工程资源管理范文10篇

工程资源管理范文篇1

首先要熟悉工程所在国的劳务准入方面相关的法律规定，很多国家为了保护当地的劳动力资源，在劳务准入方面有着严格的法律规定。例如：印尼政府规定比例为1:4，这一比例必须严格遵守，当地移民局会不定期的对办事处及现场进行检查。其次要对工程所在国的劳动力市场进行调研，人员状况是否符合工程需要，很多国家缺乏相应的技术人员及技术工人，且人员素质较差，效率较低。这就需要制定相应的对策，输出高素质人员，输入一专多能的技工及多面手兼干其他工种及普工工作，减少自带劳务数量，提高施工机械化程度，从而减少当地工人的招聘数量。从当地引进的管理人员应具备一定的英语水平，容易与业主沟通，为项目的实施提供必要的帮助；当地的劳务人员可通过项目所在国的中介机构提供，必须与中介机构签订劳务合同，以明确双方的权利、义务，进行有效的管理。

二、建立国际项目管理制度

在国际工程项目部机构成立、人员配置完毕后，应建立一套行之有效、符合国际工程管理要求的管理制度，确保国际工程项目的顺利实施。国际工程相关制度首先从各部门职责，岗位职责开始，通过职责范围的划分和对工作任务的明确分工，切实把责任、任务落实到部门、个人。另外要建立安全管理、财务、物资等相关管理制度。

三、加强人员培训及国际人才培养工作

做好了人员甄选及制度建设工作后，如果不能做好员工的培训工作，项目的执行也不会很顺利。在国际项目进程中，各方面的情况可能随时发生变化，如果不能做好沟通培训工作，员工就不能及时了解并适应各种新的情况。所以，无论是上岗前还是上岗后，对员工的培训都很重要，培训的内容也较多：

1、外语交流能力培训目前我公司海外业务主要涉及英语，随着市场的拓宽，以后还会涉及到更多的语言。参与国际竞争首先要通过语言关，为了使技术人员、管理人员、班组长等骨干会外语，能看懂文件，读懂合同，能够日常交流和业务往来。我们开展了“午间学英语”活动，另外为了营造更好的语言交流环境，在内部网络开设英语角、英语沙龙等，每年还举办一次英语竞赛，选拔优秀的外语人才到专业的培训机构进行针对性补充培训。

2、国际工程所需专业知识与能力培训应该组织集中面授与自学的方式对员工进行各专业的知识能力培训，加强一般风险辨识、合同管理，劳务管理，分包管理，索赔，采购、运输及仓储等知识的学习。

3、认真学习各种规章制度，让每个人都清楚组织关系，明确各自的职责。

4、了解工程所在国的风土人情，法律法规，海关规定，外交礼仪，国别概况、项目概况等。

5、对所在国家的一些常见疾病也应有所了解，掌握疾病的预防、发病症状及紧急救援等知识。

四、遵守当地法律，建立良好的外部环境

当前的涉外工程大部分都在不发达的国家和地区，当地劳务的思想观念、价值取向、办事习惯等均与国内劳务存在差较大的差异。与当地劳务关系处理不善，会对工程进展造成影响，甚至引起大规模暴力事件及外交纠纷。各地的民俗及风土不同，生活习惯也不同，且越不发达国家的政府执政力越差，工程建设矛盾因素较多；而且有时还存在着一些由其它势力操纵的组织或个人，对工程建设进行负面宣传影响，从而影响工程建设的外部环境。2008年11月16日发生在印尼万丹电厂的暴力事件就是一个典型事例。为了建立良好的外部环境，首先要尊重当地人的风俗习惯，如：印尼人不能摸头；不愿谈论有关政治的话题，递送东西不要用左手等；其次要遵守当地的法律、法规，严格执行劳务合同，按时支付劳动报酬，避免引起大规模群体事件发生，当地国家规定的节假日应给当地员工放假或发放加班工资，还应有恰当的激励措施，鼓励当地员工的积极性。另外要与当地政府机关及工会组织建立良好关系，当地人员招聘必须通过当地的工会组织进行；严格人员招聘流程，人员招聘及劳务合同的签订必须得到政府及工会组织的认可，注重当地的宣传与企业形象树立，避免不必要的冲突对工程的影响，取得当地人民对工程建设的支持。

五、采取不同形式分包，转移用工风险

充分了解当地的相关企业情况，在满足工程需要的前提下，可以采取不同的分包形式，将部分工程分包给当地企业，不仅可以减少外派人员数量，降低工程成本，加大当地用工比例，同时转移用工风险。

六、采取各项措施，确保职工队伍安全稳定

工程资源管理范文篇2

一、目前国内工程承包企业人力资源管理现状

目前国内工程承包企业人力资源管理现状：企业社会职能难以摆脱，人力资源管理部门职能模糊；员工整体素质不高，人力资源结构不合理；国内建筑企业人才流失严重。

二、国内建筑企业如何提升自己在国际工程承包中的人力资源管理，打造核心竞争力

从事国际工程承包的建筑企业在人力资源管理方面有别于其他企业，它既包括企业内部的人力资源管理，又包括特定的国际工程项目的人力资源管理。这类建筑企业要想提升人力资源管理，打造核心竞争力，就必须从以上两方面着手。

1.建筑企业内部人力资源管理的提升

人力资源是企业最重要的战略资源，人才在打造企业核心竞争力中具有决定性意义。企业的人力资源管理的重点就是不断地强化人才优势，吸引、培养优秀核心人才，并激励他们发挥自己的能力。在人力资源管理功能上，就应建立以识人、选人为基础的招聘与选拔系统；以用人为基础的配置与使用系统；以育人为基础的培训与开发系统；以留人为基础的人才激励系统。这四大系统的建立是企业人力资源管理的良好的标志，也是其运行机制的重要方面。

（1）建立以识人、选人为基础的招聘与选拔系统

企业人员招聘，应当以人员与岗位的适应性作为参考或评价标准，核心是“适岗人才”，即选择适应岗位需要的人才并使其能发挥积极作用。因此我们应改变过去在招聘、应用人员上守株待兔式的单一和被动做法，建立以公开、平等、竞争、择优为导向的识人、选人机制。

（2）建立以用人为基础的配置与使用系统

企业必须改革原有“论资排辈”的用人机制，建立符合市场经济规律的新型用人机制。同时，应根据企业发展规划，明确与之相符的人力资源开发战略。要善于从企业内部发现人才，重用人才，实行竞聘上岗，改“相马”为“赛马”，给人才以脱颖而出的机会。

（3）建立以育人为基础的培训与开发系统

培训是企业人力资源管理的重要内容。用培训发展人，尽管每位员工的成功标准各有不同，但追求成功却是每位员工的终极目标。培训是提高和丰富员工知识和技能，进而实现个人目标的一种知识资本的积累，是当今企业激励员工颇为有效的手段，是满足员工需求的重要表现。持续地培训，将持续地激励员工，并为企业创造更大价值。尤其是国内建筑企业，要想在国际工程承包市场上站稳脚跟，就必须培养一批优秀的复合型人才。

（4）建立以留人为基础的人才激励系统

一是建立以业绩为导向的薪酬激励体系。鼓励员工积极创造价值，并建立与公司分享价值创造、分享利润回报的氛围。

二是建立体现人才劳动价值的保障制度。用保障留住人。逐步增加保障性激励，建立完善的福利制度，切实为员工在住房、保险、医疗等各方面解除后顾之忧。

三是用文化凝聚人。企业文化是凝聚力、激励力、约束力和辐射力的集合，它作为企业形象和理念的平台，往往在凝聚人才方面产生潜移默化的作用，使人才具有向心力。

四是用精神、感情留住人。在物质激励的同时，不断提高精神激励的水平，将成为企业持续激励人才的方式之一。

2.国际工程项目管理中的人力资源管理

国际工程项目管理中的人力资源管理区别于建筑企业内部的人力资源管理：按人力资源分工的不同，国际工程项目中的人力资源大体可分为直接操作的作业人员（以下简称作业人员）和从事技术性、管理性工作的管理人员（以下简称管理人员）两大类；由于国际工程承包项目的国际性特点，工程项目往往并非在本国进行，出于政治制度和经济利益的考虑，国际承包企业难免要在项目所在国当地雇佣人员参与项目的建设。因此按人力资源的来源不同，又可将其分为本国雇员和非本国雇员两类。

（1）人力资源组成情况

作业人员，从目前我国建筑工人的队伍来看，其主要构成还是来自农村和较贫困地区的为了获得较高的工资收入而参与项目建设的民工。管理人员，他们大多受过系统的专业教育，具有较高学历，掌握一定的专业特长，有强烈的求知欲和较强的学习能力。他们往往把工作的成果作为自身的目标，而单纯的物质报酬目标则处于相对次要的地位。

国内的雇员，他们往往面临语言、饮食和风俗习惯方面的障碍。项目所在国的雇员，他们的优势在于适应项目所在国的社会经济生活环境，熟悉各项规章制度和办事程序，具备在当地自立生活的能力。

