项目管理论文范文10篇

时间:2023-04-09 10:40:24

项目管理论文

项目管理论文范文篇1

关键词:项目管理能力;项目驱动型企业;战略风险

组织在微观层面上或者是由市场、工程驱动的,或者是由生产方式驱动的;但在宏观层面,组织则或者由项目驱动或者由非项目驱动。项目驱动型公司的实践与传统的产品企业有着较大的区别,它需要高度的专业化,以及在市场、技术、职员操作方面规范的团队力量和客户的大量参与。对于项目驱动型企业而言,其收益来源于项目的完成,风险受制于项目本身的属性以及外界多变的环境,面临着很大的战略风险,其中项目管理能力就是产生战略风险的重要原因,本文将研究项目管理能力如何影响项目驱动型企业战略风险形成,为深刻认识和进行战略风险管理提供基础。

一、项目管理能力与项目驱动型企业战略管理

1.项目驱动型企业项目管理能力

对于项目驱动型企业而言,项目管理能力是企业竞争力的重要来源。在项目驱动型企业多项目管理环境下,除了需要很强的一般项目管理能力以外,如何平衡多项目的关系,实现企业项目目标的总体最优成为企业实现战略管理过程中必须面临的问题。这就是项目群管理与项目组合管理能力需要解决的问题。

(1)项目群管理。项目驱动型企业是有一个或者若干个项目群组成,如果

把项目作为项目驱动型企业的微观单位的话,那么项目群是项目驱动型企业的中观结构,是有若干具有一定联系和结构的项目有机的结合而成,因此项目群管理构成了项目驱动型企业管理的重要内容。由于项目驱动型企业中的不同项目同时进行,于是就形成了项目群,在项目群中按照项目的先后顺序构成了“项目链”,项目之间按照一定的标准如技术运用、公共客户或者共同的地理区域等构成了项目网络。

(2)项目组合管理。如何使得项目群有效按照项目驱动型企业的战略要求

开展运行,必须进行项目组合管理,所谓项目组合管理就是项目驱动型企业在特定时间的所有项目进行资源分配、项目间关系处理等管理活动,以期获得项目群在成本最小的情况下获得最大的收益。在项目组合管理中,不同类型的项目如内部和外部项目、独特和重复项目、市场营销、签订合同、项目的组织发展以及项目的基础设施建设都应当包括在内。项目组合管理的主要功能包括:第一,优化项目组合,达到企业的战略目标;第二,选择项目开始;第三,中途阻断和停止项目;第四,界定项目优先权;第五,资源的优化配置;第六,项目组织的组织学习。

2.项目管理能力与项目驱动型企业战略管理

项目驱动型企业的项目管理能力是企业竞争力形成的重要基础。正如以上分析,项目管理能力包括三个层次,分别为项目管理能力、项目群管理能力、项目组合管理能力。三者之间的关系如下图所示,三者体现出的项目管理的三个不同层次,其实也对应于企业战略的三个基本层次,即项目组合管理对应于公司战略,项目群管理对应于经营单位战略,子项目管理则对应于职能战略或具体的产品或服务战略。项目组合管理强调对离散的项目进行集中管理,加强它们之间的战略协同性,这体现了项目管理的集权特征。项目群管理和子项目管理又体现了企业项目管理的分权特征,由项目群经理或项目经理负责项目管理,负责各个业务单位、产品或职能部门的项目目标的实现。因此,企业通过项目管理系统能够对集权和分权进行有效的平衡,通过适当集权,可以保证多项目的整体效应,从而保证既定战略的顺利实施;同时,通过适当分权,又可以保证单个项目的灵活反映能力,从而保证项目的创新能力,为新战略的探索提供方向,体现出项目对战略的作用。

项目组合管理和项目群管理是一种自上至下的管理,是战略管理的延伸,是项目管理前期规划,资源管理贯穿于其始终。项目组合管理和项目群管理是其两个主要管理过程。项目组合管理为了实现组织战略层次的战略目标而将项目群、项目以及其他的一些工作集合起来进行管理。项目组合管理是多项目管理的高层次上的管理,它是通过选择合理的项目组合,根据项目对组织战略的贡献程度制定项目的优先度,根据优先度配置组织资源,并根据战略的变化及时调整项目组合,对组合进行平衡和有效的管理。通过项目组合管理,可以保证组合中的项目与组织战略目标的一致性,将项目与战略联结起来,同时还能优化组织的资源配置。

项目群管理是为了实现组织战术层次的战略目标对相互关联的多个项目进行管理。通过对项目群内的多个项目进行计划、控制、协调等方面的管理以及对项目间的关系进行管理,来有效利用共用资源,保证项目群内项目的成功实施,实现项目群目标,并保证战术层的战略目标的实现。

二、项目群管理能力与战略风险形成

由于项目群在项目驱动型企业中的重要地位,项目群风险也具有战略风险的内容。项目群是一类复杂系统,符合复杂系统理论的论述、定义与特征。在宏观上项目群处于客观存在的自然、社会环境之中,具有开放性,不可避免地受到环境中各种因素的影响。从中观上讲,在项目群开始、运行、结尾过程中,项目群的管理者、执行人员都可能变化。从微观层次来讲,项目群内部未知因素很多,在项目群运行过程中才能体现出其相互影响。因而不确定性变化是项目群的一个必然特征,会带来各种风险,风险是项目群的一种固有特征,是外界环境、管理者主观、客观原因和内部结构求变求好的一种体现在上述分析的基础上,我们对项目群风险定义为:项目群风险是项目群的一种固有特性,是外界环境、管理者和系统本身借以自觉或不自觉修正项目群运行方式、成果的各种因素的活动的表现形式,是影响项目群系统偏离原有状态、达到新的状态的一种工具。项目群风险在两个层面对战略风险产生影响,一是项目群是暂时组织与永久组织的结合体,从而产生组织风险;二是由于项目群组织结构特征以及项目群信息传递特点所决定的运营风险。

1.组织结构特征产生战略风险

由于项目组织所具有的开放性、临时性和团队性等等的特性,使得项目组织的风险远远高于项目日常运营组织中的风险。基于项目群的星型结构,项目群内一个单元可能存在的风险可以分成如下几类:外部风险、内部风险、层次风险。其中层次风险指由于子项目与上层、本层、下层各子项目之间可能存在关联,在互动中引起的风险,是由项目群复杂性导致出现的风险,对其分析和综合是项目群风险管理重要的工作之一,同时层次风险在组织结构上构成是项目驱动型企业的重要风险来源。

2.信息传递特征产生战略风险

从风险的来源上,项目驱动型企业中的项目群内部和项目群之间的信息沟通问题构成了重要的战略风险。在项目群中,与物质、文件的流动相比,风险信息流动多是隐含的、不显著的,缺乏明显的特征,很少留下供追索的痕迹。项目群风险信息来源于三方面:历史资料、管理者及有关人员的个人经验和下级汇报的材料,而三个来源都是主观的、不齐备的,不能充分反映项目群可能存在的全部风险。

三、项目组合管理能力与战略风险

项目驱动型企业在战略导向的项目组合管理下,存在着两个重要的目标,其一是实现项目驱动型企业的长期竞争优势,它通过核心能力的形成与核心技术短期的建立与拓展得以实现,其二是项目驱动型企业的当期经济绩效,它通过产品的组合管理及产品与工艺的组合管理来实现,项目组合管理的意义就在于使上述两个目标得以整合起来,确立项目的优先顺序并合理地配置资源。而在现实操作中,这两个目标往往又会产生冲突,从而形成战略风险。

1.项目组合选择与组织战略的背离

合理确定项目驱动型企业项目投入在长期、中期、短期项目上的分配结构是企业项目组合管理中的重要内容。正确选择不同项目之间的合理比例对项目驱动型企业的长期发展至关重要,也是企业的战略问题,企业必须进行有效的项目组合,只有把有限的资源适当地投入到不同的项目上,强调长期、中期、短期的合理搭配,才能使企业获得持续的竞争优势,并最终使企业具有较好的经济绩效水平。

