下级范文10篇

下级范文篇1

某单位一名干部年终想立功，在单位不给报请的情况下，找到一位熟悉的上级领导，想让其给基层吹个风。没想到，这位领导坚决维护下级机关的决定，严厉地批评了这名干部。下级机关的同志知道后很受感动，深有感触地说：“下级维护上级的威信，是规定；上级主动维护下级的威信，是真正的和谐。”此话细想来意味深长。

下级服从上级是民主集中制的基本原则之一。现实生活中，大多数下级把维护上级的威信作为一项重要的组织原则和政治纪律，自觉地尊重，坚决地维护。但对于下级的威信，在一部分上级那里却没有得到应有的尊重。有的上级喜欢越俎代庖替下级作决定，把否定下级的决议当作赢得威信的手段；有的习惯于凭个人喜好对待下级，和自己“对脾气”者，即使错了也看着好，不“对脾气”者，工作做得再好也不屑一顾，导致下级威信无法正确确立；有的喜欢凭主观臆断看事情，不能够换位思考想问题，一有“撞车”现象发生，不管原因如何，“都是下级的错”。如此一来，不仅损害了下级的权威，也损害了自己的形象。

作为一级组织，下级的威信，上级也有维护之责。首先是领导职责所系。上级对下级负有领导、检查之责，下级工作决定是否正确、决策是否科学，上级也有重要的责任，而这些正是下级树立威信的基础。其次是落实工作所需。如果一级组织没有权威性，工作落实就会成为一句空话，只有把下级的威信树起来，工作到了下级那里才能够得到更好的落实，否则，工作就不可能在末端得到落实，上级也就没有了威信。第三是团结和谐之基。如果一味要求下级维护上级威信，而上级对下级的工作不支持，对下级的决定不赞同，对下级的决策不肯定，那上下级的关系就不可能和谐，双方的互信也会在内耗中损失殆尽。

维护下级的威信，需要上级有宽广胸怀。对于下级，既要能够看到其长处，也要能够包容其不足；要力争“一碗水端平”，既能够正确看待对自己言听计从的下级，也能够正确对待与自己意见相左的部属；对言听计从者，要看其是唯命是从，还是唯理是从；对意见相左者，要看其是故意捣乱，还是据理力争。既不能因下级取得了成绩而高看一眼，也不能因下级存在工作失误就小瞧三分，更不可把下级的失误当成“小辫子”，抓在手里不放，动辄拿出来晾一下。此外，还需要上级换位思考看问题。同样的玫瑰，有的人看到的是刺，有的人关心的是花。想问题、干工作也是如此，一项决策，下级可能考虑得非常全面了，而上级看来，却可能还有很多问题，仅从此就认为下级的工作一无是处，不免过于武断。因此，对下级的工作、决策和存在的问题，上级设身处地站在下级的角度去思考，就会在批评下级前多一些谨慎，在制定决策前多一些思考，下级的威信就有可能因此而得到维护。

当然，无论是上级，还是下级，都应该明白，威信是干出来的。任何的投机取巧，都不可能赢得群众真正的拥护和爱戴，随之而来的威信也不可能持久。同时，事物的作用往往都是相互的，无论是上级维护下级威信，还是下属维护上级的威信，他们在互相尊重维护的同时，也为自己赢得了威信。

下级范文篇2

大家好！很高兴公司给我一个与大家交流的机会和展示自我的舞台。我今天演讲的题目是《在任劳任怨中坚守，在多年风霜里绽放》。

如果有人问我“国寿是什么？”那么我会告诉他国寿是一种“活动”，是一种创新驱动、综合经营、国际一流的“活动”，是一种国寿人默默奉献，为人民的平安生活树立保障的“活动”，是一种需要国寿人挥洒青春，挥洒热血的“活动”；如果有人问我“国寿梦又是什么？”那么我会斩钉截铁地告诉他国寿梦是一道“灵魂”，是发挥文化引领作用，推动公司转型升级的“灵魂”，是一道国寿人倾尽心血要铸就的“灵魂”，是一道蕴含着人民平安、幸福生活的“灵魂”；如果有人再问我“国寿人又是什么？”那么我就只能告诉他“国寿人只是一个存在”，他们用自己的一生无怨无悔地为客户付出，为客户提供优质的服务，把客户的利益当作自己的利益，把客户的事当作自己的事办。他们在任劳任怨中坚守，在多年风霜里绽放，只是一个简单、平凡的“存在”。而我则是国寿人中的一位。

面对客户，我坚持做到三心：细心、耐心、用心。用优质服务，提高客户的满意度与忠诚度，把客户的满意，作为自己的目标，把客户的利益当作自己的利益，把客户的事当作自己的事办。在保险这个市场里，客户就是一切，对于他们提出的问题，我们都要认真回答，只有摆正了心里的位置，才能使客户满意，提高效率，更好的服务于客户。

一、以专业的素质提供优质服务

保险要取得成功，关键在“服务”——售前服务与售后服务。客户买保险是买保障，更是买服务。我在与客户见第一面开始，便积极的就保险知识，保险内容进行介绍，对每一个风险的评估、保险方案的设计、保险服务书的制作都认认真真，直至客户对自己所购买的险种都了解清楚，体现了对客户服务的无微不至，正是这些服务体现了我较强的专业素质和细心的工作作风。我细心的为客户王小姐介绍企业雇员意外险的重要，使王小姐很快就签下了企业雇佣人员的意外伤害保单。但就在成功办理完业务之后，王小姐却要求退保，我观察到，有其他保险公司业务员接触王小姐，于是我很坦诚地向王小姐询问退保是否与价格有关，并告诉王小姐可以把两家保险公司的方案放在一起比较再做决定，王小姐通过比较发现另一家保险公司业务员利用提高绝对免赔额而降低保费，而客户对保险专业知识缺乏，被价格差异所迷惑。为此，我用非常专业的知识帮助客户进行分析，解开了客户的疑惑。这件事提醒我们，诚信的服务是建立在厚实的专业知识基础之上。这一年来，我从一个不懂保险理念的外行人，逐渐成为一名保险公司的业务骨干，这都源于我对保险深刻的理解，并且把保险作为长期事业在用心地做；这缘于公司对我的培养，也缘于我自身不懈的努力。

