流程再造范文10篇

流程再造范文篇1

一、现行税收稽查工作模式及存在问题

一九九五年十二月，国家税务总局印发了《税务稽查工作规程》，明确了税务稽查工作实行选案、检查、审理、执行四分离，四个环节相互监督、相互制约。几年来，各地税务机关大多在稽查机构内部实行了四环节的四分离，稽查局内设检查、审理、执行、综合等部门，专人负责举报受理、选案，交检查部门实施检查，检查结束后提交审理，作出处理、处罚决定安排执行。实践证明，四分离的稽查模式保证了稽查工作的规范有序，体现了专业化分工及分权制约的原则，克服了过去查处不分、随意处置的弊端，是必须坚持和发展的方向。

但稽查机构内分离的稽查模式，在实施过程中也存在不少问题，对监督制约功能产生一定的影响。

一是组织结构呈层次状，职能型的工作流程分配环节多。稽查内设选案机构、举报受理中心，若干检查科股，审理及执行部门，信息环环流转，工作分配层层下达，影响工作效率；部门界限明显，不便于检查需要时人员统一调配安排。

二是选案随意性较大。稽查对象的确定，除举报受理外，稽查机构自己选案，表面上是随机抽样和计算机选案，实际上往往根据任务需要和经验判断，没有遵循“无依法不检查，无过错不打扰”的原则，忽略了纳税人的基本权利，想查就查，不想查就不查。

三是检查专业化程度不高。由于稽查局人员数量是相对固定的，除去行政管理、选案、审理及执行人员外，所剩专业检查人员有限，检查人员实施检查时，可能考虑企业效益情况、执行难度和结案率考核等因素，检查时畏手缩脚，检查深度、广度不足，执法不到位。

四是审理公正性、独立性不能完全体现。审理环节是税务稽查的核心环节，主要包括案件的定性和作出处理(罚)决定。案件审理必须依照一定的程序，定性和处理必须遵守法律依据，因此，要求案件审理在公正基础上独立审理，但流程再造前机构内分离的模式不可能完全保证审理的公正性和独立性，分权制约不到位，形成稽查权力垄断。

税务稽查是税收行政执法的重要组成，四分离的要求无疑是十分正确的，但内分离的模式却是集权形式下的分离，未能做到真正意义上的分权制约，也无法体现检查的力量优势和专业性。从国家司法制度来看，也是侦查、起诉、审判和监狱管理实行不同部门分别管理的外分离形式。如何深化改革，提高稽查工作水平，进一步规范执法?流程再造在**国税的成功实践，为我们探索了一条深化征管改革的新路子。

二、流程再造后新的稽查运行模式。

以流程再造理论，指导税收管理实践，从流程着手，以流程为导向，将税收事务抽象为咨询、受理、调查、核批、评估、检查、执行等7个基本活动单元，组成咨询—受理—调查—核批—评估—检查—执行的主流程，要求稽查工作改变传统的管理理念、工作机制和运作方式，依靠流程管理信息系统，重新整合稽查工作子流程，建立配套适应的稽查运作方式，营造规范有效的稽查运行环境。

1、以主流程整合稽查工作子流程，建立新的稽查运行机制。

整合后的稽查工作子流程仍然包括案源管理、检查(协查)、审理及执行四个环节，但已经不是在稽查局内部工作流，而是由举报受理、评估部门、检查部门、法规审理和调查执行部门分别承担，信息在各环节之间形成新的工作流。

在案源管理方面，突出了由评估环节提供案源，评估机构对拒绝约谈说明、在纳税评估中发现纳税人涉嫌虚开增值税专用发票，在约谈说明中不能说明评估分析人员提出的问题或无法解释疑点问题又不纠正的，评估人员将《纳税评估转办单》转稽查部门实施检查，依职权启动稽查工作子流程，较好地解决了过去稽查机构内部随意确定稽查对象问题。

检查结束后，检查人员根据检查结果提交《税务稽查报告》，工作流流向法规审理部门。

审理部门根据一般案件和重大案件审理权限，审查执法程序，核准案件事实，审理鉴别证据，分析确定案件性质，确定处理意见，制作《税务处理决定书》、《税务行政处罚决定书》转调查执行机构执行；对构成犯罪案件，移送司法部门。

调查执行机构根据有关审理决定执行稽查结果，对不自动履行有关决定的采取强制执行措施。

2、再造稽查组织机构，整合稽查人力资源。

符合流程的组织机构才能保证流程的顺畅流转，保证信息的快捷传输。

流程再造使稽查工作由内分离变革为外分离，信息在流程的环节间传递，变纵向层次控制为横向过程控制为主，选案、检查、审理、执行无论哪一环节接受工作任务，相关工作通过流程启动。

再造后的稽查局主要职责就是税收检查和增值税专用发票协查，其实协查也是检查。稽查局专司检查职责，在内部组织机构扁平化的前提下，根据检查人员的业务水平和专业技能，运用能本管理理念，合理调配人员，下达检查任务，可以做到人尽其能，能尽其用；必要时根据检查工作需要，结合检查任务要求，对稽查人员实施团队式管理，比如一个检查组检查任务当未结束，但又有新的案件需要组织检查时，或者一个案件根据检查开展情况，随着案件深入时需要，可以发挥团队管理优势，增减检查人员，合理安排检查工作。在取消科股长行政取权后，在检查人员中推行主查员制度，通过考试、考核、考评产生主查，由主查挑选辅查，实行主查责任制，权责利相结合，激发稽查人员工作能量，提高稽查质量，完成稽查任务。

三、稽查四环节外分离模式的意义及现实思考。

从流程再造后稽查工作实践情况来看，四环节外分离体现出了明显的效果。

一是外分离实现了真正意义上的环节分离，体现了分权制约，相互监督。

二是外分离促进了稽查工作规范化。稽查局实行职能单一、专职检查、集中管理后，在稽查项目、稽查要求、稽查文书等各方面统一要求，原来的一些习惯性做法得到了统一规范，稽查质量也有了提高。

三是选案准确性得到保证。选案环节的分离，案源除举报及交办案件外，由管理部门通过纳税评估而提供，扭转了过去随意选案不准确、不规范的现象。

四是案件审理进一步规范。稽查局将查结的案件全部提交法制机构审理，避免了稽查局内部审理由于税收任务或者人情关系而出现的自由裁量或处罚不严、以补代罚等现象，影响稽查的打击力度。

