软件开发团队范文10篇

软件开发团队范文篇1

[关键词]知识创新SECI模型软件开发团队

一、引言

软件开发团队是软件研发企业中最常见的项目团队，一个软件从构想到真正出现在市场上，需要大量的从事不同工作的人共同努力，因此，软件研发企业目前的产品生产管理主要是以“项目”为主而进行运作。软件开发作为一项知识密集型的智力劳动，客观上要求必须对团队内部的知识进行系统的挖掘与利用，从而不断产生新的知识，才能保证高质量地完成开发任务。同时，软件开发团队是以特定客户为中心的任务导向团队，开发任务目标完全以用户需求为中心，开发任务的约束条件以客户要求为准，不能完全参考以往的任何模式，因此软件开发团队对知识创新的需求十分明显。本文对软件开发团队的知识创新进行分析，提出促进软件开发团队知识创新的措施。

二、基于SECI模型的软件开发团队知识创新

日本学者野中郁次郎在1991年提出了经典的知识创造模型——SECI模型，描述了在一个组织内部隐性知识和显性知识相互转化从而实现组织知识创新的过程。本文运用SECI模型，对软件开发团队的知识创新分析如下：

1.软件开发团队在社会化知识活动中的知识创新

软件开发团队中每个成员都有自己的隐性知识，而这些知识需要在与他人的交流中观察、感觉才能进行分享。由此，社会化模式通常是从设立一个互动的“范围”开始，在这个范围内促进成员经验和心智模式的分享。在软件开发团队中，社会化主要通过团队领导者积极的示范和指导、合理调整团队的结构,以及交叉培训等方式进行，以促进知识共享与创新。

2.软件开发团队在外化知识活动中的知识创新

外化（Externalization）过程是从个体的隐性知识到群体的显性知识的过程。由于外化从隐性知识创造出新的显性知识，所以它对知识创新至关重要。在软件开发团队中，外化过程一般由“对话或集体思考”开始，通过各种技术手段，将团队成员个人的隐性知识显性化，并融入到团队显性知识库中，以供整个团队利用。

3.软件开发团队在联结化知识活动中的知识创新

联结化（Combination）是从分离的显性知识到系统的显性知识的过程。软件开发团队中的管理者经常会收集不同来源的显性知识，并使用这些经过编辑的显性知识来创造新概念，另外，在开发工作中，也贯穿着知识的联结化活动。这个过程要求对团队内部的显性知识进行整合，在团队内部建立独特的知识系统，以便更好地整理团队内部的显性知识。4.软件开发团队在内化知识活动中的知识创新

内化（Internalization）过程是从显性知识到成员个人的隐性知识的过程。在软件开发团队中，项目计划,以及开发过程中的错误、经验，都记录在各种各样的文档中，这些构成了团队的显性知识，但要想让团队成员合理地利用这些知识，只有成员们真正地消化、吸收，使其转化为自身的隐性知识。这一过程可以通过组织培训，使团队成员通过学习各种手册、文件,以及他人的经验，扩充自己的隐性知识，促进知识创新。

三、促进软件开发团队知识创新的措施

软件开发团队可采取以下措施促进知识创新：

1.构建学习型的软件开发团队

其中首先是要建设有利于知识分享与创新的团队文化，其次是通过各种信息技术手段为团队成员学习提供便利。文化从意识形态层面对知识型员工的行为产生影响，在组织中营造浓厚的尊重知识和共享知识的氛围，为知识创新提供了无形的拉力。一方面，要保证团队内部畅通的沟通渠道，另一方面，通过建立各种激励机制，促使作为知识发送方的团队成员在已形成的“Ba”中自愿地贡献出自己的知识。这样就达到全体成员都乐于参与知识共享，最终发展成知识共享型组织文化（即学习型团队）的目的，从而促进了团队知识社会化及外化活动。

2.建立团队知识库系统

这涉及到知识的外化和联结化活动，并且为内化提供了有利条件，主要可以借助以下信息技术：①文档管理技术。利用文档管理技术，坚强团队知识分享，促进团队知识创新。②数据仓库与数据挖掘技术。这一技术通过将团队成员个人的隐性知识显性化，并融入到团队显性知识库中，为团队内部成员提供更多显性知识。

3.构建实践社区

在团队中构建实践社区，使团队成员在日常实践活动中相互影响，交流经验，就共同关注的问题进行探讨，共同解决问题，以便更好地挖掘隐性知识的价值。可借助信息技术，如知识协作技术，进行协同管理，通过建立内部网络，提供知识积累、交流的基本平台，其中对软件开发团队影响最大的是基于因特网这样的协作技术，包括电子邮件、短信服务、即时通信等网络交流工具，使各层级的成员都可以及时、方便地交流。

参考文献：

[1]IkujiroNonaka,RyokoToyama,NoboruKonno.SECI,BaandLeadership:AUnifiedModelofDynamicKnowledgeCreation.LongRangePlanning,2000(33):5-34

软件开发团队范文篇2

软件开发团队是软件研发企业中最常见的项目团队，一个软件从构想到真正出现在市场上，需要大量的从事不同工作的人共同努力，因此，软件研发企业目前的产品生产管理主要是以“项目”为主而进行运作。软件开发作为一项知识密集型的智力劳动，客观上要求必须对团队内部的知识进行系统的挖掘与利用，从而不断产生新的知识，才能保证高质量地完成开发任务。同时，软件开发团队是以特定客户为中心的任务导向团队，开发任务目标完全以用户需求为中心，开发任务的约束条件以客户要求为准，不能完全参考以往的任何模式，因此软件开发团队对知识创新的需求十分明显。本文对软件开发团队的知识创新进行分析，提出促进软件开发团队知识创新的措施。

二、基于SECI模型的软件开发团队知识创新

日本学者野中郁次郎在1991年提出了经典的知识创造模型——SECI模型，描述了在一个组织内部隐性知识和显性知识相互转化从而实现组织知识创新的过程。本文运用SECI模型，对软件开发团队的知识创新分析如下：

1.软件开发团队在社会化知识活动中的知识创新

软件开发团队中每个成员都有自己的隐性知识，而这些知识需要在与他人的交流中观察、感觉才能进行分享。由此，社会化模式通常是从设立一个互动的“范围”开始，在这个范围内促进成员经验和心智模式的分享。在软件开发团队中，社会化主要通过团队领导者积极的示范和指导、合理调整团队的结构,以及交叉培训等方式进行，以促进知识共享与创新。

2.软件开发团队在外化知识活动中的知识创新

外化（Externalization）过程是从个体的隐性知识到群体的显性知识的过程。由于外化从隐性知识创造出新的显性知识，所以它对知识创新至关重要。在软件开发团队中，外化过程一般由“对话或集体思考”开始，通过各种技术手段，将团队成员个人的隐性知识显性化，并融入到团队显性知识库中，以供整个团队利用。

3.软件开发团队在联结化知识活动中的知识创新

联结化（Combination）是从分离的显性知识到系统的显性知识的过程。软件开发团队中的管理者经常会收集不同来源的显性知识，并使用这些经过编辑的显性知识来创造新概念，另外，在开发工作中，也贯穿着知识的联结化活动。这个过程要求对团队内部的显性知识进行整合，在团队内部建立独特的知识系统，以便更好地整理团队内部的显性知识。

4.软件开发团队在内化知识活动中的知识创新

内化（Internalization）过程是从显性知识到成员个人的隐性知识的过程。在软件开发团队中，项目计划,以及开发过程中的错误、经验，都记录在各种各样的文档中，这些构成了团队的显性知识，但要想让团队成员合理地利用这些知识，只有成员们真正地消化、吸收，使其转化为自身的隐性知识。这一过程可以通过组织培训，使团队成员通过学习各种手册、文件,以及他人的经验，扩充自己的隐性知识，促进知识创新。

