工作任务管理范文10篇

工作任务管理范文篇1

管理方法，同人类的一切知识一样，来源于人类的实践活动，是随着人类社会实践的发展和科学技术的进步而不断发展起来的。人们在协调群体的活动以实现一定目的的过程中，根据管理任务和管理对象的情况，制定出达到既定目标的活动方式。如果按照这种方式，如果达到了既定的目标，就说明它是有效的，这种行动方式在人们的活动中经过不断地重复，就逐渐在头脑中固定下来，变成了正确的管理方法。

人们一直在管理活动和社会实践中摸索、寻找着正确的、合乎需要的管理方式。随着资本主义大工业生产的发展，越来越细的专业化分工，越来越复杂的生产协作关系以及科学技术在生产过程中的日益广泛的应用，使得管理方法在实践中的作用，变得越来越突出和重要了。人们开始把管理方法作为管理科学的一个重要组成部分而进行系统研究。在管理的方法中，通用管理方法比专门管理方法更为重要。在现代管理中，管理学家总结的通用管理方法主要包括：任务管理法、人本管理方法、目标管理方法以及系统管理方法等。

一、任务管理法

本世纪初，人们开始对管理方法作专门研究，最早提出科学的管理方法的是美国管理学家泰罗。泰罗的科学管理理论中所倡导的科学管理方法其实质就是任务管理法，任务管理法是人们最早研究的一种科学管理方法。

泰罗所说的任务管理，也可以称为任务作业。任务管理法的基本内容，可以概括为通过时间动作研究确定标准作业任务，并将任务落实到工人。就是说，工人的作业在于完成管理人员规定的任务，而这种任务又是管理人员经过仔细推敲后设计出来的。这样，组织中的工人都有明确的责任，按职责要求完成了任务则付给一定的报酬。

任务管理法规定组织中的每个人在一定时限内完成任务的数额，但任务管理法并不是只规定每个人的工作量，那就是把任务管理法简单化了。规定工作量本身并不能说就是科学管理，这里的关键在于所规定的工作量的定额是怎样确定的。如果定额仍是依靠经验或习惯来确定，那就只是具有任务管理的形式，实质则仍然是经验管理。科学管理和经验管理的区别，不在于是否给组织的成员分配任务，而在于所分配的任务的质和量是否经过科学方法计算来的。任务管理法的最明显的作用在于提高工人的工作效率，而提高效率的关键又在于科学地进行时间动作的研究。泰罗提出的任务管理法的科学成分，也就在于他所倡导的时间动作研究方法。

泰罗所说的时间动作研究，大体包括以下步骤：

1．物色比如说l0到15个不同的人员，他们应特别善于做需要分析工作。

2．仔细研究工人在完成被调查的工作中所进行的基本操作或动作，包括每个人员所使用的工具。

3．用秒表研究做每一个基本动作所需要的时间，然后选择每一部份动作的最快工作方法。

4．淘汰所有不正确、缓慢和无效的动作。

5．淘汰所有不必要的动作以后，把最快最好的动作以及最好的工具分别在一个序列中集中归类。

经过以上步骤，于是便可得出完成标准作业所需的标准时间。按照这种方法来规定一个岗位上一个人在一定时间内的工作量，就有科学根据了。同样地，对每一个行业中使用的每一种工具也进行了研究。科学管理要求对在经验法则指导下产生的同一种工具进行仔细研究，再对这些改革了的工具中的每一种工具所可能达到的速度进行时间研究，并把几种工具各自具有的优点融合在单独一种标准工具中，借以获得方便和提高速度使工人工作更容易些和更快些。

这种时间动作研究，本身并不复杂，但其对提高工人的工作效率来说作用却是很大的。时间动作研究专家们发现，许多人们凭经验和习惯天天重复操作的动作，普通存在低效率的现象，比如，通过对砌砖工在标准情况下砌砖所有动作的细致研究，动作研究专家吉尔布雷思先生将砌每块砖的动作从十八个减少至五个，有一个场合甚至减少到二个。只要对动作稍加改变，完成一项操作即可节省时间，不少工作由于要反反复复地操作，如果一次操作节省一点时间，长期积累起来，在一个单位时间内完成的工作量就可以大大增加，从而使效率比以前大为提高。

任务管理法其实质就是通过专门的人员对时间和动作进行研究，从而科学地设计工作任务，使工人满负荷工作，以达到提高企业生产效率目的。但任务管理法只是从生产技术过程的角度研究作业管理的具体方法，涉及的范围基本上没有超出车间管理，而很少从企业经理人员的角度，研究企业经营的全局问题。如果孤立地使用任务管理法，企业规模越大，其不适应性越突出。

另外，实行任务管理，工人的一举一动都要合乎标准，一切工作安排都要听命于管理人员的指示和下达的计划。它否定了工人在工作中的自主性、独立性，取消了工人对其工作任务的计划、组织与控制的自主权。忽略了人除了经济需求外，还有更复杂的社会和心理方面的需要，忽视了人际关系对于人的行为的影响。而人并不是只有经济需求的孤立的“经济人”，在强调人性和个性的现代社会，任务管理法的不适应性也就越发地突出。

二、人本管理法

从管理学的发展来看，对组织采取以人为中心的管理方法是在任务管理后提出来的。本世纪30年代以后，管理学家们发现，提高人的积极性，发挥人的主动性和创造性对提高组织的效率更为重要。组织活动成果的大小是由领导方式与工作人员的情绪决定的，由此管理学将研究的重点转向了管理中的人本身，这就是以行为科学为主要内容的人际关系理论。人际关系学家主张采取行为管理的方法，即通过分析影响人的行为的各种心理因素，采用一定的措施改善人际关系，以此提高工作人员的情绪和士气，从而能产出最大的成果，达到提高组织效率的目的。

在人际关系理论的推动下，对于组织的管理和研究便从原来以“事”为中心发展到以“人”为中心，由原来对“纪律”的研究发展到对行为的分析，由原来的“监督”管理发展到“自主”管理，由原来的“独裁式”管理发展到“民主参与式”的管理。管理者在管理中采取以工作人员为中心的领导方式，即实行民主领导，让职工参加决策会议，领导者经常考虑下属的处境、想法、要求和希望，与下属采取合作态度，管理中的问题通过集体讨论，由集体来做出决定，监督也采取职工互相监督的方式等等。这样，职工在情感上容易和组织融为一体，对上司不是恐惧疏远而是亲切信任，他们的工作情绪也就可以保持较高的状态，从而使组织活动取得更大的成果。这种以人为中心的管理理论和方法也包含着一系列更为具体的管理方法，常用的主要有参与管理、民主管理、工作扩大化、提案制度和走动管理等。

科学管理以金钱为诱饵，人际关系理论则主张管理必须重视人的心理上的满足。古典组织理论强调合理的劳动分工和对组织的有效控制，人际关系理论则强调对人际行为的激励。因此，人际关系理论的出现，给组织管理带来巨大的变化。从40年代开始，人际关系理论渐渐渗入组织管理实践中去，管理学家在这种管理思想中找到缓和劳资关系，提高工人的士气，借以提高生产效率的方法。

人本管理法是作为对任务管理法的革新而提出的一种新的管理方法。这种管理法和任务管理法的重大区别在于：任务管理法要求工作人员的活动标准化，工作人员在工作中的自由度是很小的，但对完成组织规定的任务较有保证。而行为管理法则有较大的灵活性，工作人员在组织中有相当的自由度，较能发挥其自主性和创造性，但这样一来，组织内的变动也较大，组织规定的任务有时却无法完成。为了吸取两种方法的长处和克服短处，一种新的管理方法提出来了，这就是目标管理法。

三、目标管理方法

目标管理是美国著名管理学家德鲁克的首创，1954年，他在《管理实践》一书中，首先提出“目标管理与自我控制”的主张，随后在《管理——任务、责任、实践》一书中对此作了进一步阐述。德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。因此管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。德鲁克认为，如果一个领域没有特定的目标，这个领域必然会被忽视。如果没有方向一致的分目标指示每个人的工作，则企业的规模越大，人员越多，专业分工越细，发生冲突和浪费的可能性就越大。企业每个管理人员和工人的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是员工对企业总目标的贡献。只有完成每一个目标，企业总目标才有完成的希望，而分目标又是各级领导人员对下属人员进行考核的主要依据。德鲁克还认为，目标管理的最大优点在于它能使人们用自我控制的管理来代替受他人支配的管理，激发人们发挥最大的能力把事情做好。

目标管理是以相信人的积极性和能力为基础的，企业各级领导者对下属人员的领导，不是简单地依靠行政命令强迫他们去干，而是运用激励理论，引导职工自己制定工作目标，自主进行自我控制，自觉采取措施完成目标，自动进行自我评价。目标管理通过诱导启发职工自觉地去干，其最大特征是通过激发员工的生产潜能，提高员工的效率来促进企业总体目标的实现。

它与传统管理方法相比有许多优点，概括起来主要有几个方面：

1．权力责任明确。目标管理通过由上而下或自下而上层层制定目标，在企业内部建立起纵横联结的完整的目标体系，把企业中各部门、各类人员都严密地组织在目标体系之中，明确职责、划清关系，使每个员工的工作直接或间接地同企业总目标联系起来，从而使员工看清个人工作目标和企业目标的关系，了解自己的工作价值，激发大家关心企业目标的热情。这样，就可以更有效地把全体员工的力量和才能集中起来，提高企业工作成果。

