营业网点范文10篇

营业网点范文篇1

推广“机器换人”打造智慧型网点

加快“机器换人”实施进度。一是全面推进智能柜员机布放。智能柜员机是浙江省联社为创新浙江农信网点业务运营模式，优化客户金融服务体验、升级机具服务渠道而研发的，具有自助开卡、挂失销户、存折补登、重置密码、账户启用、转账汇款、存单开立、存单支取、存单挂失补开、定活互转等功能。截至2020年年末，慈溪农商银行累计布放智能柜员机63台，覆盖率达48.44%。二是上线智能柜员机现金附柜。在智能柜员机原有功能基础上，添置现金附柜，新增现金业务，实现了活期账户、定期一本通、存单等现金交易，支持多券别混存、零钞提取等功能，同时，通过人脸识别验证客户身份、渠道额度管控、后台反洗钱监测等保证交易安全性。加强智能设备应用管理。一是开展智能柜员机业务竞赛。从2020年第二季度起，按季度持续开展智能柜员机活动竞赛，提升了智能柜员机应用效率，根据竞赛活动中发现的各支行间客群、业务量差异等问题，及时调整考核方向。二是探索设立智能柜员机分离率指标。设计指标公式为：智柜分离率=该网点智能柜员机办理的当月业务量/（该网点智能柜员机办理的当月业务量+该网点智能柜员机能办理的业务但仍在柜面办理的当月业务量）×100%。剔除涉及现金的业务，如客户拿现金开立存单、存单销户时支取现金、开立社保卡等业务，以及该网点可通过智能柜员机但仍在柜面办理的业务量，量化各网点智能柜员机应用效率。创建智能银行服务示范区。一是根据客户实际需求配置智能设备。示范区网点布放两台智能柜员机、一台现金附柜、一台自助终端、一台回单机、一台自助发卡机、一台网银体验机（要求使用外网电脑）、一块O2O体验屏、若干显示屏、一台个人信用报告自助查询机、一台发票代开终端、一台发票申领终端。机具摆放位置匹配客户等候办理的站位，根据机具的使用频率错开摆放，相关设备之间用隔板隔开，保护客户的隐私。二是加强服务区运营管理。服务区管理人员配备移动平板、嵌入本行大数据分析平台，可实时查询客户相关信息，同时配备手环，当柜面有需求时，通过手环震动呼叫管理人员。通过厅堂人员的一次引导分流、柜面人员的二次引导分流，客户经理的再引导形式，形成柜面+厅堂+客户经理的“铁三角”引导关系网，切实提高自助设备使用率。

创建“一内一外”模式打造营销型网点

优化整合柜面业务，提升办理效率。一是推行单柜办理。通过辅导培训、业务技能测试，提升临柜人员业务知识水平，打破联行柜、现金柜、银政专柜之间的壁垒，即一个柜台窗口可办理多类业务。同时结合网点的业务结构，逐步减少柜组数，实现单个柜组服务效能最大化，从而满足不同客户办理各种业务的需求。二是实行对公开户预约制，使银行服务由被动变主动。根据每周开户预约情况及网点实际人流峰谷时间段，指定一天作为对公开户、企业网银开户办理日，由一名柜员加班开柜办理，避免网点单柜情况下因对公开户等复杂业务而出现排长队的情况。三是实行“做五休二”弹性工作制。对周边有替代网点、节假日业务量较少、以年轻客群为主的网点，实行周日至周四或周一至周五营业，把节约的柜面人力资源投入到营销队伍中，为网点创造出更大效益。四是柜面业务“应分尽分”。以大额现金管理制度试点为契机，将现金交易进一步引导转换为转账交易，将ETC业务分流至智能柜员机或丰收互联App签约，通过移动PAD大幅减少柜面业务。提升柜员综合素质，加强服务营销。一是加强柜员“内”“外”复合型能力的培养。既要具备综合柜员能力，也要兼具厅堂服务营销能力，在柜面空闲时，做好厅堂的客户分流、业务指引、综合营销等工作；在柜面繁忙时，灵活开启柜面窗口，协助办理临柜业务，主动适应“一人多能、一岗多责”的发展新要求。二是实行“一内一外”轮流机制。保证每位柜员都有机会到厅堂进行服务营销，既能公平保障柜员的绩效薪酬，又能增进员工之间的理解，增强团队合作意识，实现人力资源整合。三是打造厅堂综合服务团队。通过“一内一外”模式，将柜员分流至厅堂，明确厅堂服务人员的岗位职责，形成大堂经理为主管，厅堂服务人员、大堂副理为组员的多边型厅堂服务团队，实行灵活站位、统筹管理、多边协同制度，为走进网点的每位客户提供辅导办理、业务咨询和销售顾问服务，通过“零距离”的沟通和交流，针对性地为客户提供个性化、差异化服务。

