施工企业财务管理精细化研究

摘要:随着市场经济的快速发展，企业从粗放型管理模式向集约型管理模式转变。要想打造“百年老店”，获得精品工程，提升施工企业在市场地位中的竞争力，粗放型管理模式已经不能满足企业发展需求，精细化管理模式的出现为企业的长远发展壮大带来了曙光。精细化管理模式通过全面性、系统性、专业性的模块化管理，对财务经营活动做到事前预控、事中管控、事后分析纠偏。文章首先分析全面推行财务管理精细化的必要性，然后探析了施工企业财务管理现状及存在的问题，并提出实施财务管理精细化的具体措施。

关键词:施工企业;财务精细化;财务管理

无论是新中国成立初期的化工行业迅猛发展，还是现下涉及民生的基础设施建设，施工企业都参与其中。作为国家经济支柱产业，随着市场经济的发展，施工企业逐渐脱离国家调控与市场接轨。在激烈的市场经济竞争中，施工企业能否生存及发展壮大，一方面受制于政策及市场因素等外部环境影响，另一方面取决于自我管理体制的不断改革及现代企业管理制度的建立。于是精细化管理模式应运而生。所谓精细化，顾名思义就是精准地抓住项目要点，细致入微地建立一套相应的业务规范和操作流程，从而让管理由繁至简，达到具体化、明确化、标准化的一个管理过程。也就是树立财务管理精细化理念，通过系统标准的管理方法和手段，使企业财务管理融入生产经营过程中的每一个环节，充分挖掘其潜在价值，激发其最大潜能，为企业持续发展保驾护航。

一、施工企业推行精细化财务管理的必要性

(一)能够减少企业经营活动中产生的风险

众所周知，项目施工周期较长，市场价格波动较大，国家行业标准更新频繁，资金投资额较高，项目工艺技术更新较快，施工人员管理水平良莠不齐，工地劳务用工流动性较大，工程尾款回收较差……从国家法规、资金来源、工艺设计、人员管理到债权回收，每一个环节的缺失都有可能严重影响建设项目的顺利进行，甚至造成建设项目烂尾失败。精细化财务管理的实施，有助于项目信息的收集、整理、传递、登记、分类、总结和分析。从项目初期业主单位的资信资格审查、资金筹集来源风险，项目可行性调查研究到施工过程中生产运营风险管控，再到项目尾期竣工资料结算，债权债务清理，通过一系列的财务管理活动，将重要的经济信息进行加工、分析、传递，为企业高层管理人员提供高质、高效的决策依据，有效规避经营活动中的各类风险。

(二)能够为企业经营活动提供真实有效的数据

俗话说，“细节决定成败”。精准地抓住项目关键节点，深入收集、剖析完成该节点发生的劳务用工成本、材料采购成本、机械租赁成本、安全专项投入、项目管理费用、税负成本等各类数据，融合“业务语言”，多维度与经营业务衔接，确保各种内部信息充分透明化，细化信息的颗粒度，让更多的管理者、员工成为信息的高效使用者，在提高数据的时效性和真实性的同时，可以让使用者对各项成本进行有效控制，最大限度地减少成本损耗。

(三)能够提高项目成本利用效率，降低资源消耗

施工承包企业通常根据施工图纸、施工工程量等内容进行施工预算的预测，也就是我们统称的责任成本预算。该预算明确暂估出人工、材料、机械费用等涉及人力、物力、财力的消耗情况。精细化财务管理能够及时收集生产经营活动中各类有效数据，通过专业技术对相应信息进行分类加工，与项目责任成本预算进行对比分析，寻找出数据差异大、执行率较差的预算专项;从施工方案、技术专项、签证变更、员工考勤、分包进度、材料采购价格、材料加工损耗、废料处置费用、资金回收、工作效率、资源耗费等方面入手，深入剖析生产经营每个环节的实际情况，抽丝剥茧找出重点难点，挖出实际数据偏离预算的深层次原因，及时调整预算成本，从而提高项目成本的利用效率，降低项目资源的消耗。

(四)能够增强各部门之间的黏合性，提升企业向心力

施工企业成本费用贯穿于各个工作岗位、各项业务环节。成本费用管理是一项涉及全过程、全方位、全体员工的管理。员工与员工之间的信息沟通，员工与部门之间的信息传递，部门与部门之间的信息共享，无数条信息链的收集与反馈构成企业整个信息网。在纵横交错的信息网中，任何一方的沟通不畅都有可能引起信息网链的中断，造成不可预计的后果。在加强沟通与反馈的过程中，各部门不再是独立的个体，而是一台保持高效运转的整体，从而促进全员整体意识增强，黏合性增高。通过构造与精细化管理相适应的企业文化，营造精细化管理氛围，鼓励大家不断学习总结各类管理成果;通过成果落地促进科技创新，树立品牌优势;通过相同企业文化熏陶，协调统一管理人员的行动与思想，增强企业向心力与凝聚力。

