战略联盟范文10篇

战略联盟范文篇1

战略联盟人力资源管理的基本特征

战略联盟的人力资源管理不仅具有一般企业人力资源管理的基本特点，而且由于联盟形成的复杂性，它还拥有自己的独特方面：

联盟双方具有平等的地位

战略联盟是以平等互利的原则形成的经营联合体，联盟组织中的各方都是平等的。首先是实力的平等，每一合作方都必须持有重要的王牌，无论是在技术、市场准入、人员或其他领域。任何一个合作者都不会要一个软弱的合作伙伴。其次是权力的平等，权力的平等不仅仅是股权结构比例大小的问题，也是一个思想观念问题。合作的一方不能凌驾于另一方之上，联盟中势力较强的一方在制定管理决策时要考虑另一方的要求。第三是利益分配的平等，在联盟中，各方必须获得与其付出相应的收益。不能一方所得丰厚，而另一方所得微薄，这样的联盟是无法维持下去的。

战略联盟的雇员来源多样性

联盟雇员往往来自两个或更多的公司或国家，有不同的企业文化和价值观及思维方式。而不同国家、不同企业的文化往往存在冲突的可能，具体来说可能有以下原因：一是不同国家的社会文化存在差异，而联盟伙伴之间采用“自我参照标准”来进行思考，从而导致伙伴间缺乏了解，引发冲突；二是同一国家的不同企业由于在价值观、企业目标、道德标准等方面存在差异，也会引发联盟伙伴的文化冲突；三是由于语言、方言、语言习惯上的障碍和信息理解上的障碍导致的沟通障碍所引发的文化冲突；四是由于对联盟中文化差异与冲突的认识与意识不足，或联盟伙伴企业对此态度的不正确而导致增大其范围、可能性与频率。

信任是实现联盟人力资源有效管理的前提

在战略联盟的管理中，联盟的合作者之间必须相互信任。因为合作各方都希望从对方那里学到一些知识或是与对方共同创造出一些新知识，但很多这样的知识是蕴涵在公司的实践和文化中的，很难用简单的语言将它们表达出来，只有在一种没有沟通限制和障碍的工作关系中的合作者们才有可能学到这些知识。如果双方不信任，经理们都以戒备和怀疑的心态来对待对方，而来自双方的员工们也随之相互提防、封锁消息，合作就会受到很大的限制，联盟则失去了活力，甚至面临分裂解体的可能。

战略联盟人力资源整合的模式

战略联盟中的人力资源管理面临的挑战是要形成一个整合的人力资源管理战略，这个战略是战略联盟成功的关键所在。这里的整合有两个方面的含义：一是外部整合，使联盟中人力资源的作用与联盟的组织目标相整；二是内部整合，使联盟人力资源管理的各种活动形成一个高绩效的工作系统。外部整合反应了联盟共同愿景对人力资源整合的导向作用，内部整合则包括人才配置整合、观念整合和利益整合三种人力资源整合途径。

形成共同愿景

彼得·圣吉在《第五项修炼》中指出：共同愿景是组织中人们所共同持有的意象或景象，它创造出众人是一体的感觉，是引导组织成长的重要因素。联盟组织的战略目标就是共同愿景，它是战略联盟的导向系统，在结成联盟的不同企业间，共同愿景是创造更大贡献的起点和基础，也是成就企业战略联盟的共享理念，是所有成功战略联盟的基石。因此，战略联盟是一种“愿景驱动型”的组织形态，共同愿景是战略联盟人力资源整合的方向，它决定联盟人力资源的使用模式，联盟人力资源的各种实践活动都必须为它服务。共同愿景是在联盟企业双方深刻分析对方的潜能和贡献的基础上，通过谨慎地多次谈判逐步形成的，它伴随着联盟的形成过程，当联盟形成时，共同愿景也就形成。在联盟形成共同愿景的谈判过程中，合作企业派到联盟中去执行合作战略的经理人员应当参与其中，这样不仅促进了双方经理人员之间的沟通，建立起私人感情，同时也有利于他们在联盟中共同贯彻联盟的战略目标。被安排到联盟中去的普通员工也必须早日知道联盟的重要性和它的目标，以及联盟对他们的积极的和消极的影响，这样，各层次的雇员就能理解建立战略联盟的动因，明白母公司的联盟目标，减少对联盟所带来变革的心理抵制。

人才配置整合

联盟经理层的整合。当联盟管理是由一个合作企业支配或是独立的时候，决定谁担任联盟中的CEO是最重要的事情。一方面，他是负责执行和设计合作战略的人。另一方面，他还承担着保持联盟凝聚力的艰难任务，是寻找解决双方冲突措施的调停者。要想能够有效地管理联盟，CEO必须受到双方的信任。因此，CEO最好不要来自某一个合伙企业，或者和他们有亲密的联系。至于他个人的特征，CauleyDeLaSierra提出了如下的要求：战略联盟的CEO必须是独立的，并且能熟练地从原来企业的管理角色中转变过来。他必须在联盟自己利益和合作企业利益之间找到平衡。他必须知道战略联盟需要实现的目标，同时在作出决策的时候有足够的自主权。他必须对所有伙伴的利益给予同样的重视。他必须是自信的，能清楚地知道他代表谁，他对联盟应负的责任。他必须是诚实的，并且忠诚于联盟。为了在雇员中间创造一种合作的精神，他常常不对他们直接行使职权。从在这个意义上说，他必须成为一个真正的领导者。他必须能够在合作者之间促进和创造一种信任的气氛。为了这个目的，他应当知道怎样和其他人交往，以及怎样和不同国家的、不同公司的文化联系。联盟的CEO确立后，接下来就要着手组建一支有开拓精神的、团结的、能力结构合理的经理队伍。每个公司都应当按照合同的要求派出专业的经理。而且，公司应当派最好的经理到联盟去。联盟的经理应善于同来自不同国家文化和公司文化的合作伙伴紧密合作。一方面公司需要挑选有能力去推进联盟业务的经理，另一方面这些经理必须有必要的外交技巧来有效处理不同联盟伙伴间微妙的关系和互动性。在寻找有才能的联盟经理时应集中注意以下五点：一是挑选善于跨文化管理的技术员。这不是指找一位中层经理来主管技术，而是需要一位管理技巧高超的人，它能理解母公司以及联盟具有的不同文化。联盟建立的主要目标是确保得到合作伙伴的信任和尊重，并能对他们施加影响，因此，那些心胸宽阔能同时容纳自身文化与对方文化的经理承担这一任务会更合适。二是挑选具有上升潜力的经理。最初任命到联盟的经理是合作伙伴对联盟给予支持和投入的强烈信号。如果联盟任命的是一位将要提升到母公司高级职位的经理，这将极大地提高联盟员工的积极性，注意不要安排平庸的雇员担任联盟的领导工作。三是挑选一位善于听取别人意见的人；四是根据联盟企业的条件来选择经理人才；五是挑选受联盟各方尊重的联络人员。

专业及技术人员的配置。在战略联盟中，为不同的职位选择合适的专业人员和技术人员是一项非常重要而风险又极大的决策。一方面，这些人员要具备保证联盟成功所必需的技能，公司必须抵制将不想要的人员放到联盟内的倾向。另一方面，母公司还须认识到专业人员、技术人员及其他雇员在联盟内任职会持续很长时间，可能永久不会再回到母公司，兼顾联盟长期和短期的利益，母公司需保证有足够的技术人才来满足联盟发展的需要。

联盟员工的整合。一般情况下，战略联盟主要涉及的是技术与管理人员的交流，基层雇员往往并不来自合作母公司，主要来自联盟所在地，这种情况有利于联盟形成自己的文化。从联盟所在地招收具有必要技能的工人的时候，合作企业需要考虑当地的劳动供给、劳动法和文化价值观对联盟的影响。

观念整合

文化整合。联盟中的文化冲突表现在战略制定过程，领导风格，联盟绩效的评估等各种经营管理环节上。为了实现战略联盟的目标，联盟内部必须进行有效的文化整合。

第一，文化整合要求合作关系中涉及的人员具有交流的技术和文化的意识以沟通他们之间的差异。

第二，文化整合应当从理解对方的思维方式和行为方式开始。

第三，应当努力地利用培训来增进文化理解。通过跨文化培训方式，培养联盟员工的协作精神和团队精神。文化整合的最终目的是培养合作双方的信任度，让具有不同文化背景的联盟企业之间、管理人员之间、以及其他联盟雇员之间相互理解、相互尊重对方的文化，并创造出各种文化相融度很高的合作。

沟通整合。有效持续的沟通是管理好联盟的重要因素，是战略联盟中人力资源整合的基础性工作。在联盟内部建立一个清晰的沟通体系，有助于促进联盟伙伴之间的相互信任，而信任对联盟的成功至关重要，一个成功的合资企业的日方经理层深有感触地说：“我认为，相互信任是合资企业开展业务唯一不可动摇的基础。”。沟通的基本形式包括：一是召开联盟间不同层次的定期会议。经常性的会议可让员工有机会检查联盟是否在预定的目标上运行。二是创造条件让员工之间互访和交流，建立私人友谊，如员工在一起共进午餐。三是经常举行礼节性的联盟活动，也有助于增进双方的信任。

利益整合

职业生涯规划。瑞士IMEDE的商业管理教授GeorgeTaucher对战略联盟的前景是非常悲观的，他的一个重要理由就是在联盟目标和当事经理的私利之间制造矛盾冲突的职业发展方面的考虑。母公司任命一些经理人员到联盟去，对他们个人来说意味着相当的不确定性。

首先，他们非常担心工作的稳定性和联盟结束时他们职业生涯的发展。他们常认为继续留在公司中的经理将会首先被提升并得到更好的工作，然而他们却被忘记在联盟中的职位上。

战略联盟范文篇2

（一）集群对地区竞争优势的影响

迈克尔•波特于1990年在《国家竞争优势》中首次提出了产业集群（IndustrialCluster）一词，之后又在1998年发表的《集群与新竞争经济学》中提出了新竞争经济学的产业集群理论，把产业集群理论推向新的高峰，他认为，产业集群往往从三个方面增强区域的竞争优势：

提高该区域成员企业的生产率，具体表现为：集群提高了企业专业化程度；空间的临近性、技术联系和人际关系使技术和专业化知识在集群更好地传播和积累；集群可以促进产品互补和联合营销；同时集群会给面临相同环境的竞争者带来强大的激励效应。

指明创新方向和提高创新速度，增强了创新能力。产业集群能够提高集群内企业的持续创新能力,并使之成为创新中心。同时近距离的观察模仿，使新技术、新产品和新的管理方式得到迅速扩散，增强了企业快速反应的能力和灵活性。集群有利于判定创新需求，降低参与者在获取信息上的花费，更能灵活地将创新机会转化为运营和战略优势，从而带来未来生产率的增长。

促进新企业的建立。集群提供了更丰富的资产、技术、投入和员工配置，从而能够降低新企业进入的门槛，扩大和加强集群本身。

（二）战略联盟的作用

战略联盟是通过若干个组织的力量以达到共同拥有市场、共同使用资源等战略目标的一种合作，合作途径是通过各种契约而结成优势相长、风险共担、要素多向流动的松散型网络组织。战略联盟可为合作各方提供显著的优势：通过整合联盟中分散的公司资源凝聚成一股力量，使各方原有的生产要素得到充分的利用，各自的相对优势在生产规模扩大的条件下得到更大程度的发挥；战略联盟有利于分担和降低企业经营的风险，尤其是有利于降低技术风险，并且有利于使合作者在各自独立的市场上保持竞争优势，避免双方展开两败俱伤的竞争。同时，通过联盟可给各方带来工程技术信息和市场营销信息，使他们对于新技术变革能够做出更快速地调整和适应，大大提高市场运作速度。

战略联盟是重构产业集群内成员关系的合理选择

产业集群和战略联盟都追求共赢，它们具有两个鲜明的共性特征：资源共享和竞争与合作并存。基于此，本文提出可通过战略联盟重构产业集群内成员关系。

（一）解决产业集群拥挤效应和过度竞争的必然选择

由于各地区要素禀赋差异，一些相同行业的企业在市场的引导下开始向要素禀赋较好的区域集中，逐渐形成了产业集群。在固定区域内，优势的要素禀赋是有限的，随着企业及相关上下游企业数量的增加，当超出该区域的容纳能力时，必然会导致企业相互争夺资源，出现所谓的拥挤效应。同时随着产业集群的发展，其所处的行业会发展成熟，市场会趋于饱和，企业想从竞争者手中抢夺市场份额就越发困难，这就需要做大产业集群整体规模，形成共赢格局，于是战略联盟就成为产业集群解决拥挤效应和过度竞争的必然选择。

（二）降低集群内企业交易费用的有效手段

在集群内部，企业通常是高度专业化的，他们的产品有许多是中间产品，这些中间产品必须相互配套组合，才能成为市场上的最终产品。为了实现中间产品的组合，大量的中间交易就会在集群内部的企业间发生。由于上下游企业之间在中间产品的供需量不明朗、市场信息不均衡的情况下会出现上游企业囤积产品，或下游企业无处购买原材料甚至向集群外寻找中间产品的情况而导致交易费用增加。企业战略联盟有助于上下游企业在集群内部形成一个相对明朗的市场环境，使企业可以更迅速地根据市场变化做出调整，优化使用企业资源，降低集群内交易成本。另外，企业战略联盟还可以通过专业人才库与人才流动机制，减少人才交易成本；供应商和经销商之间供销网络和批量通道的形成，节省大量的渠道成本。总之，战略联盟能够大大降低集群内各种交易费用。

（三）增强集群成员对外竞争优势、提高创新能力的重要路径

集群内中小企业占有绝对比重，在技术、资金、品牌等方面处于劣势，一旦形成战略联盟，相互之间既有竞争又有合作，在精细的专业化分工和密切协作的基础上，就会形成集聚经济效应，提升企业和集群整体的市场竞争力。联盟有利于集结各种资源，节省研究成本，分摊风险。战略联盟实际上组合了集群内可用的生产系统，在这个系统内，通过交流与合作，可解决中小企业学习能力不足和创新能力不足的难题，增加企业创新的成功率。随着集群区域创新氛围的培育，战略联盟可以联合集群内多个企业投入技术和产品的创新研究中，实现科研资金和生产技术的联合，从而有利于集群创新的出现。

产业集群中战略联盟的形式

（一）初级的价格联盟

在产业集群中当产品差异并不明显时，由于产品之间的替代性强，导致产品的竞争在市场上体现为产品价格之间的竞争，控制价格是企业取胜的关键，此时可建立价格战略联盟以避免集群内企业间的恶性价格竞争。

（二）技术研发战略联盟

产业集群中企业多为高度专业化的中小企业，资金实力不够雄厚、难以承受住巨大的技术风险，因此，相互间可结成技术研发战略联盟来降低技术投资风险，技术研发战略联盟是基于单个企业各方面的资源限制而需要结成联盟构建技术研发平台，共享资源信息。

技术研发联盟形成的发起人不同可有不同的合作框架：一种是大企业主导型，由于大企业具有相对资源优势，它往往立足于集群内核心技术的开发，处于主导地位，而企业或辅助企业进行边缘技术的开发。另一种是共同开发型，这种联盟不分企业大小，也不分主次，联盟只为各企业开发同一技术提供资源平台，核心层企业与企业一起投入资源进行技术开发，共享收益共担风险。前一种形式的集群联盟相对比较紧密，在遇到危机时也能以集群的力量应对，不容易发生矛盾。而后一种由于平时关系就相对松散，往往在发生危机时各方利益得不到很好权衡而使联盟瓦解。（三）区域性品牌战略联盟