优化物理渠道建设打造新轻型网点

营业网点范文篇2

一、营业网点服务能力的内涵

商业银行营业网点的服务能力是指营业网点在对客户长期服务过程中，利用网点的技术资源、产品资源、人力资源等为客户创造独特的各种服务技能的总称，是营业网点整合各种服务资源，相对于竞争对手所独有的、提高客户忠诚度和彰显网点服务特色的无形力量。当前对营业网点竞争高端客户特别是私人银行客户提出了更高要求。商业银行营业网点服务能力是网点在同一区域金融市场内获取持续竞争优势的基础，只有当营业网点资源、知识和能力同时符合客户价值性、延展性、独特性、动态性等特性时，才能形成营业网点的核心竞争力。

二、营业网点服务能力的构成因素

1.服务效率。营业网点服务效率是指营业网点每个员工在单位时间内服务的客户数。较高的服务效率有助于塑造营业网点服务的差异化形象，建立营业网点品牌，提升营业网点的服务能力。

2.服务品质。高品质服务是指服务规范并且能够满足客户需要，在服务中不出现任何差错的服务。高品质服务使营业网点的服务具有明显的独特性，可以吸引高端客户，提高服务网点的竞争优势。

3.服务创新。服务创新是营业网点服务能力长久保持的不竭动力，是营业网点服务能力的灵魂。营业网点服务创新关键在于金融产品营销组合、服务流程的创新。

4.客户忠诚。营业网点服务能力的强弱是通过客户忠诚度的高低来体现的，客户的忠诚度又以客户结构中高端客户的数量占比、业务量占比、数量增长率和业务量增长率来衡量。

5.员工忠诚。网点资源能否发挥作用关键在于网点员工的能动作用，营业网点员工的素质、能力、观念以及行为方式等因素决定了其服务能力的发挥，网点员工工作态度积极、团队合作意识强、具备专业的服务技能、有较强的归属感和责任感，是网点服务能力发挥效力的前提条件。

6.服务激励。营业网点服务能力依赖于网点员工的创造性、主动性和积极性，因此建立完善的服务激励机制，调动网点员工的积极性、主动性和创造性是网点服务能力充分发挥效力的基础。

三、提升营业网点服务能力的对策

1.选择切合实际的服务能力提升目标商业银行营业网点发展目标的定位不必以网点规模最大、网点单位效益最多、网点业务品种最全为目标，应该根据和适应网点资源、内外环境、客户的金融服务需求和网点能力特点，选择特色网点、精品网点或专业网点作为服务能力提升的目标，走出一条在客户服务或产品营销中的“专、特、精、深”的服务能力培育和提升之路。只有那些在细分产品和部分客户中独具经营特色的营业网点，才能不断壮大自己的经营规模，提高网点的经营效益。

2.时刻关注制约服务能力提升的因素商业银行营业网点服务能力的提升是一项长期的系统工程，营业网点必须主动适应经营环境、客户金融产品需求和金融服务技术的变化，培养时刻关注服务效率、服务品质、服务创新、客户忠诚、员工忠诚、服务激励的意识，及时发现营业网点在服务过程中存在的不足，并研究改进办法，时刻保持在某一服务能力上的领先性或整体综合优势，以形成营业网点独有的且竞争对手无法模仿的核心竞争优势。

