施工企业成本管理与工程项目论文

1工程项目成本管理的原理

工程施工项目成本是指在工程项目的施工过程中发生的各种费用的总和，包括人、材、机、技术、管理等各个方面。主要由直接工程费和间接工程费两部分组成。由于建筑市场的激烈竞争，建筑企业为了得到项目，采取降价竞标的方式，最终导致企业效益下降，危及其生存发展。因此，施工企业必须要采取一定的措施来严格控制施工成本，维护企业的生存和长远发展。工程项目成本管理即施工企业为保证在变化的条件下实现其目标，按照事先拟定的计划和标准，通过采用各种方法，对被控对象实施中发生的各种实际值与计划值进行对比、检查、监督、引导和纠正的过程。

2工程项目成本的确定

施工项目一般通过成本预测、成本决策和成本计划等工作程序，就能制订出一个具有可操作性的目标成本实施性文件。其中成本预测是确立目标成本的重要手段;成本决策是通过对成本预测数据的细致分析，在规避经营风险的原则下进行计划和控制的一个重要步骤;成本计划是根据成本预测与成本决策的结果，所编制的在合同计划工期内完成生产费用、成本投入及降本增效的措施和方案。是建立项目经理负责制、开展成本控制和成本核算的基础。比如，某公路工程项目实施合同价格为425935035．00元，假如经理部经过成本预测与盈亏分析，在成本决策与成本计划的基础上预定的目标利润率是合同实施价的3%，则经理部将按下表1所示，最终确定该项目的成本控制目标。

3工程项目成本的分解

目标成本确定后，对总目标成本根据不同的需要进行分解，大致包括如下几种分解方法。

3.1根据费用类别的不同进行分解

根据相关规定，一般将成本费用分解成人工费、材料费、机械费、其他直接费、间接费和税金等六大类，并作为实施建造合同财务核算的经营依据。比如上述公路工程项目的目标总成本可在成本测算的基础上进行分解。

3.2根据成本费用包含的内容或来源的不同进行分解

目标成本各项费用还可以在以上方式分解的基础上，根据其本身内容和来源的不同进行明细分解，以便于在今后实施过程中进行分类控制。

3.2.1人工费

主要包括各种性质的劳务工资性费用支出。人工费可分解成劳务工资支出与当地劳务工资支出两大类，其中劳务工资又可分解为企业在册职工工资和聘用合同工工资两项。这样的分解可便于监测各种劳务类型的结构比例，为今后的人力资源计划与控制提供依据。

3.2.2材料费

主要指项目实施中消耗的各项材料费用支出，可按两条线路进行分解:一是按材料在施工项目的使用及属性分解成主材、辅材、小型机具型材料和周转材料，以便于成本控制时重点监测主材的消耗，做到抓大放小;二是按采购来源的不同分解成企业统一集中采购和当地采购两类。这样分解的目的，是为了分别监控不同来源的材料的市场变化情况，以便于今后的材料计划和控制。

3.2.3机械费

主要指设备购置费及项目实施中的相关机械费用投入，可按两条线路进行分解:一是设备购置费、配件修理费及杂费等三大项分类，这样可明晰机械费用来源的发生比例，使今后的目标成本控制做到有的放矢;二是按采购来源的不同分解成企业统一集中采购和当地采购两类。

3.2.4其他直接费

工程项目可根据现场实际情况的不同，将营地建设费、分包性管理费支出、风险损失预估费、不可预见费等纳入其他直接费进行分别测算与分析，因为这些费用既不能明确的划归生产直接性支出类别，也不属于纯粹的间接性投入，须在认真分析评估的基础上进行费用测算与目标确定，以便于今后有针对性地采取措施控制。

3.2.5间接费

主要按上缴企业的产值管理费、各项基金及管理费、办公管理费、员工伙食费、各项福利费用、差旅费、医疗药品费、保险费、宽带设备及租用费、设备进出场费、财务费等类型进行分解，这样可掌握各项目标成本费用包干的超支情况，便于及时调整相应措施加以应对。

3.2.6税金

一般按当地计缴与国内计缴、及相关规定的税率进行分解。

4工程项目成本的管理

4.1成本管理的必要性

成本管理本质上是一种经济行为的控制;是减少施工项目成本的一项必要措施，通过成本管理可以间接增加企业利润，确保企业实现效益最大化，从而无形中增加企业的竞争力，对企业的健康长远发展意义深远。同时，成本管理也可以避免施工过程的混乱和无序，以及腐败及舞弊等不良行为，所以施工项目中，对成本进行合理有效控制管理是非常必要的。

4.2成本管理存在的问题

(1)公司的管理链条较长。

(2)项目经理部的责、权、利不明确。

(3)成本控制的管理体系落后。

(4)成本控制管理不严格。

(5)施工项目的成本管理原则与措施。

4.3成本管理的原则成本管理的原应遵循以下原则:

