核电首堆工程进度管理探讨

在核电工程领域，“首堆”项目一般指核岛反应堆等关键技术采用新设计且首次或首批开工建设的核电项目。由于要对各类新技术进行实践和验证，必然会遇到许多新问题。故首堆建设不确定性相比成熟堆要更高，项目进度管理难度更大。台山核电一期工程（简称“台山一期”）是中广核旗下项目，采用法国EPR三代核电技术，是全球范围内第三个开工建设的EPR项目。先期开工的EPR项目有芬兰OL3和法国FA3，其FCD时间分别早于台山一期4年和2年左右。在进度管理方面，台山一期最初参照中广核集团以往成熟项目管理经验，实行常规的全周期的六级进度管控，通过分级管控等各种手段和措施，对进度实施目标管理与过程控制。随着项目推进，台山一期很快实现了对OL3和FA3的追赶。EPR的各类首堆技术问题在台山一期逐步凸显，项目进度形势与以往成熟项目存在显著差异，原进度管理方法遭遇挑战，其可用性和实用性逐步降低。为适应新的项目形势和进度管理需求，台山一期摸索并实施了一些新的进度管理方法和具体措施，有效解决了台山一期首堆进度管理难题，为台山一期后来居上，成为全球第一个并网发电的三代核电项目做出了贡献。结合台山一期首堆工程实践，对其创新的首堆工程进度管理方法和成功经验进行提炼，可供后续其它首堆项目或具有首堆特点的项目进度管理参考。

1常规进度管理方法特点及在首堆遭遇的挑战

1.1常规进度管理方法特点。台山一期作为中广核集团旗下核电项目，在项目建设之初，参照以往成熟的项目（CPR1000）管理经验，使用常规的进度管理方法。对于成熟堆来说，该方法经多台机组成功建设验证，已证明了其良好的适用性和有效性。其主要特点如下：①合理分析和制定目标，实行全周期进度管理：由于成熟项目已经实现了完整工程验证甚至批量化建造，各方面技术和经验已成熟，因此在项目初期有能力合理的预测和制定总体目标。在合理目标基础上分级制定从FCD到商运的各级进度计划，对项目实施全周期的进度管理。②强调过程控制和纠偏，总体目标基本可控：在成熟项目推进过程中，按既定总体目标和各级进度计划推进工程进展，下级进度服从和满足上级进度，强调在过程中严格按计划执行。若出现过程偏差，应采取各种措施纠偏，确保总体目标可控。1.2在首堆遭遇的挑战。与成熟堆比，首堆具有设计成熟性低、新设备及新工艺未经验证、供应链还需拓展或完善、建造实施主体缺乏经验及建设标准提高等特点，因此总体风险和不确定性更高，导致首堆项目的进度表现与成熟堆显著不同，给原有的进度管理体系带来挑战。结合台山一期的实践经验，总结有以下三个方面：①目标难预测，计划难合理：首堆项目是首次或首批开工，无成熟经验参考，又采用大量新技术，不确定因素多，各方面无法认识透彻，因此难以像成熟项目一样在项目初期就较准确地分析预测建设总工期，即项目进度目标和计划安排很难保证合理性。②变化因素多，偏差时间久：首堆项目实践过程中，在设计、采购、建安施工及调试等各环节都会有一些新内容，要通过工程实践来验证，不能保证一帆风顺。发现问题和解决问题是首堆建设期间的常态，甚至计划赶不上变化，很多进度偏差无法通过纠偏措施解决，即进度可能在很长时间内都不可控。③总体目标难调，计划适应变化：前述两点已决定了首堆建设过程中计划调整不可避免，但同时又因无法认清全部首堆问题而很难将总体目标一步合理调整到位，即计划要长期适应实际变化。除EPR项目外，AP1000作为另一种不同但也最具代表性的三代核电技术路线，其首堆项目的建设历程，也有明显的上述特点。