二、以人格的力量、浓厚的爱心赢得客户

我经常说客户是最宝贵的资源。而赢得客户的前提是不把保单放在第一位，而把保险放在第一位；不把自己的利益放在第一位，而把爱心友谊放在第一位。只有时刻把客户放在心上，竭力为客户提供最周到的服务，才能不断创造新的价值。我记录下每位大客户的生日，届时定会奉上贺卡或电话致意。“六一”儿童节，会送客户的孩子节日礼物，来不及时，请快递公司帮忙送，客户的感受会特别好，因为现在都是独生子女，重视孩子就是重视家长。我认为诚信是保险从业人员最基本的职业道德，当客户发生保险事故时能及时得到应有的补偿，最能体现保险的诚信和价值。当客户遇到理赔案件时，我都能及时问询，告别客户需要准备的材料，随时关注理赔进展情况，最终让客户得到满意。

三、以综合水平感染客户

下级范文篇3

一、为什么要经营下级？

对下级传统的管理方式是领导和教育，由此形成的管理手段往往是计划下达、行政指挥、目标考核，这在邮电局时代非常适用并起到了重要作用。但在公司化后，对处于激烈市场竞争的中国电信就显得格格不入。试想，我们的员工在研究着市场、经营着用户，而我们却领导、管理着员工，员工的压力怎能不大？一线的员工既要使外面的用户满意，又要服从于上级领导的管理，夹在中间的感觉肯定不好受，如果我们能够做到领导经营下级、员工经营用户，就更有可能融洽内部氛围、形成上下合力，使一线员工有更多的时间、更多的精力来研究和经营用户。

二、经营下级将带来那些观念上的变化？

既然是经营，就应该讲究方法，尊重规律，提高质量，在乎效果。改“领导”为“经营”不仅是一种观念的变化，更多是一种方法的调整，首先需要用经营市场的模式对下级（员工）进行细分和针对性了解，真正做到用其所长、避其所短，提高其工作的主动性和创造性，促使下级努力实现其对企业的最大价值回报；其次要把员工的满意作为自己工作的最大追求，不要认为是我们在给员工创造工作机会、构建施展才干的平台，而要认为是员工在支撑我们的工作，真正把对员工的感激之情、理解之一体现在日常的“经营”之中。

三、经营下级将带来哪些方法上的调整？

一是细分下级、了解下级。与市场经营完全一样，要实现最好的经营效果就必须先了解下级。人上一百，形形色色，实事求是地讲，在我们的下级中，有的人聪明、有的人迟钝，有的人勤快、有的人懒惰，采取大而全的管理方式是很难提高“经营”效果的，必须对他们进行区别认识，找到他们各自的特点和特长，以最大限度地发挥他们的价值。

二是宽容缺点、发挥特长。经营市场的重要法则就是在细分用户的基础上进行差异化服务；同理，经营下级的重要法则也是在细分员工的基础上，根据员工不同的工作特点和追求目标，实现岗位的灵活、动态调整管理，一方面充分发挥出员工的工作特长、切实解决掉员工的工作困难，另一方面尽可能帮助每一位员工找准自己在工作上的定位。对待下级的缺点、错误，不能一味地批评、处罚，应该首先从自身找原因、从制度上找问题、从执行上分析缺陷，这样会更加容易达成上下一致，在协调处理各种矛盾时能找到一个各方都尽可能认同甚至满意的平衡点。对员工不仅要关注其工作，也要关心其生活，比如对单身员工尽量组织活动帮助其找对象，对有小孩的员工努力帮助其联系学校，对家庭出现矛盾的员工尽量做通其思想工作，这样可以使员工对上级的满意度、对企业的忠诚性明显增强。当然，经营下级尽管追求的是待人处事方式的艺术性，但对普遍存在的问题也必须放在国家法规和企业制度的框架下来协调处理。

下级范文篇4

一、准确了解下属希望有一个怎样的“上级”

通常情况下，下属都希望有这样一个“理想”的上级：

1、工作上精通业务，知识渊博，职责清楚，赏罚分明。“大事”拿得起，放得下，敢拍板，敢作主；小事放手交给下属去办，信得过，不插手；赏罚得当，令人信服。

2、生活上关心体贴，同甘共苦。能够急群众所急，想群众所想，想方设法为下属排忧解难，即使暂时解决不了下属的困难，也能做好耐心细致的思想政治工作。

3、作风上深入实际，民主性强。遇事能征求下属意见，集思广益，博采众长。

与此同时，下属还希望从上级那里得到三方面的帮助：

1、工作上能够用己之长，避己之短，从事自己能够胜任的工作，并能为自己提供“更新知识”的学习机会。

2、生活上帮助解决自己难以克服的困难。

3、关键时刻拽人一把，而不是推诿搪塞，甚至落井下石。

准确了解下属对上级的希望和要求，上级就可以努力地完善自己，从而牢牢地把握住协调上下级关系的主动权。协调好和下属的关系，还应做到“五戒”和“七问”：

五戒：

一戒超越职权范围，过多地干预下属的工作，下达使下属难以接受的指令。

二戒遇到“大事”优柔寡断，左右摇摆，在下属面前表现出无计可施、一筹莫展的样子。

三戒有功不赏，有过不罚。

四戒对下属的困难不闻不问，漠不关心。

五戒凌驾于下属之上，发号施令，独断专行。

二、正确区分不同类型的下属，因人制宜，扬长避短。公务员之家版权所有

国内人才界通常把人分为三种类型：主导型、依附型和中间型。他们的特点是：

主导型。十分自重自信，创造思维能力很强，善于向高层次的人才学习，遇事有主见，期望自己在群体中成为一个举足轻重的角色。对别人的意见总是先思考，后行动，不盲从。

依附型。他们的行为多受外界影响，属于角色的接受者。这种人虽然缺乏主见，却善于协调人际关系，愿意接受他人的支配，表现出一种顺势行为。在群体中，他们适应人际环境的能力很强，善于随机应变。

