制造商范文10篇

制造商范文篇1

关键词：内地制造商跨国零售业被动议价

改革开放以来，我国制造业大国的地位初步确立，对外贸易的国际竞争力明显增强，中国经济正朝着市场化和国际化的道路不断发展。随着跨国零售企业如沃尔玛、家乐福等超级零售终端的国际扩张，通过与他们的合作，很多制造企业虽然获得了世界上最重要的分销渠道，但因不具备竞争实力，具有对该分销渠道的依赖性，在商品交易过程中处于卖方弱势，与跨国零售商议价的过程中表现出被动地位。

跨国零售商主导内地制造商产品的直接售价

跨国零售成本领先战略中重要的一方面是从进销差价中赚取利润，这是零售企业不断向制造商压价以降低采购成本的动力源泉。中国无疑是他们低成本产品的最好来源地之一。

以沃尔玛为例，比美国的同业竞争者，沃尔玛的零售价平均低了14%。天天平价的受益人是消费者，为此买单的并不是终端零售商，主要压力由制造商来承担。假设中国制造商某件产品在美国市场的零售价格在每单位10美元，那么该产品被销售给沃尔玛的价格可能只在每单位1美元左右。虽然沃尔玛并没有要求制造商一定提供产品营销服务和陪送，但是他要求制造商提供的产品价格必须是最低价。从20世纪80年代开始，沃尔玛采取了从采购中排除中间供货商转向直接向制造商订货的政策，与该政策配套生效的是制造商直接供货的产品价格必须比原价降低2%-6%，如果双方不能就价格达成一致的意见，沃尔玛就拒绝与其合作转而寻求其他的合作伙伴。位于江苏太仓的一家玩具制造厂是沃尔玛的制造商之一，在最初与沃尔玛的合作中，沃尔玛提供的价格还能够被接受，但是4年的时间过去，工厂成本日益攀升，供货价格却从来都没有改变过。特别是2005年到2007年底人民币升值期间，一方面人民币对美元累计升值17%，另一方面，部分原材料的价格上涨了80%-200%。价格不变就相当于降价，因为实在无法消化这部分成本，这家玩具制造厂减少了对沃尔玛的供货量，甚至萌生了退出其供应链的想法。

内地制造商附加条件议价被动

（一）通道费

为了设立供货门槛，淘汰条件差、实力不够雄厚的制造厂家，也为了确保采购到的产品质量有所保障，同时还为了替本企业创造高额盈利，家乐福采取了收取通道费的做法。也就是说，如果制造商想获取商业机会将自己的产品放到家乐福这样的跨国零售巨头的货架上并进行销售，就必须向家乐福一次性或阶段性地缴纳各项费用，这些费用就是通道费。从另一个方面来看，通道费使得零售商担当了租赁人的角色，类似于将货架作为租赁物，制造商是承租人，通道费是出租货架所要收取的租金，而这些货架则代表了零售巨头庞大的销售渠道和网络，代表了他们的采购和营销优势。

上海炒货行业协会为了进入家乐福的销售渠道，曾经向家乐福缴纳了法国节日店庆费、中国节庆费、新店开张费、人员管理费、服务费等近20种名目的费用。有的费用按照每年定量征收，如法国节日店庆费每年10万元、中国节庆费每年30万元；有的费用按照销售额进行征收，如服务费。其中一家炒货企业表示，虽然在家乐福公司的年销售额能够达到1200万元，但因为各项通道费的缴纳，年终结算发现不但没有盈利，反而还有100多万元的亏损。

由此可见，不少内地制造商承担了繁重的经济负担，不仅利润空间被挤压，甚至有可能超出自己的能力承受范围。根据核算，家乐福向企业收取的这些费用占到其营业额的36%左右，成为其重要的盈利方式。通过收取通道费，家乐福还为自己创造了一笔免费的流动资金，用于企业日常周转。除了家乐福，从2003年开始沃尔玛的采购人员也有了所谓“赞助费”收入。

（二）自有品牌

自有品牌的商品由跨国零售巨头根据消费市场反馈的需求信息自己设计开发，选择恰当的产品品质交给合适的制造商生产，制造商从中赚取的利润只是加工费并非产销差价。不仅缺乏响亮品牌的厂家愿意为零售商贴牌生产，有些大厂在生意不景气的时候也成为零售商自有品牌的代工，例如蓝带啤酒为沃尔玛生产惠宜啤酒，统一为沃尔玛加工米粉和冰红茶。自有品牌的商品在货架上的售价通常比其他同类商品更为低廉。

开发自有品牌使零售商能够为消费者提供价格更低的产品。对零售商而言，通过开发自有品牌可以获得利用品牌经营后的所有收益，具有更大的利润空间；对制造商而言，只需要按要求的品质和包装生产贴牌产品，不需要负责对零售商的品牌和包装进行宣传，产品售价更低，利润空间也被压低，在生产过程中，缺乏更多的资金经营自己的品牌从而持续依赖跨国零售巨头销售渠道，形成恶性循环。对同品种产品的其他生产厂家而言，跨国零售开发的自有品牌产品无疑对他们的产品销售产生了巨大的压力，带来了挑战。

（三）延期付款

在付款上，跨国零售巨头虽然都能够做到讲求信誉，不会出现违反合同约定拖延货款的情况，但都不约而同地采取了延期付款的做法，例如使用二个月承兑汇票、六个月承兑汇票进行结算。虽然汇票是无条件的支付命令，一经承兑，承兑人作为主债务人必须承担到期付款的责任，经过承兑的汇票可以办理贴现，但是这仍然会为制造商带来融资方面的困难以及利息和手续费的损失，有时使厂家难以支付原料采购和人员工资。家乐福的付款方式一般是“月结60天数”。沃尔玛早期的货款结算周期为3-7天，在2008年世界金融危机时期，将这一周期延长至2个月。这样的结算方式都让跨国零售巨头将厂家的流动资金据为己有。

（四）企业社会责任

沃尔玛强调制造商的社会责任履行情况。沃尔玛全球采购中心拥有一支150名员工的内部审计队伍，用来检查全世界制造商，确保工厂满足适当的劳动标准。这支队伍中有一半人常驻中国。2004年沃尔玛终止了与400多名供应商的交易，因为他们工厂的工人超过了加班时间限制。另外有72家工厂因为雇用未满法定工作年龄的童工而被列入黑名单。沃尔玛还会考量工厂是否有违反法律的行为，是否注意环保，是否向工人支付足够的工资，消防设施是否齐全等。虽然跨国零售企业提供了很好的制度资源和借鉴，但是沃尔玛一方面向制造商施加压力，另一方面要求降低成本和售价的做法往往会为制造商带来不良后果。制造商要么花费更多成本用于完善企业社会责任感的塑造，进一步压榨利润空间，要么往往不得不将压力转化到工人的身上。

（五）安全库存

家乐福各门店安全库存参考指标针对不同的产品有所不同。家乐福没有大仓，所以一般用增加订货频率减少每次送货量。家乐福对部分制造商会采取JIT（JUSTINTIME）政策，要求制造商一次生产出大批量的产品存放在自己的仓库里等待随时的调配。例如有的制造商可能被要求必须生产出10000台微波炉，家乐福每次提取其中一部分，剩下的成为厂家的库存。不仅占用了制造商的现金流，而且产生了大量的仓储费用，无形中相当于降低了制造商出厂产品的销售价格。

参考文献：

1.汪皓.通道费与零售商市场力量[J].经济评论，2006（1）

2.陈广.家乐福内幕[M].海天出版社，2007

制造商范文篇2

关键词：战略管理资本运作企业文化治理结构

华为在20年前还是作坊式的小企业，如今销售额达到160亿美元；中兴通讯由一间300万元成立的小公司成长为年收入510亿元人民币的大型企业。为什么这两个曾经不起眼的企业却创造了惊人的业绩？如何能使这些初步获得成功的企业基业常青？本文对此进行了分析和探讨。

一、中国通讯设备制造企业成功的因素分析

1、华为技术。（1）清晰的战略定位。从华为公司的发展历程可以看出，华为多年来一直坚持专业化战略，在产品开发上一直实施业内闻名的“压强战略”，在决定成功的关键技术上“以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做就极大地集中人力、物力和财力，实现重点突破”。20多年的发展中，“压强战略”始终贯穿于华为的研发、营销和企业文化建设等多各环节，这种清晰的专业化发展战略定位让华为心无旁鹜地致力于基础通讯设备的研发，最终被思科列为未来最具竞争力的对手。

（2）强大的技术研发能力。中国没有哪一家通信企业能像华为这样每年都拿出超过销售额10%的资金用于专门的产品研发，对一个前途未卜的3G持续投资上百亿美元进行开发。华为这个在中国土生土长的民营企业在NGN网络的研发上达到世界领先水平，顺利实现由中低端路由器向高端路由器的转换，最终拥有和国际通讯巨头同场竞技的实力。

（3）强势企业文化。华为公司奉行的是“狼性文化”，狼的三大特性：敏锐的嗅觉；不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；群体奋斗。“狼性文化”的主要表现是：华为在产品研发上大手笔投入，为开发产品而不计成本；为了企业持续发展，积极进行像狼一样的市场攻伐。《华为基本法》第一条就写道：“通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态”。狼性文化促使华为始终为了自身的进步不停奋斗着。

（4）强大的市场营销能力。华为的营销战在业界历来以快、狠、准著称，不管是在创业初期推行的“农村包围城市”还是在发展过程中令对手叹为观止的客户关系经营，华为的目标只有一个：拿到订单，占领市场。作为公认的“营销帝国”，华为总能采用最有效的营销模式快速占领市场。

2、中兴通讯。（1）明确的战略定位。与华为的专业化发展战略不同，中兴一贯将自己的战略定位在多元化、差异化上。20多年来中兴通讯一向采取低成本稳定发展战略，至今成为惟一拥有全套自主开发、自主品牌基站及交换系统的中国厂商。在研发与营销投入上，中兴并不像华为那么大手笔，中兴租用的办公楼都是不显眼的办公楼。

（2）市场导向，而非产品导向。2003年中兴的销售额曾历史性地超过了华为。中兴超越华为主要在CDMA和小灵通两个产品上，表面上这只是两个产品的问题，但实际却是战略的问题。中国联通最开始选择IS-95A增强型CDMA技术而放弃CDMA1X这种更为先进的技术，其重要原因是建设经营CDMA网络的国家大都采用IS-95A技术。中兴认准中国必然会采用成熟的技术而非最先进的技术才能保证网络的安全可靠。

