客户合同十篇

客户合同篇1

[关键词] 企业大客户合同谈判谈判策略

目前，我国的买卖关系管理已从最初单纯的产品出售发展到了现在立体式的战略营销。国内市场已经在各行各业里不同程度的出现了饱和，消费者的需求和购买行为更是越来越复杂，产品的有效生命周期变的更加短暂，替代的廉价商品层出不穷，竞争者越来越多等等。种种迹象表明，不管是生产商还是经销商，抓住企业的“命根”――客户是唯一的出路。

一、大客户与大客户开发

大客户（Key Account），确切的说是“对企业具有战略意义的”客户。大客户的管理范畴包含很广，但它的目的只有一个，那就是“为客户提供持续的个性化的产品和服务”，以此来满足客户的特定需求，从而建立长期稳定的大客户关系。大客户关系发展的类型包括三类：普通大客户：这类大客户由大客户经理与采购方的关系组成，主要是一些小值易耗的行业；伙伴式大客户：这类大客户涉及到的双方人员比较多，包括双方的财务经理、物流经理、销售经理、总经理等，在成本核算等领域的多方面合作；战略性大客户：这类大客户涉及的人员和组织是彻底的，从最基层的销售员、采购员到高层的CEO、董事长，并会成立不同部门的联合小组，如产品研发联合小组、财务联合小组、市场营销联合小组、董事会联合会议等渗透性的供求关系，而且会有独立的合作办公室。笔者认为，大客户的开发过程主要包括以下步骤：

1.对现有或潜在大客户进行分类

根据企业经营方向和发展的重点，将企业现有客户或准客户按照产品类别、客户性质、服务内容等方式来加以分类，以便企业按照大客户小组的分类开发能更有效。

2.对大客户进行分析

选择大客户失误将给企业带来莫大的损失，因此，企业在开发每一个大客户之前都必须首先了解客户的优势、劣势，及可利用的资源。以便更全面的了解并迅速开发出其潜在需求，并通过企业产品或服务来扩大自身的优势，把劣势缩到最小。对大客户进行分析的主要内容有：流动资产率、净利润率、资产回报率、回款周期、存货周期等。从而更有利于企业的服务效益，在大客户碰到问题时能第一时间给予解决。

3.大客户购买过程分析

大客户采购者所涉及的资金都相当庞大，其购买决策并不是一、二个人就能决定的，所以其购买过程就会显得漫长和复杂。大客户购买的类型有三种：初次购买――这类客户开发时间比较长，让这类客户认识本企业的产品需要一段时间，难度也会很大，需要从头到尾的一个销售周期；二次或多次购买――购买过程相对较短。他们在前期已经认可了本企业的产品，这时他们所关注的内容也会有变化，更关心企业的服务标准、产品质量、价格、库存等问题；其他产品购买――大客户有时需要调整其战略或者产品，也会要求供应商做出相应的调整，这时候是对企业更重要的考验。因为一点失误就会导致前功尽弃，把原来的产品一起让给了竞争对手。

4.进行费用、销售预测分析

对包括企业销售额、销售利润，需要的库存利息、人员的支出、差旅费、风险系数高低、开发客户所带来的管理和经营费用等内容进行分析，从而真正得出该大客户是否有开发价值。

5.大客户档案管理

建立大客户档案具有重要意义。其内容包括对大客户的一般信息，如客户公司联系方式，采购人员、财务总监、销售经理、配送经理、总经理、董事长等各层次人员的权限、性格、爱好等基本信息的收集；更重要的是对客户的组织架构、发展历史、经营目标、发展方向、产品定位、销售状况、竞争对手状况、供应商状况、资源状况，本企业所提供的产品有多少、竞争对手有多少、利润如何等重要信息的收集；也包括过程信息管理，如所有的谈判记录、谈判参与人身份，谈判过程的回答，下一步的谈判策略，客户的产品订购、库存增降情况的记录与管理。

二、大客户合同谈判特点

商务谈判是指业务双方为协调彼此关系、满足各自的需求，通过协商对话以争取达到意见一致的行为过程。合同是缔约双方当事人为实现一定的经济目的，在自愿、互利的基础上，经过协商一致，确定双方权利和义务关系的一种协议。在谈判过程中，双方如果就标的、质量、数量、期限、付款方式等几个要件达成协议，并以法律形式规定下来，这就是合同谈判。合同谈判的内容包括技术附件的谈判、合同条文的谈判、合同价格的谈判等。合同谈判并不是一次就形成的。多数情况下，交易双方要反复多次协商，进行各种意向性、协议性谈判，直到条件成熟才进入合同签约阶段。大客户合同谈判是交易双方进入实质涉的阶段，往往具有以下几个特点：

1.谈判目标明确，涉及实质问题

经过前几轮谈判的相互探测、摸底，双方对要达成协议的目标都比较清楚、比较具体。因此，双方很可能在谈判时很快就进入实质问题的磋商，如产品交易中的价格、付款方式、交货期限投资项目中的利率、期限、宽限期等。这时，双方都会千方百计地发挥各自的优势，运用各策略技巧，取得妥协，达成合约。

2、谈判要确保双方交易的有效性

谈判如果能进入签约阶段，则标志着双方实质性合作的开始，也为交易提供了可能性和保障性。合同谈判都是正式谈判，场合正规、气氛严肃。如果有一方在交易中不执行合同条款，则会以违约受到处罚。正因为如此，双方对谈判中的合同条款考虑都十分慎重，决不轻易许诺、妥协或让步。

3.签定合同要具有合法性

合同形式是指合同当事人之间确定相互权利和义务关系的行为方式，对双方当事人都具有法律约束力，以此确保双方按照合同规定的条款履行各自的权力和义务，保证交易的顺利实现。合同的成立是以签字的书面形式体现的。要确保合同为有效合同，双方的签字必须是法人或者是委托人。所以，在合同谈判中，双方的主谈人基本都是企业或项目负责人或授权人，具有拍板决定权。

三、大客户随机合同谈判策略

谈判桌上风云变幻，谈判者要在复杂的局势中左右谈判的发展，必须做好充分的准备。在知己知彼的基础上，拟定各种随即谈判策略；同时，在谈判过程中，还要恰当使用一些谈判技巧，尽力避免强烈冲突或谈判僵局的出现。成功的大客户随机合同谈判可采用以下策略：

1.知己知彼，不打无准备之战

顶级谈判专家曾做过研究，所有成功的销售工作都是了解客户的工作占70%，销售签单的工作占30%，而失败的销售则刚好相反。在与大客户进行合同谈判的准备过程中，谈判者要在对自身情况作全面分析的同时，设法全面了解谈判对手的情况。包括对手的实力，资信情况、对手所在国(地区)的政策、法规、商务习俗、风土人情以及谈判对手的谈判人员状况等信息。

2.选择高素质的谈判人员

与大客户进行合同谈判的过程在某种程度上是双方谈判人员的实力较量过程。谈判的成效如何，往往取决于谈判人员知识方面和心理方面的素质。由于合同谈判涉及的因素广泛而又复杂，因此，通晓相关知识十分重要。除了要具备贸易、金融、市场营销等这些必备的专业知识外，谈判者还应涉猎心理学、经济学、管理学、财务知识、外语、有关国家的商务习俗与风土人情以及与谈判项目相关的工程技术等方面的知识。较为全面的知识结构有助于构筑谈判者的自信与成功的背景。此外，作为优秀的谈判者，还应具备一种充满自信心、具有果断力、富于冒险精神的心理状态，只有这样才能在困难面前不低头，风险面前不回头，才能正视挫折与失败，拥抱成功与胜利。因为合同谈判常常是一场群体间的交锋，单凭谈判者个人的丰富知识和熟练技能，并不一定就能达到圆满的结局，所以要选择合适的人选组成谈判班子与对手进行谈判。谈判班子成员各自的知识结构要具有互补性，从而在解决各种专业问题时能驾轻就熟，并有助于提高合同谈判效率，在一定程度上减轻主谈人员的压力。

3.拟订谈判最终目标

合同谈判工作的一个重要部分就是设定你让步的限度。经常遇到的问题就是价格问题，这一般也是与大客户进行合同谈判的利益冲突焦点问题。在谈判前，双方都会确定一个底线，超越这个底线，谈判将无法进行。这个底线的确定必须有一定的合理性和科学性，要建立在调查研究和实际情况的基础之上，如果把目标确定的过高把价格确定的过低，都会使合同谈判过程出现激烈冲突，最终导致谈判失败。因此，企业的开价应在能接受的最低价和认为对方能接受的最高价之间，并考虑对方的文化背景、市场条件和商业管理特点，开价要符合实际，是可信的，合情合理的，能促使对方作出响应。

4.制定大客户随机合同谈判策略

每一次谈判都有其独有特点，都要求采用特定的谈判策略和相应的战术。在某些情况下首先让步的谈判者可能被认为处于软弱地位，致使对方施加压力以得到更多的让步；而另一种环境下，同样的举动可能被看作是一种要求回报的合作信号。在与大客户进行合同谈判的过程中，采取合作的策略可以使双方在谈判过程中建立融洽的商业关系，促使使谈判成功，各方都能受益；但一个纯粹的合作关系也是不切实际的，当对方寻求最大利益时，会采取某些竞争策略。因此，在大客户合同谈判过程中采取合作与竞争相结合的策略会促使谈判顺利进行和合同的达成。这就要求我们在与大客户进行合同谈判前必须制定多种谈判策略和方案，以便随机应变。需要事先计划好，如果必要可以做出那些让步；核算成本，并确定怎样让步和何时让步。总之，重要的是在谈判之前要考虑几种可供选择的竞争策略，万一对方认为你的合作愿望是软弱的表示，或者对方不合情理、咄咄逼人时，可以改变谈判的策略，证明你的策略对客户是有帮助的，以解决异议，达成合同。

综上所述，随着市场经济的发展，大客户管理和大客户合同谈判将在我们的企业管理和企业营销中占据重要地位。大客户管理将逐渐由原来的“客户关系管理”转变到“客户行为价值管理”――即大客户为企业带来的利润。买方和卖方会更加紧密的协同合作，以便使整个供应链条得到更好的提升，这种合作不仅是在本企业的内部，而且会不断以不同方式在各个关联企业部门里产生。现在和今后的竞争也已经不是企业和企业的竞争，而是涉及到整个供应链和资源整合的竞争。买方和卖方的身份区别将变得不再重要，而最终会被“客户行为价值管理”所取代。我们应该对大客户管理和大客户谈判充满信心。