中间型。介于上述两类型之间，一般具有两种类型的某些特点。

在协调不同类型的下属的关系时，一般应注意以下几点：

1、对于主导型特征比较明显的下属，应在其职权范围内，适当放手让他们去独立工作。这样做，可以使他们产生一种得到上级信任和器重的自豪感。从而更加积极主动地工作。

2、对依附型特征比较明显的下属，要善于运用“用人授权”和“遥控指挥”的领导艺术，明确具体地下达有关指示，有阶段性地不断分派给他们新任务，使他们的积极性经常处于良好的“发挥状态”。

3、复杂的生活往往形成复杂的性格，所以，三种类型并不是绝对的，即使是同一个人，在不同时期，不同背景和不同的地点，也会呈现出复杂的行为特征，不能生搬硬套。要根据不同的工作岗位性质要求，恰到好处地调节下属的行为特征，调节到能够适应工作需要的程度。

4、要注意将不同类型的下属进行合理搭配，组成理想的群体结构。一个部门如果依附型人员过多，将会使整个组织趋于保守，失去创造力和内在活力，而如果主导型人员过多，又将使整个组织出现松散、失控和效率低下的状态。只有按照适当的比例，合理起用这两种人，做到不偏不倚，才能使整个管理机器正常运转。

三、掌握下属的心理特征和情绪变化，进行科学调节

在通常情况下，下级在接触上级时，具有下列的心理特征：

1、保持一致。不愿意轻易表露与上级不同的意见和看法，总是尽量揣摸上级的想法，然后谨慎地发表与上级“接近一致”的看法。

2、显示成绩。不仅希望上级看到自己工作中的成绩，而且希望上级知道自己完成任务的具体过程。

3、掩饰过失。当工作中偶而出现过失，而这种过失还不至于酿成大祸时，下属出于强烈的自尊心和自信心，总是宁愿自己悄悄地采取补救措施，也不想让上级知道此事。

4、渴望尊重。下级渴望上级能够充分尊重自己的知识，尊重自己的工作权利，尊重自己的人格。

5、获得信赖。上级的信赖，是推动下属积极工作的强大动力。只要能获得上级的信赖，就是再苦再累，下属也高兴。

6、求得理解。出于积极工作的美好愿望和良好动机，对于自己的改革创新，下属有时并不过分要求上级给予什么帮助，而是只求得上级的充分理解，达到心理和感情上的某种满足。

7、分担责任。下属在工作过程中由于会受到多种因素的干扰和制约，其中包括领导决策出现误差的因素，因此，下属希望在万一遇到挫折和失败时，上级能够分担下属的“责任”。

8、适度自由。由于个人的兴趣和爱好不同，因此，下属在上级统一制定的“大目标”以外，都有自己个人的小目标。下属希望上级的管辖和约束最好不要过紧，应当给予适当的自由。

针对下属这些心理，领导者应注意不断改进工作方法，讲究领导艺术，从而避免挫伤下属的积极性。在这方面，领导应注意掌握以下原则：

1、在和下属一道研究工作时，只要条件允许，应该先听听下属的意见。

2、对少数擅长与上级“保持一致”的下属，可以认真地问他为什么这样看问题，道理何在，经过多次这样的接触，就能有效地改变少数下级“趋从”的习惯。

3、下级完成任务出色，应表示祝贺和表扬，并根据具体情况，有选择地听听下属完成任务的经过，适时暗示或明白表示知道下属在某一阶段做了哪些工作。

4、对下属偶而出现的小过失，只要本人知错改错，就应宽容，不予细究。当然，对于那些尚未引起下属重视的“溃堤之穴”，还是应该及早提醒的。

5、慎重对待下属的创新意见，下属的创造力，往往蕴藏在一些看似“无法施行”的新建议中。

6、运用各种有效方式，同下属传递“充分信赖”的信号。只要下属切实感到上级对他的信赖，就会产生一股强大的动力，而忘我地工作。

7、一有时间就找下属“随便聊聊”，在日常接触中培养感情，往往比正式谈话效果更好。

下级范文篇5

建立健全充满活力的干部流动机制，推行领导干部易地交流。党政领导干部选拔任用工作条例》一项重要内容，也是党合理配置人才资源的一项有效措施。深刻认识和把握领导干部易地交流的重要意义和基本要求，对于深入学习贯彻执行《条例》不断把干部选拔任用工作提高到新的水平，具有重要的现实意义。

（一）思想认识上，有些易地交流的领导干部有短期及镀金思想。认为交流是为下一步提拔重用作铺垫，工作中就喜欢干一些锦上添花、借花献佛的事情；善于作最后一道工序，而不敢碰硬，不愿意解决棘手问题；有功劳往自己身上拉，有失误往别人身上推；反正在自己任期内不出大问题就稳升无忧，所以不求有功，但求无过，“一年看、二年盼、三年换”。怀着这种临时思想，因此出现了一些领导干部热衷于轰轰烈烈摆花架子，作表面文章，哗众取宠，只求报上有名、电台有声、电视有影，形成声势、名声在外就大功告成，如此劳民伤财，甚至以牺牲全局或长远利益、人民群众的根本利益以捞取自己的“政绩”。

（二）“走读”现象严重。易地交流者，有些不带上家眷，“身在曹营心在汉”，缺乏职责意识，心里更多地想着怎样快一点提拔。甚至有些领导到一个地方一个部门有职有权后，有着老子天下第一之感，就趁机捞一把。所以在群众中流传着“干部下派，白吃闲饭；干部交流，浪费汽油”。而且一些易地交流的领导干部回家或外出私事美其名：跑项目、开会、招商引资……理由多多。享受着“家外有家”的待遇。

（三）领导干部易地交流频繁是使县乡机关人员严重超编的原因之一。交流者从边远山区流入经济相对发达地区，必带上家眷并亲朋好友，相反则单身赴任，造成相对发达地区一些单位或热门岗位人满为患。如广西某中心城市的郊县，因领导干部交流，交流者都是有职有权人，一人得道，鸡犬升天，交流到该县的领导把一大群低素质人经变通后涌进行政机关或重要岗位，如该县某镇财政所从原来的满编7人，经几届领导易地交流换任后人员增至23个，屠夫经包装后作“特殊人才”引入财政所“吃皇粮”，人浮于事更甚，不仅影响当地工作，带坏干部队伍，而且隐藏着社会的另一不安定因素。如2002年广西柳江县实行机构改革减员时，有关系、后台过硬但没会计从业资格证者上预算总会计岗位，而无关系仅凭自己工作能力的会计师、本科生纷纷待岗、下岗，造成下岗干部上访不止、静坐不休，严重影响了当地机关正常工作秩序。

