汽车班半年工作总结十篇

汽车班半年工作总结篇1

我母亲生了8个孩子，因为条件不好，看不起病，相继走了3个――一个6岁，一个8岁，还有一个因破伤风，在接生后一个多月就夭折了。剩下我们5个孩子，4个兄弟，1个姐姐，我排行老三。

战乱年代吃饱饭不容易，农村更是青黄不接。往往秋季粮食吃光了，春季粮食还没出来，这时就只能吃野菜。我们拿着篮子到处去挖野菜，但还是吃不饱，一年起码有3个月吃不饱饭。

好不容易日本人走了，苛捐杂税很多。整天派税，乡公所每年摊钱，你交多少，他交多少。交不出来的，厉害的他不敢动，不厉害的就被抓走，关押在一个地方。

我家祖祖辈辈都是农民，父亲被关在一个土监狱里，原来是一个寺庙。家里没粮食，母亲便向别人借了些黄豆，煮熟后给父亲送去。反正也没钱交，关几天就把他放出来了。

我两个哥哥都没读过书。那时候饭都吃不饱，还读什么书？农村人也不太懂这些。姐姐更没机会读书。后来弟弟有机会读书，但没考上学校。我是村里的第一个大学生。我为什么能读书？哥哥长大后，家里有了劳动力，可以干些重活。父亲有个愿望，因为祖祖辈辈都没有读书人，老被人家欺负，要告状都不会写，便希望有一个孩子读书。

我想读书是觉得农村太苦，就想有机会离开。我从6周岁就开始跟着父亲干活，农村种稻子，夏天要灌水，要把水抽上来。可能你们不太清楚，抽水要3个人用脚踩，又热又累。小时候我的愿望是当小学教师，教师在教室里讲课，不淋雨，不晒太阳，冬天也不冷。

我就给父亲说，我想读书，全家都赞成。在农村当地念完小学，考上杭州九中，开始住校。我得到助学金补助，学费全免，生活费交一半。生活费每月7块8毛钱，家里出3块多钱，其他国家补贴。

那时农村里穿的衣服都是对襟扣，就像现在的唐装。家里自己织的粗布，母亲做衣服纳鞋，把一个布条缝起来打个结。城里人很调皮，看到我就叫“乡巴佬”。

在学校我追求上进。初二就入团，半年后被选为学校团支部书记。原因有两方面：一是我年龄较大，我10岁才上学，班里排第三大。农村孩子比较老实，也听话，在校表现较好。二是学校里的运动会，从初二开始，3000米和800米这两个项目冠军基本被我包了，在同学中威信也很高。选为团支部书记后，大家也不再叫我乡巴佬了。

班里我成绩最好。初中念完后，直接保送到高中，高中三年我一直是团支部书记。考大学时，第一志愿我填的是大连海运学院船舶驾驶专业，主要为培养船长，可能我英语考得不太好，没被录取。第二志愿报的是吉林工业大学汽车系。

到綦江齿轮厂

“我第一志愿是，第二志愿是新疆，第三志愿是川汽厂。分配时正好和新疆都不要人，这样就分到了川汽。”

汽车很神秘，七八岁我都没看过汽车。我家附近有条公路，离庄稼地有十多公里路，我们几个小孩约着一起去看汽车，那时候有JMC、道奇等美国大卡车，看过后记忆很深刻。

我考上吉林工业大学内燃机专业。1959年8月底到学校去报到，先从萧山到杭州，从杭州坐火车到上海、南京，再从湖口渡江。当时还没有长江大桥，火车一节节地开到船里渡江。经过徐州，到济南，等了大半天，坐车到沈阳。沈阳再等车，才到长春。

算起来，整整坐了四天四夜才到学校。学生可以买半票，但只能坐慢车，火车几乎每站都停，速度刚起来，又到站了。那时火车烧煤，没有空调，窗户全打开，白衣服变成黑衣服，头发上全是灰尘。

到学校就感觉很温暖，很多老同学来迎接新生，他们举着旗，敲着鼓。报到后，问有什么要求？我说，我什么要求都没有，我要赶快洗个澡睡一觉。大学里没有热水，就用凉水冲个澡。真是又累又疲倦，洗澡后就睡，连晚饭也不知道吃，第二天早上才醒。

不久，学校就找我谈话，希望我能改到汽车底盘设计专业。什么原因？他们缺个团支部书记。发动机是心脏很重要，但汽车底盘也很重要，我说，我愿意服从分配。这样阴差阳错到了底盘设计专业。

在长春生活倒也习惯，对生活没考虑那么多，反正就是要把学业完成。刚上大学一年多，1960年11月我被批准入党。那时大学党员很少，学生入党很不容易。

生活相当困难，很多学生都浮肿，每班可能有三四个，都是营养不够。我身体还不错，没有浮肿，但一天到晚都感到饿。北方榆树多，春天到来后，弄些榆树叶放到高粱米里一起煮，榆树叶营养并不多，但好歹量能大些。

即使这样，我们也从来没有向组织发牢骚，一句怨言都没有。国家有困难，我们要克服，大家基本都是这种思想。所以学校里很平静，上课学习一点都没受影响。

大学5年，到1964年毕业，按志愿分配。我是党员，又是学校团支部书记，干部要带头。我第一志愿是，第二志愿是新疆，第三志愿是川汽厂。分配时正好和新疆都不要人，这样我就分到了川汽。

到綦江齿轮厂报到也有段故事。我们同班有4位同学一起分到綦江齿轮厂，这是南京抗战时搬来的一个老厂，属于川汽子公司。1964年8月下旬，我们到达重庆，重庆号称为鱼米之乡，我们就想吃鱼。没想到一条鲤鱼花了2.5元，大家都受不了，怎么这么贵？

天气很热。离上火车还有段时间，因东西拿得多，有被褥，也有食物，我们就想找地方先休息一下。很快找了个小旅馆，房间里什么都没有，就一张席子，可以睡觉休息。每人付两毛钱，4个人8毛钱，一直睡到下午3点半，起来坐火车到綦江。

火车上人很多，有些人头上包着白布，我还以为他们是少数民族，后来才知道这是当地人的习惯。我向他们打听，綦江齿轮厂在什么地方？

正好问到一个綦江人。他说，綦江齿轮厂和綦江县还差5公里，要走5公里。

那我们坐公共汽车过去。

没有公共汽车。他说。

我们打公用电话，让企业来接我们。我又说。

綦江县没有公共电话。他回答道。

到綦江火车站后，正好有船要渡江，有人告诉我们可以坐船到綦江齿轮厂。结果就听到土喇叭在喊，涨大水，船全部停运，今天不能过江。我们都很疲倦，在火车站里坐在凳子上就睡着了。天刚亮时，又听到土喇叭在喊，船要开了，赶快上船。

我们稀里糊涂地起来，抓紧时间上船。那是一艘小轮船，还带着柴油机。不到20分钟就到站了，站起来一看，问綦江齿轮厂在哪里？他们指着相反方向说，在那边。

这下离我们更远，大约有六七公里路。我们也顾不上那么多，肚子很饿，先吃面条，一人一碗，一碗8分钱。吃完后上路，走了一段路，实在走不动，我们就商量，能不能找个农民工，帮我们挑一部分东西。

农民工一看，加起来大概有130斤，开口要6毛钱。他说，你们不要拿，我自己挑。

我们跟在他后面。上坡，下坡，全是不平的山路，担子太重，我们要求分担一些，但他坚决不肯，生怕扣他的钱。到厂门口后，给他6毛钱，他高兴得不得了。

綦江齿轮厂是个老厂，条件很差，宿舍都是平房，地板就是泥土。我被分到设计科，先到（綦江齿轮厂）修理厂去实习。修理厂有十几个人，有些卡车，自己修，也从外面接业务。白天我们去劳动实习，下班回来后给工人们讲课，主要讲汽车结构。

初到川汽

“四清运动搞完后，1966年我就调到川汽。我爱人在川汽工作，我们结婚小孩出生后，上面照顾我，就把我调到川汽。”

大半年后，1965年开始搞“四清”运动（四清运动是指1963年至1966年，中共中央在全国城乡开展的社会主义教育运动。运动的内容，一开始在农村中是“清工分、清账目、清仓库和清财物”。后期在城乡中表现为“清思想、清政治、清组织和清经济”），我被抽调出来搞四清运动。

四清运动搞了一年半，到农村吃苦就更多了。条件更艰苦，更吃不饱饭。最后连虫子都吃下去，生活困难到这种程度。四清运动搞了三期，第一期在巴县，第二期到綦江，第三期在长寿，基本上半年一期。

厂里安排所有大学生都参加四清运动，其他人还正常上班。我们初来乍到，工作还没熟悉，派出去企业也不受影响。现在想来，那也是形势所需。

那时候大家都很苦，干部的“四不清“，所谓经济问题，就是哪天在办公室拿了一个水杯回去，类似这样的问题，本身就很穷，你说还有什么经济问题？开始说全部不行，要批判，要交待，弄了半天，90%以上都是朴实的农民。到最后落实政策，党还是实事求是，有问题解决问题，没有问题就没有问题。

四清运动搞完后，1966年我就调到川汽。为什么？我爱人在川汽工作，1966年我们结婚，小孩出生后，上面照顾我，就把我调到川汽。我被分到底盘厂设计科，设计科有十几个人，主要画图纸和校对图纸这些工作。

全套图纸由法国贝利埃公司提供。除苏联援建的一汽外，法国贝利埃公司GBU（6×6）重型越野汽车技术是我国引进的第一个重型汽车项目。按照对方提供的图纸，我们的工艺可能加工不出来，因此要对一些工艺和图纸做修改，更适合我们自己的设备加工。

这些工作量也不大，我就申请到生产车间去实习。1967年下半年，我被安排到车间当车工，一干就是两年。

车工最主要工作是磨刀具、车零件，但磨刀要磨好很不容易，虽然不够精，但这些技巧也都基本掌握。这时底盘厂成立生产组，叫生产指挥组，把我调过去当副组长。政治学习很重要，我这个副组长就专门负责政治学习，其他事情不太管。

一段时间后，企业体制改革，总厂直接管理车间，专业厂撤销。我调到中心实验室当临时负责人，中心实验室也叫中央实验室，分为化验室、镜像室等，做实验或者有问题的产品都集中拿来化验或者检查。