根据上述特点，对不同类型人力资源的管理，应从多方面、多层次着手进行。

（2）区分不同的动机和目标进行管理，设定多样化的激励和约束机制

对于目标单一的作业层人员，可以建立多种形式的物质报酬的激励和约束机制，不应仅限于工资总量的增加和减少，可适当以增加补贴、改善劳动条件、建立长期雇佣关系等目标进行诱导，防止效率增长速度跟不上报酬的提高速度和项目人力成本增加过大的现象。

对于目标各异的管理层人员，首先应采用谈心交流等方式了解不同人员的目标，区分各个目标分别设定激励、约束方式，给予他们充分实现个人价值的发展空间，充分授权、委以重任，发挥其聪明才智与创造性潜能，尽可能少地使用物化条件的约束。注重项目部文化氛围的形成，加强交流，使各领域、各层次的员工求同存异、共同发展。

（3）加强培训、培养、锻炼，提高人员的素质

对作业人员，应通过观察，将其中部分成绩突出、能力较强的选拔出来，通过培养锻炼使其具备更强的带动、组织一般人员的能力，逐步将其转化为技术型、管理型的工人、工长，提高生产要素的使用效率。对于管理人员，应充分利用他们自身的文化优势和学习能力，努力安排培训机会，让他们学习掌握当地法律、法规、制度、习惯，取得与项目实施有关的当地或国际标准的认证证书，加强与项目所在国本地语言、文化的融合，这些措施，不仅有助于员工自身素质的提高，更有助于项目的顺利实施，化解和避免许多矛盾，降低国际工程承包项目经营的风险。

国际工程承包业务需要懂技术会管理、了解所在国文化和法律、语言的复合型人才，目前很多国际承包企业已经开始重视这类人才的培育。但是这类人才往往培养难度和成本大，容易流失，如将追求复合型人才的培育转变为注重培养由多种专业人才构成的项目部的复合型能力，则不失为较快解决人才需求，避免人才流失的良策。

（4）强化制度约束，完善管理，保证当地雇员高效的工作

鉴于项目所在国与我国文化传统、劳动法制等方面的差异，当地雇员不同的工作方式不仅可能带来本身工作的低效率，也可能对本国派出雇员的工作形成不良影响。一方面，应遵守项目所在国的劳动法律和制度，避免产生不必要的纠纷和麻烦；另一方面，应力图建立完善的适合项目建设需要的项目内部管理规章制度以及有效的绩效考评和奖罚标准，在雇佣时即谈定合同条件，明确具体要求，并在实施中严格落实执行，尽力争取在管理上处于主动地位。

（5）尽力化解矛盾，优化分工，促进各种人力资源之间的协同合作，发挥资源优势

工程项目的实施非常复杂漫长，依靠的是团队的力量。项目的管理者应该在项目实施过程中始终贯彻团队思想，促进各成员之间的协同合作，要鼓励竞争和成绩，但更应遏制和避免排他的“英雄主义”思想和行为。

国内派出的人员往往是根据其以往的经历和能力进行选拔的，应努力发掘各人的特长，根据实际情况合理安排，让他们在能发挥最大优势的位置上，或让他们离开使他们陷于最大劣势的位置，实现资源的优化配置。

总而言之，在国际工程承包中，建筑承包企业内部的人力资源管理和国际工程项目中的人力资源管理两者是相辅相成的，应具体情况具体分析。建筑工程承包企业要想立足国际市场，首先就要提升企业内部的人力资源管理，从战略上建立具有竞争优势的人力资源管理制度，打造核心竞争力，创建企业品牌，从而为进驻国际承包市场打下基础。

工程资源管理范文篇3

一、目前国内工程承包企业人力资源管理现状

目前国内工程承包企业人力资源管理现状：企业社会职能难以摆脱，人力资源管理部门职能模糊；员工整体素质不高，人力资源结构不合理；国内建筑企业人才流失严重。

二、国内建筑企业如何提升自己在国际工程承包中的人力资源管理，打造核心竞争力

从事国际工程承包的建筑企业在人力资源管理方面有别于其他企业，它既包括企业内部的人力资源管理，又包括特定的国际工程项目的人力资源管理。这类建筑企业要想提升人力资源管理，打造核心竞争力，就必须从以上两方面着手。

1.建筑企业内部人力资源管理的提升

人力资源是企业最重要的战略资源，人才在打造企业核心竞争力中具有决定性意义。企业的人力资源管理的重点就是不断地强化人才优势，吸引、培养优秀核心人才，并激励他们发挥自己的能力。在人力资源管理功能上，就应建立以识人、选人为基础的招聘与选拔系统；以用人为基础的配置与使用系统；以育人为基础的培训与开发系统；以留人为基础的人才激励系统。这四大系统的建立是企业人力资源管理的良好的标志，也是其运行机制的重要方面。

（1）建立以识人、选人为基础的招聘与选拔系统

企业人员招聘，应当以人员与岗位的适应性作为参考或评价标准，核心是“适岗人才”，即选择适应岗位需要的人才并使其能发挥积极作用。因此我们应改变过去在招聘、应用人员上守株待兔式的单一和被动做法，建立以公开、平等、竞争、择优为导向的识人、选人机制。

（2）建立以用人为基础的配置与使用系统

企业必须改革原有“论资排辈”的用人机制，建立符合市场经济规律的新型用人机制。同时，应根据企业发展规划，明确与之相符的人力资源开发战略。要善于从企业内部发现人才，重用人才，实行竞聘上岗，改“相马”为“赛马”，给人才以脱颖而出的机会。

（3）建立以育人为基础的培训与开发系统

培训是企业人力资源管理的重要内容。用培训发展人，尽管每位员工的成功标准各有不同，但追求成功却是每位员工的终极目标。培训是提高和丰富员工知识和技能，进而实现个人目标的一种知识资本的积累，是当今企业激励员工颇为有效的手段，是满足员工需求的重要表现。持续地培训，将持续地激励员工，并为企业创造更大价值。尤其是国内建筑企业，要想在国际工程承包市场上站稳脚跟，就必须培养一批优秀的复合型人才。

（4）建立以留人为基础的人才激励系统

一是建立以业绩为导向的薪酬激励体系。鼓励员工积极创造价值，并建立与公司分享价值创造、分享利润回报的氛围。

二是建立体现人才劳动价值的保障制度。用保障留住人。逐步增加保障性激励，建立完善的福利制度，切实为员工在住房、保险、医疗等各方面解除后顾之忧。

三是用文化凝聚人。企业文化是凝聚力、激励力、约束力和辐射力的集合，它作为企业形象和理念的平台，往往在凝聚人才方面产生潜移默化的作用，使人才具有向心力。

四是用精神、感情留住人。在物质激励的同时，不断提高精神激励的水平，将成为企业持续激励人才的方式之一。

2.国际工程项目管理中的人力资源管理

国际工程项目管理中的人力资源管理区别于建筑企业内部的人力资源管理：按人力资源分工的不同，国际工程项目中的人力资源大体可分为直接操作的作业人员（以下简称作业人员）和从事技术性、管理性工作的管理人员（以下简称管理人员）两大类；由于国际工程承包项目的国际性特点，工程项目往往并非在本国进行，出于政治制度和经济利益的考虑，国际承包企业难免要在项目所在国当地雇佣人员参与项目的建设。因此按人力资源的来源不同，又可将其分为本国雇员和非本国雇员两类。

（1）人力资源组成情况

作业人员，从目前我国建筑工人的队伍来看，其主要构成还是来自农村和较贫困地区的为了获得较高的工资收入而参与项目建设的民工。管理人员，他们大多受过系统的专业教育，具有较高学历，掌握一定的专业特长，有强烈的求知欲和较强的学习能力。他们往往把工作的成果作为自身的目标，而单纯的物质报酬目标则处于相对次要的地位。

国内的雇员，他们往往面临语言、饮食和风俗习惯方面的障碍。项目所在国的雇员，他们的优势在于适应项目所在国的社会经济生活环境，熟悉各项规章制度和办事程序，具备在当地自立生活的能力。

根据上述特点，对不同类型人力资源的管理，应从多方面、多层次着手进行。

（2）区分不同的动机和目标进行管理，设定多样化的激励和约束机制

对于目标单一的作业层人员，可以建立多种形式的物质报酬的激励和约束机制，不应仅限于工资总量的增加和减少，可适当以增加补贴、改善劳动条件、建立长期雇佣关系等目标进行诱导，防止效率增长速度跟不上报酬的提高速度和项目人力成本增加过大的现象。

对于目标各异的管理层人员，首先应采用谈心交流等方式了解不同人员的目标，区分各个目标分别设定激励、约束方式，给予他们充分实现个人价值的发展空间，充分授权、委以重任，发挥其聪明才智与创造性潜能，尽可能少地使用物化条件的约束。注重项目部文化氛围的形成，加强交流，使各领域、各层次的员工求同存异、共同发展。