3.建立适应服务能力提升的学习机制商业银行营业网点要在激烈的同业竞争中保持领优势，应建立与服务能力提升相适应的学习机制。首先上级行要加强营业网点服务能力建设的业务指导，增强服务能力建设的针对性。其次建立营业网点员工职业培训制度。采取脱产、半脱产、岗位练兵等方式，加强网点员工的技能培训。第三，建立健全营业网点员工的职业规划机制，鼓励职工通过立足于营业网点工作谋求职业进步和发展，将提升网点服务能力与提高员工综合素质同步推进，提高营业网点员工的忠诚度。第四，完善营业网点员工的职业激励机制，充分挖掘和调动员工在营业网点服务流程设计、产品营销组合、环境管理、基础管理等方面的潜能，帮助员工克服行为惰性。

4.积极推行服务能力标杆式管理模式所谓标杆式管理就是在同业机构寻找营业网点服务能力构成因素中的最先进指标，将这些先进指标作为学习、借鉴、追赶和超越的目标，利用自身的资源和水平，提高对同业最先进做法与经验的借鉴能力，将它们消化吸收，借为己用，形成独特且不易被模仿的风格，增强网点资源，加强服务能力建设。

5.打造营业网点独特的服务文化环境商业银行加强营业网点服务文化建设是提升网点服务能力的重要手段，有助于增强网点员工忠诚度。服务文化建设包括:

(1)建设过硬的营业网点管理团队，对营业网点服务能力的提升承担研究、指导、督促和管理的职能。

(2)建设营业网点的市场形象，以服务特性强化网点的市场品牌形象，提高服务标识的可靠性，提升高端客户对营业网点的忠诚度。

营业网点范文篇3

关键词:网点管理服务调研思考

根据有关行动计划的要求一我们精心设计了8个大项、23个小项的调查方案,内容涵盖营业环境、业务效率、机具状态、大堂服务、网点安全等5个方面,并且要求与就近的其他商业银行比较,避免自我感觉良好。实施人员几经斟酌挑选新近入行尚未分配到岗的学生,要求他们以客户身份秘密进行,用行外视角不动声色地观察网点的服务问题。这次调查从方案设计到选人实施.力求达到客观、真实、全面反映我行营业网点服务现状的目的。调查范围覆盖了70个网点,占全行网点总数的93%,基本反映了我行网点存在的服务问题,为寻求相应改进措施提供了依据。

一、调查概况

我行营业网点整体服务状况不容乐观。尽管我行网点服务状况不乏可圈可点之处,但是由于这次调查要求重在发现问题,不少调查人员实地感到不如就近的建行、招行、光大,排除许多地方没有小型商业银行无从比较的因素,我行营业网点的服务在当地略优于工行、农行,中行和商行,整体状况大致处于中等水平。

(一)营业环境状况参差不齐

且不论网点营业厅的大小和装修好坏,多数网点存在的服务问题主要有:普通话服务不规范,缺乏对客户迎来送往的热情;业务宣传资料不完整和更新不及时,不能起到应有的宣传效果;客户休息区的功能没有得到充分发挥,不是座位设置不合理,就是没有饮水机或纸杯.而且缺少客户办理业务的便民小物件;营业厅的观视效果和卫生情况也不够好,不能给予客户亲切舒适的第一感觉;客户意见簿没有放在显眼的位置,也未认真执行检查签字制度。

(二)业务处理效率不够高

这次调查采用现场计时数笔业务处理时间的随机方法来评价(3笔公营和5笔个金),确保调查结果客观可信。不少调查人员发现我行网点业务办理速度不如他行,个别业务处理时间甚至达到平均每笔10分钟以上。还有调查人员现场看到客户对于业务处理缓慢颇为不满的情景。特别值得注意的是,发生这种情况之后,我行无人出面调解缓和矛盾,听任不满情绪肆意扩散,有损我行的声誉和形象。

(三)自助机具维护不够到位

有ATM机没有装钞的现象,有CRS机发生故障,还有多媒体查询机打印单据字迹模糊的问题,据称还有未装系统不能使用的查询机。这些情况在调查时段中也未得到及时处理,不但造成机具闲置,客户生怨,也给柜台业务增加了压力。