没多久，整党运动开始，我被调到整党办公室工作。做的事情也简单：一般党员重新登记，主要是领导干部，要整理档案，整理材料。

这个工作干完后，我被调到运输科当党支部书记。运输科是个老大难单位，大概有65辆车，大多数是黄河和解放卡车，红岩车很少。有100多位员工，包括修理工和司机。司机是个特殊群体，根本不好管。

所谓老大难问题，一方面源于中的派性，另一方面司机都比较油，他一天到晚到处跑，很难约束，管也管不住。修理班最有意见，牢骚最多。司机开一辆车到处跑，跑坏了也不修理，还消极怠工。基本是这种状况。

当时我比较年轻。上午上班开会，安排工作，下午就到修理厂，跟他们一起劳动，一起聊天。劳动中，问他们有什么意见？他们就反映，司机怎么怎么样。我每天去劳动半天，一天都不落，这样持续了三四个月，跟修理班长和修理工都混得很熟，还成为了朋友。

接着我就开始严格管理，制定车辆管理制度，任何人都一视同仁。但遇到个特殊情况，国内一大汽车厂领导的儿子，年轻时极为调皮，这小子不好管，谁都不敢管他。要解决司机队伍的组织纪律问题，必须得先治他。把他治好了，其他人的问题都解决了。

调度指挥不动他。安排他跑长途，他说，我不去，我身体不好。他就只跑厂里，厂里每天补助3毛钱，那时候3毛钱也很值钱，一个月就是9块钱，相当于工资的三分之一。

有一次，调度安排他跑马尔康，他来请病假。我找他谈话。我说，你这样影响不太好。你父亲是领导，很有威望，大家都很尊重他。你要为他争口气，让大家都觉得领导的儿子也很不错。另外，调度也要公平，你这样做，人家都这样做，那长途谁来跑？

谈得还可以，他态度也不错，但就是控制不住自己。接着给他派活，让他跑重庆。他又不去，原因是身体不好。调度来找我，问怎么办？我说，这样，另外再派人，叫他把病假条拿来。要真有病，就不能开车，否则出了事故，领导要负责任。

病假条拿来后，我让他在办公室看文件，包括安全规则、注意事项和各种安全交通事故等。上午从8点看到12点，下午再从两点看到6点，中途可以上厕所。不能跑长途，安排学可以吧？要是离开，就算旷工，这是定的制度。

开始他还很配合，拿着一本书看。但他从小就不爱学习，看书比开车还难受，根本看不进去。两小时后，他就来找我。他说，徐支书，我不看了，重庆我去吧。

今天已经安排人去了，明天再去。我说。

这样弄两次后，他就老实了。把他治住了，其他司机都比较守规矩，大家都按制度办事。有的地方艰苦些，有的地方舒服些，调度会轮流安排。其实他性格直爽，人也不错，就是比较调皮。直到现在我们还是好朋友，我到济南去，他还来看我。

我在运输科干了两年，1978年这个科就被评为先进单位。当年组织把我调到总厂，担任革委会副主任。

年轻的厂长

我从1982年被提为厂长，当时42岁，很年轻。那时候去重庆开会，领导问川汽来人没有？我站起来说，大家好。人家都说，怎么这么年轻？”

中川汽基本处于半瘫痪状态。厂里分为两派，一派叫“八一五”，一派叫“红到底”。“八一五”人多些，领导干部和转业干部较多，“红到底”活动能力更强。我参加了 “八一五”，作为党员，关键态度得要有。有时开会，也加入辩论。这两派互相斗，还出现过人员死伤状况。

期间生产任务很少，有时可能一个月都没安排。但因为是军车生产基地，无论如何也得把厂房守好，否则机器被破坏那可不得了。

修理任务上来后，有人要上班，还有些老工人主动到车间上班。厂长基本靠边站，被打成走资派。当时有个口号，路线错了，干得越多，错误越大，干的产品越多，错误越大。

一是没人干，二是没办法干，因为生产是连续的，这道工序干完后，上道工序没有干，或者下道工序没人接，都干不了。军代表进驻到厂里，主要卡质量，其他都不管。

但我这个革委会副主任跟别人不一样，人家都是群众代表，这边派个代表，那边也派个代表，都是革委会副主任。而我是从车间提起来的，还有个陈家林，本来是个科长，也被提上来当副主任，我俩是没有参加过造反派的代表。

在总厂我管生产。厂长下面分设几个副厂长，有管经营的，有管后勤的，我是最年轻的副厂长，归党委副书记领导。川汽有个特殊情况，它是我国引进的第一个军车项目，投资1亿元，相当于现在的10亿元。国家特别重视，派出很多级别较高的干部，13级以上干部就有近10个。这些干部后来陆续被调走后，补充了几个年轻人上来。

生产不好管。怎么办？还是老办法。白天忙完工作，晚上我都要到车间去转一圈，熟悉生产线上的主要工序：这个零件怎么加工；那个设备要多长时间；需要多少道工序，都去看一遍。差不多半年左右，我对生产线就比较熟悉，心中也有些数了，这样人家就难不倒我。

那时候经常有人出难题，特别是老干部。我提为副厂长，级别较高，有人说风凉话，你算什么，你出过什么力，你打过什么仗，有很多意见。

开调度会时，我在会上宣布了几条纪律。我说，有些问题你们不要讲，老提这些问题，每次时间都很长。我调查清楚了，现在解决不了，但是也没关系，不影响生产，这个以后就不要再提了。这是一个问题。

第二个问题，提出来的问题不存在，比如来不及加工，没时间。但我算过了，也看过了，第一道工序多长时间，第二道工序多长时间，加起来是提的一半，你要一个小时，实际上半小时就够了，还包括中间耽误的时间在内，你不可能完不成。你不行，我们一起到车间去，我也当过车工，生产方面我也熟悉，看你能不能完成。

这样几次以后，他们就不乱讲乱说了，生产慢慢就顺畅起来，我也能真正指挥他们干活。后来搞定额，过去生产都要定额，哪怕不准也没关系。定额怎么制定？定额员制定后执行起来有些问题，关键是他们怕得罪人，按照准确的来定，工人又不干，担心这些定额不能完成。但有总比没有好，那就先定了再说，一步一步来。

生产衔接也很困难。前工序到后工序的零件，比如毛坯出来到加工这个零件，最后到装车，这个衔接也很困难。经过整顿后，大家心比较齐，能互相支持，有问题也不再是你推我，我推你，都想把事情干好，生产自然就顺了。

回想起来，川汽厂有很多困难。第一个困难就是建厂，1964年我刚来时，这里还是稻田和草地，旁边是山坡。厂房有的盖好，有的还没盖好，工人进来后，没房子住，也没有蔬菜吃。有的住在厂房里，有的住在马路边。

我到川汽时，职工很困难。农民的一间房子，用席子隔成三间，一家住一间。我带着小孩住一间，总共五六平方米，房子上面是通的，两家人说话都听得到。

做饭就在外面弄个煤灰炉子，在屋檐下搭一个临时灶台。没有自来水，小孩要洗尿布，只好走很远的路去挑。我还专门买了两个水桶，早晨挑一次，中午挑一次，晚上再挑一次，就这么过来的。

生活条件确实很艰苦，但艰苦创业精神很强，工作很积极。有很多工作要做：后勤建设要展开，技术图纸要整理，工业图纸要弄，设备要安装。当时部队转业干部较多，领导干部觉悟都很高，真正能以身作则，号召大家艰苦奋斗。这种条件下，我们渡过了第一个困难。

第二个困难是军品转民品。生产逐渐恢复后，军车大批量生产，年产400辆到600辆之间，1984年北京国庆阅兵，红岩车运着战略导弹通过天安门广场，大家都信心百倍。结果到1987年，国际形势变化，20年之内不打仗，部队需求饱和，不再订货。

这时，川汽厂已超过5000人。我从1982年被提为厂长，当时42岁，很年轻。那时候去重庆开会，领导问川汽来人没有？我站起来说，大家好。人家都说，怎么这么年轻？

悄悄开发民品

“我们有个老领导很有远见，做军车时就怕将来装备改变，就悄悄搞民车，设计民车。开始我们自己搞，上面不给一分钱，不能向上面汇报，也不能向上面要什么设备。”

对川汽的定位，那时就一句话，集中精力搞好单一军车。部队大量需要，就拼命生产。那是最好的时候，眼看就有上千辆军车生产能力。

我们有个老领导很有远见，做军车时就怕将来装备改变，就悄悄搞民车，设计民车。开始我们自己搞，上面不给一分钱，不能向上面汇报，也不能向上面要什么设备。

整车试验做完后，可以小批量给用户试验，用户提出问题，我们再改进。当时大概有几十辆试验车，提供给胜利油田和新疆油田用。

但困难的是，我们没有驾驶室，军车驾驶室不能扣到民车上去用。试验车量很少，靠零星渠道进口一些罗曼（ROMAN）驾驶室。即使这样，每年几十辆也得分批进口，驾驶室没保障。

因此要开发民品，压力很大。好在我们这一届领导班子比较齐心，厂里人心没有浮动，工程技术骨干也没有要求调走，大家都想办法怎么解决困难。

我就召集技术部门和后方工装加工部门开座谈会，根据现实分析情况。我们开发的第二个新产品红岩CQ19210（4×2），产品已设计出来，工艺图纸都齐全，但工艺加工和工艺装配都没有。

按照正常程序，这个产品从整车试验到做鉴定，到正式投产，起码需要三四年时间。别说三四年，我们连一年都拖不起，新产品必须在一年里开发出来。

但就那么点车在试用，而且当时20吨车需求量不大，需求量大的是10吨车。企业究竟该怎么办？最后领导班子一致同意，加速开发红岩CQ19210是企业唯一出路。

什么办法都采取了。比如工艺装备顺序有的可以颠倒，对一些不会改变的工艺，前工序没有完，后工序就可以加工，这样来节省时间，后面工作量减少。车间的后方部门，如果工装加工任务太重，那么加工车间可以先加工，从粗加工到精加工时间缩短了。

资金也困难。人力、物力、资金，哪里需要就放到哪里。设备是全厂统一调动，哪里能加工工装就安排加工。工作量很大，把任务分解到每个分厂，每个班组，每个工人。每个产品的工装进度都有人负责，每天都进行检查。