（3）加强培训、培养、锻炼，提高人员的素质

对作业人员，应通过观察，将其中部分成绩突出、能力较强的选拔出来，通过培养锻炼使其具备更强的带动、组织一般人员的能力，逐步将其转化为技术型、管理型的工人、工长，提高生产要素的使用效率。对于管理人员，应充分利用他们自身的文化优势和学习能力，努力安排培训机会，让他们学习掌握当地法律、法规、制度、习惯，取得与项目实施有关的当地或国际标准的认证证书，加强与项目所在国本地语言、文化的融合，这些措施，不仅有助于员工自身素质的提高，更有助于项目的顺利实施，化解和避免许多矛盾，降低国际工程承包项目经营的风险。

国际工程承包业务需要懂技术会管理、了解所在国文化和法律、语言的复合型人才，目前很多国际承包企业已经开始重视这类人才的培育。但是这类人才往往培养难度和成本大，容易流失，如将追求复合型人才的培育转变为注重培养由多种专业人才构成的项目部的复合型能力，则不失为较快解决人才需求，避免人才流失的良策。

（4）强化制度约束，完善管理，保证当地雇员高效的工作

鉴于项目所在国与我国文化传统、劳动法制等方面的差异，当地雇员不同的工作方式不仅可能带来本身工作的低效率，也可能对本国派出雇员的工作形成不良影响。一方面，应遵守项目所在国的劳动法律和制度，避免产生不必要的纠纷和麻烦；另一方面，应力图建立完善的适合项目建设需要的项目内部管理规章制度以及有效的绩效考评和奖罚标准，在雇佣时即谈定合同条件，明确具体要求，并在实施中严格落实执行，尽力争取在管理上处于主动地位。

（5）尽力化解矛盾，优化分工，促进各种人力资源之间的协同合作，发挥资源优势

工程项目的实施非常复杂漫长，依靠的是团队的力量。项目的管理者应该在项目实施过程中始终贯彻团队思想，促进各成员之间的协同合作，要鼓励竞争和成绩，但更应遏制和避免排他的“英雄主义”思想和行为。

国内派出的人员往往是根据其以往的经历和能力进行选拔的，应努力发掘各人的特长，根据实际情况合理安排，让他们在能发挥最大优势的位置上，或让他们离开使他们陷于最大劣势的位置，实现资源的优化配置。

总而言之，在国际工程承包中，建筑承包企业内部的人力资源管理和国际工程项目中的人力资源管理两者是相辅相成的，应具体情况具体分析。建筑工程承包企业要想立足国际市场，首先就要提升企业内部的人力资源管理，从战略上建立具有竞争优势的人力资源管理制度，打造核心竞争力，创建企业品牌，从而为进驻国际承包市场打下基础。

工程资源管理范文篇4

关键词:项目管理;人力资源;压力管理

在企业对施工项目的管理过程中，工程项目管理是一项重要内容，它主要包括项目组织、控制以及监督等全过程，贯穿了整个工程项目拟定、设计、施工以及产品保修。在此过程中，人力资源就成了项目管理过程的首要任务，需要对整个工程项目中所涉及到的工作人员进行有效管理。

一、压力管理以及在工程项目重要性分析

(一)压力管理

在项目管理过程中，压力管理强调将工作过程中压力通过有效手段控制在对促进工作效率有利的范围之内，保持压力在过度疲惫和缺乏之间，不但让工作人员在身心上保持舒畅，有益于工作人员身心健康，而且在工作效率和整个工作绩效上发挥重要作用。压力管理，可以让工作中压力发挥自身作用，是一项新生的管理活动。

(二)在工程项目建设中的重要性

如何发展起一批高素质高水平员工参与企业间竞争是一个企业发展的核心，由此而生的人力资源管理则是企业竞争重点。为了在愈加激烈竞争中获得一席之地，企业应深刻认识到人力资源管理的重要性，并在日常工作中逐渐重视起来。在目前为止，根据我国调查结果显示，有企业员工超过20%称自己工作压力大，表现出了对工作极度厌烦的心态。超负荷工作压力会让社会成本加速流失，我国因为工作压力带来直接或间接损失达到了上亿元。这种潜在、长期影响，将直接关系员工出勤率与工作态度，所以应该得到关注。在工程项目中，应该重视维护企业第一资源“人力资源”。目前许多企业都在实行压力管理，适当的压力会促进员工积极热情，并增加企业员工团结程度，在日常工作中起巨大影响。压力管理同时也为企业规避了潜在风险。由于员工自身压力没有得到及时管理，会导致工作效率下降，给企业带来一定风险，压力管理可以弱化这种风险，构建良好的企业文化，加强员工忠诚度，为企业发展打下坚实基础。

二、管理体系模型建设与压力管理措施

(一)管理体系模型建设

在压力管理中，项目人员压力反映总是会进入一个一般性综合适应反应过程。一旦进入了这种过程，将会对企业发展造成不利影响。发生之前，企业人力资源管理者就要进行相应分析，本文建立了如图1所示的压力球形管理模式。

(二)管理措施

企业主要资源中“人”这一资源十分重要，在工程项目中也是一样。只有充分开发人力资源进行管理以及项目工程工作，才会最大限度发挥资源作用，给企业带来效益，并对企业项目开发持续发展起到关键性作用。下面从四点来介绍压力管理的可行性措施。

1．建立良好的工作环境

有针对性改善工程项目环境，可以有效提高员工积极性，减轻或者直接消除工作压力对员工带来的巨大压力。任何工作都存在工作环境，为员工们提供了发展空间土壤，为员工活动与日常工作提供了有利条件，缺点是也在一定程度上有制约作用，限制了员工发挥。比如现在一些小型IT项目工作室，为了节约成本，将地点选在偏远郊区，员工每天花在交通上就需要几个小时，加之办公室通风并不通畅，员工在工作中不能有一个良好的工作环境，在创造价值上自然相对减少。除了身边环境，我们更要注重软环境，环境温馨舒适能缓解员工压力，使员工更加积极投入到工作当中，为公司创造更多效益。

2．完善薪酬制度

舒尔兹在一次采访中这样说:“尊重员工使我们挣了很多钱，使公司更具有竞争力，我们何乐而不为呢。”可见尊重员工劳动成果对项目工程建设有很大作用。尊重员工最重要就是尊重员工劳动成果并给予适当奖励，完善薪酬制度，不可否认，这种做法也是缓解员工思想压力的关键因素。这一点，星巴克董事长做法非常科学，将员工利益放在首位，在员工身上进行大量投资，尊重每一位员工对企业的付出，用一流服务为企业带来收益回报。所以，合理薪酬制度会提升项目管理中人力资源管理效果，使工程项目收益最大化。

3．加强岗位管理

对员工实行工作过程管理，根据员工个人素质和工作能力进行适当安排，让员工在个人工作目标以及工作项目上适当放松，减轻工作上的压力。在日常工作中，充分观察每个员工工作状态以及员工能力，这是人力资源管理中的重要组成部分，通过对员工职能划分，使员工能力充分发挥。在工作分配过程中，及时进行调整，让员工工作压力消失在萌芽中。

4．员工自我放松

在工程项目建设中，通过整合企业自身来减少员工工作压力外，员工也应该学会自我放松，通过一定途径进行压力化解，提高自身抗压能力。注重员工个人观念提升，用积极、健康的生活态度来对待日常工作，通过企业和员工的共同努力，让工作压力控制在可控范围内，通过提升员工积极性来实现员工最大价值，促进企业与员工利益的提升。

三、结束语

通过一定手段，对整个项目工程实施过程进行监督指导，及时纠正因为工作压力带来的微小偏差，利用人力资源压力管理手段，为项目工程管理提供支持。本文就如何进行压力管理进行了深入探讨，提出了几点应对措施，以期望对工程项目管理工作中开发人力资源提供指导。

作者:刘文涛 单位:贵州财经大学管科学院

参考文献:

［1］任晓丽．基于人力资源视角的员工压力管理初探［J］．河北企业，2014(7):68－68．

工程资源管理范文篇5

一、目前国内工程承包企业人力资源管理现状

目前国内工程承包企业人力资源管理现状：企业社会职能难以摆脱，人力资源管理部门职能模糊；员工整体素质不高，人力资源结构不合理；国内建筑企业人才流失严重。

二、国内建筑企业如何提升自己在国际工程承包中的人力资源管理，打造核心竞争力

从事国际工程承包的建筑企业在人力资源管理方面有别于其他企业，它既包括企业内部的人力资源管理，又包括特定的国际工程项目的人力资源管理。这类建筑企业要想提升人力资源管理，打造核心竞争力，就必须从以上两方面着手。