(1)科学实用原则。

(2)先进性原则。

(3)可控能动性原则。

(4)全员与分级控制管理原则。

(5)全过程的动态管控原则。

5成本管理的措施

明确成本管控的内容;建立成本的控制责任制;做好成本的预算和过程监督;通过对目标成本分解，形成项目成本运营的“监测窗口”。成本管控在项目实施过程中要落到实处，关键有两点:一是要通过对目标成本的分解，形成项目成本运营的一个“监测窗口”，使得项目随时处于“受控”的管理状态;二是项目的管理、核算与成本控制应成为一种集合模块，统一协调，方向明确。重点是人工、材料、机械设备与风险损失成本目标的基本控制措施。

(1)人工成本的控制:若通过监测窗口发现人工费超出相应阶段的标准范围，可考虑通过优化工种结构配置、强化当地用工、优化施工资源组合及方案、提高工效等手段，降低人工成本投入。

(2)材料成本的控制:若通过监测窗口发现材料费用超出相关预算，可考虑通过市场手段，调整相关主材或大宗材料的采购渠道，通过货比三家，尽量购进价廉物美的产品;同时加强现场施工管理手段，提高工程质量一次性合格率，减少材料浪费。

(3)机械成本的控制:若通过监测窗口发现机械费用超支，须认真分析超支项目出自哪个环节，若是购进设备性能的问题，须在后续机械设备选型及采购渠道方面进行调整;若是发生机械设备的操作使用环节，须找准问题的症结，加强设备的操作、维护、保养与检修力度，注重对操作手的培训，做好备品备件管理，强化修理水平，努力提高设备的完好率和利用率水平。

(4)风险成本的控制:若通过监测窗口发现相关风险损失超标，应有针对性地分析产生风险的原因，以便做好规避风险的预案。比如原材料涨价、劳动力价格的提高等因素都是构成风险损失的主要成因，在市场环境无法改变的情况下，控制手段通常有两个:一是优化资源配置与施工方案，提高人员工效与机械效能，控制压缩基本直接费与间接费的支出;二是认真研究合同，做好基础性经营索赔工作，加强索赔的力度，通过工程费用补偿的方式调补风险损失。

6施工项目成本的考核

成本考核的目的，主要是管理者通过量化成本与经济指标，采取奖优罚劣的手段，让作业层明确成本管理的责任与目标，促使其发挥自身的主观能动性，并通过将责任与目标进行层层分解，形成全员参与的合力，以期实现既定的目标。在国际工程项目通常采取以下两种考核的方式:

(1)签订《年度目标成本与经营指标责任书》方式。

(2)实行项目内部成本效益核算方式。通过目标成本核算，可以为施工项目开展内部经营成本核算提供数据平台。体现多劳多得的原则，促进了员工的工作积极性，提高了工效;而且提升了各单位的生产管理与组织能力，提高了机械设备的完好率和利用率，杜绝了“二级库”的产生，减少了材料浪费，强化了目标成本管理的效果。比如某项目在土方基层施工环节制订的人员配置结构目标是:自有劳务汽车司机和当地劳务汽车司机的比例为3∶7，自有劳务重机司机与当地司机的比例为1∶5等等。但由于项目针对内部各厂队与班组实施了成本效益核算，各作业单位为了提高自身的效益收入，在施工中便主动优化资源配置结构或施工方案，积极改变用工理念，自觉地使用人工成本较低的当地劳务。这些工作成果不但推动了项目本土化的用工与管理水平，同时也为项目做好目标成本控制提供了保证。

7成本控制的奖励兑现

按照目标成本控制考核方式的不同，项目决策层应根据相关的条款，在对各责任单位实施目标成本的考核评价的基础上，依据奖优罚劣的原则适时进行奖罚兑现，以体现目标成本管理的严肃性。实施内部成本效益核算的项目，应根据每月的核算结果兑现落实，真正体现自负盈亏、多劳多得的分配原则，这样才能从根本上发挥目标成本考核的作用。

8目标成本与建造合同的关系

施工项目财务会计按照建造合同准则确定合同收入时，一般以经营预测确定的预计合同总收入与预计合同总成本为基本参数。施工项目测算的目标成本，在预期收入与成本不发生改变的情况下，就可以将预计合同总成本按照费用类别进行分解，并将项目合同总金额或委托实施总价作为预计合同总收入，目标总成本总额作为合同总成本，然后按照建造合同准则的相关方法，在资产负债表日，依据累计实际发生的合同成本占合同预计总成本的比例，核定累计实际完成的收入;依据当期实际发生的合同成本占合同预计总成本的比例，核定当期实际完成的收入。

9结束语

总之，建筑工程项目所处的地域不同，各种潜在的风险因素很多，困难与挑战巨大，但作为企业管理者，只要立足于在建项目，认真做好成本管理工作，就能有效规避各种经营风险，项目发展就会稳步向前推进。

作者:李莹单位:兰州资源环境职业技术学院