晋升岗位工作计划十篇

晋升岗位工作计划篇1

职业生涯管理可以从个人和组织两个角度理解。从个人角度讲，职业生涯管理就是一个对自己所要从事的职业、要去的工作组织、在职业发展上要达到的高度等做出规划和设计，并为实现自己的职业目标而积累知识、开发技能的过程。从组织的角度讲，是组织在结合自身发展的基础上，为员工的职业生涯管理搭建一座桥梁，既保证组织目标的实现，又有利于员工的职业生涯发展顺畅。本文从着重从组织的角度出发，进行了建筑施工企业职业生涯管理计划设计。

一、本文提出的重要概念

1.超标准目标

超标准目标指在现有的管理和技术状态下，在现有的人员状况下，按照正常情况推进一项工作，无法完成，但通过改进管理方法或者提高技术水平可以实现的目标。

2.岗位贡献价值

岗位贡献价值是指在某一岗位工作的员工，受自身职业能力和态度、动机、兴趣等人格特征等多种因素的影响，在履行该岗位职责时，形成的结果的价值大小。不同的人对同一岗位的岗位贡献价值会有所不同，同一个人不同的职业阶段对同一岗位的岗位贡献价值会有所不同。3.晋升系数和工资增长系数晋升系数指员工未来获得职位晋升的可能性大小。工资增长系数指员工未来获得工资增长的可能性大小。一方面，当完成了超标准目标，通过对实现的目标进行评价，对评价的结果行进分析，从而得到一定的晋升系数和工资增长系数；另一方面，通过对员工岗位贡献价值进行评价，如果岗位价值增加，即可获得一定的晋升系数和工资增长系数。

二、建筑施工企业职业生涯通道设计

职业生涯通道是指组织为内部员工设计的自我认知、成长和晋升的管理方案。职业生涯通道设计指明了组织内员工可能的发展方向及发展机会，组织内每一个员工都可能沿着本组织的发展通道变换工作岗位。

1.职业生涯通道的构成原则

（1）符合职业工作的特点。职业生涯通道的职业变动路线，一般情况下应符合职业工作的特点，即向与前一职业工作相近的方向运动。

（2）减少职业瓶颈现象的出现。职业瓶颈是指由于职业通道的路线不畅通，最终太多的职业工作都向某一个或几个职业工作运动，造成绝大多数人员的职业生涯停滞，少数人的职业生涯得以发展。

（3）职业生涯通道可以出现回归。当员工在职业生涯通道的某一路线上出现明显不适应的情况时，可以从某一起点重新选择通道路线。

（4）多重路线与单一路线结合。职业生涯通道中，职业路线中间既有经过多次回归的，也有完全直线运行的，通过多种方式到达下一职业层次。

2.建筑施工企业岗位归类

（1）管理类岗位。企业的总经理、副总经理、总师、副总师；基层单位的项目经理、项目总工、副经理；党委（支部）书记、副书记；企业机关处长（主任）、副处长（副主任）；企业机关业务部门中不担任领导职务但履行管理职能的岗位，基层单位的栋号经理、副经理、部门领导，基层单位中不担任管理职务的办公室、财务、劳资、党务等岗位。

（2）技术类岗位。基层单位中不担任管理职务的专业技术岗位和施工员、质检员、试验员、测量员、资料员、预算员、安全员、材料员及相应主管等。

（3）操作类岗位。瓦工、木工、抹灰工、钢筋工、架子工、电焊工、气焊工、建筑油漆工、通风工、仓库保管工、物资进货工、混凝土工、建材试验工、安装起重工、电工、水暖工、汽车驾驶员、起重机驾驶员、塔式起重机驾驶员、中小型建筑机械操纵工、工程机械修理工、汽车维修工、车工、铆工、带锯工、木材干燥工、铲运机操作工、纤维板成型工、热力司炉工、锅炉水质化验工、测量放线工、卫生员、消防员等。

3.职业生涯通道路线

第一类，管理类岗位内部通道；

第二类，技术类岗位内部通道；

第三类，操作类岗位内部通道；

第四类，由技术类到管理类通道；

第五类，由管理类到技术类通道；

第六类：由操作类到技术类通道。

4.职业生涯通道选择方式

（1）职务晋升。职务晋升的职业生涯通道选择是比较传统而常见的方式，是指晋升到管理职务岗位或提升管理职务获得职业生涯发展，是第一类、第四类通道路线中主要的选择方式。该种方式对员工的激励较大，但是容易形成职业瓶颈，对没有得到晋升的人工作热情会受到挫伤。

（2）岗位轮换。岗位轮换是指通过调换到工作内容不同的新的工作岗位上工作。在每类职业生涯通道路线上，都会有该种情况的出现。岗位轮换的职业生涯通道线路，一是由于在原岗位工作时间较长，失去兴趣，工作效率、质量降低；二是由于组织发展需要，临时调换工作；三是由于原岗位不适合个人的发展，需要调整到更适合个人的岗位上；四是由于个人职业发展目标需要获取多个岗位的工作经验。其中，后两种原因的岗位轮换对组织和个人均有利，前两种原因一般对组织和个人都是有害的。

（3）岗位晋级。岗位晋级是指停留在一个岗位上工作，工作基本内容不变，但通过不断学习、创新，获取个人能力的不断进步，取得更好的工作成绩和个人成果，并获得岗位级别的提升，得到更高的报酬。它有利于培养专家型人才，有利于稳定人员队伍，主要在第一、二、三类职业生涯通道路线中出现。该种方式是解决职业瓶颈的重要方法。

（4）岗位兼职。岗位兼职是指一名员工同时在两个或两个以上的岗位上工作。该种方式是通过增加工作内容的方法，让员工承担更多的工作任务和职责，以增加其工作积极性。但容易造成工作质量不高，业务技术水平不精。

三、基于职业能力和人格特征改进的自我认知、调整、培训计划

1.职业能力自我认知及调整

职业能力是指与职业活动相关的能力，每一类职业活动都要求一定的能力组合，只有具备这种能力组合，才能很好地胜任这种职业。它受天生基础素质、知识和技能、教育程度、工作实践、勤奋等因素的影响。一般职业能力包括：语言口头表达能力、语言书面表达能力、数量计算能力、逻辑推理能力、知觉能力、综合分析能力、动作协调能力等方面。由于个人成长过程及环境的不同，职业能力会有所倾向。这种倾向一般不容易改变，但可以通过其外在的培训改进。从事某一专业的特殊职业能力指对某一专业工作的专业知识和技能的要求，员工可以通过学习获得。外在职业能力是从事专业工作的一些特殊要求，如沟通能力、交往能力、组织能力、协调能力、有效运用时间能力、工作习惯、服从性、合作能力等，可以通过自我约束、调整来改进。员工一方面应该根据个人选择的职业生涯通道的特点，确定对哪个方面的职业能力要求较高，并认知自己在这方面的倾向程度；另一方面应该根据职业能力倾向对个人选择的职业生涯通道做出必要的调整。

2.人格特征自我认知及调整

人格特征是一个人稳定的、习惯化的思维方式和行为风格，它贯穿于一个人的整个心理过程，是一个人独特性的整体反应。人格特征在一定程度上决定了个体适合什么样的工作以及可能取得的成就。它包括兴趣、价值观（动机、需求、态度）、性格等。

（1）职业兴趣认知及调整。职业兴趣是指人们对某类专业或工作所报的积极态度，不同的人对于同一职业可能抱积极的态度，或者抱消极的态度，或者抱无所谓的态度；同一个人对不同的职业可能抱积极的态度，或者抱消极的态度，或者抱无所谓的态度。任何人的职业情趣不是与生俱来的，而是以一定的素质为前提，在生活实践过程中逐步发生和发展起来的。常见的职业兴趣一般包括许多方面，在企业职业生涯通道中，可以反映为喜欢技术类、管理类或操作类中的某一些岗位工作等。员工既要根据自己的职业兴趣选择职业生涯通道，又要在职业生涯发展中，积累职业知识，拓展职业兴趣。

（2）职业价值观认知及调整。价值观是指个人对客观事物（包括人、物、事）及自己行为结果的意义、作用、效果和重要性的总体评价，是推动并指引一个人做出决定和采取行动的原则、标准。而职业价值观反映了人们从工作中获得奖励、报酬、晋升、社会地位、成就感、权利控制、社会交往、轻松舒适、人际关系等方面的不同偏好。员工要学会树立积极的价值观，根据职业生涯目标适时调整自己的价值观，并在职业生涯发展中体现。

（3）自我性格认知及调整。性格是一个人在个体生活过程中所形成的对现实稳固的态度以及与之相应的行为方式。良好的性格，有利于职业生涯的发展，不良的性格，会阻碍职业生涯的发展。一般来说，乐观、开朗、积极向上、有责任感、认真、乐于团结协作等属于积极的性格，具有这类性格特点的人容易获得职业发展的更大成功。3.自我培训自我培训，就是员工在对个人的职业能力、人格特征有明确认识后，有意识地进行改善。改善的方式一方面是通过自我控制、调整，另一方面是主观上制定一定的计划，不断强化练习，使个人职业能力、人格特征向有利于职业生涯的方向发展。自我培训的内容往往是组织通过外在培训无法对其产生影响的方面，所以员工必须学会自我培训，从而促进个人职业生涯的发展。

四、基于职业技能提升和工作业绩改进的专业培训计划

1.培训需求分析

培训需求分析就是判断是否需要培训以及培训哪些内容的一种活动。基于职业技能提升和工作业绩改进的知识培训计划，需求分析主要来自于员工的日常工作，一方面，通过主管人员或同事的观察、座谈，以及有关的日常工作记录；另一方面，通过员工的自我认知，确定职业能力的欠缺或对未来职业能力提升的愿望，来确定员工的培训需求。

2.培训需求的主要内容

(1)专业知识或技能。一方面是与岗位相关的某一专业领域方面的知识，即理论知识；另一方面是从事岗位工作须具备的一些基本或特殊技能，即实际操作能力。当员工缺少这些专业知识或技能时，就不能满足工作要求，不能很好地胜任岗位工作。

(2)辅非操作性技能。是与工作本身并没有直接关系，但对工作的开展的效果却产生一定影响的技能，如沟通能力、交往能力、组织能力、协调能力、有效运用时间能力、工作习惯、服从性等。

(3)管理技能。指作为中高层管理人员，特别是高层管理人员，有效制定战略规划、制定经营策略、制定政策、有效决策、计划规划等能力。

3.培训计划制定与实施

(1)收集汇总培训需求信息。指按照培训的内容、培训需求的岗位进行分类，对属于相同培训内容的归为一类，按照岗位的类别进行排序。

(2)培训层次识别。指对汇总分类的培训需求信息，按照内容进行识别，确定在哪个层次进行培训。第一层次是在基层单位、处（室）由其自行组织培训；第二层次是在企业由人力资源部门统一组织培训。

(3)制定培训计划与实施。由培训确定的层次相关单位、部门根据培训需求的内容，制定培训计划。在第一层次的一般制定内训计划，通过部门内部人员相互指导、训练、学习的方式进行培训；在第二层次的由人力资源部门协调有关内部或外部单位，制定计划并组织实施。

4.培训的方法

培训常用的方法一般包括讲座法、视听技术学习、专项训练法、行为矫正法、讨论法等。

5.培训效果评价

培训效果评价即对培训的完成情况进行评价，主要包括培训内容是否按计划完成、受训员工实际接受程度如何、培训后员工有哪些变化、培训师资的水平与质量如何、培训中有哪些成功与失败之处、需要如何改进等。培训效果评价常用的简单方法包括受训者在培训课程结束时填写评价表、受训者培训结束后参加考试测验、培训结束时受训者回顾自己的学习目标是否实现、受训者在培训结束后书写个人体会、观察受训者在培训后新技能或新知识的使用情况、受训者在培训后的一些工作指标的变化情况等。

五、基于晋升系数的晋升计划和奖励计划

1.晋升系数的数值与个人晋升系数

晋升系数的数值为大于等于0小于等于1的任一小数或整数，小数位数不限。一方面，员工每完成一项超标准目标，与以前设定目标内容不同时，获得一次晋升系数，内容相同时，目标提高则晋升系数增加，不重新获得晋升系数；另一方面，员工岗位贡献价值增加时，与以前评价内容不同时，获得一次晋升系数，相同内容时，原获得的晋升系数增加，不重新获得晋升系数。员工待岗期间，不计算晋升系数。个人晋升系数指个人在一定时间段内获得的某个岗位上的晋升系数之和。当员工平调至完全不同的工作岗位时，新岗位上的个人晋升系数从零开始重新计算，原岗位上的晋升系数保留。当员工获得晋升时，晋升后岗位上的个人晋升系数从零开始重新计算，原岗位上的晋升系数保留。当员工在一个岗位上由于个人原因，工作上出现不可挽回的严重错误时，在该岗位上的晋升系数归零。员工触犯国家法律法规，出现严重后果或造成不良影响的，一切个人晋升系数归零。