2．强调职工参与。目标管理非常重视上下级之间的协商、共同讨论和意见交流。通过协商，加深对目标的了解，消除上下级之间的意见分歧，取得上下目标的统一。由于目标管理吸收了企业全体人员参与目标管理实施的全过程，尊重职工的个人意志和愿望，充分发挥职工的自主性，实行自我控制，改变了由上而下摊派工作任务的传统做法，调动了职工的主动性、积极性和创造性。

3．注重结果。目标管理所追求的目标，就是企业和每个职工在一定时期应该达到的工作成果。目标管理不以行动表现为满足，而以实际成果为目的。工作成果对目标管理来说，既是评定目标完成程度的根据，又是奖评和人事考核的主要依据。因此，目标管理又叫成果管理。离开工作成果，就不称其为目标管理。

由于任务管理法既规定了工作任务，又规定了完成任务的方法，而且任务和方法都有标准化，职工按标准化的要求进行培训，并按标准化的要求进行操作，他们的工作积极性和创造性受到严重的限制；而人本管理法又过于强调领导对职工的信任，放手让职工自主去工作，这又难于保证任务的完成。目标管理法将两者综合起来，即组织规定总目标，各部门依据总目标规定部门目标，把部门目标分解落实到人，至于如何达到目标则放手让工作人员自己做主。这样，既能保证完成组织的任务，又能充分发挥职工的主动性、积极性，因而目标管理法与任务管理法和行为管理法相比，是更为优越的管理方法。

目标管理提出以后，便在美国迅速流传。在第二次世界大战后各国经济由恢复转向迅速发展的时期，企业急需采用新的方法调动员工积极性以提高竞争能力，目标管理的出现可谓应运而生，于是被广泛应用，并很快为日本、西欧和其他国家的企业所仿效，在世界范围内大行其道。

目标管理可能看起来简单，但要把它付诸实施，管理者必须对它有很好地领会和理解。首先，管理者必须知道什么是目标管理，为什么要实行目标管理。如果管理者本身不能很好地理解和掌握目标管理的原理，那么，由其来组织实施目标管理也是一件不可能的事。其次，管理者必须知道公司的目标是什么，以及他们自己的活动怎样适应这些目标。如果公司的一些目标含糊不清、不现实或不协调一致，那么主管人员想同这些目标协调一致，实际上是不可能的。第三、目标管理所设置的目标必须是正确的、合理的。所谓正确，是指目标的设定应符合企业的长远利益，和企业的目的相一致，而不能是短期的。合理的，是指设置目标的数量和标准应当是科学的，因为过于强调工作成果会给人的行为带来压力，导致不择手段的行为产生。为了减少选择不道德手段去达到这些效果的可能性，管理者必须确定合理的目标，明确表示行为的期望，使得员工始终具有正常的“紧张”和“费力”程度。第四，所设目标无论在数量或质量方面都具备可考核性，也许是目标管理成功的关键。任何目标都应该在数量上或质量上具有可考核性。有些目标，如“时刻注意顾客的需求并很好地为他们服务”，或“使信用损失达到最小”，或“改进提高人事部门的效率”等，都没多大意义，因为在将来某一特定时间没有人能准确地回答他们实现了这些目标没有。如果目标管理不可考核，就无益于对管理工作或工作效果的评价。正因为目标管理对管理者的要求相对较高，且在目标的设定中总是存在这样、那样的问题，使得目标管理在付诸实施的过程中，往往流于形式，在实践过程中有很大的局限性。

四、系统管理方法

第二次世界大战之后，企业组织规模日益扩大，企业内部的组织结构也更加复杂，从而提出了一个重要的管理课题，如何解决复杂大企业的管理问题。为了解决复杂大企业的效率问题，系统方法产生了。

系统方法属于一般科学方法论，它以认识、研究和探讨结构复杂的客体确立必要的方法论原则。所谓系统方法，就是按照事物本身的系统性把研究对象放在系统的形式中认识和考察的一种方法。具体地说，从系统的观点出发，始终着重从整体与部分(要素)之间、整体与外部环境之间、部分(要素)与部分(要素)之间的相互作用和相互制约的关系中考察对象，从而达到最佳地处理问题的一种方法。

系统方法是一种满足整体、统筹全局、把整体与部分辨证地统一起来的科学方法，它将分析和综合有机地结合并运用数学语言定量地、精确地描述研究对象的运动状态和规律。它为运用数理逻辑和电子计算机来解决复杂系统的问题开辟了道路，为认识、研究和探讨结构复杂的整体确立了必要的方法论原则。

在用系统方法考查研究对象时，一般应该遵循整体性、最优化的原则。整体性是系统方法的基本出发点。所谓整体性原则，就是把研究对象看作由各个构成要素形成的有机整体，从整体与部分相互依赖、相互制约的关系中揭示对象的特征和运动规律，研究对象整体性质。整体性质不等于形成它的各要素性质的机械之和，对象的整体性由形成它的各要素(或子系统)的相互作用决定的。因此它不要求人们事先把对象分成许多简单部分，分别地进行考察，然后再把它们机械地迭加起来，而要求把对象作为整体对待，从整体与要素的相互依赖、相互联系、相互制约的关系中指示系统的整体性质。如一个由人群、动植物、山川河流、树木花草、大气环境等组成的系统的性能和活动规律，只存在于组成系统的各要素之间相互作用、相互依存的关系中，单独研究其中任一部分都不能揭示出系统的规律性。最优化原则是指，从许多可供选择的方案中选择出一种最优的方案，以便使系统运行于最优状态，达到最优的效果。它可以根据需要和可能为系统确定最优目标，并运用最新技术手段和处理方法把整个系统分成不同的层次结构，在运动中协调整体与部分的关系，使部分的功能和目标服从系统总体的最优功效，从而达到整体最优的目的。

系统方法的一般步骤是：

1．确定问题，收集资料。在进行系统分析之初，必须首先明确地确定所要解决的问题的性质和范围，研究问题包含着哪些主要因素，分析系统的要素之间的相互关系，以及与外界环境之间的相互关系。只有这样划定问题的界限，确定的问题才会明白、切合实际。确定问题后就应该开始收集资料，调查、实验、观察、记录、各要素（子系统）的情况、环境情况等。这对于建立模型，对各种模型方案进行可行性研究、比较，将是必不可少的。

2．系统分析。对于同一特定的目标，实施的途径是很多的，每种方法的投资和效益也会有差别。系统分析在于拟定出尽可能多的行动方案，并进行试验比较，以寻求费用最低而效果最好的方案。分析分析时，总是将复杂系统分解成若干较简单的子系统，再将分解的结果进行综合，进行整体分析。这样反复多次，才可能接近客观。

各种方案，经过系统分析后，哪个好？哪个差？可行性如何？都有了可靠的依据。但这些方法是否可靠？引用的情报是否准确？还需要决策者再作判断，这是决策者运用智慧及经验的过程。各种数学和计量方法也无法取代决策者的智慧和经验。

工作任务管理范文篇2

人们一直在管理活动和社会实践中摸索、寻找着正确的、合乎需要的管理方式。随着资本主义大工业生产的发展，越来越细的专业化分工，越来越复杂的生产协作关系以及科学技术在生产过程中的日益广泛的应用，使得管理方法在实践中的作用，变得越来越突出和重要了。人们开始把管理方法作为管理科学的一个重要组成部分而进行系统研究。在管理的方法中，通用管理方法比专门管理方法更为重要。在现代管理中，管理学家总结的通用管理方法主要包括：任务管理法、人本管理方法、目标管理方法以及系统管理方法等。

一、任务管理法

本世纪初，人们开始对管理方法作专门研究，最早提出科学的管理方法的是美国管理学家泰罗。泰罗的科学管理理论中所倡导的科学管理方法其实质就是任务管理法，任务管理法是人们最早研究的一种科学管理方法。

泰罗所说的任务管理，也可以称为任务作业。任务管理法的基本内容，可以概括为通过时间动作研究确定标准作业任务，并将任务落实到工人。就是说，工人的作业在于完成管理人员规定的任务，而这种任务又是管理人员经过仔细推敲后设计出来的。这样，组织中的工人都有明确的责任，按职责要求完成了任务则付给一定的报酬。

任务管理法规定组织中的每个人在一定时限内完成任务的数额，但任务管理法并不是只规定每个人的工作量，那就是把任务管理法简单化了。规定工作量本身并不能说就是科学管理，这里的关键在于所规定的工作量的定额是怎样确定的。如果定额仍是依靠经验或习惯来确定，那就只是具有任务管理的形式，实质则仍然是经验管理。科学管理和经验管理的区别，不在于是否给组织的成员分配任务，而在于所分配的任务的质和量是否经过科学方法计算来的。任务管理法的最明显的作用在于提高工人的工作效率，而提高效率的关键又在于科学地进行时间动作的研究。泰罗提出的任务管理法的科学成分，也就在于他所倡导的时间动作研究方法。

泰罗所说的时间动作研究，大体包括以下步骤：

1．物色比如说l0到15个不同的人员，他们应特别善于做需要分析工作。

2．仔细研究工人在完成被调查的工作中所进行的基本操作或动作，包括每个人员所使用的工具。

3．用秒表研究做每一个基本动作所需要的时间，然后选择每一部份动作的最快工作方法。

4．淘汰所有不正确、缓慢和无效的动作。

5．淘汰所有不必要的动作以后，把最快最好的动作以及最好的工具分别在一个序列中集中归类。

经过以上步骤，于是便可得出完成标准作业所需的标准时间。按照这种方法来规定一个岗位上一个人在一定时间内的工作量，就有科学根据了。同样地，对每一个行业中使用的每一种工具也进行了研究。科学管理要求对在经验法则指导下产生的同一种工具进行仔细研究，再对这些改革了的工具中的每一种工具所可能达到的速度进行时间研究，并把几种工具各自具有的优点融合在单独一种标准工具中，借以获得方便和提高速度使工人工作更容易些和更快些。