如果项目驱动型企业片面强调衍生型等短期项目,而不重视中、长期的投资,短期内企业虽可以取得一定经济绩效,但是,随着时间的推移,企业的经济绩效和核心技术能力的未来发展都比较差,即项目驱动型企业的长期行为随着时间的推移而恶化,如果长此以往下去,企业可能会被淘汰,这种短期行为是应该克服的。因此,企业的项目投入不应仅以企业当前的产品结构为调整依据,必须从长计议,不应该被企业当前的资金状况所左右。

2.项目组合平衡与战略目标产生偏差

强调重大项目等长期投入虽然对企业具有十分重要的长远利益和意义,但它对近期经济绩效不一定具有正向作用,相反,它还可能有副作用,这也是我国许多企业重视短期利润而忽视长期研究投入的主要原因。重视短期项目,并赋予合理的投资比例,同时兼顾其它项目的投入,企业的短期经济绩效和核心技术能力都能获得一定程度的增长,所取得的效果优于其它项目组合模式。但短期项目的投入比例也应控制在一定的水平上,不宜过高,否则会降低其他项目上应有的投资。而重大项目投入不足,短期项目也就缺乏基础。没有足够的渐进性项目,短期项目的经济绩效也无从体现,因为短期项目的经济绩效要通过产生于它的渐进性项目来实现。

从上述比较和分析可知,在项目的投资政策中,尤其是创新项目的投资决策中,若过分注重短期投入的政策,对于企业近期行为是较为有利的,这甚至可能使经理们沾沾自喜、但经过一定时期以后,企业就失去创造更多利润的基础而陷入困境,甚至岌岌可危,从而产生战略风险。但企业亦不可只从长远出发,而不考虑近期利益,它可能使长期期望利益成为泡影,所以一定要长短期兼顾。理想的项目组合应该重视短期项目,并赋予较多的资源,适当兼顾衍生型项目和重大型项目。可以看出,项目组合管理在优化项目组合、项目优先权确定、战略风险项目资源优化的各个操作层面上都会产生战略风险,而且这些管理措施是相互联系、相互影响,对企业的战略发展目标产生重要的影响。

参考文献:

[1]何鹏,谭章禄.项目群风险管理研究[J].北京工商大学学报(社会科学版),2006,2:70-74.

项目管理论文范文篇2

1、项目管理信息化的重要性

1.1项目管理遇到的问题

在实际工作中我们往往发现,有的项目已经施工一段时间了,但图纸还没有完成,为了避免造成项目延期,于是在没有预算的情况下材料和人工就已经到位并进行施工,个别项目甚至在工期进行到了将近一半都无法得到完整的图纸。长此以往,会对以后的项目进行造成无法估量的损失。为此我们制定了许多的制度和管理方法来控制项目成本,但是这些刚性的规章制度在实施过程中执行不力。既然依靠员工自身无法推行,所以就需要一套成熟的系统的信息化工具来执行,通过电脑来规范这些过程,目的是使项目的整个过程更加透明、规范、科学,从而达到有效控制项目成本的目的。

1.2成本控制是项目管理信息化重点

在项目管理中成本控制是最大的问题也是公司和项目部所最重视的,其中材料成本在整个项目成本中占的比重约为80%,能否对材料进行有效的管理可以说是项目资金运作的关键。还有,例如:施工任务书的编制,很多项目不按照要求进行人工结算,而将“领料”作为结算人工的方式,然后再根据“结算”的结果重新制作施工任务书。这种“以领代耗”的方式一直是项目管理中一个长期存在的弊病。由此造成的结果是管理流程严重颠倒,原本管理思想中的“事先控制”俨然变成了“事后汇总”。

项目管理软件开发的重点就在于控制成本,主要有以下几点:

①控制工程直接成本:材料成本、人工费、机械费。

②加强质量管理,控制质量成本。质量成本是指项目为保证和提高产品质量而支出的一切费用,降低这一部分的费用同样可以大大提高成本控制能力。

③组织连续、均衡有节奏地施工,合理使用资源,缩短工期、降低成本。

④加强项目资料的及时整理,不但可以降低工程竣工期的资料处理时间,而且可以在遇到纠纷时及时索赔,从而降低成本。

1.3提高员工管理能力,规范施工体系

在许多项目中,项目经理会发现项目部的员工工作自觉性不够,其实这也是有许多方面原因造成的。其中就包括项目部成员对于项目进行情况不了解,导致了项目工作人员不知道近期要做什么,这样就加重了项目经理的工作量,同时让业主觉得施工情况比较混乱。推行项目管理信息化,就是为了通过软件规范项目管理的各个分部分项,明确告诉项目实施人员应该做什么和必须做什么。整个信息化的目的就是让公司项目管理理念形成一种统一的模式,而管理方法又可以多样化,也可以说是公司在施工过程中的企业文化。当公司在完成信息化项目管理后,在工作中员工可以通过相应的辅助手段清楚地明确当前的工作内容和工作目标。而当项目部所有的人都明确了工作后,项目经理也可以有更多的时间处理其他事务,这样同样可以减少生产成本、提高效益,并且树立公司规范管理的形象。

2、项目管理系统软件

2.1项目管理软件设计开发理念

项目管理是一个复杂的多方位的行为活动,项目管理是由一条主线流程和多条支线流程所组成的。一个项目的运作除了材料、人员的管理,还有大量的计划进度以及资料、表单。这些工作虽然不需要太多的技术,却也同样地繁琐和重要。对这些工作,我们设置了相应的工作模块,提供了详实的数据资料和各类表单。将原来的大量文字材料和表格整合为一个个简单明了的模块。

从开发的目的以及项目管理的概念来看,我们开发项目管理系统的重点是创造一个能有效控制项目成本,规范人员行为的管理软件。我们的解决方案是以预算为管理基础,先确定项目管理人员权限与工作,明确每个项目人员的工作责任和权限,然后由各个施工员完成自己的分部预算构成主预算,以主预算为项目开始以及系统运行的基础,通过系统限定强制预算(软件设定每个项目在进行初始必须有预算,否则无法进行)的必要性,有效保障项目的成本不会超出预算。虽然在发生预算需要变化的情况下,可以通过各种签证单来修正,但是严格的条件限定和数据交换也可以清楚地记载每一笔发生的成本变动,并通过名为“成本管理”的模块迅速查询分析。即使是碰到上面提到的缺乏图纸的情况也可以清楚地管理材料和人工的成本,项目的每一分钱都记得明明白白。

在主预算完成后,预算之后的每一笔进料领料都直接与主预算进行数据交换,材料的每次入库和使用都有明确的记录和附加信息,任何时候项目的材料和人工成本都一目了然。严格限定了领料工作和预算以及领料计划之间的关系,让预算外的领料不能通过,从管理的角度堵住了超支领料的漏洞,有效防止由于管理粗放而造成的浪费。

当然,项目实施过程中会有许多不确定因素而造成计划不断变更。从综合试点项目组的要求以及我们现场了解到的情况,我们设计了施工任务更改单这样一个组件。在明确项目管理人员的权责后,可以对预算的内容和使用量进行更改,确保现场情况变动后的领料或人工调用能够顺利完成并将此件发生的信息记录下来。虽然这只是一个简单的小部件,但却使整个系统以预算为基础的设计思想变得更为灵活而非死板。

由于项目管理系统使用了人员权限与身份认证统一的登录方式,规范了人员的工作,明确了每个人的工作职责。我们将完整的项目管理过程分解为若干的部分并对应相应的模块,通过管理员的分配为这些工作模块设置确定的工作负责人。

2.2软件的结构和流程

上安项目管理系统是一个基于C/S结构的软件项目管理系统。它以一个单独的项目为运作单位,只要有一台能担当主机的计算机就可以开展工作,客户机的数量不限,人员可以在任何一台计算机上使用系统。

在完成了系统安装后,我们需要进行项目人员与权限的配置。这个步骤可以确定项目的成员和他们的工作以及查阅、审批各种表格、文件的权限。采用两层权限分配,即一层对项目的管理人员(一般可认为是项目经理)赋予其对整个项目的管理内容;二层由该项目管理人员对项目实际中的3大员等各类人员进行更细致的工作分配。这种分配非常灵活,完全可以按照项目的实际情况进行。

项目管理系统分为:成本管理、合同管理、劳动力管理、计划管理、物资管理、工程资料管理、施工预算、进度计划、安全管理、质量管理以及统计分析10个主要功能部分。其中合同管理、劳动力管理、计划管理、物资管理、施工预算为整个系统的主线流程的组成部分。辅以成本管理、工程资料管理、进度管理、安全管理、质量管理五大辅助工具模块。