中兴通讯开发小灵通产品可说是运用了“蓝海战略”。虽然小灵通被认为是被淘汰的技术，但中兴通讯还是决定专门从事小灵通产品的设计和研发。在中兴看来，中国农村面积广阔，固定电话需求较少，用户分布零散，但仍然需要铺设大量的线路，缆线维护成本较高，小灵通通信可以解决有线通信实施过程中的难题。事实证明中兴通讯公司的决策是正确的，小灵通为中兴创造了丰厚的利润。

（3）“中庸之道”的企业文化。从中兴的发展历程可以看出，中兴一直采取稳中求进、低成本开发的战略，这与中兴的“中庸文化”有着密切关系。首先，中兴能够把握国内市场的每一个热点。从GSM、CDMA到小灵通以及到现在的TD-SCDMA，中兴几乎能够把握每一个国内市场的热点。如在手机终端产品呈爆发性增长的2002年，中兴通讯也没被落下。中兴通讯是国内唯一提供GSM、CDMA和PHS三大系列产品的手机生产企业，在CDMA、PHS手机上获利丰厚。其次，中兴拥有齐全的产品线。据说中兴拥有世界上最齐全的产品线，“不将鸡蛋都放在一个篮子里”是中兴始终坚持的做法。

二、中国电信设备制造企业可持续发展中的问题分析

1、性价比优势丧失。华为、中兴在海外市场的成功，很大程度上归于利用国内的人力成本优势，向电信市场提供更具性价比的电信解决方案，挑战成本极限。据统计，欧洲企业研发人员的年均工作时间只有1300—1400小时，而华为研发人员的年均工作时间却达到了2750小时，是欧洲同行的两倍。与此同时，华为研发的人均费用只有2.5万美元/年，而欧洲企业研发的人均费用大约为12—15万美元/年，是华为的6倍。正是依靠不计多干、苦干，华为在产品响应速度和客户服务方面反应较快，研发投入产出比接近大多数西方公司的10倍，这就是华为低成本的核心所在。

电信设备企业的几次大兼并，爱立信兼并马可尼、阿尔卡特与朗讯合并、诺基亚与西门子合并，除了增强产品线和扩大市场覆盖范围的考虑以外，最大的希望还是节省成本。当华为还在奋力追赶北电、朗讯等二流电信设备商时，全球的电信设备市场只剩下爱立信、阿尔卡特—朗讯、诺基亚—西门子、思科和摩托罗拉等五大玩家，华为以前产品的性价比优势逐步消失，而完成整合的巨头们下一步的目标则必然会对准华为。

2、缺乏市场应变的战略管理能力。国际电信巨头在短时间内完成合并使我们看到了他们优秀的战略管理和实施的能力。这种能力体现在对市场的清晰和完整的认识，对行业发展趋势的有效把握，对市场挑战和威胁的及时预警，对企业自身定位和战略的理性的思考。

中国企业刚刚进入国际化竞争，在灵敏度和企业战略应变上还需要加强。虽然华为也曾与马可尼谈判过收购，也曾同西门子商量过兼并，但是都没有成功。由于中国企业应对变化的战略不够明确和肯定，在落实的细节上过多地纠缠、犹豫不定，并且缺少跨国并购经验的经验，导致了落实行动的迟缓。

3、技术研发能力不足。由于外国企业申请的专利太多，目前在许多领域已经形成了坚实的技术壁垒，如当前移动通信领域大部分专利仍掌握在日、美、韩等国手中，而且这些国家都拥有移动通信领域的世界级企业，如三星、松下、爱立信、日本电气、高通等，专利的申请人也多是这些企业。现在由中国提交并被采纳为国际标准的数量较少，领域狭窄。在20世纪90年代以前，国外的大制造企业的科研投入一般为年销售额的4%左右，进入90年代后这种投入明显加大，为10%左右。近年为了研究和开发3G移动技术和其他新技术，国外有的大公司对移动通信的科技投入提升到16%。就科研投入的比例而言，中国一些大的通信设备制造商的科研投入比例也相当大，但由于中国通信设备制造商的生产规模无法与国外大型制造商相比，所以从绝对值看，目前国内通信设备制造商的科研投入仍然很少，与国外存在较大的差距。科技投入低导致了中国通信制造企业自主开发创新能力的薄弱，

三、结论

经过20多年的发展，中兴和华为这样的中国电信设备制造企业通过自己不懈的努力，已经在很多重要技术领域取得重大突破，但在规模、技术、品牌等方面与跨国企业的差距依然很大。中国的电信设备制造企业在成功地实现了优秀到卓越的跨越之后，下一个关键的挑战是如何使企业能基业常青。中国的电信设备制造企业必须进一步加强技术实力、市场运营能力和资本运营能力，这样才能在激烈的国际市场竞争中保证企业的长久生存和发展。

【参考文献】

[1]钱悦：世界主流通信制造企业整合对中国通信业的影响的研究[D].北京邮电大学，2007.

[2]成媛：我国通信设备企业发展战略比较研究[D].华东师范大学，2007.

[3]王学人：以资本经营战略推动我国电信企业国际化[J].WORLDTELECOMMUNICATIONS，2006（5）.

制造商范文篇3

1、华为技术。（1）清晰的战略定位。从华为公司的发展历程可以看出，华为多年来一直坚持专业化战略，在产品开发上一直实施业内闻名的“压强战略”，在决定成功的关键技术上“以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做就极大地集中人力、物力和财力，实现重点突破”。20多年的发展中，“压强战略”始终贯穿于华为的研发、营销和企业文化建设等多各环节，这种清晰的专业化发展战略定位让华为心无旁鹜地致力于基础通讯设备的研发，最终被思科列为未来最具竞争力的对手。

（2）强大的技术研发能力。中国没有哪一家通信企业能像华为这样每年都拿出超过销售额10%的资金用于专门的产品研发，对一个前途未卜的3G持续投资上百亿美元进行开发。华为这个在中国土生土长的民营企业在NGN网络的研发上达到世界领先水平，顺利实现由中低端路由器向高端路由器的转换，最终拥有和国际通讯巨头同场竞技的实力。

（3）强势企业文化。华为公司奉行的是“狼性文化”，狼的三大特性：敏锐的嗅觉；不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；群体奋斗。“狼性文化”的主要表现是：华为在产品研发上大手笔投入，为开发产品而不计成本；为了企业持续发展，积极进行像狼一样的市场攻伐。《华为基本法》第一条就写道：“通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态”。狼性文化促使华为始终为了自身的进步不停奋斗着。

（4）强大的市场营销能力。华为的营销战在业界历来以快、狠、准著称，不管是在创业初期推行的“农村包围城市”还是在发展过程中令对手叹为观止的客户关系经营，华为的目标只有一个：拿到订单，占领市场。作为公认的“营销帝国”，华为总能采用最有效的营销模式快速占领市场。

2、中兴通讯。（1）明确的战略定位。与华为的专业化发展战略不同，中兴一贯将自己的战略定位在多元化、差异化上。20多年来中兴通讯一向采取低成本稳定发展战略，至今成为惟一拥有全套自主开发、自主品牌基站及交换系统的中国厂商。在研发与营销投入上，中兴并不像华为那么大手笔，中兴租用的办公楼都是不显眼的办公楼。

（2）市场导向，而非产品导向。2003年中兴的销售额曾历史性地超过了华为。中兴超越华为主要在CDMA和小灵通两个产品上，表面上这只是两个产品的问题，但实际却是战略的问题。中国联通最开始选择IS-95A增强型CDMA技术而放弃CDMA1X这种更为先进的技术，其重要原因是建设经营CDMA网络的国家大都采用IS-95A技术。中兴认准中国必然会采用成熟的技术而非最先进的技术才能保证网络的安全可靠。

中兴通讯开发小灵通产品可说是运用了“蓝海战略”。虽然小灵通被认为是被淘汰的技术，但中兴通讯还是决定专门从事小灵通产品的设计和研发。在中兴看来，中国农村面积广阔，固定电话需求较少，用户分布零散，但仍然需要铺设大量的线路，缆线维护成本较高，小灵通通信可以解决有线通信实施过程中的难题。事实证明中兴通讯公司的决策是正确的，小灵通为中兴创造了丰厚的利润。

（3）“中庸之道”的企业文化。从中兴的发展历程可以看出，中兴一直采取稳中求进、低成本开发的战略，这与中兴的“中庸文化”有着密切关系。首先，中兴能够把握国内市场的每一个热点。从GSM、CDMA到小灵通以及到现在的TD-SCDMA，中兴几乎能够把握每一个国内市场的热点。如在手机终端产品呈爆发性增长的2002年，中兴通讯也没被落下。中兴通讯是国内唯一提供GSM、CDMA和PHS三大系列产品的手机生产企业，在CDMA、PHS手机上获利丰厚。其次，中兴拥有齐全的产品线。据说中兴拥有世界上最齐全的产品线，“不将鸡蛋都放在一个篮子里”是中兴始终坚持的做法。

二、中国电信设备制造企业可持续发展中的问题分析

1、性价比优势丧失。华为、中兴在海外市场的成功，很大程度上归于利用国内的人力成本优势，向电信市场提供更具性价比的电信解决方案，挑战成本极限。据统计，欧洲企业研发人员的年均工作时间只有1300—1400小时，而华为研发人员的年均工作时间却达到了2750小时，是欧洲同行的两倍。与此同时，华为研发的人均费用只有2.5万美元/年，而欧洲企业研发的人均费用大约为12—15万美元/年，是华为的6倍。正是依靠不计多干、苦干，华为在产品响应速度和客户服务方面反应较快，研发投入产出比接近大多数西方公司的10倍，这就是华为低成本的核心所在。

电信设备企业的几次大兼并，爱立信兼并马可尼、阿尔卡特与朗讯合并、诺基亚与西门子合并，除了增强产品线和扩大市场覆盖范围的考虑以外，最大的希望还是节省成本。当华为还在奋力追赶北电、朗讯等二流电信设备商时，全球的电信设备市场只剩下爱立信、阿尔卡特—朗讯、诺基亚—西门子、思科和摩托罗拉等五大玩家，华为以前产品的性价比优势逐步消失，而完成整合的巨头们下一步的目标则必然会对准华为。

