晋升自我总结十篇
时间：2023-03-19 00:07:25
导语：如何才能写好一篇晋升自我总结，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。
晋升自我总结篇1
在智联招聘最近的一项关于公司人满意度指数的职场调查结果中，2015年令公司人最不满意的就是“晋升”，该项的满意度指数只有1.76，是有关工作满意度的5个衡量项中最低的一项，其他4项依次为薪酬、福利、培训与学习、人际关系。
对晋升的不满意超过了薪酬，它甚至成为引起公司人频繁跳槽的主因。“如果公司人在一家公司工作一到两年以上，职位还没有变化，这个人很可能就会提出辞职。”智联招聘高级职业顾问王一新说。
这种晋升焦虑可以理解。与薪酬相比，晋升还代表着一种身份认可，这对那些从未被提拔过的一线公司人尤为重要。这些人也是所有被调查对象中对晋升满意度最低的群体。“差点就要晋升了”的公司人比例达到13.2%，顺利完成晋升的人则有19.6%―在晋升达人背后，总有规模相当的郁郁不得志的人。
丁一辰在进入饿了么之后平均每3至6个月就要晋升一次。从一线业务员开始，不到两年时间，他就成了高端餐饮发展部副总监，之后又晋升为管理8个省市的大区总监。而当时和他一起进入公司的同期同事很多仍然在业务员的位置上。
在晋升这件事上，丁一辰这样的晋升达人就好像掌握了独门秘籍，而另一群人却死活找不到门在哪里。
当然，很多成熟大公司都制订了自己的人才培养计划，包括对管理者的培养。比如欧莱雅会制订一些课程，传授第一次晋升的公司人授权、当leader方面的技能，对更高级别的晋升者则会指导他们跨部门协作和愿景分享方面的能力。这些设置主要是帮助管理者不断发展新的管理技能，度过晋升后的过渡期。
但这都是获得晋升后的事，那些从来没有晋升过的公司人，或是在自认为很有把握的晋升上失利的人，对如何晋升仍然一无所知。为什么别人能晋升成功？对方做对了什么？谁决定了最终结果？
我们发现了一些规律―主要是从像丁一辰这样的晋升达人身上找到的。事实是，如果想要获得晋升，你既要弄清楚公司里哪些人决定着你的升迁，还要从进入公司开始就了解你未来可能的上升路径，记住那些要求，并在晋升前就开始照着做。不是有句老话吗？不要期待公司把你培养成管理者，那些获得晋升的人往往是因为他们已经有了做管理者的准备。
A
HR和直属主管决定你的晋升
1 HR搭建选拔机制
HR并不和每一个公司人一起工作，他们除了制订不同管理岗位的人力资源模型，在制度健全公平的公司里，HR还有个重要职责是为公司设计一套人才筛选机制。
饿了么仍处于公司规模快速扩张的过程中，它实施的是“赛马不相马”的体系―完全用业绩说话。公司每半年就对所有员工做一次人才盘点，业绩排名前30%的公司人会进入HR的晋升备选人才库。当公司有职位空缺时，备选库里的人就有资格进入下一步筛选。
欧莱雅的HR搭建了一套管理和评价（MAP）系统，每年对员工做两次评估。其中，年终评估主要关注目标的达成程度，即绩效；年中则侧重对员工能力的评估。这套系统可以保证公司在晋升中不过分看重绩效，也同样重视候选人的未来潜力。
2 直属主管更多负责推荐
HR决定把哪些人纳入晋升范围的时候，直属主管的推荐占比较大的比重。比如饿了么从30%的候选人中筛选时，会采集直属主管对下属的评估，包括他的过往表现、对他晋升到新层级的预期等信息。
3 不同类型的公司，HR和直属主管对晋升结果的影响不同
在成熟型公司里，每年的晋升名额有限，直属主管对晋升的决策权往往更大。比如在欧莱雅，直属主管的推荐对于公司人的晋升更有决定作用，HR以设立识人和培养下属的课程来帮助主管做决策。
快速成长型公司中，通常是HR对晋升有更大的决定权。在这种公司，若晋升过于倚重直属主管的推荐，可能造成这些没有经验的管理者只选择跟自己性格相像的人、令团队同质化这种常规风险。另一个更大的风险是，“他的眼光会局限在自己带领的团队，而令公司其他团队的人难以获得晋升机会。”饿了么组织与人力发展部总监陶志芬说，初创公司在业务未定型时就只允许在同部门内提拔并不公平。所以她在给公司的晋升通道委员会提供候选名单时，会把符合职位能力要求的人都推荐过去，而不是只从空缺职位所在的部门中挑选。
B
这些因素在晋升中最被看重
1 专业能力
专业能力是所有晋升的基础，层级越低，专业能力占晋升考核内容中的比例越高。个人的专业能力通常难以量化，公司一般通过绩效来衡量。
2 对业务的理解力
与一线公司人不同，管理者需要在制定工作方向、应对竞争、改变策略等方面承担更多职责。很多时候管理者需要为了实现工作目标而变换工作内容，这种应变是基于对业务的理解，层级越高的管理者越要对业务深入理解。
3 领导力
通过言行、性格等个人特质去获得其他人认同的能力。这种特质使一个人即便不是管理者，也能在一段时间后成为团队的精神领袖―工作过程中有很多机会能让领导看到你的这种特质，它代表你成为管理者的潜质。管理的团队规模越大，这种能力越重要。
4 是否有主动承担的态度
如果你过于清楚地划分自己的工作界限，不愿做任何工作范围之外的事，你一定无法进入公司的晋升备选名单。
丁一辰称自己与同期从未得到晋升的同事的最大区别，就在于主动做事和主动承担责任。他的工作习惯是，花20%的精力去做一些与自己的KPI没什么关系，但对团队或公司有益的事。当他还只是一个城市的销售主管时，就主动帮助别的市场主管处理事务。这些当时看来“多余”的工作正是日后他成为大区总监时的职责内容。丁一辰说他在观察了周围那些晋升很快的人后发现，这种多做事的风格似乎是他们共有的特质。“那些凡事多做一点、多想一步的员工会更受欢迎。”欧莱雅学习与发展部总监Helene也同意这种观点。企业家精神不仅在成长型公司受鼓励，大公司也看重这一点。
5 你和未来主管的契合度
当一个职位的备选人数较多时，你和未来即将一起工作的领导的性格契合度也会被当做考量因素。“当空缺只有一个，而所有的备选人都符合标准，我选谁都是公平公正的，这种时候我就会去看这个部门的领导是什么性格，我把候选人放过去是互补还是会带来别的挑战等等。”陶志芬说。
C
如果想尽快晋升，最好这样做
1 了解公司的晋升通道，以及不同级别管理职位所需具备的能力
稍微规范点的公司都设有专业线和管理线两条员工晋升通道。专业线的路径是从初级工程师向高级工程师发展，这条上升路径不太复杂，你只要努力提升自己的专业能力就行。管理线则需要你从初级管理逐步向高级管理者晋级，对应主管、经理、总监、总经理等一系列管理职位。
这两条晋升路径的方向有很大不同，所以你最好早点想清楚自己未来的发展方向。另外，事先了解不同级别职位可能面临的挑战，以及所需的能力结果，对照着提前训练也会对你的晋升有益。比如，饿了么在挑人时就会基于对职位工作内容的理解，预期某个候选人在哪些方面的经验、能力是有利于解决新职位中的某个问题的，在哪些方面不利于解决该问题。
2 要在管理通道晋升，最好成为“十”字型的人
从专业路线晋升的人，基本只要追求专业上的建树即可，成为所在领域的专家或技术极客，是一种“一字型”人才。若想从管理通道晋升，你需要成为“十字型”人才：既在专业技能上有积淀，又多方面涉猎，在管理、沟通、驾驭多方资源等方面都有所长。因为公司对管理者的期待是，不仅做好自己的工作，也能带动团队提升。
3 主动沟通，让领导了解你
让你的主管了解你，包括你在工作中擅长的和不擅长的，这是他在分派工作时评估是否应该把任务交给你的依据，也是平时给你提点的基础。
4 表现出那个职位需要的能力
“我们会按照一个人现在的情况去预计他未来的情况。”陶志芬说，比如预计一个人以现在的能力和素质做到经理以后会是什么样的状况、会面临什么样的挑战，以及他在哪一些方面已经准备好了，哪些方面还没有，这种还不具备的能力相对于已经具备的是不是更容易学习等。
潜力是个很难通过量化判断的东西，所以你的主管或HR通常会从你是否在还不是管理者时就能帮助和影响其他同事、以团队利益而非个人利益为出发点思考问题等方面判断。这是个没有明说，但其实真正对晋升起决定作用的因素。
D
晋升失败了，有两个建议
1 别着急抱怨，找找失败的原因在哪里
没能如愿晋升，原因有很多，最主要的原因通常是直属主管或者公司对你的判断与你的自我判断之间存在偏差。这种情况下，你可以对照职位要求，看看自己哪里还需要补足，也可参照晋升成功的人，看对方有哪些跟你不一样的工作成果和方式。
除了自我评估，“你还可以从直属主管和HR那里获取更清晰的为什么没有让你晋升的解释，是能力缺口方面的问题，还是绩效方面的。”Helene说，公司很愿意提供这种信息来帮助员工成长。
2 珍惜锻炼机会，主动表明意愿
晋升自我总结篇2
一、新加坡中小学教师晋升制度的特点
新加坡中小学教师晋升制度的总的特点就是灵活高效。这一制度能够较为有效地保证优秀教师获得晋升，调动教师的工作积极性。
1．新加坡中小学教师的考评由校长负责实施
新加坡教育部对中小学校长的选拔非常严格，即所有中小学校长必须在教学领域中产生，精通教学和管理之道，并且师德高尚。校长不定期旁听每一个教师的课，抽查教师的教案和学生的作业本，组织学生讨论会，收集学生对教师的教学评价等，通过这些来了解教师的工作状况。从而对教师进行比较公正的考评。为了避免校长评审时假公济私，政府规定校长考评的结论要交由教师本人审阅；签字后才能生效。如果发生争议，被考评教师有权向教育部提出上诉。教育部会派人下来调查，然后根据实际情况作出最终裁决。
2．教师晋升按年龄资历和工作才子排序，不与其学术水平直接挂钩
新加坡政府不鼓励中小学教师脱离教学工作搞学术研究。他们认为，中小学教师与大学教师不同，他们的工作能力和成绩主要体现在教学实践上，而不是体现在学术水平和科研成就上。政府鼓励教师不断总结教学经验，目的是为了改进实际教学工作，而不是为了晋升职称去发表文章。教师晋升主要按教龄和资历及工作才干进行。但他们同时规定工龄在27年以上的教师，工资不再增长，也没有教龄工资。
3．教师晋升没有比例、名额限制
在新加坡，教师晋升只需要达到国家和学校规定的标准，—旦符合晋升要求，可立刻获得晋升，工资水平也得到相应提高。不需要等待国家分配名额，也不需要为了名额和同事竞争。
二、新加坡教师晋升制度的影响
新加坡中小学教师晋升具有很强的制度性，而且有一套与之相适应的行之有效的考评办法。它保护了教师的工作热情，维护了教师队伍的稳定，为不断提高教育质量提供了重要的制度保障。但是它也存在着不足之处，如过于看重资历在晋升中的作用等。
1．新加坡教师晋升制度的积极影响
第一、新加坡中小学建立的由校长来考评教师的考评体系还是比较公正和有效的。首先，由于校长是学校的工作人员，与教师有比较多的接触机会，有利于了解教师的工作情况。其次，校长把自己对教师的观察了解与向学生了解情况相结合，有助于对教师作出客观公正的评价。另外，考评结果交由教师本人审阅、签字，教师对考评结果可以提出异议，甚至可以上诉，有利于避免校长大权独揽，假公济私。这一切都是建立公正有效的教师考评体系的保障。
第二、新加坡中小学教师的晋升只重工作才干，不以学术水平为标准，有利于教师安心搞好教学工作。教师不必为了晋升而写所谓的“学术沦文”，就可以有更多的时间去钻研如何使自己的专业知识更扎实；有更多的时间钻研如何使自己的教学方法更加纯熟；有更多的时间去揣摩学生的心理，更好地了解学生的需要，电就能更好地实施因材施教，这些才是提高教育质量真正所需要的。
第三、教师晋升不受名额的限制，有利于在教师队伍中创造一种和谐合作的良好气氛，可以避免不必要的纷争，也减少了内耗。一个人能否晋升完全凭自己的才干和表现，这就造成一种自我激励、自我约束、自我负责的良好机制。新加坡教师晋升制度极大地调动了广大教师的积极性。
2．新加坡教师晋升制度的消极影响