这种时间动作研究，本身并不复杂，但其对提高工人的工作效率来说作用却是很大的。时间动作研究专家们发现，许多人们凭经验和习惯天天重复操作的动作，普通存在低效率的现象，比如，通过对砌砖工在标准情况下砌砖所有动作的细致研究，动作研究专家吉尔布雷思先生将砌每块砖的动作从十八个减少至五个，有一个场合甚至减少到二个。只要对动作稍加改变，完成一项操作即可节省时间，不少工作由于要反反复复地操作，如果一次操作节省一点时间，长期积累起来，在一个单位时间内完成的工作量就可以大大增加，从而使效率比以前大为提高。

任务管理法其实质就是通过专门的人员对时间和动作进行研究，从而科学地设计工作任务，使工人满负荷工作，以达到提高企业生产效率目的。但任务管理法只是从生产技术过程的角度研究作业管理的具体方法，涉及的范围基本上没有超出车间管理，而很少从企业经理人员的角度，研究企业经营的全局问题。如果孤立地使用任务管理法，企业规模越大，其不适应性越突出。

另外，实行任务管理，工人的一举一动都要合乎标准，一切工作安排都要听命于管理人员的指示和下达的计划。它否定了工人在工作中的自主性、独立性，取消了工人对其工作任务的计划、组织与控制的自主权。忽略了人除了经济需求外，还有更复杂的社会和心理方面的需要，忽视了人际关系对于人的行为的影响。而人并不是只有经济需求的孤立的“经济人”，在强调人性和个性的现代社会，任务管理法的不适应性也就越发地突出。

二、人本管理法

从管理学的发展来看，对组织采取以人为中心的管理方法是在任务管理后提出来的。本世纪30年代以后，管理学家们发现，提高人的积极性，发挥人的主动性和创造性对提高组织的效率更为重要。组织活动成果的大小是由领导方式与工作人员的情绪决定的，由此管理学将研究的重点转向了管理中的人本身，这就是以行为科学为主要内容的人际关系理论。人际关系学家主张采取行为管理的方法，即通过分析影响人的行为的各种心理因素，采用一定的措施改善人际关系，以此提高工作人员的情绪和士气，从而能产出最大的成果，达到提高组织效率的目的。

在人际关系理论的推动下，对于组织的管理和研究便从原来以“事”为中心发展到以“人”为中心，由原来对“纪律”的研究发展到对行为的分析，由原来的“监督”管理发展到“自主”管理，由原来的“独裁式”管理发展到“民主参与式”的管理。管理者在管理中采取以工作人员为中心的领导方式，即实行民主领导，让职工参加决策会议，领导者经常考虑下属的处境、想法、要求和希望，与下属采取合作态度，管理中的问题通过集体讨论，由集体来做出决定，监督也采取职工互相监督的方式等等。这样，职工在情感上容易和组织融为一体，对上司不是恐惧疏远而是亲切信任，他们的工作情绪也就可以保持较高的状态，从而使组织活动取得更大的成果。这种以人为中心的管理理论和方法也包含着一系列更为具体的管理方法，常用的主要有参与管理、民主管理、工作扩大化、提案制度和走动管理等。

科学管理以金钱为诱饵，人际关系理论则主张管理必须重视人的心理上的满足。古典组织理论强调合理的劳动分工和对组织的有效控制，人际关系理论则强调对人际行为的激励。因此，人际关系理论的出现，给组织管理带来巨大的变化。从40年代开始，人际关系理论渐渐渗入组织管理实践中去，管理学家在这种管理思想中找到缓和劳资关系，提高工人的士气，借以提高生产效率的方法。

人本管理法是作为对任务管理法的革新而提出的一种新的管理方法。这种管理法和任务管理法的重大区别在于：任务管理法要求工作人员的活动标准化，工作人员在工作中的自由度是很小的，但对完成组织规定的任务较有保证。而行为管理法则有较大的灵活性，工作人员在组织中有相当的自由度，较能发挥其自主性和创造性，但这样一来，组织内的变动也较大，组织规定的任务有时却无法完成。为了吸取两种方法的长处和克服短处，一种新的管理方法提出来了，这就是目标管理法。

工作任务管理范文篇3

关键词:项目管理;SMS系统;表单

本文基于笔者单位已有的项目情况，发现项目管理能力提升较慢，管理目标不清晰，具体管理措施和手段欠缺，管理水平受具体管理人员的个人水平影响较大。尤其在工期短、人力资源配置紧张的中小型的建设项目上，项目管理工作效率和管理水平难以满足项目需要。为解决上述问题，笔者单位组织多名项目管理经验丰富、精力充沛的骨干人员成立研究小组，在已有管理经验基础上系统梳理项目管理规程规范，以建设项目标准化管理为理念，以“表单”为抓手，历时多年潜心研究，构建了标准化管理框架体系，制定项目管理“表单”标准库，自主开发完成“建设项目标准化管理系统”，基本完成了标准化管理建设。

1项目管理过程中存在的问题

1．1管理经验不足，管理依据缺失(做什么，怎么做)

建设工程项目管理综合性强、涉及专业面广，实际管理中项目经理往往带有较强个人工作经历和经验意识，施工、监理、设计不同工作经验的人易把项目管理的重点侧重于原熟知的领域。对于新从事项目管理的人员来说，尤其是设计单位转型而来的项目管理团队，工程管理经验相对欠缺，在项目管理过程中往往产生一些较为严重的管理问题，比如:到竣工验收时才知道需要对分包单位的资质进行报审确认，此时只能回头补充这些资料;到最终结算付款时才发现过程结算单缺失;安全管理出现问题后才认识到日常管理中对施工现场的施工用电、危险品等定期检查的重要性。因此，根据国家、行业管理规程规范，系统梳理质量、进度、费用、安全等管理要求，建立系统、标准化的管理体系和程序，推进建设项目标准化管理十分有必要［1］。标准化管理将有效、系统地解决管理经验不足、人力资源紧张、项目整体策划缺失、过程管理碎片化甚至过程资料的缺失等问题。

1．2制度执行打折，管理效率低下(谁去做，何时做)

集团公司和公司层面已建立了较为完善统一的监督、检查和部分执行要求的管理规定和办法，但是在项目具体的管理上，如果未系统梳理和归纳，不细化、落实制度要求，在执行时将造成经常打补丁状态，实际的执行效果也欠佳。例如，现场的安全隐患排查是哪个部门查、多长时间查，不同的项目会因人为理解的偏差导致实施过程中扯皮和推诿，不但不利于项目工作的推进，而且易造成项目管理人员间的误解［2］。又如，在“现场设备管理”上，管安全的人员和管生产人员容易扯皮，可能造成都不做或者重复做的现象。因此，研究小组成员系统梳理了上级单位的各项管理制度，完善项目上的管理制度，并将各级制度的要求形成每个责任到岗、任务到人、可操作的、有明确要求的、具体的标准化“表单”。将制度清晰明了地全部落实到具体执行工作上，此项转化明显提升了项目管理效率。

1．3经验传承欠佳，管理水平提升乏力

部分项目管理人员通过一定时间的锻炼，积累了较好的经验和方法，若没有传承、推广，往往会随着人员的流动而流失，且新员工刚刚接触管理，如果没有受到经验丰富的“老同志”尽心地“传帮带”培养，可能很难成长为合格的项目管理人员。但是原有的“传帮带”模式也会因“老同志”自身水平高低决定了人才培养、整体管理水平的高低，并且可能缺少系统的管理方法和理论。对于管理经验和管理水平的无形资产积累乏力问题，采用小组提出的“表单引领”式的项目标准化管理体系将得到有效解决。在标准化管理框架体系内，不断完善表单的设置，优化管理程序和内容，沉淀优秀的管理经验，可切实提升公司整体的建设项目管理水平。

2SMS系统体系结构研究

为从根本上解决上述存在的问题，标准化管理研究小组系统梳理了各类相关规程规范、法律法规和规章制度，历时12个月潜心分析研究，结合管理经验，建立了18个项目管理岗位，编制了质量、安全、进度、费用、综合、其他6大类300多个标准化表单，并成功自主开发了一套科学实用的“建设项目标准化管理系统”平台。该系统主要包括4个子系统模块，分别是标准表单系统、任务管理系统、文件管理系统和统计分析系统，四个子系统模块分别帮助管理人员解决“做什么、怎么做、谁去做、何时做和如何存”的问题。SMS平台以表单、岗位、资料和任务统计的信息为基础，加强组织结构整合。通过信息化管理手段加强了项目管理标准化建设，规范、指导工程项目管理。平台系统思维导图如图1所示。

3对策研究及实施方案

3．1建立标准表单库，解决“做什么、怎么做”的问题

标准表单库相当于项目管理的工作大纲，根据各类规程规范、法律法规、规章制度整理出项目管理日常使用的所有表单，便解决了“做什么”的问题。再结合已有的管理经验将各类表单模板化，模板化的表单有利于引领经验欠缺的新员工在实际工作中按部执行，同时也便于将成功的经验逐步添加积累到相应表单中，表单模板化顺利解决了“怎么做”的问题。标准表单的分类如图2所示。截至目前，通过梳理和汇总已建立了300多个表单的标准库，通过项目的实践证明，300个表单基本覆盖了建设项目从立项到项目竣工验收的各个管理环节。