那时也有句口号，一切为新产品红岩CQ19210让路。除白天正常上班外，工人一般都到半夜才回去。领导干部11点前基本不回家。车间干部、分厂干部和有关科室也这样。到晚上10点、11点时，办公室还灯火通明。大家一句牢骚都没有，一句怨言也没有，就一个想法，一定要把新产品搞出来，搞出来我们才有希望，才能渡过难关。

这样过了一年半时间，工艺装备完成，新产品出来。接着到海南岛做试验，试验做完后，到北京申请鉴定。但专家们都不太同意，认为时间太短，用户批量使用过程没有――小批量生产后，拿到用户那里只有10辆、20辆――用户用过后，有质量问题反馈回来，再改进，这个过程还没有走。

当时中汽总公司总经理是蔡诗晴，他对我们很支持。他说，现在川汽要民，日子很困难，如果没有这个产品，没有民用产品，工厂就稳不住了。我们如果在川汽的位置上我们会怎么想，会怎么着急，川汽的困难就是我们的困难，相信川汽最后的工作能补上来。

我们听后都很感动，专家们也都同意做鉴定。鉴定后很快就走向市场，10吨车需求量较大，并逐年增加，效果也很理想。这样川汽就有了CQ30290、CQ19210两个产品，品种扩大，工厂可以生产民用车，企业形势开始好转。

可惜好景不长。1987年罗马尼亚局势动荡，到1989年底齐奥塞斯库总统夫妇被枪毙。这期间罗曼驾驶室供不上，对整车厂来说，难度最大的总成就是驾驶室。没有驾驶室，简直像个晴天霹雳，一点办法都没有，就像回到军车停止订货的时候，甚至比那时更厉害。不仅如此，原来开发的红岩CQ30290也需要罗曼驾驶室，这就导致两个车都没办法生产。

怎么办？我们到北京向中汽总公司作过好几次汇报。为此，中汽总公司帮我们跟总后联系。总后说，不可能再订货，这个问题他们也解决不了。再一个，民品还没完全开发出来时，军工企业都有补贴，专门有这笔资金。我们虽然生产军品，但隶属机械部管，没有补贴资金渠道。

回来后，领导班子思想很统一，先开会研究怎么定方案。其中一个方案，就是上斯太尔驾驶室。斯太尔引进时，本来确定济汽生产驾驶室，供给川汽和陕汽。川汽生产底盘和桥，拿到济汽和陕汽去装车。那时叫专业化分工，理论上是好的，但实际操作起来适得其反，效果并不好。

驾驶室出不来就没法做整车。济汽还没动手，我们就自己先开发，并且购买了驾驶室主模型和全套图纸。驾驶室开发最大问题就是模具加工，一共有76套模具要加工调试。我们开了很多座谈会，听取各方面意见，认为自己加工模具的可能性存在，但加工量太大，尤其是8套大模具技术要求高，进度根本不能保证。

后来我们想到一个方案，大模具自己做不出来，而一汽模具加工能力很强，就派人去向一汽求援。派出的人是工具科科长白元佐，当年从一汽调到川汽支援三线建设，曾在一汽模具厂工作过。

巧合的是，当时一汽第一代轿车模具刚完成，下一代轿车模具开发还有些时间，这段时间正好没有任务。于是，我们花40万元，让一汽帮忙加工8套大模具。

1年或6年

“1990年6月，我调任中汽总公司总工程师，主管技术，后被任命为副总经理兼总工程师。在中汽总公司，我可以说干了1年，也可以说干了6年。”

这8套大模具解决后，还有68套模具要自己加工。工作量仍然很大，其中出现了很多感人的事。

模具生产和调试工人中午不回家吃饭，晚上也不回去，家里把饭送到车间，他们吃完后接着再干。我记得最紧张的时候，有个模具调试工，他把铺盖卷拿到车间里，干累了，就在车间办公室桌子上摊开铺盖，睡三四个小时后起来再干。每个人都要保证进度。

我是驾驶室项目指挥部指挥长。每天下午我到车身分厂组织召开现场调度会，进度每天分解，每个零件，包括外协件，都有进度表，每天要有保证，每天都检查，哪个地方完不成，为什么完不成。与任务有关的车间干部，基本都是晚上11点后回家。

1987年下半年我们组织供货，本来准备1988年生产400个驾驶室，其中200个装到红岩CQ19210和红岩CQ30290产品上。从（1988年）2月到当年12月31日，最后生产341个驾驶室，装车180辆。

虽然任务没完成，但成果很大。有驾驶室后，什么都不用担心了，两个民用系列可以批量出车。

换句话说，国家一分钱都没有补贴，我们全靠自己的力量完成了军品转民品生产。后来装车提供给用户试用，用户说基本可以接受。但车门一关，密封性不好，开起来要进风。问题主要是焊接经验不足，立即改进，很快就成为一个成熟的驾驶室。

这个重大问题解决后，下一步就是提高产品质量，开发品种，投放市场的问题了。接下来10年间，川汽继续努力，提高质量，开发产品，扩大市场。2000年左右，重型汽车集团旗下三个生产基地――济汽、川汽和陕汽中，川汽经营状况一直是最好。

1990年6月，我调任中汽总公司总工程师，主管技术，后被任命为副总经理兼总工程师。在中汽总公司，我可以说干了1年，也可以说干了6年。

为什么？因为第一年没有管重汽（中国重汽集团），从第二年开始兼任重汽总经理兼党组书记。那时候的工作状态基本就是：每天早晨到北京开会，开完后马上回济南，最多时一周6天，每天都这样奔波。

在重汽，我从总经理兼党组书记，再到董事长兼总经理，党组书记另有人担任。那时也很难，全国每年需要重型汽车3.4万辆，其中3000辆进口，主要是军队需要的专用车，以及石油部门需要奔驰或者曼这样的重型汽车，要求质量非常可靠非常先进。

剩下3.1万辆，由重汽、一汽、二汽以及北方奔驰等好几家企业抢夺。一汽、二汽实力很强，车型谱系比较全，即使重型汽车价格降低，它们也不怕，因为轿车赚钱，而且轿车还供不应求。而我们只有靠重型汽车，其他什么都不让搞，这样延续了七八年。

重汽集团最高时产量达到1.2万辆，但你知道它有多少人吗？把退休职工计算在内，有13多万名职工，17个企业。最严重时，济南本部职工8个月没发工资，现在真不敢想，也不是说不给工资，就是欠着，什么时候景况好转再给。

老工人还能扛一下，最困难是新来的大学生，他们去哪里借钱？后来让车间从劳务收入费里拨一部分出来，交给财务部门给新大学生发工资，有的先发3个月，有的发4个月，这样少欠点，否则欠8个月，他们也没办法。

即使这样，工人队伍都非常稳定，生产照常经营，干部以身作则，从上到下都不搞特殊。当年何（光远）部长到重汽集团调研，何部长为人正派，作风扎实，他来过两次，我都在食堂里请他吃饭。

算起来，我在川汽干了25年，一生中绝大部分精力都在这里，感情很深。有时在深圳，或者在上海，每当我在马路上看到红岩车，都会目送它，走到看不到为止。这个车造出来不容易，是全厂职工的努力奋斗，如果没有这种吃苦精神，根本就干不出来。

汽车班半年工作总结篇2

作为最早进入中国市场的豪华车品牌，22年后，奥迪率先实现了100万辆高档车销售记录。但令人始料未及的是，这样的结果催生出的是一个更大胆的目标。

早在2010年底的“一汽-大众奥迪销售百万辆庆典”上，奥迪方面就宣称，“2011年~2013年底，奥迪还要在华实现第二个百万辆销售翻番。”

而在德国，为加速大众汽车旗下各品牌在中国的扩张步伐，2010年底大众汽车宣布未来五年将在华追加106亿欧元战略投资；奥迪总部也宣布，用五年时间和116亿欧元进行奥迪全球产品和生产据点的扩张和升级（其中包括奥迪在华相关业务）。

奥迪的中国“”，能获得成功吗？

紧绷的产能

试图在中国再次急进的奥迪，首先面对的是产能的压力。

“奥迪A4L、A6L有现车。但是Q5、Q7还继续缺货。如果需要，Q5加价5万元，Q7加价9万元，几个月后可以提车。”北京的奥迪渠道销售商告诉《财经国家周刊》记者，车市长期火热，相对奔驰、宝马等竞争品牌，奥迪畅销车型在价格上更为坚挺的同时，产能不足成为当前奥迪在华的最大瓶颈。

然而奥迪已几乎将产能挖掘到了极致，产能掣肘、市场供应不足的焦虑也直接投射到生产层面上。

“八小时工作制，三班倒，每两周休息半天。就这样玩命加班，不少车型的消费者订单早就排到了几个月之后。”长春一汽-大众新奥迪总装车间生产线上的工人们对于加班已经开始麻木。

“这一年多来，（我几乎）天天都在开会，挖空心思地琢磨奥迪产能问题。”接受《财经国家周刊》采访的一汽-大众奥迪销售事业部执行副总经理张晓军说：“奥迪在国内确实面临产能问题，同时在全球也受到了产能限制。如何破解产能难题，满足市场需求，很让人苦恼。”

从2003年开始，中国车市连年“井喷”使得一汽-大众奥迪A6生产线10万辆年产能在不断扩大的销量前，逐渐显得捉襟见肘。2009年9月，一汽-大众斥巨资打造奥迪第二工厂，即现在所谓“全数字化”新奥迪总装车间。至此，奥迪在华年产能提升至20万辆。

然而，奥迪的规划显得相对保守――2010年奥迪国内销售228000辆，超出其在华全部产能的14%。

此时，再无富余产能的一汽-大众奥迪只能一方面寻求生产线三班倒的方式挖潜，以应对产能不足；另一方面积极布置进口来弥补国内本土化产能不足和细分市场的梯度需求。

根据一汽-大众奥迪向《财经国家周刊》提供的材料：在国内，2011年一汽-大众奥迪在综合布局上，除了继续全力国产奥迪A6L、A4L、A3和Q5，并在排产上尽可能将有限产能向畅销车型Q5和A4L倾斜外；在顶级SUV的市场上，Q7依旧坚持进口，顶级轿车A8L和低价位的经济车型A1也将以进口方式导入。

由于奥迪在华三年后目标要“翻番”，此举意味着以后三年，奥迪每年的市场销量都不可低于33.3万辆，而奥迪去年22.8万辆的产能已是在挖潜极限下才得以实现。如此，“倘不新建或者增加一条年产能10万辆以上的生产线做支撑，一汽-大众奥迪如何在三年后实现翻番目标，难以想象。”一位不愿具名的业内人士在电话中向记者表示。

