总，而是对局部偏差分析的结果进行综合分析，以获得更有代表性、规律性的结果，对造价控制工作起到指导作用。分析造价偏差，对局部偏差和累计偏差都要进行分析。

绝对偏差和相对偏差的数值为正数表示造价增加，负数表示造价降低。分析造价偏差，对绝对偏差和相对偏差都要分析。绝对偏差的结果比较直观，反映项目造价偏差的绝对数额，可指导调整资金支出计划和资金筹措计划。相对偏差能较客观地反映造价偏差的严重程度和合理程度。从造价控制工作要求看，应更重视相对偏差。

（2）费用偏差的数值为正数表示费用超支，负数表示费用节约。进度偏差反映工程进度的快慢以及完成工程量的大小。计算进度偏差，需要定义根据进度计划安排在某一确定时间内所应完成工程内容的预算费用，即计划工程预算费用。

此处的工程造价总偏差也称为“预算执行情况”。区别费用偏差与进度偏差来分析造价偏差，在项目管理理论中称为挣值法，通过分析项目目标实施与项目目标期望之间的差异，判断项目实施的费用、进度绩效。这是一个能同时实现项目造价控制和进度控制的方法。

2.工程造价偏差分析方法

2.1横道图法

用横道图进行造价偏差分析，是用不同的横道线标识已完工程预算费用和实际费用以及计划工程预算费用。横道线的长度与其数额成正比。费用偏差和进度偏差数额均可以用数字或横道表示，而产生造价偏差的原因则应在经过分析后填入。横道图法的优点是简单直观，便于了解工程项目造价的概貌，但这种方法主要反映累计偏差和局部偏差，信息量比较少。

2.2表格法

表格法是进行偏差分析的常用方法，可以根据项目的具体情况、数据来源、造价控制工作的要求等条件来设计表格，适用性较强，信息量较大，可以反映各种偏差情况，对全面深入了解项目造价的实际情况非常有益。表格法还便于用计算机辅助管理，提高造价控制工作的效率。

2.3时标网络图法

时标网络图是网络计划图与日历工期相结合而形成的网络图。根据时标网络图可以很容易地得到每一时间段的计划工程预算费用。根据施工过程当前实际完成各分项工程量的情况（或完成比例），绘制实际进度前锋线，在时标网络图上就可以通过计算得到每一时间段的已完工程预算费用，从而获得偏差分析所需要的必要参数。时标网络图法是实际操作应用性最强的方法，可以在施工的任何阶段进行造价偏差分析，从而有利于工程造价与进度的综合控制，实现动态的造价控制。

2.4曲线法

曲线法是用资金时间曲线进行偏差分析的一种方法。曲线图上，描绘有三条费用曲线，即①计划工程预算费用、②已完工程实际费用、③已完工程预算费用。

曲线图所反映的是累计偏差，而且主要是绝对偏差。用曲线法进行偏差分析具有形象直观的优点。曲线法与其他方法结合使用，能取得很好的分析效果。

3.工程造价的纠偏

3.1偏差形成的原因

由于工程建设的复杂性，工程实施过程会受到来自各方面的干扰，导致实际造价与计划目标出现偏差。对这些偏差要做细致地检查和分析工作，反映造成此项差异的原因、此项差异对项目其他费用项目的影响、拟采取的纠正措施以及实施这些措施的时间、负责人及所需条件等。造成偏差的原因是多方面的，结合工程实践，笔者总结为以下几个方面：（1）客观原因，包括社会原因、法规变化、自然因素、地质因素、交通原因、材料设备涨价、劳务涨价以及其他原因。（2）建设单位的原因，包括投资决策、建设组织、建设程序、工程协调、资金与材料的供应以及其他原因。（3）设计单位的原因，包括设计标准、设计质量、图纸供应、现场处理以及其他原因。（4）施工单位的原因，包括施工组织、进度协调、质量保证、资源保障以及其他原因。