1.建筑企业内部人力资源管理的提升

人力资源是企业最重要的战略资源，人才在打造企业核心竞争力中具有决定性意义。企业的人力资源管理的重点就是不断地强化人才优势，吸引、培养优秀核心人才，并激励他们发挥自己的能力。在人力资源管理功能上，就应建立以识人、选人为基础的招聘与选拔系统；以用人为基础的配置与使用系统；以育人为基础的培训与开发系统；以留人为基础的人才激励系统。这四大系统的建立是企业人力资源管理的良好的标志，也是其运行机制的重要方面。

（1）建立以识人、选人为基础的招聘与选拔系统

企业人员招聘，应当以人员与岗位的适应性作为参考或评价标准，核心是“适岗人才”，即选择适应岗位需要的人才并使其能发挥积极作用。因此我们应改变过去在招聘、应用人员上守株待兔式的单一和被动做法，建立以公开、平等、竞争、择优为导向的识人、选人机制。

（2）建立以用人为基础的配置与使用系统

企业必须改革原有“论资排辈”的用人机制，建立符合市场经济规律的新型用人机制。同时，应根据企业发展规划，明确与之相符的人力资源开发战略。要善于从企业内部发现人才，重用人才，实行竞聘上岗，改“相马”为“赛马”，给人才以脱颖而出的机会。

（3）建立以育人为基础的培训与开发系统

培训是企业人力资源管理的重要内容。用培训发展人，尽管每位员工的成功标准各有不同，但追求成功却是每位员工的终极目标。培训是提高和丰富员工知识和技能，进而实现个人目标的一种知识资本的积累，是当今企业激励员工颇为有效的手段，是满足员工需求的重要表现。持续地培训，将持续地激励员工，并为企业创造更大价值。尤其是国内建筑企业，要想在国际工程承包市场上站稳脚跟，就必须培养一批优秀的复合型人才。

（4）建立以留人为基础的人才激励系统

一是建立以业绩为导向的薪酬激励体系。鼓励员工积极创造价值，并建立与公司分享价值创造、分享利润回报的氛围。

二是建立体现人才劳动价值的保障制度。用保障留住人。逐步增加保障性激励，建立完善的福利制度，切实为员工在住房、保险、医疗等各方面解除后顾之忧。

三是用文化凝聚人。企业文化是凝聚力、激励力、约束力和辐射力的集合，它作为企业形象和理念的平台，往往在凝聚人才方面产生潜移默化的作用，使人才具有向心力。

四是用精神、感情留住人。在物质激励的同时，不断提高精神激励的水平，将成为企业持续激励人才的方式之一。

2.国际工程项目管理中的人力资源管理

国际工程项目管理中的人力资源管理区别于建筑企业内部的人力资源管理：按人力资源分工的不同，国际工程项目中的人力资源大体可分为直接操作的作业人员（以下简称作业人员）和从事技术性、管理性工作的管理人员（以下简称管理人员）两大类；由于国际工程承包项目的国际性特点，工程项目往往并非在本国进行，出于政治制度和经济利益的考虑，国际承包企业难免要在项目所在国当地雇佣人员参与项目的建设。因此按人力资源的来源不同，又可将其分为本国雇员和非本国雇员两类。

（1）人力资源组成情况

作业人员，从目前我国建筑工人的队伍来看，其主要构成还是来自农村和较贫困地区的为了获得较高的工资收入而参与项目建设的民工。管理人员，他们大多受过系统的专业教育，具有较高学历，掌握一定的专业特长，有强烈的求知欲和较强的学习能力。他们往往把工作的成果作为自身的目标，而单纯的物质报酬目标则处于相对次要的地位。

国内的雇员，他们往往面临语言、饮食和风俗习惯方面的障碍。项目所在国的雇员，他们的优势在于适应项目所在国的社会经济生活环境，熟悉各项规章制度和办事程序，具备在当地自立生活的能力。

根据上述特点，对不同类型人力资源的管理，应从多方面、多层次着手进行。

（2）区分不同的动机和目标进行管理，设定多样化的激励和约束机制

对于目标单一的作业层人员，可以建立多种形式的物质报酬的激励和约束机制，不应仅限于工资总量的增加和减少，可适当以增加补贴、改善劳动条件、建立长期雇佣关系等目标进行诱导，防止效率增长速度跟不上报酬的提高速度和项目人力成本增加过大的现象。

对于目标各异的管理层人员，首先应采用谈心交流等方式了解不同人员的目标，区分各个目标分别设定激励、约束方式，给予他们充分实现个人价值的发展空间，充分授权、委以重任，发挥其聪明才智与创造性潜能，尽可能少地使用物化条件的约束。注重项目部文化氛围的形成，加强交流，使各领域、各层次的员工求同存异、共同发展。

（3）加强培训、培养、锻炼，提高人员的素质

对作业人员，应通过观察，将其中部分成绩突出、能力较强的选拔出来，通过培养锻炼使其具备更强的带动、组织一般人员的能力，逐步将其转化为技术型、管理型的工人、工长，提高生产要素的使用效率。对于管理人员，应充分利用他们自身的文化优势和学习能力，努力安排培训机会，让他们学习掌握当地法律、法规、制度、习惯，取得与项目实施有关的当地或国际标准的认证证书，加强与项目所在国本地语言、文化的融合，这些措施，不仅有助于员工自身素质的提高，更有助于项目的顺利实施，化解和避免许多矛盾，降低国际工程承包项目经营的风险。

国际工程承包业务需要懂技术会管理、了解所在国文化和法律、语言的复合型人才，目前很多国际承包企业已经开始重视这类人才的培育。但是这类人才往往培养难度和成本大，容易流失，如将追求复合型人才的培育转变为注重培养由多种专业人才构成的项目部的复合型能力，则不失为较快解决人才需求，避免人才流失的良策。

（4）强化制度约束，完善管理，保证当地雇员高效的工作

鉴于项目所在国与我国文化传统、劳动法制等方面的差异，当地雇员不同的工作方式不仅可能带来本身工作的低效率，也可能对本国派出雇员的工作形成不良影响。一方面，应遵守项目所在国的劳动法律和制度，避免产生不必要的纠纷和麻烦；另一方面，应力图建立完善的适合项目建设需要的项目内部管理规章制度以及有效的绩效考评和奖罚标准，在雇佣时即谈定合同条件，明确具体要求，并在实施中严格落实执行，尽力争取在管理上处于主动地位。

（5）尽力化解矛盾，优化分工，促进各种人力资源之间的协同合作，发挥资源优势

工程项目的实施非常复杂漫长，依靠的是团队的力量。项目的管理者应该在项目实施过程中始终贯彻团队思想，促进各成员之间的协同合作，要鼓励竞争和成绩，但更应遏制和避免排他的“英雄主义”思想和行为。

国内派出的人员往往是根据其以往的经历和能力进行选拔的，应努力发掘各人的特长，根据实际情况合理安排，让他们在能发挥最大优势的位置上，或让他们离开使他们陷于最大劣势的位置，实现资源的优化配置。

总而言之，在国际工程承包中，建筑承包企业内部的人力资源管理和国际工程项目中的人力资源管理两者是相辅相成的，应具体情况具体分析。建筑工程承包企业要想立足国际市场，首先就要提升企业内部的人力资源管理，从战略上建立具有竞争优势的人力资源管理制度，打造核心竞争力，创建企业品牌，从而为进驻国际承包市场打下基础。

工程资源管理范文篇6

［关键词］建筑工程项目；人力资源管理；团队建设；绩效管理

按照党的十六大、十七大、十八大提出的全面建成小康社会各项要求，从2020年到21世纪中叶分两个阶段完成。第一阶段从2020年到2035年，在全面建成小康社会的基础上，再奋斗十五年，基本实现社会主义现代化。第二阶段从2035年到21世纪中叶，在基本实现现代化的基础上，再奋斗十五年，把我国建成富强民主文明和谐美丽的社会主义现代化强国。中国目前是全球第二大经济体，距离全球第一大经济体仅一步之遥，同时也是全球唯一拥有联合国产业分类目录中所有工业门类的国家。建筑行业作为社会发展的重要行业之一，涉及多个工业门类，必然要求建筑行业具备更大的使命担当，持续推动建筑工程项目朝着绿色、科技、智能方向发展，为新时代国家建设贡献一份力。IPMP即国际项目经理资质认证和PMP即项目管理专业认识资格认证是国际上两大主流项目管理认证，自引入中国以来，给中国数以万计的企业中的项目管理带来了显著的变化，建筑工程项目管理水平也获得了长足的进步。中国劳动力人口在2011年达到9．41亿的峰值后，呈现出逐年下降的趋势，但劳动力的教育和技能水平在不断提升，这也要求建筑工程项目需要采用有效的人力资源管理手段，加大开发人力资源质量红利。建筑工程项目是建筑工程企业最为重要的业务单元，其成功与否直接关系着企业的生存与发展。建筑工程项目中人力资源管理具有典型的矩阵式、多项目管理特性，相关学者对其中的资源优化与冲突解决进行了研究［1－2］。针对企业人力资源管理，相关学者分别就人力资源管理体系、制度缺陷、配置管理、市场化等进行了专门研究［3－9］。本文从建筑工程项目人力资源管理面临的问题和产生的特性出发，较为系统地提出了建筑工程项目团队建设的有效原则，以及绩效管理的关键要素，为建筑企业的工程项目成功提供了思路与借鉴。