2.2.1系统主要管理流程

①基础信息与数据的录入:这部分工作是所有后续工作的前提,由管理员建立项目人员并分配相应的权限,然后在“合同管理”部分确定项目中的承包、分包关系。这样我们就可以在系统中确立一个项目的基本结构和工作情况。

接着通过“施工预算”生成或导入一份施工总预算,在“计划管理”中通过生成单位工程登记表、分部分项登记表确定该项目的工作并将分包合同与分部分项建立关联。至此我们会发现,一个项目开工前的准备工作已经完全在系统中就绪了。

②供应商管理:在完成了基本信息和预算录入后,我们应该确定项目中的供应商和分包商。首先,供应商的管理步骤如下:

根据公司每年提供的合格供应商名册的EXCEL文件略加修改使之符合需要的格式;

在“基础信息维护”导入这些供应商。在检查补充数据确保其无误后便可录入合格供应商录入表,并供项目挑选合作;

项目中临时需要合作的一次性供应商则可通过填写“一次性合格供方报审表”,审批后同样录入合格供应商录入表。

③分包商管理:根据公司每年的合格分包商名册整理出符合格式要求的EXCEL表格;

在“基础信息维护”中导入分包商数据并检查补充确保无误后便可录入“劳动力管理”中的“合格分包商录入表”并供项目选择合作;

在项目中临时需要合作的一次性分包商在填写“一次性分包申请表”经审批后也可以录入为合格分包商录入表。

④材料的要料和采购:在项目正式开始后,我们可以通过项目管理系统来管理和控制材料。

首先在各分部分项的月要料计划表中选择要完成的分部分项,结合先前的预算数据,分别生成各分部分项的月要料计划。然后根据其中所包含的甲供/乙供信息,分别生成甲供/乙供月要料计划汇总表并根据此表生成计划进行采购。

这样,我们就可以通过系统对采购计划的合理性和必要性判断并控制采购,避免了预算不清造成的根据当时需求进行采购,导致最后账目不清,重新“补做预算”的情况。流程如图4:

⑤材料的现场管理:材料管理是项目成本管理中最重要的部分,而材料管理最重要的部分无疑就是现场的领料管理。在系统中,我们将各分部分项的预算导入,由于预算中的材料编号和名称经常不按标准格式填写,直接生成材料数据可能出现各种问题,导致系统管理混乱,故我们需要先对这些材料进行分类。

在“基础信息维护”中的“物资基础信息”界面,我们可以看到先前导入的预算中的材料和一个国家标准的材料类别,只需将各种预算中的材料进行拖放就可以对其进行归类。我们的调查发现,施工员往往在一个项目中接触到的材料类别并不很多,而且经常重复。但每次填写却都需要在庞大的材料库中查找某一种材料。为此我们为材料设计了“助记码”,在归类的过程中我们可以通过“助记码”来指定一种材料,在后面的操作中只要输入简单的助记码就可以立刻指定相应材料,对材料的管理提供了很大的帮助,增加了系统的易用性。至此,完成了材料维护的工作。(注:材料归类完成后,物资管理中的库存材料金额收发存表便可自动正确生成。)而今后现场材料的出入库都需要通过填写入库单(甲/乙供)、领料单(计价/未计价)、退料单等会自动进行数据统计的系统表单才能进行,严格地把握了现场材料的使用。

从项目现场掌握的情况来看,大部分项目在材料领用方面的管理都有很多不足之处。多数是由于预算不明确,领料往往缺乏控制,为了保持工程进度,只要来领就给料,在项目竣工时往往会发现支出很多不必要的材料费用,领料计划成为了一张过后再补的统计证明。而项目施工员本身也经常因为工作忙碌或其他各种原因搁置这一工作,甚至有的材料是施工班组做好领料单交给施工员签字。从管理的角度来说这显然是存在问题的,首先施工员在领料的同时不可能清楚地记得各次累计的领料量,只有在登帐的时候才能发现,所以,施工员每次在使用的时候也不会特别注意节约材料,反正每次领料都没有问题,就无所谓什么领料计划和合理使用材料了。同时由于材料员在项目中不可能时时做出准确的材料出入库的汇总帐目,项目经理也比较难以在发生问题后解决。

使用项目管理系统的主要目的之一就是规范化收发料,在每次收料和发料的同时都记录数据并实时汇总,在使用材料的范围,也作出了以下严格的控制。

首先,必须是材料预算中有的,如果没有可以通过“基础信息维护”部分建立相应的材料类别关系对材料分类。然后根据甲乙双方供料的不同分配到甲供材料入库验收和乙供材料验收入库。

其次,在实际使用中,甲乙分别填写各自的领料单领料,而在这一操作的同时,库存材料的数量也会相应地变化。由于这一切都是在系统中完成的,而且数据间有着绝对的对应关系,任何超出预算的领料除非专门的审核否则不能进行,这就对领料数量的上限有了约束。加上月需求计划的限制,从而相对严格地控制了施工用料的精确数量。

再次,对于项目部材料管理人员权限主要是由项目部的材料员负责,施工员可以根据工程要求开领料单至材料员处领料,在系统中所有的权限都是由项目系统管理员分配的,一般情况下,在整个材料处理过程中,系统记录下每次领料数量和使用量,只要项目经理浏览一下汇总数据,就可以知道是工程的哪个分部分项出了问题并迅速解决,同时材料员也可以在材料存量,使用数等方面更加直观地了解情况,遇到各种问题可以很容易地找到问题原因,提醒项目经理。对于施工员,就要求他们在工作中,事先都要有周密的安排,不能没有计划地工作,提升工作质量,不然同样的工作有的需要的材料不同,就可以在工作中找出需要提高的地方,这对于施工员的成长至关重要。项目管理系统就是要不断帮助施工员解决问题,是一个发现问题、寻找原因、修正错误的循环往复的过程。

⑥施工任务书:施工任务书是项目管理中重要的组成部分,是对施工计划和完成情况的主要记录资料。在生成施工任务书前,我们必须有完成的分包合同基本信息、工程项目分包申请表、班组信息登记表。与通过手工填写施工任务书不同,施工员只须选择相应的分部分项、班组信息、单位工程等。通过交换数据项目管理系统由预算和计划自动生成施工任务书。这样就避免了因数据不清或遗漏疏忽造成的错误,也防止了施工完成后再补填施工任务书的情况出现。

施工任务书生成后可以保存及打印以备所需,在实际施工完成后,再次打开相关的施工任务书,将实际施工量填入并提交,其中的数据就会自动地与预算和材料库存等内容进行数据交换,清楚地记载下施工工程进行的实际情况。

2.2.2系统支线管理流程

以上几个部分是项目管理系统中的主要管理流程,这个流程中交错使用到了系统中的合同管理、劳动力管理、计划管理、物资管理、工程资料管理、施工预算6个主要部分。它们是项目管理中使用最多最重要的部分,其相互之间存在着紧密的数据关系,是成本控制的关键。其他的部分功能如下:

成本管理:在成本管理中通过录入个别基本信息后结合项目实际发生成本的各种数据表单可以清楚直观地描述项目成本的管理情况。

工程资料管理:提供了各类工程中所需要用到的表单、文件、资料格式等,方便生成这些文件和资料。

安全管理:记录了详实的安全管理资料和实例,为项目安全工作提供了参考和依据。

质量管理:提供了大量的项目质量方面文件的表单、资料,内容丰富,为项目质量资料的生成提供了极大的方便。

进度管理:该部分的功能与MSPROJECT软件类似。这些项目常用的软件工具为从事相关工作的人员提供了极大的便利。

2.3项目信息化试点情况

项目管理论文范文篇3

项目管理是一种管理的系统工程,它需要一个临时的具体组织实施,科学合理的项目规划,组织,协调和操作,以确保动态管理和资源配置的合理性和优越性工程项目实施的全过程。它是基于项目经理负责制,对进度计划,组织,五个方面的基本任务,成本和质量。任何时候,一个项目的规模和成本三个因素,以及项目管理的目的是平衡的三时间之间的关系,规模和成本的关系,找到一个平衡点,使每个项目的利益相关者满意。