第一、教师晋升以年龄和资历为主要标准有失公正。新加坡教师晋升主要按教龄和资历及工作才干进行，说年龄和资历就是经验的最好标志，因而，在新加坡教龄越长工资越高。按工作才干晋升没有错，但年龄和资历并不能代表一个教师的水平，如果把年龄和资历看得过重，就会损伤青年教师的积极性。不利于他们的积极进取，误以为年轻时可以不用努力工作，只要到了一定年龄，自然可以获得晋升。这样会增加他们的惰性，不利于他们的成长。
第二、教龄工资到一定年限就不再增长也不完全合理。新加坡规定从事教育事业27年以上的教师，工资不再增长，也没有教龄工资。其解释是为了不一味地夸大年龄资历的作用。但是笔者看来，这恰恰是从一个极端走向另一个极端。重视年龄和资历会挫伤青年教师的积极性，而规定到了—定年限工资停止增长又会损伤老教师的积极性。不能否认，工资对一个人的工作积极性有很大的刺激作用，如果停止其工资增长，势必让一部分教师产生失去目标的感觉，导致其得过且过。
三、启示
新加坡中小学教师晋升制度以其灵活高效著称，给我国的教师晋升制度的完善以很大的启示。但是我们在借鉴他们的做法时，应该从我国的实际国情出发，不可盲目照搬。而且，新加坡的教师晋升制度中的不足之处也应该让我们引以为戒。
1．建立以校长为主导的简洁高效的教师评价机构
我国中小学各级教师晋升一般由各级教师职务评审委员会评审。各级评审委员会由同级教育行政部门的领导、学校校长、教师和专家组成，各级评审委员会设主任一人，副主任一至三人，委员若干人。笔者认为，评审委员会中有校长、教师和教育专家都无可厚非。毕竟校长和教师对评审对象有较深的了解，教育专家的参与可以使评审工作更具科学性。但是，教育行政部门的领导就没有直接参与的必要，他们可以给予宏观的方向性的指导，或政策支持。另外，评审委员会也不必有那么多人。在新加坡，教师晋升的评审工作基本上由校长一人承担，只有当校长和被考核教师的意见相左时，才会有教育部的人参与。当然，由于新加坡中小学校长只进行教学管理，工作相对比较单纯，可以有较多的时间用于教师的评审工作。我国中小学校长的管理工作相对繁重，因此可以由一两位教师或专家协助。需要注意的是，参与评审的教师与专家必须有很高的威望，并且与被考核教师没有利益联系。为了预防他们徇私舞弊，可以像新加坡那样将评审结果交由教师本人签字方可生效，如果教师有异议，可以向上级部门反映。
2．削减论文在教师晋升中的比重
新加坡人认为中小学教师与大学教师不同，他们的工作能力和成绩主要体现在教学实践上，而不是体现在学术水平和科研成就上。新加坡政府也鼓励中小学教师总结教学经验，把这些经验形成文字发表，以供其他教师参考。但是他们这样做的目的是为了改进实际教学工作，而不是为了晋升职称去发表文章。这样，教师就能减轻心理压力，更好地投入教学。然而，在我国，虽然教育部并没有明确规定中小学教师晋升必须要有论文，只是说要参加教育科研。但是一些地方的教育行政管理部门和中小学校为了便于操作，片面强调论文在晋升中的比重，更有甚者竟实行论文“一票否决”，致使有些教学成绩突出但没有发表论文的教师只能自认“倒霉”。现在很多中小学教师为了顺利地评职称，就弄虚作假，有的请好朋友发表，有的将自己的名字挂在发表文章的人的名字后面；育的到报社、杂志社找门路，出高价买版面以图发表等等。鼓励教师将其教学经验形成文字并没有错，这样可以让他们对自己的教学有更清晰的认识，无形中形成一种促进力量，而且可以给同行以借鉴，使他们更好地改进教学，但是不要与晋升挂钩。这样才能为教师创造宽松的成长环境，使其迅速成熟起来，培养更多高质量的学生。
3．取消教师晋升的名额限制
在我国，由于晋升名额的限制，即使教师工作兢兢业业、一丝不苟，也可能不能获得晋升，这在一定程度上会挫伤教师的工作积极性。而且教师为了晋升，难免会与同事竞争，从而产生心理隔阂，甚至勾心斗角，影响教师队伍的稳定。而在新加坡，教师晋升只需要达到国家和学校规定的标准，一旦符合晋升要求，可立刻获得晋升，工资水平也得到州应提高，不需要等待国家分配名额，也不需要为了名额和同事竞争。而且如果有竞争的话，也是与教师自己竞争，看自己是否潜心教学，是否爱护学生。这就造成了一种自我激励、自我约束、自我负责的良性机制。为了能够让教师把主要精力放在教学上，国家应设法为其创造良好的环境。因此，笔者建议取消对教师晋升的名额限制，而是因地制宜地制定晋升的标准，只要达到这一标准，就可获得晋升。
4．不能过分迷信年龄资历
晋升自我总结篇3
一、理想的状态：成功的领导者必须以有效的领导者为基础。
在现代民主社会里，成功的领导者应以有效的领导者为基础，即得到晋升的领导者应当是在下级领导岗位取得突出绩效的领导者。这是因为：
1、领导职位尤其是高级的领导职位具有稀缺性，领导者对更高职位的追求是努力工作的主要动力之一。一方面，高层次的领导职位能够给予领导者更高的工资福利待遇、其他补贴，能够协调、指挥更大的范围，带给领导者更大的心理满足，因此，争取晋升到高层次领导岗位是下级领导者一般欲望，为此，许多下级领导者努力工作，积极表现。下级领导者争取晋升并不是一个不良的倾向，引导的好，能够增强整个单位或部门的绩效。另一方面，领导岗位尤其是更高层次的领导岗位是有限的，稀缺性和作用范围的扩大都要求只有更为合适的下级领导者能够晋升到更高的岗位，在多个下级领导者之间产生职位晋升的竞争是必然的。任何竞争和竞赛活动都涉及一个考评标准问题，如任人唯亲的标准看谁和具有决定权的个人或群体关系亲近，群众选举的标准看谁的得票高，但这些标准都不如工作实际成效更为重要。因为只有依据工作实绩的标准，才与一个组织或部门的整体目标相一致，激励下级领导者努力做好本职工作。
2、领导者晋升对干部队伍和群众具有很强的示范效应。领导者、特别是的公共行政管理部门的领导者的晋升虽然仅涉及到少部分人和少部分部门或单位，但对整个干部队伍和群众的示范效应却是巨大的。试想，有人并无工作成绩，只是因为关系硬而得到了晋升，既会打击一部分努力工作的干部和职工的积极性，同时也可能会诱导周围的一些人，不是把心思用在工作中，而是用在托关系、走门路上，导致“拉关系竞赛”。
3、有效的领导者的领导和管理经验使之更容易适应高层次的职位，更易于取得成绩。领导工作具有创造性和实践性，需要经验的积累和实际工作的磨练。很难想象，一个缺乏基层领导工作经验的人，在更高层次上能很快适应工作，同样，在下级岗位不能取得很好成绩的领导者，会在更高层领导岗位上会做出成绩。在下级领导岗位特别是几个下级岗位都被证明是有效的领导者晋升到高层次的岗位，一般来说，能够更好地适应高层次的领导岗位。毕竟，下级领导岗位已经为其积累了丰富的领导和管理工作经验，对于基层工作的艰巨性和实际操作的难度和着眼点有了更深的体会和领悟，这些对于高一层次的领导者都是不可缺少的。
中国共产党第十六届中央委员会第四次会议通过的《中共中央关于加强党的执政能力建设的决定》指出，“坚持德才兼备、注重实绩、群众公认，坚持任人唯贤、公道正派，把那些政治上靠得住、工作上有本事、作风上过得硬的干部选拔到各级领导岗位上来”。可以看出，中央在干部晋升的标准上，也是坚持从下级有效的领导者中选用干部的。
应当指出，我们认为成功的领导者应当是有效的领导者，并没有反过来说，每个有效的领导者都会得到晋升，成为成功的领导者。实际上，有效的领导者成为成功的领导者还是需要其他因素的。
二、追根求源：为什么成功的领导者不全是有效的领导者。
根据弗氏和他的研究450多名管理人员提供的调查数字，领导者一般都卷入4类管理活动：一是传统的管理。决策、计划和控制。二是沟通活动。交换日常信息并处理资料。三是人力资源管理。激励、训练、管理冲突、安置、培训。四是网络活动。社交、政治活动与外部交往。在所研究的领导者中，29%用于沟通，20%用于人力资源管理活动，19%用于社交联络。但是成功的领导者和有效的领导者所关注的工作重点是大相径庭的。成功的领导者把13%的时间花在传统管理活动中，28%用于沟通，11%用于人力资源管理活动，48%用于社交联络。有效的领导者19%的时间花在传统管理上，44%用于沟通，26%用于人力资源管理活动，11%用于社交联络。由此弗氏得出结论：社交联络对成功领导者的贡献最大，人力资源管理贡献最小；沟通对有效的领导者贡献最大，社交联络贡献最小。美国的学者乔治.伯克利和约翰.科特的研究也认为，良好的绩效虽然重要，但对于决定下级的个人前途来说还是不够的。人际交往技能，特别是与上级交往技能对成功的领导者非常重要。国内没有更为具体的研究，但一项对地（厅）级干部的抽样调查资料也说明一定的问题。该资料显示，在影响职务升迁的具体因素中，被列为首要因素的依次是政绩（52.1%）、机遇（21.5%）、关系（18.2%）、为人处世的方式（3.3%）、经济实力（2.5%）、学历（1.7%）。列在第二位的因素依次是：机遇（33.99%）、关系（20.7%）、政绩（11.6%）、年龄（9.1%）、为人处世的方式（9.1%）、学历（5.8%）。由此也可以看出，在我国国内在职务升迁中，政绩也并不认为唯一重要的因素，机遇、关系起到非常重要的作用。
既然作为理想的状态，每个成功的领导者都应当是有效的领导者，但现实的情况或人们现实的认识却与此有很大差别呢？我们认为可能有以下方面的原因：
1、不正之风的原因。勿庸讳言，在目前的用人机制中仍然有不正之风的存在，如任人唯亲，任人唯线，是自己这条线上的就用，否则予以排斥；在个别地方甚至有买官卖官现象的存在。这种不正之风将随着党的执政能力的提高和选拔机制的科学化逐步减弱。
2、选拔机制中认知的原因。目前普遍存在的上级选人的机制，由于上级领导人或部门视野有限，往往会出现霍布森选择现象（小范围的选择），只能从自己身边或熟悉的下级中进行选择，因此，尽管选人的人或部门秉公办事，但由于选择的对象实在有限，因此往往难以选择到最佳人才。一些政绩卓著，官声很好的下级，由于不被上级领导熟悉，得不到晋升。
3、机遇的原因。有时出于其他方面的考虑，或更高级部门的要求，需要配备合乎一定条件的人员，由于一时无法找到更多合适的人选，只有将一些才能、政绩一般、但符合要求的人员晋升了。最为明显的例子是，由于中央对一些部门提出要配备派人士、少数民族干部或女干部，一些政绩和能力并不突出的“无知少女”（无党派、高级知识分子、少数民族、女干部），晋升的可能性要比其他人员来得大。
4、平衡的原因。上级在干部晋升过程中会考虑干部使用部门整个班子的整体结构，因此，除了干部的政绩外，会考虑到年龄、资历和知识结构等因素，通过综合平衡，一些政绩突出、但不符合其他条件的干部可能得不到晋升。
三、晋升机制的再塑：建立科学的晋升机制。
根据我们以上的分析，从理想的状态看，干部的晋升应从有效的领导者中进行选拔，但是在客观上，又有很多因素限制着这种选拔标准，有没有更合适、更好的干部晋升机制能保证使每个成功的领导者都是有效的领导者呢？应该说，绝对好的机制是没有的，但相对好的机制还是可以不断尝试的。我们认为，这个相对较好的机制需要满足以下条件：
1、突出政绩标准。政绩是反应一个领导者是否是有效领导者的主要标志；
2、重视群众的反映；一般说来、一个领导者的水平、能力、德行及政绩都能从群众的反映中了解到，比上级领导个人或部门的了解和掌握更为客观和公正。
3、放宽选拔范围。对于年龄、党派、民族、知识结构等方面的要求，如果选择范围过小，可能找不到合适的人选，但如果放宽范围，就不难找到政绩突出，又满足这些要求的人选。
当然，一个较好的机制需要有一个不断摸索、总结、完善的过程。我们以农业部选拔副局级领导干部为例来说明这个问题。2000年农业部首次实行副局级干部竞争上岗，拿出6个职位，竞争上岗的过程是笔试、面试和考核三个步骤，参加竞聘人员为现职正处级干部。2001年，又拿出7个职位进行公开竞聘，但对参加竞聘人员的要求为任正处3年。2003年，在总结过去两年经验的基础上，拿出30个职位进行公开竞聘。又增加了单位推荐和计算平常分的等程序。其中，单位推荐要求不能超过1/3的正处级干部参加竞聘，平时分为年终考核优秀一年1分，挂职锻炼一年1分，后备干部加6分，单位群众民主推荐得票率乘以4计算群众推荐分，平时分的总分的30%加笔试分为笔试阶段的总分，平时分的总分的70%加面试分为面试阶段的总分。2004年拿出20个职位公开竞聘上岗，但对于考核阶段规定的更为具体，对笔试和面试阶段也进行了部分调整，笔试阶段的总分为平时分的总分的70%加笔试得分，面试阶段的总分为平时分总分的70%加面试得分。通过对公开竞争上岗办法的逐步完善，基本保证了群众公认、政绩突出，理论水平高的处级领导能够得到晋升。