中国机械工业联合会副会长张小虞在接受《财经国家周刊》记者采访时指出，“加班赶工不是个案。但企业如果长期这么干，工人身心肯定不会健康，产品质量是否能保证，也值得商榷。”

2月中下旬，《财经国家周刊》记者获悉，因早前没有“吃透”国家对新建整车厂必须搭配发展自主和新能源汽车等政策精神，而延宕半年多的一汽-大众佛山新工厂项目，在重新补充相关内容后，终获发改委审批。

不过，记者随后从大众汽车（中国）投资有限公司了解的情况是，该厂虽已启动基建，但到2013年下半年方可能最终建成投产。

至此，奥迪能否借力该厂产能，在2013年年底之前完成产能突围和销量翻番，难言乐观。

政策性危机

产能不足，只是奥迪在华销量翻番所面对的众多挑战之一。

“相对于奥迪现实的产能困境，当前京沪穗深等一线城市出台的新车限购政策和其利空影响，则是奥迪实现未来目标的最严峻挑战。”一位接近一汽-大众奥迪决策层的行业资深人士在接受《财经国家周刊》记者采访时指出，北京作为国内最大最集中的区域市场，去年新车销售92万辆。其中，奥迪销量超过2万辆，相当于奥迪在华全年全部销量的1/10，奥迪也占到了北京去年总销量的1/45强。

“（一汽-大众奥迪）管理层原本预期通过新车上牌和升级换购，北京还能保持去年的销量水平；通过进一步在二线城市网点铺设，今年可以实现30万辆的销售目标。但是现在看，一月份北京市场摇号中签率12%左右，二月份中签率仅为5.7%。今年北京市全年新车总销量（含换购和新车上牌）预计不会超过35万辆，市场一下子萎缩掉2/3，还能有多少给奥迪？”这位行业资深人士说。

而在渠道方面，当奔驰因商、合资公司和奔驰（中国）三者为渠道利益博弈不清，宝马渠道建设相对保守之际，奥迪的激进销售网络计划从现有179家计划拓展到500家，遍布全国二三线城市――但这样的布局同样面临着政策性风险。

“目前奥迪所有国产或者进口的车型，价格基本都在20万元以上。限购政策下，奥迪要想开拓二线城市以下更低端市场，产品结构不调整，现有车型的销售都将面临价格天花板。”上述专家说，“如果限购在二线城市扩大化，奥迪又该怎么办？”

“官车”市场变数

除了政策性限制外，奥迪深耕多年的中国公务车“第一品牌”的市场地位也正直面诸多竞争者的窥伺。

宝马集团大中华区负责政府关系事务的副总裁陆逸曾向《财经国家周刊》记者表示，宝马品牌重塑，就是要进一步切入由奥迪长期盘踞的中国高端公务车市场；而一汽丰田公司旗下高端轿车皇冠及其进口车型，不但在国内将奥迪A6L直接定位为细分市场最直接竞争对手，还在不同场合高调表示所有自身产品研发、品牌塑造及营销策略无不对准中国“公务车采购”。

业内专家贾新光向《财经国家周刊》记者透露，沃尔沃国产落地后，定位会略低于奔驰和宝马，却更接近奥迪，目标也是进军国内公务车市场，而且其打破格局的野心也更为激进：“2015年实现产能20万辆，占领中国高档车20%的市场”。

前有宝马和奔驰围追堵截，后有沃尔沃和丰田皇冠贴身肉搏，目标都直取奥迪盘踞多年的“官车”市场，奥迪地位未来会如何起伏，充满变数。

而中国市场“翻番”的目标支撑的是奥迪的全球野心，大众汽车和奥迪总部对于奥迪寄予的新希望是：在2015年之前，在新一轮的市场角逐中，在全球范围内，在销量上，奥迪最终全面超越奔驰和宝马。

但根据数据统计：2010年宝马全球销售146万辆，奔驰销售127万辆，奥迪销售109.24万辆――在2010年世界市场的销售比赛中，奥迪仍然再次落于下风。

中国市场上，豪华车“三驾马车”去年的销量均实现狂飙突进，但奥迪在关键指标上呈现出了颓势：

汽车班半年工作总结篇3

在整个车间里，杂工地位最低，待遇也是最差的，布兰德却工作得很认真。车间所有的工人都认为布兰德一定是没有技术或者没有文化才来这里混口饭吃的。恰恰相反，布兰德是刚从美国哈佛大学商学院毕业的学生，而且他的父亲也是一家公司的老总，家境非常富裕。

布兰德希望能通过自己的努力来实现自己管理的梦想，因此他来到了福特汽车，从最底层的杂工做起。

半年后，布兰德申请调到汽车点焊部去工作，由于他在做杂工期间做得特别认真，他的申请很快就被批准了。在点焊部，布兰德系统地学习了焊接的技术。接着，他又申请调到车身部、喷漆部、车床部等部门去工作。在三年的时间里，布兰德把车间的每一个部门的工作都做遍了。最后，他申请去汽车装配线上工作。

布兰德的一系列举动不仅让同事不解，更让他的父亲不解：“你做杂工的工作已经三四年了，总是做些焊接、刷漆的小事，这样会耽误你的前途吧！”

“父亲，你不明白，”布兰德给父亲解释道，“我并不急于去做一个部门的小工头，因为我是以整个车间为目标的，所以我必须熟悉车间的整个流程，因为完成到完美并不是一步的距离。”布兰德继续坚持着做杂工。

布兰德在汽车装配线上接着工作了一年多，最后确信自己已经完全能够对车间进行管理时，他才决定从装配线上开始自己的管理之路。布兰德在其他部门干过，懂得各种零件的制造情形，能很快地分辨出零件的优劣，很快他就成为领班，三个月后他成为了装配线上的总领班。

总领班并不是布兰德晋升的最后结果，相反正是他晋升的开始，由于他对整个车间流程已经相当熟悉，再加上所学的管理知识，因此他的升迁速度很快。

在做到车间总经理的位置时，布兰德做了一件更让大家刮目相看、改变整个汽车行业的事情：他对福特提出流水线的概念，并最终协助福特完成了流水线的改装，使美国甚至全世界的汽车价格大幅度下降，使汽车走入每个家庭成为了现实。

这一切成绩的取得都源于布兰德的一个信念：完成到完美并不是一步之遥。要想把一件事情完成，也许仅仅需要付出百分之五十的努力，可是要把一件事情做到完美却需要付出百分之百的努力甚至更多。

汽车班半年工作总结篇4

一、上半年工作回顾

(一)以开展学习实践科学发展观活动为契机，全面推进各项工作的开展。按照县委、县政府的统一部署，我所把学习实践科学发展观作为理论学习的重中之重，列入重要议事日程，注重理论联系实际，不断改进学习方法，在深刻理解和全面把握科学发展观的内涵、精神实质、根本要求上下功夫，增强贯彻落实科学发展观的自觉性和坚定性，将自觉运用科学发展观武装头脑、把贯彻落实科学发展观与道路运输管理工作紧密结合，以科学发展理念解决好道路运输管理工作中出现的新问题和新情况，全面推进各项工作的开展。

(二)春运工作圆满完成。

1、加强组织领导，周密部署安排。

⑴、今年的春运工作时间短，任务重，为顺利完成2009年春运各项任务，我所成立了以所长郝云辉为组长、书记许世斌为副组长，其它股室负责人为成员的春运工作领导小组。结合我县实际制定了《孟连县运政所2009年“春运”安全工作实施方案》。同时要求客运企业也成立春运工作领导小组，层层落实春运的各项工作，确保春运生产安全。

⑵、针对今年春运早、客流大、客流集中的特点，要求客运企业提前做好运量预测，合理调配运力，做好应急车辆储备工作，适时加开车辆、增加班次、增加售票窗口、延长售票时间等方式，提高运输能力，减少售票和候车压力。帮助客运企业做好客运车辆的调配工作和乘客疏导工作，做到“人便于行、站不压客”。

2、切实抓好源头管理、有效消除安全隐患

⑴、为加强道路运输安全源头管理。2008年12月26日县安监局、交通局、运政所、公安局、交警队等几个部门联合对我县客运企业及客运站春运前安全管理工作落实情况全面检查，监督客运企业落实和完善安全生产管理制度、发车前安检制度、应急预案等各项制度，督促客运站认真落实“三不进站、五不出站”安全管理工作要求;2009年1月21日几个部门再次联合对我县临时客运站和农村客运站安全管理及经营情况检查。

⑵、严格按“三关一监督”的安全源头监管职责和“不缺位、不越位、但要到位”的安全管理工作要求，2009年1月9日对我所春运工作领导小组成员对县境内道路运输经营业户进行全面检查。并对检查中发现的问题和存在的安全隐患提出了限期整改意见。2009年1月10日晚组织道路运输企业负责人、从业人员召开道路运输业春运安全生产工作会议，具体安排和部署2009年春运工作，要求运输企业加强对春运安全的宣传，把有关春运安全精神传达给每一位从业人员，做到人人维护春运安全，牢固树立道路运输从业人员“安全责任重于泰山”的安全意识。按照“安全第一、优质服务、”的原则，确保春节运输安全，努力提高春运服务质量，树行业服务“窗口”良好形象。

⑶、加强日常监管力度。监督客运企业应用gps、rfid安全管理系统对客运车辆运行情况、客运人员、车辆资质等实施有效监管。做好客运车辆准时发班的监管工作，确保旅客及时出行。做好出站客车的监管工作，杜绝“超员车”“带病车”出站。

3、加强行业管理，不断提高市场监管能力

为进一步规范我县客运市场秩序，加大稽查力度严历打击“非法”客运和无证经营。今年春运期间共上路33天、220人次、检查运营车辆1216辆，其中客运车辆386辆次，查处违章102起，其中非法客运及无证经营12起，客运车辆2起。严历打击“骗客、宰客、甩客、倒客”等恶劣经营行为，有效维护广大人民群众和合法经营者的合法权益。

孟连县在今年春运中共投入客运车辆4352辆次，加班165辆次，包车295辆次，运送旅客83929人次，客运量由于受经济影响与去年同期相比仅增涨了0.51%;在整个春运期间做到无一起重特大安全事故、无一起交通责任事故、无旅客滞留现象，无一起服务质量投诉。切实维护了广大人民群众的生命财产安全，满足广大群众春节出行需求。