2.超标准目标

(1)超标准目标的类别。包括定性类和定量类目标，定性类目标主要从工作结果的衡量标准上反映出来，如要达到市、省、行业级、国家或其它类别标准等；定量类目标主要从工作结果的经济效益或效率上衡量，即要增加多少利润、材料利用率、事故率等。

(2)超标准目标的确定。在每项工作或阶段性工作开始前，可以根据工作特点，按照员工自愿的原则，由所在基层单位或部门与员工制定初步超标准目标，在经由企业审批后，作为员工超标准目标执行。

(3)晋升系数计算。超标准目标计算晋升系数按照相对法确定。企业第一例超标准目标完成者晋升系数定为0.1，从第二个开始，按照相对第前面已完成目标的重要程度的大小确定，具体办法为：第一个值为a1(值为0.1)，第二个值为a2，以后为a3、a4、a5an,则在[0，1]区间上分出n+1个区间(n≥1)，那么an+1的计算方法是先根据目标重要程度确定落在哪个区间上，将该区间10等分（出现11个点,10个区间），最后估算确定落在哪个点或区间上，如果是点则点值即是晋升系数值,如果落在区间上那么继续用上述办法循环计算。

3.岗位贡献价值的数值

岗位贡献价值的数值为大于等于0任一小数或整数，小数位数不限。当员工未设定超标准目标时，但在工作中采用了新技术、新方法，取得可以评估的效果或经济效益时，经企业评价审核，可以获得岗位贡献价值增加；当员工通过参加社会考试获得与岗位工作相关的证书时，可以获得岗位贡献价值增加；当员工在同一岗位上工作年限增加时，可以获得岗位贡献价值增加，但增量较少。员工平调至完全不同的工作岗位上时，在新岗位上的岗位贡献价值从零开始重新计算，原岗位的岗位贡献价值保留；员工获得晋升时，在新岗位上的岗位贡献价值从零开始重新计算，原岗位的岗位贡献价值保留；当员工在一个岗位上由于个人原因，工作上出现不可挽回的严重错误时，在该岗位上的岗位贡献价值冻结1-3年，即1-3年内不因任何原因而增加，同时1-3年内不得用于晋升系数和工资增长系数的计算。岗位贡献价值增量的计算方法为：增量值为大于等于0小于等于1的任一小数或整数，小数位数不限；当由于完成工作或考取证书获取增量值时与超标准目标法计算晋升系数的计算方法相同，由于工作年限增加按照(工作年限÷35)计算，工作年限以年为单位，工作年限和最终结果均保留3位小数，四舍五入。通过岗位贡献价值获取晋升系数时，按照直接转换法，即晋升系数等于岗位贡献价值增量。

4.晋升计划与奖励计划

晋升系数是员工职业生涯选择中，在管理类岗位通道向上发展的重要参考依据之一。企业在出现职务岗位空缺时，对满足岗位任职条件的候选人，基本条件相同时,个人晋升系数数值较大者获得优先晋升。员工完成超标准目标，在获得晋升系数的同时，可以获得一定的奖金。奖励的依据是：定性目标根据目标的重要程度和完成情况确定；定量目标根据完成目标数量的大小确定，如果是净利润率提高或成本降低的，提高部分或降低部分的60%奖励给完成者。

六、基于工资增长系数的增资计划

1.工资增长系数计算

工资增长系数数值为大于等于0小于等于1的任一小数或整数，小数位数不限。在数值上它与晋升系数完全相等，即获得晋升系数同时获得相等数量的工资增长系数，获得晋升系数增加值的同时获得相等数量的工资增长系数增加值。个人工资增长系数指个人在一定时间段内获得的某个岗位上的工资增长系数之和。在数值上与个人晋升系数完全相等，变化完全相同。

2.增资计划

企业每年年底对员工的个人工资增长系数进行折算，折算主要是依据个人的岗位工资、个人工资增长系数、全体在岗/待岗员工的工资增长系数、企业的利润盈余等，折算的结果作为次年的月系数工资。具体算法为：假设企业的利润盈余中可用于次年系数工资数额为P，全体在岗/待岗员工的工资增长系数和为N,员工个人的工资增长系数为n,则员工的个人系数工资W为：系数工资独立于岗位工资，按月发放。员工获得晋升，则不再享受在原岗位上的系数工资。待岗人员不享受系数工资。员工岗位发生变化，将按照相对值的方法重新核定系数工资。员工获得系数工资，工作标准必须提高，不能低于实现的超标准目标的标准水平，不得低于获得岗位贡献价值增加时的标准水平。如果工作标准降低，晋升系数和工资系数都按比例降低，系数工资降低调整。

晋升岗位工作计划篇2

关键词：科研院所 双阶梯 一岗多级 晋升

人力资源成为推动企业发展的关键因素，直接影响着企业的效益和长远发展。员工的晋升作为人力资源管理中的重要环节和人才发展核心内容，对促进企业的和谐发展有着重要的作用。我国的科研院所大多属于事业单位，前几年才陆续进行企业化转制，对于人员晋升方式和方法，不太重视，且普遍存在按资排辈的晋升现象。随着市场化运营的进一步深入，越来越多的科研院所认识到研究员工晋升方式的积极作用和迫切性，并在这方面取得了许多值得借鉴的成果和成功经验。

科研院所人员特点

目前，科研院所的人员结构中主要分为：管理人员和技术人员；其中管理人员包括高层、中层、初级管理人员；技术人员主要集中于研究系列和工程技术系列，每一个系列也分为正高级、副高级、中级、初级等4个层次。人员学历层次高，专业性、技术性强，这也就形成了科研院所典型的知识型人力资源结构。

科研院所原有晋升机制及其局限性

（一）科研院所原有晋升机制

我国科研院所的晋升制度是大多数事业单位的晋升制度——职务晋升，即通过对企业员工职务的提升来实现对其良好工作业绩奖励的一种方法，也就是所说的单阶梯晋升制度。科研院所当前的职务晋升机制虽然包括行政职务晋升和专业技术职务晋升两部分，但是行政职务晋升通道的高度优于专业技术职务，而且其速度快于专业技术职务。从而使得技术人员从技术途径或路线达不到理想的待遇，从理论和现实效果上分析，发现这一制度存在着很大的缺陷。

（二）科研院所原有晋升机制的局限性

单一管理阶梯晋升设计，只注重人员的职位提升，忽视专业技能的发挥，根据业务成绩大小来选拔成绩突出者晋升高级职位，“技而优则仕”。由此暴露出了该机制存在的许多局限性。

工作与特长错位，造成人力资源浪费。企业最出色的技术专家从基层管理者升为中层管理者从事沟通工作，最擅长沟通的中层管理者被提升为高层管理者从事决策性工作；其他具备相应管理才能的人因为在与自己能力不匹配的工作中未取得好的工作成绩而被排斥在晋升人选之外。

影响专业技术人员的发展与企业技术水平的发展。在官本位思想的影响下，许多科研院所将专业技术人员转入管理阶梯进行奖励，这就与专业技术人员的职位设计目标和个人期望相冲突，其结果是忽视了专业技术工作本身的价值及专业技术人员的适用性，使专业技术人员脱离专业化发展的道路，影响专业技术水平的发展。

影响员工的积极性，不利于团队精神的建立。原有的晋升制度虽然晋升的依据是工作业绩，但是主要是看重资历，这种资历更多的是一种相对比较。而当员工的努力得不到公平肯定时，将会影响其工作积极性。同时，晋升的等级及名额是有限的，如果大家都蜂拥而至竞争产生，对于互助、合作的团队精神的形成显然不利。

不利于企业的长期发展。传统的晋升机制可能使得现有岗位上能力和业绩突出但不一定胜任高层职务的人被晋升，还可能造成管理者为争夺稀缺的职位，在工作中产生管理行为短期化和本位化的后果，只注重短期成果，而忽视长远发展，只考虑部门内部的利益而忽略了整体效益的现象。

科研院所双阶梯与一岗多级结合的晋升模式构建

（一）双阶梯的概念及内容

双阶梯晋升机制也叫双重职业路径机制，它为组织中的专业技术人员提供与管理人员平等的地位、报酬和更多的职业发展机会。双阶梯的激励就在于形成两条平行的职业发展路径，一条是管理职业生涯路径，即管理阶梯，一条是技术职业生涯路径，即技术阶梯。在两条路径的平行层级结构中，相同层级的职员具有同样的地位、报酬和奖励。这使得走技术阶梯的人员与管理人员享有平等发展机会和发展层级，同时，这种双阶梯机制允许技术人员自行决定其职业发展方向，可以在技术阶梯和管理阶梯中自由选择。鉴于科研院所专业技术人员密集，人员主体二元结构的特点，引入双阶梯晋升模式比较适合。

（二）一岗多级的概念及内容

一岗多级即一个岗位对应几个工资等级，通过同一岗级内的工资等级划分，认可和实现在同一岗位上不同职工的能力和经验的差异，达到激励的目的。通过“一岗多薪”工资机构，激励和承认他们的才干对职工个人和企业的持续发展都是至关重要的。由于科研院所的组织结构扁平，造成在员工职业发展路径上的层级数量少，因此有必要引入一岗多级的模式。

（三）科研院所双阶梯与一岗多级结合的晋升模式

从以上分析可看出，改革科研院所晋升机制的缺陷，关键在于为专业技术人员提供一条不同于管理通道的晋升机会，为管理人员和专业技术人员建立一种在同一岗位内提升机会，让管理人员和专业技术人员的个人能力和成绩能在同一岗位的不同等级中得到体现。本文在对科研院所原有晋升机制分析的基础上，借鉴双阶梯激励机制及一岗多级模式，建立了科研院所双阶梯与一岗多级结合的晋升模式，如表1 所示。

从表1可以看到，双阶梯与一岗多级结合的晋升模式设计了两条平等的晋升阶梯，一条是管理阶梯，另一条是技术阶梯。管理阶梯的岗位设计与企业组织结构设计一致，技术阶梯的岗位设计与技术职称设计一致，其中对每一个管理岗位和技术岗位进行了等级的细分，形成16级的晋升通道。这样的划分确保了每一个技术岗位等级都有与其对应的管理岗位等级，而且不同阶梯中相同级别的人员具有同样的地位、报酬和侍遇。

同时，还可以发现在管理阶梯与技术阶梯之间有一个转换通道，由于技术人员有两种职业定位，即管理定位和技术定位。有很强管理定位的科技人员希望晋升能承担管理责任的职务，并做出很大的组织成绩；具有很强技术定位的技术人员则追求的是拥有的技术知识、技术成就和同行业的认可。而这个通道的作用就是为在职业发展过程中职业定位发生变化的技术人员提供的一条变换途径。

（四）双阶梯与一岗多级结合晋升模式的优点

该晋升制度为企业的各类人才提供了广阔的发展空间。技术人员通过技术阶梯，同样可以获得尊重和各种待遇，同时技术阶梯的设置也使他们更易于成功和实现自我价值，管理型人才也因为减少了技术人员对管理职位的竞争而拥有更多崭露头角的机会。

该晋升制度使员工的积极性和忠诚度提高。每个员工都可以找到适合自身特点的发展轨道，既可以从事自己喜爱的事业又具有充分的发展机会，因而员工的工作热情被充分地调动起来，对企业的忠诚度增强，人才流失现象也得到有效抑制。

多阶梯晋升制度保证了人尽其才，避免了人才浪费。这一制度使企业各类人才能够扬长避短，充分发挥各自的潜力，有效避免了“特长与工作错位”现象的发生，在充分利用企业人力资源的同时，也大大促进了企业绩效的提高。

双阶梯与一岗多级结合晋升模式的设计及原则

在企业中实行这种制度，总的来说包括定义和评审两项工作。首先要对管理和技术阶梯进行定义，即确定两个阶梯的结构和岗位描述，要研究清楚每种阶梯分为哪些岗位，每个岗位又分为哪几级，以及两个阶梯之间的对等关系。结构确定下来以后，就要对每一个阶梯以及其中的每一个职位进行描述说明；要明确地指出每一个职位的岗位职责、绩效标准和资格要求等，并要确定对应的报酬。在定义工作做好之后，就可以对员工的资格进行评审，以确定每个人的具体位置。第一次评审确定了每个员工的初始等级，以后还需要定期进行评审，就是让那些做出了新的贡献、取得了新的进步的人员在技术或管理阶梯上升迁，以达到激励的作用。在双阶梯与一岗多级结合晋升方式设计的具体操作上应遵循以下指导原则：

