市级公立医院管理人员职业化分析

摘要：管理人员是医院人才的重要组成部分，在医院运营中发挥着非常重要的作用。随着我国医疗卫生体制改革持续深化，医院开始参与市场竞争，对于其管理水平提出了更高的要求，强调医院管理人员必须具备更高的专业素质，才能适应新环境下医院经营管理的现实需求，提升医院管理的整体水平。本文以市级公立医院为例，对其管理人员的职业化现状进行了分析，并就如何推动管理人员的职业化发展提出了几点建议措施。

关键词：市级公立医院；管理人员；职业化；现状

随着分级诊疗政策的推进，互联网医疗等得到了前所未有的发展，医院的经营管理环境也出现了很大变化，推动管理人员职业化发展，能够帮助医院更好地适应内部和外部环境的改变，实现自身的精益化发展。但是从目前来看，不少公立医院管理人员的职业化水平不高，无法很好地适应新时期医院发展的新要求，需要医院领导高度重视，切实做好相应的教育培训工作，促进管理人员职业化水平的提高。

一、市级公立医院管理人员职业化现状

以某市级公立医院为例进行分析研究，医院中管理人员占在职员工总数的9.76%，平均年龄42岁，其中30岁以下管理人员占比8.43%，40岁以上管理人员占比50.61%。对管理人员的学历水平和专业构成进行分析，大专学历占据了管理人员总数13.25%，本科学历占比63.86%，硕士以上学位占比18.07%。对其管理人员的职业化状况进行分析，主要体现在以下几个方面。1.管理队伍整体结构相对合理。结合上述分析可知，该市级公立医院中，管理队伍的整体结构相对合理，高学历管理人员占比较大，不过从管理层的年龄结构分析，不少管理人员在管理中坚持事务性管理和被动管理，而且很多都是从医疗、护理岗位转岗，本身的知识结构与岗位任职要求不匹配，无法很好地适应医院管理的要求，需要对管理人员的角色意识进行强化。2.管理人员培训机制不够完善。针对医院管理人员缺乏管理类学历背景的情况，应该做好系统全面的培训工作，帮助其完善管理知识结构，提升管理实践能力。但是从目前来看，不少医院对于管理人员的培训不够重视，没有能够形成完善的培训机制，医院领导在员工培训中更多地强调对卫生技术人员的培训，管理人员培训不足，很多人甚至从来都没有参加过任何系统培训，只能在工作中逐步摸索，管理效能受到了很大限制。3.管理人员职业水平有待提高。当前，公立医院的管理人员大致可以分为两种，一种是从临床工作岗位转岗而来，管理人员的年龄较大，没有经过专业化的管理技能培训；另一种则是具备管理类学历的应届毕业生。两相对比，前者占比更大，具备丰富的临床工作经验，能够从容应对临床工作中的各种问题，不过缺乏系统性的管理培训，因此在管理中主要依靠经验，后者则具备较强的管理专业背景，拥有丰富的管理知识，但是缺乏临床工作经验。任何一方面能力的欠缺，都会对管理人员的职业水平造成影响，尤其是在进行医疗资源协调、医疗管理业务处理的过程中，很容易出现相应的问题。4.管理人员激励机制严重欠缺。在现代化管理中，激励是精髓也是重要保障，能够激发管理人员的内在潜力，调动其对于自身工作的积极性。完善的激励机制形成后，能够通过内在作用，影响组织的发展。而从目前来看，很多医院管理人员都将自身的工作看作是常规事务性工作，认为只要将领导安排的任务完成，为临床工作人员提供服务即可，并没有关注医院的长远发展，也缺乏对于业务钻研的动力。同时，不少医院缺乏对于管理人员的考核奖励机制，而且由于管理工作缺乏有效的量化标准，奖金的分配难以与工作业绩挂钩，激励效果差，无法提升医院管理的效率和质量。