二、对营销管理的角度来看,基于项目管理创新的重要作用,充分理解

在全球范围内,越来越多的企业的生存和发展环境的变化,迫切需要项目管理理论指导营销实践。对目前基于项目管理的创新观点营销的主要障碍:决策部门缺乏支持,缺乏项目管理,组织基础薄弱,监测体系不健全,信息化建设落后,项目管理文化的缺失,等等。随着经济的发展,传统的组织结构落后,大多数在营销部门企业使用“金字塔”,是下一层次非常清晰,足以做他们的工作,和消息是缓慢的。严重影响了整体的工作效率。体现在臃肿,多头管理,实践出来的,等等。

1.缺陷管理系统,缺乏合格的项目经理。该项目是一个完整的系统,项目管理系统目前市场上存在的缺陷。在实践中,由于项目管理的功能是未知的,缺乏宏观管理,信息通信工程,管理不到位,其结果可能是项目管理流于形式,空话。项目管理在中国的制度与实践起步较晚,对项目管理理论的人才培养环境相对落后。的项目管理工具和技术人才缺乏了解,尤其是管理人员,营销管理人员负责多个项目,整个过程的管理。

2.监测体系不健全,不重视项目的可行性研究。由于在中国起步较晚,营销项目管理,缺乏投资,分离装置的研究与实践,研究尚处于成熟阶段,监测系统的缺陷,工程质量,进度和成本三协调管理的效率是非常低的。可行性研究是项目本身的技术,经济,和其他方面的可行性研究,目的是为投资者提供决策依据。然而,目前我国大多数企业不重视可行性研究,关键不完善。

3.项目管理在市场营销实践中的重要作用。我们引入了大量的理论没有任何意义,在实践中,即使理论是先进的,科学的意义不大,关键是能够应用于实践,这对所有的企业管理者最关心的。项目管理能有这么大的推广营销实践的实用功能,也就是说,该理论的项目不仅是他自己的理论应用于营销管理,它也可以被成功地应用于实践,发挥其应有的作用。加快经济社会发展步伐,中国发生了巨大的变化,市场的管理和营销理念,特别是近年来,“以人为本,构建和谐社会”,大多数企业将营销项目管理相关问题如“尊重客户,倾听客户”,真正从满足消费者的需求。和满足客户的满意度。企业逐步扩大市场份额,赢得消费者的口碑,使企业可持续发展的发展进入一个新的发展阶段。

三、基于项目管理视角下的营销管理

1.营销实现的具体活动。两个最突出的特点是各部门之间的联系合作,采取有效的促销手段。这两点在整个营销实践是必不可少的,在开发与项目管理可以达到最大的效果。根据指定的坐标第一部分采购计划和分配所需的资源,那么需要注意在企业营销实践中的具体营销活动的协调,都作为一个整体的和谐搭配,使各部门和分公司,即使是同类产品,可以得到合理的分配,最大限度地利用公司资源使用,并针对特定的市场主要是针对营销人员培训体系,提高各种营销活动的效率,使消费者最大程度的满足市场营销实践中,很多营销。通过营销项目管理,促进全面提升我们的企业文化,建立和完善企业营销管理新模式,可以迅速提高,促进企业文化的发展,提高企业的项目管理和执行效率。不仅在企业的“销售”的营销流程,更重要的是通过企业领导是强有力的,积极的指导和领导,驱动,操作相关的团队合作及沟通能力。项目管理进一步证明功能,更多的是更新和突破传统营销理念,通过共同的动机,促进逐步完善,表演的内涵和企业文化,通过合理有效的市场营销使企业,逐步提高自己的价值。

2.市场研究。营销的目的是什么?需要达到什么目标?在这个阶段,我们必须研究企业战略,目标市场,和市场的阶段性目标,如可量化的销售或市场份额。明确工作目标,详细的调查需要的竞争形势和目标市场。普查数据和信息的需求,包括定性和定量两个方面。

3.营销项目。在实践中,从产品的设计阶段往往开始正式运营项目的实施。根据初步调查报告,营销部门必须与研发部,生产部合作,验证算法的合理性和现有产品组合的重新定位,使个人的产品生命周期的合理调整。生产部门和质量控制部门应根据生产新技术产品的开发调整,以适应新的生产要求。新产品战略的制定,根据市场需求的营销部门,选择定价目标、合理的定价方法,建立一个有竞争力的价格体系。同时,销售部应根据产品的特点和消费特征和竞争程度,分销渠道的宽度仔细选择。渠道管理中应注意培养和激励机制,通过各种销售管理意味着产品尽可能广泛地开放市场和最终消费水平。

四、结语

项目管理论文范文篇4

依据建市[2003]30号文“工程项目管理是指从事工程项目管理的企业受业主委托,按照合同约定,代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。”在这一过程中业主方主要责任是监督项目管理方和决策,其余管理工作可全部或部分交给项目管理方完成,满足业主对项目的需求和期望。工程项目管理主要有如下方式:

(1)项目管理服务(PM)

项目管理服务是指工程项目管理企业按照合同约定,在工程项目决策阶段,为业主编制可行性研究报告,进行可行性分析和项目策划;在工程项目实施阶段,为业主提供招标、设计管理、采购管理、施工管理和试运行(竣工验收)等服务,代表业主对工程项目进行质量、安全、进度、费用、合同、信息等管理和控制。工程项目管理企业一般应按照合同约定承担相应的管理责任。

(2)项目管理承包(PMC)

项目管理承包是指工程项目管理企业按照合同约定,除完成项目管理服务(PM)的全部工作内容外,还可以负责完成合同约定的工程初步设计(基础工程设计)等工作。对于需要完成工程初步设计(基础工程设计)工作的工程项目管理企业,应当具有相应的工程设计资质。项目管理承包企业一般应当按照合同约定承担一定的管理风险和经济责任。

(3)根据工程项目的不同规模、类型和业主要求,还可采用其他项目管理方式。

工程项目管理企业可以向建设单位提供如下管理服务:

(1)在工程项目决策阶段,为建设单位进行项目策划和可行性分析,编制可行性研究报告;

(2)完成工程初步设计工作;

(3)协助建设单位与工程项目的总承包企业或勘察、设计、供货、施工等企业签订合同,并受建设单位委托监督合同的履行;

(4)在工程项目实施阶段,为建设单位提供工程造价咨询、招标、设计管理、采购管理、施工管理和竣工验收等服务,代表建设单位对工程项目进行质量、安全、进度、费用、合同、信息等管理和控制;

(5)法律法规未禁止的其它管理服务。

工程项目管理企业提供以上所列的全部或部分管理服务,应当具备相应的工程咨询资质、工程造价咨询资质、工程招标资格、工程勘察资质、工程设计资质、工程监理资质。

工程咨询、造价咨询、招标、勘察、设计、施工、监理等企业也可以组成联合体对工程项目进行联合管理和服务,联合体各方应符合工程项目管理内容对资质的要求。联合体各方应当共同与建设单位签定委托合同并向建设单位承担连带责任。

工程项目管理企业接受建设单位委托,按照合同约定承担工程项目管理业务时,不应在同一个工程项目上再承担工程施工业务,也不应与承担工程施工业务的企业有隶属关系或者其他利害关系。

2项目可行性研究等。1规划设计任务书;

2项目报建;

3规划、设计、采购、施工招投标;

4主持参与规划设计方案优化;

5施工过程项目管理;

6主持参与竣工验收等。1项目后评估;

2项目经营策划;

3参与项目物业管理等〖BG)F〗

工程项目管理企业是以工程项目管理专业人员为基础,以工程项目管理技术为手段,以工程项目管理服务为主业,具有与提供专业化工程项目管理服务相适应的组织机构、项目管理体系、项目管理专业人员和项目管理技术,通过提供项目管理服务,创造价值并获取利润的企业。工程项目管理企业应具备以下基本特征:

(1)具有工程项目投资咨询、勘察设计管理、施工管理、工程监理、造价咨询和招标等方面能力,能够在工程项目决策阶段为业主编制项目建议书、可行性研究报告,在工程项目实施阶段为业主提供招标管理、勘察设计管理、采购管理、施工管理和试运行管理等服务,代表业主对工程项目的质量、安全、进度、费用、合同、信息、环境、风险等方面进行管理。根据合同约定,可以为业主提供全过程或分阶段项目管理服务。