平行平等原则。技术梯阶应为技术人员提供与管理梯阶平行平等的非管理型发展的晋升通道，处在同一层级的人员应享有同样的地位、报酬和奖励。并且，技术人员可以在两个梯阶的同层级之间横向移动，但不应鼓励在梯阶的最高层出现横移。这是正确设计和运作该晋升机制的基础。

明确细分原则。管理梯阶的岗位设置与组织结构基本一致，技术阶梯的岗位设计与技术职称一致，这点是比较明确的。但管理与技术梯阶的岗位细分是该晋升机制设计的重点和难点。必须明确辨识组织各项管理活动和技术工作，为每一种管理和技术活动设计对应的阶梯等级，形成合理、丰富的层级结构。

维护权威原则。要在组织中倡导和形成一种尊重人才、重用人才的组织文化和价值观。必须维护和确保该制度的可信度和权威性。这是组织在机制运作时面临的最大挑战之一。如果该制度被滥用，则其价值和激励作用就无从体现。

组织保障原则。管理层应大力支持，建立监督、考核、反馈、评价等相关配套的制度和机制，设立多种形式的非物质报酬和奖励，鼓励员工参与组织决策，提供职业性向测评和职业发展咨询。从制度上、组织上予以保证这一机制的有效运行。

公开公正原则。在机制的设计和运作过程中，特别是在梯阶晋升考核评审中，应向组织成员充分公开，秉公办事，不搞暗箱操作，切实体现程序公正和事实公正。

柔性应变原则。组织应根据自身特点，设计出满足组织需要的具有特色的梯阶机制，而不能照搬其它企业、组织的做法。在实施过程中应合理运用专业激励和组织激励。同时，随着组织的发展，这一机制应有较强的自适应性和足够的灵活性，能不断完善和发展。

综上所述，晋升作为一种重要的弹性激励因素，必须保证通道畅通，才能发挥其持久的激励作用。双阶梯与一岗多级结合晋升模式使科研院所能够人尽其才，避免人才的浪费，为科研院所各类人才提供了广阔的发展空间，能够有效地提高专业技术人员和管理人员的积极性和归属感。该晋升模式的有效与否关键还在于执行，需从制度上给予更多的保障。

参考文献：

1.颜爱民，程园园，文利民.高校双阶梯晋升模式研究[J].湖南工业大学学报，2007(4)

2.吕俊涛，唐元虎.浅谈双/多阶梯晋升制度[J].现代企业管理，2001(3)

晋升岗位工作计划篇3

关键词：展翅计划 应届生 激励机制 存在问题

引言

人力资源，是企业竞争中唯一具有创造力的资源。开展培训项目，正是企业在激烈的人力资源争夺战中通过开发现有的人力资源获取竞争优势的有效手段。培训项目的开发形式多种多样，因培训对象的不同，层次也不尽相同。而应届生培养项目，是一种将应届高校毕业生在短时间内培养成为企业中管理人才的域训项目。企业在其中扮演着主导角色，也决定着该项目成败的关键。管理培训生项目不同于企业中通常进行的普通的培训项目，从培养对象到培训目标都有其特殊性，因此，深入透彻地理解培训项目的基础理论是研究该问题的必要的前提。本文正是遵循了这样一个“由一般到特殊、由理论到实践”的客观规律，从培训项目的基本概念着手，步步深入。

项目背景：

2008年年底联想集团高级副总裁陈绍鹏提出：要在5年内实现联想band7（主管级别）以下员工50%来源于应届生，未来中层干部希望能够越来越多都是由应届届生晋升，应届生要成为联想的中流砥柱，是重点培养的对象。在这样的背景下，联想集团人力资源部启动了应届生培养项目并赋予了一个很积极的名字一展翅计划。09年1月展翅计划正式启动。

展翅计划不同于其它培训项目，培养对象甄选，成为项目成功的关键因素。让合适的人进想，使其人岗匹配非常关键。从08年下半年开始，联想集团开始在全国各高校开展了内容丰富、形式多样的校园宣讲会。宣讲会将应届生希望了解到的公司信息进行详细介绍，同时对于联想投放出的近200个应届生岗位也做了详细介绍，各BU各显神通，在宣传材料，BU介绍上下了功夫以吸引更多的应届生的目光。通过全国近30场校园宣讲后，通过近半年的招聘流程，最终中国区在09年招聘了52名应届生进入到展翅项目中，这52名应届生分布在全国各地，各个不同的业务模块。

09年7月随着52名应届生的陆续入职展翅计划正式拉开帷幕，作为一个为期两年的培训项目，其项目主要分为以下几个关键步骤：

第一阶段：建立应届毕业生数据库并匹配指导人

为了对这52名应届生进行更加深入的了解，人力资源收集各方面的数据，建立了应届生的数据库，同时针对这些应届生在各自部门为其匹配指导人，指导人的主要职责是为应届生进想在工作上给予指导，协助完成工作；生活上给予帮助更快融想。数据库建立和指导人的匹配使得我们有了最详细的项目信息，同时解决了应届生进想后无人看管的担忧。

第二阶段：指导人沟通和培训

联想的指导人制度由来已久，要想做一名合格的优秀人的指导人不是一件易事，而且对于公司非常重视的应届生的指导人更是项目成功的关键人物。为此为了帮助指导人更加明确其在展翅计划中的职责和义务，同时在应届生成长的各环节中参与指导，帮助应届生更好的成长，展翅项目做了大量的与指导人的沟通和培训工作，使得指导人能够有足够的资源去帮助应届生的发展。

第三个阶段：应届毕业生培养项目推广宣传

展翅计划作为一个全新的项目，要想得到更多人的支持和认可，内外部的宣传和推广非常重要。在项目启动后，人力资源部运用各种手段展开宣传攻势，从上之下的宣传，SVP，VP作为项目的sponsor的大力支持，公司内部的宣传，使得项目在公司内部受到的广泛的关注，为后续应届生项目获得更多协同部门的支持奠定了基础。

第四个阶段：应届生一年在在岗锻炼和专业培训

第一个时期：NEO到岗及入职培训

应届生加想后NEO（new employee orientation）培训，是应届生接触的第一个培训，这个培训将带领应届生更好的了解联想开启联想职业之旅。为此人力资源打造了一个为期一周的NEO培训，针对应届生希望了解的，作为职场人应知应会的信息在NEO中集中为员工进行统一讲授。同时通过这个培训，也希望中国区的52名全国各地的应届生能够建立起联系，成为联想职场里面互帮互助的一个团体，共同发展共同成长。

入职形成安排表如下：

第二个时期：应届生成长的关键期，在这个关键期中应届生将经历：试用期转正、自己所在岗位的在岗锻炼、指导人对其工作的指导和评估、各部门高层管理者与应届生的圆桌会议、接受各岗位的专业培训。

在这半年的时间中应届生要快速适应职场，通过试用期三个月，指导人和管理者需要在过程中给予指导和评估，同时高管对于应届生的关注，与应届生的交流启发应届生的工作，点燃应届生的斗志；各种各样的专业培训如针对销售人员的销售技巧培训，针对营销人员的营销培训以及项目管理培训等一系列培训提升应届生的专业技能使其能够更好的胜任目前的岗位。通过关键的两个时期之后进入展翅计划。

第五阶段：年度答辩及评优

经过一年的时间，52名应届生在各自岗位上都有了自己的工作业绩，指导人和管理者对其表现都比较了解，此时会进行一轮针对应届生晋升的年度答辩，此次答辩主要考量应届生这一年里在联想承接的工作极其工作业绩，作为panel的高层管理者会根据他们的表现评定是否予以晋升到下一个级别，同时对于表现优异的应届生会给予评优奖励，对于优秀应届生的指导会获得金牌指导人称号。高管作为晋升评委提升应届生在高管面前的曝光率，让高管对于应届生群体的潜力有了认识，从而成为项目的支持者。通过一年的工作，优秀应届生得以快速从band5 trainee晋升到了band6专员，同时这一年里应届生的工作业绩也得到了高管的认可。

第六阶段：轮岗、项目承接、优秀经验分享会

为帮助应届生更好的成长，在第二年的培养计划中公司为员工提供轮岗的机会，让员工了解其它部门的工作，同时让其承接一些项目，提升项目管理能力，定期的优秀经验分享会让应届生在分享中共同成长。通过第二年的在岗锻炼，对于优秀应届生会向高层推荐，给予外派机会，成为组织中的高潜人员重点培养。

通过以上六个阶段完成了展翅计划2年的培养，展翅计划的最终目标是帮助公司培养优秀的中层干部的继任者，所以光是有各个阶段的培养内容是不够的还需要机制和资源作为保障。

展翅计划项目陪配套保障机制：

1：应届毕业生指导人考核及激励政策：

①指导人的指导业绩和能力，作为评定其领导力的重要依据之一，运用于OHRP年度review以及职级晋升。

②指导人可优先参加一些公司/中国区组织的管理培训项目；

③对于优秀的指导人，进行年度评选，申报公司奖项：

指导人作为展翅项目中的关键人物，其对应届生的指导好坏，将对应届生的业绩有重大影响。对于指导人的考核和激励成为考核展翅计划项目成功与否的重要衡量指标。

2：优秀应届毕业生激励机制

①对于成长迅速，取得突出成绩的应届生会通过所在部门，区域季度评优、非经济性激励等方式给予即时鼓励；

②对于特别优秀的应届生，公司将在第二年以后给予额外的一些资源，比如分配导师，给予更多职业发展机会等，并将其纳入公司外派和高潜人员库进行进一步的培养

应届生本身的激励机制能够更好的激发应届生的潜能，使得应届生能不断接受挑战，突破自我从而得到提升，优秀应届生的激励能够树立同届应届生的role model，使其成为学习的对象，利于优秀经验的分享。

3：应届毕业生岗位序列晋升特殊资源保障机制

应届毕业生的岗位序列晋升比例不受公司总体岗位序列晋升比例限制，一年后符合岗位要求应届生即可从Band5晋升到Band6。晋升资源的保障，是对应届生入职一年表现的肯定，同时加速应届生的职业发展，这将使得应届生对于联想的职业更加有信心，从而增强其对公司的认同感。

4：应届毕业生培养项目定期review机制

①每年6月份，中国区人力资源组织应届生培养情况进行回顾，以总结经验，为制定下一年度的招聘计划及完善培养方式提供依据：

②每个季度，项目组会对项目进展情况进行定期review，并通过对应届生，应届生指导人，应届生上级的访谈，在线survey来评估项目的效果。

通过定期review确保项目在实施过程中的效果，同时对于应届生及指导人的survey能够更好的掌握其状态，适时的调整项目计划，从而使项目更加有效的帮助到应届生的发展。

应届生项目的资源保障：

在展翅计划2年的项目过程中，联想集团为应届生提供多多种资源，使其能够更好的帮助到应届生的发展。

1：应届生指导人资源

经过甄选的指导人，无论从其从工作的专业性上以及人生阅历上都有丰富的经验，加之公司为指导人提供的各项工具及知道资源这些将很好的支持指导人对于应届生的指导工作。善用指导人资源将会促进应届生快速发展。

2：培训资源

对于展翅计划培训项目公司匹配了丰富的培训资源。一方面：对于展翅计划特有的的NEO培训、指导人培训、通用技能培训、应届生转换成职场人的培训等定制化培训，将有效帮助应届生快速融想，走上工作岗位；另一方面：专业技能培训如销售绩效、营销能力、项目管理、六西格玛培训等提升应届生的专业能力。培训资源的善用会加速应届生的发展。

3：EAP资源

EAP员工帮助计划，作为专业的心理咨询服务，为52名应届生提供了一对一的呼出，跟进应届生在入职3个月、半年、一年期间的状态，通过电话咨询了解应届生的困惑，协助解决应届生的问题，对于应届生普遍共性问题反馈给项目组制定提升计划，帮助应届生解决。同时定期的心理咨询培训解决应届生在适应职场环境过程中出现的心理困境，提升逆商，从而以更加健康的心态迎接挑战。

4：应届生Network

展翅项目的应届生分布在全国各地，不同岗位。彼此之间既是竞争对手更是共同成长的好伙伴。公司为这些应届生提供专属网站、论坛等为其搭建了沟通的桥梁，让其在发展的过程中更好的沟通交流。从而共同发展和成长。