（四）有些易地交流者工作作风上出现自满、松懈或浮躁情绪。对党和国家的方针政策理解比较全面、深刻，从上级流往下级的则出现盛气凌人、指手画脚现象。来自上级机关或部门者。对上级机关的政策法规、指示精神比较熟悉，这是值得肯定的但是有些交流干部则凭借着这点优势，自以为是高高在上，俨然是上级机关的代言人，甚至将自己凌驾于基层组织之上，置当地同志的意见和当地的实际情况于不顾，独断专行，发号施令，遇事擅自拍板，盲目决断，给当地工作带来不利影响。另一方面，有些交流者刚到一个地方，为了烧那把火，连县情、乡情、民情未摸熟搞透，就迫不急待地坐在办公室里想新花样，随便出几个与众不同的新点子”随便提几个花哨的新提法，只要看上去耀人眼目，能够得到上级领导的欣赏，如广西柳江县原来的560工程、一村一品”工程，然而缺乏深入细致的调查研究，因此干一些违反经济规律的事时有发生，等到对具体情况稍微了解时又换届了

关于领导干部易地交流存在的弊端，如何改进？试谈一些粗浅看法

（一）加强易地交流干部的道德教育。凡品德高尚的从政者，都以谋大众之利、谋长远之利为己任。加强道德教育要以同志的“三个代表”重要思想为指针，想人民群众之所想，增强为人民群众服务的观念。使交流的领导干部须同当地群众一起艰苦奋斗，不是为了完成指标多显政绩，而是责任感使然；要有为官一任造福一方之精神；不仅仅为了上级领导满意，而是为了当地人民群众满意。同时，加强交流干部学习是提高拒腐防变能力的根本措施。许多交流干部腐化堕落成为罪人，他们都有一个共同点，那就是放松学习，放松世界观的改造，逐渐背离了党的根本宗旨，在金钱美色面前落马，最终成为人民的对立面。

（二）必须严格遵守《干部任用条例》所规定的程序。努力提高考察质量，进一步完善易地交流干部考察工作。要选准用好交流干部，考察工作是基础、前提。目前，一些组织人事部门在考核考察交流干部时，喜欢听被管干部的汇报而忽视深入基层调研，使得一些动机不纯、善于伪装、投机取巧的人也能交流，混入领导阶层，这与考察工作不细，掌握情况不准有很大关系。因此易地交流干部考察工作需要在实践中不断改进和完善，要研究易地交流领导干部的全部情况，包括过去的历史、现在表现以及工作圈、生活圈和社交圈的详细情况，真正做到考察结果的真实性和评价的公正性。另外应进一步改进交流领导干部的政绩考核制度，逐步完善考核指标体系，如取消一些不客观、不科学、不易取得、即使取得水分也太多，不能反映政绩的指标，另增一些硬性指标，如鉴于目前各地县乡政府债务沉重、由于沉重的债务对社会政治经济的重大影响，将消化政府负债纳入考核指标，以及一些易取得且较科学的指标，如人均储蓄存款量等，并建立交流领导干部政绩的跟踪考核制度。这样可避免一些易地交流干部的短期行为和镀金思想。

（三）加强监督和加大离任审计力度，认真执行交流领导干部离任的经济责任审计。当前，要评价易地交流领导干部工作的好坏，不能只看新上多少项目，每年可创多少利税等设计数字，而应看项目效益，及其在交流任期内上项目时举债消化了没有，要将政府负债实行终身负责制。对追求政绩而项目不见效益，债务反而增加的交流领导干部，在债务没有消化前不得调离，更不能提拔。并将政府负债纳入年度目标考核，与其职务升降联系。因此必须加强监督和离任审计，对消化政府债务不力要追求其责任。以化解政府负债给各级财政运行带来的风险和社会稳定等方面的消极影响，以避免交流者为了追求政绩的短期行为。对易地交流的领导干部弄虚作假、言行不一、搞形式主义、贪大求洋的政绩工程以骗取荣誉而得提拔重用的，一经查实，坚决按照有关规定处理。

下级范文篇6

上午好！

年6月下旬我们在组织部开见面会时，有幸听取到罗部长的讲话。时间过得真快，一晃就半年多了，罗部长甜美的声音、语重心长的讲话还沥沥在目。到社区后，我十分珍惜这次锻炼的机会，用罗部长的讲话指导自己，在“服务社区、造福居民”的同时，提升自己。

一、调整心态、虚心学习。

面对新的工作环境，首先要做到的就是放下架子，虚心学习，调整心态转变角色，尽快成为一个熟悉业务的社区主任。

（一）跟书本学习。学习党员服务中心建设、文明创建、城市管理、计划生育、社会保障、就业和创业等有关法规和政策，学习社区建设和社区服务的有知识和经验，在认真学习党的十七大精神的同时，注重把科学发展观的学习实践与社区工作开展相结合。通过跟书本学习全面提升自己社区工作的政策理论水平。

（二）跟同行学习。利用开会、学习、工作交流等机会，做一个学习的有心人，认真聆听，结合工作实际好好揣摸、体会，借鉴他人的好经验好做法。在这里，非常感谢组织部的领导给我们下派干部提供了这次很好的交流学习的机会。

（三）做实走访和调研。我9月24日一到美林景园社区，直接参与社区的换届选举，在9月份不到一个星期的时间，我以候选人的身份走访了全部居民代表（也就是楼栋长）和所有辖区单位负责人，走访让我在选举中得到了大家的支持，同时也提升了我对社区工作的认识。尝到了甜头的我，接手社区工作后，接合科学发展观的学习，把开展居民分类走访作为社区的一项经常活动，通过入户走访，除了解情况，解决问题外，也为社区工作的开展提供了依据，并让社区的工作得到了更多居民的理解和支持。由我执笔撰写的社区调研报告正是带着来自最基层的问题和思索得到区科学观学习领导小组的肯定，作为第三批“乡街社区”的材料收录成书。我在社区开展工作的一些做法在雨花区政务网、雨花党建网、长沙党员服务网都有介绍。