(三)加强货运市场管理，规范货运市场。积极引导传统运输企业、运输服务业经营户向现代物流企业转变，积极推动厢式货车、专用罐体货车和大吨位多轴车的发展与更新，大力推行货运公司化经营，提高货运市场集中程度。引导支持发展骨干货运企业。另外继续推进有形化货运市场建设，本着“集中、规范”的原则，合理规划布局货运场站，提高设施及管理水平，积极探索大宗货源招投标，推进货物封闭运输，加快发展厢式载货汽车和集装箱运输专用车，充分发挥本地货源优势，加快本地货运车辆发展。整合传统货运业和联托运业，通过合作、重组、兼并等手段，将传统货运业和联托运业做少、做大、做强，扶持现代物流企业发展，促使传统货运业和联托运业提升转型。加强危化品运输的监管，使辖区内危货从业人员持证上岗率达到100%，通过安保设施设备的完善，日常监管措施的落实，来提高危化品运输的品位和质量。

(四)规范维修市场，推进维修行业服务水平提升。按国家标准《汽车维修业开业条件》，认真对照审核我县现有的维修企业，达不到条件的，一律清理出市场，鼓励汽车维修企业做大做强，在政策上支持有能力的企业上级别、上档次。目前我县已规范了两家二类维修企业。建立诚信机制，全面推进维修、检测从业人员培训工作，进一步完善持证上岗制度，全面提高从业队伍素质。

以维修质量信誉评定工作为契机，对全县维修企业的经营主体、从业人员、维修质量保证进行了一次全面清理，对存在问题的企业提出不足和整改意见，从而推进维修行业的服务水平的提升。

(五)驾培工作逐步规范。加强了驾校的日常监管，引导和扶持驾校做大做强，积极挖掘驾培资源。严格检查培训信息，严肃查处违规培训行为，确保培训质量。严格审查从业人员资质准入关，扎实开展从业人员培训和再教育，切实提高道路运输从业人员的素质。

(六)深入开展“安全生产年活动”。为积极完成道路运输安全监管工作,确保“安全生产年”活动顺利开展。我所成立了以所长郝云辉为组长、书记许世斌为副组长，其它股室负责为成员的“安全生产年”工作领导小组。并结合我县实际制定了《孟连县交通运政管理所“安全生产年”活动实施方案》。我们按照“安全生产年”活动的总体要求，进一步加大隐患排查治理工作力度，强化安全主体责任，保障了道路运输安全状况持续稳定。加强对春运、“五一”黄金周等主要季节性运输活动的安全检查。上半年共组织安全检查5次，检查企业30家次，发现事故隐患8个，均要求企业进行了整改。

(七)积极开展打击“黑车”等非法从事出租汽车经营专项治理活动。

1、制定详细的工作方案。

为确保活动的顺利开展，县人民政府成立了打击“黑车”等非法从事出租汽车经营专项治理领导小组。总体负责全县打击“黑车”等非法从事客运经营专项治理活动的组织和监督检查工作。制定《孟连县开展打击“黑车”等非法从事出租汽车经营专项治理行动实施方案》和《孟连县打击“黑车”工作稽查组实施方案》。

2、分阶段分步骤实施治理。

专项治理工作从2009年3月20日开始，至2009年5月20结束，分三个阶段进行：宣传动员阶段(2009年3月20日至4月12日)、集中整顿阶段(2009年4月13日至5月初)、总结巩固阶段(2009年5月初至5月20日)。

⑴、此次活动采取电视、广播和印发宣传资料、悬挂横幅标语、组织运输企业认真学习等形式，广泛宣传打击“黑车”等非法从事出租汽车经营专项治理的重要性和违法经营行为的危害性，引导群众自觉抵制乘坐非法经营的黑车。在宣传活动期间由县政府办向各大局、各乡镇下发《孟连县开展打击“黑车”等非法从事出租汽车经营专项治理行动的通知》和政府公告48份;利用电视、广播宣传《通知》、《公告》14天;在各条路口悬挂“打黑”宣传标语9条;从4月6日至12日利用我县街天分别在县城和到各乡镇开展“打黑”主题宣传活动，宣传出动人数150人次，共发放“打黑”宣传材料10000份，粘贴政府公告50份，为我县“打黑”专项治理活动创造良好的舆论氛围。

⑵、按照县政府的统一部署，交通(运政)、公安(交警)、工商、建设等部门抽调素质高、业务精、作风硬的执法人员27人和执法车辆6辆组成专项治理联合执法组，稽查组分和城区6个小组，工作时间每天早上7：30---下午6：30分两班轮流值班，组主要负责城郊结合区域治理，城区组主要负责城区内几个“非法”集中点的治理，采取定点检查与流动检查、交叉检查与联动检查、明查与暗访相结合等方式，依据《中华人民共和国道路运输条例》、《无照经营查处取缔办法》等有关法规，严厉打击非法从事客运经营的行为。期间共出动执法人员1126人次，执法车辆228辆次，检查车辆1650辆次，其中警告76辆次，查处63辆次，(其中扣车59辆)罚款71600.00元。

⑶、建立违章车辆长效管理机制，建立违章车辆黑名单制度。对违章车辆进行登记、归类、管理，对于违章行为恶劣、屡教不改、不服从管理的车辆从严从重的处罚并进行通报。在整个治理活动坚持文明执法、公正执法，规范管理，杜绝简单从事、粗暴执法行为。认真做好统一协作，联合执法工作，切实做到四结合，即：“打黑车、除隐患”与规范运输市场相结合;“打黑车、除隐患”与规范驾培市场相结合;“打黑车、除隐患”与整顿治理维修市场相结合;“打黑车、除隐患”与整顿站场秩序相结合。并设立和公布举报电话，畅通出租汽车经营者的诉求渠道，对投诉举报及时反馈，认真调查，妥善处理。

⑷、为使我县发往各乡镇的农村客运班车，有一个统一停放、发车的站点，形成以县城为中心，辐射各乡镇，满足广大人民群众安全、方便、快捷舒适的出行需求。利用此次专项治理活动，根据国家部委及省、市交通主管部门出台的发展农村客运，推进农村客运网络化建设的相关文件精神及行业管理要求及省市人民政府关于打击“黑车”专项治理活动指导意见。县人民政府决定于2009年4月13日前，取缔县城内临时农村客运站点，原在临时客运站点发班的客运车辆从4月13日起全部统一进入孟连农村客运站(原老客运站)发车，进一步规范我县农村客运市场。

⑸、为巩固前期整治成果，5月份“打黑”专项治理小组继续加强城区内“黑车”“非法”经营客运行为治理和打击力度，鼓励群众举报，对重点地带实行定点蹲守，加大的查处和处罚力度。有效减少“黑车”“非法”经营客运行为。同时加强合法客运经营管理，规范其经营行为，在保障运力充足的同时，提高服务质量。领导小组综合协调加强各部门间信息沟通，定期总结分析治理工作中出现的新情况或新问题，并针对制定相应工作方案及要求。

在当地政府的统一领导和各相关部门的密切配合下，我县打击“黑车”等非法从事出租汽车经营专项治理活动取得明显成效，城市、道路交通秩序明显规范，客运经营环境明显好转。

(八)加强国际道路运输管理，积极探索管理办法。为加强孟连县与缅甸第二特区(佤邦)汽车出入境道路运输管理，维护两地间友好往来，建立正常的道路运输秩序。于2009年6月17日，孟连县交通运政管理所应邀到缅甸第二特区(佤邦)就国际道路运输相关事宜进行座谈。座谈的主要内容：一是双方的出入境车辆管理仍然按2001年11月9日签订的《中国孟连县与缅甸第二特区(佤邦)关于开展出入境运输事项的会议纪要》以及2003年10月28日签订的《中国孟连县与缅甸第二特区(佤邦)关于开展出入境车辆运输合作的协议》的相关精神执行。二是对《孟连县与缅甸第二特区(佤邦)开展出入境汽车运输管理实施细则》部分条款作适当调整和修改。三是重点研究如何开通双边国际道路运输旅客班线。四是进一步规范双方办理国际道路运输相关单证程序。五是探讨双边货运以公司化运作的可行性。六是国际道路运输车辆是否应办理车辆有关保险。中缅双方都表示，针对以上内容今后将形成制度定期和不定期就相关事项继续进行协商、探讨，为双方道路运输经济发展达建平台。

二、下半年工作思路

按照2009年度工作的总体安排和上级下达的2009年度重点工作目标责任的要求，结合上半年我所各项工作推进现状的实际，下半年要集中精力，集中时间，全力抓好以下几方面工作：

(一)继续深入学习实践科学发展观。全所要切实以科学发展观为指导，把贯彻落实科学发展观与道路运输管理工作紧密结合，以科学发展理念解决好道路运输管理工作中遇到的新的问题和新的情况。深入学习实践科学发展观要重点围绕五个方面作出努力：一是思想认识得到提高，科学发展观念得到增强;二是工作有明显变化，真正做到“用心想事、用心谋事、用心干事”;三是作风明显改进，责任意识明显增强，工作积极性明显提高;四是班子成员形成更高境界的团结;五是廉洁自律意识有新提高。

(二)按照市处下达的2009年度重点工作目标责任的要求，推进各项工作的完成。各股室要对照重点工作目标的要求，制定推进实施计划，有计划、有步骤地抓好各项工作任务的落实。要求在11月底之前完成年度工作任务，并完善相应的台帐，迎接上级的检查。

(三)立足稳定，扎实推进客运的结构调整和行业提升。进一步优化客运线路和站场布局。继续引导企业实行集约化经营，促进客运市场向良性循环的方向发展。继续做好农村客运工作，提高行政村通班车率。

(四)进一步规范货运市场。一是调整货运运力结构，鼓励发展厢式、重型、专业化货运车辆，引导支持发展骨干货运企业。二是清理整合联托运业，通过和采取相应的政策措施，扶持现代物流企业发展，促使联托运业提升转型。三是要深入调查研究，进一步优化货物运力结构。

(五)着力整合，合理规划机动车服务市场。在机动车维修行业方面。一是进一步规范一二类维修企业经营行为，切实提高维修质量。二是统一三类维修业户整体形象。按照维修项目进行合理分类和布局，统一经营标准，统一工作流程。在驾驶员培训方面。引导和扶持驾校做大做强，扎实开展从业人员培训和再教育。