人们对一个地区的认识和记忆，常常与当地最有名的产业有关。区域品牌一旦形成，就会吸引国内外的消费者或经销商，消费者或经销商的大量增加，反过来会进一步提升区域的品牌效应，更多的人流、物流、资金流就会向有品牌优势的区域流动，使区域产业集群更好地发展。通过区域性品牌战略联盟着力培养产业集群，就是培育区品牌，增强区域的知名度和影响力。要打造区域品牌，产业集群成员应该利用整体的力量形成强大的对外宣传阵容，联合开展对外宣传，改变中小企业没有实力开展宣传的状况。

（四）产销战略联盟

产销战略联盟是指处于同一分销渠道的多方成员（供应商与分销商）之间通过签定协议的方式，按照商定的分销策略和游戏规则，共同开发市场，共同承担市场责任和风险，共同管理和规范销售行为，并共同分享销售利润的一种战略，具体形式有两种：联合生产和联合销售战略联盟。联合生产战略联盟使分散在不同企业中的最具有比较优势的生产力结合起来，完成产品的制造过程。联合销售战略联盟是联盟一方利用另一方或双方相互利用对方的渠道销售自己的产品，以实现销售的规模效益。

参考文献：

1.[美]迈克尔•波特.竞争论[M].高登第等译.中信出版社，2003

战略联盟范文篇3

一、前言

近几年现代物流业已呈现百家争鸣、百花齐放发展态势，各类物流企业如雨后春笋般涌现。据不完全统计，具有物流服务性质的企业，包括小型货代和专线公司，全国不下300万家。但绝大多数物流企业普遍存在规模不足与战略资源短缺等弊端。中国加入WTO后，呼唤企业改变原有的孤立经营的传统模式，物流企业之间从对立竞争向协作竞争转换的迫切性越来越明显，组建物流战略联盟已成为物流企业进一步发展的重要策略。

二、物流战略联盟及其特点

(一)物流战略联盟的出现是物流服务一体化和物流企业协同化发展的需要

1.物流服务一体化随着市场竞争日益激烈，市场需求日益多元化的变化趋势，现代第三方物流企业生存与发展的关键，是要能为客户提供全程物流业务服务，即所谓“一站式”、“一体化”的综合物流服务。而出于物流企业整合资源、利于管理和控制等目的，也逐步由以前的分散物流服务向只面对少数的物流企业方向发展。所以第三方物流企业的核心服务内容也逐渐转变为客户供应链的管理与不断优化。综合物流业务的开展，实现多式联运、仓储、运输、信息服务、供应链设计等各种物流功能的一体化，是第三方物流最终发展方向。物流企业的“混业”经营—船运公司上岸、货代公司下海、互为或在全球范围内的网络扩张，加速了物流服务或供应链管理市场的一体化整合。

2.物流企业发展协同化专业物流企业伴随制造商经营取向的变革逐步应运而生。国内企业近几年来围绕不同的企业类型大力建设物流园区，如家具物流园区、钢铁物流园区、汽车物流园区，等等。物流园区是多种物流设施和不同类型的物流企业在空间上集中布局的场所，是具有一定规模和专业及综合服务功能的物流集结点。物流园区的建设有利于实现物流企业的专业化、规模化，直至物流企业之间合作并建立战略联盟，充分发挥它们的整体优势和互补优势。

(二)物流战略联盟具有的特点及优势

1.提高企业经济效益从企业经济效益上看，由于通过物流战略联盟使众多中小企业的集约化运作，降低了企业物流成本。企业通过战略联盟，选择专业的物流企业负责专项的服务，从根本上减少了物流资源的投入，又获得了专业的、低成本的物流服务，换句话说，是对社会上专业的物流资源进行了有效整合。

2.缩短企业管理战线从社会效益来看，由于采用第三方物流机构作为主体，统筹规划、统一实施，减少了社会物流过程的重复劳动。低端的、专业的操作留给相应的社会群体进行，也充分体现了社会专业分工的要求。而作为第三方物流企业更需要做的是加强战略联盟的管理和控制，使其按照客户、企业的要求规范运作。管理输出，变操作层为管理层，是现代化第三方物流企业发展的必然趋势。

3.转嫁经营风险现代化的第三方物流企业通过寻找战略联盟，在运作中共担风险，降低了自身的风险与不确定性。物流企业的风险包括货物风险、资金风险和社会风险。货物风险，主要来自于库存、运输货物的安全性、货损等。而资金风险来自于应收款的时间价值等。社会风险来自于政策、交通法规的变化，以及石油价格等环境的特殊变化等。可以说，物流企业是一个高风险的行业，通过物流联盟可以转嫁风险。如资金风险，可以通过战略联盟，延长应付款期，来达到优化结算方式，降低资金风险的目的。

三、物流战略联盟伙伴选择毫无疑问，物流战略联盟的选择对于第三方物流而言非常重要，战略联盟共同面对的是客户以及客户的客户

主要从以下几个方面来考虑物流战略联盟伙伴的选择：

(一)客户需求客户的需求是物流战略联盟选择的前提。作为第三方物流企业，首先要考虑的是客户的服务类型、辐射的区域/线路、产品的特性、业务操作流程、服务要求/KPI考核、终端客户的要求，等等。只有在充分了解和分析客户的需求，才能正确地选择物流战略联盟。哪一条专线、哪一个货代比较贴近客户的要求，是否需要具有特殊设备如电瓶叉车进行操作，是否是高精密度的仪器，装卸搬运有无特殊的要求，等等。

(二)信誉度物流战略联盟的信誉度非常重要，诚信是合作的基石。试想，如果在查货的过程中，物流战略联盟总是欺骗你，总是以车子坏了作为迟到的理由，你如何面对你的客户，你如何能经营好你的业务?

(三)资金承受能力作为现代化的物流企业，一定要具有相当大的资金承受能力。当然，寻找的物流战略联盟同样必须具有此类能力。客户的应收账款永远都不会如合同中界定的那么准时支付，并且一般物流企业平均应收款账龄都在60-90天。所以，你只有寻找一个强大的物流战略联盟，在支付费用时，适当延长物流战略联盟的应付款期，才能合理地降低企业的资金风险。

(四)协调、沟通能力协调、沟通能力是物流服务企业非常重要的一项能力。物流企业与客户及客户的客户的沟通要注意长期沟通和积极有效沟通相结合。遇到问题时，一定不能逃避现实，积极主动寻求解决方案，是客户关系管理的一个重要手段。当然，寻找的物流战略联盟也必须具有良好的协调、沟通能力，要寻求这类企业能够帮我们打理与客户以及客户的客户的关系，通过协调，处理突发事件。

(五)资源状况在物流运作实际过程中，有许多突发的，不可遇见的问题。客户的销售量也往往有季节性地变化，但是宗旨是为客户提供优质的服务。所以，作为现代化物流企业寻找的物流战略联盟一定要具有丰富的资源，在必要的时候提供备用、应急方案和措施。

四、物流战略联盟运营管理

(一)采用先进信息技术，实现信息共享信息化是现代化的灵魂，现代信息技术使分散在不同经济部门、不同企业之间的物流信息实现交流和共享，促进了物流资源整合与技术创新，带动商业模式创新和制度创新，从而达到对各种物流要素和功能进行有效协调、管理和一体化运作的目的。但伙伴的信息共享比较困难。由于物流联盟中企业之问存在大量的涉及到企业内部生产过程中信息的交流和知识的共享，而物流联盟伙伴间地理位置上的分布性，使得伙伴问的信息共享比较困难，缺乏并难以进行“面对面”的直接交流，对伙伴间的交流产生了很大的阻碍。特别是公共信息平台建设滞后，物流信息分散，资源不能有效整合，形成了大大小小的“信息孤岛”。物流战略联盟必须将物流信息化纳入联盟发展战略，统筹考虑、协调发展，打破条块分割和信息封锁促进信息资源共享。

(二)加强物流联盟伙伴信任关系建设联盟企业在合作过程中，必须保持伙伴之间的资源共享以及人员“面对面”的沟通，加强双方交流对某一问题的看法和意见，增进感情，在伙伴间建立畅通的沟通渠道，让伙伴了解己方的合作经历、背景、目标、战略，从而明白彼此在物流联盟中的战略应该是一致或者是相互依赖的，从而有利于实现物流联盟的战略。联盟企业可以通过企业的身份认证、信誉评价和咨询、质量认证、安全认证等，提高自身社会信誉度，同时，在合作过程中正确运用合作策略，以建立和保持良好的信誉记录。此外，促进伙伴之间企业文化的融合，创造和谐的文化氛围，对推动物流联盟关系的发展具有至关重要的意义。

(三)建立联盟间学习机制从长期来看，企业的可持续竞争来自于企业比竞争对手更强的学习能力。这里的学习不仅包括知识的传输，还包括知识的创造。物流联盟的缔结就是内部成员企业联盟学习过程的开始，通过积极地学习活动来提高企业绩效。合作各方必须重视在联盟中健全组织学习机制，在人才结构中保持一定的知识交叉与合理比例，以便为各方之间的顺利沟通提供可能。在企业中培养与积蓄既懂科技又懂经营的人才，促进联盟的发展。

(四)加强项目管理物流服务运作及流程监控专门项目小组依据现代化物流企业制定的标准操作流程(SOP)，督促物流战略联盟能否按照操作标准进行操作。定期与物流战略联盟召开月度评审会议，对运作中出现的问题，如货物安全、客户投诉、回单等，进行学习、修正，由物流战略联盟提交整改报告，作为项目小组跟踪和稽核的依据。物流服务监控涉及该期间所有服务和货物安全的监督，以及对原始数据、资料、凭证的存档保留也要进行周期的监控检查。

(五)加强服务绩效考评服务绩效考评是在建立周期报告制度和现场服务稽核监控的基础上，项目小组与物流战略联盟共同树立标杆企业，获取必要的信息，对服务绩效进行定量评价，定期将物流战略联盟企业的产品、服务和管理措施等方面的实际状况与这些标杆企业相比较，分析这些优秀企业绩效达到优秀水平的原因，找出不足，逐渐完善，促使物流战略联盟企业采取措施迎头赶上。服务绩效考评主要按照出险的类别进行考核，如延期、开箱险、签收单涂改、丢失签收单、投诉、货物破损、未提前通知客户、未及时返回签收单等，视以上出险类别的情节轻重设定分值。

参考文献：

[1]于江.企业外包物流的选择与合作[J].财经问题研究，2003，(5)。

[2]杨洪华.优选供应商的几个问题[J].中国物流与采购，2004，(6)。

[3]贺盛瑜.物流联盟企业间伙伴信任机制的建立与维护[J].经济师，2004，(7)。

战略联盟范文篇4

所谓战略联盟指的是两个或两个以上的企业为了一定的目的或实现战略目标，通过一定方式组成的优势互补、风险共担、要素双向或多向流动的松散型网络组织，战略联盟是自发的，联盟各方保持着原有企业的经营独立性，具有边界模糊、运作高效、机动灵活等特点。战略联盟改变了传统的以竞争对手消失为目标的对抗竞争，联盟中竞争与合作并行不悖，为竞争而合作，靠合作来竞争，以寻求企业竞争优势。国际国内战略联盟都得到迅猛发展，这并不是偶然的，而是有着其客观必然性的。随着社会和经济的发展，企业之间竞争越来越激烈，在这激烈的竞争环境中，企业要想在市场上立于不败之地，必须善于利用各方面的力量，以提高自身竞争能力，企业通过与自己有共同利益的其它企业或单位建立战略联盟，彼此可以通过合作发挥优势。

二、战略联盟的特征

战略联盟把目标聚集于新产品、新市场和新行业，通过对成员企业技术、管理、资金、信息、市场等资源的重新组合，形成新的、更强大的协同优势，共同做大市场“蛋糕”，为客户和股东创造最高的价值。战略联盟也不同于企业间的购并行为。购并意味着投入大量资金，全盘接纳对方企业的各类资产，操作复杂，风险很大；而战略联盟并不强调伙伴之间的全面相容性，它所重视的是相互之间某些经营资源的共同运用，对相容性的要求是部分的、有选择的。根据不同的选择，可以组成各种不同类型的合作联盟，具有灵活、快速、经济等优势，因而受到诸多企业的青睐。

三、企业战略联盟的动因

1.战略联盟可使企业获取互补资源，增强企业的核心竞争力

全球化的浪潮席卷了世界上每一个市场，这使得企业的生存与发展空间豁然开朗。同时竞争也日益白热化和全球化，特别是在产品技术日益分散化的今天，一个企业不可能长期拥有生产某种产品的全部最新技术，企业单纯依靠自己的能力很难掌握竞争的主动权，企业要想在竞争中获胜，必须围绕巩固和发展核心竞争力来实现资源优化配置，达到成本效益最优化，而通过与其他企业建立战略联盟，可以沿着企业构建核心竞争力的方向，更有效地获取本企业原先不具备的互补性资产，借助与联盟内的企业的合作，企业间可以相互交流技术，加快研究与开发的进程，获取本企业缺乏的信息和知识，并带来企业文化的协同效应。

2.战略联盟可以分担风险，实现规模经济，扩展企业核心竞争力

变化无常的外部环境对企业的研究开发提出了更高的要求：不断缩短开发时间、降低研究开发成本、分散研究开发风险，但是任何一个企业，研究和开发一项新产品、新技术会受到其自身能力、信息不完全等因素的制约，并且具有一定程度的风险。在这种情况下，企业应该从技术自给转向技术合作，通过建立战略联盟扩大信息传递的密度和速度，从而降低风险。同时市场和技术的全球化使行业内实现规模经济成为可能，从而企业可以在以单位成本为基础的全球竞争中赢得优势。

3.战略联盟有利于占领技术高地，巩固和革新核心竞争力

在今天的国际经济竞争舞台上，先进的技术是获取成功的关键，这是不言而喻的。而激烈变动的外部环境对企业的研究开发提出了新的要求，缩短开发时间、降低研究开发成本并分散研究开发风险。对任何一个企业来说，研究和开发一项新产品、新技术需要花费很高的代价，而且常常受到自身能力、信息不完全和消费者态度等因素的制约。因此，企业从技术自给转变为技术合作，走向战略联盟越来越扮演重要角色。战略联盟可以促进研究与开发，加速技术商业化，使企业始终保持技术的领先地位，稳固核心竞争力，不会被拥有新技术的新公司赶下台。企业建立战略联盟后，可以共同支付技术开发费，承担单个企业力所不能及的巨额研究开发费用。四、战略联盟的关键

1.注重战略联盟伙伴的选择

战略联盟是否获得成功，联盟的伙伴选择是关键因素。按联盟伙伴实力强度来划分，战略联盟可以包括强强联盟、强弱联盟和弱弱联盟3种方式。由于中国企业在国际市场相对属实力较弱企业，中国企业往往愿意寻求强大的合作伙伴，以增强自己的实力。但在一般情况下，联盟双方都希望寻找一家规模和实力相当的合作伙伴。麦肯锡公司的研究表明，强、弱联盟的成功率一般只有30%左右，而弱弱联盟的成功率却在40%，强强联盟的成功率则在67%。

2.战略联盟应建立在彼此相互信任的基础上

信任是联盟企业进行有效合作的纽带，是联盟企业赢得长久的竞争优势的保证。在联盟时，由于联盟各方一般都具有特殊的优势，又各自独立。为了发展，加上外部环境不确定性的因素增多，很可能会产生一些目标与利益的矛盾。如果管理人员一开始就能全力以赴有意识地建设和培育可信而可靠的战略联盟关系，一旦有矛盾，双方就不难朝着有利于化解矛盾的方向努力。