五是处理(罚)决定执行到位。过去稽查局内部专门执行机构往往由于执行力量不足和对纳税人情况不清而难以执行，有时连文书都送达困难；如果执行与检查部门合并，更容易发生检查人员考虑执行结果而检查不到位的问题，甚至产生不廉行为。外分离后，处理(罚)决定交由调查执行机构执行，一方面加大了执行力度；另一方面由于稽查信息及时传输，调查执行机构也明晓了纳税人存在的问题，便于加强征管，堵塞漏洞。

如何进一步优化稽查四环节外分离的工作模式，应主要从以下两方面考虑。

流程再造范文篇2

纵观流程优化的工作过程，遇到了许多难以想象的困难和问题，在表面上看似乎是传统管理与现代管理方式方法的调整，而实际上是中西方文化管理思想的冲撞，更是公司新旧组织文化的一场前所未有的变革。在这场变革中，我们原有组织文化的局限性日益彰显，突出表现在：管理幅度过小，层次过多，信息沟通缓慢，执行力不高；在决策方式上，能人管理、精英决策模式受到挑战；准事业部制的组织结构暴露出资源的重复配置，部门为了自身利益内部竞争加剧；管理模式上偏重于制度管理和经验管理缺陷日显不足；员工对组织变革的心理承受能力脆弱，参与热情不平衡，制约和影响了流程优化的进程和效果。

组织文化是流程再造的基础，在核心业务进行流程优化的同时，必须高度关注组织文化的变革和重塑，并以推动文化的变革为先导来统一员工的思想，凝聚变革的力量。从这个意义上讲，流程优化不仅是确立了一整套应用先进管理理念，符合国际最佳实践的业务流程，更是在变革和塑造一种全新的具有持久生命力的组织文化。

一、冲破“观念隔层”

按照现代心理学观点，人的行为如同“冰山”浮在水面之上的部分，是由内在的目的、信念、能力和价值观决定的，每个人都有一个让自己思维和行为方式舒服的地带，一旦人们发现自己的舒服地带就停止了进取，并竭力保护其不受破坏。改变组织文化首先必须改变惯性思维和传统范式，在流程优化中所碰到的所有问题实际上都是员工“心理隔层”的映射，传统管理与国际最佳实践、制度化和人性化、定性管理和定量管理等种种冲突，无不是因为原有观念壁垒的“坚强”导致。可见，组织文化的变革是一个痛苦的选择，来自各方面的利益人群由于不同的目的都会对变革产生压力，变革的倡导者能否有一种积极的心态来应对，员工能否自觉地认同和接受，是变革能否持续的最充分的理由。彼得·圣吉在《变革之舞》中说，如果我们的思维方式没有变，任何变革的投入都会是徒劳无功。实施流程优化，并不是为技术而技术，更重要的是蕴含其中的管理思想与理念，员工心里认同了才会有行动上的接受，只有当人们认为某些事是自己真正关心的时候都会产生使命感。否则，即使领导磨破嘴皮也无济于事，基于顺从的改革是无法长久的，甚至还会招致员工的抵触和反感。实践证明，流程优化取得的每一个进步，都是员工思想观念变革的深刻体现，冲破新流程实施过程中的阻力，必须从冲破员工观念上的隔层开始，这是最重要、最困难而又常常最容易为人们所轻视的，谁能攻克这个最后堡垒，谁就可能获得流程优化真正意义上的成功，否则就不叫成功，而叫“流程优化项目完成”。

二、让领导者成为“建筑师”和“造钟人”

领导风格历来是组织文化的重要内容。“除非总裁在董事会，否则变革不可能取得进展”。“没有高层领导的参与，什么也不会发生”。“我们所需要的是驱动变革的领导者。”对于类似的话，说者和听者都觉得自然而然，人们习惯于把CEO奉为英雄，而罩着“稀缺资源”的企业家更是被视为少数具有控制力和影响力的天之骄子。人们期望企业领袖们能够克服一切障碍和困难而创造奇迹，于是凡是重大变革总被希望冠以“一把手工程”。而真实的情况往往是人们被命令或强迫改变，变革更加依赖上层的变革驱动力，因为机械化的思维方式和企业领袖的既定观念阻碍了人们的创造性和自主性，结果使变革误入歧途。

美国著名的管理学者詹姆斯·C·柯林斯和杰里·I·波勒斯在《基业长青》中正言相告，“要成功地塑造高瞻远瞩公司，绝对不需要知名度的魅力型风格”。心理学研究表明，人格特质通过遗传和环境因素，在人相当早的时候就定型了，几乎没有证据显示在你担任经理角色时，还能大大改变你的人格型态。从组织文化来衡量，供电企业由于长期的国家垄断，经营风险和竞争压力明显小于社会其它行业，而资金、技术、人才又成为供电企业与生俱来的优势，在这样的企业中尽管不否认领导者个人的杰出作用，也不否认有可能出现连续的优秀领导者，但更不能忽视的是公司本身就是一个具有长久稳定优势的企业，相当大的程度上不是个人拯救了企业，而是企业成就了个人。

万丈高楼起于尘土，组织中的领导者应该成为“建筑师”，把时间和精力放在打好企业根基，就如同建筑一样一层一层上升，提升组织的调整能力，而不是努力发展自己的领袖性格。再如时钟的大小、形状、机能、造型和促成时钟嘀嗒作响的其它因素各不相同，恰如在每个工作流程中会有不同的节点和界面，但每个时钟元件都拥有共同的特质就是准确报时，领导者就应该成为一个“造钟人”，围绕一个共同的目标，最大程度的造就组织的群体优势，聚集团队每个成员能量，创造和培养一种亲密、合作、信任、开放的人际关系，把企业目标由“投资回报最大化”变为“员工与企业共同发展”，以此激活企业人性化的旺盛生命力。让员工目标同向，工作同步，心手相连，共创公司美好的未来。

三、倾力打造愿景公司

一个有效的愿景应该是对组织成员的一种宏伟的承诺，是员工期望实现目标后的收益。它是能够让人们激情澎湃，让人们觉得有点不切实际但又愿意为达成目标奋斗，让人觉得可笑之中又折服的目标。

回眸苏州供电公司从安全、文明生产双达标→创一流→创国际一流→通过流程优化追赶国际先进水平的历程，有理由相信公司存在和科学发展始终是在愿景的呼唤和激励下实现的，打造愿景公司是组织文化建设的重要内容，也是公司长盛不衰的制胜法宝。