参考文献

[1]沃伦・H・施米:谈判与冲突化解.中国人民大学出版社.2001-4

[2]埃米尼亚・伊瓦拉:哈佛商学案例选集(英汉影印版)商各基础系列-谈判.中国人民大学出版社.2002-9-1

客户合同篇2

一、IFRS 15修订

目前国际财务报告准则关于收入主要包括两项准则：《国际会计准则第18号――收入》（IAS18）和《国际会计准则第11号――建造合同》，分别对于不同性质的收入作出了规定。中国会计准则的《企业会计准则第14 号――收入》以及《企业会计准则第15 号――建造合同》的主要内容基本与国际财务报告准则一致，对不同类型的收入分别规定了确认的条件和方式。

IFRS 15通过明确收入确认标准，以达到消除收入规定的不一致和缺陷，提供一套更加坚实的框架，以阐述收入问题，改进不同企业、行业、法律和资本市场中，收入确认实务的可比性，通过改进披露规定向财务报表使用者提供更加有用的信息，通过减少企业必须遵循的规定简化财务报表的编制程序等目标。

IFRS 15的收入确认核心原则是，主体确认收入的方式应当反映其向客户转让商品和服务的模式，确认金额应当反映主体预计因交付该商品和服务而有权获得的金额。为此，准则设定了收入确认计量的五步法：识别与客户订立的合同，识别合同中单独的履约义务，确定交易价格，将交易价格分摊至单独的履约义务，履行每一项履约义务时确认收入。IFRS 15针对同时包含多项要素安排（或者多项履行义务）的收入确认提供了一个统一的模型，并且为同时提供捆绑产品和服务、提供安排包含可变对价的情况提供了指引。

同时IFRS 15大幅增加了有关收入确认的披露要求。特别要求披露以下信息：将收入按不同类别分解并披露；与合同相关的资产负债表项目的期初和期末余额；履约义务的信息，包括企业完成履约义务的时点，以及分配至剩余履约义务的交易价格；重大判断及其变化；获取或履行合同的成本所确认的资产信息。

现行与收入确认相关的国际会计准则对几大类不同性质的收入确认提供了原则性规定，但是在应用时，对于某些细节（如同时包含多项要素合同安排的收入确认）仅提供了有限指引，这往往加大了实务应用上的难度及不一致。如为销售而生产产品的收入确认原则主要是企业已将商品所有权上的主要风险和报酬转移给购货方，相关的已发生或将发生的成本能够可靠地计量；具有融资性质的分期收款销售商品的收入确认原则为，如果延期收取的货款具有融资性质，企业应当按照应收的合同或协议价款的公允价值确定收入金额；而提供劳务收入确认的原则更为概括，即收入的金额能够可靠地计量，相关的经济利益很可能流入企业，交易的完工进度能够可靠地确定，交易中已发生和将发生的成本能够可靠地计量。总体来看，对于不同行业的收入确认缺乏统一模型。IFRS 15通过五个步骤为收入确认提供了新模型，有利于消除现行不同准则下收入的不一致性。

二、IFRS 15对证券公司会计实务的挑战

目前，证券行业大部分收入属于IFRS 15中提及的“单独履约义务”，即客户能够单独使用该商品或服务，或将其与客户可易于获得的其他资源一起使用并获益，且向客户转让商品或服务的承诺可与合同中其他承诺区分开，如手续费收入、利息收入、资产管理业务管理费收入等。

证券行业中也存在部分与合同有关收入涉及多项履约义务，根据IFRS 15号准则，证券金融企业可能需要修订目前的会计政策以满足IFRS 15更加详细的关于收入在不同商品和服务或一揽子服务中分配的原则，而这需要大量的职业判断，在实务操作中有一定难度。如并购咨询服务合同，在一个合同中同时提供一揽子服务，如尽职调查、交易及融资安排等。由于目前的收入准则缺少详尽的指引，金融行业企业在将收入分摊到合同中不同的商品或服务时有较大的判断空间。而IFRS 15要求将交易价格分摊至单独的履约义务，在这种情况下需要单独区分相关服务，将尽职调查、资产交易、融资服务等履约义务单独定价，并且在资产负债表日，按照每一项服务的履约进度确认收入。又如部分承销、保荐合同，在合同中未明确区分承销、保荐费用。承销费于项目成功后一次性确认，按照IFRS 15的要求，需要按照一定的比率拆分保荐费用，并且在资产负债表日，按照履约进度确认相关收入。同时如果收入按照该比率拆分，则成本也应按照对应比率拆分。由于拆分不同履约义务需要对每个合同进行判断，工作量较大，且拆分比率的合理性也存在重大判断。

同时，金融机构营改增亦将实施。增值税的纳税义务发生时间为收到款项或者取得索取销售款凭据的当天。根据目前的收入准则，收入确认时点为风险和报酬转移的时点。实务中，为了方便管理以及核算，对于劳务合同，往往使收入确认、收款以及纳税时点保持基本一致。根据IFRS 15号准则，收入需要在不同的履约义务中进行拆分，则会进一步加大收入确认时点以及纳税义务时点的差距。

此外，超过一年服务合同的销售佣金，目前通常费用化处理，但是IFRS 15要求对相关费用资本化，并且要求已资本化的成本均应以与此类成本相关的服务转让模式一致的方式摊销。在实务中，该部分佣金可能通过对员工的绩效奖金等形式发放，按照IFRS 15的要求，需要对与合同佣金对应的奖金进行拆分，确认为合同资产，并且按照与收入对应的摊销方式进行摊销。拆分以往年度与合同有关的佣金支出不一定切实可行，另外摊销的方式和期间也需要进行判断，在实务中存在一定难度。

另外，IFRS 15将大幅增加有关收入确认的披露，也会给实务工作带来挑战。

第一，IFRS 15要求单独披露与客户订立合同有关的收入，与客户订立合同有关应收款或者合同资产的减值。这需要在日常管理中将所有与合同相关的收入区分开来并单独管理，并且披露的范围和程度需要进一步明确。第二，要求将当期与客户订立合同有关的收入按不同类别分解，以描述有关商业因素如何影响收入和现金流量的性质、金额、时间和不确定性，以及该与客户订立合同相关的分解收入与分部收入披露之间的关系。这需要进一步明确收入分解的原则，并且对商业因素影响合同现金流作出定性和定量的分析，同时需要解释分解收入以及分布报告之间收入的关系，而A股分部报告中，收入是净额列示，与合同收入不一定有明确的对应关系，完全解释具有一定难度。第三，要求披露涉及与客户订立合同的应收款、合同资产、合同负债的相关金额；在本年度确认的、涉及在以往报告期间已完成的履约义务涉及的收入金额等。要完成这些披露，需要在日常管理时更精细化管理与客户订立合同相关的应收款，梳理各期间收入确认以及履行义务之间的关系，并且定期统计期末的合同资产（即与取得合同相关的支出，如需要在一年以上期间内摊销的销售佣金等）和合同负债（预收款项等），这需要在日常投入大量的工作才能完成。

三、结语

虽然IFRS 15的出台是为了减少不同行业在收入确认时的差异，但在实务操作中，为了减少对于准则理解的差异，对于金融行业识别合同中单独的履约义务方面可出台具体的指引。

客户合同篇3

    关键词:广告客户价值变量要素

    广告人热衷讨论客户价值(customer value),广告以提供服务为主,完善的客户价值管理是企业整个客户管理体系中的重要环节,而开发客户价值是实现利润增长和提高广告经营企业总体价值的关键。因此,许多广告企业都将客户价值视为基本的战略导向。

    广告客户价值管理的根本目的是使广告企业的经营理念、服务能力与客户感知的价值因素相适应,从而向客户传递最大化的价值,最大限度地维系与客户的良好关系。在分众时代下,广告行业的竞争日趋白热化,吸引广告客户,实现持续成为各广告经营企业面临的主要问题。越来越多的广告企业用客户价值管理的方法来确立自己所能创造的价值,这一价值不仅体现在广告作品上,还体现在广告活动的过程和服务上。

    一、广告客户价值评估的变量之一:动态性

    客户价值指客户在广告业务合作中给广告企业带来的利润和效益,这是一个变量。从客户整个生命周期的角度看,客户价值以企业作为价值感受主体,客户作为价值感受客体。正如产品发展依次经历导人期、成长期、成熟期、衰退期一样,广告客户关系也可以依照不同的客户生命周期划分为不同的生命阶段,广告客户的忠诚和价值提升会经历一个动态的进化过程。在不同的客户生命周期阶段,驱动客户关系发展的因素不同,客户的行为特征和创造的利润也是有差异的。客户关系生命周期理论为广告企业从动态角度研究客户关系提供了现实依据。

    1.客户生命周期五阶段理论

    客户关系具有生命周期可看作是产品生命周期的逻辑推理。2000年,美国着名学者Jap和Ganesan在Dwyer等人在关于买卖关系发展五阶段模型理论的基础上,进一步将供应商和零售商之间关系的发展划分为考察、形成(Buildup)、成熟、退化和恶化五个阶段。

    客户生命周期是指广告客户与广告企业的关系存在着从发生、发展、保持到衰退的一个生命周期过程。它是研究广告企业与客户之间关系发展变化的实践依据。广告客户生命周期可划分为客户获取、客户提升、客户成熟、客户衰退和客户离开五个阶段。划分客户生命周期,有助于广告企业纵向深入了解每个类型的广告客户,根据不同的客户、不同的生命阶段,合理配置自身的资源,满足其不同的需求。

    2.广告客户价值在生命周期各阶段的特征

    广告客户生命周期理论从动态角度反应不同阶段客户的行为特征以及为广告企业创造利润的变化状况。不同的客户,甚至同一个客户在不同的生命周期阶,分别具有不同的价值。结合具体的市场环境和业务合作过程分析,广告客户生命周期各个阶段具有以下特征:

    1.客户获取阶段

    这一阶段是客户关系的探索和试验阶段。广告企业和广告客户双方考察和测试目标的相容性、对方的诚意、对方的绩效,考虑建立长期业务关系后双方潜在的职责、权利和义务。这一阶段的主要特征是客户尝试下订单,建立初步合作关系;双方相互了解不足、关系不确定性大。这一阶段,广告经营企业的主要任务是发现和获取潜在客户,通过有效渠道提供合适的价值定位,以获取客户。这一阶段的中心目标是评估潜在客户的潜在价值、降低不确定性。