3.注重联盟伙伴之间企业文化的一致性和差异协调能力

选择合作伙伴时，必须深入了解、研究各公司的文化背景。一个联盟，如果单纯从能否实现既定目标的角度上来看可能没有问题，甚至前景光明，但如果伙伴之间存在着文化上的不一致，就会被失败的阴影所笼罩。文化及战略的一致性越高，战略联盟成功的可能性就越大。现代商品文化含量、文化附加值越来越高，市场经济与企业文化也呈现出一体化的发展趋势。联盟企业一方面应注重自身文化的开发，同时要吸收合作方的文化精华，将其注入到企业管理实践中。在建立企业战略联盟时，企业文化的兼容性对联盟的成败具有深刻的影响，因为企业文化是企业行为与作风的指导思想，联盟企业间组织文化的差异，会转化为经营管理上的差异，加大管理的难度。所以，创造以“合作”为指导思想的战略联盟文化显得尤为重要。

4.确定适宜的战略联盟模式

企业战略联盟模式可以灵活多样，包括合资、互相持股、合作、R&D合约、合作开发、联合生产和营销、加强与供应商合作、渠道协议及特许协议等模式。企业可以参照所属行业以及实力的不同而建立相宜的战略联盟模式。根据联盟企业的类型，我国企业可根据不同情况着重考虑选择如下几种战略联盟模式：一是龙头企业联盟模式。这种模式中存在处于支配地位的大企业于主导地位，其他附属企业紧随其后，龙头企业具有相当的市场优势，有更多的主动权。而企业对大企业的依赖比较明显，处于相对被动的位置。二是企业集合联盟模式。这种类型战略联盟模式的联盟各方都是中小企业，并且中小企业的数目较大。由于联盟企业各方均实力相当，可以根据联盟结合的具体形式和目标，将各个企业的优势资源整合在一起，并订立相应的协议来组织实施。目的往往是联合起来与大企业抗衡，或增加与大企业讨价还价的砝码。三是股份核心联盟模式。这种模式中关键的企业联盟成员通过股份的形式组合在一起，其他的联盟成员则通过较为松散的形式联系在一起。四是契约协议联盟模式。战略联盟参与者共同投入资源进行联合的R&D、联合生产和联合销售等，协议的具体形式可能有所不同，但目标是一致的，双方对于所承担的义务和相应回报都应相当明确。

战略联盟范文篇5

作为一种社会组织形态，大学若借鉴企业战略联盟的组织运作模式，将有利于整个高等教育的资源配置及优化，提高高等教育机构整体的办学效益。对应于企业战略联盟而言，大学战略联盟是指大学之间通过资源共享和项目合作，为实现大学学术水平的提高、降低大学的管理成本，共同解决大学发展中的重大问题等战略目标，并通过各种契约而建立起来的松散型网络组织。

一、建立大学战略联盟是高等教育改革与发展的现实需要

1.高校扩招带来的问题

我国自1999年开始实行高等教育扩招政策，高等教育的毛入学率已达到20%，开始步入高等教育大众化发展阶段。但是，高等教育规模的大幅度扩张与高等教育资源有限性之间的矛盾又在某种程度上阻碍了写论文高等教育大众化的进程。以高等学校人力资源为例，办学规模的急剧扩大导致师资短缺，从而在一定程度上降低了教师准入的“门槛”，导致教师队伍的质量与水平参差不齐；同时，随着兼职教师的增加，教师队伍发生了结构性的变化，专职教师所占的比例下降，导致教育质量的整体滑坡。

在实践中，推动我国高等教育大众化的主要途径是增设高职高专院校、重点高校兴办二级学院、大力发展独立学院，但这些做法又带来很多新的矛盾和问题。如许多高职高专院校办学定位不明确，办学特色缺乏，专业重复设置，结果造成办学资源的严重不足。

2.高校合并带来的问题

在穷国办大教育的现实情况下，国家为重点扶持若干所重点学校和部分重点学科达到或接近世界先进水平，启动了“211工程”。同时，我国高教界又掀起了规模巨大、影响深远的全国性高校合并浪潮。从1992年5月由6所省属大学合并而成的扬州大学成立开始，到2002年底，全国597所普通高校合并为267所，通过这些合并，我国高等教育的结构、规模、质量、效写论文益发生了很大的变化。我国高校合并的宗旨在于通过大学的资源共享、优势互补，形成一批大规模、综合性、高水平的大学，增强参与世界一流大学的竞争实力。但对于大学合并的效益，许多研究者从系统科学、组织学、经济学、管理学等多学科角度进行了论证，有的还对合并后的状况进行了调查和实证分析。结果表明，大学合并并未完全达到政府和参与合并高校的预期目标，合并高校的完全融合还需要较长的时间。尤其是那些强强合并型的高校在学科融合、组织结构调整、权力分配等方面暴露出来的问题更为明显。与合并前相比，合并后的高校反而增加了管理成本，未能实现高等教育资源的合理配置，阻碍了这些学校向世界一流大学迈进的步伐。

制约我国高等教育持续发展的“瓶颈”是如何优化资源配置，提高办学效益，并带来较少的“后遗症”。如果说大学合并在一定程度上可能缓解我国资源配置的“瓶颈”问题，大学战略联盟则在更大程度上有助于解决这一问题。可以说，建立中国大学战略联盟是我国高等教育改革与发展的现实需要。

二、建立大学战略联盟的可能性与必要性

1.国外大学联盟的成功经验

国外正式的大学联盟（也称校际合作组织）很多，人们熟知的美国大学联合会（AAU）、“常春藤联盟”（IvyLeague）、“十大运动联盟”（BigTen）、大学合作委员会（CIC）等都是大学联盟的不同形式。这些大学联盟一般都有正式的组织管理和活动章程，它们成立的目的在于通过大学间的资源共享和项目合作，促进大学学术水平的提高，降低大学管理成本和运行效率。他们开展的合作项目主要有：学生交叉注册、联合图书馆、出版社合作、专业发展活动、研讨会，师资和管理人员的互相培训、校园间在线课程共享以及大学物资的集团采购等。

美国大学联盟对美国高等教育发展和美国经济做出了重大贡献，其中不同类型的大学联盟起着不同的作用。例如，弱势高校结盟曾是美国高等教育大众化阶段大学谋求生存与发展的一个重要手段。20世纪60年代的美国高等教育正处于大众化发展阶段，其主要问题是资源不足，一些弱势高校面临被兼并或消亡的危险。这些大学通过联盟和合作，不仅提高了资源的利用效率，减少因规模小而被强势大学兼并的危险，维持了它们在学术领域内的领先地位写论文，同时也对高等教育的大众化发展做出了贡献。另外，研究型大学联盟的学术和科研合作活动的开展，使美国研究型大学的学术水平、科研水平和声誉都位于世界前列。以位于美国中西部的CIC大学联盟为例：CIC的12所大学都是研究型大学，它们都具有较大的在校生规模、超强的师资队伍、强大的科研实力和高水平的学科。这12所大学间的联盟属于强强联合的类型，他们致力于发现和解决大学发展中的共同问题。通过联盟活动，CIC不仅打造了世界级名校，而且对地区经济和社会发展做出了重大贡献。[2]正如CIC的创始人赫尔曼·B·威尔斯（HermanBWells）先生所言：“不管问题有多大，它能顶住来自12所杰出高校中最优秀人才的合力进攻吗？”[3]

2.我国大学校际合作的实践

国内大学校际之间小规模、经常性的合作曾在20世纪90年代初期和中期一度兴起，不少高校根据自身的需要和条件，与邻近的高校或不同地区相关类型的高校进行了多种形式的合作：如大学间的学术交流、实验室与图书馆的共享、研究生互相保送、互认学分、在线课程共享、学生跨校选课和专业辅修、共同参与政府主持的大型科研项目研究以及大学合作办学等，这些活动几乎涉及高校的各个教学、科研领域及职能部门。然而，大学校际合作只是一种“一对一”或“一对多”的“点对点”合作形式，其特点是小范围、小规模、临时性，与此相对应，大学战略联盟是多对多的网状组织形式。大学校际合作在大学参与频率、合作项目及合作的深度和广度上都不及大学战略联盟，为了促进大学校际交流与合作的进一步发展，这种零散的、非制度性的校际合作组织必须逐步发展为大学战略联盟。

受高等教育国际化的影响，开放式办学已深入大学校长的办学理念之中，加上教育信息化等工程的实施，大学间的合作在广度和深度上都有所发展。很多大学不仅设立了有关大学合作的管理部门和专职管理人员，而且采取了强有力的措施来保证校际合作的顺利进行。如山东大学于2002年10月首次在国内实行“留学校外”举措：与武汉大学签订协议，实行本科生互相交流，使部分学生能够在本科生阶段就可以选择在武汉大学进行为期一年的学习，使学生具有第二校园经历。以这样的“留学校外”方式作为校际合作的引擎，山东大学陆续启动了和国内知名高校的校际科研合作、本科生互相培养和交流访学、高层次学术访问、互相保送研究生、研究生导师互聘、教师进修、管理干部到校际合作单位挂职锻炼等合作项目。正如山东大学校长展涛所说：“我们的最终目的是在一个开放式的环境下做到强强联合、资源共享。美国有著名的常春藤盟校，中国是否也应该抓住时机，打造自己的名校联盟品牌呢？毕竟我们已经处在一个开放的世界中，我们的高等教育也需要来一场对外开放的积极回应。”[4]

2004年4月1日，浙江大学校长潘云鹤提出建立长三角地区名校联盟（复旦大学，浙江大学，南京大学）的建议，就长三角名校联盟提出联合培养本科生、研究生互换保送、教师交叉任课等3点建设性举措，同时建议首先在上述3方面予以启动，探求合作方案，制定行动计划，并由此引发了进行高等教育区域合作、高等教育组团式发展的大讨论。

三、建立中国大学战略联盟的意义与思考

从宏观上看，第一，大学战略联盟可以节约资源，降低办学成本，解决我国高等教育大众化发展中资源不足的问题。第二，强势大学如果采取战略联盟的形式，可以打造我国高等教育的“航空母舰”，加快我国大学进入世界一流大学行列的步伐。第三，大学战略联盟一旦建立，可以在联盟高校之间建立大学升、转学的“立交桥”，一定程度上可以弥补我国高考制度“一考定终身”的不足，给学生学术生涯的发展创造更多的机会。

从微观上看，第一，开展学生在联盟高校内的交流活动，可以开阔学生的视野，丰富学生的知识面，有利于复合型人才的培养。更为重要的是，大学联盟集中了最优质的学习资源，学生学到的将是最先进，最前沿的知识。第二，开展学术发展和学科建设活动，可以消除学校与学科之间的门户之见，破除学术上的近亲繁殖，并能集中精力进行学科建设，促进整个大学联盟学术水平的提升。第三，开展在联盟高校内教师的专业活动，如教师可以在联盟学校之间进修（如在联盟高校内攻读在职博士或从事博士后研究工作），或是兼任多个学校的任课教师等，使教师能有更多更方便的深造和流动机会。第四，开展大学管理人员的联盟活动，定期联络，交换培训，分享彼此的工作经验，进行信息交流和观点磋商，可以共同提升院校的管理水平。

从博弈论的角度看，建立大学战略联盟的目的就是要在结盟的大学间建立一种面向长远的互惠、互利、互动关系，以达到正数和的博弈结果。但是，大学联盟的建立毕竟还是一件新事物，为了防止出现异化或负数和的博弈结果，必须要注意一些事项。首先，要转变观念。要认识到大学竞争与合作之间的辩证关系，各大学应摒弃门户之见，牢固树立开放办学的理念，在制订本校的院校发展规划时，把建立大学战略联盟列入其发展战略。其次，政府要制订相关政策，从宏观上给予扶持和推动，扩大大学的办学自主权，消除大学合作的体制性障碍。第三，鉴于目前我国大学的合作还没有形成联盟的形式，没有专门的联盟机构来推动大学之间的合作向纵深发展，为此，有必要探索大学联盟的做法。如成立大学联盟董事会来管理联盟的日常运行事务，这种机构必须独立于各大学，其管理人员可以从政府主管部门和各联盟大学中抽调。第四，大学联盟组织应建立在各大学自觉自愿的基础上，各大学在学科专业、办学层次、资源条件、办学目标和合作需要等方面各有长短，通过建立大学联盟可以实现资源配置的优势互补。

本研究得到国家自然科学基金项目“多校区大学管理模式研究”（70173005）和全国教育科学“十·五”规划教育部重点课题《中国研究型大学的建设与高素质人才的培养》（DIA030161）的资助。

参考文献：

[1]秦斌.企业间的战略联盟:理论与演变[J].财经问题研究，1998，（1）.

[2]HermanB.Wells.ACaseStudyonInter-institutionalCooperation[EB/OL].2003-03-27.

[3]HermanB.Wells，theChancelloroftheUniversityofIndianaandoneofthefoundersofCIC.

[4]邓卫华.山东大学推行“留学校外”计划[EB/OL].2003-05-14.

[5]钟书华,等.中国企业技术联盟[M].武汉：华中科技大学出版社，2003.

[6]戴晓霞.高等教育整并之国际比较[J].教育研究集刊，2003，（6）.

[7]徐小洲.论我国高层次大学合并的利弊与发展策略[J].教育研究，2002，（8）.

[8]CIC.BackgroungdAbouttheCICOrganization[EB/OL].March，2002.

[9]柯森.高校校际合作办学促进论[J].高教探索，2002，（3）.

战略联盟范文篇6

关键词：战略联盟人力资源整合模式

技术革命和经济的全球化使企业经营环境发生了迅速的变化，为了既实现全球化的范围经济又能够在全球范围内具有创新性和柔性，越来越多的企业与合作伙伴建立战略联盟。然而，战略联盟失败的比率似乎很高。有人曾经对49个国际战略联盟进行了研究，结果表明，三分之二的战略联盟在联盟形成的两年之内就遇到了严重的管理和财务困难。其中，将近33%的战略联盟被联盟双方认为是失败的。导致战略联盟失败的一个重要原因是联盟内部的人力资源不能实现有效的整合。因此，探求人力资源的有效整合途径就成为战略联盟管理实践的重要问题。

战略联盟人力资源管理的基本特征

战略联盟的人力资源管理不仅具有一般企业人力资源管理的基本特点，而且由于联盟形成的复杂性，它还拥有自己的独特方面：

联盟双方具有平等的地位

战略联盟是以平等互利的原则形成的经营联合体，联盟组织中的各方都是平等的。首先是实力的平等，每一合作方都必须持有重要的王牌，无论是在技术、市场准入、人员或其他领域。任何一个合作者都不会要一个软弱的合作伙伴。其次是权力的平等，权力的平等不仅仅是股权结构比例大小的问题，也是一个思想观念问题。合作的一方不能凌驾于另一方之上，联盟中势力较强的一方在制定管理决策时要考虑另一方的要求。第三是利益分配的平等，在联盟中，各方必须获得与其付出相应的收益。不能一方所得丰厚，而另一方所得微薄，这样的联盟是无法维持下去的。

战略联盟的雇员来源多样性

联盟雇员往往来自两个或更多的公司或国家，有不同的企业文化和价值观及思维方式。而不同国家、不同企业的文化往往存在冲突的可能，具体来说可能有以下原因：一是不同国家的社会文化存在差异，而联盟伙伴之间采用“自我参照标准”来进行思考，从而导致伙伴间缺乏了解，引发冲突；二是同一国家的不同企业由于在价值观、企业目标、道德标准等方面存在差异，也会引发联盟伙伴的文化冲突；三是由于语言、方言、语言习惯上的障碍和信息理解上的障碍导致的沟通障碍所引发的文化冲突；四是由于对联盟中文化差异与冲突的认识与意识不足，或联盟伙伴企业对此态度的不正确而导致增大其范围、可能性与频率。