1人力资源管理的问题和特性

建筑工程企业在传统意义上是典型的劳动密集型产业，吸收和使用劳动力较多，往往给人感觉不够高端，在老一辈农民工人口红利逐渐消失的情况下，建筑企业对年轻人的吸引力在不断下降，而建筑工程又要求向绿色、科技、智能方向发展，迫切需要一大批有知识、有经验和有能力的人员投入到建筑行业中来。在这种情况下，本节从人力资源规划、人员招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理与员工关系管理6个方面就出现的问题和产生的特性进行了分析。1．1人力资源规划。人力资源缺乏规划，没有建立起有效的人力资源规划体系，人力资源建设目标不清楚，不具有合适的组织形式来支撑人力资源规划。人力资源规划方面需要更多地考虑为企业招聘专业人才，需要以企业发展方向与工程项目建设目标为依据来科学规划人才的选、用、育、留。人力资源规划不仅是人力资源部门的责任，也是各用人部门的责任，需要建设一套长期、中期、短期的人力资源规划体系，以目标为导向不断优化人力资源规划体系。长期规划以满足企业发展方向需要为主，一般在3－5年；中期规划以兼顾企业发展方向和工程项目建设需要为主，一般在1－3年；短期规划以满足工程项目建设需要为主，一般在1年以内。必要情况下需要对企业以职能划分为主的组织形式进行变革，变革成以职能＋专业能力资源池的组织形式，进而适应和匹配建筑工程项目的经营管理需要。1．2人员招聘与配置。人员招聘对象不明确，招聘手段呆板僵化，人才未能得到有效配置。人员招聘要以人力资源规划为指引，首先选择出目标招聘对象，是校园招聘为主还是社会招聘为主，校园招聘以哪些学校哪些专业为主，社会招聘以哪些行业经验哪些资格认证为主；其次在坚持招聘标准的前提下要灵活使用各种招聘手段，学校毕业生双选会、校园专场招聘会、社会专场招聘会、专门招聘网站、猎头公司、内外部推荐等。人才招聘完成后要在人力资源部的统一管理下协同用人部门以招聘标准为依据合理配置人才，并且定期调研人才使用情况，可以根据实际需求进行人才二次配置。1．3培训与开发。培训缺乏系统性，有效的员工培训缺失严重，培训的内容往往与工程项目实际需求不符，存在走形式、走过场等现象，也缺乏合理的培训效果评估机制。开发不能够兼顾员工发展需要与组织发展需要，甚至没有对员工职业生涯发展进行合理规划与指导。培训需要以人力资源规划为指引，构建科学合理、分层次、分阶段的培训系统，既有基础性培训还要有各种专业能力提升培训，尤其抓住管理与专业技术人才等关键群体进行持续培训，每次培训一定要设置合适的考核评估机制，可以综合考虑内部考核的形式和外部考核的形式，内部考核如试卷考核、案例研究汇报、技能比拼大赛等，外部考核如获取外部的建造师、造价师、经济师、消防工程师证书等。开发需要综合考虑企业和工程项目发展需要，建立合适的职业晋升通道，针对不同的职业晋升通道，提供针对性的职业生涯规划与指导，充分尊重员工的职业发展期望，争取达到企业与员工共同成长成功的双赢目标。1．4绩效管理。绩效管理缺乏系统的管理思想，缺乏科学的绩效指标体系，缺乏有效的落地执行手段，缺乏有效的监督和反馈机制。绩效管理不仅是一种工具，用以实现管理者对员工的管理和考核，更是一种思想，用以帮助管理者做好管理工作和帮助员工规划工作。在绩效指标设定上要结合管理与专业技术人才所处岗位的不同分别设计，绩效指标确定后要投入适当的资源来实施、检查与控制，构成管理闭环。绩效指标设定也不是一成不变的，要以绩效管理结果为依据，按照一定周期对绩效指标设计进行优化。在绩效管理上，特别重要的一点是绩效结果形成后一定要应用到管理者和员工身上，以绩效结果来进行诊断与沟通，既要体现奖惩，如职位升降、奖金或罚款、精神奖励或通报批评等，更要以绩效结果来持续改善管理者和员工的表现。1．5薪酬福利管理。薪酬福利管理方面存在激励性与保障性薪酬福利区别不明显，薪酬差距不合理，薪酬与绩效考核不匹配等问题。薪酬福利管理首先需要严格区分激励性与保障性薪酬福利，激励性薪酬福利要体现出公平性、吸引力和竞争力，保障性薪酬福利要体现出公平性和安全感。其次要针对管理与专业技术人员等岗位序列设计出不同的薪酬福利差距安排，越是体现专业与价值的岗位序列薪酬福利要具有更大的差距，既要形成不同岗位序列之间的薪酬福利梯度，还要形成同岗位序列不同级别之间的薪酬福利梯度。最后薪酬发放需要与绩效考核相匹配，尽量减少薪酬发放的随意性。每一笔薪酬福利发放均需要与其所在岗位所在级别，以及当期的绩效结果相一致，体现出薪酬福利发放的对内公平性与对外竞争性。1．6员工关系管理。员工关系管理方面缺乏有效的沟通反馈机制，存在人情化、简单粗暴等管理现象。员工关系管理是企业文化建设的重要组成部分，主要是指企业与员工之间的沟通管理，这种沟通要采用柔性的、激励性的、非强制性的手段，以提高员工满意度和实现组织目标。需要以人力资源部门和各用人部门为主构建一套有效的沟通反馈机制，该沟通包括入职前沟通、岗前培训沟通、试用期间沟通、转正沟通、工作异动沟通、奖惩沟通、离职面谈、离职后沟通管理等，要建立起员工关系管理是各级管理人员和人力资源部门责任的共识，以改善和提升员工关系管理水平。

2团队建设的有效原则

团队建设是人力资源管理的起点与终点，人力资源需求来自团队建设需要，最终人力资源管理要服务于团队建设。在分析了人力资源管理的问题和特性的基础上，本节针对建筑工程项目团队建设提出了6项有效原则。2．1文化建设是激发。在企业整体文化的基础上，建筑工程项目也需要建设自己的团队文化。文化是一种价值观，是一种导向，文化建设必须落到实处，是能够激发团队战斗力的有力武器。文化建设非一日之功，既有务虚的地方，亦有务实的地方。需要建立清晰的价值观导向，内化到团队的行政流程与制度体系、员工行为规范、每一次团建活动、每一项决策，甚至每一次会议中。文化建设不会有止境，将一直在路上，一直处于进行时，需有持之以恒的精神。2．2组织管理是保障。在公司组织管理的基础上，应根据建筑工程项目需要设计出类似的组织架构、岗位列表、行政流程与制度体系，在项目与公司资源池部门、项目与项目之间资源调配时能够快速适应组织管理环境，有效发挥效果。在公司层面，应设计有一个组织上的协调机制，可以考虑以各资源池部门与人力资源部门人员组成一个协调机构，由该协调机构统一管理，能够实现人员的矩阵化管理，兼顾统一指挥与协同、作战与能力建设需要。同时为了做好组织管理，可在公司信息化系统上设计专门模块，减少组织管理难度，提升组织管理的效果。2．3专业能力是基础。为了实现有效的团队建设，必须以专业能力为基础，构建合理、稳定的专业序列。建筑工程项目专业序列一般需有行政管理系列、专业技术系列、市场管理系列、项目管理系列、工勤技师系列等，每个建筑工程项目团队均以此序列作为标准分别从资源池部门抽调专业人员构建团队。平时，专业能力建设由各资源池部门统一管理；一旦成为建筑工程项目人力资源的成员专业能力建设应以建筑工程项目统一使用与管理为主，从而解决员工职业发展与建筑工程项目目标实现的平衡问题，满足员工成长需求，提升岗位吸引力和竞争力。在这种情况下，根据所在项目特性、人力资源组成的不同，一旦有人力资源调配的需要，可以及时将能力投送到合适的地方，既能保障项目建设需要，并且有助于员工专业能力的持续进步，保障员工职业生涯发展。2．4目标导引是核心。建筑工程项目团队建设要坚持目标导向，以目标导向为核心。团队建设要有整体目标，并且按照工作分解结构将整体目标细化到每一个专业人员身上，建筑工程项目与资源池部门每一次的借人或还人均应有明确的目标，以目标实现为基本判断标准。根据目标实现的条件与难度不同，既要考虑内部资源池部门的人力资源，亦要考虑以分包的形式获得外部人力资源，以内外部人力资源共同来完成团队建设。团队具体目标不是一成不变的，需要结合项目启动阶段、规划阶段、实施阶段与收尾阶段的实际需要来动态调整具体目标，并以此具体目标来统筹安排人力资源。2．5绩效管理是牵引。建筑工程项目中绩效管理涉及项目与各资源池部门员工的“借、用、育、还”四个环节，要建设合理的绩效管理体系，以该体系牵引团队建设。该绩效管理体系建设主要涉及两个方面，一是针对项目与资源池部门，建立合适的绩效管理权限划分；二是针对团队成员本身建立合适的绩效管理机制。以绩效管理来打通员工能力建设与价值创造之间的关系，进而以此来持续不断优化团队，适时淘汰团队中的低绩效人员。2．6后勤安排是支撑。建筑工程项目往往实施地点分散，并且每个项目都有其固定的建设周期，短则几个月，长则几年。团队人员必然涉及异地调配，在这种情况下，需要以规范化的行政流程与制度体系进行后勤安排，解决人员的后顾之忧，比如差旅、住宿、饮食安排、出差补贴等，后勤安排要体现出品质与形象需要。在条件适当的情况下，以信息化系统来支撑完成各项后勤安排。