    2.客户提升阶段

    这一阶段是客户关系的快速发展阶段。这一阶段的主要特征是客户业务量逐步扩大,广告商和客户异常乐观,双方建立一定的相互信任和依赖,都急切希望发展互惠互利关系,期望值处于最高峰。易于达成谅解;双方在关系中获得的回报日趋增多,相互依赖的广度和深度也日益增加,逐渐认识到双方有能力提供令自己满意的价值(或利益);明确各自在关系中要履行的职责;客户开始为企业提供现实的利润,尽管利润不高但却保持持续增长的态势。这一阶段,广告企业的主要任务是进一步融洽与客户的关系,通过优秀的广告作品或卓有成效的行销方案刺激客户的需求,把客户培养成高价值客户。

    3.客户成熟阶段

    这一阶段是广告客户关系发展的最高阶段。这一阶段的主要特征是双方对对方提供的价值高度满意,相互依赖水平达到整个关系发展过程中的最高点,企业与客户的关系形成比较稳定的状态;双方都进行了有形和无形的大量投入,客户业务量较大,为企业提供大部分的现实利润,属于企业的“最有价值客户”。广告企业在这一阶段的主要任务是保持和延长双方的业务合作,巩固高价值高忠诚度的客户群。许多着名的广告企业都与客户保持多年良好合作——Sunkist与FCB保持合作90多年史,奥美与联合利华从1952年开始合作,奥美与百事从1974年开始合作;智威汤逊最长的客户关系维持了95年。

    4.客户衰退阶段

    这一阶段是客户关系发展过程中的水平逆转阶段,客户价值水平降低。这一阶段的主要特征是双方彼此都有一些不满;客户的需求发生变化、经营方向调整、重要人士变更等;客户业务量下降、广告企业利润不断减少直至为零,客户价值降至最低水平;一方或双方正考虑结束关系,甚至物色候选关系伙伴,开始交流结束关系的意图等。这一阶段,广告企业的主要任务是建立高危客户预警机制,加大对高价值客户的投入,重新恢复与客户的关系,延长广告客户的生命周期。

    5.客户离开阶段

    有时,广告经营企业和客户之间会产生不可调和的矛盾,于是结束合作。可能是广告经营企业的创意和方案未产生效益;也可能是双方都有了新的合作对象,认为新合作更有前景;还可能因为广告公司长期服务于某一客户后业务执行变得松散,服务品质下降。例如,盛世购买了达彼斯后,就失去了达彼斯Colgte Palmolive业务,因为它与盛世的客户宝洁相冲突。这一阶段,广告经营企业的主要任务是通过全面的客户价值评估,对仍然有利可图的客户进行二次开发,调整自身的服务和营销手段赢回客户;对没有价值的客户不再过多投入,逐渐放弃客户,退出。

    显然,在客户生命周期的不同阶段,客户的价值不同。客户获取阶段,企业只能获得基本利益,客户的贡献不大;客户提升阶段,客户开始为企业做贡献,从客户业务中获得的收人大于投入,企业开始盈利;客户成熟阶段,客户愿意支付较高的价格,带给企业的利润较大,由于客户忠诚度的增加,企业将获得良好的间接收益,这一阶段,客户的贡献值最大;客户衰退阶段,客户对企业提供的价值不满意,业务量回落,客户带给企业的利润快速下降,直至离开。总之,客户价值随着生命周期的发展不断变化,获取阶段最小,提升阶段次之,成熟阶段最大。因此,面对激烈的市惩户价值管理将客户价值分为既成价值、潜在价值和影响价值三种不同的类型。客户对广告经营企业的一个重要贡献,就是在合作期间除利润的增加、成本的节约以外所形成的利润,就是客户的既成价值。潜在价值就是客户的长期价值,指广告客户从当前到与广告企业完全终止业务关系期间产生的所有净现金流的总和,主要由客户忠诚和客户信用两个因素决定。客户的忠诚可以通过客户对广告企业的情感忠诚和行为忠诚来综合度量:情感忠诚指客户的价格承受力;行为忠诚通过客户重复委托率来体现。影响价值是指当客户对业务合作高度满意时,产生的效益不仅仅是该客户的忠诚度,还可以通过他们的影响带来新客户和新业务,这是这部分客户的额外价值。

    2.广告客户价值细分

    从客户价值的要素来看,不同的客户能够为广告提供的价值是不同的。广告企业不能简单地追求客户数量,而是要寻求客户的“质量”。要知道哪些是企业最有价值的客户,哪些是企业的忠诚客户,哪些是企业的潜在客户,哪些客户的成长性最好,哪些客户最容易流失,广告企业就必须对自己的客户进行细分,找出最佳客户,集中资源和精力来获取、保留和提升他们在客户金字塔中的位置,从而获得更多利益。

    (1)坐标模型

    按客户忠诚度(Loyalty)和价值(Value)标准,可以将客户分为高忠诚度高价值的客户、低忠诚度高价值的客户、高忠诚度低价值的客户、低忠诚度低价值的客户等四种类型,用于识别对广告企业来说具有不同价值和贡献的客户,为广告企业进行差异化营销提供。不同价值和忠诚度的客户在坐标系中的分布如图1所示。

    高忠诚度高价值的客户被称为“黄金客户”,他们是广告企业进行客户开发的首选对象,能为广告企业的注入新的活力,是广告企业主要的服务对象和利润来源;低忠诚度高价值的客户被称为“明日客户”,这类客户是广告企业的主攻方向,有效开发这类客户,无疑会增大广告企业“黄金客户”的比例,也会为广告企业带来更大的收益;高忠诚度低价值的客户被称为“鸡肋客户”,此类客户是对广告企业发展有益的客户,他们对于广告企业提供的服务具有很高的忠诚度,有尝试的意愿和兴趣,但是,此类客户的规模小,广告业务量少,对他们的开发和维护需要配置较强的客户服务队伍,投入的开发成本也比较高;低忠诚度低价值的客户被称为“加温客户”,开发这类客户不仅需要大量的人力、物力,而且耗时相对较长,结果往往难以令人满意。广告企业可以先开发其他类型的客户,对此类客户应进行前期示范性的“加温”处理。为后期的直接开发降低一些难度。

    (2)金字塔模型

    广告企业要多方位地、综合地进行客户价值分析和管理,就必须建立一套全面的客户价值评估管理系统,利用其强大的数据分析和挖掘功能,快速地进行客户价值细分管理,建立起客户价值金字塔模型。不同价值和忠诚度的客户在金字塔的位置如图2所示。

    客户价值金字塔的应用是根据价值指标和指标权重,出每个广告客户的综合价值,明确其在价值金字塔上的位置,进行可视化展现。通常,20%的重要客户会聚集在金字塔的顶端,为广告企业贡献80%的利润,它们是广告企业保持和提升竞争力的重要资源。80%的客户在“金字塔”的底端,只有提升这部分客户的价值,广告企业才能获得更多利润。广告企业还可以选择不同的价值指标,定义多个价值金字塔模型,从不同的视角评估客户群和客户,明晰客户的价值取向、客户的价值分布及不同价值区间的客户构成特征,利用客户价值金字塔这种直观方式,将精力和资源集中在最有价值及最有发展潜力的客户身上,及时发现价值下降的客户,有效地提高自身的竞争力。

    三、广告客户价值评估的要素

    综合上述广告客户价值所具有的流动性和构成性的特点,我们可以发现,在广告客户价值评估过程中,效益、客户背景资料、客户影响力和客户生命周期是客户价值评估的核心要素,如表1所示。

客户合同篇4

关键词:第三方物流客户关系管理

随着经济环境和市场条件的变化,越来越多的企业从降低成本、提高物流作业效率等方面出发进行物流外包,聘请第三方物流企业管理现有物流资产、提高货物管理水平、组织材料回运、进行市场分销等。按照加入WTO的承诺,我国在2004年底已经全面放开物流市场,国外实力雄厚的综合物流公司纷纷加速向我国物流市场的扩张,抢占市场份额,我国的物流企业面临前所未有的严峻挑战。而且在零售供应链的“快速反应”(Quick Reaction)压力下,导致了运送的频率增加和订单规模减小,这迫使供应商必须加大利用外包物流的力度,以分享服务的形式减少成本,这就给第三方物流企业带来了机遇和挑战。

第三方物流企业客户特点

加强客户关系管理有助于第三方物流企业提高对客户的服务水平,为客户提供高质量、低成本的物流服务,使客户的价值最大化,提高客户满意度,这对以客户为驱动的第三方物流企业而言是很重要的。通过与客户之间建立起长期、良好的合作关系,通过满意的客户介绍和推荐,企业将会挖掘更多的潜在客户,获得更多的物流服务项目,与此同时也就提高了第三方物流企业的市场知名度和美誉度,提高了第三方物流企业的竞争力。

企业在制定客户关系管理决策时,应对企业的客户群体进行分析,知道客户的特点,而第三方物流企业的客户与传统产业或服务企业的客户相比具有以下特点:

(一)第三方物流企业客户的双重性

传统企业的客户关系管理一般是一维的,即一对一或者面对面地与单个客户交流,不涉及第三方的参与。但第三方物流企业则不同,它是为供应方和需求方提供物料运输、仓库存储、产品配送等各项物流服务是处于供应方和需求方之间的连接纽带,所以第三方物流企业进行一项服务要同时面对两个或两个以上服务对象,也就是介于买者和卖者之间的“第三者”。在供应链条上,是介于供应商和制造商之间,或供应商与零售商之间的“第三者”,一方面要服务于供应商,另一方面还要服务于制造商或者是零售商,因此可能出现两种情况:

1.双合同客户。第三方物流企业同时面对两个或两个以上基于合同基础上的客户,这时第三方物流企业就要通过自己优质的服务同时满足他们的需要,使顾客满意,提高自身客户的忠诚度。

2.单合同客户。第三方物流企业拥有一个建立在合同基础上的客户,但还面对一个即将建立合同的潜[！]在客户。此时,企业一方面要满足这个现实客户,另一方面要考虑利用这个业务机会获得潜在客户的认同,使其成为现实客户。

由以上分析可以看出,任何一个客户(现实客户和潜在客户)的不满意都可能导致双倍客户的流失。例如,对于轿车整车第三方物流企业来说,一个客户是轿车制造商,另一个客户或潜在客户是轿车零售商,如果不能满足制造商的需要,将会失去零售商客户。因此第三方物流企业存在“三角”客户关系,如图1所示。

(二)第三方物流企业客户的变化性

第三方物流企业客户数量相对较少且变化率大。传统企业的客户多是分散的个人而且数量较多,而第三方物流企业的客户是较大的生产企业或零售企业,其客户数量相对集中且较少。

第三方物流企业在服务过程中,一旦不能满足其双重客户中的任何一方,通过客户间的彼此交流,将会失去网络上的其他客户。由于每个客户都有相关联的企业,于是通过客户信息的传递,第三方物流企业将会失去其他企业的忠诚,导致大量客户流失,可以用图2来表示这个过程。反之,将会以较大速率获得客户的忠诚。