(2)具有与工程项目管理服务相适应的组织机构和管理体系,在企业的组织结构、专业设置、资质资格、管理制度和运行机制等方面满足开展工程项目管理服务的需要。

(3)掌握先进、科学的项目管理技术和方法,拥有先进的工程项目管理软件,具有完善的项目管理程序、作业指导文件和基础数据库,能够实现工程项目的科学化、信息化和程序化管理。

(4)拥有配备齐全的专业技术人员和复合型管理人员构成的高素质人才队伍。配备与开展全过程工程项目管理服务相适应的注册监理工程师、注册造价工程师、一级注册建造师、一级注册建筑师、勘察设计注册工程师等各类执业人员和专业工程技术人员。

(5)具有良好的职业道德和社会责任感,遵守国家法律法规、标准规范,科学、诚信地开展项目管理服务。项目管理工作内容

参考文献

[1]蔡中辉工程建设项目监理实务手册北京:中国电力出版社,2006.10

[2]周建国工程项目管理北京:中国电力出版社,2006.8

项目管理论文范文篇5

项目管理服务是指工程项目管理企业按照合同约定,在工程项目决策阶段,为业主编制可行性研究报告,进行可行性分析和项目策划;在工程项目实施阶段,为业主提供招标、设计管理、采购管理、施工管理和试运行(竣工验收)等服务,代表业主对工程项目进行质量、安全、进度、费用、合同、信息等管理和控制。工程项目管理企业一般应按照合同约定承担相应的管理责任。

(2)项目管理承包(PMC)

项目管理承包是指工程项目管理企业按照合同约定,除完成项目管理服务(PM)的全部工作内容外,还可以负责完成合同约定的工程初步设计(基础工程设计)等工作。对于需要完成工程初步设计(基础工程设计)工作的工程项目管理企业,应当具有相应的工程设计资质。项目管理承包企业一般应当按照合同约定承担一定的管理风险和经济责任。

(3)根据工程项目的不同规模、类型和业主要求,还可采用其他项目管理方式。

工程项目管理企业可以向建设单位提供如下管理服务:

(1)在工程项目决策阶段,为建设单位进行项目策划和可行性分析,编制可行性研究报告;

(2)完成工程初步设计工作;

(3)协助建设单位与工程项目的总承包企业或勘察、设计、供货、施工等企业签订合同,并受建设单位委托监督合同的履行;

(4)在工程项目实施阶段,为建设单位提供工程造价咨询、招标、设计管理、采购管理、施工管理和竣工验收等服务,代表建设单位对工程项目进行质量、安全、进度、费用、合同、信息等管理和控制;

(5)法律法规未禁止的其它管理服务。

工程项目管理企业提供以上所列的全部或部分管理服务,应当具备相应的工程咨询资质、工程造价咨询资质、工程招标资格、工程勘察资质、工程设计资质、工程监理资质。

工程咨询、造价咨询、招标、勘察、设计、施工、监理等企业也可以组成联合体对工程项目进行联合管理和服务,联合体各方应符合工程项目管理内容对资质的要求。联合体各方应当共同与建设单位签定委托合同并向建设单位承担连带责任。

工程项目管理企业接受建设单位委托,按照合同约定承担工程项目管理业务时,不应在同一个工程项目上再承担工程施工业务,也不应与承担工程施工业务的企业有隶属关系或者其他利害关系。

2项目可行性研究等。1规划设计任务书;

2项目报建;

3规划、设计、采购、施工招投标;

4主持参与规划设计方案优化;

5施工过程项目管理;

6主持参与竣工验收等。1项目后评估;

2项目经营策划;

3参与项目物业管理等〖BG)F〗

工程项目管理企业是以工程项目管理专业人员为基础,以工程项目管理技术为手段,以工程项目管理服务为主业,具有与提供专业化工程项目管理服务相适应的组织机构、项目管理体系、项目管理专业人员和项目管理技术,通过提供项目管理服务,创造价值并获取利润的企业。工程项目管理企业应具备以下基本特征:

(1)具有工程项目投资咨询、勘察设计管理、施工管理、工程监理、造价咨询和招标等方面能力,能够在工程项目决策阶段为业主编制项目建议书、可行性研究报告,在工程项目实施阶段为业主提供招标管理、勘察设计管理、采购管理、施工管理和试运行管理等服务,代表业主对工程项目的质量、安全、进度、费用、合同、信息、环境、风险等方面进行管理。根据合同约定,可以为业主提供全过程或分阶段项目管理服务。

(2)具有与工程项目管理服务相适应的组织机构和管理体系,在企业的组织结构、专业设置、资质资格、管理制度和运行机制等方面满足开展工程项目管理服务的需要。

(3)掌握先进、科学的项目管理技术和方法,拥有先进的工程项目管理软件,具有完善的项目管理程序、作业指导文件和基础数据库,能够实现工程项目的科学化、信息化和程序化管理。

(4)拥有配备齐全的专业技术人员和复合型管理人员构成的高素质人才队伍。配备与开展全过程工程项目管理服务相适应的注册监理工程师、注册造价工程师、一级注册建造师、一级注册建筑师、勘察设计注册工程师等各类执业人员和专业工程技术人员。

(5)具有良好的职业道德和社会责任感,遵守国家法律法规、标准规范,科学、诚信地开展项目管理服务。项目管理工作内容

参考文献

[1]蔡中辉工程建设项目监理实务手册北京:中国电力出版社,2006.10

[2]周建国工程项目管理北京:中国电力出版社,2006.8

项目管理论文范文篇6

经过二十年的摸索研究,我国的工程咨询业在全方位项目管理涉及的前期策划、造价控制、设计过程管理、招标、监理、审图等细分的专业服务中已经积累了丰富的技术和管理经验,并逐渐成熟。甚至有些高水平企业同时具备工程咨询、建筑设计、招标、造价咨询、工程监理等多项资质。将这些专业服务统筹协调,建立相适应的组织机构、项目管理体系,便可形成全过程项目管理的初步框架。

因此高水平的监理公司,尤其是具备多项资质的公司,以监理业务为核心,拓展上下游服务链,逐渐开展多阶段、多方位乃至全过程、全方位的项目管理工作是可行的。

现阶段监理企业创建管理公司必须具备以下三个方面的能力:一是人力资源充足。项目管理的核心是管理人员,因此进行项目管理服务时,前期的策划极为重要,基本要把项目整个管理过程反映出来,监理企业向工程项目管理企业转型,必须有几个管理技术全面的核心人物,如工程的、经济的、财务的等等。二是组织管理能力。建设工程是庞大的系统工程,既要有核心人物,又要有严谨科学的管理手段,必须科学计划,严密组织,严格管理,相互协调,步调一致。三是抗风险的能力。企业抗风险的能力,应当是企业的经济实力。工程项目管理具有一定的风险,决策上的失误,管理上的漏洞,施工人员的素质,季节气候的影响因素等,都可能给工程投资、质量、安全造成经济损失。因此,要创建项目管理公司的单位必须是具有一定资质的大型监理单位。同时,必须充分重视创建工程项目管理企业的前期工作:

(1)提高认识,明确目标

创建单位要充分认识到工程项目管理服务是服务业的重要组成部分,是国际通行的工程项目管理组织模式;创建工程项目管理企业是适应国务院关于深化投资体制改革和加快发展服务业的政策要求,是工程建设领域工程项目管理专业化、社会化、科学化发展的市场需要,也是工程监理单位拓展业务领域、提升竞争实力的有效途径。创建单位应结合自身的实际情况,制订创建工程项目管理企业的发展战略和实施计划。

(2)完善组织机构,健全运行机制

创建单位应根据工程项目管理服务的需求,设置相应的企业组织机构,建立健全项目管理制度,逐步完善工程项目管理服务的运行机制。应按照工程项目管理服务的特点,组建项目管理机构,制定项目管理人员岗位职责,配备满足项目需要的专业技术管理人员,选派具有相应执业能力和执业资格的专业人员担任项目经理。

(3)完善项目管理体系文件,应用项目管理软件

创建单位应逐步建立完善项目管理程序文件、作业指导书和基础数据库,应用先进、科学的项目管理技术和方法,改善和充实工程项目管理技术装备,建立工程项目管理计算机网络系统,引进或开发项目管理应用软件,形成工程项目管理综合数据库,在工程项目管理过程中实现计算机网络化管理,档案管理制度健全完善。