5：HR资源及其它资源

展翅计划项目组为应届生发展提供支持和帮组的HR资源，不仅关注应届生发展过程中的方方面面，同时还会根据实际情况的变化调整项目的相关设计，使应届生发展更加顺畅。

高管团队作为展翅计划的sponsor，他们渴望应届生能够发展，快速发展。在整个项目过程成给予极大的支持。这些资源也将很好的帮助到应届生。

展翅计划人才培养的理念：

秉承联想人才发展的721理念：人才的发展70%来自：在历练中成长，关键岗位的工作经验；20%来自向他人学习，人际关系网络；10%来自自我学习

展翅计划的人才培养理念则是：自己才是自己发展的主人

个人发展不仅仅是职位晋升，薪酬增加，在工作中得到成长和锻炼，个人能力获得增长则是最大的发展！我的发展我做主！只有主动承担起自我发展职责的人，才能善于利用各种资源，把握潜在的机会，为自己的发展赢得成功！

经过2年的时间，展翅计划项目成员52名应届生中：95%在第一年成功晋升ban6，成为部门的高潜员工；30%的人在第二年成功晋升band7，并承当重要项目，负责关键岗位。到展翅项目第三年52人中有近10人成为小团队的leader或者某项目在全国的牵头人。短短三年的时间应届生实现了飞跃的发展，成功从学生转变成职场人，并在职场中崭露头角。

从展翅项目2年的培训计划中可以看出公司整合各方面资源，上至高管团队，下至应届生的指导人对应届生的发展都倾注了心血；公司的重视使得这项目得以成功实施，但是综合分析着2年的数据不难看出2年。第一：北京和区域应届生发展轨迹看，区域应届生普遍发展更好；第二：优秀指导人所辅导的应届生各方面表现不俗，成为高潜人员；第三：第一年应届生相对稳定，离职人员仅4人（其中被动离职2人）第二年离职率上升：离职人员达到10人，到第三年52名应届生仅留下30人。

纵观整个联想展翅计划几年来的进展，亮点很多但是同时也存在几个问题需要重视：

（1）用人部门对于应届生培养态度不一致，导致应届生的发展出现不一样的结果。大部分用人部门的领导认为，应届生没有任何工作经验，却在刚进入部门时就作为管理岗位的领导人来培养，这无疑对用人部门领导心理上会造成一定的影响。应届生作为刚毕业的学生，没有任何业绩能够证明他的实力，却有着比同级员工更高的薪资和更多的机会，这对部门其他员工来说不够公平。这样的认识使得少数部门和管理者不重视应届生培养，对其实行放任式管理，对应届生在适应期的各种表现诸多挑剔，打击应届生自信心，从而使其表现不尽如人意。最终应届生因为不能得到部门的认可而面临走人的风险。这一现象尤其在北京比较凸显，北京人才济济，优秀人才的招聘相关难度较低，使得北京的用人部门不重视应届生的培养而更倾向于社会招聘人员；相反区域人才招聘难度较大，对于应届生各区域都花大力气培养，招聘来的应届生在较为积极的环境中自信心提升，促发潜能，表现不俗得到用人部门的一致认可。

（2）销售类应届生岗位，对于应届生考核严厉，在业绩压力下应届生难以平稳度过考核期。

应届生进想后销售岗位在第二季度开始一般就会给应届生分配任务，由于对于销售的敏感度，以及进入角色的时间长短不一，企业给到应届生转变的时间过短，使得部分应届生在第一年业绩压力非常大，难以展现出自己的优势从而难以度过考核期，销售业绩不能达标。

（3）应届生跳槽现象严重，如何保留企业必须更多考虑。应届生在一两年之后即便存

活下来，取得一定的职位以后，身份的优越感促使其期望能取得更高职位或者更高薪水，一旦企业满足不了其期望，就会通过跳槽取得职位的晋升。企业如何在应届生跳槽季采取各宗保留措施使应届生留下来，提升应届生的归属感是改变跳槽现象的关键所在。

晋升岗位工作计划篇4

下面，通过三个具体的事例，进一步论述“岗位”在人力资源管理中的基础地位，并探讨相应解决的方法。例一：“迈克•乔丹，美国的一代篮球巨星，曾带领芝加哥公牛队六次夺得NBA总冠军，自己5次获得NBA常规赛最有价值球员，6次获得NBA总决赛最有价值球员，还获得过2次奥运会篮球冠军，成为NBA历史上空前绝后的大人物。但是他改行去棒球联盟打棒球时，虽然训练更加刻苦，比赛更加认真，但并没有获得成功，最后，乔丹自己也认为：投身棒球运动是一场梦。例二：“某酒店有一名优秀的员工，她的服务非常及时到位，深受客人的好评，并且她能记住每一位服务过的酒店常客的名字，记住他们喜欢喝什么酒，喜欢吃什么菜，有什么特殊服务要求，很多常客到酒店用餐都点名让她服务。由于工作出色，酒店把她提拔起来，晋升到管理岗位，结果由她管理的部门一塌糊涂。”例三：“我国著名数学家陈景润先生，当他做教师时，被学生轰下讲台，被学校辞退，而后来他在数学领域攀登上世界高峰，成为一代数学大师，其研究成果至今也无人能及。”为什么会出现以上这些情况呢？经过分析我们不难发现，这里关键没有做到“因才适用”，没有做到让最恰当的人干最适合的岗位，也就是没有解决好人力资源管理中的“岗位”问题。在传统观念上，我们一贯认为“只要工夫深，铁杵就能磨成针”，在实际工作中也一直要求每个人“干一行，爱一行”，“当张三已经被证明是个优秀的销售员，那肯定能把他训练成为一名优秀的销售经理”，或者是“既然李四已经被证明是个能干的财务部经理，他一定能胜任人事部、营销部经理”。我们很少帮助每一名员工去找最适合他的岗位，帮助他找到能让他多做他天生就爱做的事的岗位，帮助他找到与其技能、知识和才干的独特组合完全吻合的岗位。在企业管理中，不能做到“因才适用”是非常有害的，如在第二个例子中：本来是一名非常优秀的服务员，却不得不在一个自己所不能胜任的管理岗位上忍受煎熬，这种情况会导致两种结果，一个员工不胜任工作，找不到工作乐趣，无法实现自身的价值，在有压力的情况下往往会表现失常，或者心情郁闷，甚至有些人会由于被晋升而离开企业；另一种结果，员工被不恰当地晋升到所不能胜任的岗位，对企业来说，一方面多了个蹩脚的管理者，另一方面却失去了一名能胜任低一级岗位的优秀员工。因此，企业和个人均是这种“岗位不恰当”的受害者。

2企业如何做到“因才适用”

企业的用人是一项涵盖内容非常广泛的课题，它考察的不仅是企业的高层管理者成功驾驭企业的组织能力，更考察企业的高层管理者高瞻远瞩、运筹帷幄、决胜未来的品质和胸怀。对于管理者来说，企业的用人之道在于知人善任、用人之长、因才适用。科学的因才适用就是要通过一套系统科学的方法达到人的能力与工作任务的合理匹配。通过对人的能力和工作任务两项要素的把握，达到人与工作的合理匹配。企业的管理者尤其是企业的高层管理者是用人的关键，要实现始终如一的用人之长、因才适用。一要慧眼识人。选人要与具体工作任务以及工作任务的发展相互结合，合理确定工作任务对人之专长的需求。二要理性育人。培训是员工最大的福利，要舍得在培训方面加大投入，同时构建人才的内部成长通道，为每一位做出贡献的员工提供良好的发展平台。三要专注用人。在用人过程中尤其要充分发挥员工的专长，并根据有关变化及时调整，动态的实现人的专长能力与工作任务的合理匹配。四要宽厚待人。善于宽厚待人的企业领导会不断把企业带到一个崭新的高度。五要真诚留人。激励机制是企业留人的重要手段，健全的激励机制不仅体现的是企业高层领导的智慧，更体现的是一种真诚，这种真诚是对人尽其才的一种回报和尊重。能够始终如一的、有效的发挥人之所长、因才适用，对企业、对个人都是有益的。当然人又是企业的重要活性资源，所以用人之长更表现为一种挑战，要求企业的管理者和员工个人在工作中都要不断的付出努力。

3解决岗位问题的有效方法

当前，职业发展和薪酬设计是两种最主要的员工激励手段，也是解决人力资源管理中“岗位”问题的有效方法。下面，就这两个方面的问题谈以下个人的一些看法。1）依据马斯洛的需要层次理论，物质需要是人类较低层次的需要，而自我实现才是人的最高层次的需要。职业发展属于满足人的自我实现需要的范畴，因而会产生更大的激励作用。首先，除了晋升之外，企业也应采用工作轮换等其他职业发展方式。毫无疑问，晋升是职业发展中对员工最有效的激励方式。但事实上职业发展还包括工作轮换、赋予更多责任等其他多种职业发展方式。工作轮换是指在公司的几种不同职能领域中或在某个单一的职能领域为雇员作出一系列的工作任务安排。工作轮换可以有效增加员工的接触面，使员工达到学习新的岗位知识的目的，同样受到员工的欢迎，起到激励作用。赋予员工更多责任是指给予员工更多的管理或业务责任，这样也可以达到提高员工技能水平的目的。2）对员工进行职业发展规划时，除以个人工作业绩为基础外，还应综合考虑员工的技能和职业道德水平。以工作业绩作为晋升的惟一依据，很可能作出不恰当的晋升决定。不同级别有着不同的技能要求。员工提升时，如果只考虑员工因业务技能而获得的业绩表现，而不考虑其管理技能时，往往会出现优秀的业务人员不适合管理职位要求，从而给公司造成损失，员工个人也会因不适应新的岗位而被淘汰。3）运用适当的节奏规划员工的职业发展。很多企业在员工提升的速度上不够合理。一种情况是快节奏提升，快节奏提升的后果是员工到达职业顶端后，会因不再有发展空间而失去工作积极性甚至离开公司；另一种情况是慢节奏的提升，其缺点是员工得不到职业发展上的有效激励，也不能学习到其他岗位的知识。正确的做法是采取一种适中的提升，表现为对新入职的员工有计划地安排其走向上一级的岗位，合理安排每次晋升的时间段，例如，每2～4年有一次晋升机会。适当的节奏能不断激励员工，提高其岗位的认知价值，使其有充分的时间学习下一个岗位的技能。4）对不同年龄段的员工采用不同的职业发展策略。处于不同年龄段的员工会有不同的职业发展需求，因而公司需要采用不同的职业发展策略。人的职业发展阶段是这样的：第一阶段为探索阶段。第二阶段为尝试阶段，包括25—30岁的员工。处于尝试阶段的人会判断当前选择的职业是否适合自己，如果不适合，会采取相应的调整；对该阶段的员工，职业发展的重点在于给予职业发展规划的指导，对不适合岗位的员工给予工作轮换。第三阶段为职业的确立阶段，包括30—45岁的员工。对该阶段的员工，职业发展的重点是给予晋升，赋予更多的责任或给予特殊任职。第四阶段为职业稳定阶段，主要指45岁以上的员工。5）在公司职位发生空缺时，优先考虑内部晋升。很多企业在职位发生空缺时会首先想到外部招聘，而忽略了企业内部的人力资源。外部招聘的主要缺点是会打击企业内部业绩好但没有给予晋升机会的员工。另外，外部招聘会由于新员工要花较长时间熟悉工作环境进行角色转换，因而会导致较高的成本。反之，当职位发生空缺时，优先考虑内部提升或轮换能够激励被提升的员工，并让其他员工看到希望；同时内部的员工熟悉本公司文化，容易迅速适应新的工作岗位。