做一个学习的有心人，让我受益匪浅，深刻认识到社区工作的重要性，能正确对待工作中困难和问题，增强了干好社区工作的信心，把干好工作、提升自已和造福居民作为自己的追求。

二、突出重点，改进工作。

社区工作千头万绪，要解决的问题很多，而社区的财力、权力非常有限，如何提升服务水平，为社区居民多办好事，实事，确实需要罗部长所讲的“大智慧”。接手社区工作这三个月时间里，我深有体会，也作了一些有益的尝试。

1、加强队伍建设提升服务水平。我在学校负责了几年的师资培训工作，深知人是干好工作的关键要素，在提升自我的同时，团结社区一帮人一起进步，提升社区的整体服务水平，作为工作重点之一。

（1）注重制度建设，规范工作提升素质，促进社区建设的长足发展。实施“两调整，三规范，一评议”制度，首先，调整例会形式，强化例会的实效性、时效性。例会采取社区干部轮发言的形式，从而培养社区干部表达水平，社区工作齐参与；突出例会主题“街道会议精神、工作指示，国家当前形势，社区工作人员现阶段问题，辖区居民的矛盾处理”，提高社区工作的针对性。第二，调整分工认知，建立“减负、共担”的团队精神，在中心、重大工作上，对于专项负责人要减负，对于其他工作人员要共担，分工又合作，齐心协力开展好社区工作。第三，规范工作制度，注重细节，营造了一种团结、积极、向上的工作气氛。第四，规范培训制度，加强理论学习、案例分析、工作评价反馈，并把居民代表（楼栋长）纳入培训范围。第五，开展社区干部“双评议”制度，社区工作人员自我述职和社区工作人员背对背相互评议、居民评议社区干部两种评议方式，为社区干部全年的工作做以评价，以此促进社区干部服务态度的转变，提高服务质量。

（2）注重培训和激励。根据不同岗位的能力要求，开展系统性、针对性的培训，出台激劢措施鼓励工作人员参加社工职级证考试，提早为全区实施社工资格认证制度做准备，切实提高社区工作人员的职业道德品质、专业技术水平和综合能力素质。同时，在街道工委的领导下建立健全社区工作者的进入、薪酬、考核、激励、淘汰机制，落实各项养老保险待遇，不断提高社区工作者工资福利水平。

不到三个月的时间，社区工作人员的团队精神、工作责任心、社会责任感等方面有较大改变，得到了部分居民的肯定。但是我个人在社区服务工作领域的理论水平和实践经验很是欠缺，希望今后能得到更多针对性的学习机会和直接支持。

2、把握工作契机解决实际问题。

十几年的工作经验告诉我很多问题的解决是需要契机的，就看我们有没有把握的工作中出现的良好契机。20年第四季度的文明指数测评工作全区上下高度重视，社区的迎检压力特别大，在压力面前我认识到这是解决社区一些实际问题的难得机会，也是检阅新一届社区工作人员的工作水平的好机会。在创建迎检期间，动员辖区单位、居民代表、共产党员、义工、居民广泛参与，以文明创建为契机多方筹措资金数万元为铜铝材厂的平房和宿舍楼安装了楼道灯，对部分老化的线路全面进行改造，多方联系协调促成区市政局、园林局为美林路口劳动路沿线的大片毁损绿化带进行了恢复重建（检查前一天动工，现在接近工程尾声）。以创建促文明，为居民实实在在解决了问题，改善了社区环境，提升社区文明程度。

3、“四重视”做实民生服务

民生工程是党委、政府也是社区的工作重心，在充分调研的基础上，我们确定了近期的工作重点，就是“四重视，四贴心”，逐步打开了工作的局面。

重就业，贴心失业人员。多方想办法利用辖区内资源对就业困难对象提供个性化服务和公益性岗位援助。充分利用新城地标这块平台，争创雨花创业富民基地，在发展经济的同时，提供更多就业岗位。

重救助，贴心困难人员。打造好“雷锋超市”社区救助平台，为生活在最底层的居民提供强有力的保障。经常到低保户、孤寡户、病残户等弱势群体家庭，了解情况，主动为他们解决一些实际困难。通过落实结对帮困等活动，为特困家庭的基本生活提供物质帮助；为困难家庭的重病人能及时争取医疗救助、药物救助；为大病、残疾多重叠加的特困家庭多渠道宣传、争取政府和社会援助。对低保户、大病特困户我给自己定的目标是每月至少上一次门。

重尊老，贴心老年人。开展居民分类走访活动时，重点走访留守老人、重病老人、残疾老人、生活困难老人、热心社区公益事业的老人、社区文艺积极分子等，通过入户走访，了解情况，解决问题，并以特色老年人活动队伍为依托，开展由社区老年人参加的文体活动。

重计生，贴心育龄妇女。强化计生“庭院式”管理与服务，在贴心服务好计生对象的同时，凸显社区计生特色品牌。

三、责任在肩，贵在坚持。

下级范文篇7

一、明确工作职责。不管是机关单位、企业厂矿，还是宾馆、饭店、商铺、公司，所有设立的岗位均有明确的岗位工作职责，对每个岗位的职责有详细的规定，在岗位上工作地人，可以做什么，不能做什么，都有明确的权、责、利得规定。首先要明确自己的职责和权利范围，做可以做的事，说可以说的话，干应该干的活，不越权，不越位，积极主动。通过责权利的明晰，确定工作原则、工作方法、工作要求和工作标准等。职责不明、界限不清，就会出现种了别人的地，荒了自己的田的现象，受累不讨好。除了问题还要担责任，轻则给领导添麻烦，重则造成不可挽回的损失。

二、平等、尊重相处。在工作生活方面，只有职位上的差异，人格上却都是平等的。美国《独立宣言》中有“Allmenarecreatedequal”，用汉语翻译过来，就是“人人生而平等”。刚刚参加工作的人，最初几年都只是作为别人的下级工作，大多数人在工作数年后，就既是领导的下级又是被领导者的下级了，上下级在工作上一定要平等相待，不要以“上”凌“下”，也不要目无“上级”，要学会彼此尊重，相互配合，才能把工作干好，要形成心往一处想、劲往一处使、事业共同干，协同共进步的局面。