(四)大堂服务工作似有若无

有调查人员说,刚一进入营业大厅,陡然产生一种不知所措的陌生感,令人踯躅不前。客户踏进大厅的第一观感,往往能够觉察真实的综合情况。具体说来,有对潜在存款大户缺乏敏感的现象,有对客户填错单据和排错队漠然置之的境遇,有找不到大堂服务人员咨询业务的情景。我行规定设置大堂经理提供服务,实际上客户却感受不到。这样的大堂服务状况,别说吸引客户前来办理业务,即使维持现有客户不致流失也有一定困难。

(五)网点安全存在诸多隐患

在调查人员现场观察的短短时间里,保安人员有的精神不振打瞌睡,有的在营业厅内不走动巡视,甚至还有脱岗的现象。这样的网点安全状况,已令作为客户的调查人员感到缺乏安全感,更谈不上起到威慑犯罪,保障银行和客户安全,维护我行形象的作用。

二、改进对策

我行的业务发展要实现快于他行的目标,各个营业网点的服务水平应当名列当地前茅,这就需要全行上下树立争先意识,齐抓共管地改善营业网点服务状况。如果说以前我行的网点建设工作重点放在选址、装修和一般性检查之上,现在有必要进一步规范、管理和督查营业网点的服务质量,深化网点建设工作,打造一流服务网点。

(一)优化营业环境的服务功能

各个网点营业厅有大有小,装修也有好坏之别,不能强求一致,但是规范设置,健全功能却可大致统一起来。需要明确细分业务网点的业务办理区和客户休息区以及自助机具区的功能管理,具体规定与功能区相适应的硬件设施标准配置,确保客户享受舒适与便捷的服务。譬如,业务办理区设置利率牌、柜台编号挂牌、一米黄线、签字笔、密码小键盘、语音通话设备、点钞机、客户评价器,高脚椅和排队叫号机可以作为特殊配置,装备业务量大的网点;客户休息区不能只有几把冷冰冰的座椅,还要设置单据填写台(写字桌),签字笔、业务单据、宣传资料、饮水机和纸杯、公告牌、意见簿等;自助机具区要考虑无人现场服务的因素,配上机具操作步骤简要文字说明。总之,营业厅内的大至空调设备,小至时钟、日历、老花镜、字纸篓,以及温馨提示所用的语言文字都可——规范起来并妥善管理,彻底杜绝有饮水机无纸杯,有签字笔不出水,有点钞机不能用等缺这少那的现象。只要各个营业网点因地制宜、因陋就简地创设富有人性化特色的服务功能,一定能令客户为之感动。厅不在大,有诚则灵。

(二)加强大堂服务的业务引导

客户等待时间过长,最易产生不满情绪,应当引起高度重视。站在客户角度换位思考,特别是因填错单或排错队等无效等待,最令人头疼。存在这种现象,说明我行大堂服务的业务引导工作有所缺失,需要进一步加强。利用客户等待时间,帮助客户提前做好办理业务的必要准备,既可节省客户排错队或者没有预先填妥单据而白白浪费的时间,又可帮助客户克服排队等待的急躁情绪。譬如,帮助客户选用单据,引导客户正确排队,指导客户使用自助机具。如果客户等待时间较长,送上一杯水,请他们翻看宣传资料,解答他们提出的问题,更加专业的问题可以告知客户拨打95559电话咨询,定能得到客户的信任和理解。至于偶有客户情绪激动的情况发生,也应责任到人,主动出面调解,维护我行的声誉。如果所有网点都将客户等待时间用来实施温馨引导、发现潜在大户和宣传交通银行,主动热情引导客户办理业务,将会收到意想不到的业务效果。真心实意为客户提供细致入微的周到服务,一定会赢得客户的青睐和惠顾。精明管理须由精彩细节汇聚而成。