(六)以安全运输为目的，切实履行“三关一监督”职责。继续实施“三关一监督”把“三关一监督”监管职责与市场准入、车辆技术等级评定、从业人员资格管理、市场监管等具体工作结合起来，做到“不缺位”、“不错位”、“不越位”。

(七)以联合稽查为手段，加强道路运输市场的监管检查力度。

汽车班半年工作总结篇5

__*运管分局在州运管局的正确领导下，在省运管局、__*县委、县政府及县交通局的关心和支持下，以邓小平理论和“三个代表”重要思想、党的十七大精神为指导；以“和谐交通、三个服务”为原则，紧紧围绕建立起“统一、开放、竞争、有序”的道路运输市场为己任；以努力构建和谐交通为主要目的来建设和谐社会主义新农村。加快我县道路运输跨越式发展。以积极调整道路运输结构为目的来规范道路运输市场秩序。使__*县的道路运输行业管理和交通运输基础设施建设，文明诚信创建活动取得较好成绩。

一、思想政治工作方面

年初我分局根据州运管局精神，结合《省道路运输机构内部管理规定》和《__*州运政人员职业道德规范》等各项规章制度，认真安排和建立健全我分局各项规章制度。并进行了局务分工制度原则，做到了责权分明，任务落实到人的规定。同时认真制定和落实了__*分局全体干部职工学习、考勤制度，定期或不定期的召开各种民主生活会和学习会。及时有效的传达省、州运管局的相关文件精神，以提高广大干部职工的思想政治业务素质。加大廉政建设和廉政自律教育工作，增强每位干部职工对运管工作的凝聚力和积极性。同时以日常工作管理规范为总体要求，加大管理体制。特别在党的十七大召开期间，积极组织广大干部职工认真学习党的十七大精神，写心得体会、做学习笔记。使党的十七大精神真正落实到每个干部职工心中。为扎实做好分局工作，我们加强领导班子的团结协作精神，发扬民主、相互配合、亲密合作，以良好的领导形象感召和带动每位干部职工，以增强本单位、本部门的工作热情性和战斗力。

二、__*年工作任务完成情况

〈一〉安全方面：我分局认真贯彻落实《安全生产法》、《道路交通安全法》等安全生产法律、法规。从严审查《道路运输从业人员岗位服务资格证》和《营运证》，严格落实“三关一监督”监管职责。并与通班车的乡（镇）及道路运输企业签订了安全生产目标管理责任书。同时，在节假日期间，由分局主要领导亲自安排，亲临运输战（场）一线指导和检查工作，坚持安全生产24小时领导带班的值班制度。加强调度和统计工作，积极开展“安全生产宣传月”活动。并结合年审年检，共审验经营业户16户，重新许可1户；客运车辆151辆，达到100%，货车78辆，达到98%，从业资格证250人，维修业户，二类2户，三类合格3户，取缔5户。使__*的安全生产真正落到实处。

〈二〉管理工作责任目标完成情况

道路客、货运力、运量稳中有增，其中完成客运量27.1万人次，周转量：2489.6万公里，分别比上年同期增长2%、2.2%，完成货运量18.9万吨，货运周转量2032万吨公里，分别比去年同期增长1.8%、1.7%。

由于年内收费政策的变化，运管费完成了33.3万元，占年计划的81%，客附费完成了上半年任务，下半年移交征稽所收。我信息化建设进入正规，年内下达三个乡（镇）汽车站已全部完成，并验收通过，工程资料已上报州运管局， 并已经投入营运。网格尔塘汽车站、博拉汽车站、科才汽车站已营运，王府汽车站等附属工程已完工后，将投入营运，阿木去乎汽车站由于种种原因，待签订进站合同后营运。精神文明建设方面取得好成绩，但由于分局信息站及办公楼未按县委、县政府要求进行风貌改造，故县上不予评选。同时，我分局认真贯彻落实《条例》，强化业务办理程序，做好接待处理工作和信息工作。加大严厉打击非法营运车辆力度，全年运政大队共出动 稽查238天，纠正违章车辆102辆，真正落实了纠正和处理相结合原则，得到广大旅客的好评，为使惠民政策真正落实到实处，我分局根据（夏财建字［__*］01号）文件精神，及时对《关于做好__*年度石油价格改革财政补贴资金发放工作的通知》政策作了安排，并发放到每位经营业户手中。

三、目前存在的问题

1、我分局上半年任务完成良好，但是，由于国家政策出台，加之货运车辆很少，使本分局全年任务受到严重影响，虽然我分局全体职工挖源截流，辛勤工作，但还是没能完成全年任务。

2、运政执法设备落后，即没有有效取证的电子技术又缺乏相应的政策过硬的依据，使运政稽查人员不能很有效地处理相关业务问题。

汽车班半年工作总结篇6

――菲亚特CEO 马尔乔内(Sergio Marchionne)

12月1日，马尔乔内在接受意大利Radio 24广播电台采访时表示菲亚特集团作为跨国集团，能够“完全脱离意大利本土市场”。但是显然迫于压力，在当天稍后时间菲亚特官方否认了该说法。由于在意大利以及欧洲市场的萎靡不振，马尔乔内早有缩减菲亚特在意大利的5个工厂产能的计划。当前菲亚特激进金属工会FIOM业已向公司施压，以罢工作为威胁，要求更改菲亚特在意大利国内的投资计划，保障工人利益。但马尔乔内表示FIOM仅能代表少数工人，无法左右公司决策。

“我们得出的一个清晰结论是：发展梅赛德斯-奔驰的机会要远远好过迈巴赫。我认为应该在2013年正式关闭这个品牌”

――戴姆勒集团董事长、梅赛德斯-奔驰汽车总裁 蔡澈（Dieter Zetsche）

2011年11月下旬戴姆勒集团作出了再次关闭迈巴赫这一德国超豪华汽车品牌的决定，原因在于其令人失望的销量。迈巴赫诞生于1920年代，自2002年复活以来总共只卖出3000辆左右。其计划好的换代产品将用来丰富奔驰S-Class的车型。蔡澈建议戴姆勒正式关闭迈巴赫品牌的时间应该在2013年。

“我无意呼吁政府给予优待，而只是希望能够消除障碍。当前雷诺-日产在各个区域均能实现盈利，而唯独日本市场例外”

――雷诺-日产CEO 卡洛斯•戈恩(Carlos Ghosn )

雷诺-日产CEO卡洛斯•戈恩(Carlos Ghosn ) 11月29日在东京宣称汽车行业最大威胁并非来自于超强自然灾害，而在于日元升值对汽车业供应链造成的负面作用，他建议日本政府出台政策调整货币汇率。上半年汇率波动致使日本车企利润剧减3300亿日元之巨。

“市场永远是饱和的，如此前手机市场诺基亚和三星摩托罗拉等，已经使市场饱和，不过，苹果的诞生改变了这一局面。”

――观致汽车董事长兼总经理 郭谦

郭谦在谈到2011年11月才的新汽车品牌观致时如是说。他表示观致正是要成为汽车行业中的“苹果”，其目标客户群定位为“都市消费者”，即热衷于追寻雅致的产品、精良的做工、赏心悦目的体验，而又无法容忍质量瑕疵与简单的模仿抄袭的人群。

“现代集团高管需要时间休息恢复精力。只有员工们得到充分的休整，现代汽车才能真正成为一个全球性公司。从现在起，我本人在周六也将尽量少进办公室。”

――现代汽车董事长 郑梦九

在前不久现代汽车的高管会议中，郑梦九对现代汽车高管周末加班一事提出异议。之前现代汽车部分经理人和执行官在业务压力下每个周六从上午7点开始像工作日一般继续投入业务中。新的休假体系从2011年11月中旬开始运行后，现代汽车高管仍决定每三周就安排一个周六加班。

“从2001年加入WTO到2010年，我们汽车整车出口从2万辆到最高峰的68万辆，增长了将近40倍。看上去数字不错，但与本地市场相比，则显得十分可怜。”

――亚新科集团副总裁 倪威

倪威指出中国汽车的产量与出口量之间存在着巨大的反差。对于中国汽车出口的现状，商务部机电和科技产业司副司长支陆逊概括为：“成绩很大，但是还处在起步阶段。”

“轿车是中国车主地位、财富和形象的象征，是中国人重要的‘面子’投资之一。今年的法兰克福车展体现出轿车轻量化、小型化趋势，而中国轿车是逆世界轿车市场趋势而动。”

汽车班半年工作总结篇7

年是远航汽车销售服务有限公司，按照现代企业制度，通过团队协作，本着合作众赢、全心服务的理念，希望公司与客户携手，实现扬帆远航的第一个年头。在卓越服务、快乐生活的企业文化指导下，我公司经营成果喜人：公司成立以来，市场销售部拓展业务范畴、财务部紧抓各项费用预算与稽核；同时，有售前售后的相关服务部门的全力支持，真正实现了小投入、大产出。

远航公司非凡的第一年年中，我有幸亲历并蒙董事会信任，受聘为隶属盈众控股集团有限公司旗下子公司——远航公司的首席执行官，现就半年来的履职情况报告如下：

一、抓住时机、持续提高服务意识，增强公司核心竞争力

年，中国经济在历经金融危机之后出现了市场回暖，汽车市场持续扩大。在这样的情况下我们必须增加对市场的敏感度把握，以期实现良好环境中的新的突破。汽车作为消费品，越来越大众化，我公司主营的汽车品牌是一汽大众，主要属于中档汽车。要在汽车行业日益同质化的竞争中脱颖而出，必须紧抓服务的大旗，实现全心服务、卓越服务，使之成为公司的核心竞争力，从而创造更多的价值。

二、以人为本、致力培育团结、和谐高素质的经营管理工作团队

作为公司的首席执行官，严格按照管理程序，履行好分管工作职责；严格按照授权经营管理范围，带领公司领导班子和员工队伍，围绕总公司下达的年度工作目标和企业发展的需要，开展卓有成效的经营管理工作，向董事会负责。

按照创建学习型社会的要求，结合企业经营管理需要，积极倡导建设学习型单位，采取“请进来、走出去”、“老带新、先带后”等多种形式的学习教育培训方法，以良好的学习氛围带动了员工的学习热情，一批基础好、具备一定专业水平的员工分别取得和晋升了技术职称和职业技术等级，企业整体文化业务素质得到全面提升。