2、缺乏市场应变的战略管理能力。国际电信巨头在短时间内完成合并使我们看到了他们优秀的战略管理和实施的能力。这种能力体现在对市场的清晰和完整的认识，对行业发展趋势的有效把握，对市场挑战和威胁的及时预警，对企业自身定位和战略的理性的思考。

中国企业刚刚进入国际化竞争，在灵敏度和企业战略应变上还需要加强。虽然华为也曾与马可尼谈判过收购，也曾同西门子商量过兼并，但是都没有成功。由于中国企业应对变化的战略不够明确和肯定，在落实的细节上过多地纠缠、犹豫不定，并且缺少跨国并购经验的经验，导致了落实行动的迟缓。

3、技术研发能力不足。由于外国企业申请的专利太多，目前在许多领域已经形成了坚实的技术壁垒，如当前移动通信领域大部分专利仍掌握在日、美、韩等国手中，而且这些国家都拥有移动通信领域的世界级企业，如三星、松下、爱立信、日本电气、高通等，专利的申请人也多是这些企业。现在由中国提交并被采纳为国际标准的数量较少，领域狭窄。在20世纪90年代以前，国外的大制造企业的科研投入一般为年销售额的4%左右，进入90年代后这种投入明显加大，为10%左右。近年为了研究和开发3G移动技术和其他新技术，国外有的大公司对移动通信的科技投入提升到16%。就科研投入的比例而言，中国一些大的通信设备制造商的科研投入比例也相当大，但由于中国通信设备制造商的生产规模无法与国外大型制造商相比，所以从绝对值看，目前国内通信设备制造商的科研投入仍然很少，与国外存在较大的差距。科技投入低导致了中国通信制造企业自主开发创新能力的薄弱，

三、结论

经过20多年的发展，中兴和华为这样的中国电信设备制造企业通过自己不懈的努力，已经在很多重要技术领域取得重大突破，但在规模、技术、品牌等方面与跨国企业的差距依然很大。中国的电信设备制造企业在成功地实现了优秀到卓越的跨越之后，下一个关键的挑战是如何使企业能基业常青。中国的电信设备制造企业必须进一步加强技术实力、市场运营能力和资本运营能力，这样才能在激烈的国际市场竞争中保证企业的长久生存和发展。

【参考文献】

[1]钱悦：世界主流通信制造企业整合对中国通信业的影响的研究[D].北京邮电大学，2007.

[2]成媛：我国通信设备企业发展战略比较研究[D].华东师范大学，2007.

[3]王学人：以资本经营战略推动我国电信企业国际化[J].WORLDTELECOMMUNICATIONS，2006（5）.

[4]文跃然：华为的软肋[J].企业管理，2003（10）.

[5]宋云中：解构诺基亚的公司治理[J].企业管理，2007（3）.

制造商范文篇4

关键词：战略管理资本运作企业文化治理结构

华为在20年前还是作坊式的小企业，如今销售额达到160亿美元；中兴通讯由一间300万元成立的小公司成长为年收入510亿元人民币的大型企业。为什么这两个曾经不起眼的企业却创造了惊人的业绩？如何能使这些初步获得成功的企业基业常青？本文对此进行了分析和探讨。

一、中国通讯设备制造企业成功的因素分析

1、华为技术。（1）清晰的战略定位。从华为公司的发展历程可以看出，华为多年来一直坚持专业化战略，在产品开发上一直实施业内闻名的“压强战略”，在决定成功的关键技术上“以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做就极大地集中人力、物力和财力，实现重点突破”。20多年的发展中，“压强战略”始终贯穿于华为的研发、营销和企业文化建设等多各环节，这种清晰的专业化发展战略定位让华为心无旁鹜地致力于基础通讯设备的研发，最终被思科列为未来最具竞争力的对手。

（2）强大的技术研发能力。中国没有哪一家通信企业能像华为这样每年都拿出超过销售额10%的资金用于专门的产品研发，对一个前途未卜的3G持续投资上百亿美元进行开发。华为这个在中国土生土长的民营企业在NGN网络的研发上达到世界领先水平，顺利实现由中低端路由器向高端路由器的转换，最终拥有和国际通讯巨头同场竞技的实力。

（3）强势企业文化。华为公司奉行的是“狼性文化”，狼的三大特性：敏锐的嗅觉；不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；群体奋斗。“狼性文化”的主要表现是：华为在产品研发上大手笔投入，为开发产品而不计成本；为了企业持续发展，积极进行像狼一样的市场攻伐。《华为基本法》第一条就写道：“通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态”。狼性文化促使华为始终为了自身的进步不停奋斗着。

（4）强大的市场营销能力。华为的营销战在业界历来以快、狠、准著称，不管是在创业初期推行的“农村包围城市”还是在发展过程中令对手叹为观止的客户关系经营，华为的目标只有一个：拿到订单，占领市场。作为公认的“营销帝国”，华为总能采用最有效的营销模式快速占领市场。

2、中兴通讯。（1）明确的战略定位。与华为的专业化发展战略不同，中兴一贯将自己的战略定位在多元化、差异化上。20多年来中兴通讯一向采取低成本稳定发展战略，至今成为惟一拥有全套自主开发、自主品牌基站及交换系统的中国厂商。在研发与营销投入上，中兴并不像华为那么大手笔，中兴租用的办公楼都是不显眼的办公楼。

（2）市场导向，而非产品导向。2003年中兴的销售额曾历史性地超过了华为。中兴超越华为主要在CDMA和小灵通两个产品上，表面上这只是两个产品的问题，但实际却是战略的问题。中国联通最开始选择IS-95A增强型CDMA技术而放弃CDMA1X这种更为先进的技术，其重要原因是建设经营CDMA网络的国家大都采用IS-95A技术。中兴认准中国必然会采用成熟的技术而非最先进的技术才能保证网络的安全可靠。

中兴通讯开发小灵通产品可说是运用了“蓝海战略”。虽然小灵通被认为是被淘汰的技术，但中兴通讯还是决定专门从事小灵通产品的设计和研发。在中兴看来，中国农村面积广阔，固定电话需求较少，用户分布零散，但仍然需要铺设大量的线路，缆线维护成本较高，小灵通通信可以解决有线通信实施过程中的难题。事实证明中兴通讯公司的决策是正确的，小灵通为中兴创造了丰厚的利润。

（3）“中庸之道”的企业文化。从中兴的发展历程可以看出，中兴一直采取稳中求进、低成本开发的战略，这与中兴的“中庸文化”有着密切关系。首先，中兴能够把握国内市场的每一个热点。从GSM、CDMA到小灵通以及到现在的TD-SCDMA，中兴几乎能够把握每一个国内市场的热点。如在手机终端产品呈爆发性增长的2002年，中兴通讯也没被落下。中兴通讯是国内唯一提供GSM、CDMA和PHS三大系列产品的手机生产企业，在CDMA、PHS手机上获利丰厚。其次，中兴拥有齐全的产品线。据说中兴拥有世界上最齐全的产品线，“不将鸡蛋都放在一个篮子里”是中兴始终坚持的做法。

二、中国电信设备制造企业可持续发展中的问题分析

1、性价比优势丧失。华为、中兴在海外市场的成功，很大程度上归于利用国内的人力成本优势，向电信市场提供更具性价比的电信解决方案，挑战成本极限。据统计，欧洲企业研发人员的年均工作时间只有1300—1400小时，而华为研发人员的年均工作时间却达到了2750小时，是欧洲同行的两倍。与此同时，华为研发的人均费用只有2.5万美元/年，而欧洲企业研发的人均费用大约为12—15万美元/年，是华为的6倍。正是依靠不计多干、苦干，华为在产品响应速度和客户服务方面反应较快，研发投入产出比接近大多数西方公司的10倍，这就是华为低成本的核心所在。

电信设备企业的几次大兼并，爱立信兼并马可尼、阿尔卡特与朗讯合并、诺基亚与西门子合并，除了增强产品线和扩大市场覆盖范围的考虑以外，最大的希望还是节省成本。当华为还在奋力追赶北电、朗讯等二流电信设备商时，全球的电信设备市场只剩下爱立信、阿尔卡特—朗讯、诺基亚—西门子、思科和摩托罗拉等五大玩家，华为以前产品的性价比优势逐步消失，而完成整合的巨头们下一步的目标则必然会对准华为。

2、缺乏市场应变的战略管理能力。国际电信巨头在短时间内完成合并使我们看到了他们优秀的战略管理和实施的能力。这种能力体现在对市场的清晰和完整的认识，对行业发展趋势的有效把握，对市场挑战和威胁的及时预警，对企业自身定位和战略的理性的思考。

中国企业刚刚进入国际化竞争，在灵敏度和企业战略应变上还需要加强。虽然华为也曾与马可尼谈判过收购，也曾同西门子商量过兼并，但是都没有成功。由于中国企业应对变化的战略不够明确和肯定，在落实的细节上过多地纠缠、犹豫不定，并且缺少跨国并购经验的经验，导致了落实行动的迟缓。

3、技术研发能力不足。由于外国企业申请的专利太多，目前在许多领域已经形成了坚实的技术壁垒，如当前移动通信领域大部分专利仍掌握在日、美、韩等国手中，而且这些国家都拥有移动通信领域的世界级企业，如三星、松下、爱立信、日本电气、高通等，专利的申请人也多是这些企业。现在由中国提交并被采纳为国际标准的数量较少，领域狭窄。在20世纪90年代以前，国外的大制造企业的科研投入一般为年销售额的4%左右，进入90年代后这种投入明显加大，为10%左右。近年为了研究和开发3G移动技术和其他新技术，国外有的大公司对移动通信的科技投入提升到16%。就科研投入的比例而言，中国一些大的通信设备制造商的科研投入比例也相当大，但由于中国通信设备制造商的生产规模无法与国外大型制造商相比，所以从绝对值看，目前国内通信设备制造商的科研投入仍然很少，与国外存在较大的差距。科技投入低导致了中国通信制造企业自主开发创新能力的薄弱，

三、结论

经过20多年的发展，中兴和华为这样的中国电信设备制造企业通过自己不懈的努力，已经在很多重要技术领域取得重大突破，但在规模、技术、品牌等方面与跨国企业的差距依然很大。中国的电信设备制造企业在成功地实现了优秀到卓越的跨越之后，下一个关键的挑战是如何使企业能基业常青。中国的电信设备制造企业必须进一步加强技术实力、市场运营能力和资本运营能力，这样才能在激烈的国际市场竞争中保证企业的长久生存和发展。

【参考文献】

[1]钱悦：世界主流通信制造企业整合对中国通信业的影响的研究[D].北京邮电大学，2007.