(三)提高自助机具的使用效率

提高业务办理效率可以有多种方法,最为直接有效的方法是提高自助机具使用率。现在我行拥有300台各种自助机具,每月处理业务约50万笔,现有使用率约20-30%。如果每台自助机具多处理一笔业务,相当于两个业务人员一天的业务量;如果使用率提高一个百分点,相当于一个柜员一月的业务量,机具潜力十分可观。只要可在自助机具上完成的业务,尽力引导客户到自助机具上办理。对于一些客户不会或者不习惯使用,我们有义务主动帮助客户学会使用,培养客户使用自助机具的习惯。告诉客户,一次学会,终身受益,他们当会乐意接受。客户一旦尝到方便快捷的甜头,必然增大自助机具使用频率,减少柜台的压力。应该明确规定,指导过程中不能接触客户的银行卡和密码,避免给客户造成不安全感。如果能将教会客户使用自助机具作为网点工作的考核内容,长久坚持下去必有所获。自助机具使用率一旦提高,维护工作必须紧紧跟上,不能出现取款无钞或者存款满箱等各种问题。明确规定自助机具维护层层落实到人,采取实时监控措施,每天若干次定时检查,某种故障该由谁在多少时间内解决问题。充分利用自助机具这一现代科技手段提高业务效率是明智之举。

上述内容不求面面俱到,只求抓住主要问题提出改进措施。对于这些内容,如果不是在口头上,而是在行动上;不是仅仅满足于制度上,而是还要真正落实在执行、考核、检查上,这样我行服务面貌将有很大改观。

三、两点建议

通过这次调查中,还提出了一些较有实用价值的建议,附录如下:

营业网点范文篇4

关键词：商业银行；网络金融；营销下

一、商业银行营业网点的困境

形形色色的商业银行营业网点可谓是城市街头一道靓丽风景，不仅比比皆是，而且多宽敞气派、窗明几净。互联网时代到来前，银行营业网点门庭若市、人满为患，而随着互联网企业对银行业务的抢夺、银行线上渠道业务逐步替代传统线下业务，客户交易行为发生翻天覆地的转变，银行网点的到店客户不断减少，营业大厅变得门可罗雀，业务量急剧下降。以建设银行为例，2018年建行的柜面账务性交易量为3.5亿笔，2015年末该项数据为10.9亿笔，三年间萎缩了近70%。而在这期间，电子渠道的交易量由111亿笔增加至422亿笔，2018年末建行的电子银行渠道交易量占比已经达到99.18%之高，即100笔业务中，仅有1笔业务发生在线下网点，如此大量的业务被分流，银行网点的运营效能与价值贡献能力已经无法与传统时代同日而语。

二、营业网点线上线下协同的路径探讨

营业网点范文篇5

一、现状及原因分析

笔者对某大型商业银行11家一级分行营业网点业务连续性现状进行了实地调研，从网点服务中断情况、基础设施配置、运维管理体系建设和运维队伍建设四个方面进行了较为深入的剖析。1.服务中断情况。引起营业网点业务服务中断的原因可分为信息科技和非信息科技两大类因素。由于非信息科技原因多为不可抗力因素造成，因此本文只对信息科技因素进行研究，除非特殊说明，文中所述网点业务中断均指因信息科技原因导致的网点业务中断。2016年7月至2017年7月，被调研的11家分行网点业务中断原因主要为两类：电力和网络。中断原因分类统计见表1。表中发电机配置或使用故障原因主要有网点未配置发电机、发电机功率不匹配、发电机油料不足和发电机使用过程中出现故障等；供配电基础设施原因主要有设施老化、线路老化、短路、断路和开关元器件故障等；UPS配置或故障原因主要有网点未配置UPS、UPS负载范围不合理、UPS主机故障和UPS电池续航时间不达标等；电力其他原因主要有网点电控门市电停电后无法开启、接驳方式不一致导致发电机无法正常供电等。网点中断原因简要分析如图1所示。2.网点基础设施现状分析。网点信息科技相关设备设施包括供配电基础设施、发电机、UPS、网络交换机、通讯线路、终端、计算机和自助设备等。从调研统计情况来看，导致网点服务中断的原因，主要体现在供配电基础设施、发电机、UPS、网络交换机和通讯线路等方面，详细情况见表2。3.网点运维管理体系现状分析。网点运维管理体系包含职责分工、考核机制、运维规范和应急灾备管理等方面，主要存在以下六个方面的问题。（1）运维职责分工不明确。网点运维管理横向涉及部门多，纵向涉及链条长。调研发现，部分行网点运维管理职能边界模糊，分工不明确。（2）考核机制不完善。网点业务连续性指标仅在科技条线进行考核，而其他如办公室（或综合管理部）、运营管理和零售等相关条线无对应考核内容。（3）网点运维操作不统一。营业网点对基础硬件设施设备的日常巡查、定期维护、检测检修、故障处置和值班登记方面缺乏统一的标准和要求。（4）应急与灾备管理待加强。部分行未制定应急预案或应急预案不完整、缺乏可操作性，应急演练组织不到位。（5）运维队伍力量薄弱。在支行层面，大部分支行未配备专职技术员，甚至还有少部分支行未配备技术员。在网点层面，未配置信息系统协管员（指网点负责协助管理信息系统运维的人员）。（6）技术能力不足。基层员工专业基础知识不足，缺乏复杂问题的解决能力。