三、促进软件开发团队知识创新的措施

软件开发团队可采取以下措施促进知识创新：

1.构建学习型的软件开发团队

其中首先是要建设有利于知识分享与创新的团队文化，其次是通过各种信息技术手段为团队成员学习提供便利。文化从意识形态层面对知识型员工的行为产生影响，在组织中营造浓厚的尊重知识和共享知识的氛围，为知识创新提供了无形的拉力。一方面，要保证团队内部畅通的沟通渠道，另一方面，通过建立各种激励机制，促使作为知识发送方的团队成员在已形成的“Ba”中自愿地贡献出自己的知识。这样就达到全体成员都乐于参与知识共享，最终发展成知识共享型组织文化（即学习型团队）的目的，从而促进了团队知识社会化及外化活动。

2.建立团队知识库系统

这涉及到知识的外化和联结化活动，并且为内化提供了有利条件，主要可以借助以下信息技术：①文档管理技术。利用文档管理技术，坚强团队知识分享，促进团队知识创新。②数据仓库与数据挖掘技术。这一技术通过将团队成员个人的隐性知识显性化，并融入到团队显性知识库中，为团队内部成员提供更多显性知识。

3.构建实践社区

在团队中构建实践社区，使团队成员在日常实践活动中相互影响，交流经验，就共同关注的问题进行探讨，共同解决问题，以便更好地挖掘隐性知识的价值。可借助信息技术，如知识协作技术，进行协同管理，通过建立内部网络，提供知识积累、交流的基本平台，其中对软件开发团队影响最大的是基于因特网这样的协作技术，包括电子邮件、短信服务、即时通信等网络交流工具，使各层级的成员都可以及时、方便地交流。

参考文献：

[1]IkujiroNonaka,RyokoToyama,NoboruKonno.SECI,BaandLeadership:AUnifiedModelofDynamicKnowledgeCreation.LongRangePlanning,2000(33):5-34

[2]魏国华:企业知识创新管理研究[D]．哈尔滨工业大学,2004:1-55

[3]耿新彭留英:企业知识的分类、分布与转化机制研究——系统化视角下对SECI模型的一个扩展.管理科学,2004,17(4):43-48

软件开发团队范文篇3

日本学者野中郁次郎在1991年提出了经典的知识创造模型——SECI模型，描述了在一个组织内部隐性知识和显性知识相互转化从而实现组织知识创新的过程。本文运用SECI模型，对软件开发团队的知识创新分析如下：

1.软件开发团队在社会化知识活动中的知识创新

软件开发团队中每个成员都有自己的隐性知识，而这些知识需要在与他人的交流中观察、感觉才能进行分享。由此，社会化模式通常是从设立一个互动的“范围”开始，在这个范围内促进成员经验和心智模式的分享。在软件开发团队中，社会化主要通过团队领导者积极的示范和指导、合理调整团队的结构,以及交叉培训等方式进行，以促进知识共享与创新。

2.软件开发团队在外化知识活动中的知识创新

外化（Externalization）过程是从个体的隐性知识到群体的显性知识的过程。由于外化从隐性知识创造出新的显性知识，所以它对知识创新至关重要。在软件开发团队中，外化过程一般由“对话或集体思考”开始，通过各种技术手段，将团队成员个人的隐性知识显性化，并融入到团队显性知识库中，以供整个团队利用。

3.软件开发团队在联结化知识活动中的知识创新

联结化（Combination）是从分离的显性知识到系统的显性知识的过程。软件开发团队中的管理者经常会收集不同来源的显性知识，并使用这些经过编辑的显性知识来创造新概念，另外，在开发工作中，也贯穿着知识的联结化活动。这个过程要求对团队内部的显性知识进行整合，在团队内部建立独特的知识系统，以便更好地整理团队内部的显性知识。

4.软件开发团队在内化知识活动中的知识创新

内化（Internalization）过程是从显性知识到成员个人的隐性知识的过程。在软件开发团队中，项目计划,以及开发过程中的错误、经验，都记录在各种各样的文档中，这些构成了团队的显性知识，但要想让团队成员合理地利用这些知识，只有成员们真正地消化、吸收，使其转化为自身的隐性知识。这一过程可以通过组织培训，使团队成员通过学习各种手册、文件,以及他人的经验，扩充自己的隐性知识，促进知识创新。

2、促进软件开发团队知识创新的措施

软件开发团队可采取以下措施促进知识创新：

1.构建学习型的软件开发团队

其中首先是要建设有利于知识分享与创新的团队文化，其次是通过各种信息技术手段为团队成员学习提供便利。文化从意识形态层面对知识型员工的行为产生影响，在组织中营造浓厚的尊重知识和共享知识的氛围，为知识创新提供了无形的拉力。一方面，要保证团队内部畅通的沟通渠道，另一方面，通过建立各种激励机制，促使作为知识发送方的团队成员在已形成的“Ba”中自愿地贡献出自己的知识。这样就达到全体成员都乐于参与知识共享，最终发展成知识共享型组织文化（即学习型团队）的目的，从而促进了团队知识社会化及外化活动。

2.建立团队知识库系统

这涉及到知识的外化和联结化活动，并且为内化提供了有利条件，主要可以借助以下信息技术：①文档管理技术。利用文档管理技术，坚强团队知识分享，促进团队知识创新。②数据仓库与数据挖掘技术。这一技术通过将团队成员个人的隐性知识显性化，并融入到团队显性知识库中，为团队内部成员提供更多显性知识。

3.构建实践社区

在团队中构建实践社区，使团队成员在日常实践活动中相互影响，交流经验，就共同关注的问题进行探讨，共同解决问题，以便更好地挖掘隐性知识的价值。可借助信息技术，如知识协作技术，进行协同管理，通过建立内部网络，提供知识积累、交流的基本平台，其中对软件开发团队影响最大的是基于因特网这样的协作技术，包括电子邮件、短信服务、即时通信等网络交流工具，使各层级的成员都可以及时、方便地交流。

参考文献：

[1]IkujiroNonaka,RyokoToyama,NoboruKonno.SECI,BaandLeadership:AUnifiedModelofDynamicKnowledgeCreation.LongRangePlanning,2000(33):5-34

[2]魏国华:企业知识创新管理研究[D]．哈尔滨工业大学,2004:1-55

[3]耿新彭留英:企业知识的分类、分布与转化机制研究——系统化视角下对SECI模型的一个扩展.管理科学,2004,17(4):43-48

软件开发团队范文篇4

关键词：软件开发；质量管理；客户需求；质量监督

引言

软件开发是当前互联网时展的热点，软件开发项目的质量关系到后期软件应用过程中的维护、运营成本的高低。随着当前企业日常经营管理过程中对于软件的依赖程度不断提高，各个企业也逐渐提高了对软件开发项目的重视程度。但是在由于软件开发人员对软件设计的理解不同，软件客户需求传达不清等问题导致软件开发质量出现问题，加强对这些问题的研究分析，将有效提高我国软件开发项目的质量，使得软件能够更好地为企业经营管理服务。

1软件开发项目质量管理的基本要求

当前软件开发已经成为现代信息科技发展的重要组成部分，在软件开发过程中为了保证软件开发的质量和水平，通常都要遵循如下基本要求：首先是要求软件开发项目在开发过程中主要根据客户的需要进行软件开发，软件开发的目的是为了满足客户的使用需要，为其提供最佳的软件体验。因此，在软件开发过程中应重视客户需要这一关键因素。其次是注意软件开发项目系统性的质量管理，软件开发项目涉及不同的环节，各个环节之间是相互联系的，在软件开发过程中呈现出“牵一发而动全身”的特点。因此在软件开发项目质量管理过程中需要实施对整个开发项目的系统性质量管理，不能顾此失彼。最后是在软件开发过程中，应建立良好的团队氛围，重视开发团队精神的培养，用良好的团队精神引领整个软件开发团队的开发工作，往往可以获得事半功倍的效果。