3．2建立任务管理系统，解决“谁去做、何时做”的问题

1)首先，在项目策划阶段，根据各项目实际情况将标准库中的表单进行一级筛选，筛选出适用于本项目的表单。例如，山西河曲风电项目经过一级筛选，项目管理共涉及264个表单，后期管理过程将围绕这264个表单来实施，这样便对本项目“做什么”进行了细化。2)在上述工作的基础上再将表单进行分工到岗。山西河曲风电项目根据项目组织机构特点，将264个表单分配至项目部7个部门的18个岗位上，通过表单的分工基本上明确了岗位职责，很好地解决了“谁去做”的问题。3)每年年初，在系统平台上将各类表单任务细化到月。例如，计划2019年08月会有3批材料进场，于是《工程材料报审表》的表单在2019年08月的任务数相应为“3”，每月的任务根据可实际情况调整。通过任务的细化解决了“何时做”的问题，尤其是在安全管理方面，每月将安全类各表单选择执行时间和频次后，即完成了下个月的工作计划。

3．3建立文件管理系统，解决“如何存”的问题

日常管理过程中，每执行完成一个表单便可以将相关文件资料上传，上传时选择相应的任务，这样既完成了任务的反馈，又完成了文件资料的上传保存，较好地解决了各类管理资料和文件怎么分类保存和归档的问题，不仅节省了项目人员整理各类文件的时间，也大大方便了后期检索查询。

3．4建立统计分析系统，直观反映任务完成情况

统计分析系统是将项目管理工作情况进行统计分析。该子系统不仅将各项工作成果图表化展示，直观显示任务完成情况，而且可以实时查询各个岗位的任务完成情况。通过统计分析界面，每个项目管理人员可随时查看本岗位的工作任务，管理决策者也可以及时掌握项目总体任务完成情况，便于及时做好督办和管理。任务统计界面如图3所示。

4实施效果

4．1通过“制度表单化”，实现精细化管理

按照“管理制度化，制度表单化”的管理思路，通过SMS系统，将各类规章制度要求的工作内容通过表单的形式体现出来。实践证明，各人对制度的理解都存在或多或少的偏差，而对表单的理解偏差明显较小，因此通过制度表单化，在项目管理的精细化上实现了质的跨越。例如，项目部应急预案的编制、评审、和培训的实施需要几个环节，通过评审表、通知和培训记录表等表单来细化应急预案的管理，实现较为规范的精细化、标准化管理。

4．2通过“表单模板化”，实现经验沉淀

结合管理经验，将各类表单制作成表单模板，模板的质量水平决定了新员工工作起点的高低，提高表单模板的质量就会大大提高项目基础的管理水平;另外通过不同项目、各类人员的积累，逐步提高基础模板的质量，通过修编模板的环节来沉淀和提升项目管理经验。例如，年终安全工作会议应该包含哪些内容，通过逐步完善《年终安全工作会议纪要》模板的过程，把安全管理的经验逐步添加积累到会议纪要中，体现了表单模板化的重要性。

4．3通过“表单数字化”，实现量化管理

依托表单，通过任务管理系统可将每个岗位的工作任务量化为几张表、几个报告，通过将任务表单量化，便于各项管理工作的执行、监督和考核。例如，在安全管理方面，安委会需要多久开一次，通过表单数量的确定能做到准确全面把控，进一步提高了管理的精度。

4．4通过“成果动态化”，提高管理效率

SMS系统将“任务”和“资料”进行统计分析，可动态了解项目的实施和进展情况。通过统计界面，每位员工均可实时了解自己的工作完成情况，每位决策者也可及时掌握项目总体任务完成情况，做到对项目的动态管理，提高项目整体的管理效率。

5结束语

以标准化管理为理念，以“表单”为抓手，不断完善项目标准化管理系统平台，不仅能够提高建设项目的管理效率和水平，而且能够为其他业务的管理提供较好的管理思路，对公司各项业务转型发展做出更大贡献。

参考文献:

［1］马少馥，崔艳婷．项目管理标准化初探［J］．交通企业管理，2016，31(2):28－29．

工作任务管理范文篇4

关键词:人事管理；医院信息化；计算机技术

1引言

随着我国计算机与互联网技术的不断发展，医疗机构人事管理工作的信息化水平越来越高，如何做好人事管理信息化系统的设计工作已经成为医疗机构十分重要的研究课题之一[1]。新形势下的医院人事管理系统建设，应当进一步做好总体构架设计工作，节约计算机资源，充分发挥新型通信技术优势，合理组建系统功能结构，为管理人员提供简洁、高效的计算机操作环境。

2医院人事信息化管理系统总体架构设计

2.1系统逻辑结构设计

本次研究所设计的医院人事信息化管理系统基于现代人力资源管理的一般准则的基本流程实施总体架构设计，结合医院现行的人事管理系统和一线工作者的具体需求组建系统功能结构，具体设计方案如图1所示。

2.2系统网络结构设计

本次研究基于MVC模式下的Struts框架搭建医院人事信息化管理系统的网络结构，整体系统由客户端、Web服务器、数据库和Internet四部分组成，具体设计方案如图2所示[2-3]。

3医院人事信息化管理系统功能结构设计

3.1人员信息管理模块

该模块负责提供个人信息维护、用户信息添加、用户信息删除三项主要功能。

3.2日常考勤管理模块该模块主要对应医院人事管理工作中的考勤管理项目，可提供员工休假统计、考勤审核、历史考勤查询、日常考勤上报等主要功能。

3.3工作任务管理模块

该模块主要对应医院人事管理工作中的工作管理项目，可提供工作延期审核、工作进度上报、工作任务添加、任务管理需求分析等功能。

3.4绩效管理模块

该模块主要对应医院人事管理工作中的绩效管理项目，可提供工资计算、绩效考核录入、工资基数维护、工资模板定义、工资项定义、绩效考核定义、工资基数定义、工资发放等功能。

3.5系统管理模块

该模块主要负责提供用户特定权限以内的信息检索、消息管理、工作管理等功能[4-6]。

4数据库设计

4.1数据库实体关系设计

本次研究根据MVC模式下系统功能实现的基本需求实现数据库设计，从职工与部门两项数据库资源实体的角度出发建立了医院人力资源管理系统E-R图，具体设计结果如图3所示。

4.2数据库表设计

本次研究根据数据库E-R图设计方案建立了用户信息表、考勤信息表、系统角色表、部门信息表等四项实体数据库表，以用户信息表以例，该表的设计方案如表1所示。

5医院人事信息化管理系统功能实现

5.1系统运行

（1）系统运行环境医院人事信息化管理系统采用java开发环境JDK1.5，开发工具为Eclipse5.5，数据库使用Oracle，Web服务器使用Apache的tomcat6.0，并额外为JavaWeb项目添加jstl包、jstl包、数据库驱动包以及xml解析的jdom包。（2）JSP开发技术本次研究通过JSP（JavaServerPages）技术实现系统功能在Web浏览器客户端具体操作，首先由客户端向服务器发送访问请求，由服务器为用户分配一个JSP页面，JSP引擎会将JSP文档编译为servlet对象，最后向客户端的Web浏览器发送编译好的servlet，具体流程如图4所示[7-8]。（3）创建配置文件通过配置文件添加数据库驱动并访问数据库，进而实现数据的修改、删除、添加与查询。

5.2系统控制层的实现

控制层在接收到用户请求之后会自动提取合适的视图组件返回给用户，本次研究采用对一个抽象类Action的继承来实现系统控制层功能，即通过继承Action中execute的方法，经由配置文件将Action返回的结果映射至JSP页面上，最后由JSP来渲染视图并显示给用户。

5.3系统

Web层的实现本次研究将JSP技术用于用户界面的显示，传送Action请求和接收响应进而实现用户与系统之间的信息交互，做到业务逻辑层与视图层的有效连接。在实际操作中，还可以将JSP技术与JSTL标签结合起来，进而提供充足的标签库供表示层使用，使得JSP项目在转移至其他扩展页面和项目时更加易于维护[9-10]。医院人事信息化管理系统中的各个页面均由主页面和头页面构成，并分别将这两种页面制作成jsp文件，各功能模块下的每一个页面均包含这两种jsp文件，避免重复编写代码，同时达到统一页面风格的效果[11-13]。

5.4系统操作界面实现结果

在界面逻辑设计中，本次研究对医院的人事数据结构进行了归纳与总结，重点处理因大量人员流动而引起的管理难题，通过人员异动管模块实现入职、调动、转正、定薪等管理操作；通过人员信息维护模块实现任务监控、个人数据、组织分配、教育状况、农户成员等管理操作，具体实现结果如图5所示。

6结束语

工作任务管理范文篇5

在目前利用静态文档和表格作为工具的管理模式下，操作复杂，管理人员无法直观了解项目进度状况，导致工作状态分析汇总过程繁琐，工作量大。管理过程中主要存在以下几方面的问题：

1.1缺乏协同的计划管理平台

项目执行是项目组内部以及各部门间协同工作的过程，需要管理过程中能够贯穿协同办公的思想，建立有效的沟通平台，保证项目信息顺畅的传递和沟通。

1.2计划监控力度不足

通过电话、报表等方式反馈项目进展，无法做到直观、实时的将项目进度、存在问题等关键信息反馈给项目负责人、高层领导及相关协同部门，对于项目进度的管理容易失控。

1.3资源协调困难

项目管理过程中涉及跨部门多角色人员的资源调配，研发任务较重，硬件、软件、人员等资源经常出现冲突，项目负责人、部门领导往往难以准确的把握资源的状态，难以做到资源平衡，合理调配内部资源，协调外部资源。