4关于薪酬制度的思考

企业做到“因才适用”还必须要有制度保障，最重要的是要实行新的分配制度。传统的分配制度是一种等级化的体系，收入是与一名员工在公司的行政岗位相匹配的，行政岗位越高则获得的工资、福利和奖金越多。如果一名员工一直处在一个级别不高的岗级上，他一生也不可能得到太高的工资收入，而无论他干的有多么出色。而实际工作中，我们发现有些工作成绩突出的低岗位比表现平平的高岗位对企业更有价值，如：一名优秀的乘务员可能比一名普通的飞行员更有价值；一名技术熟练的工人对企业的贡献并不亚于车间主任……所以就必须制定新的工资分配体系来反映这些，也就是要为每个岗位制定一个可大幅度浮动的工资计划（工资计划的上端可以是开放的），使低岗位的中上端与上一级岗位的低端重合，将原来“h”型工资改为“H”型工资。例如：一名优秀的服务员每年的工资超过2万元，相比之下，最低级别的部门经理每年的工资只有1万元，这就意味着你是一名优秀的服务员，而你又想加入管理层，你可能蒙受工资减少50%的损失，而对新经理的吸引力在于，最高级别的经理每年工资高达4万元，因此，尽管你一开始必须承受50%的损失，但如果你能够证明自己善于管理，你最终将获得非常丰厚的回报。这种分配制度的好处就在于在它的设计中，员工不是沿着工资等级层次垂直往上走，相反，一名员工在职业生活的大部分或所有时间里可能只是处于同一岗位之中。在企业中，一名员工在他获得新技能，承担新的责任（晋升），或在原有的岗位上不断改善自己的绩效，都能获得更高的工资收入，即使被安排到低层次的工作上，他们依然有机会因为自己出色的工作而获得较高的工资收入。这种分配体系是一种真正的鼓励员工爱岗敬业的分配体系，它不鼓励员工好高骛远拼命地挤向垂直提拔晋升的独木桥，而是引导员工将奋斗目标从岗位晋升转移到个人能力提高和对企业有价值的工作中；这种分配体系不认为员工只有在企业内的行政级别越高，其工资收入水平才能越高，而是将收入同员工的能力和绩效表现紧密结合起来，对有稳定突出业绩表现的员工可以拥有较大的增加收入的能力，而不像在传统分配体制下，即使是知道那些员工的能力强、业绩好，也无法向这些员工提供收入方面的倾斜；在这种分配体系中：一名没有任何行政头衔的优秀医生的工资可以超过院长，一位高级技术工人的工资可以超过车间主任，一名优秀销售员的工资可以超过销售经理等等。

晋升岗位工作计划篇5

各位领导、各位同事：

大家下午好！我叫张**，毕业于**工业大学**学院，我的专业是通信工程。这个专业对男女性别要求很高，基本都限男性。所以，我决定转行，就选择了人力资源。原因很简单，是我对它感兴趣。我进公司一个月零17天，也经历了各种曲折，不过最终还是顺利的在8月7号办了上岗手续，感觉心里的一大块石头落地了。

今天能站在这里，首先非常感谢领导能给我一次自我展示的机会。像今天的这种场面，在我的人生中还是第一次。来参加这次岗位竞聘，本着锻炼自己，提高自己的学习目的，同时还能感受一下竞聘的氛围，并借此机会让大家对我有了一个新的认识和了解。说的不当之处，还请大家给与批评和指正。

现在就我工作了一个多月的感受和大家分享一下。首先，刚到这个团队，感觉很年轻化，大家年龄基本都差不多，也很好交流，没有代沟可言。工作环境、氛围都很好，很融洽，大家都是在快乐中把工作做完。感觉像一个大家庭一样，都是兄弟姐妹。其次，大家对工作都很认真，特别是我们人力组的小女生们，做事情都非常的认真与负责，销售部的兄弟姐妹们做事情也是很认真，很低调。最后，就是大家都对这个团队充满了自己的希望，觉得和这么多的优秀的领导和主管们一块工作，前途肯定是一片光明。对自己的未来也充满了信心。

我个人认为我自己的优势是，在管理方面我之前在学校担任过学习委员，组织能力较强。做事情非常的认真，踏实。对工作效率要求也很高，总是花最少的时间把该做的事情做完，不愿意拖到第二天。在人力这块需要和各部门打交道，作为性格比较直爽的我，与人沟通能力也很强。团队协作能力很强，能很快的融入到一个新的环境，适应能力很强。这是我的个人基本信息。虽然我不是人力资源专业出身，但我会在接下来时间抽空多补充专业知识，不断完善自己。

现在就人力部的工作内容、主管的职责、人力工作现状分析如下：

一、人力的主要工作内容是目前包括招聘、培训、员工考勤、代资考考试、办理上岗以及其他一些行政工作。

二、主管职责：负责人力部门的管理工作，制定人事计划，做好分工；负责卓越天际团队招聘工作；负责规划并执行培训工作，包括岗前培训和后期员工岗位技能培训；负责员工的考勤工作；负责代资考考试报名及考试工作；负责新员工入职上岗工作；负责团队资料整理、记录收集、保管等工作；最后是协助卓越天际的其他工作。

三、人力工作现状分析：

（1）做的好的方面：代资考考试、办理上岗、考勤工作比较熟练。招聘主要是网络招聘智联比较成熟，效果好。

（2）面临的问题：

招聘问题，渠道扩宽了，但是效果不是很明显。

人员流动性太大。

做好计划和沟通：人员培训或复式安排，提前做好计划，避免场所及时间冲突，避免面试人员长时间等待。

对于人力工作这一块，我就目前的人力资源规划和招聘谈一下。人力资源规划主要内容是：（1）晋升规划：晋升规划实质上是组织晋升政策的一种表达方式。对企业来说，有计划地提升有能力的人员，以满足职务对人的要求，是组织的一种重要职能。从员工个人角度上看，有计划的提升会满足员工自我实现的需求。晋升规划一般用指标来表达，例如晋升到上一级职务的平均年限和晋升比例。

（2）补充规划：补充规划也是人事政策的具体体现，目的是合理填补组织中、长期内可能产生的职位空缺。补充规划与晋升规划是密切相关的。由于晋升规划的影响，组织内的职位空缺逐级向下移动，最终积累在较低层次的人员需求上。同时这也说明，低层次人员的吸收录用，必须考虑若干年后的使用问题。

（3）培训开发规划：培训开发规划的目的，是为企业中、长期所需弥补的职位空缺事先准备人员。在缺乏有目的、有计划的培训开发规划情况下，员工自己也会培养自己，但是效果未必理想，也未必符合组织中职务的要求。当我们把培训开发规划与晋升规划、补充规划联系在一起的时候，培训的目的性就明确了，培训的效果也就明显提高了。

（4）调配规划：组织内的人员在未来职位的分配，是通过有计划的人员内部流动来实现的。这种内部的流动计划就是调配规划。

（5）工资规划：为了确保未来的人工成本不超过合理的支付限度，工资规划也是必要的。未来的工资总额取决于组织内的员工是如何分布的，不同的分布状况的成本是不同的。

招聘这块我觉得我们在黄博经理和马亚梅主管的带领下，已经把所有渠道都用到了，包括网络招聘，内部选拔，校园招聘，BBS论坛，去人才市场，省图。当然，效果也是可观的，我们的业绩也是数一数二的。就校园招聘来说，这个很局限，必须受时间的限制，但是，效果是最好的，但是目前我们的招聘工作，处于瓶颈时期。我个人认为原因有3点：1，这个时间段属于人才淡季，高校毕业生基本在毕业前工作都已经定了，暑期找实习的学生比较多。也加上天气的原因。2，在我们拥有的资源方面，在资源的质量不是很高的情况下，我们可以通过打电话，尽量让应聘者过来，这样才能进一步的了解公司。3，我们的人员流动性太大，要想办法留住员工，比如，经常找她谈谈话，了解一下员工的近况，了解最新动态，这个不仅需要直接的询问，更主要的是通过间接的观察，善于发现问题，及时解决。

晋升岗位工作计划篇6

摘要：北京麋鹿生态实验中心以激励为原则制定了《北京麋鹿生态实验中心专业技术岗位任职条件》，为构建其专业技术岗位晋级体系奠定了坚实的基础，并通过《北京麋鹿生态实验中心绩效考核暂行办法》、《北京麋鹿生态实验中心绩效考核实施细则》定期对激励结果进行效果评估，在激励职工进步的同时逐步完善专业技术岗位晋级体系，推动中心在科研、科普等方面的持续发展。

关键词 ：专业技术岗位 晋级体系 激励政策

北京麋鹿生态实验中心以激励为原则于2010年制定了《北京麋鹿生态实验中心专业技术岗位任职条件》，为构建其专业技术岗位晋级体系奠定了坚实的基础，并通过《北京麋鹿生态实验中心绩效考核暂行办法》、《北京麋鹿生态实验中心绩效考核实施细则》定期对激励结果进行效果评估，在激励职工进步的同时逐步完善专业技术岗位晋级体系，推动中心在科研、科普等方面的持续发展。

一、专业技术人员岗位晋级体系构成

1.岗位晋级体系概况

北京麋鹿生态实验中心（以下简称“中心”）专业技术岗位晋级体系由岗位级别、岗位数量、任职条件三部分构成，对中心专业技术岗位各级别及晋级标准提出了要求，根据各级具体的任职条件，只要符合其中一项即可晋级。随着专业技术级别的增加，分别有了更高的要求，任职年限、论文或著作发表情况、科研项目或课题参加情况3个条件属于初、中、高级共有的条件；获得相关奖项及专利情况列为中、高级任职条件中；申请科研经费情况则为高级职称人员专有的任职条件。

2.各岗位级别任职条件要素

（1）任职年限

任职年限作为岗位晋级的基本条件，对专业技术人员在晋级前原岗位的任职年限提出了要求，依据具体岗位级别情况，任职年限包括2年、3年、5年。

（2）论文、著作发表情况

论文不仅有定量要求，还对发表的期刊级别也提出了相应的规定，包括部级期刊、省级期刊、学术期刊等；著作则对是否为主编提出了要求。

（3）科研项目参加情况

随着岗位级别的递增，对于科研项目的级别，参加者的排名等方面的要求也在逐步提高。

（4）获得相关奖项及专利情况

对于具有中级职称的专业技术人员提出了奖项及专利的要求，包括自然科学奖、技术发明奖、科学技术进步奖，并对奖项的级别和获奖者的排名提出了相应的要求。

（5）申请科研经费情况

对于高级职称的专业技术人员，任职条件中新增的内容为申请科研经费的额度，累计金额以三十万为下限。

二、专业技术人员岗位晋级体系的核心激励措施

1.满足员工生存需要的激励措施

员工的生存需要是员工追求基本生活稳定和保障的需要，是职工最基本的需要。

（1）薪酬激励

根据马斯洛需求五层次理论，人的需求是分层次的，只有满足了低层次的需求之后，才能考虑高层次的需求。薪酬则是满足低层次需求的保障条件，薪酬激励不是激励员工的唯一手段，但却是物质激励的有效手段。岗位晋级兑现相应岗位工资作为一种薪酬激励措施，可以激励员工努力达到任职条件，提升岗位工资，提高总体薪酬水平。

（2）公平激励

根据亚当斯的公平理论，人都有公平需要，公平感对员工的激励十分重要。如自己明显比别人优秀但是却得不到与别人同等的赞赏，这时员工会感到自己生存的环境恶劣，从而重新评估自己的生存条件，并产生一系列的消极应对方式。员工的工作积极性显著地受到相对报酬和绝对报酬的影响，无论任何时候，只要他们感觉到不公平，就会采取行动调整这种状态，如曲解自己或他人的付出或所得、采取行动改变自己的付出或所得、选择其他的参照对象进行比较或选择离职，这些行动对工作质量、主动离职率、缺勤率都有一定的影响。实施公平激励的关键是尽可能地保证程序公平、机会公平，并通过制度来保证公平环境的产生，从而给员工心理上的公平感。

中心专业技术人员岗位晋级从始至终严格按照岗位晋级制度由中心职称评审委员会评定，保证程序公平、机会公平，充分体现公平、公开、公正的原则，为专业技术人员提供公平环境，给专业技术人员心理上的公平感。

（3）目标激励

单位的发展目标对于员工的生存有着直接的影响。当一个单位缺乏明确的发展目标时，员工的生存压力就会明显增加。通过调查发现，员工了解单位发展目标的需要十分强烈，单位发展目标是单位凝聚人心、激发士气的重要因素。

中心“十二五”期间的总体目标是把中心建设成为国内外独具特色的生态博物馆；建设成为世界鹿类及生物多样性保护权威研究机构；建设成为生态道德教育及环保科普示范场所。总体任务是麋鹿保护，环境教育，景区建设。中心科学制定了发展战略及各阶段的目标，并将中心的目标与员工个人的职业生涯发展规划相结合，使员工切实感受到中心的发展前景以及自己的发展道路，为他们提供了发展方向、发展目标，激励他们更好的工作。

2.满足员工相互关系需要的激励措施

相互关系需要主要是通过人与人之间的相互交流沟通以满足自身对交往、尊重等方面的需要。

（1）沟通激励

沟通是一种有效的非物质激励方式，沟通可以使成员间相互理解，密切人际关系，创造良好工作环境。因而，组织要注意营造充分沟通、信息知识共享的文化环境，让员工与组织能够有效沟通，把各种可能产生的心理障碍在沟通中妥善解决，通过沟通有效消除员工与员工之间的冲突，从而促进组织形成和谐的关系。