2软件开发项目中存在的质量问题及原因分析

2.1软件实用性不能满足客户需要

软件的实用性是软件开发项目的最终目标，但是在软件开发项目中由于客户需求传达不畅以及软件自身问题导致软件的实用性不能满足客户的需要。在软件开发项目准备阶段，软件的开发需求主要由市场调研人员通过对目标市场的调研活动获取相关的客户需求，但是由于软件开发人员与市场调研人员在信息传达过程中出现客户需求信息传达错误或者传达不畅的问题。或者是由于市场调研人员不是专业的软件开发人员，缺乏专业的软件开发知识，导致其在市场调研过程对客户的需求理解错误。这些问题都会导致软件开发的设计方案与客户的实际需求不相符，严重影响了软件的实用性。这也是导致软件开发项目质量问题的重要问题。软件实用性不能满足客户的需要还与软件自身问题有关，作为一个系统性的工程，软件开发过程中内部结构设置不合理，软件运行过程中容易出现问题，最终增加企业的软件维护成本和维护难度，无法满足客户的使用需要。同时，在软件开发过程中，由于缺乏对软件兼容性、逻辑以及数据分析范围、时间同步以及安全性问题的思考，最终将会导致软件在实际应用过程中出现实用性较大，维护成本和维护难度较大，严重影响客户的使用的软件开发质量问题。

2.2缺乏完善的软件质量监督机制

软件质量问题还与软件开发项目中缺乏完善的软件质量监督机制有关。在软件开发项目中，软件质量监督机制在其中发挥着重要的作用，一旦缺乏完善的软件质量监督机制就会导致软件开发过程中的资源分配混乱，开发流程管理混乱，进而严重影响了软件开发的质量。同时，软件开发项目中缺乏完善的软件质量监督机制还会导致市场调研活动缺乏科学性和实效性，影响软件开发人员准确地获取客户对于软件开发的需求。软件开发项目中缺乏完善的软件质量监督机制，也会导致软件开发流程不受相关规章制度的管理，部分软件开发公司或者团队为了获取更高的市场份额，缩短软件开发周期，就会导致软件开发质量问题。同时，如果在软件开发项目中缺乏有效的质量监督机制，还会导致软件的风险评估不足，严重影响了软件的安全性能。

2.3软件开发团队内部问题

软件开发人员多是个人意识较强的程序员，在软件开发过程中，团队中的成员对于同一软件的客户需求以及软件优化都有着自己的想法，这不仅导致软件开发过程中因为团队成员意见不合导致的团队问题，还会导致软件中存在错误的理念或者逻辑，严重影响了软件的质量。同时，部分软件开发团队中的成员年纪较小，软件开发经验和能力都不能满足软件开发的要求，严重影响了软件开发项目的质量。

3加强软件开发项目质量管理的方法策略分析

3.1立足客户需求，加强沟通

软件只有被应用于实践中才能够实现其自身的价值，为了提高软件的实用性，有效规避软件开发项目中的质量问题，需要立足客户的需求，加强各部门的沟通。在市场调研阶段，通过加强对市场调研人员软件开发专业知识的培训，帮助其更好地理解软件开发中的客户需求，避免出现信息传达错误的情况。同时，在软件开发项目中，针对软件开发项目的客户需要不能仅凭市场调研人员的转述，还应该借助当前的录音视频功能，加强与客户以及市场调研部门的沟通。只有在充分理解客户需要的基础上着手展开软件开发，才能够有效提高软件的实用性。在软件开发项目的后期，因为软件开发周期较长，在开发过程中也会出现一些难以预测的干扰因素。如果软件开发团队对软件开发的客户需求存在疑问，或者是团队内对软件开发的客户需求存在异议，软件开发团队需要再次与客户进行商讨，避免在软件开发过程中开发方向偏离原来的轨道，最终影响软件的开发质量。经常性地回顾客户需求分析报告是保证软件开发项目向着满足客户需求方向发展的重要策略之一。软件开发不是一朝一夕就可以完成的，现代信息科技的发展更是瞬息万变。面对着当下的互联网时代背景，软件开发项目中的客户需求也会随着时代的变化而发生变化。为了保证软件开发项目的先进性，更好地满足客户的需求，需要在软件开发过程中在预算范围内尽可能地做到与时俱进，加强与客户的沟通。

3.2完善软件开发项目质量监督机制

上文提到在软件开发项目中一旦缺乏完善的项目质量监督机制，将会导致软件开发质量的下降。为此，在软件可发项目中，通过建立完善的软件开发项目质量监督机制可以有效地提高软件的开发质量。软件开发项目是一个系统性的项目，在其中需要实施流程化的管理，通过对软件开发过程中的每一个环节的质量监督，一旦发现问题就可以在第一时间进行补救，有效降低了软件开发后期的质量检查。同时，建立完善的软件开发项目质量监督机制，可以通过日常化的质量监督，通过不断地比对软件开发项目与客户需求的吻合程度，通过管理软件开发进程，能够从细节入手，进一步提高软件开发项目的质量。

3.3提高软件开发人员录用门槛，加强软件开发团队建设

软件开发不分年龄，随着计算机的普及，很多青少年都能够实现自主编程。但是在软件开发团队建设过程中，应该提高软件开发人员的录用门槛。通过“入团考试”的方式，选择软件开发能力较强、团队意识较强的软件开发人员。同时，在软件开发团队建设中，需要建设积极向上的团队精神，使得团队在软件开发过程中拥有一个“精神支柱”，能够有效引导软件开发人员的开发行为。除此之外，为了避免因为团队内部人员意见不一致导致的软件开发质量问题，在团队建设中还应该建立完善的“争端解决机制”。软件开发团队内部一旦就软件开发问题出现分歧，就可以通过投票的方式或者是开发试验的方式，来选择最佳的软件开发方案，进而提高软件开发项目的质量。

结语

软件在当今互联网时代已经成为人们工作和生活中必不可少的组成部分，高效率高性能的软件为人们的生活提供了极大的便利，也为企业降低日常经营管理成本提供了有效的策略。但是软件开发项目中还因为软件开发团队建设、制度建设以及沟通问题导致的软件质量问题。在软件开发项目中立足于客户的软件开发需求，加强软件开发项目中不同部门的沟通，建立完善的质量监督机制，严格监控软件开发的各个环节，加强软件开发团队的人员建设和团队精神建设，都可以有效提升软件开发的质量。软件开发的最终目的是运用于实践，加强软件开发项目的质量管理，能够有效提高软件的实效性。

参考文献

[1]严波.软件开发项目质量管理策略探讨[J].山东工业技术,2018(15):208.

[2]胡梅生.软件开发项目质量管理策略探讨[J].科学技术创新,2017(36):101-102.

[3]宋嵬.刍议软件开发的项目质量管理策略[J].计算机光盘软件与应用,2012(14):201+203.