二、市级公立医院管理人员职业化发展措施

市级公立医院的管理体制会在很大程度上影响管理人员的职业化发展，而相关调查显示，不少医院在发展过程中，都存在着相似的困惑。面对医院管理人员的职业化发展状况，医院需要采取切实可行的措施和方法，推动管理人员的专业化进程，为医院管理水平的提高提供可靠的人才支撑。1.做好职业发展规划。想要推动医院管理人员的职业化发展，需要在明确其定位的同时，做好职业生涯发展规划，确保其能够具备多学科专业理论知识。考虑当前医疗保险、医患关系以及医院对于精细化管理的要求，市级公立医院在建设管理团队的过程中，需要强调职业管理人员与医疗专家的相互配合，推动专业化与职业化的平衡，以此来保证管理效果。卫生行政部门以及医院管理部门应该立足顶层设计，做好方向规划，对管理人员进行合理定位，充分尊重其价值。从管理人员的角度，也应该做好自身定位，开展职业生涯规划，将自身所拥有的管理理念和管理方法切实发挥出来，尽量减少临床经验不足对于管理工作的制约，定期与医疗专家开展沟通交流，不断强化自身的经营管理意识，推动管理流程的优化再造。同时，也应该认识到，新的发展环境下，医院需要及时调整自身的岗位任职，参考企业的经营理念进行管理，以此来提升管理水平。2.强化培训机制建设。良好的管理需要高素质的管理人才作为支撑，而针对医院管理人员职业化发展中存在的问题，医院应该强化培训机制建设，做好管理人员的培训工作，卫生主管机构也应该做好管理人才职业培训规划，建立起任职资格专业化管理培训制度，推动管理人员培训的制度化和系统化。一方面，对于新入职的管理人员，应该采用不同的培训方式。如果是转岗的管理干部，可以设置专题培训班，或者进入其他医疗机构进行交流学习，以此来促进其理论水平和管理能力的提高；如果是管理类专业的应届毕业生，则可以采用住院医师的培训方法，开展多部门轮岗培训，在入职时不对科室进行确定，而是在各个职能科室之间进行轮岗培训，培训的时间从三个月到半年，然后依照其能力及兴趣来固定科室。通过这样的方式，管理人员能够以最快的速度熟悉医院各个职能科室的工作范围，确保管理工作的顺利开展。另一方面，应该进一步拓展在职管理人员培训的深度与广度。在开展管理人员培训的过程中，应该依照其所处的级别，设置培训内容和培训要求，提升培训的针对性，在培训课程体系中，强调管理实践能力以及管理创新能力的培养。医院应该尤其重视顶层决策层管理人员以及执行层管理人员的培训工作，对于一些优秀的管理人才，应该实施精英化培训，强化其市场运作能力，不断提升管理人员的价值，确保其能够实现自我认同。3.积极引入管理人才。管理能够创造效益，从医院的角度，在对管理人员进行培训的同时，也应该积极引入高层次专业化的管理人才，对管理队伍进行充实，同时也能够增强现有管理人员的危机意识，促进管理人员综合素质的提高。在引入先进管理人才的过程中，医院应该敢于打破学历的约束，正确认识学历和人才之间的相互关系，在人才考核中更多地关注其实际能力，提升人才引进的针对性和目的性。另外，管理人才的引进应该重视对于后备人才的培养，强调引进与培养的有机结合，为基层管理人员提供发展和晋升的平台。4.完善激励考核机制。医院应该对管理人才的职称晋升途径进行明确，提供更加广阔的职业发展空间，在建设职业化管理队伍的同时，也能够留住人才，减少人才流失问题。借助有效的绩效考核机制和激励机制，医院能够对管理人员晋升的渠道以及职业化发展的渠道进行梳理，激发管理人员对于自身工作的能动性。一是应该制定专门的管理人员绩效考核标准，从医院的年终综合效益以及管理业绩出发，明确管理人员的薪资待遇，做到多劳多得，优劳优得；二是对于一些管理成果显著，业绩突出的人员，医院应该给予相应的奖励，确保其能够看到自身的价值，通过管理工作将价值体现出来。另外，医院还应该重视对于中青年管理人员的选拔及培训工作，加快基层管理人员的流动速度，为管理人员提供更加广阔的舞台。

总而言之，新形势下，医院对于管理工作提出了更加严格的要求，推动管理人员的职业化发展非常必要。针对当前管理人员职业化发展中存在的问题，医院应该立足自身的发展情况，采取切实可行的措施和方法，对管理人员队伍进行优化，构建起高素质专业化的管理队伍，促进医院管理水平的提高。

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作者:顾晶晶 单位:宁波大学