任职条件中对专业技术人员在项目、课题、论文等方面均提出了要求，科研项目、科研课题的完成需要团队合作，仅一人之力是无法胜任的。团队合作的成功与成员内部的有效沟通是密切相关的，岗位晋级体系的建设为专业技术人员提供了进行团队合作的机会与环境，达到了沟通激励的目的，使中心形成和谐的工作氛围，为中心的发展奠定环境基础。

（2）尊重激励

心理学研究表明，每个人都有尊重的需要，这包括自尊的需要和受人尊重的需要两方面。惠普公司创始人比尔?林利特说：“惠普之道就是那种关怀和尊重每一个人和承认他们个人成就的传统。”因此，个人的尊重和价值是惠普之道的一个极其重要的因素。”经研究发现，领导重视和尊重员工是提高科技人员创新能力的主要动力之一。

中心对专业技术人员进行激励的过程中，始终树立以人为本的管理思想，尊重员工的人格、思想、感情、行为等，使员工的尊重需要得到满足，在工作中有更多的自豪感、自信心和责任心，从而极大地激发其工作积极性、主动性和创造性，为其更好地从事专业技术工作奠定坚实的精神基础。

（3）认可激励

美国学者范佛斯特认为，受人重视、得到赏识、引起注意的愿望是一个人最强大、最原始的动力之一。单位应把荣誉视为一种压力诱因，促使职工产生更大、更稳定的荣誉感，进而产生内部压力，主动提出高目标，出现向上行为。

中心岗位晋级任职条件中，从专业技术八级开始，条件中就对员工所取得的奖项或发明提出了要求，如专业技术八级中要求取得中级职称后获发明奖。

认可激励是一种非常有效的非物质激励方式。单位管理者应该对员工的工作成绩及时给予肯定和赞美，如口头表扬、颁发奖章、内部刊物表扬等，激励他们更好地完成工作。

3.满足员工发展需要的激励措施

发展需要主要是一种希望自己能够在事业上得到发展的愿望。

（1）晋升激励

晋升是指员工在职位或者职称等方面的升级，在一定程度上也是满足员工事业发展的途径。晋升往往意味着对一个人成绩的充分肯定，并由此带来权利需要和自尊需要等方面的满足，因而晋升激励对员工而言意义十分重大。

职务晋升是员工个人职业生涯发展的重要途径，员工获得了晋升机会，会认为这是单位对其工作能力与工作业绩的肯定与赏识，是自身价值的提升，是个人职业生涯成功的标志，从而积极性得以充分调动。中心建立的岗位定级晋级体系，让每个员工到一定任职年限、具备相应资历时都有晋级的机会，从而以此为动机促使他们更加积极努力地工作。十年来，共有10名专业技术人员晋升中级职称，3名晋升高级职称。

（2）培训激励

培训激励是指给员工提供培训及学习机会的激励方法。培训是员工高层次需要的重要内容，能够满足员工不断提升知识经验水平的需求，激发员工的成就需要，调动他们学习的积极性和主动性，并全面提升自身素质。

中心通过“言传身教、树立榜样、培训学习、多种激励、适才使用”等方式促进人才培养，积极为人才提供成长机会及条件，每年分层次有步骤地选送100余人次参加培训，并邀请英国、日本、美国等外国专家开展关于鹿类动物保护、大气环境监测等方面的讲座；共有2人入选院海外人才计划、5人入选院青年骨干计划、17人入选院萌芽计划。以“系统性、针对性、计划性、过程性”为准则，在《人才培养制度》基础上，新增了《培训管理办法》，将外部培训与内部培训相结合，根据专业技术岗位、管理岗位、工勤技能岗位及新员工的不同需求制定了个性化的培训内容；以“春华计划”、“秋实计划”为主体，制定了《人才培养专项基金管理办法》，用于资助入选院萌芽计划及中心自立的研究课题，全面调动员工工作的积极性。

三、专业技术人员岗位晋级与激励的工作成果

1.优化科研队伍结构，实现单位与个人能力的共同提升

中心现有专业技术人员32人，学术技术带头人（高级专业技术人员）5人，科技骨干人才（中级专业技术人员）13人；本科及以上学历32人，其中硕士研究生11人，博士研究生3人。

（1）科技创新迈上新台阶

中心经过三十年的努力，重建了中国麋鹿苑囿种群，麋鹿数量稳定增长，是世界公认的动物重引进项目成功的15个之一。近十年间，中心继续深入开展麋鹿保护工作，累计繁育麋鹿1000余头，向全国输送麋鹿400余头，先后在辽阳千山、鄱阳湖湿地、北京茸鹿繁育研究中心等地新建3个迁地种群，累计在全国建立迁地种群33处，目前已经在湖北石首成功恢复了可自我维持的野生种群。在国内首次通过人工受精成功孕育麋鹿，为我国的麋鹿保护事业做出了卓越的贡献。积极申报并获得科研资助项目46项，并在国家自然科学基金和北京市自然科学基金项目上实现了“零”的突破。共出版专著19部，发表学术论文112篇，其中sci收录3篇；取得国家知识产权局授权外观设计专利12项。“麋鹿人工授精技术”获北京市科学技术研究院优秀科技成果奖、“麋鹿苑品牌形象塑造平台建设”获北京市科学技术研究院团委“团队创意设计”类三等奖。积极开展中国麋鹿保护迁地种群寻访万里行活动，深入调查浙江慈溪湿地、临安麋鹿基地、滦河上游自然保护区等地的麋鹿种群繁育情况、健康情况、麋鹿生存环境等内容。

不断加强同国内外麋鹿保护、生物多样性保护等行业的交流，与英国乌邦寺签订《合作备忘录》，重点开展野生动物疾病预防与控制等方面的合作；与中科院动物所、中科院植物所、环科院共同合作开展《北京城市生物多样性评估与保护对策研究》等方面的合作；与中科院动物所、北京动物园、清华大学、北京联合大学、南京师范大学、江西鄱阳湖湿地公园、北京列平茸鹿研究中心在麋鹿行为与遗传学、麋鹿肠道菌群、麋鹿回归自然等方面开展科研合作；与台湾特有生物研究保育中心、台湾自然生态保育协会、台湾大学生物多样性研究中心开展学术研究与科普教育合作。

（2）科普传播取得新成绩

科普人员充分发挥“爱国主义教育基地”、“科技教育基地”和“科普教育基地”作用，积极建设国内外独具特色的生态博物馆，充分发挥苑内自然生态优势，不断研发交互式科普设施，创新科学普及教育的载体，打造科普特色品牌，加强了参观者的生物多样性保护意识，提高了公众生态道德素养，为麋鹿保护以及生态文明社会建设做出了贡献。出版并发行了《麋鹿与麋鹿苑》、《中国博物馆探索游——麋鹿苑》、《天人和谐——生态文明与绿色行动》、《读古诗看生命》、《保护环境101件小事》等10余部专著；撰写科普文章600余篇；创作《麋鹿苑的夏天》、《护生诗画的故事》等4部科普剧，并在科技周主场活动、科学嘉年华活动上进行演出，赢得了在场观众的一致好评，其中《麋鹿苑的夏天》更获得首届全国原创微型科普剧剧本创作大赛优秀奖；每年平均接待参观者40万人次，已成功举办科普讲座600余场，成为本市首批八家“环境教育基地”之一，并先后获得市优秀科普教育基地、爱国主义教育基地先进单位、全国科普日活动优秀组织奖等20余项科普奖项。

精心设计并推出《北京的生物多样性》、《麋鹿还家巡展》等3项展览，与国家动物博物馆合作举办了《人类亲缘——灵长类多样性与人类起源》临时展览，顺利完成“世界鹿类展深化设计及布展”项目。与北京天文馆、北京自然博物馆共同成立“北京市科学技术研究院科普文化与新媒体技术重点实验室”，为打造中心科普宣传品牌奠定基础。

成为中国科普研究所、北京林业大学、国家林业局干部管理学院等单位的现场教学基地。多次送科普下基层进农村，与大兴区天宫院街道和平谷区金海湖镇黄草洼村进行对接，组织社区居民开展50余次科普活动；与北京健康城市建设促进会共同举办了《健康城市我创造，美丽北京共分享》进社区系列活动；连续4年为大兴区瀛海一小和丰台区东罗园小学精心编排了《玩转大自然》等形式多样、内容丰富的科普环保游戏，被评为大兴区精品德育课程；积极参加爱鸟周、科技和平周等科普活动。

中心近年来科研、科普能力的提升是中心专业技术人员个人能力提升的综合体现，工作成果是专业技术人员团队合作的最好印证。

2.激励与绩效考评相结合，促进员工职业生涯发展

中心专业技术岗位晋级体系的建立以激励员工为基本原则，从物质、非物质两方面对员工进行激励，并取得成效。通过薪酬激励、公平激励、中心发展目标激励满足了员工的生存需要；沟通激励、尊重激励、认可激励满足了员工的相互关系需要；晋升激励、培训激励则充分满足了员工职业发展的需要。

以“客观公正、民主公开”为原则，以聘用合同和岗位职责为依据，进一步完善岗位目标责任，达到以岗定责，以责评效，以效定薪，岗变薪变，逐步完善了《绩效考核暂行办法》，使考核工作由“上级领导评价为主”转变为“采取自我评议、群众评议与领导评议相结合，考核工作与考核实绩相统一的方法”；从“中层干部、普通职工的两类考核”转变为“突出管理岗位、专业技术岗位、工勤技能岗位的分类考核”；从“工作业绩、工作能力、工作态度的单项考核”转变为“德、能、勤、绩、廉的综合考核”。通过绩效考核结果，进一步完善激励体系、调整激励措施，力求将激励效果达到最大化。

参考文献

[1]郭瑞增．激励要讲方法[M].天津：科学技术出版社,2008

[2]俞文钊．现代激励理论与应用[M].东北：财经大学出版社,2006

[3]余兴安．激励的理论与制度创新[M].北京：国家行政学院出版社,2005

[4]孙新波,樊治平,秦尔东．知识员工激励理论与实务[M].北京：经济管理出版社,2006

晋升岗位工作计划篇7

关键词：烟草 人事 改革 方案

保证国家财政收入，维护消费者利益是烟草行业实行“统一领导、垂直管理、专卖专营”的专卖管理制度的支撑。就体制而言，烟草行业长期以来是在计划经济的体制环境下发展的，烟草专卖实际上是一种政府垄断行为。但是，根据我国加入世贸组织的承诺，这种依靠行政力量干预市场经济体制的做法必将发生变化，并深刻影响我国烟草行业的发展和布局。这就意味着，烟草商业企业必将面对组织变革，迎接内外部竞争的压力剧增。

一、烟草商业企业人事用工分配管理现状分析

在知识经济时代，设施、产品、服务、技术、市场管理等其他物质资产随时可以被竞争对手克隆或模仿，而人力资源具有不可复制性，它将成为知识经济下组织在其市场上的核心竞争优势。从烟草商业企业人力资源的实际情况看，一方面是随着近年卷烟营销网络建设工作的全面推进和卷烟市场打假打私的不断加强，烟草行业从业人员结构发生了很大变化，呈现出用工形式多样化。另一方面行业队伍建设缺乏统一规划，广大干部员工的积极性和创造性不能得到较好发挥，在诸如“身份”问题、岗位设置与编制问题、干部任免与流动问题、绩效管理与薪酬激励问题，以及职业生涯规划等多个方面，都带有强烈的计划经济色彩和浓烈的“国企模式”。

1.烟草商业企业的职位管理与劳动用工机制现状

第一，身份管理。“身份管理”是计划经济下人事制度的基础，每个人都有身份的标志，如干部身份或工人身份、正式工身份或聘用工身份，身份决定职位与工作性质，这是国有企业“以人定岗”的政策基础。“身份管理”与现代企业“岗位管理”的理念是相冲突的。在外部大环境的影响下，烟草商业企业虽然也在逐步淡化“身份”的影响，但总体上依然存在“身份”的痕迹，影响了企业激励政策的有效实施。

第二，岗位设置与编制问题。企业要设几个部门？部门内要设几个岗位？一个岗位应有几个编制？烟草商业企业往往没有进行客观的岗位分析，习惯上凭上级文件或以往的经验来处理这些问题。特别是当业务模式发生了调整，相应的机构调整、职能界定却严重滞后，由于人力资源未能得到合理开发，已经部分的影响了企业战略转型。