三、积极沟通，以礼相待，建立互信。良好的沟通能达到任何物质奖励达不到的目的。上下级沟通的原则要求：不批评、不责备、不抱怨、不攻击、不说教，互相尊重，即进行理性的沟通。如果沟通顺利，即增进了了解，还进一步的促进了工作的开展，提高了士气，建立了互信，孔子在《论语》中提出了处理上下级关系的基本原则，即君礼臣忠。孔子是在鲁定公向他讨教时说提出这个原则的。定公问：“君使臣，臣事君，如之何？”孔子曰：“君使臣以礼，臣事君以忠”（《八佾篇第三》）。我们在生活中常常看到许多做领导的大呼小叫，颐指气使，对下级动辄训斥，认为这样才能显示自己的权威。其实，这是不懂得做领导诀窍。其实孔子早就提出了做领导的诀窍，那就是“君使臣以礼”。领导对下属要以礼相待，要礼遇下属，要给下属以足够的面子。过去古代人在这一方面是做得很好的。比如中国到处有所谓的点将台，拜将台。做国君的之所以花那么大的气力堆那个台子，目的只有一个：礼遇下属。那么，做部属的应当怎样做呢？要“事君以忠”。三国的诸葛亮是这方面的典范。诸葛亮对于刘家父子真正做到了“鞠躬尽瘁，死而后已”。对领导尽“忠”，这是作为做下属的本份。领导在选择部下的时候有许多标准，一个主要的标准是看部属是不是忠诚。我们在生活中常常看看到这样的例子，一个人的能力很强，可就是上不去。原因是因为这个人恃才傲物，对领导不忠或者忠得不够。曾子曰，“吾日三省吾身，为人谋而不忠乎？与朋友交而不信乎？传不习乎”？这“三省”当中最重要的省是“为人谋而不忠乎”。为人谋而忠才会取得别人的信任。做部属的对领导不忠，很难取得领导的信任。作为下级要自觉做到“忠诚于党和人民，忠诚于事业，忠诚于领导”。为此才可建立互信。

四、强化学习，完善自身素质。领导交办的工作，做不好、做不精，时常因自身素质不高，影响工作开展，影响工作大局，是很难被领导欣赏，很难领导处理好关系的。强化学习是处理好上下级关系的必要保证。学习是前进的基础。提高学习能力，是做好事业，搞好上下级关系的基本前提。要按照十六大提出的“建设学习型社会”的要求，以及总书记在提出的大兴学习之风的要求强化学习。提高自身素质。一是向书本学习。加强政治理论学习，了解争取国家大政方针。“书是人类进步的阶梯”，认真学习马列主义思想，特色理论，“三个代表”重要思想和科学发展观，打牢理论功底。要紧跟时代步伐，认真学习反映当代世界经济、政治、科技、文化等各方面发展的新知识，打牢业务功底。加强自身业务知识学习，做到熟练掌握，灵活运用。加强与业务相关知识的学习，拓宽视野，增长见识，培养战略思维。二是向他人学习，古人云“三人行，必有我师”。人各有所长，每个人都有别人可以学习的地方。只有善于吸收他人之长，才能加快提高自己的知识素质。发明大王爱迪生曾说“试着关注一下，别人是如何成功地运用新鲜想法的。如果你能把这些想法用来解决自己的问题，无疑也是一种创新”。三是向社会学习，“处处留心皆学问”，社会是一部博大精深的教科书，只要深入细致地留心观察，对比思考，在干中学、学中干，一定能学到不少东西。

五、提高实干能力，在“三干”上下功夫。实干兴帮，扎实工作既是新形势，新任务，新挑战对我们提出的客观要求，也是毫无保留地忠诚于事业的现实需要。全面建设小康社会，推进社会主义现代化建设的伟大实践需要我们扎实工作。一是要把心事集中在想干事上，就是要有干事的热情和积极性，充分发挥主观能动性，少一些浮躁，多一些实干，少一些应酬，多一些实在，少琢磨一些人，多想一些事。二是把本领体现在会干事上，不仅要会谋化，而且还要会操作，会实践，不能只会唱功，而不会练功。三是把目标落实在干成事上，把事情办成，才是目标，因此，我们不仅要有想干事的愿望，会干事的能力，而且还要有办成事的目的。

六、理顺关系，摆正位置，提高协调能力。正确处理好“对上、对下”的各种关系是顺利开展工作，完成各项任务不容忽视的重要方面，也是提高协调能力，建立和谐社会的充分体现。处理好与上级的关系，一个单位、一个部门为了工作的需要，都要配置正职与副职。正职是一个单位、一个部门的一把手，是把方向，把全局的，而副职却是正职的左膀右臂，是助手，是配角。怎样当好助手和配角，一是在思想上具有配角意识。正职是一个单位、部门的主要领导，是一把手，也就是核心，处于主导地位，负全部责任。而副职是一个部门不可缺少的，承担分管责任，掌握一定权力的领导，既是充当正职的助手，扮演配角的下属，又是下级的领导。因此，作为副职必须紧紧围绕正职这个中心，维护正职的权力和核心地位，自觉服从正职的领导，深刻领会正职的意图和要求，发挥自己的主观能动性，积极地创造性地开展作，把配合、协助正职作为自己的主体意识，形成一个团结、统一、稳定、和谐的上下级关系。二是要明确权力有限的意识。副职与正职的权力是有差距的，正职统揽全局，决定全局，把握大政方针，对单位的事情实行全局的领导和管理，而副职仅在自己分管的工作范围内具有一定的权限，正职根据工作的需要和副职的实际工作能力水平，授予副职一定的工作权限，副职在正职授权范围内进行工作，而且副职要认真履行职责，对正职负责，做事情要掌握一个“度”，要多请示、多汇报，对正职没有授权的，不能轻易越权、说话、表态，应根据自己的职责权限，做好自己分管的工作，所以副职必须明确自己有限的权力。三是要有鼎力相助的诚心诚意意识。俗话说：“一个好汉三个帮，一个篱笆三个桩”，一个单位也好，一个部门也好，班子成员都要以诚相待，鼎力相助，这是最起码的风格，尤其是副职，本身就是助手，就是配角，对正职的支持也是份内事，也是副职必须具备的素质，“互助补台，好戏连台，互相拆台，共同垮台”。具体怎么鼎力相助，要注意三个方面：一是工作要竭尽全力，主动配合；二是遇到重大问题，竭诚相助，积极出主意，想办法、找对策，解决问题，而不是袖手旁观；三是出事失误后，要尽力协助搀救，努力为正职补台，主动分担责任，而绝不能冷眼旁观，推卸责任，火上加油，这也是一种人品和道德的体现。