3绩效管理的关键因素

完整的绩效管理体系包括制定目标、持续沟通、收集绩效资料、形成文档、绩效考核、绩效诊断等方面。基于建筑工程项目团队建设有效原则分析，建筑工程项目绩效管理有其本身特点，需要针对性的研究一些关键要素来有效实现绩效管理。3．1目标制定。绩效管理是以促进项目成功和员工成长两个方面为基础目标，坚持以人为本的理念，最终形成公正公平合理的价值评价与价值分配目标。目标制定过程中既要考虑项目整体目标的实现，也要充分考虑各专业人员价值创造的差异性，其中项目整体目标的实现需要优先保证。3．2定岗定责。绩效管理需要依据不同的专业序列合理进行定岗定责。定岗是设计建筑工程项目中承担具体工作的岗位，定岗要解决项目需要的岗位类别、岗位层级等。定责是确定岗位责任划分，需要做到职责清晰。只有在建筑工程项目中确定明确的岗位与责任，才能进行有效的绩效管理。建筑工程项目中需要依据公司本身的专业序列来解决定岗定责，同时还要依据建筑工程项目规模与周期来适当调整各专业人员的岗位与职责，形成匹配项目需要的定岗定责。3．3薪酬体系。为了更好地实现绩效管理，必然要求构建激励性的薪酬体系。该薪酬体系需要以岗位基本工资、月度／年度绩效工资、项目奖励、津补贴、保险福利等组成。岗位基本工资以所在的岗位来确定数额。月度／年度绩效工资以月度／年度绩效考核结果来确定数额。项目奖励以项目实施周期来分阶段或一次性进行奖励，其中长周期项目宜分阶段来进行，短周期项目宜以一次性来进行。津补贴和保险福利与公司整体体系相匹配，但是需要考虑项目人员在出差补贴、艰苦地区补贴、补充福利等方面的差异性。3．4考核方法。针对建筑工程项目的绩效考核，PDCA闭环考核法、目标管理与关键绩效指标相结合的考核法是比较适合的绩效考核方法。PDCA闭环考核法指在建筑工程项目中从计划、实施、检查与行动四个环节来进行完整的绩效过程管理。在项目实践中以工作周报、月度会议、不定期专项会议等形式充分掌握每名成员的PDCA结果。目标管理与关键绩效指标相结合的考核法是指要以项目整体目标实现为依据，将目标分解成每名成员详细的关键绩效成果指标的一种考核方法。在项目实际过程中可依据工作分解结构、定岗定责来确定每名成员的管理目标与关键绩效指标。3．5绩效兑现。建筑工程项目的绩效管理非常重要的一个方面是绩效兑现。绩效兑现需要考虑其及时性与延迟满足感，以便调动员工的工作积极性，增强项目活力与目标实现能力，提升经济效率和效果。及时性是指月度／年度绩效需要按固定时间周期发放，及时兑现，起到及时激励的作用。延迟满足感是指项目奖励需以项目结束作为终点来完成绩效兑现，起到促进项目按期保质完工的作用。

4结论

工程资源管理范文篇7

（一）人力资源结构不尽合理

在我国的水利水电的人力资源系统中，员工的整体素质偏低，员工能力参差不齐，存在着三多三少的情况,即,员工队伍总量偏多,业务骨干和拔尖人才偏少；知识结构单一的人员偏多,复合型人才偏少；施工一线上掌握一般技术的员工偏多,能够解决复杂技术难题的高技能人才偏少。此外,随着我国水利水电制度的不断改革，人才大量的流失，企业管理人才不断的减少，技术工人不断的增多，但是，技术工人的硬件条件往往却不是那么合格。

（二）人员配置机制和方法有待提高

水利水电工程项目人力资源管理部存在的意义就是可以更好的利用人力资源，然而，管理人员却没有意识到自己的职责所在。人力资源管理部的基本做法就是将人力资源更合理的分配，让企业的施工效率大大的提高，同时不断的引进人才，唯才是举，而不是凭借着自己主管的判断哪里需要人，就把人安排到哪里，这样的做法会导致一些人才不能在自己最适合的位置发挥效率。此外,水利水电工程项目人力资源管理的制度建设滞后，资源管理部门的下属机构不能节节相关，而是人力资源部的下面自立门户，工作效率大打折扣，其次，人力资源管理部门的配置也不尽人意，往往为亲是举而不是唯才是举，这样的做法导致人力资源关机部门的效率低，不能为水利水电工程的人力资源做出应的功效。

（三）人员的选拔和培养机制需改进

在人才的引进过程中，由于我国的教育观导致在人才选拔中重视高学历的人才，但是，往往高学历不一定代表高能力，一些高学历的毕业生对理论知识理解的非常透彻，可是，实践能力确不能对应高学历，所以在人才选拔中更应该重视高能力的实战型人才。在人才的培养过程中，引进的新型人才往往忍受不住艰苦的施工环境，半路有走人，导致人才的流失，所以，对新的工作人员要做好心理准备工作，加大力度培养工作能力。

2水利水电工程项目人力资源管理优化措施

（一）建立人力资源绩效评价体系

（1）人力资源绩效评价特征

长期以来水利水电工程作为国家的基本施工工程，具有投资规模大、建设周期长、社会影响广泛和项目人员层次多、流动大等特点，其人力资源绩效评价与其他传统建设项目具有鲜明特征，主要表现在:①水利水电建设项目对项目人员绩效评价时间跨度不一致。有的项目从开工到交工的时间在2～3a，有的项目因某些原因时间跨度可能在4～5a，甚至更长。因此，不能在工程结束之后再进行人员绩效评价，要分时间段进行，更不能因为自己的主观臆断来评定员工的绩效，在员工出现更替的现象时候，要保证判断的标准一致。②水利水电建设项目绩效评价的对象层次较多，绩效评价的目标、方法区别较大。所以，对不同的岗位就要有不同的的评价标准。例如，对项目经理的评价，重点是项目总体绩效指标和能力指标；对一般项目管理人员的评价，重点是其能力、素质和态度等方面。③水利水电建设项目规模一般很大，工程的跨度较长，往往一个大型的工程要分为若干个小工程来进行，这样的分类也就注定了人力资源评价不能一成不变，那么一个建设项目人力资源绩效评价体系，就需要根据项目的实际情况来设计，因地制宜，因事而设。④水利水电建设项目人员工作环境艰苦、流动性大、管理幅度宽、素质参差不齐。由于这些条件的限制，员工的绩效会受到很大程度的影响，所以为了更好的工作，投资单位要加大投资力度，保证工作的有序进行。

（2）水利水电建设项目人力资源绩效评价体系模型

目前在水利水电建设项目管理中长期以来都是凭借着经验和习惯来办事，绩效评价的唯一标准就是项目完成的情况，经济的使用情况这两个方面。所以，目前我国急需要建立一个良好的绩效评价体系，把各种情况纳入考虑范围之内，这样的评价体系更加的完善，更加的科学。①由于众多因素的制约，绩效评价系统会导致的问题就是不能对员工的绩效做出更完善的评价，所以，一个新型的绩效评价系统，对水利水电工程的效果更加的有利。一个完整的绩效评价模型需要解决以下问题:绩效评价的目的是什么?评价标准是什么?采用什么方法来评价?如何组织与实施评价?评价结果如何运用?一个完整的绩效评价系统应该有的就是可以将人员的激情有效的调动起来，工作更加的努力，在自己的岗位上各司其职，才能把工程做的更好。

（二）建立相对科学而高效的管理体系

国外的一些优秀的水利水电管理体系是值得我们借鉴的，例如欧美的一些国家，高效的管理体系就是体现最高层的管理人员有绝对的控制权利，把权利适当的分配，各个部门在最高层管理人员的协调下各司其职全力配合，工程工期自然就短，工程的质量也就高。做好这项工作可以从以下角度出发：首先，可以增设专门的管理部门。增设一人员管理配置的部门，根据长期以来额的工作状况来选拔部门的人员，这一个部门只负责管理。增设这一管理部门主要是为了满足以下三点任务要求：一是能够尽快的统计人力资源的情况，把各个人员分成类别，根据能力分出梯度，然后再把这些人员分配到最适合他们的岗位上，但是要注意应该本着唯才是举的思想来工作。二是要能对人力资源进行实时的监督，对上岗人员进行有效的监督，监督的职责所在就是要保证人员能够尽心尽力的工作。三是要对项目人员实施多方面培训，保证他们能够尽快适应工作岗位的需求，并保证最佳状态，实现人力资源的最佳效益。