坚持“以行导之，以情动之，以德为之”的管理原则，不断提升自身及班子的标竿作用，在企业建立正确的人际工作关系和处事方法，有效的化解工作矛盾，培育团结、和谐的工作氛围，纯洁员工队伍思想，增强企业凝聚力。

三、明确目标、强化部门职能作用，确保各项工作全面协调发展

我公司的下班年度的目标是突破上半年度的销售总额，实现开门红。这个目标尤其强调服务部门强有力的配合；财务部门的预算控制；销售、运营部门与服务部门的沟通渠道继续保持畅通，从而圆满地完成工作任务，取得了较好的社会效益和企业经济效益。

加强加速企业标准化建设，建立各部门的sop流程体系，各部门职责分明，公司内部系统化运营。

四、存在的问题和今后努力方向

第一，进一步理顺企业外部关系，努力营造满足企业经营发展需要的良好外部环境。

汽车班半年工作总结篇8

或许是2012年中期大幅下滑的业绩，令王传福不愿面对媒体和公众。

在接连经历了大批经销商退网、几次裁员、高管集中套现等风波后，比亚迪被逼入一个急需变革与调整的时期，而王传福，则正在公司内部展开一场“大手术”。

光环褪去

比亚迪最惹人注目的一点，当属它是A股中唯一的股神巴菲特概念股。

2009年7月30日，证监会正式批准沃伦.巴菲特（Warren Buffett）入股比亚迪（1211.HK），巴菲特旗下中美能源公司以每股8港元的价格认购2.25亿股（占总股本28.37%）比亚迪的股份，交易总金额约为18亿港元。

因低价入股而让巴菲特直接获得巨额利润。但比亚迪自去年6月A股上市业绩立即变脸，股价也是一路暴跌。巴菲特蓦然发现，自己正在成为潮水褪去后的裸泳者。

2012年8月27日比亚迪的中期业绩报告，显得有些“难堪”。公司实现营业收入225.8亿元，同比增长0.17%；归属上市公司股东的净利润约1600万元人民币，较去年同期的2.75亿元下降94.1%。

传统汽车业务方面，2012年上半年比亚迪汽车销量20.6万辆，同比下降11.2%。但上半年汽车业务实现销售收入约115.9亿元，同比上升12.7%，这主要得益于上半年中高端车型的畅销。

靠着大树好乘凉，可是现在大树倒了。其手机代工业务的大客户诺基亚，在苹果和三星的夹击下节节败退。“以前帮诺基亚、摩托罗拉等这些大公司代工，现在它们的业务不行了，我们自然也受影响。”比亚迪IT事业部手机代工业务的员工李斌说道。这使得比亚迪手机代工业务压力重重。2012年上半年，公司手机部代工业务实现销售收入86.1亿元，同比下降11.6%。

根据邦德证券2011年9月对比亚迪的调研来看，比亚迪公司从华为拿到的收入2011年上半年有40多亿元，诺基亚30多亿元，两家占到手机部件业务的80%。

由于员工内部动力不足，经常无法按时交付订单，这也让客户很失望。据李斌的描述，比亚迪把华为和中兴都做“死”了，现在基本不予合作。“每次和中兴团队的人一起开会，他们问:‘你们比亚迪到底能不能做？’这时候却没有一个员工敢说话，中兴就不给订单。”

而光伏业务则是拖累比亚迪整体业绩的主要失血点，上半年仅太阳能业务的亏损额就高达6亿元。

对此，比亚迪总裁王传福在8月28日的中期业绩会上坦承：“新能源业务成为拖累业绩的最主要原因，该业务对公司造成了很大影响。目前正采取措施解决问题，但下半年的亏损额是否会收窄将取决于市场状况。”

对于比亚迪是否会退出太阳能业务，他回应称，“不好说，想卖也卖不掉”。

业绩持续受挫让王传福压力有些大。

在遭遇困境之时，在产业收缩和降低成本两者之间，比亚迪选择了下调员工薪资，将绩效奖额度由原本的33%降低至15%。今年6月，比亚迪再次选择降薪，公司内部人士预计连续4个月的降薪可以为比亚迪节约人力成本2.4亿元。这笔资金在两年前的王传福看来，几乎可以算作九牛一毛，但员工的不满情绪可能不在他的预想之内。

“至少从我所在厂区的情况来看，现在员工积极性很难调动起来。就我了解的情况，很多像我这样工作了四五年的老员工都已经对公司不抱任何希望，和我一起来的同学已经都离开了。了5年，公司一次次地对员工降工资，心里瓦凉瓦凉的。一直相信公司会好起来所以一直坚守着，到现在，我也坚持不下去了。”李斌对记者说道。

带领一个项目团队的他，现在经常晚上加班到很晚，不是因为业务量的增加，而是他没有办法调动部下在白天正常上班时间积极主动地工作。“员工很懒散，没有执行力。这种情况会让你学会懒惰，没有冲击力，像温水煮青蛙。”而身边同事的离开，更让李斌心里很不是滋味，“刚进来时，厂区的办公室坐满了人，现在位置已经空了一半。”

“比亚迪过去几年的快速前进太浮躁，有点像。”经历过公司辉煌时期的李斌说道，“总想一举成名，可是总在吹完牛之后开始惨淡地经营。我们直接以公司的名义去面对客户，可是客户对我们的印象并不好，我总是在拼命地解释，挽回公司形象。”

“猛地投资几十亿元进去，过了一年后没做起来，几十个亿就打水漂了。本来应该发给我们的年终奖总是这样没了。”从进公司至今，李斌从未拿过年终奖。公司另一位技术研发工程师向记者透露，比亚迪给技术研发人员的薪水并不高，低于同行业人员。

有着16万员工的王传福，或许已经意识到员工的不满和公司的前景黯淡，并展开内部结构的调整。

产业链调整

“未来两个主线：一个是要做中高端，要做更多的精品车型。价格不会有很大的变化，因为国内汽车本身利润比较薄，一方面是用了很多外部供应商，现在成本提高了，另外还用了自动化设备。另外一个主线是调整产品结构。上半年汽车销量有所下跌，主要是产品结构调整所致，公司的策略是‘向中高端方向走’。”比亚迪汽车总经理助理李云飞对本刊记者吐露公司在汽车方面的调整方向。

然而，比亚迪的确面临这样的尴尬，外界对它的印象一直是较便宜的“低端货”。而品牌积累则是一个非常缓慢的过程，全球汽车厂商像美国、日本、韩国以及欧洲的一些国家的品牌，都是这样。在上世纪70年代、80年代的日本，汽车也都是非常便宜的，经历了很长时间，渐渐才会有一些高端品牌出来，如雷克萨斯。

对此，比亚迪投资者关系部一位员工向记者谈道：“如果你的品牌没有上升到一个层次的话，没有办法做中高端。但是如果你不做投入，比如说技术方面的积累，以后再推中高端的时候和竞争对手就会有一定的差距，所以速度、节奏的把握是比较重要的。这需要漫长的时间来改变，只要是自主品牌，比如说现在推一个很高端的车，我想消费者一定不会特别的认可，这需要一段时间。”

由于品牌的积累需要时间的沉淀，于是，比亚迪变革采取的做法是垂直整合产业链。“过去的垂直整合还只是表面的，零部件自制，发动机也想自己做。我们原来是因为控制器给别人做，电机给别人做。现在我们把它整合一些，成本会涨一点，但涨得并不是想象的那么高，但我们可以整合整个系统。越细分地进行整合，毛利越会稳定。”比亚迪投资者关系部一位员工说道。

“未来的战略，一旦认定的战略方向，我们会为这个战略方向进行相关的投入，哪怕今明两年有困难，没有太大的收益也没有关系。”李云飞表示。

这一次，比亚迪给自己实现全产业链替换的时间是两年。这是王传福对比亚迪的要求。

“今天做新能源车，若没有一个垂直整合的产业链，最后做出来的东西就是扯皮。”上汽集团汽车事业部一位高层对本刊记者表示。

而在高端私人用新能源车领域，除了传统的燃油车和纯电动车之外，王传福在插电式混合动力车型上也下足功夫，在电动化方面做了优化。他甚至把未来20-30年，整个插电式混合动力的产品规划和产品命名都确定好了。“未来产品依次命名为秦、汉、唐、宋、元、明、清。”比亚迪汽车总经理助理李云飞向本刊记者透露。据了解，“秦”的百公里加速时间在6秒以内。

另外一个产业链方面的调整，在于和比亚迪紧密相连的汽车经销商领域。

过去，比亚迪以合适的时间推出合适的车型，用一个合适的价格迎合了国人买车的心态。这种激进的增长给经销商一个强烈冲击。在比亚迪扩张的同时，并没有去照顾好产业链上重要部分——经销商的感受。

“比亚迪要完成销售目标，它的参照物在哪里？参照物其实不在于终端消费者，而在于经销商。只要把车卖给了经销商，就算比亚迪当年的业绩达成量。这样一来，经销商会压很多的汽车，资金链也会有问题，比如资金链崩溃，企业破产。”比亚迪汽车销售部一位负责人告诉记者。

从财务数据来看，到2012年中期，比亚迪的变现能力较差的存货和应收账款分别达到72亿元和51亿元。而这51亿元应收账中，多半是经销商拖欠的，前5位分别是欠账9.6亿元、7.9亿元、2.7亿元、2.7亿元和 1.54亿元。而巨大的存货，也让比亚迪承压。

在接受本刊记者采访时，李云飞也向记者坦承了过去面对经销商时在汽车销售方面的种种问题。“比亚迪的一类经销商是投资集团，原来是做合资品牌。我们的产品思路和市场推广的手段，他们有时候觉得不理解。他们是靠品牌，比亚迪不一样，要出去做市场，所以会有一些摩擦和碰撞。当时团队包括一线销售的经理都比较年轻，所以经销商老板和职业经理人会有一些抵触。这些大的经销商投资集团投入以后，发现并没有像他想象的那样获得很大的收益，投资人的情绪会影响到销售和售后，这样会影响到买车的消费者和潜在的消费者。”

现在，比亚迪经销商稳定在800多个。王传福去年年初时便对外界明确表态，“未来几年不会私募投资人进来，现有的800多个投资人可以增建我们的店。不再接受新的投资人建比亚迪的4S店”。这一年多来，王传福拒绝了300多个想做比亚迪的4S店的投资人。