1.4临时任务管理繁琐

设计生产过程中临时工作任务较多，时常出现因临时任务打乱项目计划，需要追加资源，导致计划任务延期等混乱现象。

1.5任务执行力不足

项目任务计划难以“任务分解、层层落实”，由于信息孤岛等原因，数据沟通不畅，任务执行信息不准确，滞后，监管执行不完善，工作效率不高，执行力下降，布置的任务不能及时高效完成。

1.6工作总结缺乏规范

技术部门在多项目管理过程中，部门内部需要进行部门工作的汇总，形成相关的报表，但在现行的管理方式下各类工作报表难以按照统一的模板体现必要的信息，难以按照规范的流程进行整理、上报、审核，不但影响了工作效率，而且影响了工作质量。

2科研工作管理系统的功能设计

为了有效解决上述问题，科研工作管理系统的主要功能可以归纳为两方面：一是要求能够实时了解到项目计划的进展、项目存在的问题及当前的状态，加强对项目过程的管控；二是支持任务的下达、分解、执行、汇总，实现工作协同，并提供任务计划的报表统计功能。

2.1项目资源管理

按职能部门组织结构和岗位角色对研发人员进行分类管理，能动态管理人员所承担的研发任务及其完成情况，提供直观的项目资源负荷分析功能，为科研任务的追加和调度提供即时的可用资源库支持。

2.2研发工作任务分解、定义及

支持标准的项目管理立项功能，方便定义工作类别，分解项目任务，定义里程碑、时间进度要求和交付物等，并参照人力资源负荷情况，将相应任务分配给能用并且可用的人员。

2.3项目执行

为研发人员提供按重要度和紧迫度排序的在研任务看版，自动向项目组成员发送任务消息提醒，可自行设定时间，在任务要求完成时间前进行提示。提供日志功能，方便研发人员按照不同的工作类别（包括临时任务）填写相应的工作日志，各种类的工作日志要有相应的模板，利用这些模板及时反馈其工作进展情况；日志管理需采用结构化数据管理模式，便于系统自动汇总编织各管理层所需的管理报表和工作总结。

2.4问题管理

建立问题跟踪机制和管理平台，可按照不同的类别创建问题，设定解决期限和预期效果，指派责任人并对其下发任务，同时提供直观的当期问题综合展示看板功能，提供指定期限临近的问题提醒和延期问题的汇总提示功能。需要指定专门的问题分析人员，对问题进行确认，然后对确认的问题进行一个闭环的管理。

2.5任务和资源状态监控

可利用报表、甘特图、直方图等各种直观、灵活的方式，进行所有在研项目、当期问题、临时性任务的执行情况的综合展示，可对指定的任务或个人工作情况进行综合查询，可对指定若干任务或个人进行对比查询。任务看板需要分为个人看板和指派看板，个人看板由自己创建，并具备维护、查询、提醒等功能；指派看板是其他人给该人员分配的任务，要有查询和提醒等功能。能够实时汇总相关的指标数据，并能够通过直观的方式进行展示，进而形成在研项目看板，可对在研项目各个阶段的项目情况进行汇总统计，以便直观地了解项目各个阶段任务的进度、成本、人员工作量等情况；同时与计划进行对比，提供多种统计报表方便管理者对计划进行统计分析。

2.6工作协同管理

提供项目内外的信息协同平台，工作任务信息可进行跨项目、跨部门的、接收或转发。

2.7其他功能

要求系统基于B/S架构，以降低系统的维护和使用成本；具备完善的安全加密和登陆认证措施，确保系统安全无风险运行，支持pad和智能手机用户登录应用；在权限管理上，具备统一用户及权限管理机制，可基于用户、角色、部门、安全级别和系统功能模块等多个维度进行配置和管控。

3结语

工作任务管理范文篇6

(一)总体架构设计

方案中指定的数据库产品为微软的MSSQLSERVER，具有部署简单，维护量低，相对成熟等优点，非常适合于本系统应用。系统平台涉及考核管理的全部生命周期，统一管理动作，实现考核展示业务的流程化、制度化，智能化，同时系统须具有良好的开放性、互动性、完整性。

(二)网络环境

机关内部用户、外网授权用户均可以访问系统，但非授权用户不可访问系统。本系统的安全性从如下几个方面考虑：1.物理安全,本方案制定了严格的物理安全策略主要包括：（1）系统数据统一保存在服务器数据库中，不存在因本地电脑操作未保存或损坏而丢失数据的问题。（2）服务器采用RAID5级别以上存储阵列，服务器有硬件损坏时避免丢失或无法读取数据。2.网络安全（1）系统安装在服务器中，其它网络中电脑只有合法授权方可访问系统。（2）服务器配备常规防火墙，屏蔽对服务器的非法操作。3.信息安全（1）操作人员依据用户名和口令登录系统，根据用户权限不同，可进行的操作也不相同。（2）系统/服务器充分考虑稳定性，采用多硬盘实时备份、多处理器、可热替换的硬盘。（3）所有人员操作，均生成统一日志备查。

（三）系统功能设计

本系统以市考核办法为导向，对各项考核过程进行分类与整合。考核得分采用百分制考核计分，处室（单位）及个人考核总得分构成部分包括工作目标任务得分、考勤得分、加减分项得分、测评表得分等项目。1．通用功能（1）考勤管理考勤管理模块提供了两种考勤方式：第一种为在系统内部进行考勤，工作人员登录系统，在线签到、签退；第二种为通过单位内考勤硬件提供的数据接口进行读取考勤记录。系统根据考勤管理人员设置的人员、考勤日期与时间进行统计。（2）日报管理日报通过日志的形式逐条记录每天工作内容，上级可对下级及关注人的日报进行查看与评论反馈；系统按月对日报的填写情况进行统计。（3）报告管理工作人员按周期【周、月、季、半年、年】填报本阶段工作总结与下阶段工作计划；上级对下级工作计划总结进行查阅、反馈与评价；（4）任务管理部门工作分为两大块，一是自行申报工作，二是上级交办督查工作。任务创建时可直接分配给下级或自己，并设置多个关联人员、关联部门、任务标签及到期时间。各相关人员根据工作任务的实际完成情况更新工作进度和反馈进展，领导可对各项工作实时查阅、批示。（5）目标管理建立单位及各部门阶段性的工作目标，打破部门的职能限制，跨部门的协作管理，并任命谁来负责、谁来参与协作；针对目标的推进完成，设立多个任务；对任务进行分组，明确哪些任务是关键性的、不同的阶段包含哪些任务；随时随地的反馈进展情况。（6）加减分项管理加减分项管理员对考核过程中的扣分情况进行记录，部门及个人对相应的扣分记录可进行申诉，管理员审核通过后可撤销扣分记录；部门及个人可自行申报加分情况，管理员进行审核。（7）周期测评管理测评管理员针对不同的工作人员与部门发放测评表，发放前可对测评表的填写对象进行分组并设置评分权重、优评率与差评率，需填写测评表人员对被测评部门及人员进行测评打分，测评表提交后系统自动生成测评结果。（8）绩效评估中心按照考核周期，设置自定义的考核权重计算公式，根据系统中的工作任务，工作计划总结，加减分项，周期测评等各项结果进行数据汇总，自动生成周期考核结果并进行排序。（9）通讯管理单位各组织机构和人员的通讯录信息，通讯录里面每个人员的联系方式无需单独添加，直接调取系统账号中的信息。

当管理员在添加人员账号时，只需设置好邮件、手机、电话等信息后会直接显示在公司通讯录中。（10）信息平台单位内部的公告栏，各种通知信息、发文公告信息等；内外部的新闻动态、行业参考等信息；过程中可自由选择发送对象。（11）文档管理设置公共文件夹，上传规章制度等文档，建立统一的公共网盘；自动归档其他模块如任务中附件到您的文档库，也可另行分类建立属于自己的个人文件夹，上传自己的专属文件并共享给他人。（12）组织机构与用户管理组织机构按层次化构成，每个部门属于一个层次，对下一个层次部门进行管理，对上一个层次部门负责。管理员为每个需纳入考核范围人员分配系统账号与密码，用户登录系统后可自行维护个人资料与修改密码。（13）权限管理权限管理模块提供了一个完整的组织架构自定义模块，系统管理员将相关业务用户录入系统，对每个人员分配账号并指定所具有的操作权限。用户登录后，系统根据权限分配情况自动判断出用户是否具有相应操作权限，显示出用户所具有的操作功能，用户可以自行处理与自己相关的业务。（14）操作日志管理日志管理模块提供用户登录日志管理功能以及日志管理工具，让系统管理人员能方便地查看到用户访问的历史数据及各种系统日志信息。日志主要包括系统参数日志、系统运行日志、系统用户操作日志、接口访问日志等。（15）消息通知系统中对任务、考勤请假等各模块审核、评论、回复等操作进行消息通知，相关人员在登录系统后即可收到消息提醒、查看详情。