软件开发团队范文篇5

[关键词]知识创新SECI模型软件开发团队

一、引言

软件开发团队是软件研发企业中最常见的项目团队，一个软件从构想到真正出现在市场上，需要大量的从事不同工作的人共同努力，因此，软件研发企业目前的产品生产管理主要是以“项目”为主而进行运作。软件开发作为一项知识密集型的智力劳动，客观上要求必须对团队内部的知识进行系统的挖掘与利用，从而不断产生新的知识，才能保证高质量地完成开发任务。同时，软件开发团队是以特定客户为中心的任务导向团队，开发任务目标完全以用户需求为中心，开发任务的约束条件以客户要求为准，不能完全参考以往的任何模式，因此软件开发团队对知识创新的需求十分明显。本文对软件开发团队的知识创新进行分析，提出促进软件开发团队知识创新的措施。

二、基于SECI模型的软件开发团队知识创新

日本学者野中郁次郎在1991年提出了经典的知识创造模型——SECI模型，描述了在一个组织内部隐性知识和显性知识相互转化从而实现组织知识创新的过程。本文运用SECI模型，对软件开发团队的知识创新分析如下：

1.软件开发团队在社会化知识活动中的知识创新

软件开发团队中每个成员都有自己的隐性知识，而这些知识需要在与他人的交流中观察、感觉才能进行分享。由此，社会化模式通常是从设立一个互动的“范围”开始，在这个范围内促进成员经验和心智模式的分享。在软件开发团队中，社会化主要通过团队领导者积极的示范和指导、合理调整团队的结构,以及交叉培训等方式进行，以促进知识共享与创新。

2.软件开发团队在外化知识活动中的知识创新

外化（Externalization）过程是从个体的隐性知识到群体的显性知识的过程。由于外化从隐性知识创造出新的显性知识，所以它对知识创新至关重要。在软件开发团队中，外化过程一般由“对话或集体思考”开始，通过各种技术手段，将团队成员个人的隐性知识显性化，并融入到团队显性知识库中，以供整个团队利用。

3.软件开发团队在联结化知识活动中的知识创新

联结化（Combination）是从分离的显性知识到系统的显性知识的过程。软件开发团队中的管理者经常会收集不同来源的显性知识，并使用这些经过编辑的显性知识来创造新概念，另外，在开发工作中，也贯穿着知识的联结化活动。这个过程要求对团队内部的显性知识进行整合，在团队内部建立独特的知识系统，以便更好地整理团队内部的显性知识。

4.软件开发团队在内化知识活动中的知识创新

内化（Internalization）过程是从显性知识到成员个人的隐性知识的过程。在软件开发团队中，项目计划,以及开发过程中的错误、经验，都记录在各种各样的文档中，这些构成了团队的显性知识，但要想让团队成员合理地利用这些知识，只有成员们真正地消化、吸收，使其转化为自身的隐性知识。这一过程可以通过组织培训，使团队成员通过学习各种手册、文件,以及他人的经验，扩充自己的隐性知识，促进知识创新。

三、促进软件开发团队知识创新的措施

软件开发团队可采取以下措施促进知识创新：

1.构建学习型的软件开发团队

其中首先是要建设有利于知识分享与创新的团队文化，其次是通过各种信息技术手段为团队成员学习提供便利。文化从意识形态层面对知识型员工的行为产生影响，在组织中营造浓厚的尊重知识和共享知识的氛围，为知识创新提供了无形的拉力。一方面，要保证团队内部畅通的沟通渠道，另一方面，通过建立各种激励机制，促使作为知识发送方的团队成员在已形成的“Ba”中自愿地贡献出自己的知识。这样就达到全体成员都乐于参与知识共享，最终发展成知识共享型组织文化（即学习型团队）的目的，从而促进了团队知识社会化及外化活动。

2.建立团队知识库系统

这涉及到知识的外化和联结化活动，并且为内化提供了有利条件，主要可以借助以下信息技术：①文档管理技术。利用文档管理技术，坚强团队知识分享，促进团队知识创新。②数据仓库与数据挖掘技术。这一技术通过将团队成员个人的隐性知识显性化，并融入到团队显性知识库中，为团队内部成员提供更多显性知识。

3.构建实践社区

在团队中构建实践社区，使团队成员在日常实践活动中相互影响，交流经验，就共同关注的问题进行探讨，共同解决问题，以便更好地挖掘隐性知识的价值。可借助信息技术，如知识协作技术，进行协同管理，通过建立内部网络，提供知识积累、交流的基本平台，其中对软件开发团队影响最大的是基于因特网这样的协作技术，包括电子邮件、短信服务、即时通信等网络交流工具，使各层级的成员都可以及时、方便地交流。

参考文献：

[1]IkujiroNonaka,RyokoToyama,NoboruKonno.SECI,BaandLeadership:AUnifiedModelofDynamicKnowledgeCreation.LongRangePlanning,2000(33):5-34

软件开发团队范文篇6

日本学者野中郁次郎在1991年提出了经典的知识创造模型——SECI模型，描述了在一个组织内部隐性知识和显性知识相互转化从而实现组织知识创新的过程。本文运用SECI模型，对软件开发团队的知识创新分析如下：

1.软件开发团队在社会化知识活动中的知识创新

软件开发团队中每个成员都有自己的隐性知识，而这些知识需要在与他人的交流中观察、感觉才能进行分享。由此，社会化模式通常是从设立一个互动的“范围”开始，在这个范围内促进成员经验和心智模式的分享。在软件开发团队中，社会化主要通过团队领导者积极的示范和指导、合理调整团队的结构,以及交叉培训等方式进行，以促进知识共享与创新。

2.软件开发团队在外化知识活动中的知识创新

外化（Externalization）过程是从个体的隐性知识到群体的显性知识的过程。由于外化从隐性知识创造出新的显性知识，所以它对知识创新至关重要。在软件开发团队中，外化过程一般由“对话或集体思考”开始，通过各种技术手段，将团队成员个人的隐性知识显性化，并融入到团队显性知识库中，以供整个团队利用。

3.软件开发团队在联结化知识活动中的知识创新

联结化（Combination）是从分离的显性知识到系统的显性知识的过程。软件开发团队中的管理者经常会收集不同来源的显性知识，并使用这些经过编辑的显性知识来创造新概念，另外，在开发工作中，也贯穿着知识的联结化活动。这个过程要求对团队内部的显性知识进行整合，在团队内部建立独特的知识系统，以便更好地整理团队内部的显性知识。

4.软件开发团队在内化知识活动中的知识创新

内化（Internalization）过程是从显性知识到成员个人的隐性知识的过程。在软件开发团队中，项目计划,以及开发过程中的错误、经验，都记录在各种各样的文档中，这些构成了团队的显性知识，但要想让团队成员合理地利用这些知识，只有成员们真正地消化、吸收，使其转化为自身的隐性知识。这一过程可以通过组织培训，使团队成员通过学习各种手册、文件,以及他人的经验，扩充自己的隐性知识，促进知识创新。

三、促进软件开发团队知识创新的措施

软件开发团队可采取以下措施促进知识创新：

1.构建学习型的软件开发团队

其中首先是要建设有利于知识分享与创新的团队文化，其次是通过各种信息技术手段为团队成员学习提供便利。文化从意识形态层面对知识型员工的行为产生影响，在组织中营造浓厚的尊重知识和共享知识的氛围，为知识创新提供了无形的拉力。一方面，要保证团队内部畅通的沟通渠道，另一方面，通过建立各种激励机制，促使作为知识发送方的团队成员在已形成的“Ba”中自愿地贡献出自己的知识。这样就达到全体成员都乐于参与知识共享，最终发展成知识共享型组织文化（即学习型团队）的目的，从而促进了团队知识社会化及外化活动。

2.建立团队知识库系统

这涉及到知识的外化和联结化活动，并且为内化提供了有利条件，主要可以借助以下信息技术：①文档管理技术。利用文档管理技术，坚强团队知识分享，促进团队知识创新。②数据仓库与数据挖掘技术。这一技术通过将团队成员个人的隐性知识显性化，并融入到团队显性知识库中，为团队内部成员提供更多显性知识。