3.2纠偏及其措施

对于偏差的情况要采取措施加以纠正。如果是轻度偏差，通常可采用较简单措施进行纠偏，例如对进度稍许拖延的情况，可适当增加人力、机械、设备等的投入量就可以解决。如果目标有较大偏离，则需要改变局部计划才能使计划目标得以实现。如果已经确认原定计划目标不能实现，那就要重新确定目标，然后根据新目标制定新计划，使工程在新的计划状态下运行。最好的纠偏措施是把管理的各项职能结合起来，采取系统的办法实施纠偏，从组织、经济、技术和合同等多方面采取措施。

（1）组织措施。组织措施指从造价控制的组织方面采取的措施，例如，在项目管理班子中，落实造价控制的人员，定岗定位，并进行职能分工；制定造价控制的年度、月度甚至每周的工作计划和详细的工作流程并严格遵照执行。组织措施是其他措施落实的前提和保障。

（2）经济措施。编制工程资金年度、月度使用计划，促进落实资金来源；分解各阶段的造价控制目标，确保其可操作性；做好已完工程的计量工作，审核工程进度报表，根据相关计价依据，计算工程进度款，并依合同相应条款，签发付款证书；对造价进行跟踪控制，定期将实际支出额与造价控制目标值进行比较，分析产生偏差的原因，采取相应的纠偏措施。

（3）技术措施。审核施工组织设计，加强对施工方案的技术经济比较；严格控制工程变更与现场签证等。

（4）合同措施。加强合同的跟踪管理，作好工程施工记录和日常的文件资料积累工作，根据合同正确处理索赔。

出差工作计划篇9

关键词：业内人士建筑设计院建设工程项目管理说明书

建设项目按预期完成，是业内人士公认的建设工程三大硬性指标之一（质量、安全、进度），是业主对项目管理者最迫切的期望和要求之一（投资少，收益高，时间短，无质量等问题。）作为一个合格的项目管理人员，必须能够熟练的进行进度控制。

项目进度管理是一个动态、循环的过程，每个过程包括计划、实施、检查和调整四个步骤。计划是指根据施工项目的具体情况，合理编制符合工期的最优计划；实施是指进度计划的落实与执行；检查是指在进度计划与执行过程中，跟踪检查实际进度，并与计划进度对比分析，确定两者之间的关系；调整是指根据检查检查对比的结果，分析实际进度与计划进度之间的偏差对工期的影响，采取切合实际的调整措施，使计划进度符合实际情况。在新的起点上进行下一轮控制循环，如此循环下去，直至完成任务。这是我们进行专业项目管理进度管理的思路与程序。下面就其中的计划编制、检查、调整三个过程分别说说自己的一点见解，与同行共勉。

一、建筑工程项目进度计划的编制

施工项目进度管理计划是在规定各项工程的施工顺序和开竣工时间及相互衔接关系的计划，是在确定工程项目目标的工期基础上，根据相应完成的工程量，对各项施工过程的施工顺序.起止时间和相互衔接关系所作的统筹安排。

一般项目施工总进度计划的编制依据包括：历史资料、项目范围说明书、工作分解结构（WBS）。

施工总进度计划的编制步骤：

工作定义：现实中，首先要完成项目工作分解结构（WBS），然后对完成WBS包含内容必须要完成的具体工作进行定义，形成相应的文件。主要包括：完成项目工作清单和对不合理的工作分解结构的更新。

工作顺序安排：工作顺序安排是比较复杂的工作，也是考验一个项目管理者对进度安排、控制能力的考验。需要有丰富的理论基础及实践经验作为保证和前提。工作顺序安排的依据主要有：工作清单、成果说明文件、各项工作的逻辑顺序、其他约束条件及假设（比如垂直运输机械的运力、冬雨期的影响等）。