[2]成媛：我国通信设备企业发展战略比较研究[D].华东师范大学，2007.

[3]王学人：以资本经营战略推动我国电信企业国际化[J].WORLDTELECOMMUNICATIONS，2006（5）.

制造商范文篇5

摘要：近年来，随着手机和其他相关移动通信设备在中国的普及，中国移动通信行业越来越彰其强大活力和规模示范效应，目前中国正在逐渐成为全球最大的移动用户市场和全球移动通信设备的制造中心。随着中国第三代移动通信的蓄势待发，中国移动通信的产业格局以及相关运营与制造业的竞争格局均将发生深刻变化。本文从目前中国移动通信行业市场的现状入手，分析了国内移动通信设备制造商在当前市场中的优势和劣势。结合国外类似通行设备厂商的成功经验和教训，从技术，市场以及自身管理方面为国内移动通信设备制造商，提出了一些改进的建议和思路。

一、国内通信设备厂商的优势与不足

1.1自主创新，技术差距不断缩小国外移动设备商进入中国市场参与中国的移动网络建设，不但促进了国内移动通信市场的繁荣，也带动了国内通信企业的发展。另外，由于国内市场对海外设备商已经开放，每一笔订单，都是在面临众多国际竞争对手的情况下取得的，使国内设备商基本适应了主要国际电信设备厂商的竞争策略，基本形成了独立自主的技术创新体系，具备了较强的自主创新能力。同时，寡头垄断，强调高投入、高回报的经营模式在一段时间内刺激了中国电信业的迅速发展。在电信运营商成规模的采购下，国内的设备制造商也不断的进行技术改革和创新，从传统的程控交换机、GSM系统设备过渡到CDMA、3G产品。尤其是在3G领域，国内通信厂家经过多年的大量投入和努力追赶，已经极大地缩小了与世界先进水平的差距，如华为、中兴、大唐近年来在3G领域取得的一系列技术进步已经让世人刮目相看。

1.2国外市场竞争力尚待提高目前国内的通信设备厂商长期扎根于国内市场，虽然部分中国通信设备厂商在拓展国外市场方面已经取得了长足进步，甚至是可喜成绩，如华为，中兴等行业标竿企业，近几年在国际市场中抢占了越来越多的市场份额，但大部分的国内通信设备厂商在国外市场的拓展和竞争力方面略显不足，有待提高。

即使是已经开拓了国外市场的设备商，从目前情况看，虽然在欧美等发达国家也取得了一些市场份额，但是海外市场多半还是集中于发展中和比较落后的国家地区。这些国家的市场存在着一些不确定和偶然性的因素，市场存在相当程度的不稳定性。另外，由于这些国家经济相对比较落后，在这些国家和地区如何解决客户结算也是一个较大的问题。

1.3优胜劣汰，行业高度集中2005年5月信息产业部公布的“电子信息产业经济运行情况”表明，尽管电子信息产业依然是我国工业的第一大支柱产业，但在2005年1～5月全行业经济运行增速放缓，经济效益出现下滑。但在并非增长的通信市场环境中，通信行业的巨头企业如中兴，华为等，依然取得了出色的业绩，在通信运营业中“优胜劣汰，强者恒强”的生存法则正在设备制造业得到“复制”。

二、3G给通信行业带来的机遇与挑战

中国的3G网络的建设为市场中的每个设备商带来了巨大的市场机会，同时国外的设备厂商也对中国市场虎视眈眈，志在必得，激烈的市场竞争在所难免。在目前的态势下，每个通信设备商都面临着巨大的商机和严峻的挑战。

在国外，中国通信设备商独具劳动力成本优势，并且拥有自己的核心技术，对跨国巨头已形成日益增加的压力。

2.1设备商面临3G时代的挑战对于设备制造商来说，3G是一个巨大的市场机会，更是一场严峻的考验。一方面，3G网络设备的生产，要远比2G复杂得多。目前在3G网络设备方面，虽然国产设备与国外设备在整体性能上差距已经微不足道，但是在某些领域，目前国产设备和国外进口设备的还存在不小的差距，这主要源于3G主要的核心专利都被国外厂商所掌控，以及国产设备目前普遍缺乏大规模的试验网来验证设备性能、提高设备稳定性。同时，激励竞争的市场形式迫使通信设备商做研发，只有通过研发上的大量投入，设备商才能提供更高端的解决方案以满足客户需求，在3G时代这种情况尤为突出，这将对设备商的技术创新能力是巨大的挑战。另一方面，一再推迟颁发的中国3G牌照，已经成为对各大电信设备厂商耐心的考验，并日益接近极限。由于3G网络建设未启动，在不明朗的政策中，国内电信设备制造商被迫同时担负对WCDMA，TD—CDMA，CDMA2000三个3G标准的巨大研发成本，对设备制造商的资金，技术能力都是一个严峻的挑战。

2.23G时代国内通信设备商的优势国内电信运营商逐渐改变以往高投入高产出的的运营策略，成本控制意识不断加强，开始注重降低网络建设、运营、维护等成本。而国产化的核心网设备的研发、市场、销售、维护等各方面的成本远远低于国外企业，可以最大限度地降低运营商的网络建设成本、后期的运营维护成本，相对与2G时代而言，3G时代给国内通信设备厂商更多的机会和优势。通信网络作为国民经济的基础设施，通信网络和信息安全是国家安全的重要内容。我国现有的通信网络中采用了不少的国外进口通信设备。在信息安全日益重要的今天，我们更要采用我国自主开发的通信设备来保证国家安全，而采用国产化的3G核心网设备恰恰是一个很好的契机。目前国内通信设备商的技术实力，已经完全可以承担3G网络核心设备的建设，因此3G网络的建设，从信息安全角度来说，国内设备厂商较国外厂商无疑具有明显的优势。

2.3国内通信设备厂商调整思路面临在3G带来的机遇与挑战，国内通信设备商只有迎合市场，不断调整思路，加强企业自身在技术，管理上的改革创新，才能牢牢的把握机遇，成为市场的主导者和引领者。

2.4注重核心技术突破，不断创新电信研究院有关专家认为，国内设备商需要与产业协同发展。首先是注重核心技术上的突破。由于我国设备制造业关键性、基础性技术与应用技术落后，移动终端研发相对滞后，核心技术受制于人，一些系统软件和支撑软件缺乏核心技术，迫切需要提升自主创新能力，而我国与欧美相比，软件成本要低很多，急需提高软件业自主化程度。国内通信设备商应该加强关键技术的科研能力，将这些研发成果有效地转化为生产力，以技术创新为根本，实现产品结构优化。企业必须以市场需求为导向，在“生产一代、开发一代、预研一代”的技术创新战略指导下，根据不同的产品结构调整思路，进行研发和生产。

2.5加强合作，分享价值链的利益在通信产业链上，加强纵向横向合作，实现竞争双赢。纵向合作是指制造商加强与移动通信产业链中的运营商、增值服务商等上下游厂商间的合作，改变以往运营商平台上设备商的设备标准不统一、兼容性不强的局面，带动整个产业链的健康，可持续发展；另一方面是加强制造商阵营中的横向合作，坚持战略合作，加强行业内的经验共享，进行相应的规划，形成一致的标准，努力实现竞争双赢。

制造商范文篇6

论文摘要:针对专利产品再制造涉及的专利许可问题，研究由制造商、再制造商和零售商组成的特殊闭环供应链。构建各参与者决策的三阶段动态博弈模型，研究了专利产品再制造构成的闭环供应链的决策优化与授权许可策略。研究表明，再制造成本节约是再制造活动最直接的经济动因，随着再制造成本节约的增加，再制造商加大回收产品的力度;同时，作为专利产品权利人的制造商也通过提高专利授权许可费用，增加分享再制造带来经济效益的比例。闭环供应链中的专利授权许可不仅保障了专利权利人的权益，而且还可以实现专利相关的供应链成员有效地分配供应链中专利产品再制造的利润。

一、引言

专利保护已经成为全球的热门话题，各国纷纷实行知识产权战略，加大在知识产权方面的研发、申请、维持和保护的投人，我国企业也掀起了申请专利的热潮。在受到专利保护的产品越来越多的同时，侵权风险增加不可避免，这不仅是制造商(Manufacturer)面临的困境，专利产品再制造商(Re-Manufacturer,Recycler)也面临着同样的问题。专利产品再制造涉及到知识产权的侵权与授权问题，因此原产品中所含专利对产品再制造的影响是企业再制造决策活动必须考虑的因素。如今环境保护和资源有效利用受到广泛的关注，而再制造是资源循环利用的重要途径之一。如何应对资源短缺、环保政策的压力，不是某一家企业可以解决的，而是必须依靠整个行业内的供应商、制造商、零售商，以及产品回收商和再处理商的共同努力。闭环供应链管理(Closed-loopSupplyChainManagement)正是顺应这一变革而产生的一种全新的管理方式。基于此，针对专利产品再制造形成的崭新供应链结构，本文将研究闭环供应链的决策优化与专利许可授权问题。

专利产品的再制造行为是否侵权在司法实践中一直是个难题，学者汪玉漩采用了理论分析和实证研究的方法，采用“权利用尽”原则对产品再制造中涉及的知识产权问题做了详尽的阐释。张怡从专利侵权角度出发，阐释专利产品的再制造所涉及的法律问题。John和Robert针对专利产品再制造的问题，指出再制造涉及的专利问题正处于一个高速发展的时期，专利产品再制造实践中判例法将继续发展并变得更加普遍。再制造企业要为翻新产品在专利领域的法律问题寻求法律意见。另外再制造产品的方法或新的设备也将是有价值的专利发明。张铜柱等从法律角度指出汽车产品再制造是汽车工业发展循环经济的重要途径，是汽车工业可持续发展的必然选择。随着再制造产业的发展，原产品制造商与再制造商的利益冲突和知识产权冲突问题逐渐显现。归纳现有司法实践和学术研究对再制造是否构成侵权的论点，从“权利用尽”和“默认许可”的原则来讲，可以认为修理不构成侵权，而再造和再制造相当于生产全新的产品，在未经许可的情况下会构成侵权。