晋升自我总结篇4
正如书中所说，职务总是供大于求的一份差事，这就是所谓的"结构型停滞".既然求者众、供者寡，那就要想开一些，不要在这方面拼死拼活。许多人都在竞选美国总统，难道当不上总统就不工作与生活了吗？我看他们都不会那么傻。阿里不会，小布什也不会。经济规律告诉我们：竞争越激烈，付出的成本就越高。晋升也是这样。既然那么多同事都想争取一个职位，那么为获取那个职位就要付出很大代价了。试想一下，要是付出了很大代价而得不到那个职位，这种努力值得吗？
在正常情况下，权力发展与能力发展应该是平衡的。一个人如果能力很强，当然可以追求更大的权力；要是能力有限，追求权力就有点盲目了。晋升后虽然权力更大、利益更大，但担负的责任也更大了。面对这么大的责任，你干得了吗？你不觉得干起来受罪吗？反正我主张能力大于权力，而不是相反。
晋升与否也不是单纯看一个人的能力。比如：有时要考虑年龄因素，有时要考虑性别因素，有时要考虑党派因素，有时要考虑性格因素等等。提拔一名干部是要顾全大局的，许多因素都应该考虑。一个人要是只知道自己的能力比别人强，要是只因看到能力不如自己的人被提拔就耿耿于怀，那就是自己的问题了。
也不要把晋升都看作领导正确决策的产物。有些单位的领导偏偏任人为亲，这不是>！
一个人如果能够在技术或业务方面有所发展，那么就大可不必去追求晋升。晋升无非是为了拥有更大的行政权力，而行政权力扩大与技术或业务方面的能力提升毫不相干。
技术或业务能力与行政能力是截然不同的两种能力。在某种意义上说，行政能力是与上下左右的人周旋的能力。行政职务越高，要求你的人事周旋能力越强。有些人可能在技术或业务上是一把好手，只要一当上领导就相形见绌了。这种人天然就不是当官的料儿。要是自己不是这方面的料儿，趁早死了这份心。
千万别把不能晋升当成世界末日。俗话不是说"条条大道通罗马"吗？你只要想实现个人价值，那就有多条道路可走。比如你可以继续钻研技术或业务，可以在工作之余多学点新知识、交点新朋友，可以在工作之余开辟点新事业，可以要求换换工作岗位，也可以申请调换单位或干脆自己去创业。
晋升自我总结篇5
我们按照市、县的安排部署，扎实开展了“升级晋档、科学发展”活动，工作一年来，我们加强领导，细化措施，认真组织实施，取得了较好成效，现就检查验收情况总结如下：
一、加强领导，夯实责任
按照镇党委的总体安排，镇党委进行了专题研究，次项由镇党委书记亲自抓，领导班子成员分工协作，及时协调组织活动顺利开展，解决遇到的困难和问题，根据《镇“升级晋档、科学发展”活动实施方案》对此项工作进行检查验收，在全村迅速形成了领导高度重视、干部齐心协力、上下齐抓共管的良好氛围，有力地推动了“升级晋档、科学发展”工作的顺利开展。
二、制定规划，明确目标
镇党委按照升级晋档“二十字”方针要求，结合村情，首先明确升级晋档工作思路，即以“升级晋档、科学发展”为统揽，以产业结构调整为抓手，大力扶持非公经济和第三产业发展，扩大劳动力转移就业，不断增加新的经济亮点，促进农民增收，确保全村经济社会又好又快发展。其次按照《村级党组织“升级晋档、科学发展”活动工作档案表》内容，对全镇9个村工作情况、村民收入进行全面调查摸底，建立了档案，并把村民收入的增长指标分解落实到各村项目组，确保目标的切实可行，真正做到落实。第三，自我评估。按照镇党委《村级党组织“升级晋档、科学发展”活动工作档案表》考核指标要求，确定全镇各村类别。
三、突出重点，深化活动
1、围绕生产发展，调整农业产业结构，扩大非公经济和第三产业，促进村民增收。在加强农业生产的同时，以调农业产业结构，发展非公经济和第三产业为突破口，扎实推进“一村一品”工程建设，以提高农业综合能力为重点，大力发展主导产业。
2、围绕村容整洁，完善长效保洁机制，优化村庄环境。以“清理三堆、治理三乱”为主要内容，按照“纵向到底、横向到边、条块结合、不留死角”原则，大力开展环境卫生治理活动，全镇环境卫生进一步得到改善，人民群众健康水平进一步提高，充分完善了村容卫生长效保洁机制，有效运用垃圾清运车、保洁员、通村路养护员，做到街道卫生天天有人清扫维护，通村道路有人管理。全镇的面貌和人居环境得到大大改善，一个整洁的社会主义新农村在我镇初步形成。
3、围绕乡风文明，提高村民综合素质，发展农村社会事业。在全镇大力开展讲文明树新风的同时，重视维护稳定工作，及时排查各种不稳定因素，协调解决各种矛盾，大力推进村文化室、文化活动中心等文化惠民工程建设。我镇在健全矛盾排查、化解、调处机制的基础上，层层签订《综治维稳责任书》。并不断完善职责，坚持政务公开栏制度，确保全镇和谐稳定。
4、围绕民主管理，成立村民监督委员会，切实加强全村基层组织建设。落实“”制度，制定目标责任制，加强对党员、干部、群众教育培训，优化班子整体结构，增强村党组织引领发展、带领村民致富的本领。还以村级党组织规划化建设为突破口，完善全村组织活动场所，充分发挥已建成的活动场所作用，认真落实群众知情权、参与权、选择权、监督权，不断推进基层民主建设。
四、严格考核，确保实效
晋升自我总结篇6
关键词：职务晋升；职位晋升；程序公正性；交往公正性
一、职务晋升是企业一种重要的激励措施企业职务晋升制度有两大功能，一是选拔优秀人才，二是激励现有员工的工作积极性。[1]企业从内部提拔优秀的员工到更高、更重要的岗位上，对员工或对企业发展都有重要意义。
对个人来讲，职务晋升是员工个人职业生涯发展的重要途径。员工获得了晋升的机会，会认为这是企业对其工作能力与工作业绩的肯定与赏识，是自身价值的提升，是个人职业生涯成功的标志。职务晋升将带来员工经济地位与社会地位的提高、进一步晋升的机会以及更多的外部选择机会等。
对企业来讲，内部职务晋升有以下重要意义：首先，相对于其它激励措施（如货币激励），晋升可以鼓励组织成员的长期行为。晋升前企业需要对被晋升者进行长期的业绩评价，所提供的激励是一种长期的激励，进而鼓励组织成员的行为要符合企业的长远利益；而企业往往根据员工的短期业绩进行货币奖励。这种激励就主要是短期的激励，有可能驱使组织成员更注重自己的短期利益而忽视企业的长期利益。第二，企业从内部晋升优秀员工，能使与企业同甘共苦、一起成长的员工受惠于企业发展的成果。相对于外部招聘，企业从内部提拔合适的人选更能加强企业的凝聚力。第三，内部晋升的员工已经认同企业的价值观，熟知企业的运作，比外部招聘的员工有更强的适应性与融合性。第四，内部晋升不但让被晋升者得到更多的机会和在更大的范围施展其才华，也给未晋升者或新来者提供了职业发展的期望，使员工将个人职业发展与企业的长期发展结合起来，从而增强员工对企业的归属感与忠诚感。
但是，企业把晋升作为一种激励措施，也会存在一些问题。首先，职务晋升的等级是有限的。企业只能晋升少数员工，而不能象货币激励那样，同时奖励大多数人。第二，在员工的整个职业生涯中，即使最优秀的人才，其晋升的次数也不可能很多。而企业对员工则可经常进行货币奖励。第三，由于晋升机会不多，同事之间会因为争取晋升而产生竞争，从而可能影响团队合作精神。第四，晋升具有激励与选拔管理人员两种功能，这两种功能会存在冲突。奖励功能是对员工过去的优秀业绩进行奖励。选择管理人员是将合适的人放在合适的岗位上。在现有岗位上业绩优秀的员工不一定适合、也不一定有兴趣做管理工作。典型的例子是优秀的科学家和工程师不一定能当出色的经理。在现有岗位上有能力和业绩突出的人，不一定能胜任更高层的职务。但在晋升的激励下，被晋升者可能会不断要求晋升，直到最后到达力不从心的职位为止。而他（她）将会在这个力不从心的职位上完成其整个职业生涯。[2]
对于未能晋升的员工来讲，晋升的愿望得不到实现，为了晋升所付出的努力得不到收获所带来的负面影响可能是巨大的。特别是当员工认为与自己条件相当的人得到了晋升，甚至不如自己的人也升迁了，而自己仍在原地踏步时，他们就会认为企业违反了公正、公平的原则，从而产生愤怒的情绪，并重新评价与调整个人与组织的关系，包括降低对企业的心理承诺、增加离职的意向、寻找跳槽机会或者马上跳槽等。[3]
因此，如何正确运用晋升这一重要的激励措施，又尽可能减少只有少数人能晋升所带来的消极影响，在无法提供更多的晋升机会的情况下，使大多数很不错的员工继续努力工作，保持敬业精神，是企业管理中不容忽视的重要问题。坚持晋升公正性原则是发挥晋升激励作用，并消除晋升可能产生的消极作用的重要措施。
二、组织公正性理论的发展
公正，作为一种社会价值标准，一直是人们努力追求的一种理想。根据现代汉语词典的解释，公平指处理事情合情合理，不偏袒哪一方。公正指公平正直，没有偏私。在组织公正性(OrganizationalJustice)的研究文献中，公正(Justice)与公平(Fairness)是可以互换的同义词。本文对公正与公平也不做区分。
最早研究公正性问题的是社会心理学家。20世纪60年代中期，企业管理学术界开始研究企业组织内部的公正性问题。组织公正性包括结果公正性或分配公正性（DistributiveJustice）、程序公正性(ProceduralJustice)与交往公正性(InteractiveJustice)三种类型。结果公正性指员工对企业决策结果的公正程度的评价；程序公正性是员工对产生决策结果的过程的公正程度的判断；交往公正性则涉及人际交往的方式的公正程度。
早期的公正性研究主要集中于结果公正性。结果公正性与利益或代价的分配有关。人力资源管理中，员工最关心的决策结果包括业绩评估、工资与奖励分配、职务（职称）晋升、进修培训机会等。员工往往会将自己所得利益与所付代价（如工作负荷、承担的责任、承受的压力与工作的时间等）与他人进行比较，以评估自己是否得到了公正的对待。[4]
20世纪70年代中期开始，学术界开始重视对程序公正性的研究。研究人员发现，人们不但关心决策结果是否公正，而且非常关心决策过程的公正性。不少研究结果表明，如果员工认为企业的决策程序是公正的，即使决策结果对自己不利，员工往往也会接受这些结果。程序公正性的基本原则包括
（1）管理人员根据准确客观的信息做出管理决策；
（2）管理人员不带个人偏见，对所有员工一视同仁；
（3）员工有权对涉及自身的管理决策发表意见与建议；
（4）管理人员应善意听取员工对决策结果提出的不同意见，做到有错必纠；
（5）企业各项决策应符合公认的社会道德规范。程序公正性理论认为，人们重视程序公正性，是因为：（1）人们相信公正的决策程序会带来公正的决策结果；[4]（2）公正的决策程序体现员工作为团队中成员的价值；[5]（3）公正的决策程序体现企业管理人员对员工的情感与智力的尊重与赏识。[6]
1986年，贝斯（Bies）和莫格（Moag）提出了交往公正性的概念。人力资源管理中的交往公正性指员工在与上级的人际交往中所感受的公正待遇的程度。交往公正性究竟是公正性的一个独立成分，还是包含在程序公正性中的一个子成分，学术界至今存在争议。贝斯（Bies）等人认为，程序公正性从制度上保证了管理人员与员工之间的双向沟通，交往公正性则侧重于这种沟通的恰当方式。管理人员真诚、礼貌、平等地与员工交往，能够提高员工感觉中的交往公正性。交往公正性能体现管理人员对下属的尊重，有助于赢得员工对管理人员的信任。[7]