管理大师德鲁克说：“企业的目的在于企业之外。”也就是说一个企业自下而上的目的不光是为了获得自身价值增长，一个优秀企业大大超越了传统经济学有关利润是惟一驱动力的理论，而是追求企业与员工价值共享，追求企业与社会的价值共享。衡量一个企业和领导者并不在于短期的成功和失败，而在于是否不断地用愿景激励员工为之奋斗，在于培养和塑造了在任何情况下都能引领企业往前走的文化品质。许多领导人都希望能够建立真正的共同愿景，让员工目标一致全心奉献。不幸的是，仍然有许多人依然认为塑造愿景是少数领导和“秀才们”的事情。领导的愿景或许能够成功地带领组织渡过危机，但更大的挑战在于如何创造出一种共同的目的感，使员工同心协力实现最深切的愿望。如果没有坚定的共同愿景，组织文化的变革就很容易在一大堆混乱的选择中消失，流程优化也会因为人们不知道这种优化会带领企业走向何方而毫无意义，员工就会置身事外而产生抵触和困惑，最终导致组织文化的变革流于形式。世界上最成功的社团组织家之一，美国的A·T·艾瑞亚特说过，“最危险的阶段是受到尊重”。苏州供电近年来的稳步发展也告诉人们越是在成绩面前，越是在成功的时候，越是在别人怀着各种含义投来赞许的目光时，能否保持清醒的头脑，牢记愿景和使命是考验企业是否成熟的标准，在这个时候保持愿景的动态发展就显得更加重要，不光是让它仅发挥短期效用，成为精美的手册或铭刻在公司大楼的醒目位置。

四、锁紧个人与团队的价值链

流程优化的目的是要通过业务流程的再造，将精神文化方面的东西附着于物质的层面上，提高个人和组织的绩效，从而最佳配置管理资源，实现管理的高效率。组织文化的变革要求员工信仰共同的价值，必然就要让他们相信这样的价值观是能够给他们带来绩效的，无论是薪酬还是个人发展空间上，流程优化是体现组织文化的有效载体。因此，我们应该抓住流程优化的契机，有意识地向员工宣讲这种变革是如何提高工作绩效的，并在工作效率提升的同时增进个人的利益，使员工对组织文化的变革的作用产生于价值观的联系，从而自觉去坚持和实践组织的价值观。

在知识经济时代，应该理性的承认和肯定员工个人的价值。组织文化不仅强调重视人、尊重人，吸收员工参与决策和管理，更关注“人的能力”，重视“人的能力”的培养、开发和利用，即由“人本”逐渐扩展为“能本”。一方面使每个员工把最大程度的发挥个人的价值作为组织价值追求的主导目标，既发挥现有的能力，又弃分挖掘自身潜能成为专业上的行家里手；另一方面对企业来讲就是要把提升员工能力作为工作重心，最大限度地把个人价值与组织价值有机统一起来，形成新的竞争优势。

值得一提的是，在流程优化中我们应该注意防止一种倾向，即关注的焦点是员工个体。工作的描述、薪酬计划、职业生涯、绩效评估都集中在个人身上，不自觉地忽视和淡化了团队的价值。其实个人的智商与团队的智商并非成正比，许多时候个人智商与团队智商是递减甚至完全背离的，团队价值更不是个人价值的简单叠加。现代管理趋势和组织文化建设要求我们必须高度重视形成和体现团队价值，在团队中员工们设定共同的目标，就组织绩效目标达成共识，定义一个共同的工作方式，共同承担责任，自我控制，自主管理，形成员工个人与团队的价值链，合理体现组织的价值观。

五、用忠诚缔结“心灵契约”

美国通用电气公司的组织文化对于那些终身为公司工作的员工有一个不言自明的“心灵契约”，除非这些员工导致经营业绩的严重滑坡，公司将不会解雇他们。员工忠诚成为通用公司组织文化的鲜明特点。塑造企业文化在顺境比较容易，考验企业文化却是企业处在困境的时候，当形势发生变化，使我们有可能因为坚持核心价值而受苦受难，我们是否仍然愿意坚持下去？而恰恰在这些时候，才正是企业体现其价值的地方。传统的忠诚文化也应与时俱时，“心灵契约”也应打上时代的烙印。随着市场经济的发展和电力体制改革的深化，企业垄断优势逐步减弱，行业监督日趋严格，多种产业发展空间受制，同时，员工缺乏竞争、风险意识，变革意识薄弱，收入福利的高期望有增无减。在这种背景下，员工的忠诚度面临严峻考验，促进企业与员工的双向忠诚是组织文化变革的重要任务。因此在流程优化中我们要通过组织文化的变革，引导员工不光是从自身的物质利益的增长关心企业的命运，着力培养员工忠诚敬业和在企业困境中坚韧不拔的意志，使员工真正感到公司与自己密不可分，工作不是机械的服从指挥，从而完成从雇员到共同创造者的转变。

六、感悟柔性管理的魅力

长期以来，供电企业由于产品单一、自然垄断的行业特点和电网安全、设备安全、人身安全的生产要求，讲究严格的制度，绝对的服从，固定的程序。员工也习惯于在“金字塔”的组织架构中，以完成任务为重点的行政管理方式，领导层民主授权意识淡薄，管理层片面强调制度，员工自我超越的创新意识、开放兼容的共享观念相对较弱。通过流程优化使我们感到，在秉承行业传统基础上，柔性管理正逐步成为供电管理的主流。强调速度与反应、灵敏与弹性、平等与尊重、创造和直觉以及信息共享、合作共赢、差异性和互补性成为供电组织文化的新理念，在保持制度刚性的同时，尽可能提高管理的柔性，使组织文化刚中有柔，刚柔并济。

流程再造范文篇3

一、供电企业业务流程重组的现实意义

回顾电力企业20年来的发展历程，从企业整顿、升级开始，企业管理先后经历了安全文明双达标、“三为”服务达标、无渗漏达标、创星级、创一流等各个阶段，企业管理水平整体上得到了逐步的提高。但随着社会主义市场经济体制的逐步建立，经济市场化程度的逐步提高，特别是电力体制改革的逐步深入，电力企业原有的单纯目标管理模式已远远不适应形势的变化。企业管理从目标管理到过程管理，从重视职能管理向重视流程管理的转变，是企业自身发展的需要。从满足市场需求出发优化再造业务流程不仅需要且非常紧迫。