处理好与同级同事的关系。和同级同事处理好关系，也是处理好上下级关系部可缺少的一个方面。在单位内部，每个成员都有分工，但分工不分家。对自己分管的工作要敢于负责，但同时又不能只考虑自己分管的工作，还要考虑所分管的工作对全局的影响，处理好局部与全局的关系、个体与整体的关系，把自己融于整体之中，把所分管的工作融于全局之中。为达到这一目的，同事之间要做到以下几个方面：一是补台不拆台，做到平等相处。要倡导见贤思齐的风格，及时沟通信息。同事之间既是自然的合作者，又是潜在的竞争者。竞争的存在，应当讲是一件好事，不甘落后就是求进步、求发展的外部驱动力，要讲大局、讲奉献的竞争，讲团结、讲风格的竞争，而不能疾贤妒能、损人利己的竞争。二是分工不分家，做到分中求和。不仅要把自己的工作做好，而且还要努力使全局的工作协调一致，做到分工不分家，又不随意插手同级分管的工作。在自己分管工作与他人分管工作发生矛盾时，要先人后己，主动礼让，把方便让给别人，把困难留给自己。三是通气不封闭，做到协商共事。由于分工不同，看问题的角度和对工作的了解程度不同，往往产生认识上的不一致，这就需要及时通气，注意彼此经常交流信息，交换看法，做到协商共事。因为协商本身就意味着尊重，所以协商既可以使双方心情舒畅，加深友谊。

下级范文篇8

民事裁定书

（××××）×民监字第××号

……（写明原审当事人的姓名或名称和案由）一案，××××人民法院于××

××年××月××日作出（××××）×民×字第××号民事判决（或裁定），已

经发生法律效力。本案经本院复查认为，……（简要写明本案应当指令再审或提审

的理由）。依照《中华人民共和国民事诉讼法》第一百七十七条第二款、第一百八

十三条的规定，裁定如下：

一、……（决定提审的，写：“本案由本院进行提审”；指令再审的，写：“

本案指令××××人民法院另行组成合议庭进行再审”）；

二、再审期间，中止原判决（或裁定）的执行。

院长×××

××××年××月××日

（院印）

下级范文篇9

××××人民法院

民事裁定书

（××××）×民监字第××号

……（写明原审当事人的姓名或名称和案由）一案，××××人民法院于××

××年××月××日作出（××××）×民×字第××号民事判决（或裁定），已

经发生法律效力。本案经本院复查认为，……（简要写明本案应当指令再审或提审

的理由）。依照《中华人民共和国民事诉讼法》第一百七十七条第二款、第一百八

十三条的规定，裁定如下：

一、……（决定提审的，写：“本案由本院进行提审”；指令再审的，写：“

本案指令××××人民法院另行组成合议庭进行再审”）；

二、再审期间，中止原判决（或裁定）的执行。

院长×××

××××年××月××日

（院印）

下级范文篇10

【关键词】领导者；授权；授责；激励；艺术

领导者没有三头六臂，不能事事躬亲，事务繁忙时往往分身乏术，所以就需要授权。就权责转移的组合关系来看，授权有四种形式：授权亦授责，授权不授责，授责不授权，不授权不授责。不授权不授责是最放任的，因为领导者与下级之间没有发生任何权责转移关系，下级处于放任自流状态。授权亦授责是最常见的，因为它符合管理学的权责一致原则，拥有一定的权力，就需要承担相应的责任。授责不授权是最糟糕的，因为它给下级造成心理压力，束缚了下级的手脚。授权不授责是最特殊的，因为它不仅有悖于权责一致的基本原则，而且超越人们揽权推责的普遍心理。但这种特殊的授权形式，如能在特定条件下恰当使用，会产生超出预期的良好效果，值得认真研究。

一、授权不授责的成功实例

过去发生的由于授权不授责而获得显著效果的典型实例，可以证明这种特殊授权形式的惊人魅力。

一是孙权对周瑜的授权。司马光在《资治通鉴》中记载，赤壁大战前，孙权没有屈服于曹操八十万大军的压力，下定决心联刘抗曹。大都督周瑜夜见孙权，主动请求带五万精兵制服曹操。孙权对周瑜说：“卿能办之者诚决，邂逅不如意，便还就孤，孤当与孟德决之。”分析了周瑜与曹操作战的两种可能，并提出了相应对策：如果能够战胜曹操，就与他决战；如果万一失利，就撤回到我这里来。这是授予了周瑜“打”的权力，而不追究他“打败”的责任。随后，周瑜积极运兵用谋，取得了赤壁大战的胜利。

二是对张国华的授权。金一南在《胜者思维》中讲述，1962年，中印边境自卫还击战前，召见西藏军区司令员张国华，问他：“听说印度军队还有一些战斗力，我们能不能打赢啊？”张国华自信地说：“能打赢，请主席放心，我们一定能打赢。”却说：“也许我们打不赢，那也没有办法，打不赢也不怨天不怨地，只怨我们自己没有本事。最坏的结局无非印度军队侵占我们西藏。西藏是中国神圣的领土，世人皆知，天经地义，永远不能改变的，总有一天我们会夺回来。”华身为西藏军区司令员，与印军交战的任务自然落到了他的肩上。虽然张国华信心满满，但的分析更是给他吃了一颗定心丸。结果，印度军队非但没有占我西藏，反而被我军歼灭了三个旅，我们取得了自卫还击战的胜利。