二、解决思路和措施

从上文可以得出，引起网点业务中断既有基础设施不健全、使用不方便等原因，也有管理机制不完善、基层员工不积极主动等原因。因此，我们只有从基础设施建设和运维管理机制两方面同时着手，双管齐下，才能有效提升网点服务连续性水平。1.加强基础设施建设，利用“智能化”解决“操作难”的问题首先，要解决好网点员工对电力设施“不会操作、不敢操作”的问题。网点供配电系统使用不便或故障是影响业务连续性的主要因素。通过引入少量低成本自动化设备，实现发电机接入标准化及“一键启停”、市电/发电的自动切换和UPS远程监控等功能，有效降低网点运维技能要求。典型的网点供配电解决方案如图2所示。消除广域网单点故障。同时，可以利用无线技术作为网点灾备通信，提高通信可用性。2.完善网点运维体系，制定规范的流程和表单，使日常操作和事件管控精细化遵循ITIL理念，从职责分工、运维规范、应急灾备和考核机制四个维度，建立和完善一体化的网点运维体系，规范营业网点生产运行的日常操作和维护行为，实现营业网点运维工作标准化、规范化和制度化。网点运维规范至少应包括网点设备部署、网点信息系统基础环境、网点设备管理、检查与维护以及故障申报和处理等方面。要将各项运维工作表单化，规范日常运维的人员、时点和方法并实时登记留痕，做到事事有人做；要编制简明扼要的故障处理手册并经常性开展培训，提高网点员工风险管理意识和常见异常自我处置能力，做到人人能做事。

三、应用效果

营业网点范文篇6

各位来宾、同志们、朋友们：

金猴辞岁，鸡年纳福。在这辞旧迎新的喜庆时节，作为**省**县（市）支行第一个精品营业网点的＃＃支行营业部隆重开业，值此，我代表市委、市政府表示热烈的祝贺！对参加今天开业仪式的省、市各级领导表示热烈的欢迎！

多年来，＃＃建行认真贯彻执行国家的金融方针政策，始终坚持以客户为中心，以市场为导向，以存款为基础，以服务为主线，加快业务创新，改进服务质量，服务理念和服务层次不断提升，各项业务平稳较快发展，取得了令人瞩目的经营业绩。为广大人民群众提供了齐全的金融产品和全方位的优质服务，树立了良好的形象，赢得了广大客户的信任和赞誉，为我市的经济发展做出了积极贡献。同时，顾全大局，携手共进，与地方政府、金融监管部门以及广大客户建立了良好的合作关系和深厚的友谊。

各位来宾、各界朋友，＃＃建行的发展，离不开大家的帮助与厚爱。全省建行县（市）支行第一个精品营业网点首先在我市建成，这是＃＃建行全体员工辛勤工作的结果，也是全市人民值得骄傲的一件大事。2005年是落实科学发展观，保持建行良好发展局面的关键一年，在此，希望各位来宾、各界朋友能够一如既往地对＃＃建行的发展给予关心和支持，同时也希望＃＃建行的全体员工再接再厉，以崭新的精神风貌，为＃＃人民提供更加优质高效的金融服务，为＃＃的经济发展增添新的活力！