信任是实现联盟人力资源有效管理的前提

在战略联盟的管理中，联盟的合作者之间必须相互信任。因为合作各方都希望从对方那里学到一些知识或是与对方共同创造出一些新知识，但很多这样的知识是蕴涵在公司的实践和文化中的，很难用简单的语言将它们表达出来，只有在一种没有沟通限制和障碍的工作关系中的合作者们才有可能学到这些知识。如果双方不信任，经理们都以戒备和怀疑的心态来对待对方，而来自双方的员工们也随之相互提防、封锁消息，合作就会受到很大的限制，联盟则失去了活力，甚至面临分裂解体的可能。

战略联盟人力资源整合的模式

战略联盟中的人力资源管理面临的挑战是要形成一个整合的人力资源管理战略，这个战略是战略联盟成功的关键所在。这里的整合有两个方面的含义：一是外部整合，使联盟中人力资源的作用与联盟的组织目标相整；二是内部整合，使联盟人力资源管理的各种活动形成一个高绩效的工作系统。外部整合反应了联盟共同愿景对人力资源整合的导向作用，内部整合则包括人才配置整合、观念整合和利益整合三种人力资源整合途径。

形成共同愿景

彼得·圣吉在《第五项修炼》中指出：共同愿景是组织中人们所共同持有的意象或景象，它创造出众人是一体的感觉，是引导组织成长的重要因素。联盟组织的战略目标就是共同愿景，它是战略联盟的导向系统，在结成联盟的不同企业间，共同愿景是创造更大贡献的起点和基础，也是成就企业战略联盟的共享理念，是所有成功战略联盟的基石。因此，战略联盟是一种“愿景驱动型”的组织形态，共同愿景是战略联盟人力资源整合的方向，它决定联盟人力资源的使用模式，联盟人力资源的各种实践活动都必须为它服务。共同愿景是在联盟企业双方深刻分析对方的潜能和贡献的基础上，通过谨慎地多次谈判逐步形成的，它伴随着联盟的形成过程，当联盟形成时，共同愿景也就形成。在联盟形成共同愿景的谈判过程中，合作企业派到联盟中去执行合作战略的经理人员应当参与其中，这样不仅促进了双方经理人员之间的沟通，建立起私人感情，同时也有利于他们在联盟中共同贯彻联盟的战略目标。被安排到联盟中去的普通员工也必须早日知道联盟的重要性和它的目标，以及联盟对他们的积极的和消极的影响，这样，各层次的雇员就能理解建立战略联盟的动因，明白母公司的联盟目标，减少对联盟所带来变革的心理抵制。

人才配置整合

联盟经理层的整合。当联盟管理是由一个合作企业支配或是独立的时候，决定谁担任联盟中的CEO是最重要的事情。一方面，他是负责执行和设计合作战略的人。另一方面，他还承担着保持联盟凝聚力的艰难任务，是寻找解决双方冲突措施的调停者。要想能够有效地管理联盟，CEO必须受到双方的信任。因此，CEO最好不要来自某一个合伙企业，或者和他们有亲密的联系。至于他个人的特征，CauleyDeLaSierra提出了如下的要求：

战略联盟的CEO必须是独立的，并且能熟练地从原来企业的管理角色中转变过来。他必须在联盟自己利益和合作企业利益之间找到平衡。他必须知道战略联盟需要实现的目标，同时在作出决策的时候有足够的自主权。他必须对所有伙伴的利益给予同样的重视。他必须是自信的，能清楚地知道他代表谁，他对联盟应负的责任。他必须是诚实的，并且忠诚于联盟。为了在雇员中间创造一种合作的精神，他常常不对他们直接行使职权。从在这个意义上说，他必须成为一个真正的领导者。他必须能够在合作者之间促进和创造一种信任的气氛。为了这个目的，他应当知道怎样和其他人交往，以及怎样和不同国家的、不同公司的文化联系。联盟的CEO确立后，接下来就要着手组建一支有开拓精神的、团结的、能力结构合理的经理队伍。每个公司都应当按照合同的要求派出专业的经理。而且，公司应当派最好的经理到联盟去。联盟的经理应善于同来自不同国家文化和公司文化的合作伙伴紧密合作。一方面公司需要挑选有能力去推进联盟业务的经理，另一方面这些经理必须有必要的外交技巧来有效处理不同联盟伙伴间微妙的关系和互动性。在寻找有才能的联盟经理时应集中注意以下五点：一是挑选善于跨文化管理的技术员。这不是指找一位中层经理来主管技术，而是需要一位管理技巧高超的人，它能理解母公司以及联盟具有的不同文化。联盟建立的主要目标是确保得到合作伙伴的信任和尊重，并能对他们施加影响，因此，那些心胸宽阔能同时容纳自身文化与对方文化的经理承担这一任务会更合适。二是挑选具有上升潜力的经理。最初任命到联盟的经理是合作伙伴对联盟给予支持和投入的强烈信号。如果联盟任命的是一位将要提升到母公司高级职位的经理，这将极大地提高联盟员工的积极性，注意不要安排平庸的雇员担任联盟的领导工作。三是挑选一位善于听取别人意见的人；四是根据联盟企业的条件来选择经理人才；五是挑选受联盟各方尊重的联络人员。

专业及技术人员的配置。在战略联盟中，为不同的职位选择合适的专业人员和技术人员是一项非常重要而风险又极大的决策。一方面，这些人员要具备保证联盟成功所必需的技能，公司必须抵制将不想要的人员放到联盟内的倾向。另一方面，母公司还须认识到专业人员、技术人员及其他雇员在联盟内任职会持续很长时间，可能永久不会再回到母公司，兼顾联盟长期和短期的利益，母公司需保证有足够的技术人才来满足联盟发展的需要。

联盟员工的整合。一般情况下，战略联盟主要涉及的是技术与管理人员的交流，基层雇员往往并不来自合作母公司，主要来自联盟所在地，这种情况有利于联盟形成自己的文化。从联盟所在地招收具有必要技能的工人的时候，合作企业需要考虑当地的劳动供给、劳动法和文化价值观对联盟的影响。

观念整合

文化整合。联盟中的文化冲突表现在战略制定过程，领导风格，联盟绩效的评估等各种经营管理环节上。为了实现战略联盟的目标，联盟内部必须进行有效的文化整合。

第一，文化整合要求合作关系中涉及的人员具有交流的技术和文化的意识以沟通他们之间的差异。

第二，文化整合应当从理解对方的思维方式和行为方式开始。

第三，应当努力地利用培训来增进文化理解。通过跨文化培训方式，培养联盟员工的协作精神和团队精神。文化整合的最终目的是培养合作双方的信任度，让具有不同文化背景的联盟企业之间、管理人员之间、以及其他联盟雇员之间相互理解、相互尊重对方的文化，并创造出各种文化相融度很高的合作。

沟通整合。有效持续的沟通是管理好联盟的重要因素，是战略联盟中人力资源整合的基础性工作。在联盟内部建立一个清晰的沟通体系，有助于促进联盟伙伴之间的相互信任，而信任对联盟的成功至关重要，一个成功的合资企业的日方经理层深有感触地说：“我认为，相互信任是合资企业开展业务唯一不可动摇的基础。”。沟通的基本形式包括：一是召开联盟间不同层次的定期会议。经常性的会议可让员工有机会检查联盟是否在预定的目标上运行。二是创造条件让员工之间互访和交流，建立私人友谊，如员工在一起共进午餐。三是经常举行礼节性的联盟活动，也有助于增进双方的信任。

利益整合

职业生涯规划。瑞士IMEDE的商业管理教授GeorgeTaucher对战略联盟的前景是非常悲观的，他的一个重要理由就是在联盟目标和当事经理的私利之间制造矛盾冲突的职业发展方面的考虑。母公司任命一些经理人员到联盟去，对他们个人来说意味着相当的不确定性。

首先，他们非常担心工作的稳定性和联盟结束时他们职业生涯的发展。他们常认为继续留在公司中的经理将会首先被提升并得到更好的工作，然而他们却被忘记在联盟中的职位上。

其次，到联盟中工作需要一次空间上的搬迁，会影响生活的质量（家庭问题，地址改变，更加昂贵的生活等），而且还有购买力的降低，公司中资历的损失，和一些能从公司得到的其他利益的减少。为了避免所有的这些经济的和感情的负面的激励，为那些到联盟中去的人设计一个好的职业生涯计划是必要的，它应当包括建立一些在联盟结束时再合并的机制，给予他们从事以前任务的机会，或分配一个相近的或更高水平的职位。

绩效评估与报酬系统。联盟内部的绩效评估和报酬系统应是对联盟中所有的成员来说都是一样的，不管这些成员来自哪个企业，否则，公平和公正的问题将会产生。在这个方面，为了防止每一个企业评价来自自己企业的经理人员，应当成立一个评价委员会，成员由两个企业共同组成。另外，为了激励员工努力为联盟创造价值，报酬应当具有市场竞争力。同时，报酬体系中应当体现对协作行为的激励，更多地强调团队合作，鼓励员工之间的相互帮助，以促进联盟的成功整合。

参考文献：

1.Ansoff,H.I.andMcDonnell,E.(1990),ImplantingStrategicManagement,Prentice-Hall,NewYork,NY

2.CauleyDeLaSierra,M.(1995),ManagingGlobalAlliances:KeyStepsforSuccessfulCollaboration,Addison-Wesley,Wokingham

3.安德鲁·坎贝尔,凯瑟林·萨姆斯,卢克斯.战略协同.机械工业出版社,2000

战略联盟范文篇7

【关键词】大型煤炭企业战略联盟外部动因内部动因

我国是一个以煤炭为主要能源的国家，煤炭消费在一次性能源消费结构中长期稳定在67%左右，煤炭行业是国民经济发展的基础性产业。在我国宏观经济形势发展、煤炭产业政策调整的背景下，大型煤炭企业对其行业环境各要素（煤炭用户、运输企业、政府、市场运行规则及市场发育程度）进行了重新认识与反省，建立了与下游企业（如钢铁、电力等企业）、协作关系企业（如铁运、航运及港口等企业）以及地方政府等的战略协作与战略联盟。战略联盟成为大型煤炭企业规模扩张和市场营销的主要模式，是大型煤炭企业面临的一个重要战略问题。那么，是什么原因促使大型煤炭企业纷纷建立战略联盟？企业建立战略联盟的内外部动因有哪些？本文将从大型煤炭企业的外部环境和内部因素两个方面入手对企业建立战略联盟的动因进行分析，以使企业能更好地明确建立战略联盟的动机及目标，为联盟成功打下基础。

一、大型煤炭企业战略联盟的外部成因

1、政治与政策因素

影响大型煤炭企业战略联盟的政治和政策因素主要包括国家的整体形势和有关煤炭行业的法律、法规、产业政策及长远规划等。

（1）中国政治稳定，坚持以经济建设为中心，工业化、城镇化进程加快，国民经济快速增长，对能源的需求旺盛，2006年就预计煤炭消耗会超过21亿吨。《中共中央关于制定国民经济和社会发展第十一个五年规划的建议》指出能源产业要坚持节约优先、立足国内、煤为基础及多元发展，构筑稳定、经济及清洁的能源供应体系，建设大型煤炭基地，调整改造中小煤矿，开发利用煤层气，鼓励煤电联营。该项政策既有力地支持了煤炭企业走规模经济、持续发展的道路，同时又对煤炭企业生产提出了更高的发展要求。而2005年国务院出台的《关于促进煤炭工业健康发展的若干意见》更加明确了煤炭集中化政策，提出大基地、大集团规划，制定了13个煤炭生产基地规划，形成了我国政府煤炭生产基地的战略格局。

（2）国家关于煤炭行业法律法规。随着《煤炭法》的出台和国家对安全生产监督力度的日益加大，煤炭行业实行了行业准入制度，无证经营被依法取缔，落后生产力被依法淘汰，煤炭行业步入了良性发展轨道。国家修改了煤矿维简费提取使用管理办法，提高了维简费提取标准，增设了煤矿安全费用，同时安排国债资金用于煤矿安全治理整顿和产业升级，为煤炭行业的健康发展提供了资金支持。

2、经济因素

影响煤炭产业发展宏观因素主要包括我国宏观经济增长、经济资源和国家区域发展战略等。

（1）宏观经济的高速运行刺激产品需求和投资需求，最终拉动煤炭市场需求增长。本世纪头20年实现国内生产总值再翻两番，预计到2010年我国国内煤炭需求在25亿吨以上。我国2006年石油进口依存度已接近50%，我国石油紧缺、煤炭资源丰富的结构特点决定了发展煤化工产品的方向。世界范围内的石油短缺导致各国纷纷将目光重新定位于煤炭，造成国际煤炭市场的需求有所增加。

（2）国家越来越关注区域经济的发展。东部率先、中部崛起、西部开发和东北振兴等区域发展战略的提出为煤炭企业提供了难得的机遇，它既为单个企业自身提供了强力支撑，又为企业的外部市场打造了良好环境。

（3）市场经济体制的不断完善与煤炭市场发育程度的不断提高。在我国市场经济完善、市场秩序规范的过程中，我国大型煤炭企业适应环境的能力逐步提高。煤炭价格在经历多轮次改革后，市场化程度越来越高，企业经营的自主权得到制度保证。

3、社会因素

（1）丰富的劳动力资源。在我国城乡“二元经济”结构的社会背景下，煤炭企业作为农业劳动力向非农业转移的先导产业，有着丰富的劳动力资源，这有力地支持了劳动密集型煤炭产业的发展。

（2）稀缺的铁路运输资源。运输资源是形成煤炭市场的前提，铁路运输的快速发展不断扩大着煤炭市场、促进着煤炭企业快速发展。同时，运输资源的稀缺性又为具有区位优势的煤炭企业发展提供了外部支持；煤炭资源与铁路资源的依赖性为路矿企业建立联盟奠定了基础。

4、技术因素

（1）大型煤炭基地先进的技术装备，煤炭开采效率和组织管理水平的快速发展。煤炭技术装备和管理体制的创新造就了产能1000万吨/年的矿井和1亿吨/年的煤炭生产企业，同时也为大型煤炭企业的发展起到了示范性和激励性作用。

（2）煤炭洁净煤技术以及煤变油技术、煤气化技术的发展。新技术的发展和研究正对传统的井工开采技术提出挑战，增加了煤炭市场环境的不确定性。

（3）传统井工开采技术相对成熟以及生产技术与管理的经验性为拥有丰富技术资源的大型煤炭企业发挥其先导优势提供了技术空间。

（4）随着深部煤层开采技术的成熟和煤矿安全技术的进步，大量难采资源的开采已成为现实。

（5）随着科技水平的发展，下游行业技术进步、设备更新，煤种利用的限制被大大地突破。除同一煤种竞争外，替代性竞争也在增强。以贫瘦煤为设计煤种的电厂，可以掺烧部分无烟煤；水泥、化工和冶金等行业对于不同煤种技术的适应能力也不断提高；配煤技术的发展、配煤能力和配煤效益的提高也给煤种间的替代提供了更大的可能，煤种替代性越来越强。

二、大型煤炭战略联盟的内部成因

1、弥补“战略缺口”

“战略缺口”是指竞争环境中公司的战略绩效目标与它靠自身资源、能力所能达到的目标之间的距离，也就是公司实施战略的障碍。企业战略合作来源于其战略缺口和核心竞争力互补。在激烈竞争的环境中，为实现一定的战略目标，企业自身存在着一定能力和资源的缺口。这种战略缺口在不同程度上限制了企业依靠自有资源和能力走自我发展的道路。而通过战略联盟，企业可以在技术开发、资源占有、市场占有及生产能力等方面实现企业核心竞争力的整合，达到优势互补，填充企业的战略缺口，增强合作双方的竞争力。大型煤炭企业越来越受煤炭资源的制约。随着矿井开采年限的增加，煤炭资源越来越少，再加上“三下压煤”和小矿井滥采乱掘，使部分煤矿可采资源枯竭加快，大大缩短矿井服务年限，加速矿区衰老报废。资源短缺已经是各大型煤炭企业发展的最大“战略缺口”。