（三）做好项目人力资源的配置与规划

人力资源的配置规划是工程可以合理进行的基本条件。在不同的施工阶段有不同的工作要求，所以对人力资源的配置就有这更高的要求。一般来说，在项目的初始阶段所需要的工程人员比较少，只需要项目经理和基本的施工人员就可以了，给予更多的的人力资源也是浪费的。到了后续的施工阶段所需要的就是更多的的人力资源，技术施工人员也就更多。在科学的设计人力配置的同时，也需要本着科学发展观，以人为本，让工程的质量更符合标准。

（四）选拔合适的员工

在员工的选拔问题上，要本着有能者居之的原则，能够上位者必定是有在位的本事，所以，在不断的引进新人才的过程中，将施工的团队在技术层面上更上一层楼。人力资源管理部门在使用新引进的员工时，要让员工的本事得到最大限度的发挥，在各个人员齐心协力，把自己的工作按照要求标准完成，每一个工作都做到完美，整个工程的质量才能达到最佳。对于普通员工的招聘则应通过多渠道来进行。可以由招聘及签订服务合同等方式确定能胜任，安排具体的施工任务能够按时完成，不怕苦不怕累。

3结语

工程资源管理范文篇8

人力资源管理现状

目前，我国大多数对外承包工程企业仍然沿袭传统的事务型人事管理模式。人力资源部门以行政式的权力型人事管理为主，缺乏人力资源管理体制创新，忽略了人力资源是企业重要财富，未能建立适应企业业务急剧发展和转型升级需要的人力资源管理体制，现有人力资源管理模式、人才结构、人员数量和质量已经远远不能满足企业海外经营业务扩张和企业转型升级需要。在人员管理机制上，强调按岗定编，内部尚未建立人员流动机制，各部门、办事处和项目部人员很难交叉利用，导致人才使用的浪费。同时，对外承包工程行业崛起对人才培养提出了新的要求，传统的单一型专业技术人才已经无法满足项目运作要求，对外承包工程从业人员需要解决技术、商务、融资、法律、语言等各方面问题，并整合施工企业、设计单位、政府部门、国际金融机构等方方面面资源，而我国对外承包工程行业缺乏一批精通国际经济和法律，熟悉国际市场，具有世界眼光和战略决策能力的复合型人才，国际人才特别是国际工程商务人才的缺口不断扩大，成为我国海外项目进一步发展的瓶颈。此外，大部分企业尚未建立员工职业发展体系，培训体系针对性不强，培养方式单一，加之大部分员工长期海外工作，导致员工缺乏归属感和对企业认同感，青年员工离职率呈现快速上升趋势。

人力资源管理精益化建议

一、概念

人力资源管理精益化是指科学制定人力资源发展规划，并充分利用信息化等现代科技手段，对人力资源管理全流程进行合理优化和科学系化，实现人力资源的合理规划、有效开发、科学管理和合理使用，既能最大限度发挥企业人力资源价值，降低企业人工成本，又能充分发挥员工使用价值和主观能动性，实现员工个人成长，达到企业和员工个人双赢。

二、实现步骤

1.人力资源管理体系从传统“事务型”“职能型”向“战略型”升级

人力资源管理部门应优化角色定位，从企业战略高度思考和谋划本单位人力资源管理，主动适应企业转型升级对人力资源管理工作新要求，紧密围绕企业总体发展战略规划和经营发展蓝图，并在对企业内部和行业人力资源状况进行科学分析的基础上，建立符合企业战略要求的人力短期、中期、长期资源规划，并根据新型业务模式发展需要及时进行发展规划调整，使其与企业经营发展战略相适应和协调，发挥人力资源价值创造能力和专业化解决能力。

2.充分挖掘现有人力资源潜力

在岗位设置和人员配置方面，从精益化管理角度出发做好人员的内挖外引工作。随着新市场开拓和新兴业务模式开发，很多岗位是临时产生的，且不断发生变化，造成内部团队组合呈现动态和持续变化，人力资源管理必须保持管理上的弹性以随时面对不确定性，基于员工能力和岗位需求不断进行团队组合调整。为此，企业必须对现有岗位配置和人员进行实时监控，充分挖掘现有人力资源潜力，形成动态的岗位需求和用人机制，并不断重新组建，及时根据工作任务数量和强度进行岗位必要增加以及人员的能力和数量匹配。并在组织架构上进行扁平化、精简化策略，在人力运用上采取外包、专家咨询顾问等多种形式，有效地整合有限资源，降低企业营运成本。企业可以利用信息化手段，建立一套人力资源管理系统，包括内部人才信息库、专家资源库、外部服务供应商名录等各类数据库，并通过人力资源信息化管理平台建设完整的职位信息体系，快速便捷自定义、记录、管理、维护各部门、区域、项目部职位信息，通过设定企业员工能力资源库，管理员工人岗匹配拓补图，实现高效共享反应敏捷的良性互动，在全球化与本土化、集权与分权方面找到平衡点，实现人力资源队伍灵活和柔性管理，不仅使总部保持权威性，同时，各分公司、事业部又有足够的自主权，可以按照市场变化和客户需求进行内部人员调配，及时做出决定，提高人员使用效率。

3.建立员工职业发展通道

优化员工成长体系，多措并举培养国际化复合型人才，实现企业和员工共同发展。第一，以实现员工自我管理为目标，基于企业经营业务管理体系需要建立员工职业发展通道，明确员工职业发展蓝图，引导员工自主地根据企业总目标，管理好给定的工作任务，并根据企业发展需要主动进行个人职业生涯管理，主动学习和自我成长，向企业发展战略需要的国际化人才方向发展，使个人发展需求与组织发展目标一致。第二，设计规范科学的员工培训体系，严格执行先培训后上岗，避免员工新到一岗位因对国别情况或岗位职责等不清晰造成违规操作，给企业带来损失。整合境内外培训资源，基于移动互联网时代学习“碎片化、移动化、社群化”特点，开发线上教育培训平台，为境外员工提供系统培训平台。第三，建立企业内训师队伍，将企业常年海外经营的经验和知识上升为企业知识，提供员工进行学习。

4.优化员工考核和激励机制

目前对外承包工程企业对员工考核机制仍采取一刀切的做法，且考核多在年底进行，缺乏对员工进行反馈和沟通的机制，长此以往，考核容易流于形式。然而，绩效考核的根本作用在于提升工作效率，优化资源配置，为了达到这个目的，人力资源管理部门应制定详尽的实施方案，构建全面绩效考核机制，提高考核激励的针对性和时效性，保证绩效考核管理可以对员工的工作行为形成有效的管理和牵引，客观公正地对员工的工作业绩和能力等进行评价，将企业的业绩目标与压力分级传递到员工，保证收入分配的公平合理，提高考核的科学性。考核人负责拿出明确、具体、可操作的改进措施，并制定解决方案，及时通过沟通、培训及岗位调整等手段予以解决，帮助员工自我发展，拉动组织绩效提升，同时为薪酬升降和奖金发放提供基础数据，使薪酬水平更加客观反映岗位价值与员工实际绩效表现。

工程资源管理范文篇9

工程项目人力资源管理中存在的问题

工程项目的管理是深入到单位细微环节的管理工作，单位项目工程的人力资源管理能够发挥每位员工的工作能力和自身价值。在目前看来，缺少对工程项目人员的培训，工程单位很难在当前时代保持良好的发展，单位员工的综合能力也会随之衰退，对自身的发展造成影响。工程项目中的人力资源衰退，表现为优秀的管理人员较少，而且核心技术人员同样紧缺，普通工人占据了工程项目中人力资源的绝大部分，导致工程项目虽然在人力资源总数上并不缺少，但是在项目管理人员和核心技术人员方面表现出来非常稀缺的状态，阻碍了工程项目的发展进度。所以，工程单位需要采取有效措施，完善人力资源配置体系，在一些重要岗位贯彻并落实“能者居之”和“多劳多得”的薪资绩效理念，员工完成多少工作就能拿到多少报酬。工程单位还可以在一些计件制的工作岗位上，实行计件制薪资待遇等，多种行之有效的薪资绩效管理模式，在激发员工的工作热情、提高其综合素质的同时，使单位也能够更加顺利、高效的开展工程项目。工程项目人力资源配置高效、合理地进行人力资源配置能够发挥出人力资源管理的核心能力，从而创造出不可限量的价值，推动工程单位的发展速度。工程项目人力资源能够进行本项目人力资源的劳动方向配置，还可以对工程项目人力资源进行有效的管理，进一步提高人力资源的工作效率。工程项目管理人员应当对人力资源实施绩效考核制度，为工程项目建设优秀团队打下坚实基础。