第三方物流企业客户关系管理的框架设计

根据上述第三方物流企业客户的特点,可以得出第三方物流企业客户关系管理(CRM)的一个简单的框架图。如图3所示。它可以分为三个部分:

构成运营型CRM。实现企业服务自动化,存取与客户及网络客户有关的信息,包括客户所需的服务列表和客户及网络客户的基本信息(内部各部门的相关信息),这是物流企业整个CRM 系统的基础,包括生产商及其供应商基本档案、生产商与供应商合作情况,物流流向的跟踪记录等。第三方物流企业应该确保这些信息的及时收集和全面管理。

数据分析。在不同的数据子集和不同的抽象层上进行数据分析,并把分析的结果存入客户数据库及网络客户数据库中,结合数据库及数据挖掘技术,对前面收集到的数据运用各种分析方法(如时间序列分析、组合分析、潜在客户分析等等)产生统计结果,作出分析报告,为相关部门及整个系统运行提供集成的、面向主体的统一数据分析结果,并根据实际情况的变化,及时调整企业的决策,从而避免出现由于盲目投资造成的资源浪费现象。

决策引擎。企业决策者作出适合客户的服务模式,建立决策支持系统子模块,结合上面的分析结果,作出具体客户的服务模式或客户组合服务模式,客户服务模块是CRM系统的重要组成部分,从而针对不同的客户采取不同的服务模式,针对同一个客户在不同的时间采取不同的服务模式。比如,由于货物在运输途中遇到意外的情况,货物可能延迟到达目的地,提前告诉客户做好准备,方便客户安排生产活动,从而体现好的客户关怀,并对物流服务反馈信息和客户抱怨情况等收集、整理和分析活动,从而做出合理的响应,进一步提高物流服务的质量,对物流的全过程进行有效控制。同时支持和改善所有与物流过程有关的人员的协同工作,争取尽可能早一点把货物送到目的地。

第三方物流企业客户关系管理的实施建议

(一)形成适合CRM实施的文化体系

调整企业经营管理理念,形成一个适合CRM实施的企业文化体系。大多数的物流企业的以客户为中心的理念可能只停留在表面上,并没有成为企业的核心能力,这样就需要企业上下各级人员首先要学习并运用这一理念,形成一种一切以客户为中心的,以及由此而衍生出的重视客户利益、关注客户个性需求的经营思路等企业文化特征,从而使全体员工树立为客户提供优质服务的意识,再落实到工作的每个环节中去。

(二)进行客户细分

传统的客户细分标准有:客户的规模、客户的地理位置等,但客户的价值是更适合以客户资源价值和企业利润最大化为目的的客户关系管理的细分标准。根据客户价值可将企业的客户分为三类:第一类,重点客户,约占企业客户总量的5%,对企业的价值贡献率(其贡献的价值占企业总价值的百分比)为80% ;第二类,普通客户,约占企业客户总量的15%,对企业的价值贡献率为l5% ;第三类,小客户,除以上两类客户以外的客户群体,对企业的价值贡献率仅5%。物流企业可针对不同的客户实施不同的客户关系管理策略。

(三)正确理解客户资源

正确理解客户资源,就是要如何得到客户、留住客户以及如何最大化客户价值,从而进一步巩固客户群。国外的物流企业把客户作为一种策略性的资产来进行运营,十分注重对优质客户的培养和保持,因为赢得一个新客户的成本大约是留住一个老客户的6~8倍,而且新客户的忠诚度低,难以接触和保持。因此,第三方物流企业应针对性地对客户提供个性化的服务。个性化物流服务,是提升客户忠诚度的有效途径。由于不同客户的产品特性、采购策略、市场策略、客户服务政策等都不相同,因此无论是服务内容、服务方式还是响应速度上的要求,都呈现出很强的个性化特征。第三方物流企业要根据不同的客户,为其量身定制地提供仓储、运输以及从原材料到产成品的存储、分拨、包装、加工、配送、结算、信息处理等一系列物流服务,满足其个性化的物流需求。针对不同的客户采取不同的服务模式,对同一客户在不同时间采用不同的服务模式,因为CRM是强调以客户为中心的管理理念,将客户而非中心服务放在提高企业竞争力的中心位置。

(四)提高客户忠诚度

物流企业不仅要熟悉自己的客户,还应该了解客户的客户(即网络客户)及他们今后的发展目标。这样既能提高自己客户的忠诚度,还可以挖掘潜在客户。如果物流企业能够建立一套CRM 体系,为每个客户建立一套个性化档案,建立和维护好客户数据库,就能够针对每一个客户实行个性化的服务,从而提高服务质量,增强客户的忠诚度。比如一家仓储公司可能会使用几种不同的纸箱重新包装一种普通消费者洗餐具用的洗洁精,以支持各种促销方案和各种等级的贸易要求。而且与银行业和电信业等其他行业相比,第三方物流企业的客户数量要少得多,这就使得这一方案的实行具有可行性。另外,努力推出新的服务项目,提高客户的满意度也是提高客户忠诚度的很重要的方面。

综上所述,客户是企业利润的源泉。随着市场的不断开放,竞争的日益激烈,第三方物流企业只有树立“以客户为导向” 的经营理念,以“满足客户需求” 为前提来组织企业的物流活动,并借助先进的管理思想和手段合理利用客户资源,有效地对内部资源和外部资源进行整合,才能在日益严峻的物流市场中生存并发展。

参考文献:

1.包玉梅,万君.第三方物流企业中的客户关系管理.甘肃科技,2006(4)

2.段圣贤.第三方物流的客户关系管理研究.物流科技,2006.6

客户合同篇5

11月09日，工作总结：上午开公司集体会议，汇报10月份工作总结，以及公司领导下月公司安排。整理客户尹建军提供进出库单据。整理周再银个人资产证明。指定客户石松反担保清单。客户郑向平担保意向书，同意放款通知书盖章。去银行送客户，周再银，郑向平，张平客户资料。助理：崔冲。祝：工作顺利

11月10日，工作总结：完善客户石松项目调查报告，出具反担保清单，盖章交银行。整理客户流程表，梳理客户操作流畅。跟进银行客户进度情况，更新客户进度表。制定客户周再银，个人资产证明。传真银行。方利群客户石松交接工作，客户石松申请表格盖章。助理崔冲，祝：工作顺利

11月11日，工作总结：去客户尹建军水产市场取客户提供资料，10月份出库单据，尹海青资产证明房本，送方庄民生银行。搜寻各个银行最新贷款政策学习，了解最新政策导向，询问公证处客户陈耀胜的合同公证情况。询问客户周再银个人资产落实情况，制定客户石松的委托贷款合同。助理：崔冲，祝：工作顺利11月14日，工作总结：邀约周再银客户下周签约公司委托贷款合同。撰写芮海平客户项目调查报告，整理，复印客户叶胜勇基础资料。撰写整理客户周再银委托贷款合同，公司领导签字。跟进银行客户石松审批进度，客户高云箭部分房款，更新客户进度表。助理：崔冲。祝：周末愉快11月18日，工作总结：1、电话通知客户周再银中午具体时间，来公司签约委托贷款合同，告诉其所需要带基础资料原件、公章、公证费用。2、电话邀约客户沈则龙，去客户公司面谈，因客户茶楼装修时间定在下午。3、撰写客户沈则龙项目调查报告。4、客户周再银来公司签约委托贷款合同，告知明天打保证金到我司账户，尽快为其开通额度。5、客户沈则龙因没有时间，电话沟通贷款流程收费项目介绍，因感觉额度太少，房本只能覆盖200万。公司收费太高，在考虑一下。6、整理客户石松资料，为明天客户上会做准备。助理：崔冲。祝：工作顺利。11月20日，工作总结：1、告知客户石松，让其紧跟银行审批进度。告诉其利弊关系，争取尽早签订公司委托贷款合同，公司出具相关文件，尽快为其放款。2、客户周再银来公司缴纳保证金，保证金总共15万元，由于账户钱不够，昨天晚上打款14万元，今天送现金1万元缴纳财务。3、指定客户尹建军委托贷款合同，告知银行已经审批。邀约合同签订时间。由于涉及人员较多，合同就较多。提前通知客户，让其提前准备。助理：崔冲。祝：工作顺利11月24日，工作总结：1、复印客户尹建军等人的基础资料，客户尹建军合同较多，签约人员就较多，因签约客户不能一次性来齐，需要分阶段签约，出现部分瑕疵，上午修改公司合同。2、撰写客户叶啸项目调查报告。客户叶啸浙江人，在京从事镜片销售工作，年流水400万，借款100万。反担保物足值。客户基础资料现在还未补齐。银行客户经理说尽量公司审批后在补充。缺少资料不是太多，问题不是很大。3、跟进客户石松审批进度，从客户石松那了解到，周五银行客户经理告知为需要几天。继续跟进。助理：崔冲。祝：工作愉快11月27日，工作总结：1、客户郑向平保证金发票让财务开了，邮寄个客户，告知客户尽快把保费壹拾万零仟元打公司账户。客户告知收到发票后就打款。2、跟进客户石松进度，客户告知由于前期在西二环做的贷款，由于到期还款后银行再次放款需要扣除半分之三十不能重新放出。银行为客户做的流程，银行有多少钱的额度让客户还款多少，然后再马上放出。此方法最终导致客户石松在一个月内有连续6次逾期。需要银行开具证明。具体事宜继续跟踪。3、新增客户连正林做服装生意，年流水2-3千万，在永清购买13亩地，想做300万左右贷款。目前客户还在考虑之中，通过调查认为基本符合公司所担保条件。助理：崔冲。祝：工作顺利11月31日，工作总结：1、催促客户周再银，缴纳保费，保费金额四万伍仟元。客户告知今天给工人发工资，没有时间，明天上午给打入公司指定账户，并电话通知。2、催促客户郑向平，缴纳公司保费，保费金额一十万伍仟元。上午已经缴纳到我公司账户。3、整理尹建军委托贷款合同，由于中间有部分合同字样错误，合同较多。客户签约人员不能一次性到期，还有部分需要补签字。3、跟进西单支行介绍客户连正林资料准备情况。客户打算先操作但暂时可能不需要用款。准备玩资料给电话联系。助理：中国教育查字典语文网网。祝：工作顺利