2、追求规模经济

通过建立战略联盟，可以实现企业的规模经济效应，获得规模经济利益。一方面，企业战略联盟可以很好地将生产同类产品的企业联合起来，增强产业集中度，扩大生产规模。强化相互之间的分工与合作，联合进行技术开发和销售等，形成双赢、多赢的利益共同体，抵御市场竞争的风险。生产单位产品所需要的投入要素的数量会随着产量的持续增加而下降，固定成本也会被分摊到更高的产量上，从而使单位平均成本下降。另一方面，通过企业战略联盟，可以将处于价值链上不同位置的企业很好地联系起来，充分发挥各自的优势，充分利用人力资源和设备效率，实行人才交流，降低相互间的交易费用，从而降低生产成本。根据交易成本理论，联盟的优越性主要体现在减少公司交易费用方面，它比市场、层级组织结构都更有效。而单个企业独立进行生产经营时，其规模往往太小，不能够取得这些成本优势。通过建立战略联盟，合作伙伴可以实现各方面的资源互补，使其成本低于企业分开来进行生产经营时的成本。

3、降低经营风险

企业总是在一定的环境中进行生产和经营，而环境的多变性决定了企业必定面临一定的风险。当今的环境变化速度越来越快，不确定性越来越大，而且日益复杂，因此企业所面临的风险也越来越大。通过企业战略联盟可以分散这些风险，从而使企业的经营风险大大降低。可能企业在进行一项活动时，因投资费用的高昂而风险巨大，企业单独行动无异于以企业打赌，破产的可能性相当大，而企业战略联盟则可以降低这些风险。例如开发一个新煤矿需要高昂的开发费用，具有很大的风险，包括技术风险、资金风险和来自竞争者的风险等。单个企业很难应付这些风险，而通过企业战略联盟进行共同开发，不仅可以充分利用各自的核心专长以提高成功的可能性，加快开发速度，而且可以使开发费用得到分摊并能迅速收回，从而大大降低了风险。环境的多变性要求企业建立高度灵活的经营结构和组织结构，以积极面对日趋增大的风险，而战略联盟则是适应这种要求、降低竞争压力的很好的组织形式。

4、获得共生经济效应

利用战略联盟形式，企业就能够建立和维护与其他企业的合作，强化共生关系。共生经济效应主要表现在以下三个方面。

（1）战略联盟实现价值传递。企业进行战略联盟，其实质就是价值链的一体化，将价值链各阶段内化在一个企业联盟中，从而使企业在更大范围内实现专业化协作。并且联盟企业之间的相互合作关系使交易关系稳定，可以大大地减少交易成本，各自的优势也能够充分发挥，能取得更好的经济效果。企业可以利用自己的优势为不同的市场提供价值服务，而不需要精通和掌握该市场的每一个领域。这有效地实现了价值的传递，扩展了企业价值链的有效范围，并通过这种深入的链接关系创建了更具效率与效益的整体，创造了更多的价值。

（2）战略联盟实现资源共享、优势互补。通过战略联盟建立学习和沟通机制，企业可以互相学习和分享彼此的营销渠道和知识经验，节约一些不必要的重复费用和消耗，加快资金周转，也为经济活动提供了充足的人才保证，战略联盟使企业摆脱了地域和规模的限制。它不仅创造了企业的获利机会，而且无形地扩大了企业规模的界限和企业获利空间。

（3）战略联盟促进竞争，维护共生环境。企业战略联盟虽然把众多企业联合在一起，但并没有消除企业之间的界限，各企业仍然是相对独立的实体，相互的合作在时间和空间上都表现为有限性，联盟企业在合作的同时，仍在激烈地竞争。不同的战略联盟之间也呈现同样的状态。企业在联盟体内的相互竞争以及不同联盟之间的竞争使单个企业或者单个联盟无法构成绝对的竞争优势和持久垄断势力，无法垄断某个市场。因此，战略联盟的存在使以共生共赢为特征的企业生态系统能够保持相对平衡，形成良性的新陈代谢过程。

5、获得知识经济效应

人类社会中以科技为核心的知识越来越先进、越来越丰富，知识正一天天地改变着我们的生活和生产，科技和管理等无形知识已成为推动经济增长的主导力量。知识经济要求以知识和信息为增值的主体和对象，要求知识和信息成为企业竞争力的核心要素。企业的各种要素及功能被注入了越来越多的知识含量，知识经济效应越来越明显。当今企业竞争已不再依赖于它拥有的自然资源的数量，而在于它拥有的知识资源的数量和质量。战略联盟就是以获取知识学习和资源流动为目的的组织形式，据统计，跨国公司之间的战略联盟80%以上的都是知识联盟，为了实现技术创新，不仅跨国公司，而且中小企业也纷纷组建知识联盟。知识经济效应己成为联盟企业的主要获益源泉。公务员之家

大型煤炭企业战略联盟的缔结是企业外部因素和内部因素共同作用的结果。正是由于当前我国大型煤炭企业具有建立战略联盟的强烈动机，大型煤炭企业战略联盟在本世纪初才得到快速发展，战略联盟成为大型煤炭企业规模扩张和市场营销的主要模式，其主要形式有营销联盟、股权式联盟、横向联盟、高端企业联盟以及协作关系联盟等。

【参考文献】

[1]Pekar，P，Allio，R.：Makingalliancework-Guidelinesforsuccess[J].LongRangePlanning，1994，27（4）.

战略联盟范文篇8

关键词：战略联盟，中国企业，核心竞争力，建议

企业战略联盟是20世纪90年代以来国际上流行的一种新兴的战略管理思想。战略联盟（strategicalliance）最早由美国DEC公司总裁简•霍普兰德（J•Hopland）和管理学家罗杰•奈杰尔（R•Nigel）提出。它是指两个或两个以上的企业为了一定的目的或实现战略目标，通过一定方式组成的优势互补、风险共担、要素双向或多向流动的松散型网络组织。战略联盟是自发的，联盟各方保持着原有企业的经营独立性，具有边界模糊、运做高效、机动灵活等特点。战略联盟改变了传统的以竞争对手消失为目标的对抗性竞争，联盟中竞争与合作并行不悖，为合作而竞争，靠合作来竞争以寻求企业竞争优势。战略联盟的独特之处在于：在增强联盟企业总体核心竞争力的同时，并不削弱每个企业的原有核心竞争力。它可以在保持双方核心竞争力相对独立的基础上，实现优势互补、资源共享，最后达到双赢的目的。

一、建立战略联盟对于提高中国企业竞争力的意义

作为时代的产物，战略联盟对于企业竞争力的培养发挥着越来越重要的作用。就中国企业而言，建立战略联盟具有如下意义：

1．有利于中国企业核心竞争力的培养。

核心竞争力是企业拥有的各种资源（包括资本、人才、技术等）和能力等组成的有机综合体。单纯就技术资源而言，在技术创新速度日益加快的今天，中国企业已经很难完全依靠自己的力量去进行先进技术开发，赢得国际竞争的主动权。通过战略联盟，特别是跨国战略联盟，建立与世界先进企业之间的密切联系，可以使中国企业尽快学习和掌握先进的技术和管理经验，提高他们在国际市场上的竞争能力。

2．有利于分散经营风险。

我国加入WTO后，企业需要承担的经营风险来自于政治、经济、技术和文化等诸多方面。而通过与其他企业结成战略联盟，不仅可以获得有力的帮助，还可以弥补自身实力和经验的不足，降低经营风险，从而提高海外投资成功的可能性，增强企业的国际竞争能力。

3．有利于中国企业开拓国际市场。

通过联盟方式，我国企业完全可以和国外的相关企业进行市场网络置换，借助联盟成员迅速熟悉彼此的投资环境，从而建立全球性营销网络，综合运用双方的比较优势，满足不同地区消费者的特殊需求，实现开拓国际市场的目标。

4．有利于中国企业发挥相对优势。

企业的国际竞争是以规模和实力为基础的。中国企业与世界级跨国公司的差距会在相当长的一个时期内持续存在，但是这并不排除中国企业在某些方面具有较强的相对竞争优势。中国企业的相对竞争优势包括：（1）资源的比较优势。（2）基于对本国市场的熟悉而形成的本土市场比较优势。中国企业完全可以发挥自身的相对优势，通过与国外企业建立战略联盟关系，实现资源共享，优势互补，共同发展的目标。

二、我国企业开展战略联盟过程中存在的问题

20世纪90年代以来，我国出现了为数不少的各种类型的企业联盟，我国企业战略联盟虽然处于一种快速发展阶段,但还不是十分成熟，在运作中主要存在着以下几个问题。

(一)对战略联盟的意义认识不清。

我国已经加入WTO,企业不仅迫切需要加速发展迅速成长，还面临着如何利用他国企业的优势把自己的企业做强、做好的严峻考验。然而，我国企业由于存在对市场经济的理解问题，对合作与竞争的认识有所偏差。要么只知合作;要么一味竞争，导致无法准确定位联盟的作用，难以作出战略安排。认为企业之所以结成联盟,就是为了使自己的利益最大化。

(二)联盟处于初级阶段，联盟形式简单化。

现阶段，我国企业的联盟形式总体看层次不高，且多半为国内企业与国外跨国公司间的联合，联盟形式主要停留在针对产品合作这一低级阶段，较高层次的强强技术联盟十分少见。在此低层次的联盟中，外国投资者大多是以取得进入中国市场的便利为目的，合作双方的经营能力不对等，知识多为单向流动。中方企业只是技术、资金的吸纳者，往往处于被动和配角地位，分享的利益十分有限。

(三)对结盟缺乏长远规划

我国企业在结成联盟时,往往流于形式。联盟的双方并不了解对方的优点与长处，因而在结盟中只注意一些细小合作问题，签订一些合作范围较狭窄的协议，强调资金到位，人员到位。对双方应该怎样利用结盟后优势与力量没有明确的目标。同时，我国企业高层管理人员变动的频率比较高，因而管理人员在考虑战略联盟时只注意其在任期间的合作问题,不考虑长期合作问题，谋求短期收益现象突出，忽略了对无形资产的维护与培育。

(四)合作管理水平低

中国企业由于受市场洗礼的时间相对较短，企业内部的改革仍在不断进行，因而联盟运行的困难更大一些。这其中有些是过去管理体制的弊病造成的，有些是传统的中国企业管理文化和作风，与国外的管理存在冲突。更为重要的是，我国企业往往忽视联盟中的“战略学习”管理。由于目前我国企业处于发展阶段，联盟的模式是通过业务系统交换专有知识，通俗地称为“以市场换技术”。交出市场又不注重技术学习，自身实力难以壮大。

(五)联盟后忽视文化整合。

在战略联盟中，由于不同企业有不同的文化，需要进行文化整合。而我国企业大部分只注重物质资本的整合，忽视人力资本整合，只考虑组织机构重组，忽视文化整合，忽视行为和观念的文化冲突，致使战略联盟后的企业内部矛盾不断，甚至造成联盟的解体。

三、对我国企业实施战略联盟的几点建议

1.正确认识战略联盟中竞争与合作的关系。

企业要转变观念，首先是竞争观念的转变，要从对抗性竞争转向合作性竞争。我国企业要放弃大而全、小而全的传统发展模式，不断提高社会化水平，积极参与战略联盟。其次是扩张观念的转变，要从重视积累和重组、忽视战略联盟转为重视联盟，但又不排斥积累和并购。第三是战略联盟的范围要由国内转向全球，学会在更高层次上的合作竞争。

2．逐渐实现联盟模式的多样化。

由于我国众多的行业都已涉足战略联盟，企业所属的行业不同、发展目标不同，规模及经营实力有所差异，企业要实现的战略联盟的目标也应不同。企业可采取灵活多样的联盟模式，包括合资、互相持股、合作、R&D合约、合作开发、联合生产和营销、加强与供应商合作、渠道协议及特许协议等模式。要逐渐由“硬约束”的实体联盟模式向具有“软约束”的虚拟联盟模式转化。只有选择适合的联盟模式，才能有联盟成功的可能性。

3．联盟目标要逐步演进。

我国企业在战略联盟目标方面的演进，主要是在联盟的功能上，要由低层次向高层次转变，从价格协议、行业标准、品牌营销等的功能，向实实在在的资源互补、研究开发、供求合作、市场进入、风险共担等演进。在此基础上，推动联盟从传统的功能型组织向新的学习型组织转变，并将其与自身的核心能力融合连接，提高企业适应环境变化的能力。

4．在建立国际战略联盟的同时，注重扶植和培育国内战略联盟。

世界上企业之间的战略联盟大多数都是在一些跨国公司之间进行的，多为强强联合，有时的强弱联合，也是因为弱者企业有某种特殊的资源优势，能为强者企业所用。现在我国的海外企业大多是势单力薄，单兵独进，难以在国际市场中处于有利地位，缺乏与国外企业结成战略联盟的强大优势。所以，国家应有重点地选择和支持有实力的企业，组建大型企业集团，或者先以国内联合的方式而对外联合，增强我国跨国经营的实力，最后形成自己的跨国公司、跨国企业集团。对于国内众多的中小企业来说，更可以从保持和强化竞争优势出发，建立国内战略联盟，共同开发新产品、新技术，共同联手开拓海外市场，或与国内企业联盟，以降低成本，减少经营风险。同时国家应为企业对外结盟创造良好的环境和政策支持。

5．应谨慎选择联盟的伙伴。

选择一个合作者，实力与目标的互补和协调非常重要。企业要对联盟方做详细的调查研究，看有无可利用的优势，特别是对企业技术、产品、产业的升级换代与结构调整，以及提高企业的核心竞争力有无帮助。有时在联盟开始时双方之间的目标可能一致，但随着经济技术形势的变化和发展，原来一致的目标可能发生冲突，这就需要经常进行协商，使联盟目标在新的基础上得到平衡，以保证联盟的有效运行。

6．注重联盟伙伴之间企业文化的一致性和差异协调能力。

联盟企业应该有着强烈的责任感，具备一种对文化差异理解的态度，要有灵活协调文化差异的能力，以及向对方学习的热情，以自身文化为“基本内核”，以消化吸收对方的优质文化为“合理内核”，将之整合提升到一个新的高度。不同企业具有不同的能力和知识库，联盟提供了一个独特的学习机会，企业要在联盟中主动地获取知识，而不是被动的，依赖合作伙伴提供知识，使自己坐失学习良机。

7．确定适当的战略。

首先，要对企业的每一重要工作内容进行分析和评估，以决定哪些工作可以与合作伙伴联手，哪些可以由自己独立完成。其次，要研究如何有效地利用战略伙伴的优势和资源，不断提高战略联盟的层次，同时，还要考虑在联盟合作时如何使本企业具有竞争力的核心技术得以保护。组建或参与战略联盟的基本出发点应当是，这个联盟必须具有增值性。每个企业应从实际情况出发，并审视其发展战略，以确定战略联盟的目的。

8．有效发挥政府在企业联盟中的作用。

战略联盟应以市场机制为基础，由企业自主选择联盟伙伴，决定自己的联盟形式。政府在企业联盟中应发挥其经济管理职能，引导和服务于企业联盟，制定科学的宏观政策，引导企业联盟。根据国家产业结构调整、优化及发展目标，给出企业联盟的有效范围。使不同产业、不同项目的企业联盟享有不同的各种优惠政策。政府要用完善的法律、法规规范企业联盟，用立法形式对企业联盟进行控制，使之合法化、规范化。

参考文献：

1．王建刚我国企业实行战略联盟的思考《江西社会科学》（2001年第8期）

2．企业战略联盟及其在我国企业的应用.（日期：2003-04-10)