学术界对组织公正性的组成成分一直有不同观点。早期的研究者认为公正性包括结果公正性和程序公正性，贝斯（Bies）和莫格（Moag）在1986年提出交往公正性的概念之后，仍有许多学者认为交往公正性是程序公正性的子因素。Cropanzano在2001年的研究中认为：“三类公正性其实是同一类公正性”。笔者在2002年的实证研究中，通过对组织公正性的三个组成成分进行确证性因子分析和二阶因子分析，结果都表明，结果公正性、程序公正性和交往公正性同属组织公正性的三个二阶因子。这说明，组织公正性划分为程序公正性、结果公正性和交往公正性是合理的。
同时，三类公正性既有区别，又显著相关，互相影响。但学术界对于三类公正性相互影响的方向则仍没有达成共识，一些理论分析也没有进行实证检验。从客观的角度看，公正的决策程序更有可能带来公正的决策结果。而从主观的角度看，人们感觉的结果公正性也会影响人们感觉的程序公正性。程序公正性的公平启发理论(FairnessHeuristicTheory)认为，人们获取信息的先后次序对人们感觉的公正性的形成至关重要。人们对信息的处理有一个先入为主的特点。如果人们先得到决策程序的信息，后得到决策结果的信息，则人们感觉的程序公正性对总体公正性的影响将大于结果公正性，反之亦然。[8]因此，如果人们认为决策结果是公正的，则他们更有可能认为决策程序是公正的。如果人们认为决策结果不公正，他们就会认真审视决策过程的公正程度，并更倾向于认为决策程序不公正。交往公平性涉及决策程序与决策结果的全过程。决策过程中，管理人员与员工（或上下级之间）是否能有效地进行双向沟通（程序公正性），取决于管理人员是否尊重员工，对待员工的态度是否诚实、平等（交往公正性）。即使在决策结果出来之后，或者决策结果已难以更改，如果管理人员能耐心地听取不同的意见并进行合理的解释，也能提高员工感觉的结果公平性。因此，三类公正性的相互影响应该是双向的。
国内外的研究结果表明，组织公正性会影响员工的工作态度与行为。结果公正性、程序公正性与交往公正性是预测员工工作满意感、归属感与组织公民行为的重要因素。科洛夫斯基等人认为，组织公正性会增强员工对管理人员的信任感，进而增加员工的组织公民行为。[9]从以上分析中，我们可以总结出如图1所示的三类公正性的关系。
三、职务晋升决策中的公正性原则
1.员工对晋升结果公正性的判断
在职务晋升决策中，结果公正性指员工对晋升决策结果的公正感。结果公正感来自于员工认为合适的晋升人选是否最后得到了晋升。员工通过对包括自己在内的各位候选人的能力与贡献进行比较形成心目中的合适人选。如果最终晋升的人选与员工心目中的人选一致，员工会认为晋升结果是公正的，如果不一致，就会产生不公正的感觉。人们的公正感是通过对比形成的，而人们在进行对比时，往往有偏袒自我的倾向，即人们很容易高估了自己的投入（业绩、贡献、能力）而低估了他人的投入。公平感的不对称性还表现在，如果结果对自己不利，人们就很容易产生不公平感。相反，如果出现了对自己有利而不公平的结果，人们可能会有一些负疚感，但不会努力消除这种不公平，而会寻找种种理由让这种情况在自己心中合理化，甚至会采用某种办法维持这种情况。[8]因此，一方面晋升成功的机会少，晋升的结果通常只有一个成功者；另一方面因为人们公平感的倾向性，当晋升结果公布时，多数未能晋升的人可能会产生不公平感和失落感。
2.晋升决策程序公正性的五个原则
程序公正性指人们感觉的决策过程的公正程度。在内部晋升决策中，程序公正性应包括以下五个原则。
（1）公开性原则：在内部选拔前，管理人员应向员工公开选拔的标准与程序，如对业绩、技术、资历、能力等方面的要求等。
（2）客观性原则：指决策者应准确客观地评估候选人的真实业绩与能力。
（3）一致性原则：选拔程序与规则对所有符合资格的员工一视同仁，没有偏袒与偏私，并保持规则的连续性。
（4）双向沟通原则：包括员工的发言权以及管理人员的解释。在选拔过程中员工应有权参与推选候选人，并有发表意见和建议的权力。管理人员应倾听员工的意见与建议并向员工解释晋升的标准、程序与结果。
（5）结果可辩驳性原则：员工有机会向管理人员提出自己对晋升结果与决策程序的疑问或异议。[9]
如果决策有误，应该加以纠正。
程序公正性保证了晋升程序的公正、公平与公开。程序公正性理论指出，公正的决策程序能使员工相信企业有健全的制度，相信领导的权力是正当合法的。这种健全的制度能降低员工感觉的职务晋升的不确定性，从而对企业产生信任感与归属感。
3.交往公正性的内涵
交往公正性指员工在与上级的交往过程中受到公平对待的程度。程序公正性从制度上保证上下级之间的双向沟通，交往公正性则侧重于这种沟通的恰当的形式。例如，决策者是认真耐心地听取员工的意见，还是搞形式主义，走过场；决策者是郑重地向员工解释选拔标准、决策过程与决策结果，还是在别的场合中不得已地顺便做一些解释。交往公平很重要，它关系到员工是否有真正的发言权以及员工是否愿意发表真实的意见。管理人员在与员工的交往中是否诚恳、礼貌、平等都会影响员工发表意见的意愿与勇气。上级在交往过程中诚实平等地对待下属，表明了对下属的尊重，能赢得员工对管理人员的信任。
四、坚持职务晋升公正原则的作用
1.晋升结果公正性能促进企业的发展并提高员工的职业满意感晋升结果公正性简单来说就是把合适的人放在合适的岗位上。所谓合适的人就是被晋升者的管理能力、品德、贡献、个性等各方面都符合晋升职位的要求。企业把优秀的人才提拔到高一级的岗位，对于被晋升者是一种巨大的激励，对其他员工也有长期的激励作用，能帮助员工形成正确的职业发展期望，正确引导员工今后的行为。组织公正理论指出，结果公正性与员工对个人回报的满意度有关。个人的职业生涯往往只由几次晋升构成。公正的晋升结果能提高员工对自己职业生涯的满意度，晋升结果不公平则会增加员工的离职意向。
2.程序公正是保证结果公正的重要途径晋升程序公正性是保证选拔人才质量的关键。程序公正性要求选拔程序公开、客观、接受监督，如果决策程序中任何一个环节出现问题，都有可能被发现，以有效防止非程序的、不合法的因素（如拉关系、拉选票、送礼行贿、造谣诬告等不正之风）干扰职务晋升过程，从而保证优秀的、有能力的人才被提拔到适当的岗位上。坚持职务晋升的程序公正性并不是要达到统一一致的决定，也不是要通过折衷调和每一个人的观点、需求和利益以赢得人们的支持。要实现程序公正，并不意味着管理人员要放弃他们在制订决策、规则、程序等方面的权力。程序公正的目的在于追求最好的思路，而不介意这一思路是由很多人提出的，还是某个人提出的。因此，程序公正是保证结果公正性的重要途径。
3.程序公正性能使员工明确自己的发展目标程序公正性能使员工找到自己可遵循的晋升规律。公正的选拔程序可使每一个渴望晋升的员工理解企业对自己的期望，明白他想要晋升的岗位的选聘标准，为自己设立一个明确的目标。目标作为一种诱因，当它对人具有较大的实际意义和实现的可能时，就会诱发出强烈的行动动机，使人表现出较高的积极性。员工从取得现在的岗位开始，就着眼于下一个职位的目标设计，并在日常工作中一步一步地朝着这一目标努力。这是企业对员工的一种长期激励，同时使员工自觉地将个人奋斗的目标与企业发展目标统一起来。
4.程序公正性能消除或部分消除得不到晋升的员工的负面情绪程序公正性理论指出，人们不仅十分重视决策结果，而且同样重视决策过程。不能如愿晋升的员工会寻找失败的原因。他们会审查整个选拔程序的公正程度，如果认为程序是不公正的，就可能加重他们的挫折感与愤怒的情绪。对于未能晋升的员工来讲，只有当他认为晋升程序是公正的情况下，他才有可能相信结果是公正的。程序公正使员工在选拔过程中有机会发表意见与建议，有机会向管理人员展示与解释自己的业绩与才能，从而增加了员工对决策过程的控制感与参与感，即使最后决策结果对自己不利，也使员工对决策结果有较高的认同，从而减少可能产生的消极情绪。因此，如果决策体系是公正性的，无论人们在决策中获益或受损，都更可能接受决策结果并在今后工作中配合决策的实施。
5.交往公正性表明企业对员工的尊重与赏识晋升决策制度由企业来制定，并通过管理人员来落实与执行。程序公正性体现一个企业制度上的公正程度；交往公平性则体现企业内人际交往的公平程度。组织公正理论指出，员工感觉的程序公正性影响员工对企业的态度与行为。员工感觉的交往公平性会影响员工对管理人员的态度与行为，包括对管理人员的信任感、合作精神与助人为乐的行为等。[10]晋升决策的结果往往使原来同级的同事关系变成了上下级关系。这种变化很容易破坏团队合作精神与原来的和睦气氛。管理人员不但应向员工解释决策过程与结果，倾听员工的意见，而且要在解释与倾听的过程中做到诚实、礼貌、平等、敏感，以体现管理人员对员工情感的尊重以及对员工智力的赏识。管理人员要让员工相信，尽管他们没能获得晋升，但他们仍然是企业里有价值的、受尊重的成员。管理人员公平地对待员工，能使员工对上下级关系有较高的评价并乐意维持这种关系，同时在心目中建立起对管理人员的对等承诺。员工对管理人员的信任与承诺会延伸到对企业的信任与承诺中，从而在决策的实施过程中表现出合作的态度与行为。反之，如果管理人员在与员工交往过程中不能做到诚实公正，就会引起员工对管理人员的不满。这种不满同样也会延伸到对企业的不满上。
五、职务晋升作为激励措施应当重视的其它问题
在晋升中，并不一定是业绩最好的人得到晋升就是公平。业绩优秀的员工应该得到奖励与表彰，但是否晋升到高一级的职位则更主要地取决于他们的工作能力与个性特点。这一点应在晋升标准与要求中明确说明，并在晋升人选决定之后加以解释。并且，企业对未能晋升的优秀员工应有足够的表彰与补偿，以体现不同类型的员工在企业中应有的地位与价值。因为较高的职位意味着较高的收入、更大的权力，如果业绩优秀又未能晋升的员工得不到应有的表彰与补偿，不但会极大地打击优秀员工的工作积极性，还会对其他员工产生不良的示范作用，导致员工士气低落。
企业应为不同类型的员工提供不同的晋升阶梯，[11]以体现分配公平性。如果一个人很有能力，在企业中的作用不容忽视，但却不合适晋升到管理岗位上，从而其价值与作用得不到应有的体现与报偿，他（她）就会感觉不公平。企业应针对管理人员、专业人员、技术服务人员、技术工人等不同的人群制定多阶梯晋升制度。避免所有有才能的人拥挤在一条晋升阶梯上。另外，管理工作可能不符合某些专业技术人员的职业目标，他们并不想获得更高的行政职位，拥有更高的管理权力，如果硬是将他们推上管理岗位，一方面他们会因为无兴趣而干不好管理工作；另一方面又脱离了专业技术工作，使他们经过多年积累的专业知识和经验不能发挥作用。对企业来说，这种作法是用一个出色的专家换来了一个蹩脚的经理。多阶梯制度提供多条平等的升迁阶梯，一条是管理岗位的道路，另外几条是专业发展的道路。这种制度使没有管理兴趣或管理能力的专业技术人员可以在专业技术阶梯上升迁，既保证了对他们的激励，又能使他们充分发挥自己的专业特长。
六、结论
晋升是企业人力资源管理的一项重要激励措施。晋升结果公正性能增加员工的职业满意度。保证企业内部选拔程序公正能最大限度地保证晋升结果的公正性，真正符合“把合适的人放在合适的岗位上”这一晋升目的。程序公正性还能消除或降低晋升愿望得不到满足的员工的不公平感与消极情绪，保持大多数员工的工作热情。晋升程序公正还能为未能晋升的员工指明今后的努力方向，建立恰当的职业发展期望，引导员工将个人的职业发展与企业目标结合起来，从而培育员工对企业的心理认同、敬业精神与忠诚感。管理人员在晋升决策过程中公平地对待员工，能体现管理人员对员工的尊重与赏识，改善上下级关系并倡导合作精神与互助行为。当然，坚持晋升决策的公正原则并不是正确发挥晋升激励作用的唯一措施。为每个员工设计其职业发展道路，为能力不同、特长不同、兴趣不同、个性不同的员工提供多元的发展空间，让各类员工都有自己施展才华的天地，也是企业留住并激励优秀人才的重要措施。
参考文献
[1]马丽娟.企业职位晋升中的误区及改进.领导科学,1999,(9).