工作时间估算：划分施工过程――计算工程量――套用施工定额――计算劳动量及机械台班量――计算确定施工过程的持续时间。

编制进度计划：现实中运用的主要有单代号绘图法、双带号绘图法、时标网络图绘图法。我认为其中最直观，也容易使用的是时标网络图法。因为我们专业搞项目管理的很容易就制作完成，非专业人员（比如业主）可以在我们完成的时标网络图上，在我们的指点下，直观的划出来。利于也业主的沟通。

二、项目进度检查方法

编制完进度计划就按计划实施建设，落实和完成进度计划。施工进度计划逐步实施的过程就是施工项目建造逐步完成的过程。随着施工的进行，实际施工进度必然与计划与一定偏差。紧接着就是施工项目进度计划的检查，其工作包括：跟踪检查施工实际进度；整理统计检查数据；对比实际进度与计划进度；施工项目进度检查的结果的处理。

我个人觉得最好用的工程项目进度控制及调整的方法有以下两种：

1、横道图比较法：特点是直观，操作简便，实际操作中用的最多。

横道图分为匀速进展横道图和非匀速进展横道图两类，采用匀速横道图比较法时 其步骤大致如下：编制横道图进度计划――在计划上标出检查日期――将检查收集到的实际进度数据经加工整理后按比例涂黑的粗线标与计划进度的下方――对比分析实际进度与计划进度 得出相关结论。一般人员稍加训练即可掌握。

2、前锋线比较法：特点是直观且专业。非专业人员也可以操作。

其比较步骤如下：绘制时标网络计划图――绘制实际进度前锋线――进行实际进度与计划进度的比较――预测进度偏差对后续工作及总工期的影响。当然非专业人员必须在专业人员制作的时标网络图上操作，也需要专业人员的帮助。但是能够在专业人员与非专业人员（其中包括一些领导、业主）之间就施工进度检查控制形成互动，我觉得更加的实际和重要。

当然，同行们肯定有自己觉得更好用更专业的检查方法。比如香蕉型曲线比较法、S曲线比较法、列表法以及赢得值等等方法进行比较分析。

三、施工项目进度计划的调整

一个循环过程的施工进度控制的施工最后一项，是施工项目进度计划的调整。实际施工进度与计划的偏差在执行过程中具有多变、波动、不均衡性的特点。因此在施工项目进度计划执行中，要经常检查进度计划的变化，及时发现问题，实际进度与计划进度存在差异，影响总工期，必须对进度计划进行调整，以保证进度目标的实现。

分析偏差对后续工作及总工期的影响。超前的就基本不用管或者只检查是不是正常。拖后的就要仔细检查：出现进度偏差的工作是否为关键工作；进度偏差是否超过总时差；进度偏差是否超过自由时差。

施工项目进度计划的调整方法：改变某些工作间的逻辑关系；缩短某些工作的持续时间。

施工项目进度控制措施

1、组织措施

（1）改变组织结构及领导人。

（2）增加工作面，组织更多的施工队伍。

（3）增加每天的工作时间。

（4）增加劳动力和施工机械的数量。

需要的是充足的资源做保证。

2、技术措施

（1）改进施工工艺和施工技术，缩短工艺技术间歇时间。

（2）采用更先进的施工方法，以减少施工过程的数量。

（3）采用更先进的施工机械。

3、经济措施

（1）实行包干奖励。

（2）提高奖金数额。

（3）对所采取的技术措施给予相应经济补偿。

增加工人积极性，提高工作效率。

4、其他配套措施

（1）改善外部配合条件。

（2）改善劳动条件。

出差工作计划篇10

[关键词]网络计划技术；项目管理；项目进度

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2015.08.060

[中图分类号]TU94 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2015）08-0079-02

网络计划技术主要是指关键线路法和计划评审技术。借助于网络表示各项工作间的相互关系和所需时间，通过网络分析研究工程费用与工期的相互关系，且找出编制和执行计划的关键路线，该方法称为关键线路法（CPM），应用网络分析方法和网络计划去评价和审查各项工作安排，此方法称为计划评审法（PERT）。网络计划技术是网络分析的一个重要组成部分，被认为是在现代管理中最行之有效的管理方法，广泛用于系统分析和项目管理。