3．扬水星中国企业建立跨国战略联盟策略剖析《东南亚研究199602》

战略联盟范文篇9

就学网声明：本论文采集自某高校本科毕业论文库，我们提倡参考借鉴，但反对全面剽窃与抄袭，基于此，文中涉及的相关图表已被过滤。【摘要】当今世界企业间的竞争日趋激烈，许多核心竞争力互补的企业都企图运用战略联盟来寻求竞争优势。本文从战略联盟与企业核心竞争力的关联角度入手，通过对企业战略联盟的生命周期及其核心竞争力特征的分析，探讨了企业战略联盟生命周期中的核心竞争力管理，并指出贯穿这一管理过程的主线是联盟核心竞争力的学习。这为我国企业在战略联盟条件下培育和提升核心竞争力，创造并维持持久竞争优势，提供了可以借鉴之处。p【关键词】战略联盟生命周期核心竞争力联盟学习1【Title】ManagementoftheCoreCompetitiveness【Abstract】Thecompetitionamongenterprisesisbecomingfiercerandfiercerinourtimes.Enterpriseswithcomplementarycorecompetitivenessallattempttoengageinthestrategicalliancetoseekcompetitionadvantages.Thisarticlestartswiththeintroductionoftheinterrelationbetweenthestrategicallianceandthecorecompetitiveness;andthen,bytheanalysisofthelifecycleofthestrategicallianceandthecharacteristicofthecorecompetitivenessaccordingly,theauthordiscussesthemanagementofthecorecompetitivenessinthiscycle,andpointsoutthatthestudyofthecorecompetitivenessisthemostimportant.【Keywords】trategicalliance;lifecycle;corecompetitiveness;alliancestudy【文献综述】企业战略联盟（StrategicAlliances）最早起源于日本企业界的合资浪潮中。一些日本企业在寻找合资伙伴时，发现也可以只购买先进的技术，这便是战略联盟的雏形。战略联盟的概念虽然起源于日本，却首先在美国企业界盛行。1990年以来，美国国内及跨国性质的战略联盟，每年以25%的增长率快速发展。“战略联盟”这一概念，也由美国DEC公司总裁简.霍普兰德和管理学家罗杰.奈格尔最早提出。一、战略联盟的概念关于战略联盟概念的界定，学术界至今尚无统一的定义，学者们分别从战略管理(代表人物：Michael?E?Porter)、资源集合体(代表人物：Stuart)、社会学(代表人物：Gulati)、企业能力理论(代表人物：Beamish)、合作竞争(代表人物：Sierra)等角度对战略联盟进行了认识和界定。战略联盟概念的一般界定是：战略联盟是由两个或两个以上有着对等实力或者互补资源的企业之间，出于对整个市场的预期和企业总体经营目标的考虑，为达到共同拥有市场、合作研究与开发、共享资源和增强竞争能力等目的，通过各种协议而结成的优势相长、风险共担的松散型合作竞争组织。二、基于企业能力角度的战略联盟观20世纪90年代以来，企业能力理论得到瞩目，企业能力理论实际上是一系列具有特定密切联系的理论的集合体。包括“企业资源基础论”、“企业动力能力论”、和“企业知识基础论”，这些理论的共性是：更加强调企业内部能力、资源和知识的积累，是企业获得超额利润和保持企业竞争优势的关键，企业能力理论为战略联盟做出了最新的解释。企业之间通过组建战略联盟，在价值链各环节上相互合作，从而能力在价值活动中创造更大价值的深层原因就在于企业之间存着资产互补性。通过联盟可获取合作伙伴的互补性资产，扩大企业利用外部资源的边界。这里的资产包括企业资源、核心能力和知识资源：（1）20世纪80年代中期，以沃纳菲尔特(B?Wemerfelt)、格兰特(R?M.Gromt)、巴尔奈(J?Rrney)等学者的研究促成了战略管理理论的新流派——资源基础理论（Resource-basedTheory）的产生，这一理论认为企业间战略联盟的必要性在于不完全流动，不可模仿和不可替代的资源可以通过联盟而获得，企业的资源不仅指有形资产，而且还包括无形资产，有形资产和无形资产共同构成企业的潜在能力。同时，各企业的资源具有极大的差异性，也不能完全自由流动。企业的可持续竞争优势就来源于选择性的积累和配置以及要素市场的不完善。而战略联盟使企业资源运筹的范围从企业内部扩展到外部，在更大范围内促进资源的合理配置，从而带来资源的节约并提高其使用效率。（2）核心能力是“组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识。”（普拉哈拉德和哈默）其基本特征是独特不易模仿性，是在特定的“路径依赖”中积累形成的。核心竞争力是一组技能和技术的集合体，而不是某一单一单个技术和技能。哈默和普拉哈拉德探讨核心专长的一种方法是使用比喻的方法，将企业看作一棵树，企业的最终产品是果实，最终服务是叶子，结合产品和服务的战略业务单位（SUB）是树枝，核心产品是树干，它支撑了战略业务单位和最终产品，而支持核心产品的核心专长，就是树根。企业在市场竞争中需要彼此互异的核心能力以形成更大的竞争合力，是促使双方建立联盟合作关系，聚合彼此核心能力的原动力。（3）帕维特（Pavitt）、纳尔森（Nalson）、福斯（Foss）和格兰特（Grant）（1996）等人提出的企业知识理论认为，生产的关键投入和企业价值最重要的来源是知识，社会生产是在知识的引导下进行的。企业知识可被划分为显性知识和隐性知识，难以表达，难以转移，只有通过应用和实践才可外现并获得。以进行知识转移和共同创建新知识为目的的结盟通常被称为知识联盟。Inkpen(1998)把通过知识联盟和对方建立合作关系是获取隐性知识的良好途径。博搁、顿肯和佛里德曼（1982）的研究表明：80年代初期，50%的联盟企业在合作过程中是为了获取对方知识，因此把这类为了转移和学习知识的联盟称之为“知识联盟”。三、我国关于战略联盟与企业核心竞争力的研究张堃（2001）认为企业战略联盟中核心能力的管理实践基于三个方面：核心能力的重新部署、保护以及学习/发展。并指出它们不是彼此孤立，而是暗示了一定的逻辑层次关系，遵循了一定联盟从建立到完善的基本时间顺序。于克信（2001）指出战略联盟与企业竞争优势的获取密切相关，其关键问题是企业核心竞争力的培育和建立。因此，企业要做到思想认识到位，把握战略联盟特点及其演变趋势，选择好的合作伙伴，构建资源和能力基础上的战略模式，建立学习型战略联盟，培育核心竞争力，形成竞争优势。向涛（2001）用学习派的理论研究战略联盟的管理，介绍了战略联盟的学习循环机制，指出可以通过联盟成员的学习加强这种机制，持续这个循环，从而延长联盟持续期。陈耀（2003）对企业战略联盟竞争优势创造的基础进行了研究，分析了企业战略联盟的核心能力互补，提出通过战略联盟促进企业间核心能力的互补，使竞争优势获得新的延伸，并通过战略联盟促进企业间核心能力的融合，使企业形成新技能，开拓新业务，从而获得企业持续竞争优势。周柯（2003）对企业基于资源（能力）的互补性组建的战略联盟进行了研究，指出联盟中资源的共享和战略联盟的实施过程呢中会有共享风险、企业文化冲突、诚信等问题。林季红（2003）阐述了资源基础论的战略联盟观及其对企业核心竞争力构建的启示，指出企业应致力于发展自己的核心竞争力，运用信息技术和电子商务等现代化手段，与其他企业结成联盟，以此增强企业的竞争优势和战略调整的灵活性。四、本文的思考框架、主要内容及其意义从总体上看，国内外理论界和学术界对战略联盟、核心竞争力理论的单独研究都已经比较深入，也取得了不少成果。但是较从战略联盟和核心竞争力的内在关联角度出发，把二者联系并有机地结合起来进行的研究却比较少。事实上，战略联盟的目标就是通过控制和利用外部独特的战略资源或战略要素来增强企业的整体竞争能力，核心竞争力是进入战略联盟的首要的合作资本，也是企业可持续竞争优势的源泉。战略联盟的建立和发展，反过来能进一步增强企业的核心竞争力。只不过，战略联盟究竟能力在多大程度上带来企业核心竞争力的提升，这要取决于企业在战略联盟生命周期中对核心竞争力的管理。管理得越好，战略联盟对企业核心竞争力的提升作用就越大；反之，则越小，甚至会带来不利影响。因此，作者从以上考虑出发，写作了本文。本文从对核心竞争力以及战略联盟和企业核心竞争力的关联的认识入手，提出了战略联盟生命周期的四个阶段，并对每一阶段企业核心竞争力的特征进行了分析。在此基础上，探讨了企业战略联盟生命周期中的核心竞争力管理，指出：在联盟初建期，要遵循更节约成本的某种路径对企业核心竞争力进行重新部署；在联盟快速发展期，要通过建立模仿障碍或资赋来完善和保护企业的核心竞争力；在联盟成熟期，企业核心竞争力的提升有赖于技术上的创新和企业已有核心竞争力的整合；在联盟衰退期，企业要有培育可能取代传统技能基础的新核心竞争力的气魄和胆识。而贯穿企业核心竞争力管理全过程的主线是联盟的学习，企业要努力通过联盟学习发展核心竞争力。文章最后指出，战略联盟生命周期中的核心竞争力管理对企业管理者提出了新的要求，并且企业要正视和学会处理联盟中企业文化的冲突。本文有机结合了战略联盟与企业核心竞争力，对我国企业在联盟条件下更好地发展核心竞争力，获得持久竞争优势，具有一定的指导意义和启示作用。参考文献：[1]史占中.企业战略联盟[M].上海：上海财经大学出版社，2001.[2]林季红.资源基础论的战略联盟观及其对企业核心竞争力构建的启示[J].中国经济问题，2003，（1）：77-80.[3]陈耀.企业战略联盟竞争优势创造的基础研究[J].现代经济探讨，2003，（1）：51-54.[4]于克信.论战略联盟与企业竞争优势的获取[J].工业企业管理，2001，（3）：78-81.[5]周柯，杨梅英.资源互补性的企业战略联盟[J].经济论坛，2003，（2）：33-34.[6]陈耀.企业战略联盟理论研究与评述[J].工业企业管理，2002，（9）：47-52.[7]张堃.论战略联盟中核心能力的管理[J].经营与管理，2001，（5）：45-47.[8]向涛.论战略联盟的学习机制[J].外国经济与管理，2001，（9）：32-36.[9]杜云月等.企业核心竞争力研究综述[J].经济纵横，2002，（3）：59-64.[10]赵秋君.企业核心竞争力研究[J].大连民族学院学报，2002，（1）：31-35.[1][2][3]就学网声明：本论文采集自某高校本科毕业论文库，我们提倡参考借鉴，但反对全面剽窃与抄袭，基于此，文中涉及的相关图表已被过滤。【正文】前p言当今世界企业之间的竞争日趋激烈。面对市场和外部环境的不断变化和挑战，企业需要不断培育和提升核心竞争力，寻求竞争优势。而随着企业间竞争的主题由完全对立竞争向合作竞争转化。联盟战略已成为企业生存和发展不可或缺的重要战略。许多企业之间既竞争又合作，企图运用战略联盟来达到核心竞争力的互补，并获得竞争优势。在战略联盟网络条件下,企业作为合作资本的单个的核心竞争力转化为联盟的整体能力，因此已不同于单个企业中的核心竞争力。企业要进一步保持或获取新的竞争优势，就必须关注其在联盟条件下的核心竞争力管理，利用联盟关系不断培育和提升作为参与方企业的核心竞争力。一、战略联盟与核心竞争力企业核心竞争力理论，是20世纪90年代初期由密歇根大学普拉哈拉德和伦敦商学院的哈默尔提出的。这一理论被引入中国后，引起了企业界和理论界的广泛关注和高度重视。1、核心竞争力的内涵与作用(1)核心竞争力的内涵。根据普拉哈拉德和哈默尔的定义，企业的核心竞争力，又称核心能力（CoreCompetence），是“组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识”。蒂斯?皮萨尔和舒恩将核心竞争力定义为“提供企业在特定经营环境中的竞争能力和支柱优势基础的一组相异的技能、互补性资产和规则”。而巴顿则认为，企业的核心竞争力应定义为“识别和提供优势的知识体系”。因此综合以上定义，企业核心竞争力可定义为：是一个以知识、创新为基本内核的企业创新系统中关键资源的组合，是能够使企业、行业、国家在一定时期内保持现实或潜在竞争优势的动态平衡系统。pp核心竞争力不是某一单个技术和技能，而是资源、知识、技能、信息和价值的集合体，不仅包括对已有的知识、资源、技能的融合和运用，而且包括敏锐感觉市场需求，准确把握市场机遇和及时为顾客提供价值的能力。它可以表征或外显为市场预测能力、研究与开发能力、资源整合能力、生产制造能力、产品营销能力、经营管理能力、资金投入能力、企业文化氛围、战略决策能力、价值增长能力、组织学习能力等。（2）核心竞争力的作用。企业要在国际竞争中取胜，就必须具备竞争优势，而核心竞争力正是形成和维持企业竞争优势的战略基础。企业核心竞争力是企业竞争优势的主要来源和价值增长的重要保证。首先，核心竞争力超越了具体的产品和服务，以及企业内部所有的战略业务单位，将企业之间的竞争直接升华为企业整体实力之间的博弈，因此核心竞争力的生命力比任何产品或服务都长，培育核心竞争力比局限于具体产品的发展，更具有战略意义。其次，核心竞争力可以增强企业在相关产品市场上的竞争地位和优势，其意义超过单一市场上的成败得失，对企业的价值增加尤为重要。第三，企业核心竞争力的构建要求企业管理人员摈弃急功近利的短期行为，超越部门利益和市场机遇的局限，更多地从企业整体发展的角度考虑问题，重视识别和构建核心竞争力，以取得持久竞争优势。这样有利于企业的全面发展。2、战略联盟与企业核心竞争力资源基础论认为，战略联盟的必要性在于不完全流动、不可模仿和不可替代的资源可以通过联盟获得。而具有这些特征的资源经过整合就可以形成企业的核心竞争力。这样就找到了战略联盟与核心竞争力的契合点。所谓战略联盟，是指两个或两个以上有着对等实力或者互补资源的企业之间，出于对整个市场的预期和企业总体经营目标的考虑，为达到共同拥有市场、合作研究与开发、共享资源和增强竞争能力等目的，通过各种协议而结成的优势相长、风险共担的松散型合作竞争组织。（1）企业基于核心竞争力互补组建战略联盟。核心竞争力是企业在利用生产要素的过程中所表现出来的独特的能力，而要发展这种其他企业难以企及的独特能力，首先是企业必须拥有或者通过某些渠道拥有某些独特的生产要素；其次，企业必须以独特的方式对可以获得的生产要素加以组合和利用。由于要素市场竞争机制的存在，企业往往难以拥有，特别是长期拥有某些独特的生产要素，这样，企业的核心竞争力最主要的特征是其独特不可模仿性，它是在特定的“路径依赖”中积累形成的。因此，企业在市场竞争中需要彼此互异的核心竞争力以形成更大的竞争合力。这就促使企业双方或多方建立联盟合作关系，聚合彼此的核心竞争力，这样，战略联盟便应运而生。通过组建战略联盟，企业可以实现核心竞争力互补、融合及新技能创造，获得和强化企业竞争优势。（2）战略联盟进一步增强了企业的核心竞争力。战略联盟的目标就是通过控制和利用外部独特的战略资源或战略要素来增强企业的整体竞争能力。在战略联盟中，企业仅在关键环节保持和发展自己的核心竞争力，而在次要环节则通过资源外取，借助其他企业的资源和能力，这就可以使企业更多地集中于自己的核心竞争力上。战略联盟增强企业核心竞争力和竞争优势的机制是：战略资源→核心竞争力→核心产品→（最终产品→）强化的核心竞争力和持续竞争优势，即企业在战略联盟既定的市场环境中，依据其所拥有和控制的战略资源构建和培育核心竞争力，并通过整合核心竞争力创建核心产品，在核心产品基础上产出最终产品或直接出售，这样就可以强化企业核心竞争力的市场影响力，塑造出更强整体竞争力，获得持续竞争优势。三、企业战略联盟生命周期及其核心竞争力特征分析从以上对战略联盟与企业核心竞争力的关联的分析中可以发现，战略联盟与核心竞争力其实是两个紧密相连的概念。出于建立战略联盟的目的和愿望，合作企业之间只有具有某种核心竞争力，才能成为联盟的伙伴成员；而在战略联盟组建之后，在联盟良好运行机制的作用和影响下，企业的这种核心竞争力又会被提升。但是，在联盟的发展历程中，企业的核心竞争力也会有一个变化的过程，并表现出一定的特征。1、战略联盟的生命周期企业战略联盟也存在发生、发展、衰退的过程，即它具有生命周期。战略联盟的生命周期一般包含以下四个时期：初建期、快速发展期、成熟期和衰退期。由于联盟合作契约的不完备性降低了对合作各方的约束、关系专用性资产的投资导致了相互的不信任、合作企业利益的争夺浪费了联盟资源等原因，战略联盟的生命周期一般较短，企业的合作过程也充满了不确定性，且联盟在高速发展期也可能走向衰退。