[2]闵学勤.如果晋升得不到满足.中国人力资源开发,2001,(11):35.
[3]SuzanneS.Masterson,KyleLewisandM.SusanTaylor,IntegratingJusticeandSocialExchange:TheDifferingEffectsofFairProceduresandTreatmentonWorkRelationships.AcademyofManagementJournal,2000,43(4738-748).
[4]Konovsky,MaryA.UnderstandingProceduralJusticeandItsImpactonBusinessOrganizations.JournalofManagement,2000,26(3):496.
[5]TinaLRobbins,TimothyPSummers,JanisLMiller,WilliamHHendrix.UsingtheGroup-valueModeltoExplaintheRoleofNoninstrumentalJusticeinDistinguishingtheEffectsofDistributiveandProceduralJustice.JournalofOccupationalandOrganizationalPsychology.Leicester,Dec2000.
[6]W.ChanKimandReneeMauborgne.ProceduralJustice,StrategicDecisionMaking,andTheKnowledgeEconomy.StrategicManagementJournal,1998,19(323-338).
[7]BowenDavidE.,GillandStephenW.,andFolgerRobert.HRMandserviceFairness:anizationDynamics,Winter1999,7-24.
[8]RussellCropanzana.JusticeInTheWorkplace—FromTheorytoPractice,Volume2byLawrenceErlbaumassociates,Inc.
[9]anizationalJusticeandHumanResourceManagementSagePublications,Inc.
晋升自我总结篇7
关键字:企业员工;职业生涯;开发
职业生涯管理是企业人力资源管理的重要组成部分,也是企业人力资源管理的基础性工作,它充分体现了“人本管理”的思想。国外有关职业生涯管理的研究最早始于20世纪60年代,但随着世界政治和经济形式的不断变化,其研究也在不断地创新,其研究的内容和方法也有了很大的发展,并获得了一大批理论及实践成果。如金斯伯格的职业生涯发展理论、微软公司的"职业生涯阶梯"等。这些研究成果也在国外许多企业中得到了广泛的应用,并取得了良好的经济效益和社会效益。
职业生涯管理是当今人力资源管理的一大趋势,它有其自身的规律性和特点,对其进行研究与探讨将有利于企业人力资源的开发与管理,有利于企业最重要的生产要素――人的合理配备。尽管国外对于职业生涯管理的研究早在20世纪60年代即已开始,但不论从理论上还是从研究结果上看,对职业生涯管理的认识和应用刚起步,因此,我们不能简单照搬国外的理论和做法,而是必须结合我国企业职业生涯管理自身的规律和特点,认识到职业生涯管理应被看作是企业的一种战略性步骤。科学的职业生涯管理,将有助于保持员工的稳定性和积极性,有助于员工不断地提高专业技能,以适应外界的变化,为企业创造更好的经济效益,同时也有助于满足员工个人职业发展和自我实现的需要。
职业生涯开发是指组织为提高员工的职业知识、技能、态度和水平,以提高员工的工作绩效,促进职业生涯发展而开展的各类有计划有系统的教育训练活动。组织职业生涯开发是人力资源开发管理的一个手段,是组织发展战略的重要组成部分,对组织的未来发展以及员工个人的发展前景都有着特殊的重要影响。
组织职业生涯开发的方法有多种,主要包括:
一、晋升
晋升是员工职业生涯发展的直接表现和主要途径。企业有必要建立合理的晋升和调动的管理制度,保证员工得到公平竞争的机会。企业可以按预先确定的日程表晋升员工的职务(例如,每隔2年晋升一次员工的职务),或在某个职位出现空缺时调动员工的工作。如果按照晋职日程表管理人员需为多名员工安排新工作,就要根据各位员工的能力分析哪位员工最适合担任哪个职务,如果某个职位出现空缺,他们应分析哪位员工具有或最可能迅速掌握该职位需要的能力。对获得晋升的员工来说,晋升总是一种积极的成就,具有了更高的职业工作地位和更重的责任,可以由此得到更多的薪资福利。要确认某一员工职业变动是否有所晋升,只要明确其变动前后工作地位间的关系就可以了。企业应当利用晋升这一职业流动形式,加强职业生涯管理。
(一)利用晋升弥补空缺职位,保证组织工作正常运行
任何一个企业,经过较长时间的运行必然会发生员工退休、退职、调动、升降而产生职位空缺;或者公司事业大发展,扩充规模创建新公司,有新职位需求。在此情况下,可靠的晋升制度可以使组织的职位空缺及时补充。
(二)利用晋升有效激励员工,促进企业效益提高
晋升流动是对员工多年工作的充分肯定,是一种对员工职业生涯的积极开发也是对员工的极大鼓舞和激励,能促使他们在新的工作岗位上勤奋努力、尽职尽责地工作从而提高劳动生产率和工作效率。同时,提拔本公司企业员工可以减少招聘新人带来时间和成本的浪费,因为新员工熟悉企业的目标、规章制度以及融入特定的企业文化都需要一个过程,而在这个过程中总是要支出成本的。
(三)晋升有利于员工队伍的稳定和素质的提高,合理的晋升可避免企业人才外流
此外,合理的晋升制度及其执行可激励员工为达到晋升目标而不断进取,不断自觉提高自己的知识技能和职业工作的综合素质,因而有利于建设一支高素质的人力资源队伍。
(四)合理的晋升有利于吸引组织所需优秀人才
所谓合理晋升,一是公平,对全体员工一视同仁,不搞任人唯亲、走关系拉帮派及违反原则;二是严格依据晋升标准、规则、程序行事,使晋升之路通畅;三是不压抑人才,及时提升。合理的晋升制度及晋升管理不仅能留住人才还能吸引人才,而且吸引真正有才华的人才。
二、职务扩大法
职务扩大法简单地来说是使员工有更多的工作可做,该方法是通过增加某一职务的工作内容使员工的工作内容增加,要求员工掌握更多的知识和技能从而提高了员工的工作兴趣。一些研究者报告说,职务扩大法的主要好处是增加了员工的工作满意感和提高了工作质量。IBM公司则报告职务扩大法导致工资支出和检查设备的增加,但因质量改进、职工满意度提高而抵消了这些费用;美国梅泰格(Maytag)公司声称通过实行职务扩大法提高了产品质量,降低了劳务成本,工人满意度提高,生产管理变得更有灵活性。
把职务加以扩大的途径主要有两个:“纵向工作装载”和“横向工作装载”,“装载”这个名称是指将某种任务和要求纳入工作职位的结构中。增加“纵向工作装载”来扩大一个工作职位,是指增加需要更多责任、更多权利、更多裁量权或更多自的任务或职责,这是指某些职能要从监督人员身上转到员工身上。“横向工作装载”是指增加属于同阶层责任的工作内容以及增加目前包含在工作职位中的权利。例如一个出纳职位的纵向扩大可以包括增加总额的汇总、把不同面额的钞票分开、收支调整以及填写现金摘要表等,这一职位的横向扩大可以包括给客户提供资料、处理货品的退换交易以及训练或协助其他职工等。
三、职务丰富法
职务丰富法是一种比职务扩大法更为复杂的方法,该方法是重新设计一个职务,把那种可以提高员工心理参与感的任务或活动纳入工作。这种设计包括重新安排工作任务和进程、加入新任务、增加任务的变化性以及增加与别人接触的机会。行为科学家麦克瑞格和赫兹伯格曾指出,当人们被赋予较多的自由裁量权和较多的责任时大多数人都会感到较多的激励,这使得职务丰富化的需要受到承认。麦克瑞格的Y理论认为人在本质上是创造性的,他会追求责任、能自由裁量、自我控制并且能将成就视为一种报偿。根据赫兹伯格的激励理论,当一个人被赋予机会,从一项有趣和有需要的工作中进行自我提高、自我发展、自我成就和自我认可时他就会受到激励。实施职务丰富化的原因是由于工资提高而必须使员工更充分地发挥作用,有时利用工作重组的方式常常可以达到这种效果。另一个原因是现今的职工都受过良好的教育,对工作的要求也多。他们如果对工作不满意,就会以不良的工作品质、缺勤和偏高的人事流动率来表示他们的不满。
四、参与管理
在国外,股票期权、福利和参与管理被认为是三大辅的(相对于员工职业生涯发展和有竞争性的薪酬)留住优秀员工的激励措施。
优秀的员工希望增加职责和工作的挑战,参与决策的欲望比一般的员工更强烈,并且他们能够提出许多好的建议。让他们成为主要问题的解决者有助于增加他们的参与感并提高他们的主人翁责任感,通过这种方式不仅表达了公司对优秀员工工作业绩的承认,而且也获得了新的市场差异化工具。
五、工作轮换
工作轮换对员工的职业生涯发展具有重要意义。它一方面可以使员工在一次次的新尝试中了解自己的职业性向和职业锚,更准确地评价自己的长处和短处;另一方面可以使员工经受多方面的锻炼拓宽视野,培养多方面的技能,从而为将来承担更重要的工作打下基础。工作轮换制是指在组织的几种不同职能领域中为员工做出一系列的工作任务安排,或者在某个单一的职能领域或部门中为员工提供在各种不同工作岗位之间流动的机会。在一些组织中工作轮换是无计划的,而在有些组织中就对工作轮换制定有详细的图表和日程表,精确地规划了每个员工的计划表。
工作轮换作为一种开发工具在实际生活中得到了广泛的使用。比如,一个有前途的年轻主管可能要花三个月的时间在工厂工作,在三个月从事组织规划,花三个月去外面跑采购。如果规划得当,这种轮换安排可以使他对组织的方方面面有一个更好的理解。
晋升自我总结篇8
关键词：科研院所 双阶梯 一岗多级 晋升
人力资源成为推动企业发展的关键因素，直接影响着企业的效益和长远发展。员工的晋升作为人力资源管理中的重要环节和人才发展核心内容，对促进企业的和谐发展有着重要的作用。我国的科研院所大多属于事业单位，前几年才陆续进行企业化转制，对于人员晋升方式和方法，不太重视，且普遍存在按资排辈的晋升现象。随着市场化运营的进一步深入，越来越多的科研院所认识到研究员工晋升方式的积极作用和迫切性，并在这方面取得了许多值得借鉴的成果和成功经验。
科研院所人员特点
目前，科研院所的人员结构中主要分为：管理人员和技术人员；其中管理人员包括高层、中层、初级管理人员；技术人员主要集中于研究系列和工程技术系列，每一个系列也分为正高级、副高级、中级、初级等4个层次。人员学历层次高，专业性、技术性强，这也就形成了科研院所典型的知识型人力资源结构。