3.构建实践社区

在团队中构建实践社区，使团队成员在日常实践活动中相互影响，交流经验，就共同关注的问题进行探讨，共同解决问题，以便更好地挖掘隐性知识的价值。可借助信息技术，如知识协作技术，进行协同管理，通过建立内部网络，提供知识积累、交流的基本平台，其中对软件开发团队影响最大的是基于因特网这样的协作技术，包括电子邮件、短信服务、即时通信等网络交流工具，使各层级的成员都可以及时、方便地交流。

参考文献：

[1]IkujiroNonaka,RyokoToyama,NoboruKonno.SECI,BaandLeadership:AUnifiedModelofDynamicKnowledgeCreation.LongRangePlanning,2000(33):5-34

[2]魏国华:企业知识创新管理研究[D]．哈尔滨工业大学,2004:1-55

[3]耿新彭留英:企业知识的分类、分布与转化机制研究——系统化视角下对SECI模型的一个扩展.管理科

[摘要]本文分析了软件开发团队在社会化知识活动、外化知识活动、联结化知识活动,以及内化知识活动中的知识创新，提出了促进软件开发团队知识创新的措施。

软件开发团队范文篇7

国内的软件企业多数均缺乏一套科学规范的软件开发人员价值评价体系，虽然不少企业均实行绩效考核，但多数流于形式，由于软件开发人员的工作目标难以量化，工作成果难以衡量，有些企业的绩效评估仅仅针对软件开发人员的工作态度进行；有些企业过于注重对工作结果的考核，而导致了工作过程的不可靠；有些企业将考核工具设计得繁杂无比，主管人员在运用考核工具时显得无所适从，往往敷衍了事。软件开发人员非常注重自我价值的实现，如果自己的投入和贡献不能得到公正的评价，将严重影响其工作热情，产生不满情绪，甚至减少在工作中的投入。为了解决这一问题，必须建立科学规范的价值评价体系。

建立科学规范的价值评价体系，首先，应当贯彻“要什么就考核什么”的原则，令软件开发人员在整个考核周期中都将自己的努力集中于部门与所在项目最重要、最希望实现的目标上，使考核成为整合个人与组织目标以提升组织效率的有效引导手段。如果能做到这一点，考核的方法和技术本身并不重要。

第二，考核目标的设置应当锁定在软件开发人员的关键绩效领域，具体的目标应由主管人员从每位软件开发人员的关键职责领域中通过评估选取，视其工作能力、意愿不同而定。目标不宜过多，以重要性为优先，应当具有挑战性，强调对创新能力的鼓励，并设法加以量化。

第三，考核目标一定要建立在软件开发人员及其主管双向沟通、一致认可的基础上。由于软件开发人员具有较强的自主性，独立的价值观并且蔑视权威，往往难以接受以命令的方式硬性摊派的目标，因此，在考核目标的设置、修订、实施和结果反馈的过程中，主管人员均应与软件开发人员进行面谈，充分互动，塑造有助于双方信赖的气氛，对考核目标形成共识。

第四、软件开发人员的考核结果应与其所在团队的总体业绩相适应。由于软件开发人员具有团队协同工作的特征，如果考核仅仅强调个人能力，突出个人业绩，则无法塑造团队合作的工作气氛，影响团队成员之间的互信和团队目标的顺利实现。因此，必须确保软件开发人员个人的考核结果与其所在团队的总体业绩相适应。若所在团队的业绩未达标，软件开发人员的个人业绩便不能评为优良。

第五、在完成目标计划的过程中，主管人员应当通过反馈与辅导，对软件开发人员的工作表现及时提供建设性的意见。虽然软件开发人员的工作过程较难监控、工作成果难以衡量，但随着软件质量控制技术的发展，以CMM①（CapabilityMaturityModelforSoftware，即软件成熟度模型）为代表的软件开发质量控制手段已渐趋成熟，主管人员可以通过CMM对软件开发人员的工作及时进行反馈与辅导，确保所编软件的通用性和质量。只有反馈与辅导越及时，目标越明确，态度越正面，对下一步的改进步骤就越有帮助，软件开发最终的结果才会越可靠。

最后，必须强化主管人员的考核意识，避免其逃避责任，抵制考核。应当将认真组织进行考核作为考核主管人员业绩的一项重要指标，令其真正意识到考核是管理者不可推卸的责任，因为员工的绩效就是他自己的绩效。另外，还应对主管人员进行考核者训练，让其掌握科学的考核方法，提高考核能力，并通过对考核结果进行宽严修正和部门修正来统一不同主管人员的评价信度，提高考核的有效性，增强考核工作的信誉。

软件开发团队范文篇8

大家好。

在这里，我首先感谢公司领导为我们创造了这次公平竞争的机会和展示自我的舞台。适奉这次难得的竞聘机会，我本着锻炼、提高的目的走上讲台，谈一谈我自己关于公司发展的一些想法和认识，希望靠能力而不是靠运气为自己的新婚之年留下点什么。

此次参与竞聘，我想通过自己的参与，响应公司一体化的改革，并且在可能的情况下实现自己的人生价值。

在这几年中，我先后主持设计与制作了《xxxx》、《xxxx》、《xxx》、《xxx》、《xxx》、《xx》、《xx》、《xx》、《x》等。目前，我正参与设计制作《zz》、《xx》、《xx》、《xx》。这些工作对我各方面素质的提高、业务水平的提高、经验知识的积累都大有裨益。同时也给我带来了很多荣誉：我曾荣获过《xxxx》、《xxxxx》、《xxxxx》，成绩和荣誉面前，我更加清楚地认识到自己知识的不够、经验的不足。我深深地感到：机遇和挑战并存，成功与辛酸同在。参与这次竞聘，我愿在求真务实中认识自己，在市场竞争中完善自己，在积极进取中不断追求，在拼搏奉献中实现价值。

这次，我要竞聘的是软件部的副经理。对我个人来说，这是一次难得的学习和锻炼的机会。我参加软件部副经理的竞聘，主要基于以下两个方面的考虑：

一方面，我认为自己具备担任软件部副经理的素质，比如吃苦耐劳、任劳任怨的敬业精神，虚心好学、开拓进取的创新意识，严于律己、诚信为本的优良品质，雷厉风行、求真务实的工作作风。这些都造就了我严谨踏实、敢于尝试，把新知识、新技术、新理念融入设计和制作软件的过程中去、使之为软件服务的不断学习不断创新的工作态度。

另一方面，我认为自己具备担任副经理的才能。

首先，我有一定的管理知识和管理能力。长期的工作时间和刻苦自学是我具备了这些知识和能力，并且最重要的是，我积累了一定的管理经验。

其次，我对目前软件行业的走向和技术都有相当深的理解。近几年的软件开发工作让我体会到：传统的软件开发方法是对传统的工程开发方法的模仿，例如建造桥梁、高楼大厦等等。首先，开发方要知道客户的需求，比如多大的面积、多少层、什么用途、什么风格等等，还要现场测量、钻孔等等；然后设计人员画出一些图，向客户描述将来建好了是什么样子；客户满意了，就进入下一个设计阶段，设计人员又弄出很多工程图纸，详细地说明这块应该如何做，那块应该如何做；接着施工人员一丝不苟地按照图纸开工，施工过程中也有各种验收；完工后客户最后还要验收，可能还会请一个第三方帮助验收。

如果每个软件开发项目都和建大楼一样，当然可以而且应当使用一样的开发流程和管理方法，因为这套流程已经被无数次证明了它的可行性。但是区别于传统工程的开发方法，软件开发有自己的特点：