(4)实施人才战略,培养高素质的项目管理团队

创建单位应制定人才发展战略,落实人才培养计划,通过多种渠道、多种方式,有计划、有目的地培养和引进工程项目管理专业人才,特别是具有相应执业资格和丰富项目管理实践经验的高素质人才,并通过绩效管理提高全员的业务水平和管理能力,培养具有协作和敬业精神的项目管理团队。

(5)树立良好的职业道德,诚信开展项目管理服务

创建单位应通过交流、学习等方式不断强化职业道德教育,制定项目管理职业操守及行为准则,严格遵守国家法律法规,执行标准规范,信守合同,能够与业主利益共享、风险同当地开展项目管理服务活动。同时,必须充分重视外部环境条件建设:

(1)各地建设主管部门要从本地实际出发,优先选择具有综合工程监理企业资质或具有甲级工程监理企业资质、甲级工程造价咨询企业资质、甲级工程招标机构资格等一项或多项资质的大型工程监理单位,加以组织和引导,促使其积极参与创建工程项目管理企业。要在深入动员的基础上,制定周密的计划,并组织其实施,帮助创建单位落实规定的条件,使其能顺利开展项目管理业务。

项目管理论文范文篇7

1.1工程造价低,施工队伍素质不高,工程质量差强人意

土地治理项目概算由当地农发部门指定的设计单位制定,一般采取的定额偏低,明显低于当地建筑工程的收费标准,并且只计算直接费和税费,没有考虑预备费、措施费等,加上土地治理项目施工地点相对分散,原材料、预制构件等基本靠人工二次搬运,工程造价对这部分费率也没有考虑到。因此土地治理项目招标往往是由相当一部分是农建队伍低价中标,这些农建队伍一般由当地农民临时组建,有的人基本的施工技能都没掌握,施工队伍的管理水平也不是很高,这就造成了土地治理项目的施工质量偏低,工程质量差强人意。

1.2责权不对等,建设单位管理困难

土地治理项目现有的管理模式是由当地农发部门统一组织招定标后,由农发部门指定的监理单位监督在建设单位的实施,工程进度款的支付也由农发部门审核下发,建设单位名义上要监督施工单位的工程质量能否达到要求,符合自己的使用需求,但是建设单位在监督工程实施的过程中没有任何掣肘施工单位的权利,施工单位对建设单位的意见往往是不予理睬,而工程监理对建设单位的意见往往也是应付了事,六合基地在近几年的项目实施过程中,虽然积极与主管的农发部门和监理单位沟通,但是管理还是遇到了很多困难,效果也不是很理想。

2对提升土地治理项目管理的思考

2.1强化项目前期规划设计,力求规划设计精细化,减少后期工程变更

对建设工程而言,初步设计与技施设计阶段对工程造价的影响约为90%,而工程规划的详细与否又直接影响工程设计质量及预算水平,因此,规划设计阶段的工程造价控制是整个工程造价控制的龙头,可以使投资控制工作更主动,当发现详细设计与造价计划产生差异时,主动采取一些控制方法消除差异,使设计更科学、更经济,减少实施中的工程变更。作为农科院来讲,实施土地治理项目是建设高标准试验田,满足科研需要,这就比一般的项目要求规划得更精细,设计的标准更高。但是土地治理项目规划设计与施工设计工作量大,时间又往往很紧,农发部门指定的设计单位很难对前期的勘探、论证、规划、工程设计等工作做深做实,这样就会导致项目实施后工程的临时调整、单项工程设计变更及工程量增减等情况的出现,使实际施工与原有规划设计出现较大的变动,造成项目的资金进度和质量控制都较为被动。基于这个情况,六合基地在项目准备阶段提前邀请工程勘探院和设计院来基地进行勘探、规划和设计,然后交给农发部门指定的设计单位进行二次设计和审核,这样以来规划设计相对精细,为以后项目的实施打下了良好的基础。

2.2采取措施,多方面加强工程监理

目前当地农发系统虽然已经推行监理制,但是按照国家农发办的规定,目前农业综合开发工程监理费按照实施监理的土地治理项目单项工程年度财政投资总额的2%内控制使用,低于大中型水利工程项目、市政工程项目监理费率,而由于农业综合开发工程分散、线长面广、费率低等特点,导致监理成本高,而监理公司不愿意全面介入农发工程监理,即使接受了任务,也不愿意拿出那么多的精力来做,往往一个区的项目只派驻2名监理工程师进行监理,从而导致监理效果大打折扣。基于六合区土地治理项目的监理现状,基地自2009年实施土地治理项目以来,一方面加强与项目监理的联系,多次邀请项目监理来基地召开监理例会,加大项目监理的巡视力度,另一方面基地自己聘请了一名监理工程师在基地对项目进行全程监理,加大了现场监理力度,保证了项目工程质量。