科研院所原有晋升机制及其局限性
（一）科研院所原有晋升机制
我国科研院所的晋升制度是大多数事业单位的晋升制度——职务晋升，即通过对企业员工职务的提升来实现对其良好工作业绩奖励的一种方法，也就是所说的单阶梯晋升制度。科研院所当前的职务晋升机制虽然包括行政职务晋升和专业技术职务晋升两部分，但是行政职务晋升通道的高度优于专业技术职务，而且其速度快于专业技术职务。从而使得技术人员从技术途径或路线达不到理想的待遇，从理论和现实效果上分析，发现这一制度存在着很大的缺陷。
（二）科研院所原有晋升机制的局限性
单一管理阶梯晋升设计，只注重人员的职位提升，忽视专业技能的发挥，根据业务成绩大小来选拔成绩突出者晋升高级职位，“技而优则仕”。由此暴露出了该机制存在的许多局限性。
工作与特长错位，造成人力资源浪费。企业最出色的技术专家从基层管理者升为中层管理者从事沟通工作，最擅长沟通的中层管理者被提升为高层管理者从事决策性工作；其他具备相应管理才能的人因为在与自己能力不匹配的工作中未取得好的工作成绩而被排斥在晋升人选之外。
影响专业技术人员的发展与企业技术水平的发展。在官本位思想的影响下，许多科研院所将专业技术人员转入管理阶梯进行奖励，这就与专业技术人员的职位设计目标和个人期望相冲突，其结果是忽视了专业技术工作本身的价值及专业技术人员的适用性，使专业技术人员脱离专业化发展的道路，影响专业技术水平的发展。
影响员工的积极性，不利于团队精神的建立。原有的晋升制度虽然晋升的依据是工作业绩，但是主要是看重资历，这种资历更多的是一种相对比较。而当员工的努力得不到公平肯定时，将会影响其工作积极性。同时，晋升的等级及名额是有限的，如果大家都蜂拥而至竞争产生，对于互助、合作的团队精神的形成显然不利。
不利于企业的长期发展。传统的晋升机制可能使得现有岗位上能力和业绩突出但不一定胜任高层职务的人被晋升，还可能造成管理者为争夺稀缺的职位，在工作中产生管理行为短期化和本位化的后果，只注重短期成果，而忽视长远发展，只考虑部门内部的利益而忽略了整体效益的现象。
科研院所双阶梯与一岗多级结合的晋升模式构建
（一）双阶梯的概念及内容
双阶梯晋升机制也叫双重职业路径机制，它为组织中的专业技术人员提供与管理人员平等的地位、报酬和更多的职业发展机会。双阶梯的激励就在于形成两条平行的职业发展路径，一条是管理职业生涯路径，即管理阶梯，一条是技术职业生涯路径，即技术阶梯。在两条路径的平行层级结构中，相同层级的职员具有同样的地位、报酬和奖励。这使得走技术阶梯的人员与管理人员享有平等发展机会和发展层级，同时，这种双阶梯机制允许技术人员自行决定其职业发展方向，可以在技术阶梯和管理阶梯中自由选择。鉴于科研院所专业技术人员密集，人员主体二元结构的特点，引入双阶梯晋升模式比较适合。
（二）一岗多级的概念及内容
一岗多级即一个岗位对应几个工资等级，通过同一岗级内的工资等级划分，认可和实现在同一岗位上不同职工的能力和经验的差异，达到激励的目的。通过“一岗多薪”工资机构，激励和承认他们的才干对职工个人和企业的持续发展都是至关重要的。由于科研院所的组织结构扁平，造成在员工职业发展路径上的层级数量少，因此有必要引入一岗多级的模式。
（三）科研院所双阶梯与一岗多级结合的晋升模式
从以上分析可看出，改革科研院所晋升机制的缺陷，关键在于为专业技术人员提供一条不同于管理通道的晋升机会，为管理人员和专业技术人员建立一种在同一岗位内提升机会，让管理人员和专业技术人员的个人能力和成绩能在同一岗位的不同等级中得到体现。本文在对科研院所原有晋升机制分析的基础上，借鉴双阶梯激励机制及一岗多级模式，建立了科研院所双阶梯与一岗多级结合的晋升模式，如表1 所示。
从表1可以看到，双阶梯与一岗多级结合的晋升模式设计了两条平等的晋升阶梯，一条是管理阶梯，另一条是技术阶梯。管理阶梯的岗位设计与企业组织结构设计一致，技术阶梯的岗位设计与技术职称设计一致，其中对每一个管理岗位和技术岗位进行了等级的细分，形成16级的晋升通道。这样的划分确保了每一个技术岗位等级都有与其对应的管理岗位等级，而且不同阶梯中相同级别的人员具有同样的地位、报酬和侍遇。
同时，还可以发现在管理阶梯与技术阶梯之间有一个转换通道，由于技术人员有两种职业定位，即管理定位和技术定位。有很强管理定位的科技人员希望晋升能承担管理责任的职务，并做出很大的组织成绩；具有很强技术定位的技术人员则追求的是拥有的技术知识、技术成就和同行业的认可。而这个通道的作用就是为在职业发展过程中职业定位发生变化的技术人员提供的一条变换途径。
（四）双阶梯与一岗多级结合晋升模式的优点
该晋升制度为企业的各类人才提供了广阔的发展空间。技术人员通过技术阶梯，同样可以获得尊重和各种待遇，同时技术阶梯的设置也使他们更易于成功和实现自我价值，管理型人才也因为减少了技术人员对管理职位的竞争而拥有更多崭露头角的机会。
该晋升制度使员工的积极性和忠诚度提高。每个员工都可以找到适合自身特点的发展轨道，既可以从事自己喜爱的事业又具有充分的发展机会，因而员工的工作热情被充分地调动起来，对企业的忠诚度增强，人才流失现象也得到有效抑制。
多阶梯晋升制度保证了人尽其才，避免了人才浪费。这一制度使企业各类人才能够扬长避短，充分发挥各自的潜力，有效避免了“特长与工作错位”现象的发生，在充分利用企业人力资源的同时，也大大促进了企业绩效的提高。
双阶梯与一岗多级结合晋升模式的设计及原则
在企业中实行这种制度，总的来说包括定义和评审两项工作。首先要对管理和技术阶梯进行定义，即确定两个阶梯的结构和岗位描述，要研究清楚每种阶梯分为哪些岗位，每个岗位又分为哪几级，以及两个阶梯之间的对等关系。结构确定下来以后，就要对每一个阶梯以及其中的每一个职位进行描述说明；要明确地指出每一个职位的岗位职责、绩效标准和资格要求等，并要确定对应的报酬。在定义工作做好之后，就可以对员工的资格进行评审，以确定每个人的具体位置。第一次评审确定了每个员工的初始等级，以后还需要定期进行评审，就是让那些做出了新的贡献、取得了新的进步的人员在技术或管理阶梯上升迁，以达到激励的作用。在双阶梯与一岗多级结合晋升方式设计的具体操作上应遵循以下指导原则：
平行平等原则。技术梯阶应为技术人员提供与管理梯阶平行平等的非管理型发展的晋升通道，处在同一层级的人员应享有同样的地位、报酬和奖励。并且，技术人员可以在两个梯阶的同层级之间横向移动，但不应鼓励在梯阶的最高层出现横移。这是正确设计和运作该晋升机制的基础。
明确细分原则。管理梯阶的岗位设置与组织结构基本一致，技术阶梯的岗位设计与技术职称一致，这点是比较明确的。但管理与技术梯阶的岗位细分是该晋升机制设计的重点和难点。必须明确辨识组织各项管理活动和技术工作，为每一种管理和技术活动设计对应的阶梯等级，形成合理、丰富的层级结构。
维护权威原则。要在组织中倡导和形成一种尊重人才、重用人才的组织文化和价值观。必须维护和确保该制度的可信度和权威性。这是组织在机制运作时面临的最大挑战之一。如果该制度被滥用，则其价值和激励作用就无从体现。
组织保障原则。管理层应大力支持，建立监督、考核、反馈、评价等相关配套的制度和机制，设立多种形式的非物质报酬和奖励，鼓励员工参与组织决策，提供职业性向测评和职业发展咨询。从制度上、组织上予以保证这一机制的有效运行。
公开公正原则。在机制的设计和运作过程中，特别是在梯阶晋升考核评审中，应向组织成员充分公开，秉公办事，不搞暗箱操作，切实体现程序公正和事实公正。
柔性应变原则。组织应根据自身特点，设计出满足组织需要的具有特色的梯阶机制，而不能照搬其它企业、组织的做法。在实施过程中应合理运用专业激励和组织激励。同时，随着组织的发展，这一机制应有较强的自适应性和足够的灵活性，能不断完善和发展。
综上所述，晋升作为一种重要的弹性激励因素，必须保证通道畅通，才能发挥其持久的激励作用。双阶梯与一岗多级结合晋升模式使科研院所能够人尽其才，避免人才的浪费，为科研院所各类人才提供了广阔的发展空间，能够有效地提高专业技术人员和管理人员的积极性和归属感。该晋升模式的有效与否关键还在于执行，需从制度上给予更多的保障。
参考文献：
1.颜爱民，程园园，文利民.高校双阶梯晋升模式研究[J].湖南工业大学学报，2007(4)
2.吕俊涛，唐元虎.浅谈双/多阶梯晋升制度[J].现代企业管理，2001(3)
晋升自我总结篇9
1文献回顾与假设的提出
1．1科技人力资源概念的提出与界定
科技人力资源的概念及其相应的统计分析是在20世纪60年代后产生和发展起来的。1995年经济合作与发展组织(简称OECD)和欧盟的《科技人力资源手册》(CanberraManua1)，系统地解释了科技人力资源的基本定义、分类标准、相关因素与数据来源等，在国际上第一次明确提出了有关科技人力资源统计的标准和规范，从而为后来各国的研究奠定了基础。《CanberraManual》将科技人力资源定义为实际从事或者有潜力从事系统性科学和技术知识的产生、促进、传播和应用活动的人力资源。由此，鉴别科技人力资源主要依据2种方式:一是按照“职业”进行统计，主要回答社会科技活动实际需要的人员数量、质量和条件;二是按照“资格”即受教育程度进行统计，主要回答具备什么素质、水平和条件的人员才能够具有科技人力资源的资格，或者说在某一受教育水平上现在和潜在的可从事科技职业的人员数量。在此，为便于问卷调查和统计分析，本文参考《中国科技人力资源发展研究报告》，把科技人力资源界定为满足下列条件之一的人:完成科技领域大专学历教育或大专以上学历(学位)教育的劳动力，或按照联合国教科文组织《国际教育标准分类法1997》的标准分类是在科技领域完成第五级教育或第五级以上教育的劳动力;虽然不具备上述正式资格，但从事通常需要上述资格的科技职业的人［1］。这样，我国的科技活动人员、R＆D人员、科技领域的专业技术人员等都是科技人力资源的重要组成部分。
1．2文献回顾
1．2．1工作满意度Smith、Kendall和Hulin(1969)认为工作满意度是一个人根据其参考框架对于工作特征加以解释后所得到的结果，它主要涉及的是某一种工作情境因素(如工作好坏的比较、与其他人的比较、个人的能力以及过去的经验等)是否影响到工作满意度［2］。关于工作满意度是否影响个体的创新行为等相关研究目前尚不多见。李霞(2008)对知识型员工进行实证研究，得出工作满意度和其创造力显著正相关，并对个体创造力具有显著的预测作用［3］。
1．2．2工作自主性