1、和建大楼相比，大部分软件开发项目的投资要少得多，工期要短得多，参与项目的人员要少很多；

2、水泥、钢材、砖等很多建筑材料，很难在短期内重用，而代码和设计可以重用；

3、大楼动工后，设计就很少再“优化”了，也不能出现什么“验收或测试时系统崩溃”的情况（如果出现，那一定是大事了），而这些情况在软件开发中却比较常见；

4、软件开发过程中，客户很有可能提出新的迫切的需求，取消或改变原来的需求；

5、软件开发的需求要比建造大楼的需求模糊得多，(文章來源：)往往不能量化。软件开发过程自始至终都是以脑力劳动为主，开发速度也很难量化，因而开发计划也很难做到准确；

6、因为软件开发项目的人数比较少（超过10个程序员的项目绝对是大项目），每个人员的流动都可能会对项目进度造成很大影响；

7、和工程开发相比，软件开发中的“偷工减料”更难发现。

还有很多其它重要的区别，但我们仅从以上几点就能很容易地发现：传统的软件开发方法只能适合部分软件开发项目，根本不适合用来解决一切问题。

而软件业界目前正在积极推动的极限编程在很大程度上弥补了传统的软件开发方法的以上不足。极限编程从许多方面对软件开发的方式作了新的诠释和重构，从而更加灵活有效地解决了上述问题；而且，因为它特别强调交流、反馈和合作，更加适合我中心这样规模的开发队伍。

如果我竞聘成功，我的工作思路是：汲取极限编程的思想，强调软件团队精神，以客户为中心，以具体项目为实现手段，全面提升软件设计与开发的工作效率，加快软件产品化进程。我将在微观上有选择地采用极限编程、强调细节管理，在宏观上向CMM(软件过程成熟度)积极迈进。下面我将详细阐明我的思路：如何做到专业

1、强调团队精神

l杜绝自命不凡和不能平等待人的工作态度。

l所有环节都以“团队”为单位来进行。所有的“队员”对整个项目和设计都有发言权，同时由整个“团队”来对项目负责。这里的负责是指所有人对项目中的所有部分负责。而在以往的环境中，很多时候是一个“团队”中的各个人负责个人设计，这样就很容易给破坏“团队”造成合理的借口，也容易在开发人员之间造成隔阂和误会等不合作的现象。在各个环节以“队”为单位进行开发能够针对性的克服这些弊端。

l改变办公室的布置格局，使之更利于团队之间的沟通。

l以沟通、简单、反馈、勇气的准则来指导团队。

l使软件部的每一个人都成为轻松惬意的编写优秀软件的团队的一分子。

2、客户为中心

l客户有权制定整体计划，有权知道什么时间能完成什么项目，成本是多少。

l客户有权力从每个星期编程过程中获得最大收益。

l客户有权在不支付过高费用的情况下改变计划、替换工程、更改优先级。

l客户有权随时决定软件变动范围并得到有关反馈，也可以在任何时间取消一些项目并保留能反映投资回报状况的有用工作系统。

3、具体项目的处理

l解决进度延迟，多迭代周期，以获得对进度的详细反馈。

l预防项目取消，让客户选择具有最大意义的最小版本，从而在投入生产前减少发生错误的机率，同时软件的价值也得到最大化。

l预防系统恶化，创建并维护一套测试程序，保持系统最佳状态，不允许累计错误。

l预防缺陷率，遵从客户需求，逐个程序进行测试。

l预防业务误解，使客户成为整个团队的一部分。在开发过程中，不断和客户进行沟通，并且项目的说明书不断得到改进。

l预防业务变更，缩短版本周期，使每个版本开发过程中的变化最少。在一个发行周期中，欢迎客户用新需求取代仍未制作完成的功能。

l程序员承担估算和完成自己工作的责任，并将他们完成工作实际所花费的时间及时反馈给他们，改进并且尊重他们的估算。大家都很清楚应该由谁做出或者改变估算的规则。这样，就可能更少的因为要求程序员作明显不可能完成的工作而使之感到沮丧。鼓励团队成员间的互相沟通，以减少由于对工作不满意而产生的挫败感。

l共同拥有代码，更有效的减少人员调整后对软件项目的负面影响。

4、多项目的整体运作

l整体软件部门划分为b／s工作组，c／s工作组。

l实行分时多任务的开发方法。以一个星期为一个开发周期，每一个开发周期都交给客户一个已经的软件。适时建立并以专业团队为开发单位，全面实现客户权利。

l促进软件项目之间的沟通，寻求编程风格、习惯、标准的统一。

5、软件部岗位设置

l项目管理员负责跟踪各个项目，反馈给质管部门并生成相关文档；分配资源，协调软件团队与客户和用户之间的关系；辅助教练确定客户需求。

lb/s教练、c/s教练，指导具体技术，与市场部门共同商定技术方向，协助项目管理员管理和跟踪各个项目。与客户一起确定需求。衡量一个教练称职与否的标准，不是他做出了多少关键性的代码或者决策，而是他辅助整个团队做出了多少正确决策。教练不负责许多开发任务，他的主要职责是：

i.充当开发伙伴，特别是对于那些刚开始承担责任的新程序员或者困难的技术任务来说。

ii.明白长期的重构目标，鼓励小规模的重构来实现一部分长期重构目标。

iii.用个人技术、技巧帮助程序员，如测试、格式和重构。

iv.向上层管理人员解释过程。

v.辅助与客户沟通。

l程序员是软件项目的核心，他们的工作并不是仅仅让计算机明白客户的需求。最重要的准则，是和别人进行沟通。如果程序能够运行，但还有重要的部分没有沟通，程序员的工作就没有完成。需要尽力为客户开发最有价值的软件，并且把问题规模减到足够小的程度。程序员必须学会重构、学会单元测试，放弃对系统的某个部分的个人所有权的想法。对于一个程序员来说，你必须承认你的恐惧，因为我们每个人都在害怕：怕自己看上去很蠢、怕被认为是废物、怕跟不上时代、怕不能胜任。然而你可以在团队的帮助下，克服这些恐惧、获得勇气。

以上这些就是我的工作思路。

如果我竞聘成功，我的处事原则和风格是：以共同的目标团结人，以简单的规则带动人,努力创造出一个积极的、开放的、发展的、有创造性的良性环境，使软件部的每个成员都能从编码者成长为真正的开发者，并且给他们一个宽松的发展和创造空间。

如果我竞聘成功，我的工作目标是：从四个基本方面对软件项目进行改善，那就是：交流、简易、反馈、勇气。以清晰易懂且容易扩展的方式写代码、以周密而严谨的流程开发软件；降低开发费用、减少失败，将那些低效的、无价值的步骤从中剔除。重视客户的满意度、强调团队合作，让客户成为软件开发流程的一员；而开发人员，无论其经验的多少，都积极地做出自己的贡献、体验到更多成功的喜悦。

以上是我对这次公司制度改革的一点儿个人见解，可能有许多不足之处，望各位领导和评委多批评指教。毋庸置疑，在各位领导和同事面前，我需要学习的地方还很多、还需要继续积累经验。但是，我有足够的信心和勇气、有不断学习、不断提高的决心和意志。也正因为如此，我更加清醒地看到了自身的不足之处，促使我在以后的工作当中，励精图治，克尽职守，努力学习，勤奋工作，不断缩小自己的差距。

软件开发团队范文篇9

［关键词］建设工程；软件工程；风险

0引言

建设工程是一个产生巨量内容的地方，这里的内容包括文档、数据、图片、音像等。而软件则能让这些内容有效地积累存储并通过最有效的手段使其充分发挥应有的作用。所以软件工程和建设工程的结合是工具和内容的结合。在这基础之上的大数据工作，才是财富最大化的未来。

1建设工程项目管理软件概况

建设工程项目管理软件是指将建设工程业务操作的过程通过软件化手段实现，例如审批、填报、记录等。通过搭建软件平台或软件系统，初始录入各类项目管理用的内容，在使用过程中不断的更新信息和数据。不似一般的小软件开发，建设工程项目管理软件一般需要承载大量的信息和内容，同时还有复杂的流程处理。这就决定了该类软件的开发面临的风险不同于一般的软件开发，其风险特征既具备普通软件开发的特点，又具有自己的特殊性。