工作总结

2011年11月份工作完毕，总结如下，请领导给予指正。

目前跟进客户进度如下：

客户叶啸民生方庄支行100万三年期贷款，调查报告已经撰写完毕，反担保清单已经完毕，等待公司上审贷会。

客户连正林民生西单支行300万三年期贷款，客户正在准备资料。

目前操作客户3笔，总贷款金额：560万元。

以上是师傅欧阳安排并目前自己跟进客户进度，请领导审阅。

个人总结：

11月份已经过去，来公司四个月的时间，在这几个月的时间里，感受着公司大家庭的和谐共处，同事之间互帮、互助。公司业绩的突飞猛进。通过来公司三个多月的学习，目前对公司贷款流程业务操作已经熟悉并开始运用到实践中去。目前在师傅欧阳的安排下已经开始独自接洽银行业务，独立操作公司小额贷款客户的办理工作。在操作过程中慢慢发现自己不足的地方，并及时和师傅欧阳沟通并加以改进，以便更好的服务客户。目前自己独立操作的客户有两笔。正在沟通当中的有一笔。通过这三笔业务的实践，个人总结如下：

1、 在银行接洽过程中还稍微有些生疏，通过后期接洽不多增多会有所转变

2、 在独自去面谈客户时，基本几个大的原则性方面问题，不会出现问题。目前感觉面谈客户，条理性还需进一步改进

3、 需要进一步加强学习，以便在于客户沟通过程中能够游刃有余

4、 继续深化专业知识，掌握各个银行贷款流程以增加客户洽谈时贷款方案选择

5、 顺利操作好这三笔业务，理论与实践紧密结合

客户经理助理：中国教育查字典语文网网

客户合同篇6

银行联合信息网认为,商业银行的创新工作必须做到以下三个结合:“实现创新理念和中国创新实践的完美结合,实现创新开发和市场实际的完美结合,实现技术和业务需求的完美结合。”商业银行业务创新应体现以市场和客户为中心的理念,让客户在金融产品的选择上有一种定制化的感觉,要达到这种状态,商业银行创新之路还很漫长。

一、体现以市场和客户为中心的理念

(一)“产品营销”向“流程营销”转变

坚持将“市场观念”和“以客户为中心”的理念贯穿到商业银行自主创新的全过程,不仅要善于发现市场和客户外在的表面需求,而且要善于发现市场和客户的内在的真实需求;不仅要善于发现市场和客户的浅层次需求,而且要善于发现市场和客户的深层次的核心需求;不仅要善于发现和满足市场与客户的现实需求,而且要善于引导和满足客户潜在的需求。以建设银行为例,在转型之前,销售流程大多以产品为中心,即先研发产品,然后去找客户,将产品推销出去即算大功告成。在这种情况下,大多数的营销都是为了完成任务,对客户的风险承受能力和实际需求考虑的不够多。转型之后,建行从产品营销向流程营销转变,营销理念变成“向合适的客户营销合适的产品”。在这种理念的指导下,研发产品之前先进行市场调查,根据客户需求定制产品,这样的产品从一开始就已经有了合适的客户群体,客户经理只需要花费较小的成本就能让客户接受,同时也能使客户感受到建行理财团队的专业和真正为客户着想的真诚,达到事半功倍的效果。

(二)同“品”不同“质”

客户在购买金融服务时,体验到的是整个的服务流程,而不仅仅是产品的核心功能,这种整体服务体验的好坏直接决定了客户对产品的整体评价。客户很多时候购买的是产品之外的增值服务,特别是高端客户更看重舒心的经历和尊贵的体验。良好的客户体验包括很多因素,比如良好的核心业务功能,优雅的环境等,但是有两个因素是影响客户体验的最基础、最关键的要素。第一个因素是便利性,这就要求业务流程要简单易懂,不能太复杂太专业化,服务要尽可能自动化。第二个因素是习惯性,产品设计要尽可能遵循客户的消费习惯,避免以银行专业人员的角度设计产品操作流程。客户习惯某种服务流程以后极易对提品的平台产生依赖性,这也是银行提高客户忠诚度的有效途径。

(三)变“单一设计”为“全面策划”

客户既然是商业银行的合作伙伴,就不能单纯向客户推销银行设计好的金融产品,而是要以帮助客户解决问题为出发点,为客户量身定做个性化的金融服务方案,真正让客户感觉离不开银行。财富中心私人银行业务是大势所趋,怎么强调都不过分。“28定律”显现出越来越强的效果,高端客户群体成为各大商业银行争抢的对象。拓展和维护高端客户、提高高端客户的忠诚度和贡献度成为商业银行的主要工作之一。为了提高核心竞争力,建行建立了专业的财富中心和理财中心,配备了专职客户经理,理财团队根据客户的实际情况为他们作出合理的分析和建议,定制长期甚至终身的理财规划,定制大额的财富产品。从引导客户改变理财观念到用实际收益向客户证明理财的必要,从为客户办理附加的理财服务以提高客户忠诚度,到最后将专业理财转变成建行一项重要业务,在这个循序渐进的过程中,客户感受到了建行细致而专业的服务,从中得到收益,银行也能培养客户的忠诚度并在销售理财产品的过程中获得利益补偿,实现双赢。

二、突出差异化服务

1.商业银行推出的公司类产品应具有本银行的特色。比如建设银行为客户提供的金融服务不同于工商银行为客户提供的金融服务,也不同于农业银行为客户提供的金融服务。建行有独特的市场定位和有针对性的客户,所有需要创新的金融服务都会符合这些定位,并将这些细分客户的金融服务需求融入到技术系统和产品开发中。

2.体现区域差异。东西南北不同地区针对的客户群也有细微的差别,更别提国家之间,因为客户的业务需求和生活文化习惯有很大差异,所以我们在不同的地方推出的产品和技术系统都是不一样的。从同业竞争差别、客户行业特点到产品需求都会不同,自然产品设计也就不一样。

3.针对客户个性化的需求和特点。即要具体细微地了解客户的需求和特点,开发富有针对性的产品,这也是“以客户为中心”理念的延伸。这就要求我们必须深入了解客户的需求和特点,包括风险承受能力和产品喜好,并把技术系统做成一个灵活而开放的系统,模块化参数化设计,能根据客户的需求和特点,方便组合,迅速设计出适合客户需要的产品。

客户合同篇7

关键词：建筑企业 客户导向管理

大型建筑企业客户导向管理的意义

当前随着国内区域建筑市场的相互交叉和国际建筑市场的不断扩张，我国建筑行业市场竞争日趋激烈，客户资源成为决定建筑企业生存与发展的关键因素。同时，建筑产品具有生产周期较长、单件性、固定性特点，建筑产品一次性投资量大，与其他行业相比，建筑企业客户关系的建立与维持至关重要。

我国大型建筑企业具有较为明显的国有资产属性，在很长一段时期主要依托政府资源进行着以产品为中心的经营活动，市场竞争不足使其对客户关系的认识极为有限。在我国建筑市场日渐规范、建筑企业经营管理水平逐步提高的情况下，如何有效占领市场、赢得客户资源、谋求更大的利益空间是大型建筑企业必须正视和急需解决的问题。因此，有必要建立大型建筑企业客户导向管理体系，以便有效挖掘潜在客户并与长期客户保持良好关系，通过向其提供优质产品和服务，实现企业利益和顾客价值的最大化。

大型建筑企业客户导向管理体系构建

按照迈克尔·波特的价值链思想，客户导向管理价值活动分为直接对客户进行管理的基本活动和辅助基本活动的各种支持活动。其中，基本活动分为客户组合分析、深入了解目标客户、建立关系网络、创造和传递客户价值、管理客户关系等五个阶段；支持活动包括领导经营思想的转变、企业文化、组织结构、人力资源管理、信息技术等五个方面。在客户导向管理价值链分析框架下，根据建筑行业特点，通过确定目标客户、开展一对一营销、重组业务流程等三个主要步骤构建适用于我国大型建筑企业的客户导向管理体系。

（一）建立客户关系价值模型

1.对建筑企业的客户进行适当分类。建筑企业面对的是组织市场，其产品的需求者主要是公司、机构和政府。由于建筑产品一次性投资量大，因而客户一次性发包量大，亦即购买量大，潜在客户难以预测。同时，建筑市场上的客户数量相对于消费品市场上的消费者数量要少得多，客户单位内部做出购买决策的决策单位比较复杂，参与决策的人员比较多，决策的时间也比较长，且同行业内客户之间的相互影响也比较大。建筑企业的客户大体上可分为五类：中央或地方政府及其行政部门，为重实力型；公司，为重实效型；事业单位，为重实在型；房地产开发商，多为重实惠型；海外工程，为重实绩型。

2.建立客户关系价值分析模型。客户对于企业的价值在于他在一定时期内为企业带来现金流量，因此客户关系价值分析模型采用现金流贴现的方法，对客户关系价值中的历史及未来价值进行统筹考量。客户关系价值的现金流量取决于购买量、利润率和关系持续期，企业建立一个客户关系不仅要花获取成本，还要耗费发展和保有成本，因此客户关系价值是客户的购买量、利润率持有期、获取成本及保有成本函数。

3.进行客户组合分析确定目标客户。建筑企业可以客户关系价值和客户反应度（客户对企业关系努力采取正向反应的可能性）为纬度来划分，从而能够选择出合适的客户组合，重点追求那些高关系价值、高反应度的客户，并针对不同客户区间采取相应的关系增值策略。在找到目标客户以后，应了解其盈利能力和价值需求。这就要求建筑企业设立一个专门的机构和反馈循环控制系统，用来跟踪、反馈客户的态度和表现，并不断地改进、完善建筑企业所提供的产品与服务。其核心就是建立适合企业规模的客户信息系统，通过客户档案数据的不断完善来掌握客户的个性化信息。

（二）开展目标客户的一对一营销

建筑工程从开始跟踪到最后结束一般都要经历5-6年的时间，所以建筑企业与客户之间的信任、了解与配合很重要。项目生命周期又分为合同签约、项目实施、竣工结算等三个阶段，因此客户导向管理应进行三次营销。

1.合同签约前的投标。在合同签约前的招投标阶段，建筑企业应为客户提供出色的规划设计、施工方案和商务方案，营销人员需做到与客户交朋友，为客户出谋划策，赢得客户的信任，使客户最终放心地把工程交给建筑企业完成。

2.合同履约过程。工程进入实施阶段，与业务打交道的主体变成了项目经理、项目商务经理以及企业的相关职能部门，需要重新建立与客户的合作关系和相互间信任，而熟悉客户情况的营销人员又转到了其他工程前期工作中去，所以合同履约过程与合同签约前的衔接工作就显得十分重要。

3.工程竣工后的清欠。在清理拖欠工程款的过程中，又是另一批人员与客户打交道，对前面的情况不清楚，对客户的特点不了解，而且由于是清欠，要从客户那里拿钱，所以客户导向管理工作更加困难，经常是不仅难以达到收回拖欠款的目的，甚至由于矛盾对立破坏原有的客户关系。