(五)有助于推行全面预算管理，提高企业管理水平

全面预算管理是现代化企业管理体制中的重要组成部分，是企业实施战略化、精细化的必经之路。施工企业实施全面预算管理，可以将项目业务信息流、资金流进行整合，提前预测实时动态变化的资源状况，便于财务部门能及时分析调整财务数据，对业务经济运行进行实时监督;同时，根据实际数据与预算数据对标分析，监控施工企业各部门预算执行情况，分析执行结果，找出偏离原因并编制相关分析报告，对执行过程中出现的问题提出合理化建议。此外，施工企业其他部门要积极参与预算的编制、执行、考核工作，将考核结果与薪酬相挂钩，从而提高全员参与的积极性，有利于健全建筑施工企业的财务管理机制，提高财务管理水平。

二、施工企业财务管理现状及存在的问题

(一)施工企业对财务管理不够重视

施工企业管理者一般不是财务出身，财务管理意识淡薄，对财务管理精细化认识不足，思想上重视程度不高，“经营是龙头、施工是主线”仍占主流思想。企业管理者没有将精细化管理纳入企业管理战略系统中，忽视了生产运营过程中财务数据的收集，无法对真实财务情况进行全面系统分析，无法及时获取、汇总重要财务信息，降低信息质量导致信息失效失真，无法为生产经营活动提供可参考性预测数据，从而影响经营前瞻性和准确性。财务人员仍被贴着出纳、记账员的标签，一定程度上也制约着财务管理的发展。

(二)施工企业会计核算基础薄弱

施工企业会计核算基础薄弱一方面因为外部环境，另外一方面因为内部管理机制。施工地点一般分散在全国各地，且在偏僻的野外郊区，交通不便利，工作生活条件艰苦，信息网络不稳定，信息传递不及时，造成成本滞后入账、会计信息失效失真。大型施工企业一般都是集团化，但是项目的分散性与特殊性决定了集团公司无法完整的掌握每个项目的会计信息，更无法统一会计核算政策。在这种散养状态下，每个子分公司或者项目部需要配套相应的财务人员。财务人员专业技术水平不同，对制度的理解也不同，很难完成标准化操作，导致收集的原始资料残缺不全、凭证支撑依据不足、成本费用不分、科目使用混乱、核算五花八门、报表数据口径不一，再加上缺乏外部监督管理机制，随意对冲收入与成本、债权与债务，导致项目出现资本不实、会计信息失真、盈亏不实、成本不实等问题。

(三)缺乏有效的财务风险防范机制

施工企业会涉及多个项目和多种业务，资源状况时时变化，工艺复杂，施工周期长，财务风险类型多、漏洞大，管理困难，而且大部分企业管理者缺乏财务风险意识，没有建立有效的财务风险防范机制。首先，从项目立项跟踪开始，很多单位为了业绩盲目投标，投标前不进行项目的可行性分析、项目筹建资金来源等关键信息调查，企业内部无标前各类指标控制系数对标，导致项目一开始风险系数较高及未知风险较大。其次，施工过程中，工程款回收具有一定的周期性，如何让资金高效运转服务现场是财务管理的重中之重。在此过程中，很多企业内部缺乏相应的风险管理机制，没有切实管理好项目财务经济活动，导致项目资金严重浪费，无法形成有效的“责、权、利”管理体制，给资金安全及使用效率带来严重的不利影响。最后，项目结束应该根据项目施工情况及最后经营成果，不带色彩地对管理人员进行绩效责任考核。但是很多施工企业缺乏有效的监督管理机制，无法保证考核的真实性、公平性，更无法保障监督考核的有效执行，会带来不同程度的财务风险，影响最终的项目效益及员工利益。

(四)内部控制体系不健全

粗放式管理模式在施工企业已持续多年，重经营施工轻内控自耗是它的典型特征。很多现场高级管理人员都是从技术一线起家，为了完成时间紧、任务重的施工任务，通常不计成本，导致项目经营效益差强人意，如过程管控漏洞较多、材料浪费、人员窝工、安全事故、项目管理混乱、税负成本居高不下;施工结束无相应的奖罚机制、监督考核条款;类似于精细化管理、资金风险、全面预算管理、经济活动运行分析、项目绩效考核等内控体系无法在单位正常推行，执行效力层层减弱。很多基层管理人员甚至觉得这些条条框框影响了现场的正常施工运行，无法正确理解内控体系对单位的重要性。随着市场经济的不断发展，内控管理体系较差的施工企业逐渐被淘汰出市场，很多施工企业开始与市场接轨进行管理转型，但是粗放型的管理模式根深蒂固，想一下子扭转现状不太现实，所以内部控制管理体系的完善在施工企业发展任重道远。