2建设工程项目管理软件开发风险及分类

风险是指客观存在的，对目标达成具有负面影响的不确定性。风险分类方法是根据风险性质、风险的来源、风险产生的阶段、风险产生的后果、风险发生的对象等进行的，有多种不同的分类方法。项目管理软件开发按照上述五种分类方法有如下风险因素。按风险性质分为：经济风险、政治风险、社会风险、技术风险、资源风险；按产生阶段分为：业务开发、需求阶段、业务分析、接口、软件开发、交付使用；按产生后果分为：重大、较大、一般、轻微；按发生对象分为：业主风险、开发团队风险（业务团队风险、软件团队风险）、市场团队风险。

3项目管理软件开发各阶段面临的风险分析

3．1软件开发阶段面临的风险穷举

对风险进行分析、评估、管控的前提是对风险进行识别，找出某一过程所有可能的风险因素才能更好地对症下药。对项目管理软件开发各阶段的风险进行分析，利用穷举法对其风险因素进行分析。

3．2业务开发风险

业务开发风险是指出在项目市场开发阶段所面临的不确定性。（1）项目的不确定性。项目团队、开发团队缺少配合或经验缺失，对项目策划、建议、实施措施理解、分析不到位，导致项目本身在落地之前产生了易主、取消、降低投资等风险。（2）市场不稳定。一些项目管理软件的开发必须依托市场经济或工程项目进行，当这方面发生政策变化、重大变更以及建设单位对项目软件的需求降低时，容易产生项目中途流产风险。（3）业主心态。如何抓住业主的痛点，真正解决业主的问题，或者仅仅是从业主的角度出发思考项目管理软件的做法，是项目开发经理应该深思的问题。（4）自身实力不足。项目管理软件结合了建设工程和软件工程，建设工程不同于其他行业，例如金融、互联网等，其透明度高，讲究资源效率。工程行业自身的资本运作密集，项目建设流程模式固定并且存在许多的“漏子、暗道、关系、利益”等，如果没有足够的市场疏通、业务分析和软件开发实力，难以做出成功的项目管理软件。经常可见有许多项目管理系统开发完成以后闲置、弃用，就是因为这些原因。

3．3业主风险

和以上开发阶段来自于业主的风险不同，这里的业主风险更多的是强调业主在项目软件项目开发决策和执行力上存在的风险。（1）因为是建设工程的原因，业主可能存在自身业务能力不足导致软件开发初期，功能需求不全面、不详尽、模糊的情况。（2）部分业主因为存在建设管理程序不合法，例如图纸准备不到位就招标施工、随意调整施工进度、重大变更多等，对软件部署时的数据初始化、部分功能使用造成严重影响。（3）项目管理软件属于新型的工程建设费用，国家对此暂未出台相关取费标准，因此对于软件开发、使用的资金来源，部分业主解决能力不强，导致软件开发和使用受阻。（4）项目管理软件的开发要以合同为主线，早制定、早落实合同内容。（5）因为建设管理人员和软件开发人员在知识体系上的不同，需求方经常会给出软件难以实现或在合同、投资范围内难以实现的功能要求，从而产生搁置、重启需求调研、功能调整等风险。

3．4需求阶段风险

如果软件开发是业主、业务团队、软件团队的三级开发结构，那么需求阶段的风险就是业主和业务团队之间的信息过渡。了解这个阶段的风险尤为重要。（1）需求细分不全面。需求细分，其实是对软件开发所需要的一切原始信息的分类。业主本身积累了足够庞大的知识量和隐藏的管理行为，需要进行细分挖掘。（2）需求调研不充分。需求调研不够深入，自身缺乏对建设工程活动的更多认识，从而产生遗漏、错失相关需求信息。（3）需求信息不对称。在需求调研、收集的过程中，因为记录、理解的原因，需求信息发生了错位，偏移了业主的初衷。（4）需求文档管理不规范。需求阶段要做好文档记录，对相关会议进行备案，对业主的需求要进行充分确认，形成规范有序的文件档案管理制度，防止出现软件开发问题找不到源头，增加开发成本和难度。

3．5业务分析风险

要将传统的建设工程的知识体系、管理行为、结果过程通过软件实现，首先要对建设工程所涉及的一切业务进行深入分析。（1）业务流程不确定性。建设工程的审批流程、上报流程、验收评定流程等，涉及的人多、单位多、文件多，在实际操作中，流程具有可变通性、不定期性、人员代签等问题。（2）业务内容生成难度大。建设工程的业务内容具有涉及面广泛、数量庞大、牵连性强、专业性高等特点，而软件开发需要集中处理大量的业务内容，同时准备好初始化数据，需要软件工具、专业人员、组织管理等多方密切配合。（3）软件化后的现实风险。软件化的弊端是固定化，少了灵活性，对于工程建设人员可能会带来体验性的风险。因此要尽可能设计得合理，从工程人员的习惯出发，讲求实用性、适用性。（4）业务架构与系统架构。针对项目质量、进度、计量支付、档案等的业务管理存在内在的关联关系，在软件化的时候，要注重各模块之间的内在关联关系，关注各模块内部数据的调用和资料文件的归属。

3．6接口风险

业务团队和软件团队的对接是真正实现项目管理软件开发的最重要环节，提高业务人员的流程策划能力和软件人员的业务熟悉程度同等重要，让双方在交错中实现软件的顺利开发。（1）需求理解不到位。单纯的文档化需求分析及设计交接很难形象直接地展现需求方对软件开发的各种要求，软件人员也要花费大量的时间去了解文档的背后，然后梳理成自己的逻辑。这个过程中，很可能发生需求曲解、重新设计、修改困难等风险。（2）设计思维差异化。在原型设计功能不能满足建设工程软件项目开发的时候，因为软件开发人员的固有思维模式，其对界面设计、功能点选取、流程设置、角色配置会有个人的惯性设计方式。（3）资源配置不合理。软件项目开发是一个将业务工作持续软件化的过程，有点儿边设计边施工的感觉。这个时候软件方面要合理地配置各项开发资源，包括人力的投入曲线、进度计划的制定、业务人员的工作安排、基础数据的准备等。

3．7软件开发风险

软件开发风险已经有很多专业性的风险研究，在这里不做相应说明，仅列出软件开发可能面临的风险类型：①软件开发技术不足。②配套软硬件风险。③软件开发管理风险。④软件开发安全风险。⑤人才组织风险。⑥文化风险。

3．8软件交付使用风险

（1）市场风险。体现在长周期软件开发项目中，市场环境变化带来的风险。比如竞争对手更新更快的产品出现，研发产品市场地位下降；项目建设投资发生变化，费用投入减少；环境舆论对新产品应用带来的不良影响，尤其是跟风产品。（2）使用测试风险。主要体现在系统集成以后，因未有充分准备或潜在软件bug而出现大量的问题。（3）用户体验风险。软件开发过程客户参与度不高造成的使用习惯风险，体验不佳；对软件使用说明不够详细全面，造成用户使用障碍。（4）二次开发风险。跟工程返修类似，因部分功能大量调整或新增功能，以及系统整体功能、稳定性、适用性等出现严重bug，而面临二次开发风险。

4总结

软件开发团队范文篇10

［关键词］建设工程；软件工程；风险

0引言

建设工程是一个产生巨量内容的地方，这里的内容包括文档、数据、图片、音像等。而软件则能让这些内容有效地积累存储并通过最有效的手段使其充分发挥应有的作用。所以软件工程和建设工程的结合是工具和内容的结合。在这基础之上的大数据工作，才是财富最大化的未来。