（三）以客户为中心重组业务流程

建筑企业在长期的发展过程中形成了一种重视产品，而轻视客户的经营管理制度。因此，建筑企业还需从业务流程重组、企业文化建设以及信息技术应用等组织、制度多方面入手，可持续地管理好客户资源，建立长期合作关系。

1.业务流程重组。建筑企业客户导向管理涉及到经营管理中的多个环节，市场、营销、工程、法律、财务等都是客户接触的窗口部门，每个部门都是企业价值增值流程的一部分，所以客户导向管理必须从企业管理指导原则、机制上进行横向合作，整合各部门掌握的客户信息，形成以客户为中心的组织架构体系和运作程序。业务流程重组需要考虑的重要内容是决策权力再分配、业绩评估系统和激励系统的重新设计。其中，决策权力的再分配主要解决分权以及部门划分问题；随着各环节权力变化，调整业绩评估与激励系统，做到责、权、利协调统一。

2.企业文化建设。我国大型建筑企业应逐步建设“以客户为中心”的企业文化，让一切活动都从客户角度出发，提高客户满意度。同时还可以结合国有企业改革和国有企业内部机构整合，推行并彻底打破等级观念、官本位思想和官僚主义；结合企业人力资源规划，打造企业利益和个人利益双赢的平台等。

3.信息技术应用。建筑企业应建立可在全企业内共享的客户数据库，将客户的基本情况、与企业的交易记录、信用记录、特点、需求等信息进行归档，利用所掌握的数据并采用数据仓库、数据挖掘等技术，便于进行客户类型分析和一对一营销管理。

4.员工培训。建筑企业应该不断加强员工培训，以建立“从客户利益出发”的企业理念和“客户导向”的经营组织，让企业员工避免理念冲突，迅速在新经营组织中产生效益。培训工作主要集中在理念讲解、新组织运作方式、客户沟通技巧等方面。

5.管理制度化。大型建筑企业还可以总结经验，建立客户导向管理制度，包括客户信用管理、客户投诉管理、工程回访管理、客户资料及来往文件管理、工程维修管理等内容，还有CI管理办法、员工行为规范等。

客户导向管理实例研究

（一）准确定位目标客户

政府部门是国有资产属性的大型建筑企业的重要客户，其控制的工程项目投资额较大，利润额相对较多，客户关系价值和客户反应度都比较高。因此，北京建工集团对政府工程包括其招标活动给予了充分重视。业已建立关系的政府部门客户持续联络，潜在的政府部门客户充分挖掘。当然，对于公司、事业单位等其他客户也不容忽视，尤其在施工资质专业相关领域。通过在不同的工程投标活动中，采取不同经营手段，灵活机动为客户服务，逐渐显示出集团与其他建筑企业的不同之处。

（二）大力开展过程经营

在市场经营过程中，北京建工集团对标前策划高度重视，而且重心前移、及早动手策划，先发制人、争取更大的主动权。在信息跟踪阶段，下大力气及早做好业主、主管部门、咨询公司和兄弟集团公关工作；针对投标方案策划、投标报价策略等方面进行细致分析，强化成功在于细节，千方百计争取前期进入，先入为主。在投标阶段，下属单位进一步完善前期策划，从编标人员配备、组织分工到进度安排；从技术标、经济标、商务标的亮点、要点分析到资深专家标前论证；从排版、打印、装订、封标、送标、开标、答辩、后勤保障到应急预案的制订，整个投标过程都做到细化环节、责任到人。

（三）内外部关系营销

1.组织机构变革。鉴于市场经营中区域和专业板块份额不够合理，北京建工集团按照建立国有混合型控股公司的要求并结合自身特点，将组织框架设计为集团公司、行业型或区域型公司、生产经营型公司三个层面。其中，集团公司发展方向是战略决策中心、科技开发中心、财务控制中心和人才管理中心。行业型或区域型公司具有营销、开发、管理功能，主要资质也由其拥有。生产经营型公司是具有核心竞争力的生产经营体系。总之，集团公司坚持走资产、资本经营带动生产经营的发展道路，不断完善投资中心、决策中心、规划中心的功能，建设资金、管理和技术密集，具有工程总承包和跨国经营实力的旗舰型企业。

2.企业文化整合。北京建工集团在半个世纪的“建楼育人”过程中，形成了“诚信为本、顾客至上、创新领先、和谐发展”的核心价值观。在市场经济条件下，又注入了“以顾客为导向、追求卓越”和“建立学习型企业”等富于时代精神的新理念。同时，集团总部文化、直营工程公司文化、勘察设计院文化一直在交融，互相影响。集团通过人员内部流动和逐步缩小劳资差距等办法，形成统一的北京建工集团文化和共同的企业认同感，以解决下属单位差距过大的问题。

3.公众利益和社会形象。集团通过承揽具有重大社会影响的工程，如近期的奥运场馆建设，扩大建工的品牌影响力，从而吸引公众的注意力，树立良好的企业形象，培养客户的安全感。同时，集团通过宣传、公关部门与社会媒介保持密切联系，进行重点工程、模范人物及先进事迹的持续性报道，从而潜移默化地影响着潜在客户，培养客户的信任感。

4.行业利益和发展联盟。纵向产业链联盟是在推进集团产权多元化的过程中，选择同集团主业密切相关的国内外一流企业建立战略伙伴关系。包括选择金融业伙伴，强化集团的投融资能力；加强与大型设计院的合作，强化集团的工程总承包；选择信誉好、实力强的开发商建立长期合作关系；选择稳定可信的材料及劳务供应商，以保证供应和降低成本；组建投资、规划、设计、施工、运营一体化的项目联合体等。

横向同业联盟是选择优秀建筑企业、企业集团建立经济伙伴关系。以承揽国内外大型、特大型项目为基点，组建联合体共同投标，提高竞争优势；选择优势互补性企业，采用参股、交换股权、合资组建企业等方式进行合作，加快地铁、环保、路桥等相关产业的发展。

参考文献：

客户合同篇8

关键词：港口企业；客户关系管理；措施；发展

中图分类号：F279.23 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）05-00-01

引言

港口是一个国家的经济腹地，在社会经济发展中的地位和作用不言而喻，社会经济在不断发展，各行各业之间的竞争日益激烈，港口企业也不例外，市场化程度的加深、港口的建设发展加剧了港口之间的竞争。对客户的竞争是港口企业之间的竞争的主要内容，客户资源是港口企业最重要的战略资源之一，一个企业只有拥有并留住客户才能长久的生存和发展，港口企业做好客户关系管理工作，保持良好的客户关系才能得到较高的客户利润贡献率，从而提高港口企业的核心竞争力。

一、客户关系管理的概述

(一)客户关系管理的简介

客户关系管理(CRM)是一个不断加强与顾客交流，不断了解顾客需求，并不断对产品及服务进行改进和提高以满足顾客的需求的连续的过程。它是一种集和现代市场营销理念、营销战略管理理念、方法和IT技术为一体的全新的管理系统，是一种以客户为中心的战略思想、经营理念，在这一过程中，客户是企业营销管理的核心。信息技术和互联网技术实现对客户的整合营销是其内含，企业需要对其所拥有的客户资源进行深入挖掘和有效整合，并采取有效的管理措施对与客户有关的活动进行全面、有效的管理，从而构建和谐的客户关系，终达到企业与客户双赢的目标。

(二)客户关系管理的注意事项

在客户关系管理中有许多值得注意的事项，处理不好便很难处理好与客户关系。首先企业应当注重与客户的交流，让企业的服务或营销人员控制协调好客户关系，在交流中注意将客户当做经营管理的中心，在留住老客户的同时也采取一系列的措施大力吸引新客户；其次企业必须注重自身产品和服务的质量，为客户供高质量服务，产品和服务质量的高是客户做出选择的关键，只有高质量的服务才能留住企业优质客户，在客户关系管理工作中企业要十分注重客户的感受和期望，高质量的产品和服务能让企业在行业当中长期驻足，长期发展；第三，企业应当保证高效快捷的执行力，在做好客户管理决策之后要立即行动，只有这样才能让客户感受到自己受到了重视，从而真正留住客户。

二、港口企业的客户关系管理

(一)港口企业客户特征

船公司、驳船公司、船务公司、货运公司、运输车队、报关公司、收发货人等港口企业的服务对象都是港口企业的客户，港口企业主要是为货主企业、船公司和其他需求者提供物流服务，这些客户数量一般是企业客户，数量较少，但是业务规模较大，这些客户对服务质量要求较高，需要港口企业能够提供客户关怀和一对一个性化服务。港口企业和供应链上的其他企业一般通过签订合同、契约的方式，建立长期稳定的合同关系，因此客户资源相对稳定。

(二)港口企业客户关系管理现状

我国港口企业在客户关系管理上普遍面临着一些问题，部分企业不注重收集整理已有客户和潜在客户的数据资料，缺乏一套完整的客户信息数据库，客户数据十分混乱，这样一来导致港口企业缺乏分辨一般客户、合适客户和关键客户的能力，无法划分客户服务的等级，不能给客户提供适合其等级的服务，一对一的个性化服务更不可能实现。决策缺乏科学性也是港口客户关系管理所面临的问题，对于港口企业来说，以客户为中心，研究货主和船公司客户需求，确定企业的营销策略、管理机制和内容，分析货主和船公司客户的需求来确定自己的市场，并加大对港口企业业务流程的全面管理，维持自身竞争优势。但由于由于缺乏对客户需求的深入了解，且客户资源没有实现共享，企业不能充分衡量出客户的需求与满意度，无法根据客户的特点设计合理的服务方案。

三、港口企业客户关系管理的有效实施

港口企业应当采取一些措施对客户关系进行更加有效的管理，确定合理的CRM目标，分析客户满意度并满足客户需求以及完善自身组织结构，提供高质量的产品和服务都是港口企业确保客户关系管理有效实施的有效举措。

(一)确定合理的客户关系管理目标

在实施CRM时，港口企业必须保证自身有明确的长期规划和短期目标，只有明确了企业的发展方向才可能制定出合理的客户管理管理规划。企业管理者在制定企业发展规划与目标时，在考虑企业内部的实际状况和管理水平的同时，也要注重市场的变化，市场风云变幻莫测，客户及外部市场对企业总会有新的要求，结合实际明确实施CRM目标和企业的发展计划，能够为客户关系管理的实施提供明确的方向，让企业的客户关系管理让更加合理的方向发展。

(二)分析客户满意度，满足客户需求

企业在实施客户关系管理时应当树立以客户中心的经营理念，航运运输市场和企业客户所在市场竞争千变万化，客户的期望也会受到多重因素的影响，故而其客户的满意水平也总是处于动态变化之中。因此，港口企业应逐一分析客户满意度，定期进行客户满意度调查，及时发现客户中存在的问题并找出解决策略。不同的客户对于企业的价值是不同，企业应当分析客户对企业的价值，以不同的方式对待不同级别的客户，要重点关注企业的重要客户，并重点投入人力、物力和财力做优先处理重点客户存在的问题，同时兼顾其他客户的个性化需求。

(三)完善企业组织结构

要保证CRM的有效实施，企业应当对其组织结构和业务流程进行重组，形成一个以了解客户需求、服务客户为目标的组织形态，完善企业的组织结构，在企业的架构和运作流程的基础上开发出真正适合本企业特点的CRM系统。这就要求港口企业的管理者不断的学习，以便建立有效的客户关系管理绩效评估模式，拥有标准的客户管理流程，高效顺畅地处理客户服务，提升港口企业自身的客户管理竞争力。

参考文献：

[1]祁燕.港口企业客户关系管理研究[D].武汉:武汉理工大学,2007.