三、施工企业实施精细化财务管理的具体措施

(一)改变传统观念，提升财务管理在企业管理中的地位

财务管理是企业内部管理的重要组成部分，要打破人们对传统式财务管理的认知，撕掉“记账员”“出纳员”“会计员”等各类标签，就必须寻找出切入重点。俗话说，“火车跑得快全靠车头带”，而企业的高层管理人员便是这列火车的“车头”，改变高层管理人员对财务管理的认知是撕掉财务人员身上会计标签的首要任务。财务人员要利用精细化管理手段，构建财务管理信息网，根据企业发展规划精准预测，与市场数据接轨，通过专业的数据和通俗的语言让高层管理者明白项目施工过程中的资金问题、成本管控问题、盈利实现途径问题，规避项目施工过程中的各类风险，分析好项目今后发展概况及走向，为领导层决策提供可靠的依据与参数。企业的风向标意识到财务管理在企业管理中的深层含义，各类制度的制定才能及时，执行才能彻底。在制度执行的过程中，财务管理人员要与其他基层管理人员做好沟通交流，将专业的术语转化成简单的图示、列表、流程图，形象生动的完成交底工作，让非财务人员能通过数据看到数据背后的故事，让其明白制度制定的深层含义，通过上下齐管，持之以恒地宣传新财务理念及思想，慢慢地剥离掉传统式财务管理模式带来的低位认知。

(二)做好财务基础工作，提高信息质量

财务基础工作从收集原始单据开始到项目业绩考核评价结束，整个业务链条较深、时间周期较长、管理层数较多。施工企业通常是三四级项目部、分公司、总公司再到集团公司管理架构，每经过一层信息就弱化一次，往往到了集团公司信息已面目全非，所以最高层很难完整了解现场实际情况，那么财务基础工作及信息质量就显得尤为重要。会计基础工作不是一朝一夕能完成的，需要财务人员坚持不懈的努力与付出以及对会计基础工作踏实勤勉、日积月累的实践与沉淀。我们要拟定一套会计核算标准供各项目执行，具体包括:原始单据收集的及时性、实际业务与会计科目入账的准确性;制度执行、表单格式的统一性，报表数据口径一致性;全面预算执行严谨性;项目盈亏分析准确性;业绩考核奖罚追责;经营成果建模归档。只有不断夯实会计基础工作，信息质量才能不断提高。

(三)建立长期有效的风险预防机制

物竞天择适者生存不但适用人类发展，同样适用于企业生命周期。为了能在激烈的市场竞争中生存，施工企业同样在不断进行抉择转型。目前大型施工企业基本实现信息化管理，通过线上全面预算控制，将项目工程预算、责任成本预算、材料库存预算、资金预算及利润预算等各个环节细分成不同节点，寻找不同环节存在的风险点，抓重点治痛点，建立长期有效的风险预防机制及应急预案。例如，项目投标初期的业主摸底调查，项目中标后合同条款签订及目标成本预测，施工阶段资金回笼速度及精细化成本管控，竣工验收绩效考核评估等管理都是为了规避企业垫资、合同、运行、涉诉等风险。

(四)健全内部控制体系

健全的内部控制体系是企业精细化财务管理的生存基础。施工企业要结合项目实际情况搭建内控体系，确定内部控制体系建设目标及范围，组织全员参与培训，明确所有人员在内控体系内的责权利及对应角色。完善的内部控制体系需要做到以下内容:首先要建立健全的内部控制体系。明确不相容岗位设置，建立岗位责任制;建立资金收支审批制度;设立预算管理委员会;建立财产清查及财务检查分析制度等。其次，强化各项制度执行力度。好的制度得不到有效实施，也就变成了形同虚设。在提高高层领导对财务内部控制重视程度的同时，要建立财务部门与其他相关业务部门的检查和考核机制，做好风险评估及应急预案，不断更新维护内控体系，将内控的理念融入日常工作中，从而使每个工作岗位、每位工作人员高效运行，所有部门密切配合，顺利实现企业预定目标。最后，要增加内部监督的独立性，完善绩效考核激励体系。一般企业审计部隶属于财务部，是财务部管辖内的一个分支部室，架构上剥夺了它的独立性，弱化了审计监督职能。可以借鉴COSO委员会架构布局，为了保障审计的独立性，成立审计委员会直接归企业董事会负责，架构上脱离财务部管理，根据会计基础信息，结合财务报表数据与实际经济运行情况，衡量财务报告的可靠性。绩效考核激励体系是建筑施工企业实施财务管理的重要手段，要结合项目实际情况，制订不同的绩效目标，通过考评结果，总结检查过程中出现的各种问题，及时解决问题并积累经验，调整完善相应的财务规章制度。精准的考评可以激励各层管理人员为精细化管理工作出谋划策，提升企业财务管理水平。

四、结语

精细化管理是项目顺利完工的重要基础，是施工企业管理水平不断提升的重要保障。健全的内部控制体系建设搭配先进的财务管理理念，可以为企业提供高质量的会计信息;精准高效的考评激励体系能够鼓励员工不断的积累工作经验及优化财务管理制度;与长期有效的风险预警机制对标分析，能够规避企业各类运营风险。对施工企业而言，精细化与财务管理相辅相成，想要巩固前期经营成果，必须改变财务管理思维，实现精细化财务管理才能以不变应万变，在残酷的竞争市场中生存。

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作者：赵艳娟 单位：中国化学工程第六建设有限公司