1建设工程项目管理软件概况

建设工程项目管理软件是指将建设工程业务操作的过程通过软件化手段实现，例如审批、填报、记录等。通过搭建软件平台或软件系统，初始录入各类项目管理用的内容，在使用过程中不断的更新信息和数据。不似一般的小软件开发，建设工程项目管理软件一般需要承载大量的信息和内容，同时还有复杂的流程处理。这就决定了该类软件的开发面临的风险不同于一般的软件开发，其风险特征既具备普通软件开发的特点，又具有自己的特殊性。

2建设工程项目管理软件开发风险及分类

风险是指客观存在的，对目标达成具有负面影响的不确定性。风险分类方法是根据风险性质、风险的来源、风险产生的阶段、风险产生的后果、风险发生的对象等进行的，有多种不同的分类方法。项目管理软件开发按照上述五种分类方法有如下风险因素。按风险性质分为：经济风险、政治风险、社会风险、技术风险、资源风险；按产生阶段分为：业务开发、需求阶段、业务分析、接口、软件开发、交付使用；按产生后果分为：重大、较大、一般、轻微；按发生对象分为：业主风险、开发团队风险（业务团队风险、软件团队风险）、市场团队风险。

3项目管理软件开发各阶段面临的风险分析

3．1软件开发阶段面临的风险穷举

对风险进行分析、评估、管控的前提是对风险进行识别，找出某一过程所有可能的风险因素才能更好地对症下药。对项目管理软件开发各阶段的风险进行分析，利用穷举法对其风险因素进行分析。

3．2业务开发风险

业务开发风险是指出在项目市场开发阶段所面临的不确定性。（1）项目的不确定性。项目团队、开发团队缺少配合或经验缺失，对项目策划、建议、实施措施理解、分析不到位，导致项目本身在落地之前产生了易主、取消、降低投资等风险。（2）市场不稳定。一些项目管理软件的开发必须依托市场经济或工程项目进行，当这方面发生政策变化、重大变更以及建设单位对项目软件的需求降低时，容易产生项目中途流产风险。（3）业主心态。如何抓住业主的痛点，真正解决业主的问题，或者仅仅是从业主的角度出发思考项目管理软件的做法，是项目开发经理应该深思的问题。（4）自身实力不足。项目管理软件结合了建设工程和软件工程，建设工程不同于其他行业，例如金融、互联网等，其透明度高，讲究资源效率。工程行业自身的资本运作密集，项目建设流程模式固定并且存在许多的“漏子、暗道、关系、利益”等，如果没有足够的市场疏通、业务分析和软件开发实力，难以做出成功的项目管理软件。经常可见有许多项目管理系统开发完成以后闲置、弃用，就是因为这些原因。

3．3业主风险

和以上开发阶段来自于业主的风险不同，这里的业主风险更多的是强调业主在项目软件项目开发决策和执行力上存在的风险。（1）因为是建设工程的原因，业主可能存在自身业务能力不足导致软件开发初期，功能需求不全面、不详尽、模糊的情况。（2）部分业主因为存在建设管理程序不合法，例如图纸准备不到位就招标施工、随意调整施工进度、重大变更多等，对软件部署时的数据初始化、部分功能使用造成严重影响。（3）项目管理软件属于新型的工程建设费用，国家对此暂未出台相关取费标准，因此对于软件开发、使用的资金来源，部分业主解决能力不强，导致软件开发和使用受阻。（4）项目管理软件的开发要以合同为主线，早制定、早落实合同内容。（5）因为建设管理人员和软件开发人员在知识体系上的不同，需求方经常会给出软件难以实现或在合同、投资范围内难以实现的功能要求，从而产生搁置、重启需求调研、功能调整等风险。

3．4需求阶段风险

如果软件开发是业主、业务团队、软件团队的三级开发结构，那么需求阶段的风险就是业主和业务团队之间的信息过渡。了解这个阶段的风险尤为重要。（1）需求细分不全面。需求细分，其实是对软件开发所需要的一切原始信息的分类。业主本身积累了足够庞大的知识量和隐藏的管理行为，需要进行细分挖掘。（2）需求调研不充分。需求调研不够深入，自身缺乏对建设工程活动的更多认识，从而产生遗漏、错失相关需求信息。（3）需求信息不对称。在需求调研、收集的过程中，因为记录、理解的原因，需求信息发生了错位，偏移了业主的初衷。（4）需求文档管理不规范。需求阶段要做好文档记录，对相关会议进行备案，对业主的需求要进行充分确认，形成规范有序的文件档案管理制度，防止出现软件开发问题找不到源头，增加开发成本和难度。

3．5业务分析风险

要将传统的建设工程的知识体系、管理行为、结果过程通过软件实现，首先要对建设工程所涉及的一切业务进行深入分析。（1）业务流程不确定性。建设工程的审批流程、上报流程、验收评定流程等，涉及的人多、单位多、文件多，在实际操作中，流程具有可变通性、不定期性、人员代签等问题。（2）业务内容生成难度大。建设工程的业务内容具有涉及面广泛、数量庞大、牵连性强、专业性高等特点，而软件开发需要集中处理大量的业务内容，同时准备好初始化数据，需要软件工具、专业人员、组织管理等多方密切配合。（3）软件化后的现实风险。软件化的弊端是固定化，少了灵活性，对于工程建设人员可能会带来体验性的风险。因此要尽可能设计得合理，从工程人员的习惯出发，讲求实用性、适用性。（4）业务架构与系统架构。针对项目质量、进度、计量支付、档案等的业务管理存在内在的关联关系，在软件化的时候，要注重各模块之间的内在关联关系，关注各模块内部数据的调用和资料文件的归属。

3．6接口风险

业务团队和软件团队的对接是真正实现项目管理软件开发的最重要环节，提高业务人员的流程策划能力和软件人员的业务熟悉程度同等重要，让双方在交错中实现软件的顺利开发。（1）需求理解不到位。单纯的文档化需求分析及设计交接很难形象直接地展现需求方对软件开发的各种要求，软件人员也要花费大量的时间去了解文档的背后，然后梳理成自己的逻辑。这个过程中，很可能发生需求曲解、重新设计、修改困难等风险。（2）设计思维差异化。在原型设计功能不能满足建设工程软件项目开发的时候，因为软件开发人员的固有思维模式，其对界面设计、功能点选取、流程设置、角色配置会有个人的惯性设计方式。（3）资源配置不合理。软件项目开发是一个将业务工作持续软件化的过程，有点儿边设计边施工的感觉。这个时候软件方面要合理地配置各项开发资源，包括人力的投入曲线、进度计划的制定、业务人员的工作安排、基础数据的准备等。

3．7软件开发风险

软件开发风险已经有很多专业性的风险研究，在这里不做相应说明，仅列出软件开发可能面临的风险类型：①软件开发技术不足。②配套软硬件风险。③软件开发管理风险。④软件开发安全风险。⑤人才组织风险。⑥文化风险。

3．8软件交付使用风险

（1）市场风险。体现在长周期软件开发项目中，市场环境变化带来的风险。比如竞争对手更新更快的产品出现，研发产品市场地位下降；项目建设投资发生变化，费用投入减少；环境舆论对新产品应用带来的不良影响，尤其是跟风产品。（2）使用测试风险。主要体现在系统集成以后，因未有充分准备或潜在软件bug而出现大量的问题。（3）用户体验风险。软件开发过程客户参与度不高造成的使用习惯风险，体验不佳；对软件使用说明不够详细全面，造成用户使用障碍。（4）二次开发风险。跟工程返修类似，因部分功能大量调整或新增功能，以及系统整体功能、稳定性、适用性等出现严重bug，而面临二次开发风险。

4总结