工作任务管理范文篇7

1现状分析

医疗质量管理是医疗管理的核心[1]。医疗质量是医院生存与发展的基础，在“两会”提出的“健康中国”理念的引导下，着力优化综合性医院医疗质量管理，不仅能给医院带来经济效益，而且能够满足患者日益增长的就医需求，从而带来良好的社会效益[2]。随着世界各国医疗质量管理和我国医药卫生体制改革的深化，医院的医疗质量管理水平已不能完全适应当下的医疗质量管理要求，针对当下严峻的质量管理要求，医院医疗质量管理主要存在以下几个问题。1.1医疗质量管理水平不高。21世纪是“质量的世纪”[3]，以其超严的质量要求为标志。对于医院而言，超严意味着各种质量指标标准将不断提高。不仅要诊断正确，还要定位更加精确；不仅要治疗有效，而且并发症发生率、院内感染率还要尽可能降低，疗效评价也将从短期上升到长期甚至终身疗效评价；不仅要求不能发生事故，还要“零缺陷”“零差错”……人对生命质量的渴望和追求，正随着科学技术的不断进步和人民生活水平的提高而以惊人的速度增长着，这促使医院质量管控技术必须永无止境地向前推进。1.2医疗质量内涵不够丰富。随着医学模式的转变和国家医疗卫生体制改革方向的确立，医院医疗服务范围拓展到更加宽广的领域。随之而来的以病人为中心、病人评判至上的原则就要求医院医疗质量提高到更广、更深、更全面的“大质量观”水平[4]，即不仅要实现传统意义上的诊断治疗质量高，还要实现医疗工作效率高、医疗费用和医疗过程合理、医疗服务质量令人满意等。正如卫生改革宗旨所指出，医疗机构要“努力用较低廉的费用，提供较优质的医疗服务”。1.3医疗质量管理手段落后。医院的可持续发展建立在平衡、协调的综合性发展基础之上，医院既要加强外延建设，注重引进先进仪器设备，改善工作环境，又要强化内涵建设，建章立制，保证质量，挖潜增效。近年来，医院经历了外延建设跨越发展的时期，医疗规模显著扩大、医疗环境日益美化、医疗设备更新换代，硬件建设逐渐新增。然而，相比之下，医院质量管理手段却稍显滞后，而且因质量问题所带来的医疗安全隐患仍然较为突出，医院漏诊、误诊时有发生。

2解决方案

2.1构建质量数据中心。质量数据中心（qualitydatarepository，QDR）是医院医疗质量管理系统的核心[5]，是一个整合各种医疗质量来源数据的实时数据库，通过统一方式呈现医疗质量数据视图，质量指标监控，医疗质量联动以及质量评价，以促进医院管理和临床医疗质量的提高。在建立医疗质量数据中心的过程中，标准化是一个非常重要的问题。标准化的数据类型、标准化的医疗术语集、标准化的数据访问服务要能够满足系统的数据需求。为此，医疗质量数据中心数据模型的构建要完全遵循相关国际标准建立。并按照医疗质量管理的要求，增补大量的质量数据标准。在建立医疗质量数据中心的过程中，采用类似数据仓库技术的建设方式。通过源数据库、数据抽取、数据仓库数据库、数据集市以及数据访问服务的构架，形成一套满足实际医疗质量监管要求的医疗质量数据中心系统。数据抽取过程主要是将数据从医院业务系统的源数据库中抽提出来，并进行必要的转化、整理，再存放到数据仓库内。主要提供的服务包括删除对决策应用没有意义的数据段；转换到统一的数据名称和定义；计算统计和衍生数据；给缺值数据赋给缺省值；把不同的数据定义方式统一等。2.2主动监测数据。临床业务数据错综复杂，各业务间的数据存在千丝万缕的关系，从应用层面，我们希望这些零碎的数据能够关联整合起来分析和展示，例如医师在下达输血医嘱后，应去关注相关的检验指标变化、配血信息、不良反应信息等内容，最好第一时间知晓。由于现在数据存储千差万别，单纯地要从各业务表中实时获取数据进行整合效率很低；同时业务的需求也是持续发展的，对数据的关注也会发生一些变化，定制式的数据处理肯定满足不了业务的发展需求。这就有必要在应用框架层面建立一种主动的数据监测机制，能够自动地将业务触发的需要关注的数据实时推送过来，主动监测模式可以弥补被动监测模式的不足，它是一种有组织、有计划的监测活动[6，7]。2.3闭环化设计。医疗质量管理系统的关键就在于信息系统和临床的业务进行充分的整合[8]。即医疗质量管理系统的数据基础都来源于业务系统，日常的数据报表和行为监测都与业务系统形成联动关系，系统分析和评估的结论也会反馈到业务系统中，给临床医护人员提供参考。在医疗质量管理中，定义出每个环节可能产生的临床事件。每条临床事件都可以设置前置条件和后继任务，前置条件不满足的，当前事件可不予执行或者予以提醒，在当前事件完成的前提下，还可驱动后继的工作任务需求，并进行持续跟踪管理。真正形成一个严谨、智能、可追寻的闭环业务处理模式[4]。有效地将一些临床和运营管理的具体措施落实到实处，进而提高医院整体的临床医疗质量水平。2.4任务驱动。在临床医疗过程中，每个事件或动作都可以产生对应的任务、子任务、任务时间域、任务操作者等信息。例如医生下达了手术医嘱后，可创建系列任务：医生需要进行术前手术谈话、手术前小结；麻醉医师需要进行麻醉前访视；手术室要安排手术时间和手术室；护士要完成术前护理工作，这些产生的任务都会通过消息引擎，向对应的临床医护人员进行提示。在医疗质量管理系统中的任务还不单是基于手术流程的任务管理，还将手术质量方面的管理内容也纳入到了任务管理的环节中。如手术医师是否具有相对应手术的资格；患者是否具有满足手术适应症的指证；医院同种手术的成功率是多少，是否有分析结果提供给医生进行参考，都成为医疗质量管理系统中任务的处理内容。

3应用举例

输血质量管理包括输血前申请、输血执行、输血中观察、输血后评价以及疗效评估等环节。3.1全周期的输血数据采集。输血质量数据中心将医院临床过程中的输血环节涉及到的所有流程数据进行集中抽取，统一管理。包括患者的基本信息、患者既往输血史、输血同意书签署情况、输血申请、血液样本采集数据、输血前后的检验结果、交叉配血试验结果、血液发放和领取数据、输血医嘱、输血执行数据、输血观察记录内容、输血前后患者体征数据、输血病程记录、输血疗效评估以及输血不良反应记录数据等。3.2输血业务规则模型配置。针对输血业务环节中不同阶段的行为要求，提供不同的输血业务规则模型，能够按照医院的实际需求进行配置，从而达到临床输血质量管理的要求。主要按照国家颁布的《临床输血技术规范》内容，对输血适应症、输血禁忌证、输血执行、输血不良反应以及输血疗效评估进行功能模型的定义和配置。并结合任务引擎和消息引擎，与业务系统实现交互。3.3输血质控数据管理模块。通过仪表盘视图、分项列表视图以及患者输血过程视图，为管理人员提供从整体到局部再到个体的的数据展现方式。质控管理人员通过对数据的观察，以及通过系统给出的各种提示内容，能够及时作出评估，并向院领导以及临床业务人员进行反馈，执行改进计划。3.4分析与评价。对于医疗质量管理体系来说，管理的目的在于对出现问题的改进和完善。因此，分析评价模型的建立是其中重要的环节之一。在输血质量管理模块中，建立了输血适应证分析、输血疗效分析、输血不良反应分析、输血不良反应处理情况分析等评价模型，为输血质控管理人员改进授权、准入机制、输血适应症校验、输血不良事件预警以及输血不良事件处理流程优化提供参考依据。

4总结

通过以三级医院评审、JCI评审、国家电子病历应用评级及HIMSS评级等为参考标准，建立医疗全过程质量管理体系，通过对信息技术和管理系统的使用，提高医疗质量、医疗安全、成本效益等是可行之路。建设医疗质量数据中心，通过信息化质量指标体系的建立，特别是医疗活动关键环节关键指标的构建，对于加强医疗服务过程的质量预警、质量控制和质量追踪管理，促进医疗质量的持续改进有重要意义。

参考文献：

[1]中华人民共和国国家卫生和计划生育委员会.《医疗质量管理办法》[Z].2016-9-25.

[2]张鑫宝,陈馨.综合性医院医疗质量管理优化研究[J].中国高新区,2018(2):232-233.

[3]叶志弘.21世纪医疗服务系统安全和质量管理新理念[J].中国护理管理,2013(8):52-53.

[4]张萍,邱立,刘慧.大数据思维框架下医院"质量数据管理中心"的集成构建[J].中国医院,2015(3):31-32.

[5]侯永芳,沈璐,刘巍,等.美国医疗产品安全主动监测系统概述及启示[J].中国药物警戒,2017,14(1):32-35.

[6]王丹,沈璐.药品不良反应主动监测的方法与我国的应用[J].中国药物评价,2012,29(1):85-87.

[7]孙琳,潘登,蒋丽霞.基于全过程医疗质量管理思想的临床数据存储库设计[J].中国医院管理,2012(11):30-31.