第三，干部任免与流动问题。烟草商业企业，尤其是地市级烟草商业企业，在体制上均是高度的政企合一模式，企业高层领导即是国家烟草专卖部门的局长（正处级或副厅级）同时又是烟草公司的总经理。因此，烟草商业企业内部中层以上岗位的人事任免均参照党政机关的管理办法，采取上级任命制的方式。在这种环境下，“干部能上不能下”、“人员能进不能出”的思想观念根深蒂固，极大的影响了企业的人才流动。

2.烟草商业企业的绩效管理现状

目前，相当部分烟草商业企业的考核制度，主要围绕干部的“德、能、勤、绩、廉”进行考核，考核的结果作为晋升的依据，应试说，考核起到了一定的激励作用，但也暴露了许多问题。

第一，侧重于事后考核。理论上，绩效管理是一个完整的体系，既包括事前的规划，也包括事中的过程管理、事后的评估与改进。大部分烟草商业企业的绩效管理只是做到了绩效管理过程的“绩效评估”部分，考核期到了，根据人力资源部门的安排，对过去工作做一个总结与考核。这种考核往往流于形式，缺乏持久的沟通，对工作促进作用不大。

第二，考核标准量化程度低，且没有与企业的目标体系相联系，在评价中，普遍存在印象分、平均分和轮流坐庄现象。

第三，考核结果未与激励机制建立科学的关联，与培训、薪酬、职业发展等几乎没有直接的联系，有时反而引起员工内部关系的紧张。

第四，考核的标准与员工的具体工作关联不大，同一套指标运用于不同的岗位，导致了考核不能驱动工作更好地开展，一定程度上造成企业激励机制“失灵”。

3.烟草商业企业的薪酬机制现状

第一，没有对岗位价值进行系统评价，不敢正视岗位之间的价值差别。单一地按照行政管理层级划分工资等级，同一行政级别不同岗位员工之间的薪酬差距不大，这种“不同工却同酬”的现象在一定程度上影响着一批核心层、骨干层员工队伍的积极性;与此相反的另一种现象则是“同工不同酬”，特别是在部分一线岗位，由于“身份”痕迹的影响，存在着即使同岗但待遇却无法相当的情况。由于烟草商业企业员工的绝对待遇与市场相比较有一定的竞争优势，员工对于薪酬的不满主要来自于内部不公平的心理感受。

第二，薪酬调整没有与业绩变化相关联。特别是在烟草商业企业的各个综合管理岗位，实行的大多是岗位-技能工资制，每个月的工资几乎一成不变，只要不违反企业的奖惩规定，就能保证拿到全额工资，工作业绩的变化对工资影响不大。薪酬体系与企业战略和日常管理活动严重脱节，激励效果可想而知。

第三，薪酬晋升通道单一。长期以来，烟草商业企业习惯于沿用单一的以行政等级为主线的晋升通道，特别是在薪酬发放中，员工只有通过行政级别晋升，薪酬水平才有可能得到较大提升，在这种制度的引导下，一方面，大部分专业技术人员为了实现个人在企业内部的价值提升，纷纷放弃自己的专业优势，转而从事管理，由此，企业牺牲了大批的技术骨干，却成就了许多素质不相称的管理者。另一方面，长期处于一线的，为烟草行业的发展作出较大贡献的聘用员工，因进入行业时的“身份”门槛较低，无论是个人价值还是薪酬待遇，均没有向上提升的机会，工作的积极性和主动性受到严重影响，责任心不强，归属感不高。由于这些人长期身处一线，直接与零售客户和最终消费者打交道，他们的一些不良情绪，已经给烟草行业的网建和专卖管理工作进一步提升带来影响。

4.烟草商业企业的人才培育机制现状

第一.没有建立科学的培训管理体系。大多数烟草商业企业设有培训部门，但工作重点却侧重于职业技能鉴定或与学历管理相关的培训。培训内容没有很好地与企业战略要求、员工的绩效问题、员工职业生涯规划等结合起来，没有完善地跟踪测评机制和信息反馈制度。培训有效性总体上不尽如人意。

第二，员工发展通道单一。员工职业生涯发展只有职务晋升一条独木桥。

二、烟草商业企业用工分配制度改革的原则

为推进烟草商业企业进行以市场为取向的改革，必须着眼于员工队伍的成长和整体素质的提高，构建“分类管理、科学设岗、明确职责、严格考核、落实报酬”的系统解决方案。

1.前瞻性原则

人事用工分配制度的改革不仅是一项富有现实意义的系统工程，更是一项极具前瞻性的长远战略。

2.系统性原则

人力资源管理变革本身就是一项系统工程，是对企业中各层人员的重新定位和再认识。因此，从层级上看，应考虑“经营领导层-管理执行层-实施操作层”的分工;从横向分类看，应当考虑到业务流程与专业职责的分工与合作。做到改革目标和企业战略目标的一致性和一体化。

3.针对性原则

针对烟草商业企业的人力资源管理系统的关键问题量身定做解决办法，从关键点突破，以便更好地推动系统的运作。

4.可操作性原则

在设计解决方案中，以前沿的理论为指导，结合企业的特点与要求，务求关注方案的适应性和实际操作性。

三、用工分配制度改革的系统解决方案

1.夯实基础，优化组织结构，实施定岗定责定员

第一，组织结构优化。定位于地市级烟草商业企业，根据组织战略，重新优化企业的组织机构。首先，看是否有关键的职能遗漏或待强化，关键职能是否有特定部门承担，即强化战略职能;其次，相互牵制的职能要分离，关联性强的职能能否重新组合;最后，设计合理的管理层次和管理幅度。在形成与企业发展战略相适应、科学的组织管理体系后，通过《企业组织机构图》、《部门职能说明书》等文件予以固定，为全面分析企业各部门人力资源分布奠定基础。

第二，开展岗位调查和岗位分析，实施定岗定责定员。岗位调查是对岗位的设置状况、岗位职责以及岗位的工作量等实际情况进行的综合调查，是为现状分析收集资料的过程，可通常问卷调查法辅以访谈法和观察法完成。

岗位分析是对岗位调查收集到的岗位信息进行综合分析，重点深入了解并解决岗位工作的“5W1H”即：做什么？为什么做？什么时候做？谁来做？在什么环境做？用什么方法做？通过分析可以准确定位岗位工作的是具体性质，在分析的同时、对收集的岗位职责逐条进行本岗位内部的对比分析和岗位间的职责对比分析。

实施定岗与岗位分类。定岗是指结合组织结构设计的要求和岗位流程的需要，确定的岗位名称和数量。岗位分类是结合企业的具体情况确定科学的岗位分类方法，形成不同的岗位类别和系列。地市级烟草商业企业的岗位分类可以分为：管理类、专业技术类、生产操作类、业务类以及服务类五种类型。

实施岗位定编。在确定了企业规模、发展战略以及岗位的工作职责范围等情况下，综合分析岗位的工作量、工作时间、工作效率等因素，确定各类人员配备的过程就是岗位定编。

实施岗位定员。引入竞争上岗的机制，建立和完善岗位聘任制度。逐步按照岗位的任职资格要求，稳步推进岗位竞聘，形成“公开、公平、竞争、择优”的人力资源配置机制，促进企业人力资源的优化提升。

2.关注核心，构建岗位绩效工资制

为实现对各岗位任职人员的收入分配激励，推动员工工作业绩的提升和职业发展，避免单一薪酬发展路径带来的诸多不良现象。根据岗位评价及岗位分类的结果，设计宽带薪酬体系。构建权责清晰、分类科学、规范有序、有效激励的收入分配制度。

第一，薪酬水平调查。参照劳动力市场价格，并结合行业的实际情况，合理确定各岗位的薪资水平，使企业的薪资水平具有一定的外部竞争性，保留吸收优秀人才。

第二，薪酬管理体系设计。打破传统身份的壁垒，按照现代企业薪酬管理模式实行岗位绩效工资制。以岗位为对象，实施分级分类管理;以员工的贡献大小为依据，以岗定薪、以效定资;以适当拉开收入差距为手段，形成和稳定核心层、骨干层员工队伍，并由低向高逐步缩小高管理、高技术、高技能等岗位原不同身份员工的工资收入差距直至完全接轨。规范工资构成，工资结构主要由岗位基本工资、绩效工资两部分构成。建立员工工资收入与岗位、工资收入与岗位等级、工资收入与绩效考核等动态关联的工资调节机制。以增强企业活力与员工工作积极性。通过建立在分类管理基础上的工资结构体系，增强工资调整的科学性和灵活性，强化薪酬的激励机制。

3.搭建支撑，开展全员动态绩效管理

第一，认识绩效管理体系建设的目的。通过对内设组织机构和个人工作绩效的管理和评估，积极构建公平竞争的平台，客观分析和评价各职能部门及其员工的工作实绩，以引导各岗员工提高工作绩效，并结合企业的激励和约束机制，正确实施奖惩，最终促进企业各项目标的实现。通过规范化的关键绩效、工作目标设定以及沟通、绩效审查与反馈工作，改进和提高管理执行力，强化管理层对企业方针目标及各项管理工作的落实，提高员工工作计划性与主动性，实现过程的预控与可控。适时向领导提供真实可靠的人力资源管理和开发的相关数据，合理配置人力资源，促进管理水平提升和员工个人能力发展。综合考核结果作为企业绩效工资分配、员工职业发展以及其它人事决策提供必要的客观依据，实现绩效评定结果与专业技能的培养和人力资源的开发有机结合。

第二，做好绩效管理规划。绩效管理过程是一个闭路循环过程，表现为一个不断强化的正反馈过程。这个循环的周期通常被分为四个步骤，即绩效计划、绩效实绩与管理、分析与评价、激励改善。

4.后续拓展，设计并拓宽员工晋升通道

晋升通道设计的目的是帮助不同类型的员工实现自身职业生涯规划，建立员工随个人能力发展进行岗位晋升的动态管理制度，不是基于职位，而是基于员工知识、技能和能力，为不同性质的岗位根据其对企业的价值，设定不同的跑道。

员工职业生涯发展不必只通过职务晋升一条独木桥，他们可以根据自己的特长和兴趣，在本职种的跑道中向上发展。一是管理类岗位将积极推进和加大公开选拔、竞聘上岗力度，形成富有生机和活力的选人用人机制。二是专业技术类岗位将通过职称评定和公开竞聘等形式与办法，理顺和打通晋升渠道。三是技能类岗位将通过职业技能资格认证和岗位竞争实现员工职业生涯规划。

综上所述，人是生产力中最活跃的因素，构建“尊重人、关心人、激励人”的机制是充分调动人的积极性的必要保证。烟草商业企业开展用工分配制度改革，对理顺内部用工关系、规范分配行为、构建和谐烟草，调动全体员工的积极性、主动性、创造性必将发挥积极作用。

参考文献

[1]涂满章.整合背景下的现代人力资源管理核心体系建设[M].工业出版社

[2]周志轩.目标管理与绩效考核[M].成都时代出版社

[3]胡昌全.薪酬福利管理[M].中国发展出版社

晋升岗位工作计划篇8

一、考工工作存在的问题

目前，兖州市机关事业单位工人共3025人，其中高级工1161人，中级工813人，初级工792人，其他259人，年龄偏大，文化程度普遍偏低，主要存在以下几个问题：

1、重实干，轻学习。通过考核发现，相当一部分技工对学习缺乏主动性、积极性，他们认为，能干活就行，能考工就行，没有必要参加理论业务学习。他们考工的目的就是为了增加工资，为增加工资考工，违背了技工考试的初衷。

2、缺乏应有的压力感和紧迫感。由于机关事业单位能进能出的用人机制尚未真正形成，严格考试、竞争上岗等工作制度尚不完善，从而导致工作没压力，养尊处优，不思进取。熬年限晋级也是技工队伍普遍存在的现象。

3、间断性、突击性的考工，社会效应欠佳。考工工作转入正常以后，再符合报考高一级考核条件时，尚需一段时间，少则三五年，多则十年。由于间隔时间过长，多数工人很少积极主动地进行业务学习，容易造成前后理论知识的脱节；一旦到了考工年限，考工培训期又过于短暂，学员囫囵吞枣，难以达到预期目的。

二、考工工作的几点思考

1、建立新的工人技术培训机制。培训作为提高工人队伍整体素质的重要途径，其性质应从应试培训转变为岗位培训。在培训计划、培训对象及培训内容等方面也要予以突破。我们应以“服务育人”的战略高度来提高培训质量，把业务培训作为一项经常性的工作，有计划的实施，打破时间界限，培训内容应突出重点，在定岗定员的基础上，坚持干什么学什么，缺什么补什么的实用性原则，因材施教，做到年年有新学问，岁岁有新收获。