谢谢大家！

营业网点范文篇7

为了适应银行营业网点的新形势和业务不断发展的迫切要求，根据上半年营业网点内部管理工作的实际情况，就全新的营业网点下半年内部管理工作如何开展,业务操作方面的问题以及新线风险防控等提出相关建议：

1、必须建立一套科学的、完整的、相互制约的内部管理机制。首先，对现行的规章制度应加以修订完善，并增订有关内部管理制度，在修订和增订过程中，应从实际出发，坚持既要高标准、严要求，又要切实可行、便于考核的原则。其次，把执行各项规章制度的责任落实到每位员工身上。要使每个干部、员工既有压力、又有动力，充分发挥主观能动性，达到有效管理的目的。

2、必须建立一支有较高政治、文化和业务素质的银行队伍，以适应当前金融发展。随着科技知识日新月异的变化，今后金融机构对业务发展的贡献度在逐步提高，这就要求在人才队伍建设方面必须培养一支“懂管理、会经营”的员工队伍，建设一支熟悉“三农”、素质较高的人才队伍，从制度、技术、机制和人才等方面保证“三农”业务的健康发展。因此，提高银行在职人员的素质，高素质人才的引进已愈加迫切地摆到了决策者的议事日程上。在提高员工素质诸多选项中在职人员的培训应是首选。

3、加强内部文化建设，构建和谐风险防控环境。要积极培育符合银行实际的内部文化，让风险意识和内部文化渗透到每一位员工的思想深处，使内控成为每位员工的自觉行动，熟悉自身岗位工作的职责要求，理解和掌握内控要点，及时发现问题和风险，确保各项业务的健康发展。

营业网点范文篇8

我行营业室在办公楼的一层，是我行各种电器设备最多、用电量最大、上班时人员最集中的地方，也是我行最容易发生火灾的地方。为确保营业室的安全工作，根据《中华人民共和国消防法》和《中国建设银行安全保卫工作暂行规定》、《中国建设银行消防管理暂行规定》特制定本应急预案。

一、当发生火灾时，当班人员要迅速判明火情，部门经理要指挥员工根据火因、部位不同而采取不同的灭火方法。如属线路起火的，要迅速切断电源，启用干粉灭火器灭火；如属电脑等电器起火的，在迅速切断电源后，要启用1211灭火器灭火。严禁不分起火原因、不分起火部位而乱用灭火器材灭火。

二、如火势过大时，部门经理要临危不乱，按照防火应急预案，指挥当班人员立即拨打火警电话119和现场报警器求救；出纳员迅速收拾现金、会计人员收拾重要凭证入柜上锁；其他当班人员在现金和重要空白凭证收拾好后尽快打开通勤门，以便疏散人员和救火行动；行内值班领导听到报警后，要立即组织义务消防队员进行灭火。

三、消防队员到达后，义务消防队员要立即协助消防队灭火，并迅速疏散无关人员，抢救现金、重要资料和财产。

营业网点范文篇9

首先，高度重视规范化服务达标的组织和动员工作。我分理处领导在参加完支行的服务工作动员会后，立即组织会计、储蓄部门的负责人、助理到一起，认真分析研究了我分理处的自身特点，并着手制订了行之有效的服务规范化达标活动落实方针计划，决定从提高员工的思想认识入手，进一步提高员工的服务规范化意识，同时根据自身特点逐步推出一些方便客户的物色服务。接下来，在行务会上对这次达标活动进行了动员，向全体员工传达了分、支行的文件和精神及达标标准，公布了分理处达标具体实施方案，要求员工从即日起按规范化服务的标准为客户服务，提出了“树立新理念、塑造新形象”口号。