(一)外部环境的变化

当前，供电企业所处的运营环境发生了根本性的变化，“打破垄断，引入竞争”已经成为时代的主旋律，供电市场已经由卖方市场变为买方市场，首先是客户地位发生了变化，客户就是一切，这是当今全球经济中最重要的观念。其次是竞争的加剧，厂网分开后，供电企业与发电企业己由原来的“捆绑式”经营，转变为独立的市场主体和商业伙伴关系，竞争加剧，经营风险随之也增加。再次是信息时代的到来大大加速了变化的节奏，日新月异的科技使得客户、市场越来越变幻莫测，谁能快速进行市场信息的收集和整合，谁就能在市场竞争中处于主动地位。供电企业重整企业流程就意味着重新设计流程，重新实施流程，使它为客户提供最好的服务，与国际先进的经营管理方式接轨，流程再造适应了时代的要求，也为实践证明是最有效的管理方式。

(二)企业改革的客观需求

厂网分开，原垄断经营的行业格局被打破后，供电企业的组织结构发生了重大变化，但受传统体制的束缚，一些深层次的矛盾仍没有得到彻底解决。表现在：一是每个职工工作做的都很好，但各部门之间各自为政，协调性差：二是企业的业务运行在一定程度上仍然停留在职能化管理的模式上，还没有完全实现流程化管理；三是由于没有实现流程化管理，使得各职能部门各自为政，抱着“自扫门前雪”的心态开展工作，缺乏对业务全局的考虑与关注；四是企业的信息系统割裂、孤立，形成信息壁垒，各个部门自成体系，没有形成统一、协调的信息共享；五是虽然各个职能部门内部现有的业务运行流程相对比较清晰，但从公司全局来看，仍然没有实现有效合理的协调与衔接。流程责任不清晰，彼此之间有交叉，以职能为中心的业务流程明显落后于时展的要求，也落后于现代企业的管理要求。

(三)电力市场化的要求

“优质服务是国家电网的生命线”，在电力市场竞争的环境下，企业不仅要靠规模取胜，更重要的是靠速度赢得市场，企业的业务提供速度快慢很大程度上依赖于机制和流程的科学和合理，关键是解决各环节的动机问题。通过业务流程重组打破原有的藩篱，对业务流程进行根本性的重新设计和思考，重建企业业务价值链，一切以市场和客户为中心，这样就会加快市场和服务的反应速度，提高服务质量和客户满意度。

二、供电企业流程再造

事实上，进行流程再造不只是简单的企业组织结构的变革，介于各个企业行业性质、产品特征的不同，决定了流程重组也必须是因时、因企而异。笔者认为：

(一)供电企业的生产特点决定了流程再造必须是一场至上而下的变革

供电企业作为国民经济的基础产业，提供“优质、方便、规范、真诚”的服务是基本的行业特点，同时电力又具有产、供、销同时产生和同时消失的特征，企业要想获得客户忠诚度，就必须研究消费者心理和行为，围绕着客户的需求进行流程调整和设定。电能的生产、销售需要全程全网联合作业，需要各企业都具有全局意识和整体思维，供电企业要想业务流程再造成功，仅仅靠地方分、支公司的成功还不行，必须是电力行业整体进行流程再造，这就需要调整集团、各省公司和分、支公司之间的利益关系和权力分配，这同样需要国家、各省公司和各本地分、支公司重新思考各自的定位，调整心态，转变思维方式，从各自的利益中跳出来，进行换位思维，大家都统一到以市场、客户和效益为中心的原则上来，来一场至上而下的革命。所以说，流程再造是一场管理革命的演

绎，是先进管理思想在企业中的具体体现，更是供电企业生产特点和特征的具体要求，其设定也必须遵循供电企业本身的行业特征。

(二)要把传统思维方式和观念的转变作为流程再造的关键，首先进行思维的重组

供电企业经过几十年的发展，已经形成了许多固有的思维模式、网络结构和行为方式，企业要想彻底改造固有的运作程序，并不是一件轻而易举的事情。这就要求我们必须以超人的毅力和与时俱进的精神，对员工进行思维清零。首先要通过这场变革实现企业经营方式的战略转型，形成企业新的战略、使命和价值观，这也是对企业思想的一种洗礼。其次是要让员工明白是“谁动了我的奶酪”。实践证明，流程重组必将会影响到一部分人的既得利益，由于许多员工自身利益受到冲击，自己的奶酪要被别人动用，自然而然地会对流程再造表示反感。为此，我们必须明确“流程再造先要再造人，再造人先要再造观念”这样的原则。要通过加强教育培训，使员工明白“变才是唯一的不变”，“物竞天择，适者生存”的道理，使流程重组得到广大员工的认可。再次是培育一个鼓励学习、善于学习，特别是从失败和不断革新中学习的企业环境。只有当员工们在学习、进步、积极推动流程再造时获得成果、信心、满足感和成就感的时候，企业才能真正拥有成功实现流程再造的不竭源泉。

(三)流程再造的成功取决于领导者的决心、信心和耐心，必须作为“一把手”工程来抓

从海尔进行流程改造的实践经验和国内外企业进行流程重组的统计数据来看，流程再造的企业，其成功率大概只有20％，有80％的企业并没有获得戏剧性的业绩改善。这就说明流程重组需讲究艺术性、策略性和技术性，不能一劳永逸，也不能急于求成。反思部分企业在转型过程中为何会失败的原因，一个普遍的规律是企业领导集团对这一项工作的信心不足。海尔集团在刚进行流程重组时同样受到了部分人的反对，但集团老总们始终坚持既定的目标，坚定不移地坚持了下去，取得了成功。实践证明，作为流程再造的决策者和推动者的企业高级领导必须将其作为“一把手”工程至始至终抓下去，要让广大员工在内心里接受这样的变化，要经常地进行沟通，要尽量减少信息的不对称，增加变革的透明度，坦诚面对变革过程中的困难。流程再造需要勇气，流程再造的成功取决于高级管理者的决心、信心和耐心，否则企业将难以进行改革。

(四)打破权力和利益分配旧格局，再造企业新的组织架构

传统的供电企业组织架构是以职能为界限的金字塔形，责任明确，界限清晰，层次较多。这种组织架构比较适合于在垄断时期和外部环境较为确定的条

件下运作，但在市场经济条件下，供电企业的垄断已经被打破，环境的不确定性成为必然，就必须进行组织架构的再造，调整企业组织的运作流程，建立以市场为导向、以客户为中心、以效益为目标的企业运行模式。在这个过程中，过去许多组织的职能就要发生很大的变化，不管是否愿意，它都将打破过去员工已经习惯的许多思维定式，同时也要涉及到部分员工权力和利益的再分配、再调整。供电企业组织架构再造必须紧紧围绕“三个中心”，即以客户为中心，以员工为中心，以效率和效益为中心，努力促进企业组织更加扁平化。

