项目必盈不亏论文

编者按：本文主要从工程项目成本管理中存在的主要问题；工程项目成本管理方式进行论述。其中，主要包括：没有形成一套完善的责权利相结合的成本管理体制、不注重工程项目质量与成本的相互约束、忽视工程项目工期成本的管理和控制、项目管理人员经济观念不强、建立责权利相结合的成本管理体制、在质量成本管理上增加效益、质量成本管理的目标是使质量成本综合达到最低值、在工期成本控制上要效益、工期越短,工期措施成本越小、制定先进可行的、经济合理的施工方案、制定施工方案要以合同工期和上级要求为依据、落实技术组织措施、组织均衡施工,加快施工进度、完善成本管理办法等，具体请详见。

摘要:项目管理是专一性的,其管理对象只有一个工程项目,且将随着建设项目的完成而结束。在建设施工期间,项目成本管理有很大的风险性。为促使项目必盈不亏,成本控制不仅必要,而且必须做好。

1工程项目成本管理中存在的主要问题

(1)没有形成一套完善的责权利相结合的成本管理体制

成本管理体系中权利的最高执行者是项目经理,在成本管理及项目效益方面负直接责任,各业务部门主管及管理人员都负有相应的责任及利益分配等相配套的管理体制加以制约。而现行的施工项目成本管理体制,很多不能很好地将责权利三者结合起来。有些项目部简单地将项目成本管理的责任归于成本管理主管,没有形成完善的成本管理体系;在一定程度上扼杀工作人员的积极性,不利于技术的开发与提高,也就不利于工程项目的成本管理与控制。

(2)不注重工程项目质量与成本的相互约束

长期以来,我国施工企业未能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系,有的过于强调工程质量,而对工程成本关心不够,有的片面追求经济效益而忽视质量。前者工程质量虽然有较大提高,不去计算新工艺、新技术的采用所增加的成本,使经济效益不理想,企业资本积累不足;后者利润指数可能很高,但因质量上不去,会增加为达到质量标准而付出的维修工程质量成本,既增加了成本支出,又延误工期,对企业信誉造成不良影响。

(3)忽视工程项目工期成本的管理和控制

工期目标是工程项目管理三大主要目标之一,施工企业能否实现合同工期是取得信誉的重要条件。每一个工程项目都有其特定的工期要求,但保证工期往往会引起成本的变化。对工期与成本的关系很少进行深入研究,盲目地赶工期要进度,加班加点势必造成工程成本的增加。

(4)项目管理人员经济观念不强

大多数施工企业项目普遍存在一种现象,项目部各部门间缺乏相互间的交流。即工程技术部门只负责技术和质量监督;计划部门只按工程进度编制计划,不管质量是否合格;物资部门只负责材料的采购及进场验收。表面上看各部门职责分明,但技术部门为了保证工程质量,选用不经济的施工方案,必然会增大成本;而物资部门采购质好价高的材料,即使材料使用没有一点浪费,但成本降不下来。

2工程项目成本管理方式

(1)建立责权利相结合的成本管理体制

对成本管理体系中的各部门、个人的工作职责和范围要进行明确划分,赋予相应的权利,确保充分有效地履行职责。同时项目经理要对各部门、各班组人员在成本控制中的业绩进行定期检查和考核,实行奖罚分明,不同的岗位报酬不同,考核不合格待岗,做到能者上,庸者下。

(2)在质量成本管理上增加效益

质量成本管理的目标是使质量成本综合达到最低值。一般来说,质量预防费用起初较低,随着质量要求的提高会逐渐增加。质量检验费用较为稳定,不过随着质量的提高也会有一定程度的增长,但增长幅度不大。而质量损失则相反,开始时因质量较差,损失很大,随着产品质量不断改进,该项损失逐步减少。三者交叉的作用,必然能找到一个质量成本最低的理想点。项目部应正确处理质量成本中这几个方面的相互关系,采用科学合理、先进实用的技术措施,在确保施工质量达到设计要求水平的前提下,尽可能降低工程成本。

(3)在工期成本控制上要效益

一般来说,工期越短,工期措施成本越小;但当工期短至一定限度时,工期措施成本则会急剧上升。而工期损失则不然,因自然条件引起的工期损失,其损失额度相应较小,通常情况下不予赔偿或赔偿额度较小,该部分工期损失可不予考虑。因施工项目内部因素造成的工期损失,如停工、窝工、返工等,随着时间的推移,经验的积累会逐渐减少。综合工期成本的各种因素,就会找到一个工期成本为最低的理想点,这一点也就是工期最短且成本最低的最佳点。

(4)制定先进可行的、经济合理的施工方案

制定施工方案要以合同工期和上级要求为依据,根据项目的规模、性质、复杂程度、施工工艺、现场条件、设备配置情况、人员素质等因素综合考虑。可以同时制定几个施工方案,倾听现场施工人员的意见,以便从中优选出最合理、最经济的方案。必须强调施工项目的施工方案,应该同时具有先进性和可行性。如果只先进不可行,不能在施工中发挥有效的指导作用,那就不是最佳施工方案。

(5)落实技术组织措施

落实技术组织措施,实行技术与经济相结合的用技术优势来取得经济效益,这是降低项目成本的又一个关键。一般情况下,项目应在开工以前根据工程情况制订技术组织措施计划,合理安排各工序作业顺序,避免出现窝工、等工现象。本论文由

作为降低成本计划的内容之一列入施工组织设计。在编制月度施工作业计划的同时,也可按照作业计划的内容编制月度技术组织措施计划及日进度计划。为了保证技术组织措施计划的落实,并取得预期的效果,应在项目经理的领导下明确分工:由工程技术人员指定措施及用料计划,材料人员供材料,现场管理人员和生产班组负责执行,财务成本核算员结算节约效果,最后由项目经理根据措施执行情况和节约效果对有关人员进行奖励,形成落实技术组织措施的一条龙。必须强调,在结算技术组织措施执行效果时,除按照定额数据等进行理论计算外,还要做好节约实物的验收,防止“理论上节约、实际上超用”的情况发生。

(6)组织均衡施工,加快施工进度

凡是按时间计算的成本费用,如项目管理人员的工资和办公费、现场临时设施费和水电费,以及施工机械和周转设备的租赁费等,在加快施工进度、缩短施工周期的情况下,都会有明显的节约。除此之外,还可从业主那里得到一笔相当可观的超额奖。因此,加快施工进度也是降低项目成本的有效途径之一。

(7)完善成本管理办法

每一个工程项目都有其自身的特点,要根据工程项目本身的特点,制定有针对性的、操作性较强的项目成本管理办法,并且要责任到人切实可行,不能盲目的照抄照搬其他项目的成本管理办法,灵活多用,使项目的成本控制有法可依、有章可循、有据可查。

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