以上研究从法律角度分析了专利产品再制造侵权与否的判定原则，而再制造与闭环供应链优化决策的研究主要关注定价、回收产品的质量控制、回收策略等方面。如Mahadevan等研究了在再制造情形中的产品控制和库存管理问题困。BayIndIr和Erkip指出制造产品和再制造产品分割到不同的市场和生产能力有限时，通过产品再制造可以提高收益，并对关于制造/再制造系统决策的研究进行了较详尽的综述，但该文研究的是一个产品可替代的单周期模型。Atasu等假设市场需求中存在一部分对再制造品的估价与新产品相同的绿色顾客，研究了制造商是否提供再制造品的决策问题，指出再制造不仅可以提高收益，还可以通过降低成本作为竞争手段之一。彭志强等研究了基于再制造和顾客等待行为的差别定价问题，但是该文的需求函数是确定性的，也没有考虑补货决策。彭志强等将再制造作为一种柔性补货机制，研究了考虑顾客策略行为的易逝品定价和再制造柔性补货问题。研究表明顾客策略行为减少了零售商的期望利润，再制造柔性补货机制可以缓解顾客策略行为的影响，提高零售商的期望利润，最后分析了该机制对消费者剩余和社会福利的影响。然而，这些研究都没有考虑再制造涉及的专利侵权及许可问题。

综上所述，近年来关于专利产品再制造问题的研究仅仅从法律角度呼吁政府和企业重视再制造产业的知识产权问题，或者从法律角度研究判定专利产品再制造侵权的原则。同时，再制造形成的闭环供应链的研究也没有关注产品专利对供应链的决策优化的影响。基于此，本文针对专利产品再制造的闭环供应链的决策优化问题，构建由制造商、再制造商和零售商组成的闭环供应链与专利许可博弈模型，研究专利产品再制造中供应链的各参与方的最优决策和专利许可策略。

二、问题描述

占主导地位的制造商是专利产品的权利人，独立的再制造商通过购买专利产品的授权许可，回收市场上的旧产品或零部件进行再制造活动。类似于文献[8」的假设，制造商和再制造商通过同一个渠道零售原产品和再制造品，即零售商从制造商和再制造商处批发原产品和再制造品，并销售给市场上的消费者群体。假定原产品和再制造品无质量和功能上的差别，即消费者对两者的价值评价是等同的。典型的如汽车行业的供应链结构，汽车零部件的再制造大多涉及专利间题，目前我国正在大力促进汽车零部件的再制造，并逐步扩大试点范围。对于旧产品或零部件的回收渠道模式，Savaskan和VanWassenhove将其分为三种形式:零售商回收、制造商回收和第三方回收。本文采用第三方回收模式，即再制造商独立负责回收旧产品或零部件。第三方再制造商的再制造品同制造商的原产品存在竞争关系，授权第三方再制造会造成原制造商新产品销量的下降。同时作为专利权利人的原制造商，采取收取专利授权许可费用来补偿再制造品引起的同类产品“骨肉相残”(cannibalism)的损失。

制造商，再制造商和零售商构成闭环供应链的结构如图1所示:

供应链中各参与方的动态博弈的顺序如下:首先作为主导方的制造商独家生产原产品，决策批发价格和专利授权许可费，对零售商批发产品并授权第三方再制造商实施专利产品的再制造。接着，再制造商决策旧产品或零部件的回收价，支付给消费者回收费用，支付给制造商许可费，实施再制造并跟随制造商以相同的批发价在同一零售渠道销售，类似的假设参见文献。最后零售商决策销售价格销售原产品和再制造品。

博弈各参与者的决策变量以及相关参数假定如下:

c:制造商生产单位原产品的成本，为常量。

w:制造商向零售商收取的批发价，为制造商的决策变量，也是再制造商跟随收取的批发价。

r:专利权利人(制造商)向再制造商收取的单位再制造授权许可费，为制造商的决策变量。

h:再制造商单位产品的回收价格，包括支付给持有旧产品的消费者的费用，回收渠道中收集、运输以及处理等费用的总和。为再制造商的决策变量。

s:再制造相对于直接制造的单位产品的成本节约，为常量。

P:零售商的单位产品零售价格，为零售商的决策变量。

零售商的需求函数D(p)=a-bp，其中。为市场潜在容量，b为价格敏感系数。再制造商的回收函数为H(h)=，其中为缩放系数，使得H(h)=，即市场需求中同时包含原产品和再制造品，H(h)类似于销售努力函数，其在闭环供应链中的应用可参见参考文献。

综上，专利产品再制造构成的闭环供应链中，制造商，再制造商和零售商的序贯决策构成了一个三阶段的动态博弈问题。首先，占主导地位的制造商作为专利产品的权利人，决策最优的批发价格、和许可费:;接着处于从属地位的再制造商跟随主导者的批发价格，决策回收价格h;最后作为跟随者的零售商决策销售价格P;三者的目标都是各自的期望利润最大化。

三、模型及求解

基于上文的假定和闭环供应链的动态博弈模型的构建，得各参与方的利润函数如下。

制造商的利润函数为:

再制造商的利润函数为:

零售商的利润函数为:

接着基于动态博弈的顺序采用逆向求解的方法，研究闭环供应链中各参与方的最优决策问题。

首先，将D(P)=a-bp代人零售商的利润函数即式(3)得，，零售商的优化问题即是给定制造商和再制造商的批发价格w，关于销售价格P的单变量优化问题，由一阶条令，令得，

接着，将代人再制造商的利润函数即式(2)得，，再制造商的优化问题即是给定制造商的批发价格二和单位再制造许可费r，关于回收成本h的单变量优化问题，同理，由一阶条件，令得，

最后，将将P·(w)和h·(w)代人制造商的利润函数即式(1)得:

，制造商的决策即是关于批发价、和单位再制造许可费:多变量优化问题。分别由w和r的一阶条件，并联立求解得:

将w·和r·联合代人式(4)和式(5)，归纳整理得闭环供应链中各参与方的最优决策:

命题1:制造商的最优批发价:，最优授权许可费::;再制造商的最优回收价:;零售商的最优零售价:。

将命题1的结论分别代人各博弈方的利润函数式(1)、式(2)、式(3)，整理即得:

命题2:制造商的期望利润为:

再制造商的期望利润为:

零售商的期望利润为:

四、仿真实验

上文通过逆向求解的方法求出了闭环供应链中动态博弈各方的最优决策，并得出了各方的最优期望利润，接着分析主要最优决策关于再制造成本节约的敏感性。由于再制造成本节约是再制造活动中最直接的经济动力，因此进一步研究再制造成本节约程度对各参与方的决策的影响机理。特别是作为专利权利人的制造商和专利购买者的再制造商的决策，即授权许可费;，和回收努力h与再制造成本节约:的关联性。

假定市场需求函数为D(p)＝1000-4p，制造商的单位生产成本为c=50，再制造商的回收函数为H(h)＝100，再制造单位成本节约的范围显然为，基于命题1的结论，研究制造商的授权许可费r和再制造商的回收努力h关于再制造单位成本节约￡的敏感性，运用Maplel3编程并仿真模拟，结果见图20

由命题1的结论和图2的结论可知，授权许可费:和回收价格le都是关于、的单增函数。显然，再制造成本节约是闭环供应链中再制造活动最直接的经济动力，随着再制造成本节约的增大，再制造商通过加大回收力度增加回收产品的数量，在再制造活动中获取更大的规模效应。对于作为专利产品权利人的制造商来讲，再制造产品在市场上份额增加，使得同类产品的“同类相残”(cannibalism)加剧，进一步地侵蚀了原产品的市场份额，因此，制造商运用产品的专利武器，增加单位产品的授权许可费用，以此分享再制造商销售再制造品带来的收益。可见，专利产品再制造的闭环供应链中，许可费用还起着分配供应链的利润的作用。

五、结语

制造商范文篇7

关键词：营销渠道中间商期望利润有限理性主动权

营销渠道是一个制造商的产品流向消费者的渠道，制造商对其管理水平的高低和控制力度的大小，对该产品的市场占有率的提高有至关重要的作用，每一个制造商必须加强这一方面的工作，特别是随着加入世贸组织后外资企业的贸易权和分销权的取得，营销渠道的竞争会更加激烈。

一、在营销渠道的设计既定的情况下，对营销渠道的建立与控制

（一）建立营销渠道

（1）渠道成员的选择

选择渠道成员应该有一定的标准：如经营规模、管理水平、经营理念、对新生事物的接受程度、合作精神、对顾客的服务水平、其下游客户的数量以及发展潜力等。

（2）争取渠道成员的基本原理：

1）计算期望利润

良好的中间商是各大制造商争取的目标，他们一般正经营着某些竞争性品牌的产品。中间商是否经营一种产品主要考虑期望利润的大小，而期望利润又由以下因素决定：短期利润、预期利润、风险。

短期利润：主要指经营该产品的毛利，毛利=单位商品的差价×销量。一般来说，制造商刚开始经营目标市场渠道时，必须要给中间商以高的差价，因为这时的销量是不确定的。日后，随着销量的上升，可以逐渐降低单位商品的差价。

预期利润：当期的利润并不是中间商决定是否加入渠道的唯一因素。中间商还要考虑制造商未来的发展状况，即自己若成为该制造商的渠道成员后的预期利润的大小。如果中间商认为未来会有大的销量或高的利润，即使短期利润不高，他也可能会考虑加入。

风险：这也是中间商主要考虑的因素之一。利润高，但风险高，中间商不一定加入。利润低，但风险低，中间商也有可能加入。

因此，我们可以获得一个公式：期望利润=f(短期利润，预期利润，风险)，短期利润、预期利润与期望利润正相关，风险与其负相关。

2）影响期望利润的各因素分析

短期利润：中间商计算短期利润时主要考虑差价的大小。差价的大小主要由制造商来制定，但应由如下几个因素所决定：A、竞争对手的价差：一般不能低于竞争对手的价差。B、可能的销量：而可能的销量又要受竞争品的销量，与竞争产品相比之下的优缺点，包括产品、价格、促销、分销，以及中间商所了解的该产品在其他地方的销量、中间商对销售该产品的信心等因素的影响。可能的销量大，其价差可以小。制造商要确定一个合理的差价。

预期利润：预期利润是建立在制造商的经营管理水平、其他产品或该产品在其他市场的盈利能力、对中间商的扶持和优惠政策、信誉以及其业务代表的风貌、业务发展前景等基础之上。当然，预期利润的大小还与中间商的自身条件有关。