[2]陈雪阳,刘建新.顾客忠诚的形成机理与培育策略[J].经济问题探索,2006(07).

客户合同篇9

市场拓展中，一些经验丰富的营销人员之所以能很快促成合作，其实就在于掌握了该客户的心理、特点和利益需求，如同医生诊病一样，通过简单的沟通或寒暄，从对方言谈举止的一番望闻问切之后，基本摸清客户的特性，然后对症下药，投其所好，快速出击。所以，一些新进营销行业的业务人员，要在客户拜访和沟通中多留意、多发现和多分析，揣摩客户的心理，察言观色，迅速判断出客户的类型，以缩短业务成交的周期。

仔细分析不难发现，我们营销人员所接触的客户类型（不包括直接运做终端的终端型客户，主要以、经销客户为例进行分析）不外乎如下几种，下面逐一列举浅析如下：

一、从客户自身综合实力分，有如下几种：

行业翘楚龙头型：此类客户拥有极强的渠道、终端优势和团队优势，当然其旗下所或经销的产品也均是行业大腕级的产品，且种类繁多，往往涉足于不同领域的独家产品。俗话说：人以类聚，物以群分，这些客户自然也是各个行业巨头企业争相抢占的首要重点客户资源。但这并不排除该部分客户完全同与之相匹配的企业厂家合作，那些发展快速、有发展潜力的企业或富有竞争力、活力的二线企业品牌也是该类客户合作的潜在对象。毕竟相对知名厂家的产品而言，二线品牌的价格政策相对不太透明化，且价格利润空间很大，市场支持的政策也因企业对该类客户的重视度加大而提高合作政策支持的筹码。除二线厂家以上外，三线以下的厂家是很难攀附上这个高门槛的。

步步紧逼发展型：此类客户相对行业翘楚客户而言，整体实力略显逊色，但发展态势较为迅猛。在厂家品牌的空间选择上余地很大，这对于那些二、三线品牌来说，由于双方共同面临发展的问题，很容易达成合作意向，合作的机会和空间都很大。同时，该类客户针对厂家开出的条件相对不那么苛刻，缺少了些霸王条款，且注重长远发展和合作。吸引该类客户合作的厂家需要有生命力强、具有发展潜能且富有特性的产品，以及丰厚的市场政策支持等作为后盾。

偏安一隅自足型：此类客户由于受自身渠道、终端条件不完善等自身因素限制，在厂家选择上多以中小厂家为主。在发展思路和观念上，也易受自身实力、观念束缚和意识局限，往往局限于部分区域市场，发展迟缓。针对该类客户，厂家在合作洽谈中往往通过渠道和终端差价等政策，吸引其合作，辅助实现企业新品介入和推广。同时，在渠道分销和产品上，多以中低端产品走二、三线市场为主，是中小企业厂家的主要合作对象。

二、从客户决策者的个性特征分，有如下几种：

洞悉内外专家型：此类客户由于多年或销售经验加之善于关注行业信息动态变化，有自己的观点和看法，具有创新发展意识。这是吸引诸多品牌厂家竞相合作的因素之一，因为在此类客户的管理和拓展下，企业产品能很快实现分销和终端推广，迎合广大厂家建市场、做网络的市场拓展战略的本意。此类客户选择同厂家合作与否，基本上在营销人员初次登门拜访后就已进行全面的得失、利弊分析，在营销人员二次回访时已有定论，合作与否都能很快作出回应。若选择合作，此类客户会老练的开出一系列政策要求，颦足之间，昭示出专业化运作风范。所以，对厂家来说，诚信合作、坦诚相待，显得尤为重要。在与此类客户沟通洽谈中，需要派设精干型专业高级营销人员进行沟通，方能对等洽谈，并易于产生思想碰撞火花和认同。

吹毛求疵牛气型：此类客户的最大特点是，初次见到企业厂家派往的营销人员，动辄以实力及运做过的知名企业品牌自居，对行业把脉似乎也是样样精通，沟通起来，天南海北，天上地下，无所不晓。其实，此类客户属于过于精明而又追求短期利益的客户，也是营销人员中最为难缠的客户。表面上告诉你随时可以合作，但真正合作起来，往往能把营销人员拖累的疲惫不堪，更有甚者，在合作期不能忍受自身有半点损失，并总想从厂家身上得到更多的支持和回报。合作一段时间下来，此类客户货要的不是最多，款打的不是最爽快，但政策申请却步步紧逼于厂家的重点客户。在同此类客户洽谈沟通和维护时，需要厂家派设同样富于精明、善于斡旋、游说经验的营销人员担当重任，正所谓兵来将挡，水来土掩，在虚实中合作，在不平衡的动态中发展。长远来看，此类客户不是厂家合作的理想对象，至少在企业成功进入市场并站稳脚跟需要树立客户网络时，培育出储备性客户，以便随时替代。

心直口快豪爽型：此类客户，生性豪爽，说话办事喜欢直来直去，不喜欢拐弯抹角，旁敲侧击。在合作厂家选择上也不拘泥于太多细节，但有一条觉得只要有利可赚，怎么合作都行，而且合作与否也能快速做出反应，这倒也省去了营销人员磨嘴皮的功夫。企业在选派营销人员与其沟通和洽谈业务时，也要有所兼顾，可以选择与之匹配的豪爽型业务人员，即便选择业务经验不足踏实、诚恳的老实型营销人员，也有可能促成合作。

神情淡然冷静型：此类客户的一个特点就是任你营销人员旁征博引、引经据典的游说，依然摆出平静如水的心态，看似听你在讲，但似乎又心不在焉。为此会弄得营销人员不知所措。其实，此类客户在间或听你条理性阐述的同时，心里却一直在打自己的“小算盘”：合作的有哪些利益体现，而不合作优惠面临哪些利弊得失。此类客户一旦动心，合作的事情基本上有了眉目，而且成功合作的机会很大，并不容易改弦更张。反之，任你东西南北风，他则是依旧岿然不动。针对此类客户，适宜选派讲话富有条理性，且具有很强专业性的业务人员与其洽谈合作意向，尤其在洽谈中，对于合作利弊、政策支持等尽可能地详实，以便为此类客户提供决策参考。

三、从客户利益需求分，有如下几种：

唯利是图眼前型：此类客户的生意经信奉的是甭管知名与否，只要能赚钱，做谁不都一样做？此类客户很少作长远打算，更多的是注重眼前能唾手可得的利益。厂家在同此类客户选择中，可以尽量减少长远利益的政策倾斜或支持，如：年终返点激励、战略联盟、抽奖等推广形式，可以加大渠道的利润差价、即时性订货奖励等利于马上兑现的推广形式。

钟情名角傍款型：此类客户虽然没有与行业巨头企业相匹配的资源实力，但底气十足，依托自有的部分渠道或终端资源，主要钟情于行业内数一数二的企业厂家品牌。至于其他二、三线的厂家品牌，很难赢得其心理上的完全认同，所以合作的几率也很渺茫。

多方求益大哥型：此类客户知名品牌乐于，二、三线中富有潜力的品牌也能接纳，其它不知名的厂家品牌的产品，只要质量过硬，利润空间巨大，同样可以容下。其最终的目标是高、中、低端一应俱全，大小通合，谋求多方面合作，实现多点利润增长。

购买潜股长远型：此类客户在选择与厂家合作前，考虑问题比较细致，全面，如同股市超级股民一样，善于选择具有品牌价值深厚、富有个性、发展潜力的潜力增长股——新品企业合作，注重长远合作和利益的追求与实现。此类客户适宜同那些品牌知名度和影响力不高但富有品牌内涵、产品特色、迎合市场需求与趋势的行业新锐厂家合作，发展中一同成长，最终实现共赢，是彼此双方生存的立足需要和理想化目标。

四、从合作心态分，有如下几种：

一锤买卖一次型：此类客户过于注重厂家的信誉和质量，对厂家的要求也比较挑剔，以自身利益和目标达成为中心，首次合作中稍有不慎，即有可能令此类客户终止合作，很难促成二次合作。这类客户在厂家立足市场后，梳理市场可忽时，首要剔除的客户类型。

门当户对成长型：厂家同客户合作中也讲究门当户对。倘若任何一方系出名们，而另一方则出身卑微，在发展中很有可能形成店大欺客或客大欺店现象，在不平等条件下，很难心平气和地合作长久。在一些客户中也不乏这样一群宁为鸡头、不做凤尾的客户，与其选择同知名厂家合作承受店大欺客的不平衡心理，不如干脆抹下面子按照自身身份找一个旗鼓相当、门当户对的厂家心情愉快地合作。

一见钟情忠诚型：此类客户非常注重诚信合作，是企业理想中合作对象。对方一旦选定一个有实力和潜力的厂家进行合作，一般短期内不会轻易转投他处，是真正陪伴那些处于起步创业发展期的行业新品企业的事业发展合作伙伴。

见异思迁花心型：此类客户心思活跃，总是能瞅准商机，尽可能的或经销同一行业的多家产品，一边选择同新的品牌合作，一边放弃已经合作但不太理想的企业，很少能静下心来给自身和厂家一个市场培育和消费认知的过程和机会。此类客户也不是企业理想中的合作对象。