工程项目所在单位的劳务配置

工程单位需要构建劳务市场，以便能够确保基层管理人员和技术作业人员组织架构的稳定，工程单位应该发挥自身人数众多的特点，根据工程项目的实际情况对单位工作人员进行适当的组织分配。工程单位还需要分配、组建各部门的工作人员，建设出专业性较强的作业团队，并根据不同工作方向、技术工种构建出劳务公司。这种方式使单位员工既能专注于自身工作，同时又可以相互协调，不仅能够加强人力资源管理的工作效能，还能帮助建设优秀团队，最终促进工程项目的顺利实施。

单位内部工程项目队伍配置

工程单位构建劳务市场的目的是为了培养出能力强、效率高的优秀队伍，因此，单位需要加强对建设团队的重视，并对团队在构建中遇到的难题进行帮助，提高工程项目质量。工程单位在建设团队的过程中，领导层和人力资源管理部门应当充分考虑工程项目与参建人员的情况，对项目中的工作人员进行合理的配置。为确保工程项目可以顺利实施，工程单位可以将其中工龄较长的工作人员与中年工作人员和年轻的工作人员进行配合，充分发挥老、中、青三个年龄段的工作人员的长处，使这三个年龄段的工作人员可以在团队中互帮互助、和谐共处，共同提高专业能力，进而完成工程项目。

工程项目的队伍建设

工程项目员工应当互相尊重在工程单位的日常管理中，人力资源管理部门应当注重宣传尊师重道的文化，树立起尊重他人就是尊重自己的文化氛围和工作环境。工程单位要让年轻的工作人员意识到对年长的工作人员对其工作的帮助，尊重年长的工作人员并向其学习，进而提高自己的专业能力和解决问题的能力。除此之外，工程项目工作人员还需要通过阅读、学习等方式去领会专业知识，更要常与他人交流，了解换位思考的作用。在每个工程项目开展的过程中，难免会出现冲突，造成冲突的主要原因是项目中的工作人员沟通较少。工程项目中的人力资源管理人员，应当在平时的文化宣导中，积极宣传并营造一个和谐互助、团结友爱的工作环境。在日积月累的文化渲染中，争取让每个工作人员在交流中注意彼此尊重，这不仅可以形成良好的工作氛围，还能够提高工作效率，进而为工程单位创造更大的价值。

工程项目的团队建设

工程资源管理范文篇10

关键词：综合资源管理系统；资源资产管理；资源质量管理；在线设计平台；物联网；5G

近年来随着移动通信技术与互联网技术的结合发展，电信运营商网络资源不断扩张，业务资源更加纷繁复杂[1]。为了加强对现网多种资源的管理及应用，优化资源结构提高网络资源的利用率和合理性，提高电信运营商面向网络的管理能力、面向业务的提供能力，电信运营商提出网络资源综合管理，实现包括集网络调度、设备管理、业务管理于一体的资源综合管理系统，从而更好的支撑电信业务的提质增效发展[2]。

1系统现状

综合资源管理系统作为xx省移动网络资源管理平台，经过前期建设已实现对现网全专业的数据进行集中化和规范化的管理；规范了家客业务、集客业务的管理流程和网络割接流程中资源的标准化管理；并与周边网管系统打通了接口，实现数据互通共享，对部分上层应用系统提供了数据及应用支撑。目前综合资源管理系统在数据接入、功能实现以及接口协作等层面均取得了一定提升。统一采集平台将采集的原始数据共享至综合资源管理平台，在采集层对原始数据进行清洗、对比等处理后，存储在管理平台的数据库中[3]。数据管理层对资源数据库中存储的数据进行规范化管理，满足后端服务层和应用层需要。服务层作为应用层与数据管理层中间件，根据应用层的需求，以数据管理层数据为基础，像应用层提供对应服务。xx省移动资源管理系统按集团统一要求采用分层的软件结构，软件从下至上分为采集适配层、数据管理层和应用功能层，每层只需要关心本层的数据、业务逻辑和业务实现，层与层之间通过标准接口进行交互，能更好的实现系统的可扩展性[4]。系统基于跨平台的J2EE架构设计实现，采用主流的B/S模式，为用户提供高效的系统应用[5]。（图1）随着综合资源管理系统的应用逐步深入，综合资源管理系统在资源数据质量、规范化、精细化管理方面还存在诸多不足，需要进一步提升网络资源管理能力。

2方案与建议

为了有效提升综合资源管理系统的资源管理能力，满足业务支撑需求，发掘资源内在价值，反向精准倒推业务发展，综合资源管理系统需要资源资产管理、资源质量管理、在线设计平台、集客业务支撑、面向物联网及5G等新业务支撑能力几个方面加强综合资源管理系统的能力。2.1资源资产管理。2.1.1系统接口。现网各专业资源与资产关联平台完成地址、设备绑定后，将绑定信息推送给资产管理平台，并定时将资产系统的资产信息推送至资源与资产关联平台。接口同步方式：FTP接口协议。接口同步内容：地址编码、资源与资产映射关系编码、无线资源编码、无线资源名称、资产编码、资产名称。2.1.2资源管理。资产资源对应关系管理：对资源和资产的对应目录进行管理，按照规则方式进行管理。对资产关联工具及资产关联的合理性核查进行支撑。资产关联工具：通过查询资源侧统一地址和资产侧地址，对两边的地址进行映射关联。资产关联核查：根据资产资源对应目录关系，对资产资源关联合理性、关联性进行核查，并对核查结果进行呈现。资产关联任务管理：对未关联的资源，根据工作量分批次选择资源范围，制定出资产关联任务，派发给相关责任单位进行处理。2.1.3资产管理。资产的管理需根据项目建设流程建立资产全生命周期的管理流程，包括如下：入网资产关联管理：通过资源入网清单和资产转资清单的双向同步，映射审核，实现资源入网和资产转资的一体化管理，使得资源在入网时即实现资源和资产的准确映射。割接资产关联管理：通过资源割接清单和资产调整清单的双向同步，映射审核，实现资源调整和资产替换同步，并实现资源资产映射关系的实时修改。清退资产关联管理：通过资源退网清单和资产清退清单的双向同步，映射审核，实现资源退网和资产清退的同步进行，达到资产清退即资源退网。2.2资源质量管理。2.2.1动环资源管理。将动环数据中动环CSC唯一编码与KJ设备编码一一对应的数据进行整理；将动环CSC唯一编码与KJ设备编码不能匹配的数据分为匹配为空、匹配错误、匹配多个的三类报表分别呈现在系统中；通过动环唯一编码匹配的方式成功数据入动环集团最小集19个新建模型中；后续用户整改的数据通过后台脚本定时更新到集团最小集19个模型中。2.2.2传输资源管理。基于入网规范化要求，对传输SDH、PTN、PON、波分、RTN等设备的采集指标做改造，不允许直接入现网库，需接入入网规范化分析系统生成对应入网申请单；对于新采集传输设备做集中化空间归属和状态同步，只有通过集中化数据归属的传输设备现网才可查，才可用。支持新入网设备并发拓扑采集，并根据拓扑进行物理连纤制作和物理链路分析；基于业务合规性和物理合规性两个维度对入网网元的入网链路进行分析[6]。2.2.3集客资源管理。以集团客户为入口，关联集团客户相关业务，业务相关专线，专线相关设备方式对巡检资源进行选定，通过流程+APP端相结合的方式进行巡检；从高维到低维、逻辑到物理的拓扑关联能力，以实际现场光缆中断这种物理场景反推对专线业务的影响，同时通过同路由分析判断该光缆中断是否影响保护路由，以此推断对集客业务的影响[7]。2.3在线设计平台。通过开展传输外线资源的全生命周期管理与数据质量提升，科学有效地将工程设计纳入到系统管理中，有必要进一步深入研究目前传输外线工程在设计阶段的管理模式与实现模式，以便更好的提高工程设计的质量与效率，提供更准确及时的系统数据[8]。在线设计覆盖管道工程、线路工程，聚焦设计，融合时间、人员、位置、对象、动作五要素，具有互联网化页面方案，基于位置的可视化线上在线设计工具[9]。2.4新业务支撑。物联网专线业务：针对物联网业务实现不同承载模式下，实现物联网专线的勘察、开通、变更、停闭等功能，使原本串行的流程转并行，实现物联网业务端到端售中建设统一电子化、平台化、可视化[10]。5G网络资源管理：根据业务5G业务发展，实现5G资源模型及数据的管理能力，包括新增5G基站（G-NODEB）、5G小区（NR-ULTRACELL）、BBU池资源管理，改造升级现有的BBU、RRU、天线、板卡、端口模型支持适配5G资源的；并实现5G设备面板图可视化呈现[11]。

3结束语