风险：风险要去降低。风险有两方面的风险：一方面是市场风险，一方面是制造商政策风险和信誉风险。市场风险是指这种产品的盈利如何，是否存在产品向下游客户或消费者传递时的阻塞。制造商的政策风险是指制造商促分销政策的设计是否有利于减少市场风险，如饮料制造商怎样处理即期品，如何处理品种不适销对路问题。若承诺可以调换货，则无疑降低了客户的风险。制造商的信誉风险是指制造商对中间商的政策承诺能否兑现。市场风险不是由单个制造商所能决定的，而制造商的信誉风险和政策风险却是由其自身决定的。

（3）争取渠道成员的方法

由以上可知，中间商要根据制造商和市场其他方面的信息进行决策，而这些信息又有很多是制造商及其业务代表提供的。根据人的有限理性、信息不充分和不对称的原理，制造商及其业务代表要通过各种渠道不断宣传以上各种有利于中间商加入销售渠道的各种信息，影响中间商的决策，促使其加入营销渠道。

（二）对营销渠道的控制方法和策略：

渠道控制的目标应是：渠道成员的合作与支持，在渠道控制中拥有主动权。其基本手段是：沟通、利润控制、库存控制和营销方案控制、掌握尽可能多的下一级中间商等。

沟通：是指制造商的业务代表或其他成员要经常对中间商特别是对直接供货的中间商拜访。很多大制造商的成功的一个经验就是定期拜访中间商，其作用之一是加深了私人感情、中间商与制造商的感情，作用之二是使中间商对制造商的政策更为理解，减少对一些问题的分歧，并通过中间商了解市场信息，作用之三是对中间商进行业务指导，作用之四就是增大中间商进入其他制造商销售渠道的壁垒。中国是一个受儒教影响很深的国家，普通人对人情看得较重，制造商与中间商保持良好的关系、业务代表与中间商的良好的私人关系，有助于在业务方面的合作与支持。但是业务代表又不可能与中间商保持太密切的关系，否则要损害制造商的计划执行与利益，这也是应该注意的。而我国的中间商大都由个体户发展而来，自身文化素质不高，管理水平比较落后。随着市场竞争的激烈，他们迫切需要提高自己的文化和管理水平，大制造商有这一方面的优势，可让业务代表不断对其进行辅导，运用专家力量增强对其影响力和控制力。

利润控制：利润取决于销量和差价，并且与这两项正相关。若该中间商加入该销售渠道时，当时既没有社会平均利润率又没有高的预期利润，那么它就会有怨言，长期下去有可能会选择退出渠道。因此最重要的应是想办法扩大其销量。而销量小的原因有可能是中间商重视程度不够即营销资源投向别的产品，还有可能是经营不得法，还有可能就是没有信心。对此一般有两类办法，一类是制造商帮助其分销产品，如制造商可以帮助其发展下游客户，另一类就是动员中间商的销售积极性和提高其销售能力，如制造商可以帮助其制定分销方案等等。

库存控制和促销方案控制：一个中间商一般经营很多品牌的产品，其把资金投入某制造商产品的水平，反映了其对该制造商的重视程度和积极性程度。而反映资金投入大小的一个重要指标就是库存的大小，增大其库存，就会促使其把更多的资源投入本制造商的产品，而这样做的结果一方面促使其扩大销售量，另一方面增大其退出该营销渠道或加入竞争厂商的营销渠道的壁垒。而库存的多少又与促销方案、销售季节、中间商的库存成本等因素有关。促销方案力度大、市场销售旺季、中间商的库存成本低都会促使其扩大库存，而其中促销方案力度的大小是主要的。促销方案力度大，中间商销售积极性高，就会使商品周转较快，在新的促销方案的作用下，又会使其更加增大其库存，这样周而复始，就会使该中间商的库存越来越大。当然，如果处于市场淡季，应尽量减少中间商的库存，因为这时商品周转慢，库存成本很高，不利于发展制造商与中间商的关系。但是如果制造商为中间商较大的库存进行一定的补偿，这时增大其库存又是可行的。如雀巢制造商在入冬之前，就把大量的库存转向经销商，但是这个时候的进货价格特别低，另外还给予其他方面的优惠。总之，对库存的适当控制，也就在一定程度上控制了中间商，但是要以尽量不损害中间商利益为前提。

掌握尽量多的下游中间商甚至于零售商：目前中国的法律不健全，通过合同契约根本无法约束中间商，因此制造商若想争取主动，必须掌握愈来愈多的下游中间商，以及未来的可替代该中间商的其他多个中间商，这样当遇到特殊情况时可以对其更换，而不会受其制约。因为渠道越长，可控性越差，如大的中间商对制造商的一些促销资源发放不到位，政策执行时有折扣等，且向制造商索要的代价越高，同时有可能改旗易帜，加入竞争对手的渠道。如果掌握下游中间商，若该中间商对制造商的合作与支持达不到要求，由于下游中间商都是该中间商的客户，是该中间商的利润之源，同时制造商又掌握了其他的可替代的中间商，那么从中选择一个可替代的中间商就很容易。因此，一方面掌握下游中间商，另一方面掌握可替代的其他中间商，就会在渠道管理和控制上占有主动地位。而掌握下游中间商的方法主要靠该中间商的市场开发，当然制造商也可以去自主开发，而对可替代的中间商当然要靠制造商的开发。

当然，对渠道成员进行控制的方法还有很多，其中有一种就是对中间商的负激励，如果中间商达不到对制造商的合作与支持要求，制造商可提出如中止合作、延迟发货、减少折扣等，但本人认为这些手段一般不能使用，因为其负作用极大，甚至于使日后的合作破裂，根本达不到制造商的要求。

制造商范文篇8

关键词:航空复杂产品;供应链;目标成本管理;成本传递

一、前言

随着我国航空产品市场化程度的推进、竞争的日益加剧以及国家军品价格管理改革的深入，加强航空工业企业成本管理的问题已迫在眉睫。目标成本管理强调，在既定的价格和盈利空间下控制成本，便于在产品研究设计阶段就着手成本管理。目标成本管理已经在我国航空产品研制单位中施行和推广。然而，航空复杂产品研制具有系统组成复杂、技术难度大、性能要求高、信息量庞大、试验环节多、研制周期长等特点，不可能由一家单位独立完成所有的研制任务，主要研制单位必须联合航空工业集团内外部企业和单位共同参与研制，形成一个完整的研制供应链。多主体参与的研制过程给目标成本的确定、分解与控制造成了诸多障碍，最为突出的矛盾是在参研、参产单位之间分解目标成本的困难。由于长期的计划管理和行政干预，航空工业企业并没有形成产品与劳务的内部市场，目标成本的分解缺乏市场标准;在传统的管理模式下主研制单位没有建立成本库或者成本信息不健全，目标成本的分解缺乏客观依据;频繁的设计更迭和严苛的进度质量要求，也限制了主研制单位对外部参与主体的议价能力。基于此，本文在文献研究和对航空研制单位成本管理人员半结构式访谈基础上，对航空复杂产品研制主体的成本关系以及目标成本法的传递障碍进行分析，考察目标成本管理推行不畅的症结，对航空复杂产品供应商的成本管理策略进行探讨。

二、航空复杂产品研制参与主体的特征与关系

(一)航空复杂产品研制的“主制造商－供应商”模式。航空产品市场的竞争与合作，使得“主制造商－供应商”模式在国际航空工业界被广泛采用。该模式是指主制造商尽可能地分离出具有通用性质的制造能力及业务，并“下放”给供应商，与供应商共同完成产品研发、生产和使用，从而形成一个完整的生产链条。该模式能够适应竞争环境对生产管理过程提出的高质量、高柔性、低成本等方面的要求。在我国航空复杂产品研制的进程中，航空工业集团内部的主要研制单位承担“主制造商”角色，在整个研制过程中起到了主导作用。航空工业集团内外的参研、参产单位，如航空设计院、科研所、整机组装调试单位、试验试飞单位、零部件供应商等，围绕着主制造商的供应需求进行设计、试制、试验等研制步骤，从而作为一个有机整体完成项目研制任务。图1展示了“主制造商－供应商”模式的航空研制参与主体。(二)航空复杂产品供应商的进一步分类。根据航空复杂产品供应商的信息共享程度、合作程度和参与程度，以及与主制造商的战略关系，本文将参与航空复杂产品研制的供应商分为四种类型:交易型供应商、优先型供应商、合作型供应商、战略型供应商。结合前述的航空复杂产品研制参与主体分析，将供应商进一步划分为两个层次，核心层－航空工业集团内部供应商和层－外部供应商，简称系统内供应商和系统外供应商，见表1。系统内的供应商与主制造商处在同一企业集团的领导下，与主制造商关联程度极高，有很高的信息共享程度，合作关系紧密。在研制项目实施过程中双方可能会共享各自的数据系统，实现信息流的集成，成本费用也会更透明。系统内部供应商大部分是战略型的供应商，也有少部分战略合作程度较低，属于合作型的供应商。受航空企业的军工性质以及保密等政策限制，系统外供应商在很大程度上与主制造商存在信息流、物料流的沟通限制，一般仅仅与主制造商存在简单的交易关系，但也有部分单位与主制造商合作频繁，主制造商赋予其优先供应关系，但不会提升到战略高度。实地调查发现，市场化程度和战略一致性会极大地影响产品成本在供应链中的传递，从而影响目标成本的制定和实施。因而以市场化程度和战略一致性两个维度重新衡量四种供应商类型，如图2所示。总体而言，外部供应商的市场化程度要高于系统内部供应商。但是，与主制造商的战略一致性体现为四个层级，从高到低分别是:系统内部战略型供应商、合作型供应商、系统外优先型供应商和交易型供应商。