2、战略联盟生命周期中的企业核心竞争力特征分析如前所述，随着战略联盟的成长，在其生命周期的不同阶段，参与联盟的企业的核心竞争力也将表现出不同的特征。图1：企业战略联盟的生命周期及其核心竞争力特征与管理对策pppp阶段ppppp企业核心竞争力特征ppppppp管理对策pppp初建期pppp单个、松散、存在不确定性pppp核心竞争力的重新部署pppp快速发展期pp已识别，但可能被模仿pppppp核心竞争力的完善与保护pppp成熟期pppp较完善，但面临重新谈判的挑战pp核心竞争力的创新和整合pppp衰退期pppp逐步丧失地位，寻求新联盟pppp核心竞争力的更新（1）联盟初建期。单个企业在分析外部环境及其内部条件的基础上，确定战略目标，据此来寻找能够带来本企业所渴望的技术、技能、知识、风险分担和进入市场的机会优势，以及文化上相容、相似的企业作为合作伙伴，并以自己已有的核心竞争力作为合作资本组建并进入联盟。在这一时期，每个企业仅仅只将本企业的核心竞争力带入联盟中，也就是说这些单个的核心竞争力还处于松散状态，还没有确定它们在联盟中的分配机制。并且，由于联盟还处于前期投资期，见不到多少收益，单个的核心竞争力在这一阶段还具有一定的脆弱性并面临诸多不确定性。（2）联盟快速发展期。参与联盟的各方企业之间的合作关系此时已经走上正轨，合作范围不断扩展，合作内容不断深入，合作收益也开始兑现并不断增长。在这一阶段，单个的核心竞争力经过重新部署和融合后，企业已经识别了各自在联盟中的核心竞争力，并会利用这种核心竞争力创建核心产品以及最终产品，取得竞争优势及经济效益，但是这一时期高速增长的收益成为联盟各方争夺的目标，企业之间的合作关系并不稳定，其核心竞争力也存在被联盟内其他企业模仿，甚至是窃取的危险。（3）联盟成熟期。参与联盟的各方企业之间开展全面深入的合作，合作带来的收益已经比较稳定，最高收益就出现在这一时期，联盟内企业自身也逐步成熟，且部分企业力量不断壮大，它们将会要求利润的重新分配和企业之间的重新谈判，这将导致部分企业竭力保护的核心竞争力再次受到威胁和挑战。（4）联盟衰退期。企业之间的冲突大于合作利益，联盟关系的维持困难重重，直至最终各方解除合作关系，联盟内企业由合作转入分散乃至针对性竞争，部分企业寻找到新的合作伙伴，进入新联盟。在这一阶段，企业核心竞争力在联盟中的地位逐渐地丧失，向联盟的一般化能力演变，企业需要寻求新的战略资源或战略要素来强化和更新现有核心竞争力。四、企业战略联盟生命周期中的核心竞争力管理因为典型的战略联盟表现为合作企业在核心竞争力上的联盟，而我们又必须认识到，核心竞争力不是一种固化的竞争力，而是一个动态系统，所以，在战略联盟的环境下，企业如何对其核心竞争力进行管理是一个不容忽视的重要问题。同现实中大多数事物一样，战略联盟中的核心能力的管理首先表现为一个过程。为了分析的方便，我们将首先假定战略联盟中的合作各方能够拥有某种核心竞争力，并且能够清晰地识别并界定之。这样，循着战略联盟的生命周期发展轨迹，企业在联盟中的核心竞争力管理实践将基于以下四个方面：核心竞争力的重新部署、完善和保护、整合和提升以及更新，如图2所示。强pppppp（1）ppp（2）ppp（3）pppp（4）企在ppppppppppppppppppp核心竞争力的pp核心竞争力业联ppppppppppppppppppp创新和整合pppp的更新核盟ppppppppppp核心竞争力的心中ppppppppppp完善和保护竞的pppp核心竞争力的争地pppp重新部署力位ppppppppppppppppppppppppppppppppp新联盟弱ppppppp初建ppppp成长pppp成熟pppp衰退ppp联盟生命周期ppppppp图2：企业战略联盟生命周期中的核心竞争力管理轨迹1、初建阶段——核心竞争力的重新部署核心竞争力依赖于企业发展过程中所产生的异质性资源，而企业发展的独特性决定了异质性资源必然是企业一定历史进程的产物。在这一企业历史进程中，我们可以假定，企业在建立联盟之前在内部或市场范围内将核心竞争力已经做了部署，这些可能是高级人才，也可能是一流的市场营销网络。由于企业战略联盟并不是严格的一体化，只是含有或隐含有某种契约形式的企业间合作关系，所以无论具体的联盟形式是什么，联盟参与方都要以一定的核心竞争力（或者核心资源）作为初期的投入。这样在联盟的初建阶段，相对于企业进入联盟之前已经形成的部署来看，其核心竞争力（核心资源）必须在联盟协议范围内通过一定的机制进行重新分配。在联盟中，参与联盟的企业依然是一种非一体化关系。而我们知道，企业间任何形式上的“合作”都多多少少意味着至少在某一方面节约了市场交易成本。企业战略联盟的重要特征之一——边界模糊恰好暗示着在某一个或几个边界上，市场行为被大大削弱了。在一个理想的状态下，企业规模是越大越好。然而往往由于市场缺陷、政府管制以及信息不对称等等原因导致企业内部分配核心竞争力所需耗费的成本可能要大于通过市场在不同企业之间进行核心竞争力分配所耗费的成本。因此，在企业通过战略联盟以达到扩大企业边界的过程中，其核心竞争力的重新部署也必然要遵循着更能节约成本的某种途径而进行。例如基于共同的市场目标，企业核心竞争力可以部署于符合联盟各方共同利益、能为各方创造生长点的新产品开发、新技术创新方向上。2、快速发展阶段——核心竞争力的完善和保护在战略联盟的发展阶段，企业核心竞争力可能由于联盟各方之间利益的争夺而被其他企业顺手牵羊地带走。因此，如何在联盟关系中保护核心竞争力不被模仿，不被窃取，或者保护核心能力不致下降且更加臻于完善，是这一时期企业核心竞争力管理的焦点问题，也是联盟关系中核心竞争力管理的重要问题。根据前面提到的假设，我们初步认定，参与联盟的企业必然能够识别自身的核心竞争力是什么。这样，我们至少有以下两种方式来完善或保护企业的核心竞争力。（1）建立模仿障碍。尽管企业资源从长期来看，无法保证不被对手模仿，但就短期而言，企业资源尤其是其核心资源的不可模仿性却是企业保持其核心竞争力和持续性赢利能力的重要条件。至少有以下四种特征使得资源难以被模仿：首先，资源的独一无二性。它使得核心资产在本质上难以被模仿；其次，“路径依存”。它使得竞争者对企业资源进行模仿存在困难。由于路径依存原因，企业资源不能被瞬间获得，而必须建立在时间基础之上，加快速度达到同样规模与效果是困难的；第三，因果模糊性。它表明潜在的复制者既不能了解真正有价值的资源是什么，也不能识别想复制的资源的精确构成。因果模糊性的资源常常是企业能力，它们存在于复杂的社会结构和人际交往中，可能更依赖于少数异常个体的个性。第四，经济因素。当竞争对手能复制企业的资源时，但由于有限的市场规模存在，则它会因经济原因而选择放弃。当战略围绕着大量资本投资建立时，如复杂的连续性处理机器，由于规模敏捷性与特定的具体市场问题，则这种情况更有可能发生。如果企业存在多重模仿障碍，则其核心竞争力可能更加难以模仿或窃取。建立模仿障碍为公司保护自身的核心竞争力不受侵犯提供了基本的保障。（2）通过资赋完善和保护核心竞争力。资赋是指企业过去逐渐形成的一种资源或者某种禀赋，如专利、行为标准等。通过建立模仿障碍来保护企业核心竞争力不被损害，并不总是有效的。事实上，企业资源被模仿的可能性是永远存在的。因此，如果在建立模仿障碍的同时，企业再拥有某种资赋，将使维持核心竞争力的市场领先地位更加牢固。一个有趣的例子是微软公司。当微软公司于80年代初开始为IBM公司生产的计算机设计操作系统时（实际上微软的DOS系统是从另外一家公司购买的），微软有意无意中保留了对DOS的所有权。IBM预装DOS的计算机开始风行全球时，DOS也逐渐变成了行业标准。计算机用户及应用软件开发商们发现，他们再也离不开DOS了。而微软申请的专利则保护了微软在核心技术上不受其他厂商侵犯。后来的Windows操作系统则几乎是这一历史进程的翻版。很显然，专利和行业标准不是微软的核心竞争力，但其在事实上却起到了维持微软较高的赢利能力以及持续性竞争优势的作用。我们无法去假设一旦这些资赋不存在了，微软将如何继续保持其持续竞争优势。3、成熟阶段——核心竞争力的创新和整合随着联盟进入成熟阶段，不断有新技术的突破、新产品的开发，因而，联盟对核心竞争力的要求会有些改变，这就要求企业利用内外环境和条件，不断进行创新和整合，以达到核心竞争力的提升。由于企业核心竞争力是企业技术系统、管理系统等要素的有机结合，明显带有技术的特征，因而这里所指的创新是以技术为主的创新，包括组织制度等方面的创新。在培育企业核心竞争力的过程中，技术创新无疑是至关重要的，它是提升企业核心竞争力的关键，没有技术上的突破性创新，所创建的核心竞争力的价值是十分有限的，因此企业要在加强研究与开发，不断进行技术创新的同时，重视汲取和获得相关的新技术和技能，来改进或创新技术核心体系，造成核心竞争力新的整合。这种核心竞争力的整合，不仅是关键能力，有效能力的提升，而且是那些多余、落后、无关的机制、程序或功能的消除，并由此而形成“11>2”的增值效应。当然，企业还要注意技术创新的时机，由于它是一个连续的过程，这其中即蕴藏着不少机会也潜伏着陷阱。。这里所说的整合指的是对已有核心竞争力进行的有机整合，从而进一步形成新的核心竞争力。企业要有效进行整合，就必须做到识别已有核心竞争力，并从企业整体上统一配置资源和能力。如果不能确定最终产品的竞争力与某些特定能力之间的关联性，也就难以把握企业核心竞争力的关键所在，因此，识别已有核心竞争力是进行核心竞争力整合的首要条件。这也是核心竞争力管理的关键所在。4、衰退阶段——核心竞争力的更新这一阶段由于外部环境的变化，如顾客需求的不断改变，技术的持续进步，竞争者的不断模仿和创新，企业核心竞争力的领先地位逐渐损减或丧失；或者由于联盟内部管理和企业管理的变化，比如说由于联盟投资不足，造成核心竞争力的萎缩；由于企业疏忽，核心竞争力被联盟伙伴顺手牵羊带走并撤退到新的联盟，造成核心竞争力的缺失。因此企业的核心竞争力需要更新。企业要关注产业动态和竞争对手的动态，及时了解和培育可能取代传统技能基础的新核心竞争力。旧能力的更新和新能力的培育方向可以主要集中于以下四个方面：培育企业准确进行市场诊断和需求分析，提高客户服务质量的能力；培育有助于突破阻碍创新的企业刚性，洞察企业下一步方向及选择的能力；培育提高企业的速度、一贯性、敏锐性、灵活性和创造力的能力；培育企业的系统思考能力和变革适应的能力等。通过更新，企业获得新的核心竞争力，并在联盟解散时将之带入新的联盟，进行下一轮的循环。5、主线：联盟核心竞争力的学习从以上的分析可以看出，同现实中大多数事物一样，企业战略联盟生命周期中的核心竞争力管理首先表现为一个过程，需要保持持续的全程管理。在排除了所有的偶然因素以及某些特性之后，我们已经认识了这一过程中的四个既相互紧密联系又逻辑层次分明的步骤——核心竞争力的重新部署、核心竞争力的完善和保护、核心竞争力的创新和整合、核心竞争力的更新。从分析中不难发现，贯穿这一管理过程的主线是联盟核心竞争力的学习。对于参与联盟的企业而言，自身的学习自然不必多说，如何向合作者学习也是重要的问题。它是保护企业竞争优势的根本之道。因此，传统的以资源互补或风险共担等为基础的战略联盟正向新型的学习型战略联盟转变。这种学习型战略联盟是以向战略伙伴学习为其主要目标，通过建立战略联盟获得新知识，同时将其与自身的核心竞争力融合连接，加速自身核心竞争力的开发和提升，以创造更大的价值。但企业战略联盟之间核心竞争力的相互学习绝非总是对等的。有学习对等特性的企业联盟通常都是非互补型的合作形式，在一定意义上，这意味着学习联盟的各方必然是其核心竞争力在一定程度上的合作。可能一不小心，合作一方会被认为是窃取了对方的技术或知识。为避免类似尴尬局面的出现，一个行之有效的做法是通过在协议中对合作双方的权、责、利作详细的规定。尽管合同不可能完备，但大多数情况下，这一方法对于可预见的风险还是可以规避的。对于具有学习不对等特性的企业联盟来说，情况则稍微复杂一些。但无论如何，除非某一合作方想开发出新的核心竞争力，否则，这一学习过程的效果将比不上具有学习对等性的企业联盟。通过联盟学习发展核心竞争力，可能还同自身的核心刚性有关。根据D.L.巴顿（巴顿，1995）的提法，核心刚性在物理系统、管理系统、技能/知识以及价值观等四个方面显示其作用。考察非正式一体化的所有联盟形式，几乎无不在其参与联盟的进程中或多或少地涉及到这个方面。即使是最偶然的机会联盟，参与联盟方也不得不至少在管理系统、技能/知识以及价值观等三个方面发生接触。比如，可能参与联盟的一方的领导人过分地相信自己的核心竞争力，而忽视了对方潜在的优势（比如早期的IBM和微软），这种盲目乐观的情绪可能也影响到参与联盟工作的具体工作人员，这就妨碍了学习的进行。也有可能，联盟一方过多地关注彼此之间在文化上的差异，只是因为已成事实的联盟关系，才不得不勉强自己与对方合作，从而导致联盟双方的精力没有放在相互学习，而是相互猜忌、防范上。因此，参与联盟的企业必须学会在物理系统、管理系统、技能/学习以及价值观等四个方面防止核心刚性在企业内部的蔓延。6、应该注意的问题对企业核心竞争力的管理除了遵循战略联盟生命周期的基本时间顺序，并推进联盟学习以外，还应该注意以下问题：（1）对企业管理者的要求。在战略联盟生命周期的各个阶段，企业高层管理者必须尝试在核心竞争力管理的这四个步骤之间做出某种决策，并且能够学习做出此种决策的种种技巧，甚至通过对核心竞争力的评估来评价联盟的效果或绩效。企业高层管理者还必须努力培养以战略的眼光来看待联盟中的核心竞争力管理。战略联盟终究是短暂的，而核心竞争力的管理则是长期的。尽管可能为了联盟整体的利益，企业将不得不放弃原先在核心竞争力上的某些要求，但适当把握两者之间的平衡必然对企业长期发展产生积极的意义。（2）对企业文化冲突的处理。企业之间文化的融合对战略联盟及企业本身的持续发展都有着非常重要的作用。虽然企业战略联盟存在的基础是企业间资源的差异性和互补性，但除了这些相互依赖、互为补充的差异外，联盟内还存在许多互相抵触、难以相容的因素，它们对企业核心竞争力的管理以及联盟的持久性带来阻碍作用，并构成了极大的威胁。其中一个重要的因素就是企业文化上的差异。由于联盟各企业相互独立，彼此是平等和相互依赖的关系，它们之间往往在经营理念、管理风格、组织结构乃至员工的行为习惯上发生冲突，从而影响了彼此间的合作信任关系，给资源共享带来极大的障碍，造成企业核心竞争力管理的困难。因此，企业应该认识到这一点，对企业间文化冲突的影响做出可预见性的估计，并通过各种途径尽量减少这种不良影响。[1][2][3]就学网声明：本论文采集自某高校本科毕业论文库，我们提倡参考借鉴，但反对全面剽窃与抄袭，基于此，文中涉及的相关图表已被过滤。结束语综上所述，本文从对核心竞争力以及战略联盟和企业核心竞争力的关联的认识出发，分析了战略联盟生命周期的四个阶段以及每一阶段的核心竞争力特征，进而对企业在这一周期中的核心竞争力管理进行了理论上的分析和研究。但是有关企业战略联盟生命周期中的核心竞争力管理的实际性操作、具体方法的引进以及实证方面的研究，作者将在以后的学习中做进一步的讨论和研究。【参考文献】[1][美]迈克尔.波特，加里.哈默等.未来的战略[M].四川：四川人民出版社，2000.[2][美]迈克尔.波特.竞争优势[M].中国财经出版社.[3]陈佳贵.战略联盟：现代企业的竞争模式[M].广州：广东人民出版社，2000.[4]蒋运通.企业经营战略管理（第二版）[M].北京：企业管理出版社，2001.[5][英]安德鲁.坎贝尔等.核心能力战略[M].东北财经大学出版社，1999.[6]史占中.企业战略联盟[M].上海：上海财经大学出版社，2001.[7]周柯，杨梅英.资源互补性的企业战略联盟[J].经济论坛，2003，（2）：33-34.[8]于克信.论战略联盟与企业竞争优势的获取[J].工业企业管理，2001，（3）：78-81.[9]韩釉岚.企业国际战略联盟的形成与发展[J].工业企业管理，2000，（6）.[10]谢科范等.高科技企业战略联盟的生命周期[J].科学学研究，2001，（4）：32-36.[11]陈耀.企业战略联盟理论研究与评述[J].工业企业管理，2002，（9）：47-52.[12]张p.论战略联盟中核心能力的管理[J].经营与管理，2001，（5）：45-47.[13]向涛.论战略联盟的学习机制[J].外国经济与管理，2001，（9）：32-36.[14]秦斌.企业战略联盟理论评述[J].经济学动态，1998，（9）.[15]陈耀.企业战略联盟竞争优势创造的基础研究[J].现代经济探讨，2003，（1）：51-54.[16]林季红.资源基础论的战略联盟观及其对企业核心竞争力构建的启示[J].中国经济问题，2003，（1）：77-80.[1][2][3]