工作任务管理范文篇8

掌握客户需求;树立服务意识

通过开展“质量信得过”班组建设活动，能够明确班组定位，识别顾客及其他相关方的关键需求，树立服务意识，为产品质量提供保障。各上级管理部门对于班组来说是内部顾客，班组的工作质量要让上级管理部门信得过。班组与班组之间是互为顾客的关系。一直以来，运行班组之间就存在运行小指标之类的劳动竞赛，因大部分工作都是合作完成，一旦出现问题，互相推诿的情况时有发生，互视对方为竞争对手，忽视了团结协作的重要性。检修班组与运行班组，更是因为分属于不同部门，在工艺流程上，运行班组是检修班组的验收环节，当整个工艺过程出现问题需要分摊责任进行奖惩时，双方的隔阂越来越大，矛盾升级，信任关系打破，不利于公司持续健康发展。检修班组通过分析日常工艺技术流程及职能树状图，从运行关键需求出发，将运行班组、班组成员、上级各管理部门视为内部顾客。检修班组采取座谈会、意见反馈表等方式了解顾客及相关方的需求。检修班组借助企业微信管理平台，向运行班组提出调查问卷，进一步了解顾客对班组的关键需求。班组运用图表分析工具，将收集的调查结果进行归纳和总结，建立活动目标。

创办技术刊物;提升人员素质

检修班组自行设计、排版、审核技术刊物，一季度一期，总结生产工作中处理故障得到的经验，并结合相关知识点进行分析，刊发给其他部门传阅，这一举动不仅能激发班组成员学习热情，提高班组成员技术水平，还能让其他班组成员在阅读过程中遇到疑惑从而主动与作者沟通交流，为双方知识互补、技术互信提供了平台。检修班组积极参与直属部门及其他部门开展的技术培训、能力培训等各项专业培训。直属部门联合生计部，由专工出卷、专业点检组织，在班组内开展季度、年度的应知应会技能竞赛，检验职工理论知识和实际操作水平的进步程度。职工能够自觉服从主管部门的安排亦是企业信用体系建设效果良好的一种体现。职工在履行落实上级下达的各项决策的义务之外，还能获得培训的权益。

完善基础管理;实施绩效考核

积极推广工作任务管理、技术资料管理、班组建设管理等网络工作平台，上级部门主管通过平台对下级的台账建设情况、工作开展情况了若指掌，对班组成员工作质量的信用度准确把握，并对照相应的信用奖惩规定酌情打分。班组的日常工作可划分为管理和生产两部分，班组设立管理委员会，设置通讯员、安全员、7S督导员等职务，让每个成员都参与班组日常管理。公司规定班组每年应根据专业部门及安保部下发的《技术措施保障计划》及《安全措施保障计划》，结合《班组设备分工》，制定两措计划，分解到每个月并落实到责任人，将其作为班组的月度工作计划安排，点检每日下发的任务单、消缺单、异动单等便是现成周计划、日计划。班组职责明确，工作计划清晰，有助于监督班组及每个成员生产任务的完成情况，同样，企业各部门权责分明，工作计划详细，也有助于企业接受全体员工的监督，有利于实现企业信用体系公开透明的建设目标。班组将信用建设融入到班组绩效考核制度中，从基础分、任务分、安全分、信用分等7方面综合考评班组成员，将计算公式得出的总分作为分子，除班长、副班长外所有人的平均分作为分母，得到比1大或比1小的分数作为系数乘以部门平均分，得到个人最终的绩效分。每月月初班组将上个月的绩效考评结果公示在班组面板上接受全员的监督。班组充分利用巨型展板、新媒体平台开展文化建设。墙面的巨型展板分为制度宣贯栏、安全文化宣传栏、公告栏等6大部分。微信交流平台便于班组成员工作交流和公司精神的及时宣贯。

加强安全建设;建立诚信档案

工作任务管理范文篇9

关键词：项目管理　;体改工作;　国网　;改善;　探讨

国网公司的体改工作牵扯面广，利益关系复杂，其难度与复杂程度相比一般管理工作高出很多，且缺乏历史先例可供借鉴参考。应从管理学的角度研究采用何种管理模式来提升管理效率，促进体改工作的组织协同。

一、理论研究

结合国网公司体改工作的实际，本文对组织协同理论、变革理论以及项目管理相关理论（项目管理理论、约束理论与关键链理论、多项目管理理论、项目管理成熟度理论）进行了研究。组织协同理论是以系统科学为基础，说明系统内部各子系统或者元素之间互动关系的学说，为体改工作协同的提升提供了重要的基础。国网公司的体改工作是在包含多个部门、多个人员、多项工作的复杂环境中进行的，是持续变化的动态复杂系统，符合协同学研究的特征，应用协同学理论，有助于解决体改工作管理工作中存在的不协调问题，提高体改工作的效率。项目管理的相关理论倡导以组织的共同愿景目标为指导，通过选择、计划、控制、评价这些环节实现项目间的调节、适应和相互协作，从低级平衡走向高级平衡，为提升体改工作组织协同性提供了一个可借鉴的管理模式框架体系。

二、现状分析

当前体改工作存在的问题主要有：第一，明确战略目标方面未到位。相关业务部门对体改工作的战略重要性认识不足，导致业务部门对体改工作的配合度偏低，体改工作在统筹推进中受到较多阻力。第二，规范流程体系尚有缺失。目前体改工作更多是依靠个人经验推动，这加大了体改工作的不确定性，影响体改工作效率的提升。此外，工作流程标准化的不足使工作可预期性不强，进而影响资源配置的有效性。第三，人员及资源协调时有冲突。目前的体改工作重点多、难点多、任务繁重，而体改人员配备不充足，且兼职成员较多,在各体改项目之间、体改项目与职能部门之间容易出现人员、资源、时间等各方面的冲突，增大协调的工作量。第四，支撑体系配备尚有差距。在信息系统与知识管理上，体改工作目前存在着知识流失和信息孤岛，此外，随着体改任务加重，如何选拔合适的人才、保持人员技能的更新、维持人员的积极性也是需要考虑的问题。要解决体改工作当前存在的问题，可考虑从管理模式入手，促进资源的有效配置。

三、提升方向

提升的总体思路应从五个方面入手，见图1。

（一）任务管理

第一步，明确可交付成果，包括顶层制度和基础制度在内的制度规范框架。第二步，确定成果标准，顶层制度是表达企业本身存在的意义、目的与使命的制度，包括章程、议事规则等内容，对其内容的描述已经足够清晰，可直接进入第四步；基础制度内容繁多，包括了各专业任务、业务模块、流程体系、岗位职责等，无法清晰描述，可能存在不同的分解层次，需要接着进入第三步。第三步，确定可交付成果的组成元素，将基础制度进一步细分为一级规范——二级规范——三级规范——四级规范，基础制度的内容也随之细分为各专业任务和部门职责——各业务模块的一级流程——业务模块分段管理的二级流程——流程各环节的操作细则和岗位职责，通过将基础制度这个可交付成果细化分解到第四级规范，清晰界定出组成元素可核实的结果。第四步，核实分解的正确性，核实验证在顶层制度和基础制度四级规范的层面，各工作任务是否明确，是否职责匹配到具体的部门和个人，根据核实的结果对分解的结果进一步修改。

（二）进度管理

制定详尽可行的体改工作进度基准计划。完备的进度计划包括任务、资源、时间三部分内容，在制定进度计划时，需根据工作分解结构和活动定义对工作任务进行清晰的界定，将进度计划中每项任务的工作量进行细致拆解，确保每项任务的工作量能准确衡量。建立有效的风险防范措施。制定一套体改项目的风险防范体系，针对每个体改项目，提出项目风险的协调负责人及相应的协调措施。建立工作进度沟通机制。在进度控制中进度检查是最重要的工作，可采取定期和不定期结合的方式：定期的进度检查周期应预先确定，建议检查周期应该以不高于总项目期限的5-10%为宜。预见性的发现和解决体改项目实施中的问题。第一，配合协调方工作不力。解决方案：在需要配合的工作开始前提早采取各种沟通方式督促、提醒配合方实施配合协调的工作。第二，体改工作目标和工作任务不明确。解决方案：检查项目人员对其各自负责工作任务和相关联工作任务的了解情况，从而进一步了解他们是否明确自己和团队其他成员的工作目标和工作任务。第三，体改项目人员的工作能力不足、工作方法不佳。解决方案：检查体改项目人员是否具备完成任务所需的工作能力，工作方法是否有效。第四，项目人员的士气低落。解决方案：通过正面及侧面了解项目人员的工作积极性，及时调整激励方式。

（三）沟通管理

一是与其他各职能及业务部门的沟通从体改项目前期阶段就已开始，沟通过程中应充分分析其他部门的需求，并使对方尽可能了解体改项目的现实情况，增进双方的相互理解，若沟通效果不理想，要及时寻求相关领导的协助，以达到沟通的既定目标。二是与部门领导沟通时，要清楚各级领导的权限和角色，解决问题时要找到关键路径上的关键领导，避免信息同时多个领导，造成领导间沟通成本加大，增加领导协调解决问题的难度。三是体改项目执行过程中，应充分发挥项目组成员的作用，使其参与问题解决，并定期举办项目进展沟通会议，了解各成员的任务执行情况，通报项目的整体进展。沟通有很多种方式，对于体改工作来说，口头沟通、书面沟通、会议沟通和网络沟通是必不可少的几种方式：体改项目初期应多使用面对面沟通，促进团队建设，建立良好的工作关系；做好会前筹备、会间管理和会后收尾三个阶段的工作，提高会议沟通的效率。

（四）多项目协同管理

体改系统可从四方面建立项目组合管理机制：（1）把项目组合与体改系统和国网公司战略联系起来，进行项目优先级划分。（2）以约束理论为指导，制定各个体改项目的进度计划，并根据任务之间的关系，确定每个项目的关键链。（3）找出能力约束资源，即影响整个体改系统运行的满负荷资源。（4）对项目缓冲区进行有效管理，对处在延误区的项目立刻执行赶工计划；对于处在临界区的项目制定赶工预案；对处在安全区的项目可暂时不采取措施。项目管理办公室（PMO）是站在国网公司和体改系统战略的高度上管理各体改项目的有效方式，建议在总部、省（市）级、地市级分别构建战略级PMO、业务级PMO和项目级PMO，并区分各层级PMO在总部、省（市）级、地市级的工作重点，明确管控边界。

（五）项目管理成熟度的应用

在评价指标体系的基础上，可按三个步骤构建评估确定二级指标评价值。可先根据指标的成熟度情况用定性描述的方法划分为混乱级、简单级、规范级、精益级和战略级，然后使用专家打分法根据每个等级的特征对成熟度进行打分，从而得出二级指标评价值。确定各一级指标评价值。利用“木桶原理”，取每个二级指标的最低值作为该一级指标的评价指标值。绘制体改项目蛛网模型。按得分从低到高将六个一级指标划分为混乱级(0-20)、简单级(20-40)、规范级(40-60)、精益级(60-80)和战略级(80-100)。通过量化得出六个指标值，在模型中首尾连线就得出了蛛网模型，首尾连线的实线包括部分代表了体改项目管理的成熟度水平。在评估的基础上，可借助SEI开发的IDEAL模型，通过启动、诊断、建立、行动和提高这五个步骤不断地循环实施。

作者:周羽 亓新宏 刘加国 单位:国网山东省电力公司

参考文献：

[1]余海华,张钱,周永忠.创新体改工作新机制助推县公司“子改分”工作高效实施[J].江西电力,2016,(09):42-43.