2.3与主管部门加强沟通与合作,争取最大支持

项目管理论文范文篇8

国际工程承包在我国是自改革开放以来逐步发展起来的,是我国国际经济合作的重要组成部分。经过几十年的发展,在多变的国际经济政治环境中,众多参与国际工程承包项目的企业在风浪中历经种种磨难,饱尝酸甜苦辣,终于在国际工程承包领域赢得了一席之地,许多企业的业绩也已跻身国际大承包商的行列。加入WTO后,我国国际承包事业面临着新的机遇,各国取消了或正逐步取消在市场准入方面对中国公司的限制。因此,越来越开放的国际工程承包市场为国内大型建筑企业参与国际工程承包业务提供了更好的发展机遇。目前国际工程承包市场潜力巨大,仍然有很大的发展空间。在获得机遇的同时,我国国际承包企业也迎来了挑战。工程项目的实施需要调动多种资源共同完成,其中最基本、最重要、最具有创造性的资源就是人力资源。随着我国对外开放程度的不断扩大,市场经济的不断发展,内、外资企业在人才市场上的竞争日趋激烈,我国的人力资源成本呈现逐步上升趋势。我国企业以往靠较低的生产要素价格优势抢占国际工程承包市场的竞争力逐渐被削弱。因此,将国际工程项目的人力资源由原来的纯劳动力密集型资源转化为技术、管理密集型资源,成为提高我国国际承包工程竞争力的关键,也就是说,必须从依靠劳动力的数量优势转向依靠劳动力的质量优势。国际工程项目中的人力资源大体可分为一线直接操作的作业人员(以下简称作业人员)和从事技术性、管理性工作的管理人员(以下简称管理人员)两大类。由于国际工程承包项目的国际性特点,工程项目往往并非在本国进行,出于政治制度和经济利益的考虑,国际承包企业难免要在项目所在国当地雇佣人员参与项目的建设。因此按人力资源的来源不同,又可将其分为本国雇员和非本国雇员两类。各种类型的人力资源分别具有如下的特点:作业人员。从目前我国建筑工人的队伍来看,其主要构成还是来自农村和较贫困地区的民工。他们的家乡往往缺乏物质资源,缺乏就业机会,难以维持自身及家庭生活,更无条件致富。由于工程项目所在国社会自然条件的不同以及项目本身建设条件的差异,赴国外参加国际工程项目建设的人员待遇可能随各类补贴的提高而比国内高出很多。因此,这类人员的目标一般都比较明确,总体而言都是为了获得较高的工资收入而参与项目的。管理人员,又可称为知识型雇员。由于他们年龄、阅历、从事的专业等方面的不同,他们参与项目的目的差异较大。有的可能为了薪酬的提升,有的可能为了丰富自身的工作经历,有的可能为了更好地实现自身的价值,有的可能为了能有机会到国外开眼界长见识,还有的可能只是为了改换一下工作环境等等。知识型雇员大多受过系统的专业教育,具有较高学历,掌握一定的专业特长,有强烈的求知欲和较强的学习能力。他们往往把工作的成果作为自身的目标,而单纯的物质报酬目标则处于相对次要的地位。来自本国的雇员。他们虽然都是我国国内派出的人员,但我国幅员辽阔、民族众多,可能分别来自大江南北、长城内外,性格、价值取向都不尽相同,各有各的个性特点,虽然都使用汉语,也会有各种方言的差别。出门在外,语言不通、水土不服、饮食不惯、思乡之情等等均在所难免。本国雇员往往面临语言、饮食等方面的障碍和社会治安等方面带来的风险。来自项目所在国的雇员。他们可能是项目所在国的国民,也可能是来自其他国家的外来打工者。因此,他们的成分十分复杂,语言、文化、信仰、生活习惯、工作作风各异。相对我国派出的人员而言,他们大都比较适应项目所在国的生活环境,熟悉各项规章制度和办事程序,基本具备在当地自立生活的能力。这些特点的存在,无疑增大了管理者的管理难度。根据上述特点,对不同类型人力资源的管理,应从多方面、多层次着手进行。1.区分不同的动机和目标进行管理,设定多样化的激励和约束机制。对于目标较单一的作业层人员,可以建立多种形式的物质报酬的激励和约束机制,不应仅限于工资总量的增加或减少,可适当以增加补贴、改善劳动条件、建立长期雇佣关系等目标进行诱导,防止效率增长速度跟不上报酬的提高速度和项目人力成本增加过大的现象。对于目标各异的管理层人员,首先应采用谈心交流等方式了解不同人员的目标,区分各个目标分别设定激励、约束方式,给予他们充分实现个人价值的发展空间,充分授权、委以重任,发挥其聪明才智与创造性潜能,尽可能少地使用物化条件的约束。注重项目部文化氛围的形成,加强交流,使各领域、各层次的员工求同存异、共同发展。如:对青年员工,适当调换工作角色,扩展其实践机会以丰富其阅历,并逐步增加其工作担子;对为项目做出突出贡献的员工,采取开会表彰等公开方式使其感到自身价值实现、获得他人的认同;在工作之余适当安排周边观光旅行,开阔其视野,帮助其熟悉周围环境,促进人际交流;对非本国雇员可采用中国式的会餐等文化活动使成员加强了解促进融合等等。尽量避免激励约束方式的单一化造成的低效率,建立对外有市场竞争力的、对内公平公正的目标导向的激励约束体系。2.加强培训、培养、锻炼,提高人员的素质。对作业人员,应通过观察,将其中部分成绩突出、能力较强的选拔出来,通过培养锻炼使其具备更强的带动、组织一般人员的能力,逐步将其转化为技术型、管理型的工人、工长,提高生产要素的使用效率。对于管理人员,应充分利用他们自身的文化优势和学习能力,努力安排培训机会,让他们学习掌握当地法律、法规、制度、做法,取得与项目实施有关的当地或国际标准的认证证书,加强与项目所在国本地语言、文化的融合,这些措施,不仅有助于员工自身素质的提高,更有助于项目的顺利实施,化解和避免许多矛盾,降低在我国国际工程承包项目在国外经营的风险。国际工程承包业务需要懂管理、会语言、了解当地文化、熟悉当地法律、能进行财务控制的复合型人才,目前很多国际承包企业已经开始重视这类人才的培育。但是这类人才往往培养难度大也容易流失,如将追求复合型人才的培育转变为注重培养由多种专业人才构成的项目部的复合型能力,则不失为较快解决人才需求,避免流失损失的良策。3.强化制度约束,完善管理,保证当地雇员高效的工作。鉴于项目所在国与我国文化传统、劳动法制等方面的差异,当地雇员工作方式的不同不仅可能带来本身工作的低效率,也可能对本国派出雇员的工作形成不良影响。一方面,应遵守项目所在国的劳动法律和制度,避免产生不必要的纠纷和麻烦;另一方面,应力图建立完善的适合项目建设需要的项目内部管理规章制度以及有效的绩效评价和奖罚标准,在雇用时即谈定合同条件,明确具体要求,并在实施中严格落实执行,尽力争取在管理上处于主动地位。为了帮助工程监督、检测从业人员不断提高专业技术水平,4.尽力化解矛盾,促进各种人力资源之间的协同合作,培养和发扬团队精神。长期以来,我国人力资源普遍具有的一个特点是,单一个体的素质较高,独立应对和克服困难、寻求问题解决的方案往往相对于其他民族和种族更有心智和韧性,但在多人合作的情况下,却往往难以实现较高的效率,甚至出现效率降低的情形。相对而言,世界其他国家的工程项目管理更为注重团队精神,他们认为团队合作的效率应该是高于每个成员自身效率加总的。工程项目的实施非常复杂漫长,无论一个人的能力有多强,仅靠个人的力量是不可能完成项目的。项目的管理者应该在项目实施过程中始终贯彻团队思想,促进各成员之间的协同合作,要鼓励竞争和成绩,但更应遏制和避免排他的“英雄主义”思想和行为。5.努力发掘各类雇员的特长,优化调整岗位分工,发挥资源优势。国内派出的人员往往是根据其以往的经历和能力进行选拔的,是基于一定条件做出的价值判断。作业人员在选拔时可能条件相仿,劳动技能水平相当;管理人员可能适应他们以前所处的环境,能胜任各岗位的职责。但在国外各异的社会、自然条件下,在各种不同激励约束条件下,人的吃苦能力、劳动效率和创新精神却不一定相同,部分人往往会逐渐显现出特有的各种才能,部分人也可能无法胜任新环境下相应的工作。因此,应努力发掘各人的特长,根据情况合理调整岗位安排,把他们放置到能发挥他们最大优势的位置上,或让他们离开使他们陷于最大劣势的位置,实现资源的合理优化配置。在项目管理中,人是最具创造力和灵活性的因素,项目和人的关系形同舟水,水能载舟亦可覆舟。国际工程项目管理中人力资源的管理犹如将帅带兵,如何能使全体将士人尽其才,同仇敌忾,的确并非易事。仅靠军事体制下的等级制度和层层命令执行的传统管理模式往往是难以成功的,必须结合科学的管理来实现。笔者认为,在项目资源投入基本既定的情形下,识别不同类型人力资源的动机和目标,针对其不同特点和优势,分类进行管理、培养、灵活使用,是提高人力资源使用效率从而提高项目经济效益的有效途径。

项目管理论文范文篇9

一个完整的ERP项目通常包括三大阶段:需求分析、系统选型和系统实施;在系统实施阶段又可细分为实施计划、业务模拟测试、系统开发确认、系统转换运行、运行后评估五个主要步骤。项目管理围绕整个ERP项目的全过程,对项目的立项授权、需求分析、软硬件的评估选择,以及系统的实施进行全面的管理和控制。一个典型的ERP项目管理循环通常包括:项目开始、项目选型、项目计划、项目执行、项目评估及更新和项目完成六项主要内容。

1.项目开始

项目开始阶段主要针对ERP项目的需求、范围和可行性进行分析,制定项目的总体安排计划,并以“项目合同”的方式由企业与ERP项目咨询公司确定项目责任和授权。在项目开始阶段进行的项目管理主要包括以下内容:

需求评估对企业的整体需求和期望作出分析和评估,并据此明确ERP项目成果的期望和目标。项目范围定义在明确企业期望和需求的基础上,定义ERP项目的整体范围。

可行性分析根据项目的期望和目标以及预计项目的实施范围,对企业自身的人力资源、技术支持等方面作出评估,明确需要为配合项目而采取的措施和投资的资源。项目授权由企业与ERP项目咨询公司签订ERP项目合同,明确双方职责,并由企业根据项目的需要对咨询公司进行项目管理的授权。

2.项目选型

在明确了项目的期望和需求后,系统选择阶段的主要工作就是为企业选择合适的软件系统和硬件平台。系统选型的一般过程为:

筛选候选供应商项目咨询公司根据企业的期望和需求,综合分析评估可能的候选软硬件供应商的产品,筛选出若干家重点候选对象。候选系统演示重点候选对象根据企业的具体需求,向企业的管理层和相关业务部门作针对性的系统演示。

系统评估和选型项目咨询公司根据演示结果对重点候选对象的优势和劣势作出详细分析,向企业提供参考意见;企业结合演示的结果和咨询公司的参考意见,确定初步选型,在经过商务谈判等工作后,最终决定入选系统。

在项目选型阶段的主要项目管理工作是进行系统选择的风险控制,包括:正确全面评估系统功能,合理匹配系统功能和自身需求,综合评价供应商的产品功能和价格、技术支持能力等因素,以及避免在系统选型过程中可能出现的贿赂舞弊等行为。