(五)坚持走科技创新之路，整合信息资源，为流程再造奠定信息平台

企业应通过业务流程再造，借助网络信息技术构建一个管理信息平台，以帮助企业实现管理上的变革、优化和提升。信息技术是业务流程再造不可分割的一部分。凭借信息技术的巨大潜力，可以为企业流程再造提供必要的手段，创造出与企业竞争对手迥然不同的业务流程，而非简单地把旧的流程自动化和机械化。目前供电企业的信息技术还不足以支撑企业流程再造，尽管绝大部分地市级以上供电企业以网络为基础的信息化建设已覆盖了各个专业工种，实现了业务共享，但其中惟信息化而信息化、缺乏效益观以及没有发展的观点是普遍存在的缺点，进行业务流程重组必须要坚决克服这些问题。供电企业要把企业信息化工作作为未来发展的大战略之一，制定信息化发展规划，为业务流程再造提供强有力的支撑。

流程再造范文篇4

关键词：电子政府政府业务流程再造业务流程再造

当前，电子政务已经成为世界各国政府行政管理改革的主要方向，据统计，全球已经开通了5万多个政府网站。与此同时，无论是从范围还是从质量来看，政府网站所提供的服务内容都得到了极大的丰富与提高，一种新的、虚拟的政府形式即“网络政府”或“电子政府”正在出现，随之而来的是，各国政府现有的行政管理方式都将发生根本的改变。

政府流程再造及其特质

米歇尔•哈默(MichaelHammer)于1990年在《哈佛商业评论》上提出了业务流程再造概念。所谓业务流程再造（BPR，BusinessProcessReengineering），即对业务流程进行本质上的重新思考，并彻底地重新设计业务流程，以达到使质量、成本、服务、速度等绩效上的戏剧性改变。

政府业务流程再造(GPR，GovernmentProcessReengineering)也可称为政府再造(Reinvention)，是指运用现代管理学思想、经济学的市场机制原理和现代化的信息技术，把政府部门的业务流程进行根本性的、彻底的重新思考与重新设计，以使政府的行为成本、公共物品与支出、服务质量、效能与效率具有可量化的苛刻标准，最终达到政府行为与业务流程的戏剧性改变。因此，政府流程再造在本质上与业务流程再造同一，其基本理念仍是以业务流程为关注对象，并根据政府管理流程的特点进行具体应用。

作为BPR在政府管理中的延伸，GPR在实质上体现在以下方面。从目标看，作为一种新的管理理念应用于政府管理中，GPR根本目标还是在于通过对于政府流程的梳理和重组，以提高政府组织绩效。而GPR的着眼点在于政府流程，把政府流程作为基本单位，以剖析政府组织的整体运作过程和管理模式，从而通过对于管理流程的优化和重新设计实现对政府运作模式的全面转变和绩效的提高。事实上，与BPR一样，GPR是通过变革组织经营流程，使各个流程的价值增加最大化，内容最小化、从而获得绩效跃进提高的过程。该方法既适用于单独的流程，也适用于整个组织。

政府流程再造和电子政府的关系

电子政府建设起源于美国，1993年美国政府在《运用信息技术改造政府》的报告中提出构建“电子政府”的计划。所谓电子政府，是指在信息网络化条件下，在对传统政府的行政职能、组织结构和业务流程重组基础上，主要以计算机网络为技术平台，实现政府公共管理与服务，从而形成更为有效的政府运作形态。电子政府与传统的政府管理体制存在着较大的差异，见图1。

从目前发展来看，信息技术与政府再造的结合主要体现在：应用信息技术改变传统的、层级化的公共组织框架，建立网络型组织；改变政府运作流程，建立一个无缝隙的政府，即在任何时间和地点都可得到服务的政府；改变政府职能，实现服务型政府；改变政府的治理结构，从国家单独治理模式转变为国家与社会共同治理的“大社会小政府”模式；实现政府治理观念的变革，确立顾客与消费者导向的政府。因此，电子政府的建设与政府流程再造有着密切的关系，具体可从下面两个方面来理解。

政府业务流程再造是实施电子政务的基础

电子政务实施的理论基础是政府业务流程再造，其目的是提高政府效率、节约政府行为成本、增强政府透明度、减少或避免政府行为失灵、满足顾客(企业、公众、其他社会团体等)的需要，其最终目标是要建设成一个“数字政府、虚拟政府”。这是将现实政府的机制、功能和行为进行根本性的整合和优化，使其成为一个具有“企业精神”的、以顾客为导向的和服务性的大社会小政府，并能具有无缝隙性。这就涉及到政府再造，即必须对国家资源进行统筹；必须对政府职能进行重新思考；必须对政府结构进行从新设计，在此基础上进行电子政府的构建。因此，在电子政务构建与实施中，必须遵循客观规律，把政府业务流程进行彻底的、根本性改革，最终通过网络实现政府电子化。

电子政务是实现政府流程再造的依托

电子政务是政府业务流程再造的一个重要内容和工具，本质上是政府流程再造。电子政务在促进政府行政的现代化、民主化、公开化、效率化方面起着十分重要的作用。现代信息技术和通讯技术的发展，对政府管理理念、政府治理结构、政府程序和工作流程、政府政策制定、政府行政成本都产生了重大的冲击，电子政务在促进政府反应力、提升政府沟通效率、提高决策质量和水平、人力精简和有效运用人力资源、节约政府开支与经费、扩大公民参与、创新政府服务等方面均显示出巨大的优势。因此，电子政府是借助技术来实现的政府再造，电子政府的构建与运作必须与政府再造相结合。

对我国电子政府建设的若干建议

注重电子政府建设中的观念再造

由于政府上网是一个新生事物，在发展的同时有很多问题亟须解决。首要的便是观念的再造。应该说政府上网并不困难，所有技术的难题在其它应用方面都已解决，困难的是观念的转变。小到政府员工和公众的素质与心态必须转变，大到政府的职能和行为模式要重新定位，这就需要在电子政府建设过程中注重相关理念的培训以及强有力的宣传。