三是华硕公司对许嘉的授权。梁宵在《中国经营报》上撰文说，2001年，许嘉头戴华硕笔记本“两年称霸台湾市场”的光环来主管内地市场，但一年多过去了，业绩却没有任何增长，他心里有点慌张。时任华硕总部财务长的李祖尧找到他，对他说：“你做不好不是你的错，而是Jonney（华硕董事长施崇棠）的错。是他委派你过来的，所以你的能力他应该很清楚，如果你做得不好，是他作为一个管理者选派的错误；但是如果你做好的话，是因为你的努力、你的策略、你的实践、你的认真，是你的功劳。所以稳赢不输的事情，你担心什么？”这种授权不授责的管理理念，让许嘉释放了压力，放开了手脚，华硕中国内地业绩实现了快速增长。

二、授权不授责的积极意义

授权不授责，无论是对领导者还是下级都有着积极意义。一是有利于形成上下同欲的良好氛围。领导者授权不授责，如果任务失败，需要面对两大风险：第一，由于物质损失而被问责的风险；第二，由于用人不当而遭非议的风险。在风险面前敢于作为、敢于承担，凸显出领导者敢于为下级担当的恢宏气度。实践证明，领导者敢于为下级担当，可以有效增强凝聚力、提高决胜力。领导者越是敢于担当，下级越是敢拼命去干。领导者铁肩担道义，不怕担风险，肯为下级兜底，不让下级背锅，下级就会心存感激，义无反顾地为领导者担当，面对急难险重任务时勇挑重担，一往无前。这样上下一心、互相负责，就会达到《孙子兵法》说的上下同欲的境界，最后取得令人满意的胜利。二是有利于激发下级的积极性、主动性和创造性。领导者授权不授责，把权力交给下级，把责任留给自己，对下级而言，不仅意味着有了失误甚至失败，领导者会为自己扛着，自己可以放心大胆去干，而且意味着领导者对自己的充分信任和悉心爱护。这种爱护让下级从心底感到温暖，进而视领导者为依靠，从而涌泉相报。这三个方面的激励能够使下级的积极性、主动性和创造性充分发挥出来。周瑜接受孙权之命，带兵与曹操对峙，想出了黄盖诈降、火烧赤壁的妙计，打败了不可一世的曹操。张国华回到西藏军区传达的话，西藏军区的同志们情绪高涨，说：“我们怎么能打输呢？”中印自卫还击战总部的意见是围歼印军一个营，最后他们围歼了印军三个旅。许嘉在李祖尧找他谈话后，业绩很快翻番。可见，这种授权方式的激励作用有多大。

三、授权不授责的操作艺术

授权不授责这种授权形式尽管效果显著、作用突出，但它也有特定的适用条件，不能滥用或误用。要想使授权不授责取得成功，必须注意具体的操作艺术。

一是授当其事，即授权应当针对特定的事项。这是授权不授责成功的前提。所谓特定事项，特在“三大”，即关系重大，能否妥善处理关乎单位或领导者的前途命运；风险极大，事项的不确定性很强，输赢不定，结局难料；压力巨大，事项的天平向坏的方向倾斜，给领导者以泰山压顶之感。社会生活中的突发事件、重大事故、群体性事件等公共危机，需要举全体之力才能应对，其结局如何连领导者自己心中也没底。而领导者派下级前往处置，还要求下级负责到底，只能增加下级的压力，抑制其积极性。这样下级就会消极地“一切行动听指挥”，叫我怎么做，我就怎么做，反正失败了也是领导者指挥失误造成的，与我无关。相比之下，解决重大危机事项，授权不授责是领导者聪明的选择。当然也要注意，授权不授责的适用范围不能随意扩大，否则，一切责任都由领导者来承担，就会造成下级无责一身轻，或滥用权力，或消极敷衍，最终导致管理混乱、任务失败。

二是授当其人，即授权应当选择合适的对象。这是授权不授责成功的关键。合适的授权对象必须具备两个条件，首先是有热情，即对要完成的事项决心大，信心足，积极性高，只要一声令下，愿意赴汤蹈火，在所不辞。所以，孙权授权给主动请战的周瑜十分合适，如果授权给主张投降的张昭就很不合适，因为张昭缺乏拼死尽力的热情。其次是有能力，即知识水平高，专业素质强，能够真正胜任被授权的事项。如果授权给能力不强的下级，超过下级的能力负荷，就会导致授权事项无法完成。马谡立下军令状，强烈要求去守街亭。马谡虽然热情可嘉，但实战能力不足，错误用兵，失守街亭。诸葛亮挥泪斩马谡时，方才想起先主刘备“马谡言过其实，不可大用”的告诫，后悔不已，上表自贬三等。这就是因为授权者不了解下级能力，错误授权。

三是资当其需，即授权应当关注并满足下级的需求。这是授权不授责成功的保障。这就是说，当下级完成事项需要支持和帮助时，领导者要及时给予全力支持和帮助。首先是方法指导。领导者不能把任务一布置，权力一交，告诉下级好自为之，就不管不问、万事大吉了，毕竟最后的责任是由领导者自己来负的。当下级在完成任务的过程中出现迷茫、遇到难题时，领导者要及时指点迷津，提供解决办法。其次是物质支援。领导者授权给下级后，要全力给下级配置资源，不能既让马儿跑，又不让马儿吃草。孙权对周瑜说的话堪称经典：“五万精兵一时难以集结，已挑选了三万人。船只、粮草及武器装备都已备齐。你和鲁肃、程普率兵先行，我当继续调集人马，多运辎重、粮草，作为你的后援。”我们看到，孙权主动为周瑜提供人马、粮草、武器装备方面的强力支援，解除了周瑜的后顾之忧。

四是言当其时，即在合适的时间说出授权不授责的话。这是授权不授责讲话应把握的时机。这个时机只能在事前，不能是事后。在授予下级任务时，就要言明，这样可以使下级受到激励，放下包袱，轻装前进，利于目标任务的达成。如果事前不说，任务失败后再说，虽然下级会对领导者为自己担责充满感激，但缺少事前说出所产生的激励，就会错过激发出下级高涨情绪的时机。为下级担责，事前言明是发动机，事后再说就成了马后炮。

参考文献：

［1］司马光.资治通鉴：第4册［M］.北京：中华书局，2009.

［2］金一南.胜者思维［M］.北京：北京联合出版公司，2017：126.