电子政务人力资源战略规划

21世纪伊始，我国大力发展电子政务，积极投资政府信息化建设。但是，电子政务应用效果不仅靠信息技术和硬件设施，很大程度上，更要取决于使用者的素质和能力。2004年，我国国务院办公室“全国信息化与电子政务人才需求调查”结果显示：各省市既懂信息技术又懂管理的人才奇缺，基本满足需求的电子政务人才仅占2.3%，存在97.7%的巨大缺口。人力资源管理水平较低已经成为我国电子政务发展的瓶颈。如何加强电子政务中的人力资源管理，是政府信息化建设工作的一项关键性任务。为此，该文引荐了美国劳工部电子政务中的战略性人力资源规划的实践经验，期望为我国政府部门电子政务人力资源管理提供有益借鉴。

1美国劳工部电子政务总体战略简介

2002年12月，美国国会通过由布什总统签署的《2002年电子政府法案》。为了回应美国官方指示和总统的管理议事日程的要求，美国劳工部制定了一套电子政务战略。这一战略规划出了劳工部将如何变成“数字化部门”，即劳工部如何利用快速变化的技术环境以改善客户服务，管理客户关系和适应未来数字经济带来的变化。电子政务战略是一个综合的，全组织范围的计划。如图1所示，美国劳工部电子政务战略通过四个主要组成部分的整合，组织能力，客户关系管理，组织结构，安全和隐私，以提高劳工部向客户提供的服务。

1.1组织能力

组织能力是电子政务战略的中心内容，是指开发、实施和维护用于履行劳工部职能的高水平数字化服务所需要的政策，计划，人员和管理程序，可以确保劳工部有合适的管理框架，用以选择电子政务工程项目，以及保证工程项目的有效管理和及时交付完工。

1.2客户关系管理

客户关系管理帮助劳工部识别客户，评估客户需要，以及决定如何满足和不断改善客户服务的方法、技术和能力。劳工部以客户为中心，而不是组织为中心。注重与客户沟通，知道他们是谁，他们想要什么。

1.3组织结构

组织结构是对目前和预期业务管理流程与信息技术之间关系的明确描述和记录。

1.4安全和隐私

安全和隐私需要通过整合规划框架和运用统一的方法来制定和实施安全策略，程序和计划，包括威胁和漏洞分析，以及风险消减与管理。在以上四个组成部分中，组织能力是电子政务战略的最重要的内容，它不仅取决于有恰当的政策、计划和程序，更需要有合适的人，来成功的识别、管理和完成电子政务项目。组织能力中的人力资源是成功转型为“数字化部门”的关键要素。为了确定支持劳工部电子政务战略的必要的人力资源要求，劳工部实施了以战略为根本出发点的电子政务人力资源规划。

2总体战略指引下的人力资源规划

基于电子政务战略，劳工部首席信息官办公室（OCIO）聘请专业机构对电子政务人力资源实施了一次综合评估，包括横向评估和纵向评估两个部分。由OCIO的专项事务专家、专业咨询人员和信息技术小组组成的人力资源规划小组（以下称规划小组），执行人员评估。根据工作量和资格，评估了现有人员的能力，确认了未来在电子政务战略背景下的各职位对人员能力的要求，并且制定相应的战略，用以消除当前和未来人员能力和岗位需求之间的差距。在劳工部副首席信息官、联邦IT人力资源CIO理事会联合主席LauraCallahan博士的指导下，劳工部信息技术中心（ITC）被选作电子政务人力资源纵向评估试点机构。作为劳工部信息技术策略指导和运营支持的提供者，信息技术中心能够对电子政务人力资源的政策和技术方面的调查提供得天独厚的条件。为了有助于确保评估过程全面并提高数据收集的准确性，评估工作在信息技术中心所有级别员工的全过程密切合作下进行。规划小组对信息技术中心目前和未来人力资源的特性和能力进行了纵向评估，评估步骤如下：