注重电子政务发展的体制条件

电子政务的体制条件，是指在推进电子政务的过程中，切不可将现有的政府管理、运作的框架简单地搬到网络上，或者按照传统政府管理方式，将电子手段加入其中。而要按照电子政务的要求，对现行的政府管理职能、组织以及业务流程进行必要的调整和改革，从而为电子政务的推进创造体制条件。从业务流程再造来看，要对传统业务流程进行彻底的改造，使政府管理和服务更加符合“简便、透明、高效”的要求。在此之前，首先，要建立统一的政府部门工作规范；其次，要对现行的行政审批制度进行深化改革；再次，要制定政务公开的具体实施办法，提高政府管理的透明度；最后，要认真清理收费项目，改革收费管理制度。只有在上述四个领域进行改革，政府业务流程再造才有可能真正深入下去。

政府流程再造与电子政府建设同步进行

与国外相比较，我国政府体制具有自身的特点，比如我国政府的职能多是指令性而非指导性。我国现阶段正处于政府体制改革的紧要关头，电子政府的建设既是挑战更是机遇——政府流程再造与电子政府的建设同步进行。政府流程方面，主要是政府的日常事务、政府的公务处理程序等必须先行整合和优化，与此同时开展电子政府的建设。从宏观上，可以将政府再造运动当作一个分水岭，在此之前的政府信息技术策略，可以概括为“办公自动化”。可以预见，流程再造与电子政府的结合必将在不久显现出强势的比较优势。

建立新的政府绩效考评标准

基于政府再造的电子政府构建势必提高政府的办事效率，增强政府的竞争力，降低政府的行为成本。因此，必须有新的绩效考评标准与之相适应。所谓政府绩效，是指政府在社会经济管理活动中的结果、效益及其管理工作中的效率和效能。在实际工作中，政府绩效受政府管理方式的制约，如自由裁员权力过大、现有的约束标准不明确等，这些都是政府再造的内容，力求在电子政府建设中能够避免这些问题的再次出现。

准确选择需要再造的政府业务流程

政府业务流程再造在取得成功的同时，政府也要承担巨大的风险。如上世纪90年代美国的企业业务流程再造有1/3没有成功，政府业务流程再造和企业业务流程再造一样，不是一件轻易可以取得成功的事情。更何况企业业务流程再造有着众多成功的可资借鉴案例，而我国政府业务流程再造却没有任何成功经验参考。因此，政府流程再造选择的视点应在目前机能障碍深刻的流程基础上。一般而应从政府所面临的危机、问题出发，考虑政府的承受能力和能够承担的风险，优先选择简单的、易于获得成功的业务流程。否则，将会导致电子政府建设的失败。

有组织、人才、技术的保证

进行政府业务流程再造至少需要两方面人员：指导委员会(SteeringCommittee)和再造队伍。指导委员会由政府部门高层领导组成，负责制定政府业务流程再造的总体战略，监督再造的进度，把握再造的方向。在这一点上，政府机构应该尽快建立信息主管(CIO)制度，并形成整体协调机制。再造队伍由实际推行再造的成员组成，如再造领导者，流程负责人和负责具体项目的小组。进行业务流程再造需要复合型人才，他们不仅要熟练掌握职能业务，而且还要相当熟悉其他业务，并能顾全大局、熟练地掌握现代信息技术，能与同事友好合作，对政府的服务对象具有强烈的责任感。此外，进行业务流程再造需要先进的信息技术手段。

电子政府的应用实施是一项巨大的系统工程，其复杂程度随着应用的深入更加明显地突现出来，也使得其面临很大的风险。本文结合业务流程再造的理念，提出从政府最基本的流程入手，对其进行分析和优化重组是解决这一问题和减少风险的有效途径，而且其作用会随着电子政务应用层次的提高而得到体现。

作为电子政府的一部分，政府流程再造的应用有一定的局限，特别是面临更深层次的政府再造问题。在电子政府的实践中，由于各国政府的特殊性，也决定了在电子政务中应用政府流程再造情况各异、任重道远。

参考文献：

1.张彬.中国电子政府发展现状及对策分析[J].前沿，2003（5）

2.蔡东宏.影响我国电子政务进程的症结与发展对策研究[J].图书情报知识，2003（12）

3.黄志澄.我国电子政务发展中的问题与对策[J].信息产业与信息服务业，2003（12）

流程再造范文篇5

【关键词】建筑企业；流程再造；财务共享

建筑企业普遍具有核算单位多、作业周期长、管理跨度大的特点，为解决资源分散、管理效率不高的难点，很多建筑企业集团借鉴国际先进企业的做法，建立财务共享系统，这给建筑企业提供了一个很好的管理手段。这一管理理念的核心在于把不同的子分公司或者业务部门同样或相近的财务管理活动，如合同审查、会计账务处理、员工工资福利处理、结算支付以及税务管理等在空间和流程上集中起来，融合到统一的财务共享[1]服务中心中处理，运用规模化经营的理念，通过制定标准化的管理流程降低企业总体管理活动的业务成本，有效地改变规模化发展的财务管控不力现象，提高本企业的会计信息传递、资金集约化等方面的管理水平，规范各单位的业务流程，从而进一步强化建筑企业集团对子分公司及数量庞大的工程项目的财务监管。而在财务共享的建设中，首要一点即是对原有的财务和业务管理流程进行科学化、标准化的重新设置，即流程再造。流程再造既要服务于企业总体战略发展需求，也要满足企业决策信息快速传递的时效性要求，同时还要满足风险识别及风险防控的要求。结合部分企业实际，针对在本企业财务共享建设中出现的问题，应用流程再造原理对五个影响因素进行分析，以便于建筑企业在财务共享建设中能够顺利实施，为推动企业的高品质、高效率发展提供财务价值创造。