以上系笔者结合自身以往客户沟通和拜访心得体会总结的几种客户类型。企业要生存和发展，客户也面临竞争、威胁和生存、发展，实现这些，立足生存，需要利润点作支撑。

客户合同篇10

[关键词] 客户价值 客户生命周期 应用策略

一、CRM的概念框架

1.CRM的概念模型

客户关系管理 (CRM)简单地定义就是站在客户立场，引导客户的需求，让客户满意度最大，同时使企业收益也最大。这样，顾客能够获得所需要的服务或产品，企业同时也能获得预期之利润。通过以下几组有代表性的阐述来回顾CRM理念的发展，我们在实践中也观察到企业、顾客所处的角度不同，理解也会各异；可以较为简明的从下图（图1 CRM概念发展模型图）了解其框架。在企业的营销理念中，对CRM理解的渐进过程可概括为：由最初的单纯为产品寻找客户到以客户、企业与产品互动循环的客户满意决策再到管理理念与应用技术整合以顾客价值为中心的价值链模型。

2.CRM的概念综述

CRM 是一种商业策略，较为系统的CRM概念，最早由美国著名的IT系统项目论证与决策权威机构Gartner Group于1999年正式提出，并定义为：“CRM是通过围绕客户细分方式组织企业，培养以客户为中心的经营行为、实施以客户为中心的业务流程以提高企业的获利能力、收入,以及客户满意度的一项商业策略”。Gartner Group明确指出了 CRM 并非某种单纯的IT技术，而是企业的一种商业策略，注重企业盈利能力和客户满意度。Payne和Frow (2005)提出，CRM 可以看作是不同营销观点的组合，也可以看作是现有观念“重新包装”的新发展。CRM超出了现有文献的范畴，因为它“需要流程、人员、运作、营销能力的跨职能集成，而这又需要技术和应用软件来支持这些集成等等。

提出上述概念的,有的是IT厂商,有的是管理咨询顾问,有的是普通商业机构还有更多的研究学者。虽然所从事的领域不同,侧重点也有所不同，但总的来说都是一致的认为“客户关系”是公司与客户之间建立的一种相互有益的、互动的关系，并且把CRM上升到企业管理战略高度。本文在总结以上相关的概念基础上,从管理理念、技术流程两个层面的整合,将CRM定义为:CRM是以现代管理理念为基础,将管理思想和信息技术有效的结合,以“客户为中心”的业务流程重组,形成一个协调整合的解决方案,以提高客户的终身价值,实现客户价值提高和企业利润增长双赢。

二、客户的价值分类与应用策略

CRM的核心就是客户价值，不同的客户对企业的价值是不同的，通过满足不同客户、尤其是满足重要客户的特殊需求,企业可与每个客户建立起长期稳定的关系，客户同企业之间的每一次交易都使得这种关系更加稳固，从而使企业在同客户的长期交往中获得更多的利润。Woodruff于1997年就指出“顾客价值将是下一个竞争优势的来源”。可以说，今后决定企业竞争成败的根本因素在于对客户资源的拥有,企业通过为客户创造价值而与客户建立的良好客户关系。客户关系管理正是在这样一种背景下应运而生的。

1.客户价值

纵观有关顾客价值的文献，许多学者认为客户价值的核心是在感知得失之间权衡。科特勒(2006)认为，客户价值应包括产品价值、服务价值、人员价值和形象价值；效用价值理论则把顾客价值看成是自然属性的“物质有用性”、心理属性的“主观需要”和社会属性的有用物品“数量的稀缺性”综合而成的；客户终生价值（Customer Lifetime Value，CLV）就是考虑未来客户产生的利润，现在客户对你的价值,以及客户的历史价值的积累贡献；阶梯理论则认为，顾客价值是指顾客在消费过程中，情绪上所感受到“事后满足”与“事前期望”的差距（Woodruff，1997）。

综合以上观点，从效用价值论的角度来看，客户价值作为一种客户能够感知到的价值，应该包括经济价值、功能价值和心理价值三个方面。从客户终生价值（CLV）的角度，客户价值是指对一个新客户在未来所能给公司带来的直接成本和利润的期望净现值(Ravald，1996)。一个客户的价值由三部分构成：历史价值、当前价值、潜在价值。如图2中的客户价值组合矩阵模型，可以根据聚类分析大致归为九种不同类别的客户。

2.客户价值分类

准确的客户分类是企业有效地实施客户关系管理的基础。客户分类是根据客户属性来划分客户集合,客户分类结果的正确与否取决于分类指标和分类方法的选择。就分类指标而言,其要能反映客户特征,以及企业进行客户管理的目的。由于客户分类问题涉及的因素众多,且分类的标准因分类的目的不同而不同,因此没有一种通用的方法适合各种客户分类问题。各企业应根据客户数据库中已有的类型信息的不同和自身管理的需要进行具体的分类。目前较常见的客户分类方法有基于量化客户价值的分类和基于指标组合的客户分类方法,而指标组合的客户分类常采用客户利润率、忠诚度和满意度的组合来分类客户(Sargeant and West,2001)。本文所做的工作，就是结合了效用价值和客户终生价值,总结过去用户分类方法的优点,提出了一种二元结合的用户分类方法，能够更进一步对客户价值有效地分析。建立起一对一的客户服务体系,实行差异化的客户管理,通过获得的客户类别来分析和预测客户的消费模式。

CRM给企业增加价值主要从几方面来体现：从顾客的认知上总是在关注不同的使用功能、经济效价及心理感受；从时间的维度上这些认知与价值都在不断的变化。而且应动态地追踪与模拟这种变化才可能更进一步了解顾客的价值变化趋势。将图3中客户价值分类简单模拟为这样的9种类型：(1)落伍型，固化在传统的使用习惯和功能上，不太接受变化的。(2)计较型，总是在过去的价值中去作比较，非常关心成本的付出。(3)怀旧型，沉浸在过去的感受中。(4)实用型，关注当前的实际主义者。(5)实惠型，注重实际支付能力与性价比。(6)实现型，在意当前的感觉，体现目前的身份与地位。(7)前卫型，先进功能的新产品尝试者。(8)远见型，关注物价指数及未来的支付能力。(9)完美型，在意产品的升级、兼容与完善，关注未来自我价值的实现。

3.顾客生命周期管理

顾客生命周期在许多文献中有不同的描述，本论文中定义为在企业锁定的目标顾客群中，从顾客筛选到顾客拓展的不断循序渐进过程。从图3中的顾客生命周期四阶段示意图可大致模拟一个在CRM中顾客生命周期管理循环，它从一个应用策略的角度分析了客户生命周期的循环轮回与渐进发展。顾客价值在客户关系管理中的应用策略，为我们在提高顾客价值及有效应用方面提出一个有价值的研究方向。

顾客筛选（customer selection）是指企业确定目标顾客的类别，这一阶段企业需要根据顾客的价值和生命周期来考虑顾客细分的不同方法。目标顾客是谁？他们的价值状态？他们的生命周期效价？以及在不同的发展阶段如何针对性的寻找有价值的客户？在实践中，任何企业都清楚他们没有绝对的VIP顾客和普通顾客，必须要做的是不断的、持续的关注顾客的价值转换与发展。例如一些有敏锐眼光的银行在若干年前就开始将信用卡业务在许多高校大学生中推广，虽然高校大学生当前的消费能力、资信水平，以及对银行的利润贡献都非常有限，但是高校大学生这个群体在未来的三、五年过后就会是社会群体中的消费主流。

顾客获得（customer acquisition）是通过在确立了目标顾客与可行方案的前提条件下，企业与顾客能有效沟通并建立客户关系的一系列营销活动。在生命周期的不同阶段，对于获得顾客的针对性的手段和方法的选择非常重要。在许多企业管理的实例中，我们都有不难见到这样的例子：顾客的获得有一部分是在你自己企业过去的不满意顾客中。今天在国内的家电行业中有不少这样的例子，家用电器大约有一个5年～10年不等的使用周期，企业总会适时地推出维修、维护、咨询，及以旧换新等等的系列活动，从老顾客甚至失去的顾客中重新获得顾客的来源。

顾客维系（customer retention）是指企业通过采取一系列手段和方法留住现有顾客的营销活动，不断地根据顾客的特点针对性的调整和推出适合顾客变化需求的产品与服务，是这一阶段的重点。主要的重心是在确立顾客满意度，并且有效的提高顾客忠诚度。从大量的研究表明维持一个老客户只是开发一个新客户成本的25%，顾客维系是顾客生命周期管理中值得关注的一个重要环节。顾客维系是顾客满意能否向顾客忠诚转换的关键环节，现实中有许多反例，如在我们每一位顾客的生活与消费中都能切身的感受到在某些较垄断的行业的“霸王”条款，如现在国内的银行业、通讯业等，他们在提供的客服与信息咨询方面的作为，顾客不仅不是维系了，反而是溜走了。

顾客拓展（customer extension）是指拓展顾客购买产品的深度和广度，包括如何提高顾客的感知与回应，改进产品的交叉销售和前向一体化销售，改善和优化服务质量，使用适合的渠道去触及顾客。在顾客拓展上，并不是所有前卫的新兴的方式和手段就是最有效的，只有适合的才是最好的。我们都有知道全球PC行业的DELL在网上直销做得非常成功，然而在2006年的销售数据反映却是HP超过了DELL，作为行业“领头羊”的DELL当然不会甘拜下风。通过深入的市场调研，DELL决定从2007年底开始在中国的国美等家电销售平台建立其线下的销售网点。从以下一组数据，我们也不难看出原因何在，截至2008年6月底，中国网民数量达到2.53亿，网民规模跃居世界第一位。但是普及率只有19.1%，仍然低于全球平均水平（21.1%）。到目前虽然中国网民规模已居世界第一位，但是普及率却不到中国人口的五分之一，也就是对PC有需求的非网民用户（对DELL而言，中国这类大市场中就还有五分之四的潜在市场）触及DELL的渠道几乎没有，这也是在网络直销上非常成功的DELL在不断拓展线上交易的同时，还会发掘像中国这样的发展中大国的线下市场传统渠道的主要动因。

三、结语

从上世纪90年展到现在，CRM成为企业各部分协同支持的一种经营战略，它可以对企业起到改善服务、提高效率、降低成本、扩大销售等作用。CRM从系统构成可以分为三类：运营型CRM(流程管理功能)，分析型CRM (关系管理功能)，协作型CRM (接入功能)。CRM是一种旨在改善企业与客户间关系的新型管理机制，是一套先进的管理思想及技术手段，它有效地将人力资源、业务流程与专业技术进行整合，最终以更高的效率来满足客户终身价值的需求。CRM核心是顾客价值的发掘、利用、整合和实现。

参考文献：

[1]Payne, Adrian and Pennie Frow. A Strategic Framework for Customer Relationship Management, Journal of Marketing,2005,69(10):167～176

[2]Woodruff. Customer Value: The Next Source for the Competitive Advantage.Journal of the Academy of Marketing Science, 1997,25(2):139～153