三、目标成本在主制造商与供应商之间的传递障碍

(一)成本在主制造商与供应商之间的传递机理。目标成本管理要求主制造商将成本降低的压力分解到各个研究、设计、试验和试制单位。主制造商需要将部分目标成本通过供应链契约的方式，传递、转化为上游供应商的目标成本，从而使得目标成本管理能够在供应链中得到落实。在一般产品生产中，主制造商分析市场需求、目标价格和自身成本控制能力，设定产品目标成本，再将目标成本层层分解至零部件(劳务)层次，以定价形式把成本压力和需求信息传递给供应商。上游供应商以主制造商需求的零部件(劳务)的定价为基准确定其产品或劳务的目标成本，见图3。从整个供应链来看，主制造商的目标成本分解到供应商时，目标成本就转化成供应商产品与劳务的市场价格。这个过程也会反作用于主制造商，因为如果供应商不能完成具有一定功能和质量的零部件(劳务)的目标成本，双方就需要重新协商确定零部件(劳务)的质量或功能，实现质量、价格、功能的平衡。即在主制造商与供应商的伙伴关系基础上寻求一个平衡点，重新调整主制造商的目标成本。然后，供应商可以继续用链式目标成本法将市场压力向上级供应商分解，如此连续，通过目标成本分解，可以将成本传递到供应链上游，从而有效提高整个供应链的效率，最终实现整个供应链的目标成本管理(见图4)。(二)系统外供应商的目标成本传递障碍。航空复杂产品的系统外供应商处在市场化程度较高的交易环境中，交易型或优先型的供应商与主制造商的关系简单，影响交易价格制定的因素单一，成本压力的传递基于交易和契约关系，因而较为通畅。当主制造商需要的零部件(劳务)目标成本与系统外供应商售价之间存在差异时，会出现两种情况:一是买方(主制造商)议价能力更强，系统外供应商受主制造商的压力而以较低的价格出售其商品或劳务;二是卖方(供应商)议价能力更强，那么主制造商在没有其他选择的情况下只能被迫抬高其目标成本。需要注意的是，航空复杂产品生产对进度和质量要求极其严格，不仅如此，研制阶段设计迭代、变更时有发生，对供应商的生产效率和质量控制提出很高的要求。这种交易过程中的契约不稳定和严苛的进度要求，常会加大双方对中间零部件和劳务定价的差异，使得目标成本传递障碍增大。(三)系统内供应商的目标成本传递障碍。系统内供应商与主制造商同处航空工业集团旗下，信息流、物流、资金流的流通障碍比较小，拥有较高的战略一致性。尤其是战略型的供应商，它们与主制造商关系极为紧密，在一定程度上减少了交易的成本。尽管如此，目标成本的传递除了需要借助于主制造商与供应商之间的战略沟通之外，还需要市场化的交易环境。如图3所示，由市场驱动推导出目标成本，企业将目标成本压力通过市场传递到上级供应商。可见，主制造商与供应商之间的成本传递是在市场化条件下提出的，即主制造商与供应商之间交易价格的形成决定于市场供求平衡。然而，在航空工业集团内部，产品和服务定价尚处在行政主导向市场主导的转变进程中，市场化程度不高造成了目标成本传递的障碍。主要体现在以下几个方面:第一，航空研制产品和劳务，无论是最终价格还是中间转移价格，在相当大的程度上仍采用完全成本核算和成本加成的定价模式，使得航空工业企业的成本管理意识淡薄，影响了主制造商向系统内部供应商传递成本压力的环境。第二，航空工业成本管理的基础工作薄弱，原始成本数据采集难度较大，零部件和研制劳务的供需双方信息不对称程度明显，在市场与内部管理机制双双失灵的情况下，主制造商无法有效地将目标成本法传递给供应商。第三，主制造商对系统内供应商管理不成熟，没有形成对供应商的奖惩机制。系统内的供应商在接受主制造商提出的成本诉求上动力不足，很难积极、主动地去与主制造商达成成本上的协同。上述困难在战略型的供应商身上尤为显著。合作型供应商虽然市场化运作程度稍高，但尚未完成市场化改革，主制造商依然很难顺畅地将目标成本压力传递给这类供应商。

四、针对不同供应商的目标成本管理策略

综上所述，市场化程度和战略一致性是影响主制造商将目标成本有效地进行分解并传递给上游供应商的重要因素。市场化程度影响中间研制产品和劳务定价成本，战略一致性影响复杂研制项目的信息沟通效率，两者共同决定航空产品与劳务内部转移定价交易成本的高低。(一)对系统外供应商的目标成本管理策略。针对航空工业集团外部供应商，主制造商可以采取对抗性的策略，即确定适当的目标成本后，向零部件和研制劳务的供应商施加这种成本压力。交易型供应商一般提供通用零部件或劳务，其市场竞争激烈，主制造商可以顺畅地实施对抗性策略。不过，鉴于航空研制项目对质量和进度的特别需求，主制造商需要慎重选择交易型供应商，在保证项目工期、满足设计和质量要求的同时，尽量选择产品成本透明度高、信息沟通成本低的企业。优先型的供应商参与研制的程度虽然不及系统内供应商，但往往与主制造商存在长期合作关系。因而除了通过谈判进行价格协商，制定合适的目标成本之外，还要立足于长远利益目标，提高优先型供应商与主制造商的战略一致性。通过建立风险共担机制，加强信息沟通，使他们更多地参与项目活动，加深与主制造商的利益关系。同时要致力于制定完善的供应链契约，减少双边际效应、牛鞭效应、败德风险等不良影响，进而提高主制造商的讨价还价以及执行目标成本的能力。(二)对系统内供应商的目标成本管理策略。对于战略型供应商，主制造商可以考虑充分发挥与其具有极高战略一致性的优势，在航空复杂产品研制各核心企业之间建立战略性的合作伙伴关系，建立覆盖产品研制全生命周期的全面协同平台。形成目标导向的研发体系，加速内部物料、资金的流通，努力实现各企业之间的无缝连接，在促进项目研制成功的同时，推进目标成本管理的协同。需要注意的是，系统内的供应商市场化改革进程缓慢，传统定价方法和成本管理模式依然在很多航空工业企业中保留，因而需要主制造商在成本改革上做出努力。可以通过在供应链上施行信息整合、功能重组、过程协同、文化整合及战略资源重组等，与战略型供应商共享成本信息，共建成本数据库和采购平台;有针对性地逐步改革中间产品和研制劳务定价策略，缩小成本传递和信息传递的阻力，逐步改进目标成本管理效果。对于合作型供应商，主制造商要充分认识到与他们的战略一致性要低于战略型供应商，但是这类供应商正在实施市场化改革，拥有更高的市场化程度，定价机制可以更大程度地通过市场实现。因而，主制造商可以以此为契机，从合作型的供应商着手，更多地以市场推动、传递目标成本。对于合作型供应商还应建立供应商激励机制，对于成本控制达到主制造商目标的供应商，采取一定的价格激励、订单激励、商誉激励等，增强他们按照主制造商的意愿采用目标成本管理的动力。因此，主制造商可以按照供应商类别采取不同的目标成本管理策略:对于系统外部的供应商，尤其是优先型供应商，应该建立长远利益关系和风险共担机制，以应对航空研制项目过高的质量与进度要求和频繁设计变更对目标成本实施的影响;对于系统内供应商，主制造商应该充分发挥与其高度战略一致性的优势，降低信息不对称，并逐步借助市场的力量，推动目标成本的传递，以解决航空工业企业成本管理难题。

参考文献:

［1］莫蓉.航空复杂产品协同设计的几个基本问题［J］．航空制造技术，2009(11):51－55.

［2］胡海东.主制造商－供应商协同合作利益分配研究［D］．南京:南京航空航天大学，2012.

［3］刘勇.基于主制造商－供应商模式的大型客机供应商管理研究［D］．南京:南京航空航天大学，2011.

［4］肖艳玲，王慧丽，李华锡.基于层次分析法的石化企业供应商评价与分类管理［J］．大庆石油学院学报，2007(6):108－111.

［5］石春生，孟大鹏.供应商分类管理的新视角－综合考量供应商的企业能力与合作意愿［J］．企业管理，2010(8):76－78.

［6］马永红，程伟，魏祯.供应链管理中供应商关系定位体系研究［J］．北京航空航天大学学报(社会科学版)，2004(4):54－58.

［7］陈海汉.面向复杂产品开发过程中供应商协同管理研究［D］．合肥:合肥工业大学，2012.

制造商范文篇9

近十几年来供应商关系已逐渐在转变，随着JIT（即时生产）、TQM（全面质量管理）与SCM（软件配置管理）等观念普及，制造商-供应商关系已逐渐由互相竞争的关系转变为互相合作的关系。

总的来看，其关系的发展历程可以分为下列四个阶段：

传统模式（traditionalmodel）：1970年前，制造商-供应商关系为传统模式。在此时期，供应商与制造商之间的关系为敌对的状态。制造商设定供应商的特殊契约、持续的更换供应商以寻求价格的折扣、彼此间的信息很少流动、各自寻求在交易中的最大利益。在此时期中，双方只针对价格争论，较少涉及到质量、设计和运输能力。

压力模式（stressmodel)：1970年以后，由于全球市场的衰退及激烈竞争，供应商持续忍受了制造商不断要求降价的要求，双方的竞争更为激烈。此时，质量控制的观念开始兴起，制造商开始对供应商的质量做评定，也逐渐开始将供应商包含到新产品的开发过程中来。这时制造商-供应商关系符合波特的五力竞争模型，买卖双方都不断增强自身的议价能力。

溶解模式（resolvedmodel)：1980年以后，由于价格已成为决定主要绩效的来源，质量和运输对绩效的重要性开始凸现。制造商开始认识到与供应商建立关系的重要性，很多公司开始采用JIT运送策略，且让供应商得到长期契约，双方开始交换信息。供应商在承受降低价格的压力之下，还需根据制造商的要求作出相应改变。

供应商伙伴关系与网路阶段（supplierpartnershipsandnetworks）：1990年之后，西方制造商认识到日本企业通过与供应商建立良好关系是其主要竞争优势来源，JIT被广泛采用，制造商也认识到对供应商的支持有助于零部件的质量保证与运送的可靠性。在网络组织关系的制造商-供应商关系中，交易双方可建立复杂的关系来管理供应链中的产品和服务。透过买卖双方的互动，打破了两个个体的边界及增加了彼此的竞争优势。这个时期强调的是伙伴及网络关系，强调彼此的互相帮助、信任及技术、信息的共享。

企业要提升自己的利润，就要努力与上下游的产商竞争以获取利润。在此种情况下，制造商-供应商的关系就倾向敌对状态，在实际中的做法包括：为了抑制供应商的议价能力（bargainpowerofsupplier)过于强大，制造商会从多个供应商处购买原材料来维持供应稳定；同时，努力提高原材料的可替代性，以降低原材料的转换成本避免单一供应商的议价能力过强；避免对供应商作出长期承诺，利用供应商间相互竞争来压低价格。另一方面，供应商会通过加强独特性或向前整合来增加议价能力。制造商和供应商之间是零和博奕，双方不能建立起长期信任的关系。