一、当前财务共享模式下流程再造存在的问题

涉及到企业的内部变革、权限的分配、组织架构以及人事的调整，在流程再造过程中存在以下问题：（一）流程零散不统一，财务管理风险加大。长期以来，建筑企业集团的业务流程是以法人单位制定的，流程比较零散，各核算单位的流程五花八门，未形成统一的管理权限，随着企业经营规模扩大、业务方向拓展以及管理层级多样化，原有的管理模式导致财务流程效率降低、内控风险上升，尤其各子企业项目管理模式不统一[2]，粗放式而又过于庞杂的小流程使企业集团总部在统一协调各级企业和项目的财务变得越来越困难，当这些现实严重毁损着企业的核心创造力时，势必造成企业管理“人治”风险的逐步加大。（二）流程权限过于单一，快速决策难以发挥。过去的管理流程是以法人单位为界限，不能保证集团战略有效实施。在流程再造过程中，有些企业的管理思维仍以传统的职能或业务层级来进行流程再造，以法人单位为流程界限，这很难将企业集团的战略纳入到子企业或下属项目中，如财务委派制下的财务总监或财务负责人，不能正确行使委派权限，不能代表上级企业完成委派任务，不能充分发挥财务共享系统的“中枢”作用，总部的战略意图常常受阻，企业的决策速度大大减缓，难以满足企业快速发展要求。（三）软件系统不兼容，未能形成协作关系。许多开始建设财务共享服务中心的建筑企业没有达到预期的效果，运营效率并未提高，新型的财务管理模式让很多老员工无所适从，难以理解财务共享主要解决的问题，从思想上排斥财务共享系统建设。原因在于业务部门与财务共享系统各自采用一套软件系统处理数据，不能及时传递沟通信息和协同更正信息，存在一定的壁垒问题，这就造成数据不能共享，重复劳动，财务或业务人员要花很大精力录入业务部门的单据，而且业务数据和财务数据不一致等问题，公司如再投资建立新系统，成本也很高，难以达到财务共享中心系统的标准，规模效益自然无法显示，流程的效率也无法提高。可见，信息系统是流程再造的重要载体，不能不引起重视。（四）高层沟通不畅通，难以保证最佳效果。流程再造是对旧有流程的全面梳理，是管理理念的革新，需要企业管理层特别是主要管理者的全面配合，没有企业高层管理者对流程再造的深刻理解，很难保证再造出的新流程能够顺利实施并发挥其应有的优势。各级主要管理者需要通过高层会议或者高层培训才能达到共识，共同理解企业管理理念的变革，如果只有部分高层理解企业改革发展的战略意义，也就无法实现广大管理者集体服从于财务共享流程再造过程。只有财务管理者组织参与财务共享的流程再造工作，很难做到流程再造取得最优结果。

二、流程再造时应考虑的五个因素

（一）集团与下属企业之间的战略考虑。由于财务共享系统是基于企业战略发展需求而建立的，这样必然对原有的管理体制、业务权限的分配、调整组织架构后的员工利益带来较大的影响。流程再造时，要使企业集团战略最优，而不是子企业或某个项目达到效果最佳。因此，其一，必须得到集团最高管理层全方位的支持，不然这种变革就会由于各方面阻力过大而流于形式，若要想建设成功财务共享系统，高层的支持和战略方向的指导是先决条件。其二，推行财务共享系统，首先必须对传统的管理组织架构、旧的业务管理流程、财务相关的方针政策和制度等方面都进行大规模的整改[3]。在建立财务共享系统后，要重新设置机构、积极推行机构标准化建设、构建总体业务流程框架，确定各业务流程的关键路线，消除部门之间、上下企业组织机构的业务屏障，形成统一的业务流程，并要求下级企业或部门不得对流程进行改动，以保证企业集团的总体战略发展要求。（二）职能部门之间的业务协作关系。财务共享系统的目的是将原来的职能管理向流程管理转变。在流程再造时，要结合企业自身的业务特点、核算要求，对原有的业务流程进行详细分析，梳理出财务管理的核心业务流程，对接每一项业务流程。对接口或对接数据要充分考虑现有信息系统、信息技术、接口平台的硬件基础，在软件配置上要能够实现兼容，也就是相当于财务共享系统是企业管理的数据平台，实现企业集团内部的数据库、工作流程、商务合同、业务单据、资金集中等的共享化，使各个具体业务流程均能做到闭环和最优化。对各业务部门的职能设置上，赋予其在各个管理阶段进行跨部门、跨业务协调的职责，对管理目标、原则和方向进行统一协调，将每个业务流程的管理目标和每个部门的工作目标都统一到服从于整体最优的管理目标上来。（三）业务流程实施的方向设置选择。以往的企业管理流程，大部分是上报审批制，流程方向均为自下而上，一级上报一级，层层审批，流程长而效率低。而实施财务共享系统后，要达到上下信息的同步反应，不只是审批制，而是实行流程管理制，达到信息的快速传递，企业管理的审批周期大大缩短，决策意图能够快速实施。对于企业管理集中性的业务，应当采用自上而下的流程设置，下一级在上一级的流程命令中负责业务操作与任务实施，这样能够保证很多业务不会因为组织管理层级的过长，而中间环节的失误或逆向使得集中管理的业务难以操作。比如资金集中管理，企业总部应当定期提取银行信息，分散在全球各地的资金状况由总部统一发号命令，保证资金的集中统一，避免闲散资金滞留企业基层，难以发挥其规模优势，降低了效率。（四）业务流程架构的分层设计原则。流程再造是一个非常复杂的过程，为了更方便地实施流程再造，可以依据“共享”模式下的企业架构及授权范围，设置流程的层次结构，采用自上而下的层次分类方法将流程划分为不同的层次，为流程架构进行分层设计，设计一级、二级、三级等多个流程层次。一级流程是代表企业整体的价值链和所有支持流程领域。建筑企业的整体链条是“揽、干、算、收”四个环节，根据企业当前运行的“法人管项目”管理体制，有七个业务领域可以作为一级流程，包括项目承揽、设备采购、专业分包、物资集采、资金管理、人力资源管理、预算管理等。对于一级流程的审批权限应当上升到企业集团的高层一级。根据建筑企业的业务特性，还要按照上下级流程内业务的松紧耦合程度，为达到上下级业务流程流转顺畅，进一步分层设计各级子流程，包括二级、三级流程等。二级流程是在一级流程下对主要业务领域的分解流程，一般安排在子公司或部门审批这一层级；三级流程则是代表二级流程中某一特定流程下的具体工作，是对业务流程的详细设计，一般包含项目部所有业务的内容。这样，根据业务特点与管理层级，明显地将流程固化到企业管理的实际业务中，避免出现扯皮或管理界限不明的情况。（五）流程具体操作者的专业理解程度。财务共享是全部业务的共享，是通过流程设置而达到企业决策信息共享的目的，在流程管理的具体操作者，要能深刻理解财务共享系统的管理目标，流程即是控制，具体操作者就是控制的主要负责人，流程操作者对流程的理解，对流程管理环节的理解，是流程执行好坏的关键因素，流程再造后所有管理者共用一个流程，共同管理一个事件，互相之间的专业理解程度是流程执行好坏的关键因素。因此，在流程再造时，各专业人员要互相培训，互留接口，交换对流程的认知，实现业务与财务职责合理分工，权限合理设计，确保业务活动在财务信息的及时反馈，实现业务财务的高度信息同步。同时，流程再造对非财务人员有财务目标的理解要求，他们应当掌握一定的财务管理知识甚至能够掌控业务与财务相关性的指标衔接，这些都要求大家在思想观念上更新和转变对财务管理的理解和认识。在财务共享系统建设初期，要强化财务人员和非财务人员的培训力度，根据建筑企业的业务特点，从专业开始到财务终端，形成完整的价值链管理链条，从而全面提高财务人员及其他员工的相关业务素质，实现流程运行标准化、快速化。