在汽车销售团队方面，比亚迪也因此做了较大的调整。

“销售公司最高的时候有3000人，分了4个网。同一个时间的销售情况，比亚迪会有12个人跟你联系，就是A1、A2、A3、A4四个网的区域经理、大区经理、销售总监，三个岗位分别是三个人。这是有很大问题的，多渠道沟通会出问题，会沟通不畅，而且最主要的问题就是内部工作效率和对经销商的服务效率非常低。”

在这种情况下，比亚迪在去年9月做了几个板块的调整。“一方面是内部部门结构调整，有一些部门新增了一些部门，也合并了一些部门。比如，今天分了4个网，每一个网都有4个人员同时去见经销商，这样就是由一个团队管整个地区，不再是一个市场有三套人马管理市场和经销商。”李云飞向记者解释道。

切入公交电动车

在公司业绩表现大幅下滑的情况下，李云飞在接受本刊采访时称，公司的投资结构会有变化。

在新能源车业务上，2011年比亚迪新能源汽车F3DM、E6和K9销量共计1200余辆，占总销量比仅为0.3%。尽管前期市场并不明朗，但新能源汽车一直是王传福的梦想。

就目前来看，新能源汽车在比亚迪整个盘子里面占到三分之一，投入比重也是最大。

王传福勾勒的电动车商业路径是从公共交通开始的。他介绍说，在全国公交车和出租车的数量为120万辆，产业规模为3600亿元。而在这一领域，最有可能率先使用电动车。目前，比亚迪拥有电动大巴K9和可做出租车的电动E6，“今年的销售目标是1000多辆，明年将达到3000 余辆”。

比亚迪近两年三次发公司债券，通过融资总共获得40亿元左右的现金流。比亚迪正用这有限的资金，异地建厂，谋求低成本扩张。为了绕开地方保护，比亚迪将在多个主力城市，与当地的客车企业或公交公司合资合作，以快速将业务扩展至全国。

2012 年7月29日，比亚迪宣布与天津公交集团合资组建天津市比亚迪汽车有限公司。这是继西安、深圳、长沙之外，比亚迪在国内的第四个生产基地，也是除长沙外比亚迪的第二个新能源客车生产基地，年生产目标为1万辆。

不难看出，天津地方政府则希望比亚迪在天津投资工厂，拉动当地经济和新能源产业的发展。据了解，天津基地预期总投资为20亿元，一期投资额10亿元，达产后，天津方面将逐步采购一定数量的比亚迪电动大客车投入城市营运。

在与天津公交集团签署合作项目后，比亚迪又悄然展开新一轮的扩张计划，并将在天津设厂的模式在全国各地进行推广。比亚迪高级财务负责人吴经胜表示，在新的生产基地扩张计划中，下一个目的地将是昆明，比亚迪同样会从纯电动公交领域入手。

昆明市政府网站的相关材料印证了比亚迪将“天津模式”带到昆明的说法。在昆明市创建“公交都市”的计划以及昆明市“十二五”规划中，都不约而同地提出要大力发展新能源汽车。而在新能源推广“十城千辆”的计划中，昆明也位列其中。

比亚迪投资关系部负责人告诉记者：“客车和普通的乘用车的模式不一样，如果你想要建一个普通的乘用车轿车基地，资本开支是比较大的，包括你的发动机、汽车零配件各方面投资很大。中国的客车厂，基本上每个城市都会有，每个车都会有自己的客车厂，但是规模都不大，它本身投资就很小，而且倾向于组装，大部分的零部件都是外购的，自己做一些简单的设计，然后组装就完成了，投资还是比较小，比一般的乘用车少很多。”

通过在当地设厂，扩大比亚迪汽车在全国范围的影响力，将企业利益和地方利益捆绑在一起，地方政府为新能源汽车做了代言人。异地建厂，借地方之手，也许是比亚迪打的另一张牌。

然而，在一些城市推广电动大巴也有阻力。李云飞说道：“现在新能源汽车推广有地方补贴和国家补贴，在一个地方推广的时候，国家补贴可以拿得到，但是地方补贴如果只是出补贴方向而没有细则的话，就很难落地，包括一些补贴的问题和上牌的问题。”

汽车班半年工作总结篇9

紧紧围绕企业发展，充分发挥集团公司党委的政治核心作用

一汽党委始终重视并积极探索党组织发挥政治核心作用的有效途径，形成了以研究解决生产经营工作指导思想为基本内容，以“深进去，跳出来”为工作方法，以党政联席会、党委扩大会参与重大决策为主要渠道，以抓落实为保证措施，发挥好党组织和党员“两个作用”，加强党委对生产经营工作的思想领导。比如，抓住管理工作这个党的工作与经济工作的最佳结合点，针对生产中的质量和成本两个重点环节，充分调动全体员工的工作热情，从党员示范、方法培训、典型激励等方面入手，积极参与TPS（丰田生产方式）的推进工作，为企业管理水平的提升奠定了良好的思想和组织基础。同时支持各级工会组织以完善职工代表大会和厂务公开为载体，进一步推动企业民主管理进程，形成了厂情会、职工代表论坛、厂长（经理）与职工对话会等20多种民主管理的有效形式，落实了职工群众的知情权、审议权、通过权、决定权和评议监督权，促进了符合现代企业制度要求的民主管理制度的完善，有效地保证和推动了企业的健康发展。

以思想政治建设为重点，不断增强企业领导班子领导企业科学发展的能力

一汽党委始终坚持理论中心组学习制度，定期举办“高级经理学习论坛”，通过开展学习实践“三个代表”重要思想、落实科学发展观和“四好”领导班子创建工作，坚持贯彻民主集中制，强化各级领导班子成员的政治意识、大局意识、责任意识和忧患意识，不断提高领导科学发展的能力。*5年下半年，面对汽车市场的激烈竞争，一汽党委进一步巩固先进性教育成果，借鉴领导班子民主生活会的做法，召开“经营民主生活会”，在经营活动中进一步发扬民主作风，创新了经营思路，促进了企业发展。五年来，一汽按照“开放合作、自主发展”的战略方针，建设了东北、华北、西南三大生产基地，形成了开放式大一汽战略布局，初步形成以长春为核心，长春、无锡、青岛、天津互为补充的自主研发体系。先后成功研制了解放奥威J6P，红旗HQE、HQ3、301，C304等自主新产品，各级领导班子干好国有企业和致力于中国汽车工业的决心和信心不断增强。

开展独具特色的党内活动，有效发挥公司党组织和党员的作用

一汽党委结合实际，注重把党员的先进性体现到推动企业经营发展上，在创先争优竞赛的基础上，又结合企业实际，组织开展了党支部建设“堡垒工程”，“党员品牌岗位、党员品牌班组、党员品牌项目”的“三品牌”创建活动，“党旗在一汽飘扬——讲述身边共产党员的故事”主题活动，既增强了党员的光荣感、责任感和使命感，促进了TPS、质量、成本等工作的深入开展，也进一步提升了党组织和党员的先锋形象，涌现出全国劳动模范、十六大代表李黄玺等一批优秀共产党员典型。*5年，以李骏同志为代表的5名党员被同时评选为全国劳动模范；在一汽工作的德国专家布罗克为身边共产党员的模范行为感动，三次申请加入中国共产党。

汽车班半年工作总结篇10

学校汽车制造与装配技术专业为国家示范专业，在国内率先实施工学交替教学模式。确立培养学生两个发展通道。技术发展通道为班组骨干、多能工、优秀人才、高级专家；管理发展通道为班组长、工段长、专项管理人员、车间副主任等。为更好培养复合型人才，学校探索实施车间式教学模式，在第2学期开展车间式教学，第3学期到企业车间顶岗实习，如图1所示。

车间式教学模式是从职业岗位对员工的职业技能和素养要求出发，在学校模拟汽车装调车间中，学生担当“准员工”，教师担当“工段长”、“车间主任”，在理实一体化教学环境中，教学做结合，实现培养学生综合职业能力的教学模式。

车间式教学模式特点是职业化复制，开放式教学，班组化管理。在模拟教学车间内，通过角色扮演、小组学习、任务驱动，工单引领、班组管理等教学方式、培养学生的技能和生产现场管理能力。

车间式教学模式实现了“五个一体化”，即学生与企业员工要求一体化，车间与教室一体化，技能培养与现场管理能力培养一体化，行为习惯与职业素养养成一体化，知识学习与技能训练一体化。全方位培养学生职业能力，如图2所示。

实 施

围绕专业两条能力培养主线设计和开发课程。《汽车装配与调整》课程是汽车制造与装配技术专业核心课程，设计思路是围绕技能培养主线和现场管理能力培养主线，设计和开发课程。

针对汽车装调生产实际工作任务设计教学内容。教学载体来源于汽车装配生产实际，根据汽车装调生产线工艺流程，考虑教学环节设计要求，经教学转化提炼，设计4个教学学习情境，分别对应汽车总装生产线的一次内饰装调、底盘装调、二次内饰装调和汽车检测与调整四个工作任务，有着极强的针对性和适用性，如图3所示。该课程学时3周，课程内容设计突出汽车装调技能培养，现场管理能力培养主线突出班组和生产现场管理能力培养，汽车装调工艺基础知识、班组管理基础知识和TPS现场管理知识等理论知识融入一体化教学过程中。教学组织与实施依托校内“理实一体化”汽车装调教学车间进行，真正实现理实一体化教学。

模拟企业生产流程组织教学。课程教学组织与实施在校内八工位汽车整车装调线上进行，模拟企业生产流程，优化设计，组织教学。教师以工段长、车间主任的身份组织教学，学生组建8个班组，每班组由5～6人组成，轮流担当装调工、班组长、安全员、质检员、设备员等角色，按照企业班组工作模式进行管理，教学实施平行推进，交叉进行。实现“做中学，做中教”，如图4所示。各班组通过学生手册、学习任务单，引导学生学习。技能培养遵循“能级递进”原则，以汽车整车和部件装调任务为“载体”，设计基本技能、要素作业、标准化作业等教学项目，由易到难实施装调技能的训练，重在学生职业能力培养，使学生所学技能具有迁移性，而不是简单的拆装训练。

制定科学合理的评价考核标准。改变传统的考核方式，真正实现过程考核，每个情境都安排考核，制定科学合理的评价考核标准。注重多纬度考核，关注专业知识、技能、班组管理、现场管理、职业素养等考核项目。

成 效