网络计划技术实施大体可分为三个基本阶段：绘制网络图、通过计算找出关键路线、依优化方法调整网络及数据，使方案最优。

1 绘制网络图

网络图是用箭线表示活动或者工序，用圆圈表示节点，每个节点既表示上道工序的结束，又表示下一道工序的开始。

绘制网络图遵循以下规则：（1）布局好起点和终点；（2）确定方向、时序、节点编码和工序编码；（3）明确紧前工序和紧后工序；（4）相邻的两点之间只能有一个弧图中不能有缺口或间断；（5）可以平行作业和交叉作业。

2 计算关键路线

计算关键路线涉及到的有以下概念和方法：（ 1）作业时间，完成某一工序ij所需要的时间，用Tij表示；（2）最早开始时间，工序最早可能开始的时间，用TijES表示；（3）最早结束时间，工序最早可能结束的时间，用TijEF表示，它等于工序最早开始时间加上该工序的作业时间，即TijEF=TijES+Tij；（4）最迟结束时间，工序最迟必须结束的时间，用TijLF表示；（5）最迟开始时间，工序最迟必须开始的时间，用TijLS表示，它等于工序最迟结束时间减去该工序的作业时间，即TijLS=TijLF-Tij；（6）自由时差，指在不影响紧后工序最早开始时间的条件下，工序最早结束时间可以推迟的时间，用TijFF表示，它等于紧后工序的最早开始时间的最小值与本工序最早结束时间的差，即TijFF=min（TjkES-TijEF）；（7）总时差，指在不影响工程最早结束时间的条件下，工序最早开始（或结束）时间可以推迟的时间，用TijTF表示，它等于工序的最迟开始时间与最早开始时间（或最迟结束时间与最早结束时间）的差，即TijTF=TijLF-TijEF或者TijTF=TijLS-TjkES；（8）关键工序，总是差为零的工序。

网络图上从起始点开始，依各工序顺序连续地到达终且完成各工序历史最长的路线称为关键路线，关键路线全部由关键工序组成，工序总时差为零。

3 网络优化

绘制网络图，计算网络参数，得到一个初始的计划方案，该初始方案仍需进行调整和完善，根据计划要求，综合考虑进度、资源利用和降低费用等目标。

（1）时间优化：主要是缩短关键工序的作业时间，合理调配技术、人力和财务；（2）资源优化：主要是优先安排关键工序所需的资源，利用非关键工序的时差，错开各工序的开始时间，调整资源利用的高峰；（3）费用优化：主要包括直接费用优化（如工资、设备、能源、工具和相关材料）和间接费用优化（如办公费用、机器折旧）等。

4 应用分析

某车库的工程及施工控制天数见表1，根据工程特点，部分作业属于“线” 工程，它们之间存在着相互间有着较强的依赖关系，例如：作业C必须在作业A、B后进行，作业E必须在作业C后进行；作业F必须在作业D、E后进行；而作业A、B属于“点”工程，它们之间不具有较强的相互依赖关系，例如：在不影响工期的前提下，作业A和B可以同时进行，亦可不同时进行。基于以上分析，将各作业之间的紧前作业列于表1。

根据前面网络计划技术实施的三个步骤，可以计算得出最优的车库施工计划。

从网络图（图1）可以得出A-C-E-F-G-J-K-N为该工程的关键路径，整个工程的从施工开始至全部结束的最短周期为80天，作业总时差为零。

5 结 语

由以上分析可以看出，网络计划技术是进行工程管理的有效工具，特别在施工计划安排、工程进度管理方面有着广泛的应用，随着计算机技术与网络计划技术的融合发展，网络计划技术必将会显示出强大的生命力。

主要参考文献

[1]卢开澄，卢华明.图论及其应用[M].北京：清华大学出版社，2005.

[2]袁学仁.网络法施工管理[M].北京：中国建筑工业出版社，2007.