工作任务管理范文篇10

1.泰勒理论与一般管理方式有何不同？

曾几何时，传统的管理方式很难被看作真正的管理行为，因为管理职位往往被行业中最优秀的工人所占据。这种一般管理模式只是靠管理者（优秀工人）本人的吃苦耐劳、工作经验和工作积极性来影响其他的工作者。对工作者而言，如果他们努力工作就会从雇主那里获得特别的激励。这一简单原始的方法适用于小的作坊，但是运用在成百上千人的工厂中就遇到了困难。

科学管理理论与一般管理法的不同就在于管理者承担了新的责任而且管理者的工作与工人完全不同。作为科学管理理论的最基本观点，管理者首先要做的是分析工作任务。依照泰勒的概括，分析工作任务着重解决三个问题：一，要做什么；二，怎样去做；三，何时以及用多长时间去做。管理者的一切努力都是为解决这三个问题，这就是为什么科学管理理论也被称为任务管理法。

2.如何用科学原则指导管理者与被管理者的行为？

泰勒把某一特定工作分成两个部分：被管理者要做的工作以及管理者要做的工作。为了找出管理某项工作的科学方法，泰勒需要事先调查以建立一个实施的样本，调查包含以下五个步骤：

第一，找到适合完成这一特定工作的适量的工作者；

第二，仔细研究并分清每一个工作者的具体工作环节，以及他们完成相应环节所需使用的工具；

第三，用秒表记录下他们做每一个工作环节的具体时间，选择其中最快的方法；

第四，去掉那些错误的、节奏慢的、无用的步骤；

第五，最终整理出一套最快最好的工作流程和最适用的工具。

泰勒的目的是让管理者努力把工作任务分成相对明确环节的同时，用可以量化的标准对各个环节进行控制。管理工作就是监控所有的环节。

此外，泰勒注意到要了解工作者的期望值，并且要提供培训使他们适应并满足他们所做的工作。科学管理理论的奖励机制与工作者完成的工作有关，因而工人也可以获得更高的工资。泰勒认为，“在科学管理理论下，与培训教师合作融洽的员工有机会获得个人的发展，当所有的问题由他单独面对时，他会比在没有接受训练的情况下做得好”。科学管理理论在本质上是重新协调员工能力的一种方式。

3.工作定量系统的意义是什么？

泰勒提供了一种理性的模式来规范并检验工作者的工作表现。工人在规定时间内依照预先细化并被验证为可行的工作安排领取报酬。这种工作定量系统使得组织管理和员工控制变得简单明确，同时也有效地鼓励了工人提高工作效率，并有效地通过流水作业的模式提高了20世纪初制造业的生产效率。

根据现在自由和民主的观点，为工作设定苛刻的标准将不可避免的抑制员工创造力的发挥，并招致他们的反感。然而，事实证明在泰勒的时代甚至在他之后的几十年中，工作定量系统都是有效可行的。通过这一系统的应用，劳动者相信每天以最好的质量和最大的数量进行工作符合他们个人的长远利益，而他们的利益与雇佣者的利益不谋而合。组织中各方利益的结合与工作目标的结合确实可以提高工作效率。泰勒在他的钢铁厂中就工作定量系统进行了十年以上的试验，最终总结出如下七点优势：

1.降低生产成本，同时提高了工人的工资；

2.打破了工人之间的联合；

3.通过固定的标准来提高统一性与公正性；

4.促进劳资双方的合作；

5.通过设定不同的工作量，在不同工作环节中达到最高的生产率；

6.自动为每一岗位选择最适合的工作者；

7.建立了和谐无罢工的组织。

不管泰勒对于工作定量系统的结论是否适合现代的管理理念，这一方法还是为管理控制系统设置了基础，并深刻的影响了现在的后现代组织管理理论。

4.科学管理理论和反对它的声音

自从泰勒创建科学管理理论以来，就一直存在着两种声音。从根本上讲有关科学管理理论的争论与以下三方面有关：

一是，它是否真的具有科学性；

二是，它是否民主；

三是，它是否有效率。

从提高生产力的角度，泰勒把他的科学管理理论总结为：“科学而非强制的手段；和谐统一而不是各自为政；合作而非个人主义；产出最大化而非严格规定下的产量；让每个人发挥最大的能力获得最大的收益。”当然，这是设计中应用科学管理理论的企业所能达到的完美图景。

但是一些人意识到了过分强调了科学管理理论的消极作用。

第一，他们认为泰勒的观点并不科学，因为科学管理理论在本质上仅仅是一个加快工作速度和加大工作强度的系统，它更多的依赖肌肉而不是大脑，并且把劳动者转变成了一个追求速度的机器，从而它剥夺了个人对工作的思考、主动性、成就感和乐趣。另外，把工作任务设定在选择最好的员工来完成的基础之上，使得仅有一小部分最强壮和最活跃的员工才能完成它，这迫使他们与那些不太熟练的工人竞争，导致了不公正现象的出现。

第二，反对者认为科学管理理论并不民主是因为它把工人看作是生产的工具，并且把他们当作半自动化的附属品。同时它加强了管理上的独裁，并过分强调纪律约束的作用。此外，它把相互猜疑、妒忌和不正当竞争引入到劳动者之中，这摧毁了组织群体中的统一与合作的精神。

第三，科学管理理论被认为缺乏效率是由于它只是关注对现存问题和当前任务的解决和完成，而并不能产生广泛和长期的经济效益。

泰勒和他的支持者以如下几点回应对科学管理法的挑战：

首先，为了证明它的科学本质，科学管理理论会以大量能力不同的人的表现为基础对某一工作任务进行详尽的研究，给每一个劳动者安排可行的工作任务，并配以合理的休息时间来规范工作表现，避免从精神上和体力上使工人过度劳累。

其次，科学管理理论要求雇佣者与被雇佣者双方共同遵守约定，并且保证工人的每一次投诉都可以获得管理层的解决。这是因为劳资双方的工作目标在科学管理法之下是完全相同的。

再者，科学管理理论改善和规范了工业组织及其设备的使用，加强了对工人的培训，增加了产量，提高了产品质量。这些都无庸置疑地提高了工作效率。

无论存在什么样的争论，泰勒主义对工业发展的推动是不可否认的。工业发展的历史证明了泰勒的组织管理理论在大机器生产时代极具效率。泰勒的伟大之处在于，他不仅发现了他所认为的管理中的科学，并把他积极用于实践与推广，而且还对此充满自信——“科学管理法的广泛应用会在不远的将来成倍提高普通人在工业生产中的生产力”。

二、当今组织发展的趋势

人类社会已迈入与泰勒时代完全不同的一个新时期。在全球化影响下，组织的发展正处在从现代组织转变成后现代组织的转折点上。其特点包括民主、分权和合作，个人再不像以前那样被视做是巨大复杂机器中的一颗小小齿轮。相反，作为组织中最基本的单位，个人是一种有价值的人力资本，可以成为推动组织发展，具有创造性的积极力量，同时个人对组织环境也会积极回应，对个人需求的重视从未像今天这样迫切。科学管理理论几乎在一个世纪之前专为体力劳动和手工业者所设计，在倡导知识经济的今天，至少需要一些改进。

在当今社会的组织中，即使是管理的工作也被细分为不同的部分，如CE0、CIO、CFO等等。在这种情况下，看到一位总经理向他手下的员工请教科技问题是很常见的。但这在泰勒科学管理理论下是不可能发生的。因为与被管理者相比较，管理者对生产流程要知道的更多更细致，只有这样他们才能为工人准备指导性的卡片来科学地安排他们的工作。

新的形势要求产生新的管理方法，现在人们倾向于用人力资源发展理论来代替严格意义下的管理，这就为我们显示出发生在我们身边的一些变化：理论家和管理者们把员工看作是“人”，并希望知道“到底是什么让一个个体加入到一个组织之中，溶入这一组织并向着组织的目标奋斗前进”。

传统理论的管理动机在本质上就是胡萝卡加大棒；团体合作和参与性的决策在理论上是完美的，而在实践中行不通。而新的管理理论把劳动者看作组织中主动的，富于创造性的，并且是勇于负责的因素。让工作者从内心中把组织的目标看作自己的个人目标，在心理上对工作产生一种满足，这是仅靠压力和工作定量系统所难以达到的。因此，组织管理的改善应该把对员工的完全信任当作根本。具体来讲：

1.决策不应由某个个体作出；

2.方便组织中横向与纵向的交流；

3.鼓励员工参与并设立相应的奖励制度来提高工作积极性；

4.广泛的友好的上下级互动应在组织中普遍存在；

5.组织中应有高度的相互信任关系；

6.控制过程中员工也应承担责任。

但应注意的是，这也只是为了适应后现代化的特点而为组织提供的一个宽泛和理想化的模式，不同的组织应根据其不同的特点树立其不同的管理模式。