Hackman、Oldham在20世纪70年代通过研究认为，工作自主(JobAutonomy)是工作进度的安排和工作程序的决定中个体获得实质的自由、独立、决断力(Discretion)的程度［4］。罗渝川(2003)认为工作自主性既包括自主意识，也包括自主行为，是企业员工在整个工作过程中自主工作倾向性及其自我监控、自我监督、自我控制等种种表现［5］。关于工作自主性对个体创新行为的影响研究尚处在初始阶段，王希旗、郑聪玲(2003)认为创新人才(包括本研究提出的科技人力资源)因具备较高的文化层次和技术水平，往往善于思考，独立性和自主性更强，在个体的创新过程中，员工会依据其目标、价值观和所处的环境选择自己的生活道路与行为方式［6］。而刘颖、关培兰、李锐、包元霞(2009)则认为工作自主性可以激发青年科技人才的高成就需要，是产生个体内在动力和创新行为的重要因素。
1．2．3晋升激励
晋升是指员工在组织内获得职业升迁可能性的大小［7］。与此相对的晋升激励是属于荣誉激励的方式之一，是企业针对员工高层次自我实现的需要，采取的一种非物质激励手段。晋升激励就是企业领导将员工从低一级的职位提升到新的更高的职务，同时赋予与新职务一致的权、责、利的过程。关于晋升激励是否可以显著预测个体创新行为的问题至今研究尚少。Sethia(1989)提出晋升激励作为一种奖赏制度对维持个体的创新行为起到很大的激励作用，并有利于创新的持续进行［8］。此外，廖华平、罗国荣(2009)认为个体得到晋升有利于搭建自我创新平台，并进一步激发创新行为［9］。
1．2．4上司支持
R．J．House和G．Dessler(1974)把上司支持行为分为发展下属的能力、为下属提供学习机会、帮助下属明确目标、奖赏认可下属、给下属提供信息支持等几个方面［10］。CatherineA．Ramus(2000)对上司支持行为进行了研究，并认为上司支持是指上级领导表现出的一种积极的工作状态，具体指上司鼓励下属、与下属分享信息并给予下属适当的奖励［11］。关于上司支持和个体创新行为关系的研究，Repeti、Cosmas(1991)通过研究发现上司支持同工作满意度和工作团队凝聚力正相关，而通常较高的团队凝聚力是引发个体创新行为的重要因素之一。Scott、Bruce(1994)研究表明，上司对创新行为的支持有利于形成良好的创新氛围，并与个体创新行为呈显著的正相关关系［12］。
1．2．5个体创新行为
Kanter(1988)将创新行为视为由3个阶段任务构成的复杂活动，包括新想法的产生、寻求对新想法的支持、将创意产品化［13］。Amabile(1988)认为个体创新可以被看作是个人在工作上的一种方法，它产生新奇而适当的想法、过程和解决办法［14］。George(2001)同样认为个人创新行为的表现程度不应该单指创新想法的本身，应该包含创新构想的产生、内容、推广与发展执行方案，如此才能确保创新想法可以被有效的执行［15］。事实上，张伶、张正堂(2008)基于双因素理论和工作特性模型，提出了一些内在激励因素，其中就包括了本研究所涉及到的工作自、上司支持、晋升激励3个变量。而在先前的诸多研究中，这种内在激励对促进个体创新行为的积极意义在一定程度上已经获得了理论支持［16］。熊玲玲、黄跃雄(1997)指出，个体创新行为更多来自内在动力，并提出内在激励对促进科技人员的创新行为更具效果［17］。
1．3假设的提出
本文基于上述国内外学者的相关理论及研究结果，提出如下研究假设:H1:工作满意度、工作自主性、晋升激励、上司支持与创新行为正相关;H2:良好的工作满意度可以显著预测个体的创新行为;H3:科技人力资源的工作自主性可以显著预测其创新行为;H4:晋升激励可以显著预测个体的创新行为;H5:科技人力资源受到上司支持可以显著预测其创新行为。
2样本选取与变量测量
本研究从合肥地区抽取8家企业的137名科技人力资源参加问卷调查，回收有效问卷118份，有效回收率为86.1%。所调研的企业集中分布在合肥国家级经济技术开发区、合肥国家级高新技术产业开发区、合肥新站综合开发试验区。在剔除无效问卷后，被试者基本情况见表1，我们将这些人口统计学变量作为本研究的控制变量。从抽样调查的科技人力资源来看，教育程度多在本科及以上水平(占总样本的83.9%)，对科技人力资源的定义契合度较好，此外被试者年龄多在20～40岁(占总样本的89.9%)，符合青壮年担任企业创新主体的现实。
工作自主性、晋升激励、上司支持和个体创新行为。相关量表的编制均采用国外成熟量表:其中工作满意度是由Cammann．etal(1983)编制的，属于Michi-gan组织评估调查问卷(QAQ)的一部分，并通过3个题项描述员工对自身工作和组织的主观反映［18］;工作自和晋升激励来自PriceJL．(2001)开发的问卷［19］;上司支持由Greenhaus、Parasuraman、Wormley(1990)制定，其测量员工在工作中对来自上司的支持程度的知觉，包括9个题项［20］;创新行为来自Janssen(2005)开发的问卷，包括9个题项［21］。5份量表均采用Likert5点式测量方法，从1～5分别代表非常不同意、比较不同意、不确定、比较同意、非常同意，受测人员依据自己的同意程度对其进行评分。为了检验该量表的信度，本文采取Cronbach’sα对其进行检验，结果显示除工作自主性外，其余量表信度均大于0.7，总体而言可信度较好(见表2)。
本文以工作满意度、工作自主性、晋升激励、上司支持作为自变量，以个体创新行为作为因变量，采用社会统计软件(SPSS15．0)通过相关分析、层级回归等方法，以此来检验上述提出的假设。3数据处理与结果分析表3是各变量描述性统计和Pearson相关系数统计结果，其中控制变量月收入和创新行为显著正相关，其他控制变量和因变量均未显示相关现象。此外工作满意度、工作自主性、晋升激励、上司支持与创新行为均表现出显著的正相关关系，除工作满意度外，其余3个自变量与创新行为均在0.01水平上显著，因此假设1成立。为了深层次研究各变量对科技人力资源创新行为的影响，本文采取层级回归的方法，做进一步的研究。
表4是层级回归各模型的回归结果，在数据处理上，我们分别将哑变量化后控制变量、工作满意度、工作自主性、晋升激励、上司支持分5批进入回归模型。第一步，将性别、年龄、教育程度、月收入等4个控制变量加入模型1，R2=6.9%，其中月收入和个体创新行为呈显著正相关，这和表3的相关系数表所得结论相同，表明月收入越高，个体表现出的创新行为也越明显。第二步，加入第1个自变量工作满意度后，发现R2=10.1%，仅增加3.2%的解释力，可以发现工作满意度对创新行为的预测效果不显著，假设H2不成立。第三步，加入第2个自变量工作自主性，总变异解释量显著增加到35.0%(R2=35.0%)，方程整体模型较模型2有了很好的改善，显示出工作自主性对创新行为有较明显的影响，支持假设H3。第四步，晋升激励进入回归方程，我们发现R2=40.6%，增加5.6%的解释力，R2变化甚微，可见加入晋升激励对个体的创新行为影响不大，否定假设H4。第五步建立最终模型，上司支持进入回归方程，R2变化非常明显，整个模型解释总变异程度增加至56.2%(R2=56.2%)，显示出上司支持对个体的创新行为影响很大，假设H5成立。
另一方面从最终的回归模型来看，工作自主性和上司支持分别在p＜0.01水平上显著(β=0.343和β=0.302，p＜0.01)，晋升激励在p＜0.05水平上显著(β=0.199，p＜0.05)，而工作满意度对个体创新行为没有产生显著影响(β=－0.107，p＞0.10)。另外从各变量前的回归系数来看，上述4个影响因素中，工作自主性和上司支持更能明显影响员工的创新行为，而工作满意度和晋升激励因素则显得相对较弱，进一步检验了本文提出的假设。关于本研究的最终模型，4个影响因素可以解释创新行为总变异的56.2%，可以说对企业科技人力资源创新行为影响因素的拟合程度尚好。
4结论与建议
基于上述实证研究，得出如下结论。
第一，工作满意度、工作自主性、晋升激励、上司支持均与个体创新行为正相关，其中工作满意度是在0.05水平上显著，较之其他3个自变量在与创新行为的相关性上略弱。进一步研究发现，工作满意度不是创新行为的显著预测变量。可见组织提高员工的工作满意度对改善科技人力资源的创新行为影响不大。
晋升自我总结篇10
摘要：通过对15家企业的429名员工的问卷调查，对不同人口统计特征的员工在总体工作满意度和工作满意度5个维度的差异进行了比较研究。研究发现：男性员工对上级管理和_7-作本身的满意度显著高于女性员_7-；不满4O岁的员工的薪酬满意度和总体工作满意度显著高于40岁以上的员工；不同工龄的员工在工作满意度各维度和总体工作满意度上不存在显著性差异；不同学历的员工在上级管理、同事、晋升和薪酬满意度等维度均有显著性差异；管理系列的员_1-对上级管理的满意度最高，工人的晋升满意度最高；民营企业员工对工作本身和晋升的满意度均显著高于国有企业员工。
一、引言
工作满意度(JobSatisfaction)是在组织中工作的员工和研究者共同关心的话题，是组织行为学研究中的一个重要变量，在有关工作设计和管理的研究及理论中也是一个核心变量。工作满意度由多种要素构成，是个体对工作各构面的认知评价和情感反应。迄今为止，工作满意度的构面数仍无定论。
Brown将与员工满意相关的主要变量归纳为四大类川：①个人差异，包括人口统计变量，如年龄、教育程度、工作经验和年资等；个人特质，如对工作及工作特性的期望和自尊心；②角色知觉，包括角色模糊、角色冲突和角色澄清等；③工作结果，包括绩效、组织承诺、离职倾向；④组织变量，包括工作设计、组织结构、沟通、监督的行为和报酬等。
本文拟研究该模型中的人口统计变量即性别、年龄、工作年限、学历、岗位类型及企业类型等与工作满意度之间的关系，探讨不同人口统计特征的员工工作满意度的差异。
二、研究方法及过程
2.1数据
我们于2005年对武汉、黄石、襄樊、鄂州、深圳、广州、平顶山、南昌、长沙、南宁、柳州等地15家企业的员工进行了问卷调查。为了提高调查的准确性，问卷调查采用无记名方式，在各企业人事部门工作人员的协助下发放到雇员手中，雇员填完后自行投人专门设置的回收箱中。调查样本的选取采用按部的分层随机抽样方法，共发放问卷600份，回收457份，最后进人数据分析的有效问卷为429份，有效回收率为71.5%。问卷的内容主要包括两部分：员工基本信息和工作满意度。
2.2度量
基本信息包括员工的性别、年龄、工龄、学历、岗位类型和企业类型，在本研究的数据分析中是重要的自变量。性别分为男、女两类。年龄分为两段：不满40岁和40岁以上。工龄是指雇员从第一次参加工作到现在累计时间，被划分为3段：①不满5年；②5-15年；316年以上。学历划分为4段：①大专以下；②大专；③大学本科；④研究生。岗位类型分为3类：①管理系列；②技术系列；③个人；④其它(不符合前3类的)。本文着重分析前3类岗位类型的员工在工作满意度方面的差异。企业类型分为2类：①国有企事业；②民营企业；③其它(不属于国有和民营的)。同样，本研究只比较国有企事业和民营企业员工工作满意度之间的差异。