2.1制定业务战略定义

为了给信息技术中心制定战略业务定义，规划小组利用国内外相关专业知识明确阐释了信息技术中心的未来愿景。对组织关键的IT职能和活动进行识别和验证，用以创建一个精确的当前业务绩效评估模型。然后，规划小组确定了影响人力资源水平的变化驱动因素，包括工作量和任职资格。同样，规划小组也评估了内部和外部因素，包括推行电子政务初始化的实施和快速技术进步的影响。基于这一评估，产生了信息技术中心的组织未来愿景，概括地列示了技术信息中心工作的预期变化和必需的任职资格。战略业务定义的成果为随后的基于供给和需求分析提供了实证基础。这些分析评估了信息技术中心的工作量，任职资格和人力资源特性与能力。

2.2实施工作分析

通过对分配给各岗位和活动的工作进行量化，规划小组估算了信息技术中心目前基本工作量。根据确认的工作量驱动因素和信息技术中心专业知识，备用工作量和未来可能新增的工作量要求也同样被量化。为了提供更强有力的评估结果，运用职位级数，业务外包比率和其他因素，也将工作量分配的合理性进行了评估。规划小组研究的一个重要组成部分是胜任能力评估，任职资格被定义为在完成一项特定工作时需要的知识、技能、能力、特征和行为。规划小组确认并定义了目前和不久的将来，在信息技术中心中能实现成功绩效所需要的一整套关键任职资格考核指标。通过咨询劳工部内外的专家，并参考相关数据资源，如《克林格—科恩法案》和美国联邦人事管理局（OPM）《GS-2200信息技术同类职业职位分类标准》中规定的任职资格的规定，制定了一整套简明的横向技术任职资格考核指标。接着，规划小组进行一项任职资格调查，对信息技术中心现有职工和管理人员的业务熟练程度进行摸底，用以建立未来熟练水平的起点或目标。为了提供更强有力的评估结果，对员工，部门经理和信息技术中心的中心主任进行了多层级评估。根据工作能力的重要性，也提供了当前和未来所需的投入。

2.3评估人力资源状况

规划小组用一个纵向剖面图，对目前信息技术中心的人员成分和构成情况进行了评估。信息技术中心目前员工分工和分配的评估，涉及各种要素，包括人员结构和退休条件等。在对现有人力资源进行评估时，整个规划期间的员工自然缩减和招聘等因素也纳入计算范围内。

2.4分析差距

随着工作量，任职资格和人力资源分析结果的产生，规划小组进行了全面的差距分析，确认当前和预期未来的人员缺口。规划小组确定了信息技术中心现有人力资源与其需完成的工作量之间的缺口，以及信息技术中心未来人力资源与其未来工作量需求的缺口。此外，还确定了以目前人员的业务熟练程度要达到未来目标的业务熟练水平，所需补充的任职能力缺口。例如，差距分析显示，网络管理和技术服务岗位所需的很多重要的业务能力，其未来所要达到的熟练水平超过了目前这一岗位需要的业务熟练程度。类似地，差距分析还显示，客户关系管理工作职能未来工作量的需求预计将大大超过目前工作量的供给。

2.5形成解决方案

最后，规划小组把重点放在后面的解决方案分析，对工作量、人员和任职能力等差距按照重要性进行了排序，并制定了一套具体战略解释差距的优先次序。在提出建议时，规划小组提出解决人力资源能力不足的两个主要方法：一是通过投资和发展现有人力资源培养能力；二是外聘专家或专业人员。规划小组提出的对投资和发展现有人力资源的具体策略是：自我学习和组织指导，通过这两种方法来解决业务熟练问题。此外，规划小组还提出从机构设置、流程、人力资源和管理方法方面入手，全面解决人员与工作量中存在的差距和缺口。此外，成功的电子政务很大程度上取决于客户对他们政府的信任和令他们相信其个人业务和机密信息沟通始终是安全和保密的。为了实施更大型的电子政务人员筹划工作，规划小组还对劳工部所属的六个主要机构中的同一工作职能“信息技术安全和隐私”，实施了高层次横向评估。评估安全和隐私职能能够帮助首席信息官办公室（OCIO）决定如何给自己定位，以便能做到最好的支持劳工部的其他机构，满足其在安全和保密工作方面的需要。规划小组与一些来自劳工部所属机构中的专家以及劳工部以外的专门机构的专家进行了面谈。规划小组评估并总结信息技术安全和保密工作职能的几个特点，包括：目前各机构中安全和保密工作活动的基本要求；未来工作趋势或预期变化；未来工作中对工作量或任职能力的要求可能发生的变化等。