2以“前瞻性分析、分阶段实施和动态管控”为特色的首堆进度管理方法和流程

在常规进度管理方法遭遇首堆挑战的情况下，须探索和尝试新的进度管理思路和工具方法，来科学指导和管控首堆工程进展。结合台山一期工程实践，本文总结提炼了一套以“前瞻性分析、分阶段实施和动态管控”为特色的首堆进度管理方法和流程。2.1大力开展“前瞻性分析”。前瞻性分析：即在面对首堆大量不确定因素的情况下，动员大团队集体智慧和经验，持续对项目进行分析和研究，尽最大努力探清工程的形势和各种制约因素。对于首堆工程，尽管不能很快对其认识透彻，但必须要向这个方向付出百分之百的努力，它是对首堆工程进度管控的基础，总体上要实现下述目标：①总体进度评估：对项目总体形势形成统一和正确认识，保证大方向不跑偏，重大关键制约因素不遗漏；②详细进度评估：对项目近期目标和关键工作深入分析，精细化管控，制约因素分析要详尽；③快速评估：对各种突发影响因素的分析要迅速，避免贻误“战机”。不难看出，这种分析需要大量的资源和技术支持，而且需要相应的工具和平台，仅靠某一部门是难以完成的，必须依靠各专业的团队力量。台山一期通过计划部门牵头、设计、采购、土建、安装、调试、生产及参建单位等参与，采取建立“全周期进度分析模型”和“精细化进度分析模型”来实现前述需求。2.1.1“全周期进度分析模型”：解决总体进度评估需求（图1）该模型通过计算机软件实现，总体上可分为三个阶段，每个阶段都对下一阶段工作进行前瞻性分析，不断将各种分析成果吸收到模型中，持续不断优化：土建至安装开始阶段：经过更早期的前瞻性分析和准备，建立起模型并投入使用，具备了在土建阶段对总体进度评估的能力；在这个阶段，组织安装部门对系统安装及系统移交逻辑、工期等开展前瞻性分析，能提前发现下一阶段制约因素，也为模型优化做好准备。安装上量阶段：在前阶段前瞻性分析的成果上，优化进度模型，增强分析能力，可对影响系统安装进度的各种输入进行分析；随着调试部门进场，该阶段组织调试部门开展前瞻性分析，对后续调试（重点是CFT前）的逻辑及工期开展前瞻性分析。调试阶段：该阶段现场各专业的人力和经验都已极其丰富，因而可实现更精细化的前瞻性分析，模型进化得更快、更完善，已可实现对设计、采购、建安及调试各个环节的各种因素进行分析和评估。通过该模型的实施和应用，不仅可对工程的总体进度形势进行快分析，也可快速识别一些关键制约因素，为各级工程推进策略及关键事项的决策提供重要参考。2.1.2“精细化进度分析模型”：解决近期目标和关键工作详细分析需求随着首堆工程的推进，各类制约问题会在一定阶段呈上升趋势。在进入安装移交和调试阶段后，情况更为复杂。此时仅靠“全周期进度分析模型“分析会力不从心，需要有一种更精细的分析方法，来对项目的近期目标和关键工作进行更深入的分析，以期看清近期形势和关键制约、对阶段性目标实现合理和精细化的管控。经过对设计、设备供货、大宗材料及房间移交等各个方面进行比对和尝试分析，有如下认识：设计方提供的设计进度计划存在不确定性，其对建安、调试等的影响可做总体评估，且设计文件与现场施工不能简单直接对应，故难以精确评估；虽然供应商提供的设备供货计划不确定性较高，但业主基于已知信息可以梳理出相对完整、准确的相关系统及设备清单，对后续安装和调试的逻辑、工期也可自主评估，理论上可建立每台设备与NCC之间的逻辑关系并进行精确评估；大宗材料与节点没有直接联系，缺少精确评估的方法，但可做总体评估；房间移交不是主要制约，预计移交日期可信度较高。因此，可以建立以设备供货进度为基础，以关键节点为目标的“精细化进度分析模型”，其它信息可以作辅助或匹配性分析。台山一期是在核回路冲洗（简称NCC）节点前建立，主要考虑它是从安装阶段转向调试阶段的第一个关键点，也是衡量工程总体状态的重要标志。