目前，满意度调查多采用两种评估方法：工作要素总和评分法(summationscore)和单一整体评估法(singleglobalrating)，本研究同时使用了这两种调查方法。用工作描述量表(JobDescriptionIn-dex，简称JDI)来测量员工对工作各方面的满意度。该量表由郑伯勋根据Smithetal.所编制的量表修订而成，本研究又在此基础上进行了修订和删节。本量表包含五个分量表，分别代表工作满意度的五个维度，包括：①工作本身满意度，②上级管理满意度，③同事满意度，④晋升满意度，⑤薪酬满意度。用单一整体评估法来测量总体工作满意度，只包括一个问题，即“总体而言，我对本单位是满意的”。所有问题都采用Liken五级尺度来量度，即：非常不同意、不同意、一般(不能决定是不同意还是同意)、同意、非常同意，并从1到5记分。对所有项目进行主成分分析，发现所有项目汇聚为与工作满意度5维度相对应的5个主成分，累计解释的方差达67.0030o。因此，我们用工作满意度各维度得分的平均值作为该维度满意度水平，分值越高满意度越高。
2.3方法
根据本文的研究目的，我们以工作满意度的5个维度即工作本身、上级管理、同事、晋升和薪酬以及工作总体满意度等6个变量为因变量，以员工的人口统计特征为自变量进行T检验和一元方差分析。数据录人以后，用SPSSl3.0统计软件包来分析不同人口统计特征的员工在工作满意度各维度及总体工作满意度方面存在的差异。
三、结果与探讨
3.1一般描述性统计结果
关于员工人口统计特征变量的描述性统计信息中可看出；在本研究样本中，男性员工占大多数，年龄主要集中在40岁以下，工龄超过5年的居多，大专以上学历的员工接近80%左右，从岗位类型上来看，管理系列的员工较多，另外，国有企业和民营企业员工占大多数。
我们对所使用的量表进行内部一致性检验，这些变量的信度检验信息。工作本身、上级管理、同事、晋升和薪酬等5个维度的Cronbacha系数均在0．7P2_k，量表的内部一致性信度较高。
工作满意度5维度及总体工作满意度的均值、方差、各变量之间Pearson相关系数。总体工作满意度的均值最高，满意度的各维度得分从高到低依次为：上级管理、同事、工作本身、薪酬和晋升，并且工作满意度的5个维度与总体工作满意度之间显著相关，但相关系数的大小有较大的差别。这表明工作满意度各维度对总体工作满意度的影响是不一样，以往研究用工作要素总和评分法测定工作满意度时用所有项目的总和或平均值作为总体工作满意度的值，没有考虑各维度对总体工作满意度影响的权重。本研究同时采用工作要素总和评分法和单一整体评估法分别测量满意度各维度和总体工作满意度，可避免以上缺陷。
3.2员工特征对工作满意度各维度及总体工作满意度影响的检验
不同特征的员工在工作满意度各维度及总体工作满意度上存在差异的检验结果，下面将逐一进行讨论。
3.2.1性别
男女员工仅在工作满意度的2个维度上有差异，即男性员工对上级管理的满意度显著高于女性员工(P<0.05)；对工作本身的满意度也高于女性员工(显著性较弱，P<0.1)。以往研究表明，性别与工作满意度之间的关系无定论。Mottaz[2]研究发现性别在工作满意度各维度及总体工作满意度上均无显著差异；Cheung，Scherling对台湾高科技行业员工的研究表明男性比女性的工作满意度高[3],Mason对美国1.3万位员工的研究结果显示男性在总体工作满意度、待遇等方面的满意度显著高于女性，而在其他方面则恰好相反川。刘凤瑜，张金成以民营企业的雇员为被试，发现无论是在总体水平上还是在各分量表上，男性的工作满意度显著地高于女性圈。而王重鸣等人的研究发现女性比男性的满意度高。
性别与工作满意度之间关系不一致的原因有很多。Centres，Bugental认为女性更看重工作的社会因素，而男性更看重工作中的自我实现机会。Schuler研究发现女性更看重与自己喜欢的人在一起工作，而男性更看重工作中自己对重要决策的影响和对其他人员的指导和监督。有不少研究者把工作满意度看着期望与实际所得之间的函数，若期望很高(或低)，相应地得到的也很多(或少)，则对工作满意；若期望很高，而所得很少，就会对工作不满。因此，女性虽然从工作中得到的比男性少，由于女性的期望较低，因此也会感到与男性一样满意圈。本研究发现男女员工在工作本身和上级管理2个维度上存在显著差异，可能是由于女性员工对工作的社会因素如良好的上下级关系期望更高，而男性员工更看重工作本身，同时在我国的各种经济组织中，男性一般比女性占有更多的社会资源，在工作中也更受重视，相比较而言，男性的期望得到了较高程度的满足，因此其满意度比女性更高。
3.2.1年龄
年龄对薪酬满意度和总体工作满意度有显著影响，不满40岁的员工的薪酬满意度(P<0.001)和总体工作满意度(P<0.05)显著高于40岁以上的员工。年龄是影响工作满意度的一个重要因子，如Mottaz}z〕研究发现年长的员工总体工作满意度高于年轻的员工，一种解释是个人在人生的不同阶段进行自我调整，逐渐提高个人与工作匹配度。Siassietal发现，在不考虑工作年限的情况下，40岁以上的个人比40岁以下的个人的工作满意度高，这是因为随着年龄的增长处理问题的能力增强07
在本研究中年龄大的员工满意度更低可能与我国特定历史文化环境有关。40岁以上的员工基本上出生在之前，在十年浩劫中度过童年和青少年时代，错失教育良机，总体教育程度较低；另一方面，我国的高等近来教育大规模扩招，大批高学历的人涌入职场，对年龄大学历较低的员工形成挤压，使他们在薪酬及工作发展机会都方面明显少于40岁以下的员工。同时，改革开放以来，我国社会各方面一直处于转轨和变革之中，40岁以上员工经历了更多的变革和调整，年龄大的雇员在不断的适应和调整的过程中经历了更多的失望，希望和热情越来越少。年龄大的雇员可能会遭遇来自技术更新、角色过载等方面的压力。不同年龄段的员工所承担的社会责任和家庭责任不同，对工作的期望不一样，如年轻的雇员非常重视内在报酬，如兴趣和挑战性工作；而年长的员工更看重外在报酬和福利。总之，40岁以上员工特殊的人生经历和社会际遇使他们的薪酬满意度和总体工作满意度显著低于40岁以下的员工。
3.2.3工龄
不同工龄的员工在工作满意度各维度和总体工作满意度上不存在显著性差异。Gibson，Klein指出工龄和工作满意度呈负线性相关；Hulin，Smith研究发现员工工龄和工作本身及薪酬满意度呈正相关。Katz认为在不考虑年龄和成长需要的情况下，工作年限与工作满意度强相关，他发现工作年限在1-3之间的雇员工作满意度最高，工作年限长于10年的雇员，工作满意度与工作年限无关，因为个人已经适应了其工作任务和环境。而刘凤瑜等的调查表明年资为两年以上的员工总体工作满意度显著高于年资为两年以下的员工E。由于各研究在工龄段的划分和研究样本的选取方面存在差异，研究结果难以直接进行比较。本文发现工龄与工作满意度不相关可能是由于在问卷设计中工龄跨度过大有关，这是在以后的研究中需要注意和改进的。
3．2．4学历
学历对上级管理满意度和同事满意度均有显著影响，在晋升和薪酬2个维度也有差异(显著性较弱，P<0。1)。这与Terry等人的研究比较一致，他们认为不同学历的员工在工作本身、薪酬、晋升、上级管理、同事满意度及总体工作满意度上都有显著差异。事后比较发现，本科学历的员工对上级管理的满意度显著高于大专与研究生学历的员工，而与大专以下学历的员工没有显著性差异。教育程度对工作满意度既有积极影响又有消极影响，对工作满意度有积极影响是因为高教育程度者能找到报酬更高的工作，因此能从工作中获得更多的满意度。教育也会对工作满意度产生负面的直接影响，因为对回报的期望(与工作满意度负相关)会随教育程度的提高而提高_。近年来我国高等教育大规模扩招，同时各种形式的成人教育蓬勃兴起，本科学历已逐渐失去起耀眼的光环，本科学历的员工对工作的期望也更为务实，企业所提供的各种回报可能更好地满足他们的需求。
在同事满意度维度，大专以下学历的员工的满意度显著高于大专和本科学历的员工，与研究生学历的员工没有显著性差异。在现阶段，大专以下学历的员工一般为工人，从事需要多人协作才能完成的工作，工作的需要以及频繁的人际交往使同事关系更为融洽，因而其满意度更高。而在晋升满意度维度，大专以下学历的员工满意度显著高于其他学历的员工，其他学历的员工之间没有显著性差异。主要是因为大专以下学历的员工晋升机会极其有限，在晋升方面的期望很低甚至没有，他们可能以局外人的身份来评价本单位的晋升制度。
3．2．5岗位类型
各种岗位类型的员工在上级管理和晋升满意度2维度存在显著性差异(显著性较弱，P<0．1)。事后比较发现，在上级管理满意度方面，管理系列员工的满意度最高，其次为技术系列，工人的满意度最低。这主要是因为管理系列的员工可能本身就是上级管理者，对具体的管理制度和方法更为了解，从而对上级管理者的态度和行为合理性和合适性的评价更为准确；而工人在企业中处于被管理的地位，掌握的资讯及资源较少，其满意度较低就不足为奇了。而在晋升满意度维度，工人的满意度最高，其次为管理系列员工，技术系列的员工满意度最低。工人的晋升满意度高主要是因为其晋升的可能性很小，晋升不在其对工作期望之列；管理系列的员工本身已是管理人员，或已在管理层级上得到了某种提升；而技术人员要获得晋升，一般需跨越到管理层级，难度较大，因此晋升满意度较低。
3．2.6企业类型
企业类型对员工工作本身满意度和晋升满意度有显著影响，民营企业的员工对工作本身和晋升的满意度显著高于国有企业员工。国有企业一般历史较长，没有建立起完善的科学管理体系，企业管理特别是人力资源管理方面仍沿袭传统的人事管理模式，岗位设置缺乏科学的测评，员工的工作比较单一，缺乏挑战性和创造性，员工难以从工作中获得成就感和体现自身价值。民营企业一般成立的时间不长，规模相对较小，组织层级较少，各岗位工作职责较为明确而且内容丰富，工作挑战性和创造性强，员工能够从工作中获得价值感。因此，民营企业员工对工作本身的满意度高于国有企业员工。在晋升满意度方面，由于国有企业普遍存在论资排队和晋升考核指标不科学明确等问题，限制了国有企业员工才能的发挥。而在私营企业中，员工能力是晋升的主要决定因素，晋升制度较为透明、科学公平合理，因而民营企业员工的晋升满意度更高。
四、总结
通过对我国不同地区不同行业员工的实证调查，揭示了不同人口统计特征的员工在满意度各维度及总体工作满意度方面的差异。由于满意度是员工态度和行为如组织承诺、工作绩效、离职意向、离职等诸多变量的前因变量，研究员工满意度对提高组织绩效和雇员保持有非常重要的实践意义。本研究用较为直观的人口统计变量作前因变量来研究工作满意度，便于企业人力资源管理者结合企业实际和员工特点有针对性地制定各种政策提高员工工作满意度。