3对我国电子政务人力资源管理的启示

目前，美国联邦政府和州一级政府已全部上网，利用政府网站公开政务信息，进行资源共享，为民众提供各种查洵、申请、交费、注册、申请许可等服务。已经有超过60%的互联网用户通过政府网站进行事务处理。美国的电子政务战略性人力资源规划，为电子政务配置了合适的人才，使得电子政务应用取得了显著成效。对我国电子政务提供了有益的启示与借鉴。结合我国实际，未来我国人力资源管理和战略规划工作应该重点从以下几个方面开展：

3.1制定战略性人力资源规划

战略性人力资源规划，强调人力资源规划与战略计划相结合。它是在对内外部环境进行理性分析的基础上，明确人力资源管理所面临的挑战以及现有人力资源管理体系的不足，清晰的勾勒出与企业未来发展相匹配的人力资源管理机制，并制定出能把目标转化为行动的可行措施及对措施执行情况的评价和监控体系，从而使人力资源战略形成一个完整的战略系统。组织的人力资源规划如果不是基于战略而制定，那么在组织实施战略时就没有与之相匹配的人力资源，就会导致组织拥有的人力资源与实现战略所需的人力资源在数量、构成和胜任能力等方面不相符合，造成人力资源配置效率的低下，影响战略的实施效果。因此，在我国进行电子政务人力资源规划时，有必要借鉴美国的经验，将人力资源规划与战略计划进行整合，制定战略性人力资源规划。首先，将人力资源规划的各项活动与电子政务战略愿景、战略目标、战略规划结合。其次，根据电子政务未来发展情况进行工作分析，评估在电子政务环境下所需人力资源的工作任务、任职资格，了解政府部门现有人力资源数量、质量、结构和分布等情况，进行人力资源供给和需求预测。最后，发现人力资源供求的差距并制定人力资源规划政策消除差距，实现人力资源供求平衡。此外，还要对人力资源规划实施后续的评价和监督，并根据电子政务战略实施动态调整。

3.2招聘信息素质高的综合性人才

电子政务是信息技术和政务相结合的产物，实质是通过信息技术推进政务改革和政府管理体制变革的创新工程。电子政务人员需要在虚拟环境中，运用计算机网络进行业务处理。因此，电子政务人员除了要熟悉政务工作流程和政务管理知识，更加需要具备较高的信息素质。在面临新的行政环境下，美国劳工部采用了招聘外部人员或专家的方法解决人力资源不足的问题。我国目前电子政务人员整体信息素质较低，不能适应电子政务发展的需要。从外部招聘信息素质高的综合性人才是改善电子政务人员素质和能力的一个重要方法。外部招聘时除了要测评其综合行政能力和服务公众意识等，还要注重考察公务员是否具备信息素质，这些素质包括：第一，信息意识。公务员是否对信息敏感，能主动利用现代信息技术捕捉、判断、整理、利用、传播信息；第二，信息能力。公务员在国家政务工作中发现、评价、利用和交流信息的能力，具体包括：信息搜集获取能力、分析判断能力、加工处理能力、表达应用能力等；第三，信息道德。公务员在日常政务信息活动中应自觉遵守道德规范，不利用自身职位将掌握的信息用于违法犯罪。