3.项目计划

项目计划阶段是ERP项目进入系统实施的启动阶段,主要进行的工作包括:确定详细的项目实施范围、定义递交的工作成果、评估实施过程中主要的风险、制定项目实施的时间计划、成本和预算计划、人力资源计划等。

确定详细的项目范围对企业进行业务调查和需求访谈,了解用户的详细需求,据此制定系统定义备忘录,明确用户的现状、具体的需求和系统实施的详细范围。

定义递交的工作成果企业与实施咨询公司讨论确定系统实施过程中和实施结束时需要递交的工作成果,包括相关的实施文档和最终上线运行的系统。评估实施的主要风险由实施咨询公司结合企业的实际情况对实施系统进行风险评估,对预计的主要风险采取相应的措施来加以预防和控制。制定项目的时间计划在确定详细的项目范围、定义递交的工作成果和明确预计的主要风险的基础上,根据系统实施的总体计划,编制详细的实施时间安排。

制定成本和预算计划根据项目总体的成本和预算计划,结合实施时间安排,编制具体的系统成本和预算控制计划。

制定人力资源计划确定实施过程中的人员安排,包括具体的实施咨询公司的咨询人员和企业方面的关键业务人员;对用户方面参与实施的关键人员,需要对其日常工作作出安排,以确保对实施项目的时间投入。

4.项目执行

项目执行阶段是实施过程中历时最长的一个阶段,贯穿ERP项目的业务模拟测试、系统开发确认和系统转换运行三个步骤中。实施的成败与该阶段项目管理进行的好坏休戚相关。在项目执行阶段进行的项目管理的主要内容包括:

实施计划的执行根据预定的实施计划开展日常工作,及时解决实施过程中出现的各种人力资源、部门协调、人员沟通、技术支持等问题。时间和成本的控制根据实施的实际进度控制项目的时间和成本,并与计划进行比较,及时对超出时间或成本计划的情况采取措施。实施文档对实施过程进行全面的文档记录和管理,对重要的文档需要报送项目实施领导委员会和所有相关的实施人员。

项目进度汇报以项目进度报告的形式定期向实施项目的所有人员通报项目实施的进展情况、已经开展的工作和需要进一步解决的问题。项目例会定期召开由企业的项目领导、各业务部门的领导以及实施咨询人员参加的项目实施例会,协调解决实施过程中出现的各种问题。

会议纪要对所有的项目例会和专题讨论会等编写出会议纪要,对会议作出的各项决定或讨论的结果进行文档记录,并分发给与会者和有关的项目实施人员。

5.项目评估及更新

项目评估及更新阶段的核心是项目监控,就是利用项目管理工具和技术来衡量和更新项目任务。项目评估及更新同样贯穿于ERP项目的业务模拟测试、系统开发确认和系统转换运行三个步骤中。在项目评估及更新阶段常用的项目管理工具和技术有:

阶段性评估对项目实施进行阶段性评估,小结实施是否按计划进行并达到所期望的阶段性成果,如果出现偏差,研究是否需要更新计划及资源,同时落实所需的更新措施。

项目里程碑会议在项目实施达到重要的里程碑阶段,召开项目里程碑会议,对上一阶段的工作作出小结和评估实施进度及成果,并动员部署下一阶段的工作。

质量保证体系通过对参与实施的用户人员进行培训和知识传授,编写完善实施过程中的各种文档,从而建立起质量保证体系,确保在实施完成后企业能够达到对系统的完全掌握和不断改善的目标。

6.项目完成

项目完成阶段是整个实施项目的最后一个阶段。此时,工作接近尾声,已经取得了项目实施成果。在这一最后阶段,仍有重要的项目管理工作需要开展,切莫掉以轻心:

行政验收结合项目最初对系统的期望和目标,对项目实施成果进行验收。

项目总结对项目实施过程和实施成果作出回顾和总结。

经验交流交流分享在实施过程中的经验和教训。

项目管理论文范文篇10

1投资决策

小水电项目的投资决策是决定投资是否成功的关键,决策正确与否直接关系到建设项目的成败。投资决策是产生较好投资收益的保证,必需认真对待,并遵循以下原则。

投资价值最大化原则。市场经济条件下,投资者总是追求投资的最大利润。一般讲利润与风险是共存的,虽说小水电相对来说是低风险项目,但风险因素是存在的,处理不当照样导致投资失败。投资者在考虑收益最大化的同时应重视风险因素,正确权衡受益增加与风险加大的得失,尽量减少风险因素,使投资价值达到最大化。

投资决策的科学性原则。随着小水电资源的深度开发,加上小水电高科技技术的广泛使用,小水电投资决策的难度、复杂性都比过去大得多。仅靠少数人凭经验主观地进行决策或所谓“边投资,边论证”、“先投资,后论证”的做法都是不可取、不可行的。为避免小水电投资决策出现重大失误和损失,必修建立科学的决策程序和决策方法。

系统性原则。小水电投资项目的建设经营过程中受制于许多因素,影响经济效益方面的主要有小水电资源条件、开发技术含量、建设条件、资金筹措、电量销售价格、市场竞争力等。这些因素相互联系,彼此制约。小水电投资决策应以系统的观念综合考虑以上因素,避免对至关重要的一些因素考虑不周,或片面强调某项次要因素。

时效性原则。小水电是资金密集型的投资项目,资金垫付是小水电投资的首要条件,同等数量的资金由于垫付时间的不同具有不同的价值。应优先投资资源指标优良、回收期短、经济效益好的项目。实践证明,在流域开发过程中,集中资金,滚动开发,会产生更好的经济效益。

2实行投资项目法人责任制

小水电投资项目决策确定后,投资人出资组建项目法人公司是首要任务。计划经济管理体制下的小水电是在工程建成投产后,才进行工商登记取得法人资格的(先建项目,后设法人)。而实行投资项目法人责任制则是要求先注册登记成立项目公司后,由项目公司负责建设经营(先有法人,后有项目)。小水电投资项目法人责任制的实行,首先有利于建立责、权、利相一致的约束机制;第二项目公司投资人的出资保证了投资项目资本金的来源;第三项目公司作为投资项目的唯一主体避免了小水电建设与经营期间管理上的割裂现象。

项目公司的组建应考虑公司股本结构与资本结构的合理性。股本结构指投资人之间持有项目公司股份的比例,一般来说,采用相对控股方式更有利于最大限度地维护全体股东权益。资本结构指项目公司资本金(注册资本)占项目总投资额的比例关系。投资项目资本金制度要求资本金由投资人全额出资,资本金比例太大,股东筹资压力大,同时不能充分利用金融贷款资金获取投资利益最大化;资本金比例太小,项目公司负债率高,财务风险大。国家有关规定水电项目资本金不低于20%是很有必要的,特别是收益率低的项目适当提高资本金比例后,既可缩短偿还债务年限,又大大提高了资本金的流动性。

3风险控制

小水电投资项目的风险是投资决策考虑的首要因素,为避免投资损失,必须加强对风险的控制。小水电投资项目风险可分为系统风险和个别风险。系统风险是无法控制的,主要有电量销售、电价水平、政策变化等;个别风险是可以控制的,主要有总投资成本、未来经营成本、投资机会、投资时机等。

系统风险虽无法控制,但可通过扩大小水电投资人的合作范围,发挥利用合作伙伴优势,分散和转移风险。个别风险中对投资收益率影响最大的是总投资成本。降低总投资成本的手段主要有设计优化,工程招投标,施工质量、工期控制,合同、资金管理等。目前广泛推广应用的“无人值班、少人值守”技术虽增加一定的设备投资,但可大幅降低未来经营成本。投资机会、投资时机的把握应在广泛收集市场信息资料基础上,进行财务评价指标分析后综合考虑。

4投资项目后评价

小水电投资项目后评价可从影响评价、经济效益评价和过程评价三方面进行。影响评价,通过投资项目投产后对社会产生的影响来评价投资决策的正确性。经济效益评价,通过项目投产运营后的实际资料计算财务内部收益率等一系列财务收益指标,并与投资项目可行性研究报告相关指标对比、分析,看是否达到预期效果。过程评价,深入分析造成项目后评价结论与预期效果之间产生差异的原因,找出问题所在,提出解决方法。