战略联盟范文篇10

【关键词】大型煤炭企业战略联盟外部动因内部动因

我国是一个以煤炭为主要能源的国家，煤炭消费在一次性能源消费结构中长期稳定在67%左右，煤炭行业是国民经济发展的基础性产业。在我国宏观经济形势发展、煤炭产业政策调整的背景下，大型煤炭企业对其行业环境各要素（煤炭用户、运输企业、政府、市场运行规则及市场发育程度）进行了重新认识与反省，建立了与下游企业（如钢铁、电力等企业）、协作关系企业（如铁运、航运及港口等企业）以及地方政府等的战略协作与战略联盟。战略联盟成为大型煤炭企业规模扩张和市场营销的主要模式，是大型煤炭企业面临的一个重要战略问题。那么，是什么原因促使大型煤炭企业纷纷建立战略联盟？企业建立战略联盟的内外部动因有哪些？本文将从大型煤炭企业的外部环境和内部因素两个方面入手对企业建立战略联盟的动因进行分析，以使企业能更好地明确建立战略联盟的动机及目标，为联盟成功打下基础。

一、大型煤炭企业战略联盟的外部成因

1、政治与政策因素

影响大型煤炭企业战略联盟的政治和政策因素主要包括国家的整体形势和有关煤炭行业的法律、法规、产业政策及长远规划等。

（1）中国政治稳定，坚持以经济建设为中心，工业化、城镇化进程加快，国民经济快速增长，对能源的需求旺盛，2006年就预计煤炭消耗会超过21亿吨。《中共中央关于制定国民经济和社会发展第十一个五年规划的建议》指出能源产业要坚持节约优先、立足国内、煤为基础及多元发展，构筑稳定、经济及清洁的能源供应体系，建设大型煤炭基地，调整改造中小煤矿，开发利用煤层气，鼓励煤电联营。该项政策既有力地支持了煤炭企业走规模经济、持续发展的道路，同时又对煤炭企业生产提出了更高的发展要求。而2005年国务院出台的《关于促进煤炭工业健康发展的若干意见》更加明确了煤炭集中化政策，提出大基地、大集团规划，制定了13个煤炭生产基地规划，形成了我国政府煤炭生产基地的战略格局。

（2）国家关于煤炭行业法律法规。随着《煤炭法》的出台和国家对安全生产监督力度的日益加大，煤炭行业实行了行业准入制度，无证经营被依法取缔，落后生产力被依法淘汰，煤炭行业步入了良性发展轨道。国家修改了煤矿维简费提取使用管理办法，提高了维简费提取标准，增设了煤矿安全费用，同时安排国债资金用于煤矿安全治理整顿和产业升级，为煤炭行业的健康发展提供了资金支持。

2、经济因素

影响煤炭产业发展宏观因素主要包括我国宏观经济增长、经济资源和国家区域发展战略等。

（1）宏观经济的高速运行刺激产品需求和投资需求，最终拉动煤炭市场需求增长。本世纪头20年实现国内生产总值再翻两番，预计到2010年我国国内煤炭需求在25亿吨以上。我国2006年石油进口依存度已接近50%，我国石油紧缺、煤炭资源丰富的结构特点决定了发展煤化工产品的方向。世界范围内的石油短缺导致各国纷纷将目光重新定位于煤炭，造成国际煤炭市场的需求有所增加。

（2）国家越来越关注区域经济的发展。东部率先、中部崛起、西部开发和东北振兴等区域发展战略的提出为煤炭企业提供了难得的机遇，它既为单个企业自身提供了强力支撑，又为企业的外部市场打造了良好环境。

（3）市场经济体制的不断完善与煤炭市场发育程度的不断提高。在我国市场经济完善、市场秩序规范的过程中，我国大型煤炭企业适应环境的能力逐步提高。煤炭价格在经历多轮次改革后，市场化程度越来越高，企业经营的自主权得到制度保证。

3、社会因素

（1）丰富的劳动力资源。在我国城乡“二元经济”结构的社会背景下，煤炭企业作为农业劳动力向非农业转移的先导产业，有着丰富的劳动力资源，这有力地支持了劳动密集型煤炭产业的发展。

（2）稀缺的铁路运输资源。运输资源是形成煤炭市场的前提，铁路运输的快速发展不断扩大着煤炭市场、促进着煤炭企业快速发展。同时，运输资源的稀缺性又为具有区位优势的煤炭企业发展提供了外部支持；煤炭资源与铁路资源的依赖性为路矿企业建立联盟奠定了基础。

4、技术因素

（1）大型煤炭基地先进的技术装备，煤炭开采效率和组织管理水平的快速发展。煤炭技术装备和管理体制的创新造就了产能1000万吨/年的矿井和1亿吨/年的煤炭生产企业，同时也为大型煤炭企业的发展起到了示范性和激励性作用。

（2）煤炭洁净煤技术以及煤变油技术、煤气化技术的发展。新技术的发展和研究正对传统的井工开采技术提出挑战，增加了煤炭市场环境的不确定性。

（3）传统井工开采技术相对成熟以及生产技术与管理的经验性为拥有丰富技术资源的大型煤炭企业发挥其先导优势提供了技术空间。

（4）随着深部煤层开采技术的成熟和煤矿安全技术的进步，大量难采资源的开采已成为现实。

（5）随着科技水平的发展，下游行业技术进步、设备更新，煤种利用的限制被大大地突破。除同一煤种竞争外，替代性竞争也在增强。以贫瘦煤为设计煤种的电厂，可以掺烧部分无烟煤；水泥、化工和冶金等行业对于不同煤种技术的适应能力也不断提高；配煤技术的发展、配煤能力和配煤效益的提高也给煤种间的替代提供了更大的可能，煤种替代性越来越强。

二、大型煤炭战略联盟的内部成因

1、弥补“战略缺口”

“战略缺口”是指竞争环境中公司的战略绩效目标与它靠自身资源、能力所能达到的目标之间的距离，也就是公司实施战略的障碍。企业战略合作来源于其战略缺口和核心竞争力互补。在激烈竞争的环境中，为实现一定的战略目标，企业自身存在着一定能力和资源的缺口。这种战略缺口在不同程度上限制了企业依靠自有资源和能力走自我发展的道路。而通过战略联盟，企业可以在技术开发、资源占有、市场占有及生产能力等方面实现企业核心竞争力的整合，达到优势互补，填充企业的战略缺口，增强合作双方的竞争力。大型煤炭企业越来越受煤炭资源的制约。随着矿井开采年限的增加，煤炭资源越来越少，再加上“三下压煤”和小矿井滥采乱掘，使部分煤矿可采资源枯竭加快，大大缩短矿井服务年限，加速矿区衰老报废。资源短缺已经是各大型煤炭企业发展的最大“战略缺口”。

2、追求规模经济

通过建立战略联盟，可以实现企业的规模经济效应，获得规模经济利益。一方面，企业战略联盟可以很好地将生产同类产品的企业联合起来，增强产业集中度，扩大生产规模。强化相互之间的分工与合作，联合进行技术开发和销售等，形成双赢、多赢的利益共同体，抵御市场竞争的风险。生产单位产品所需要的投入要素的数量会随着产量的持续增加而下降，固定成本也会被分摊到更高的产量上，从而使单位平均成本下降。另一方面，通过企业战略联盟，可以将处于价值链上不同位置的企业很好地联系起来，充分发挥各自的优势，充分利用人力资源和设备效率，实行人才交流，降低相互间的交易费用，从而降低生产成本。根据交易成本理论，联盟的优越性主要体现在减少公司交易费用方面，它比市场、层级组织结构都更有效。而单个企业独立进行生产经营时，其规模往往太小，不能够取得这些成本优势。通过建立战略联盟，合作伙伴可以实现各方面的资源互补，使其成本低于企业分开来进行生产经营时的成本。

3、降低经营风险

企业总是在一定的环境中进行生产和经营，而环境的多变性决定了企业必定面临一定的风险。当今的环境变化速度越来越快，不确定性越来越大，而且日益复杂，因此企业所面临的风险也越来越大。通过企业战略联盟可以分散这些风险，从而使企业的经营风险大大降低。可能企业在进行一项活动时，因投资费用的高昂而风险巨大，企业单独行动无异于以企业打赌，破产的可能性相当大，而企业战略联盟则可以降低这些风险。例如开发一个新煤矿需要高昂的开发费用，具有很大的风险，包括技术风险、资金风险和来自竞争者的风险等。单个企业很难应付这些风险，而通过企业战略联盟进行共同开发，不仅可以充分利用各自的核心专长以提高成功的可能性，加快开发速度，而且可以使开发费用得到分摊并能迅速收回，从而大大降低了风险。环境的多变性要求企业建立高度灵活的经营结构和组织结构，以积极面对日趋增大的风险，而战略联盟则是适应这种要求、降低竞争压力的很好的组织形式。

4、获得共生经济效应

利用战略联盟形式，企业就能够建立和维护与其他企业的合作，强化共生关系。共生经济效应主要表现在以下三个方面。

（1）战略联盟实现价值传递。企业进行战略联盟，其实质就是价值链的一体化，将价值链各阶段内化在一个企业联盟中，从而使企业在更大范围内实现专业化协作。并且联盟企业之间的相互合作关系使交易关系稳定，可以大大地减少交易成本，各自的优势也能够充分发挥，能取得更好的经济效果。企业可以利用自己的优势为不同的市场提供价值服务，而不需要精通和掌握该市场的每一个领域。这有效地实现了价值的传递，扩展了企业价值链的有效范围，并通过这种深入的链接关系创建了更具效率与效益的整体，创造了更多的价值。

（2）战略联盟实现资源共享、优势互补。通过战略联盟建立学习和沟通机制，企业可以互相学习和分享彼此的营销渠道和知识经验，节约一些不必要的重复费用和消耗，加快资金周转，也为经济活动提供了充足的人才保证，战略联盟使企业摆脱了地域和规模的限制。它不仅创造了企业的获利机会，而且无形地扩大了企业规模的界限和企业获利空间。

（3）战略联盟促进竞争，维护共生环境。企业战略联盟虽然把众多企业联合在一起，但并没有消除企业之间的界限，各企业仍然是相对独立的实体，相互的合作在时间和空间上都表现为有限性，联盟企业在合作的同时，仍在激烈地竞争。不同的战略联盟之间也呈现同样的状态。企业在联盟体内的相互竞争以及不同联盟之间的竞争使单个企业或者单个联盟无法构成绝对的竞争优势和持久垄断势力，无法垄断某个市场。因此，战略联盟的存在使以共生共赢为特征的企业生态系统能够保持相对平衡，形成良性的新陈代谢过程。

5、获得知识经济效应

人类社会中以科技为核心的知识越来越先进、越来越丰富，知识正一天天地改变着我们的生活和生产，科技和管理等无形知识已成为推动经济增长的主导力量。知识经济要求以知识和信息为增值的主体和对象，要求知识和信息成为企业竞争力的核心要素。企业的各种要素及功能被注入了越来越多的知识含量，知识经济效应越来越明显。当今企业竞争已不再依赖于它拥有的自然资源的数量，而在于它拥有的知识资源的数量和质量。战略联盟就是以获取知识学习和资源流动为目的的组织形式，据统计，跨国公司之间的战略联盟80%以上的都是知识联盟，为了实现技术创新，不仅跨国公司，而且中小企业也纷纷组建知识联盟。知识经济效应己成为联盟企业的主要获益源泉。

大型煤炭企业战略联盟的缔结是企业外部因素和内部因素共同作用的结果，企业建立战略联盟的动因如图1所示。正是由于当前我国大型煤炭企业具有建立战略联盟的强烈动机，大型煤炭企业战略联盟在本世纪初才得到快速发展，战略联盟成为大型煤炭企业规模扩张和市场营销的主要模式，其主要形式有营销联盟、股权式联盟、横向联盟、高端企业联盟以及协作关系联盟等。

【参考文献】

[1]Pekar，P，Allio，R.：Makingalliancework-Guidelinesforsuccess[J].LongRangePlanning，1994，27（4）.