3.3健全和完善CIO制度

至2008年底，我国中央政府部门和地方省市一级已全部建立政府门户网站，地市级和县级政府拥有门户网站的比例也分别达到99%和92%。国家投入了巨额资金进行电子政务建设，但实际效果并不理想。电子政务建设存在着如结构真空，投资黑洞，信息孤岛等各种问题。对全国2500个政府门户网站进行调查发现,有1/3的网站难以打开,1/3的网站应用价值较低。健全和完善我国CIO制度，形成“一把手+CIO”的组织模式，对于提高电子政务的实际应用水平，切实做到以公众为中心，构建服务型政府有着重要意义。美国是最早建立CIO制度的国家，1984年关于信息差距的调查报告显示美国政府内部出现“结构真空”现象，提出在政府的每一级机构中设立一名主管信息资源的高级官员，从高层上全面负责本部门的信息资源的管理、开发和利用，直接参与最高的决策管理，从而揭开了“政府CIO”一职的序幕。在我国CIO制度建设中，应该借鉴美国建立CIO体制的相关经验。第一，我国各级政府之间全面推行政府CIO制度。要制定法律法规，明确表示在政府部门中设置CIO一职。我国名义上虽然有国务院信息化领导小组和工作办公室、信息办、信息产业厅、信息中心等机构负责电子政务建设，但实际工作中却缺乏能够对电子政务人员进行统一规划、协调和评估机制，设置CIO有助于解决这一问题。第二，要分清CIO的职责权限。当前我国政府信息化建设的领导体制主要是“信息化工作领导小组+信息中心”，信息中心的CIO主要是负责信息技术的中层领导，电子政务建设的决策权在信息化工作领导小组手中，导致出现CIO权责不对称，多头管理等现象。明确CIO的职责和权限，可以使CIO在实施电子政务战略，进行项目统一规划，监控项目实施和评价等方面更好的发挥作用，顺利推进电子政务的应用。

3.4加强政府人员电子政务培训

美国劳工部为了消除目前和未来电子政务人员胜任能力的差距，一般会对人力资源进行投资和培训。另外，美国人力资源规划小组建议通过自我学习和组织指导方法解决业务熟练问题。为了使我国政府人员能够适应电子政务的环境，真正实现利用网络平台进行公众服务，需要对政府人员进行电子政务培训。在进行培训前，应根据电子政务岗位胜任能力的要求和人员的知识技能情况，进行培训需求分析，确定是否需要培训及培训的内容和方式。第一，不同层次的人员侧重不同的培训内容。电子政务环境下公共部门人力资源分为技术服务支持人员、一般政务管理人员和高级战略管理人员。技术服务支持人员培训的内容包括电子政务的平台建设、应用开发、系统的运行维护、安全和隐私等；一般政务人员培训的内容包括电子政务的基本知识、相关办公软件的使用、计算机网络应用等；高级战略管理人员培训的内容包括电子政务的政策法规、战略规划、项目建设与管理等。第二，利用各种方式进行培训。一方面，建立电子政务人员培训基地。政府选送一些公务员到专门的教育培训机构进行电子政务的培训，灵活采用各种教学模式，尝试开设“电子政务和行政决策模拟室”。让公务员在模拟的电子政务环境下，系统学习电子政务管理的知识，提高信息素质，增强操作技能。另一方面，建立学习型组织。学习型组织为公务员创造了一个良好的学习环境，公务员通过树立为公众提供优质服务的崇高愿景，自觉主动积极的学习，不断超越自我，进行创新，适应电子政务的发展，培养电子政务新环境下的岗位胜任能力，满足电子政务的现实需要。

3.5建立全面的绩效考评体系

人力资源小组对美国劳工部信息技术中心进行工作分析时，确定了为实现成功绩效所需要的一整套关键任职资格考核指标，同时，为全面的绩效考评提供了参考。建立全面的绩效考评体系有助于提高电子政务人员公众服务水平和内部行政效率，加强电子政务战略的实施效果。进行全面的绩效考评是发现电子政务人员缺失并做出正确招聘计划、培训改进人员能力、激励员工自我学习的重要手段。目前，我国电子政务人员的绩效考评体系还很不完善，而电子政务是投资巨大的项目，对电子政务人员进行全面的绩效考评是十分必要的。我国电子政务部门在设计全面绩效考评体系时，可以以平衡记分卡（BSC）为原则，建立战略导向的关键业绩指标（KPI）体系。绩效考评具体步骤如下：第一，明确电子政务战略目标；第二，把BSC的四个维度财务、客户、内部业务流程、学习与成长作为KPI的主控因素；第三，在每个主控因素下根据任职资格标准体系确定考核人员绩效的KPI，再将KPI层层分解至各部门员工；第四，实施绩效考评，全面考核电子政务人员的绩效；第五，进行绩效反馈，使员工认识到自身能力与电子政务任职资格的差距；第六，通过绩效改进，实现电子政务战略目标。此外，还可以将绩效考评与激励机制相结合，使员工绩效考评结果直接影响到个人薪酬及职业生涯发展，充分调动公务员不断学习电子政务的积极性，提高电子政务的应用水平。