而在JIT管理方式下的制造商-供应商关系则不同。JIT强调制造商要与少数供应商维持紧密与长期的合作关系，鼓励交易双方互相依赖产生协同效应。在这种情形下，由于供应商只有少数的买方，使得供应商免于在市场上与其它供应商竞争。而对于制造商，则可以享受纵向整合的利益，而不用承担相等的投资与风险。供应商通过与制造商密切合作，共同提升在产业中的竞争位置，共同分享利润，创造长期绩效成为主要目标。表1、表2比较了对于这两种制造商-供应商之间的关系的异同。

供应商伙伴关系

有学者认为制造商-供应商关系的本质为：工业市场是较集中的，也就是在工业市场中面对相对较少的消费者；工业采购所采购的数量都较大；对供应商而言，大客户是很重要的；买卖之间是彼此互惠的；工业市场所产生的交易金额相对高于消费性市场。

制造商-供应商伙伴关系可以定义为在供应链上居于不同位置的制造商和供应商，在一定时期内达成的一种共享信息、共担风险、共同获利的协议关系。关系形成的原因通常是为了降低供应链总成本、降低企业的库存水平、增强信息共享、改善相互之间的交流、产生更大的竞争优势、以实现供应链结点企业的财务状况、质量、产量、交货期、用户满意度和业绩的改善和提高。

供应商伙伴关系的应用

供应商合作伙伴关系的建立体现了企业内外资源集成与优化利用的思想，这种环境下，企业产品的制造过程的周期会因供应商的密切配合而缩短，而且对顾客服务的响应速度和服务质量也将提高。那么，什么样的情况下适于构建供应商伙伴关系呢？现实的复杂情况表明这种伙伴关系根据制造商和供应商之间合作程度的不同存在不同的层次，图1和图2从不同的角度提供了指导性策略。图1从实务的角度出发，将制造业的物资按采购量和对生产的重要程度两个维度将物资分为四类，并认为应对Ⅰ类和Ⅳ类物资分别与供应商建立关键性和一般性的伙伴关系。图2中则按照供应商在所在行业的竞争力和供应商相对于企业的增值能力这两个维度将供应商分为四种：普通合作伙伴、技术合作伙伴、影响力合作伙伴和战略合作伙伴。

参考文献：

1.李静芳.循序渐进的供应商管理模式.工业工程与管理，2003

制造商范文篇10

关键词：营销渠道中间商期望利润有限理性主动权

营销渠道是一个制造商的产品流向消费者的渠道，制造商对其管理水平的高低和控制力度的大小，对该产品的市场占有率的提高有至关重要的作用，每一个制造商必须加强这一方面的工作，特别是随着加入世贸组织后外资企业的贸易权和分销权的取得，营销渠道的竞争会更加激烈。

一、在营销渠道的设计既定的情况下，对营销渠道的建立与控制

（一）建立营销渠道

（1）渠道成员的选择

选择渠道成员应该有一定的标准：如经营规模、管理水平、经营理念、对新生事物的接受程度、合作精神、对顾客的服务水平、其下游客户的数量以及发展潜力等。

（2）争取渠道成员的基本原理：

1）计算期望利润

良好的中间商是各大制造商争取的目标，他们一般正经营着某些竞争性品牌的产品。中间商是否经营一种产品主要考虑期望利润的大小，而期望利润又由以下因素决定：短期利润、预期利润、风险。

短期利润：主要指经营该产品的毛利，毛利=单位商品的差价×销量。一般来说，制造商刚开始经营目标市场渠道时，必须要给中间商以高的差价，因为这时的销量是不确定的。日后，随着销量的上升，可以逐渐降低单位商品的差价。

预期利润：当期的利润并不是中间商决定是否加入渠道的唯一因素。中间商还要考虑制造商未来的发展状况，即自己若成为该制造商的渠道成员后的预期利润的大小。如果中间商认为未来会有大的销量或高的利润，即使短期利润不高，他也可能会考虑加入。

风险：这也是中间商主要考虑的因素之一。利润高，但风险高，中间商不一定加入。利润低，但风险低，中间商也有可能加入。

因此，我们可以获得一个公式：期望利润=f(短期利润，预期利润，风险)，短期利润、预期利润与期望利润正相关，风险与其负相关。

2）影响期望利润的各因素分析

短期利润：中间商计算短期利润时主要考虑差价的大小。差价的大小主要由制造商来制定，但应由如下几个因素所决定：A、竞争对手的价差：一般不能低于竞争对手的价差。B、可能的销量：而可能的销量又要受竞争品的销量，与竞争产品相比之下的优缺点，包括产品、价格、促销、分销，以及中间商所了解的该产品在其他地方的销量、中间商对销售该产品的信心等因素的影响。可能的销量大，其价差可以小。制造商要确定一个合理的差价。

预期利润：预期利润是建立在制造商的经营管理水平、其他产品或该产品在其他市场的盈利能力、对中间商的扶持和优惠政策、信誉以及其业务代表的风貌、业务发展前景等基础之上。当然，预期利润的大小还与中间商的自身条件有关。

风险：风险要去降低。风险有两方面的风险：一方面是市场风险，一方面是制造商政策风险和信誉风险。市场风险是指这种产品的盈利如何，是否存在产品向下游客户或消费者传递时的阻塞。制造商的政策风险是指制造商促分销政策的设计是否有利于减少市场风险，如饮料制造商怎样处理即期品，如何处理品种不适销对路问题。若承诺可以调换货，则无疑降低了客户的风险。制造商的信誉风险是指制造商对中间商的政策承诺能否兑现。市场风险不是由单个制造商所能决定的，而制造商的信誉风险和政策风险却是由其自身决定的。

（3）争取渠道成员的方法

由以上可知，中间商要根据制造商和市场其他方面的信息进行决策，而这些信息又有很多是制造商及其业务代表提供的。根据人的有限理性、信息不充分和不对称的原理，制造商及其业务代表要通过各种渠道不断宣传以上各种有利于中间商加入销售渠道的各种信息，影响中间商的决策，促使其加入营销渠道。

（二）对营销渠道的控制方法和策略：

渠道控制的目标应是：渠道成员的合作与支持，在渠道控制中拥有主动权。其基本手段是：沟通、利润控制、库存控制和营销方案控制、掌握尽可能多的下一级中间商等。

沟通：是指制造商的业务代表或其他成员要经常对中间商特别是对直接供货的中间商拜访。很多大制造商的成功的一个经验就是定期拜访中间商，其作用之一是加深了私人感情、中间商与制造商的感情，作用之二是使中间商对制造商的政策更为理解，减少对一些问题的分歧，并通过中间商了解市场信息，作用之三是对中间商进行业务指导，作用之四就是增大中间商进入其他制造商销售渠道的壁垒。中国是一个受儒教影响很深的国家，普通人对人情看得较重，制造商与中间商保持良好的关系、业务代表与中间商的良好的私人关系，有助于在业务方面的合作与支持。但是业务代表又不可能与中间商保持太密切的关系，否则要损害制造商的计划执行与利益，这也是应该注意的。而我国的中间商大都由个体户发展而来，自身文化素质不高，管理水平比较落后。随着市场竞争的激烈，他们迫切需要提高自己的文化和管理水平，大制造商有这一方面的优势，可让业务代表不断对其进行辅导，运用专家力量增强对其影响力和控制力。

利润控制：利润取决于销量和差价，并且与这两项正相关。若该中间商加入该销售渠道时，当时既没有社会平均利润率又没有高的预期利润，那么它就会有怨言，长期下去有可能会选择退出渠道。因此最重要的应是想办法扩大其销量。而销量小的原因有可能是中间商重视程度不够即营销资源投向别的产品，还有可能是经营不得法，还有可能就是没有信心。对此一般有两类办法，一类是制造商帮助其分销产品，如制造商可以帮助其发展下游客户，另一类就是动员中间商的销售积极性和提高其销售能力，如制造商可以帮助其制定分销方案等等。

库存控制和促销方案控制：一个中间商一般经营很多品牌的产品，其把资金投入某制造商产品的水平，反映了其对该制造商的重视程度和积极性程度。而反映资金投入大小的一个重要指标就是库存的大小，增大其库存，就会促使其把更多的资源投入本制造商的产品，而这样做的结果一方面促使其扩大销售量，另一方面增大其退出该营销渠道或加入竞争厂商的营销渠道的壁垒。而库存的多少又与促销方案、销售季节、中间商的库存成本等因素有关。促销方案力度大、市场销售旺季、中间商的库存成本低都会促使其扩大库存，而其中促销方案力度的大小是主要的。促销方案力度大，中间商销售积极性高，就会使商品周转较快，在新的促销方案的作用下，又会使其更加增大其库存，这样周而复始，就会使该中间商的库存越来越大。当然，如果处于市场淡季，应尽量减少中间商的库存，因为这时商品周转慢，库存成本很高，不利于发展制造商与中间商的关系。但是如果制造商为中间商较大的库存进行一定的补偿，这时增大其库存又是可行的。如雀巢制造商在入冬之前，就把大量的库存转向经销商，但是这个时候的进货价格特别低，另外还给予其他方面的优惠。总之，对库存的适当控制，也就在一定程度上控制了中间商，但是要以尽量不损害中间商利益为前提。

掌握尽量多的下游中间商甚至于零售商：目前中国的法律不健全，通过合同契约根本无法约束中间商，因此制造商若想争取主动，必须掌握愈来愈多的下游中间商，以及未来的可替代该中间商的其他多个中间商，这样当遇到特殊情况时可以对其更换，而不会受其制约。因为渠道越长，可控性越差，如大的中间商对制造商的一些促销资源发放不到位，政策执行时有折扣等，且向制造商索要的代价越高，同时有可能改旗易帜，加入竞争对手的渠道。如果掌握下游中间商，若该中间商对制造商的合作与支持达不到要求，由于下游中间商都是该中间商的客户，是该中间商的利润之源，同时制造商又掌握了其他的可替代的中间商，那么从中选择一个可替代的中间商就很容易。因此，一方面掌握下游中间商，另一方面掌握可替代的其他中间商，就会在渠道管理和控制上占有主动地位。而掌握下游中间商的方法主要靠该中间商的市场开发，当然制造商也可以去自主开发，而对可替代的中间商当然要靠制造商的开发。

当然，对渠道成员进行控制的方法还有很多，其中有一种就是对中间商的负激励，如果中间商达不到对制造商的合作与支持要求，制造商可提出如中止合作、延迟发货、减少折扣等，但本人认为这些手段一般不能使用，因为其负作用极大，甚至于使日后的合作破裂，根本达不到制造商的要求。