其主要建立流程和关键信息如图2。在台山一期，该模型和分析方法对关键节点作出了令人信服的分析和评估，也识别了一系列关键设备和潜在风险，项目上针对性的采取了一系列技术和管理措施，如对关键工作成立推进小组、工程整体推进由“参考电站”策略向“首堆”策略转变等。该方法也推广应用到后续的冷试、热试及装料等关键节点，是进度管理的重要工具，也是“全周期进度分析模型”在后期的一个重要输入。2.2进度计划“分阶段实施”分阶段实施：在大力开展前瞻性分析的基础上，打破全周期的进度管理模式，避免反复调整总体进度，转而分年度、分节点做实和推进计划。虽然进行了大量前瞻性的分析，对工程总体进度形势和近期目标有所认识，但这种认识逐步提高的，并不能保证看清了所有问题，特别是远期的未知问题。在此情形下，若继续实施全周期进度管理，仍会产生偏离，不免还要反复多次调整总体目标，可能会给工程带来不利影响。通过“前瞻性”分析，虽然不能看清首堆工程的全部问题，但对于近期或阶段性（如下一年度、下一里程碑节点）的形势分析和关键制约因素识别，其准确性和可信度还是较高的。因此可对进度计划采取“分阶段实施”的方法，以力求将阶段性的安排做实。在有效指导近阶段工作开展的同时，也避免反复调整总体目标。“分阶段实施”可考虑按年度和节点来制定，出版以下三类进度计划：①年度计划：每年年底出版，内容包括全厂各项工作下一年度安排，可依旧按核岛、常规岛、BOP等分别编制和出版，详细程度不低于以往常规的二级进度计划；②节点专项计划：针对工程关键节点，如NCC、冷试、热试及装料等，要提前编制专项进度计划，内容要求更为详细，逻辑更为严密，能够精确制导专项工作推进；③其它计划：根据工程实际进展需要，对某些其它重点工作编制相应进度计划，还可实施年度里程碑、进度控制点等措施。上述三类进度计划通过正式渠道发送首堆工程参建各方，各方在此基础上分解编制相关下级执行进度计划并满足上级计划，逐步细化落实到位。2.3实施“动态管控”流程。动态管控：即便做了前瞻性分析并采取了分阶段实施策略，在实际执行过程中，仍然会面临较多变数，这是首堆特点所决定的。因此还需要进行密切跟踪，动态管控、适时调整计划和采取针对性措施。图3展示了“动态管控”的基本流程：①持续、动态跟踪上、下游的各种输入变化信息，如设计采购和现场施工的进展和延误、工期和逻辑优化等；有任何进展和变化信息，均要开展分析评估工作，特别是突发性的因素要立即开展分析；②利用阶段进度计划、精细化进度分析模型及全周期进度分析模型进行对比、分析，可输出进展、形势评估及相关制约因素等分析结果，进而提出应对建议，形成报告，发送各层级参考和探讨；③针对分析结果，各方反馈优化措施（若有），如工期和逻辑调整安排、设计和供货进度调整等，再次进行评估，直到各方已确认最终结果；④针对最终结果，供各级决策并制定相应的管控措施，如加大资源、调整施工逻辑、成立相应的组织机构推动、调整进度目标等，各责任部门按决策推动落实；⑤上述流程持续、动态和闭环进行，直至达成最终目标，即项目建成。任何进度管理方法的具体实施，必然要配合以相应的组织和协调机制，这与不同项目的具体组织模式相关，限于篇幅不再赘述。

3结束语

核电项目工程进度控制是一项接口众多、庞大复杂的系统工作。“首堆”工程的不确定性更多，进度控制的难度更大。在中国核电的后续建设和发展，必然还会有一些“首堆”项目或者具有“首堆”特征的项目，本文所述“首堆”进度管理方法和流程可为之提供一些经验参考。

参考文献：

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作者:朱爱国 单位:台山核电合营有限公司