其次，在规范化服务标准的具体学习措施上下功夫。为确保顺利达标，我分理处在活动之初就制订了具体的落实计划，并按计划完成了相应的学习。结合前一阶段的公民职业道德教育、“十字”行风教育和学向党活动的开展，我分理处的一线会出储员工利用每日的晨训时间，认真组织学习了分行下发的“两个规范”。全体员工对此都高度重视，利用晨训的时间逐章逐条的学习，大家认真聆听文件精神，并展开了热烈讨论，针对规范的贯彻执行发表了各自的看法和建议。我分理处在组织学习的过程中还采取了学习与考察相结合的方法，通过考试的方式确保“两个规范”的知晓率达到百分之百。为使这次活动不仅仅成为一次从上到下的达标，而是真正激发员工的热情，提高员工的认识，我们力求使规范的精神切实落实到每个员工的思想中、工作上。我们委托外勤人员帮助我们走访客户，倾听他们对我们服务上的意见和要求，同时，组织员工站在客户的角度上审视自身服务上的不足，开展自查自纠的讨论，从而使员工们认识到服务质量和客户的满意度是企业成功的决定要素，从而以高度的热情和自觉性投入到工作中去。最后，我们加强了对员工日常操作的检查监督，特别是在着装及文明用语方面的检查，整理以往对分、支行服务文件及精神、活动的学习记录，并加强了在达标活动中先进个人的表扬，通过上述措施使员工从思想上认识到提高服务水平的自觉性。公务员之家版权所有

第三，加强对硬件即服务设施环境的改造工作。我分理处对营业大厅环境及设施进行了检查和整治，与相关部门联系，将灯、电、线等设施调备正常，确保客户能够正常使用营业大厅的设备。对内部办公区卫生，加强对值日制度的检查，确保桌面、内部物品摆放符合规定，做到窗明几净。此外，我们还多次组织员工在保洁人员的配合下，对分理处的营业环境进行了彻底的清理，保证不遗漏任何角落，为客户和员工营造一个整洁干净的营业场所。

第四，重视提高柜面服务的软件环境。我分理处推行了站立服务，用规范化的“三声”服务用语，让每一位来办理业务的客户都有一种宾至如归的感觉。储蓄柜台在业务繁忙、人员紧张的情况下，以面对面指导、标记提示等各种方法为客户提供业务咨询及如何填写各种单据的指导，既方便了客户尤其是一些文化程度不高的老年客户，提高了我们处理业务的质量和效率，又及时的避免化解了可能出现的各种矛盾。结合“柜台英语”考试，我分理处全体员工积极学习柜台英语，“无障碍服务”逐步推行。

营业网点范文篇10

为了适应银行营业网点的新形势和业务不断发展的迫切要求，根据上半年营业网点内部管理工作的实际情况，就全新的营业网点下半年内部管理工作如何开展,业务操作方面的问题以及新线风险防控等提出相关建议：

1、必须建立一套科学的、完整的、相互制约的内部管理机制。首先，对现行的规章制度应加以修订完善，并增订有关内部管理制度，在修订和增订过程中，应从实际出发，坚持既要高标准、严要求，又要切实可行、便于考核的原则。其次，把执行各项规章制度的责任落实到每位员工身上。要使每个干部、员工既有压力、又有动力，充分发挥主观能动性，达到有效管理的目的。

2、必须建立一支有较高政治、文化和业务素质的银行队伍，以适应当前金融发展。随着科技知识日新月异的变化，今后金融机构对业务发展的贡献度在逐步提高，这就要求在人才队伍建设方面必须培养一支“懂管理、会经营”的员工队伍，建设一支熟悉“三农”、素质较高的人才队伍，从制度、技术、机制和人才等方面保证“三农”业务的健康发展。因此，提高银行在职人员的素质，高素质人才的引进已愈加迫切地摆到了决策者的议事日程上。在提高员工素质诸多选项中在职人员的培训应是首选。

3、加强内部文化建设，构建和谐风险防控环境。要积极培育符合银行实际的内部文化，让风险意识和内部文化渗透到每一位员工的思想深处，使内控成为每位员工的自觉行动，熟悉自身岗位工作的职责要求，理解和掌握内控要点，及时发现问题和风险，确保各项业务的健康发展。