晋升岗位工作计划篇9

关键词：事业单位　人力资源　薪酬管理　问题　对策

事业单位在我国社会的发展中扮演着重要的角色，事业单位的发展需要人力资源的支持，而人力资源管理中最重要的就是薪酬绩效管理。完善的薪酬管理制度能够促进职工的工作积极性，提高工作热情，激发潜能，使职工能够更好的参与到工作中，便于我国事业单位工作的顺利开展。但是从我国事业单位薪酬管理制度来看还存在很多的问题，有待进一步完善。

一、事业单位人力资源薪酬管理中存在的问题

1.管理思想落后。

受计划经济的影响，我国的事业单位在人力资源薪酬制度管理中仍然以平均分配为主，按资排辈现象严重，严重影响了职工薪酬制度的公平性，个人价值无法得到体现，使职工失去工作的积极性。同时人力资源管理中无法做到及时更新信息，导致管理水平无法提高。在薪酬的计算方式上仍然沿用传统的计算方式，以职工学历、职务以及职称设置工资标准，职工的薪资直接通过套资的方式完成。

2.缺乏市场化观念。

事业单位缺乏市场化管理观念，在事业单位人员招聘中一般是采用考核机制，能够进入事业单位工作的人员应试能力较强但是并不一定具备相应的工作能力。而且事业单位的薪酬绩效制度管理不合理，论资排辈现象严重，导致难以吸收和留住优秀人才，而平庸人员也难以被调离或辞退，这种人员管理方式使事业单位的人才更新速度慢，优秀人才少，人员配置难以得到优化。此外，事业单位的特殊性导致其与市场经济脱节，在薪酬设置时，无法根据个人能力进行设置，导致部分简单岗位的薪酬过高，而一些技术性的强岗位薪酬过低，对市场招聘机制的建立形成严重的阻碍。

3.激励作用不明显。

受计划经济的影响，事业单位的薪酬制度分配仍以收入平均分配为主，薪酬制度单一，无法体现现代人力资源的管理理念，起不到激励的作用，内部人员缺乏竞争意识，难以调动职工工作的积极性。事业单位在人员培训方面不到位，职工的综合素质与社会脱节，面临被淘汰的困境；外部缺乏竞争力，对人才的招聘、竞争以及工作能力的提升都有很大的影响；人力资源的薪酬管理不公平直接影响职工的工作效率，从而使事业单位的发展受到限制。

4.薪酬管理与绩效考核联系不大。

我国事业单位的薪酬包括基本岗位工资、津贴、绩效等部分组成，对于岗位工作、津贴等由国家统一规定，在事业单位中一般都是固定的，能够拉开相同岗位、相同工龄薪资档位的只有绩效工资，绩效工资在人力资源管理中主要起激励作用，能够促进职工工作的积极性。但是绩效工资在多数事业单位中都形成虚设，由此使各事业单位的薪酬结构固定化，无法体现出公平性。

5.薪酬晋升途径单一。

目前，我国事业单位薪酬晋升的方式主要是通过职务晋升和职称评级来进行。薪酬晋升的模式比较单一，各岗位人员的加薪档次难以拉开，使单位人员的工资差距小。导致事业单位的人员过于追求职称的评定和职务的晋升，对人员优化配置以及综合型人才的培养极为不利。我国对事业单位岗位等级数量有明确的规定，而且各级人员的数量呈金字塔形分布，每个岗位的职称数额有限，使事业单位存在明显的薪资晋升问题。

二、改进事业单位人力资源薪酬管理的有效措施

1.树立正确管理理念，完善薪酬体制。

事业单位人力资源管理改革中需要以管理理念的转变为基础，对人力资源管理的职能进行深入的了解，以市场经济的角度去对人力资源管理调研，进而完善事业单位的薪酬体制，做到公平公正。薪酬制度是人力资源管理中的重点内容，人力资源部门需要对薪酬的结构、等级等进行科学的设计，使事业单位的工资、津贴、绩效等薪酬组成部分都能够发挥出最大的激励作用，从而吸引优秀的人才，促进职工的工作积极性。此外，薪酬制度的设计需要将薪酬的激励性、保障性以及调节性体现出来，明确各岗位间的差别，以市场经济为导向建立相应的管理机制，合理化工资水平。

2.扩大薪酬晋升空间，发挥长效激励作用。

事业单位应该根据不同岗位设置不同的薪资，比如对于一些技术岗位或者对个人能力要求比较高的岗位要适当的给予加薪或者提高绩效。在薪酬制度的制定中要能够做到职工的贡献与发放薪酬成正比，简而言之，就是职工对单位做出的贡献越大，获得的薪酬就越多，从而体现出薪酬制度的公平性。此外事业单位还要根据市场经济变化适当的调整薪资水平，从而吸引更多优秀的人才，充分调动职工工作积极性。

3.扩展薪资晋升渠道，实行职员制管理。

事业单位的人员具有知识密集性特征，管理人才多，技术人才少。针对这个现象，事业单位可以通过提高技术人员的薪酬来鼓励管理人员投入到技术岗位中。同时，对单位人员行使职员制管理，根据职工工作年限、业绩等方面的条件对人员进行考核，对于能力强、业绩好的人员给予晋升和加薪机会，对于能力弱，业绩不高的人员以调岗或降级处理。同时，由于事业单位人员晋升的局限性，可以根据职工的能力，给予与其能力级别相应的薪酬待遇，缓解人员晋升压力。这对事业单位的薪酬改革具有重要的意义

三、结语

综上所述，事业单位的发展和壮大，主要基础就是人力资源管理，要想使事业单位的发展能够与市场接轨，促进事业单位稳定、持续发展必须要完善人力资源管理，而作为人力资源管理中的重点内容薪酬管理的改革是必要的。事业单位必须要正确认识薪酬管理的重要性，建立市场机制的薪酬管理方式，提高薪酬管理的公平性，激发职工的工作积极性，从而推动事业单位的全面发展。

参考文献：

[1]赵玄枝.浅谈事业单位人力资源管理的薪酬管理[J].中国集体经济,2015(15):100-101.

[2]王晓燕.浅析事业单位薪酬管理存在的问题及对策[J].企业家天地（下旬刊）,2010(12):113.

[3]韩海军.事业单位人力资源薪酬管理现状及有效措施的探究[J].经济师,2015(5):227-228,231.

晋升岗位工作计划篇10

一、指导思想

以《决定》和《计划生育技术服务管理条例》精神为指针，以开展生殖保健服务为契机，进一步解放思想、转变观念，充分发挥计划生育技术指导站在全市计划生育技术服务中的龙头作用，提高计划生育技术服务和管理水平，促进计划生育技术服务工作向深入开展，实现社会效益和经济效益的双丰收。

二、改革内容

按照社会主义市场经济规律的要求，分别对市技术指导站的用人机制、管理机制、分配机制进行改革，达到更新服务观念、增强服务功能、提高队伍素质的目的。

(一)用人机制改革

全面推行以竞聘上岗制为主要内容的用人机制改革，有效提升计划生育技术服务队伍素质。

1、定岗定员

按照科室设置和工作需要确定竞聘岗位及人数。具体确定为：门诊室：医生3人;住院处：医生3人、护士4人;B超室：医生1人;化验室(优生试验室)：化验员1人;药局：药剂员1人;男性保健门诊：医生1人。

2、竞聘上岗

(1)、竞聘条件：

在市技术指导站从事技术服务的工作人员必须具备执业医师资格方可参加竞聘。

(2)、竞聘程序：

①申请：符合竞聘条件的技术服务人员对拟竞聘岗位提出书面申请。

②资格审查：由市计生局对提出申请的技术服务人员竞聘资格进行审查，对符合竞聘条件的技术服务人员名单和拟竞聘岗位上榜公布，接受群众审查。

③竞聘方法：采用理论笔试、实际操作和群众评议相结合的方法进行综合打分，对参与竞聘的技术服务人员择优录用。所有竞聘人员的考试成绩统一张榜公布。

(3)聘任时限：

为了保证工作的连续性，技术指导站技术服务人员每三年进行一次竞聘。

3、职称晋升

技术指导站已具备晋升职称资格的技术服务人员在三年内要完成职称晋升任务，不具备晋升职称资格的要加强学习，争取职称尽早晋升。鼓励技术服务人员积极参加技能培训和业务进修，不断提高自身工作能力和业务素质，对不思进取的技术服务人员将调离现工作岗位或予以分流。

4、管理考核：更多精彩尽在：

对已聘任技术服务人员实行岗位责任制、以效计酬制和考核评估制，采取平时抽查、半年初评、年末全面考评的方法，全方位进行考核评估。对年度考核不称职者予以警告，连续两年不称职者予以解聘。

对已聘任技术服务人员实行岗位责任制、以效计酬制和考核评估制，采取平时抽查、半年初评、年末全面考评的方法

(二)管理机制改革

采取综合措施，强化市技术指导站的规范化管理。

1、以制度规范行为

建立健全《值班、交接班制度》、《入、出院工作制度》、《医嘱制度》、《病历书写制度》、《护理工作制度》、《查房制度》、《病案管理制度》、《医疗管理、统计制度》、《急诊室工作制度》、《抢救室工作制度》、《手术室工作制度》、《注射室工作制度》、《分娩室工作制度》、《化验室工作制度》、《B超室工作制度》、《住院处工作制度》、《病公房管理制度》等工作制度和《推行承诺服务管理细则》、《市技术服务工作人员管理考核细则》等管理制度，严格以制度规范行为，实行规范化管理。对违反制度的技术服务人员予以警告、罚款、留用察看直至开除。

2、全面推行目标管理

根据市技术指导站工作性质和各科室岗位工作要求，市技术指导室要与所属各科室、各科室与所属技术服务人员分别签订年度目标管理责任状，细化、量化工作指标，明确岗位职责，把责任落实到人头。技术服务人员完成当年目标管理责任状的情况与评定年终考核档次和晋级、调资、发放福利等待遇挂钩。

3、严格执行操作规程

技术服务人员实施技术服务中要严格执行技术服务操作规程，杜绝医疗事故的发生。对违反操作规程造成不良后果的，视情节轻重分别给予罚款、留职查看、辞退等处罚。

4、强化医德医风建设

在市技术指导站开展争做“新时期最可爱的人”活动，树立敬业爱岗、服务群众、钻研业务、乐于奉献等良好医德医风。推行承诺服务，技术人员接待群众要热情，解答政策要耐心。对群众反映服务态度不好、服务不到位的技术服务人员，一经查实，扣发当月工资;对利用职权私自开药、留药、卖药、收费不开处方的，查实后视情节轻重予以扣发当月工资或开除处理。

(三)分配机制改革

引进经济管理手段，把技术服务人员的业绩与工资待遇结合起来，充分调动技术服务人员的工作积极性。

1、核定经济指标

根据市技术指导站现有医疗设备、技术人员的实际情况，以科室为单位科学核算服务量，制定经济指标。核算方法为：各科室当年经济指标基数=该科室最近三年总经济收入的年平均值。

年技术指导站经济指标总数为30万元，各科室具体经济指标如下：

门诊室：7万元;住院处：18万元;B超室：3万元;化验室(优生试验室)：1万元;男性保健门诊：1万元。

2、签订经济指标责任状

在核定年度经济指标的基础上，科室与技术服务人员签订年度经济指标责任状。签状后，技术指导站技术人员每月只开基础工资，其余部分作为当年抵押金，待年终视经济指标完成情况进行发放。

3、奖励与处罚

年终完成经济指标的技术服务人员，当年抵押金全部返还本人，并对其完成经济指标后超额部分按五五分成进行经济奖励，在技术服务站评优、评模、晋级时予以优先考虑。年终未完成经济指标的技术服务人员，其未完成部分经济指标用本人当年抵押金补齐。如补齐后抵押金尚有结余，则将余额返还本人;如抵押金不能补齐经济指标差额，所缺部分向其本人收取。对连续三年完不成经济指标的技术人员，进行为期一年的留用察看，期间只开70%的基础工资;如在一年留用察看期中仍完不成经济指标的，予以辞退。

三、几点要求更多精彩尽在：

1、要加强对技术指导站改革工作的领导，为技术指导站改革创造良好的条件。

2、做好舆论宣传和思想发动工作，切实转变技术服务人员思想观念，动员技术服务人员积极参与。