三、流程再造应取得的成效

（一）业务财务一体化。流程再造后，通过将业务数据与财务共享系统数据相衔接，数据采集自动化和前移，不需财务人员或业务人员再录入或制定凭证单据，固化业务数据与财务数据的连接性，不仅提高数据信息传递的及时性，而且可以实时采集，与业务数据同步，全面提升财务共享系统信息的相关性。同时，计算机自动收集的信息除了财务信息外，还会产出大量的效率信息以及人文信息，这些信息的产生，不仅会给财务决策提供帮助，亦可为人力资源管理、工程项目管理以及科技创新等业务提供决策支持信息。通过实时生成的数据信息，在账务处理模块自动生成会计凭证、会计账簿等，使物流、资金流、信息流同步生成[4]，财务部门的职能延伸到相关业务的发生、执行与解决问题上，可以利用实时信息核算并监督经济业务，保障业务财务有“共同语言”，使得企业上下服务于战略决策。（二）财务报表一体化。流程再造后，财务共享系统产生的数据[5]应当自动生成报表，报表的格式以各级管理层决策所需信息数据为主，便于数据分析，方便管理过程决策，在关键节点或主要数据上设置预警指标，一旦发生数据偏离，可以保证数据及时掌握，及时分析原因，解决所发生的问题。当然，财务共享系统不能只产生财务报表，同时也可产生各业务部门所需数据，比如职工薪酬状况、人力资源状况、人工效率、投入产出比、设备使用率等其他业务部门所需的信息。（三）总部决策透明化。财务共享服务中心的建立，将各分、子公司及项目部的财务数据即时反映到系统中，在集团总部各职能部门会根据自己所分管的业务数据[6]，即时提取相关财务数据，如集团高层想掌握全集团资金分布状况，会当即从系统中提取；如物资采购中心需掌握全集团当期采购单项物资情况，即可从共享系统中提取分析，从而提高了总部的决策能力、风险防控能力和工作效率。（四）战略纵向一体化。在建筑企业当前推行“法人管项目”的体制下，重点是对项目资源的集中控制，实现工程项目管理规范化、程序化、合法化、科学化和数字化，使得集团的战略政策得到有效的贯彻落实，减少决策风险和管控失误。流程再造后，财务共享系统作为实现“一体化”“信息化”战略的平台，将业务管理的各项制度、办法内嵌到共享系统的工作流程中，推动了物资集中采购、设备集中采购、技术中心共享等一系列基础管理规范，能够保障数据来源真实、会计核算方法统一、财务信息反映及时，将极大提升集团企业的财务价值创造能力。

【参考文献】

［1］张庆龙，彭志国.财务共享服务中心的建设思路与要点分析［J］.中国注册会计师，2012（3）：24-27.

［2］王秋萌，袁路斯.我国企业集团实施财务共享服务的关键因素的实证研究［J］.新经济，2016（17）：3-5.

［3］张祖彬.探析企业集团财务共享服务中心的建设［J］.现代经济信息，2013（14）：237.

［4］汪海芳.再造会计流程提升财务信息化水平［J］.中国管理信息化，2011（15）：5-6.

［5］陈虎，李颖.财务共享服务行业调查报告［M］.北京：中国财政经济出版社，2011.

流程再造范文篇6

关键词：企业信息化企业物流供应链管理流程再造

从简单的低质廉价品到精密的可与其他制造强国匹敌的优质产品，短短十几年间，“中国制造”让世界刮目相看。但我们必须清醒地认识到，我国目前只是制造大国，并非制造强国。为了提高产品的市场竞争力，作者认为国内制造企业需对自身的管理流程进行再造，改变过去重商流、轻物流的观念，实施信息化战略。本文以制造行业管理变革实践为例，对制造企业的供应链流程重组和物流优化进行了详细的研究探讨。

制造企业供应链和物流管理流程分析

制造企业供应链

我国绝大部分生产制造企业普遍存在以下几方面的问题：

没有把供应链管理作为企业的竞争策略。公司对企业物流的认识还停留在传统、简单的仓储管理、运输管理观念上；在公司经营战略的规划制定上，完全没有考虑到物流部门的利益，物流部门在企业中的总体地位低下；企业对物流计划和物流信息资源的整合重视程度不够，手工作业速度慢，准确性差；与原材料、物流供应商之间只是简单的买卖交易，供应商数量很多，但信誉很差。

分散的物流管理忽略了供应链的整合。公司原材料、仓储管理、制造用料管理、成品管理、运输管理、各种物流资源的计划与管理，采购管理以及物料、产品的检验等分别由不同的独立的职能部门负责，企业的物流活动被人为地分割为独立的几块，各环节的协调性差，信息共享差，各部门从自己的利益出发，总成本高，企业对市场反应速度缓慢。

缺乏全面供应链成本观念。公司只是重视运输、仓储、采购成本等显性成本，对物流管理成本、库存持有成本、机会成本损失等隐性成本重视不够。

过分依赖市场预测的推式生产。如各销售分公司、批发商、零售商预测市场需求各偏差5％，那么反应到总部的市场预测偏差将高达20％以上。

顾客服务水平很低。公司订单的完成率一般只能达到70％，大部份订单完成率只能有40％～50％；另外，生产、采购、销售、设计物料等部门间协调困难，相互间扯皮现象严重；供应链管理提前期较长，95％的时间用于非增值活动。

制造企业物流管理流程

从现代物流的概念中我们知道，现代物流包括3个“流”，即：计划流、实物流和信息流，其中最重要的是计划流和信息流，只有这“二流”做好，实物流才能畅通。从现代企业物流的功能上来分析，一般包括网络设计、信息处理、运输递送、存货管理等4个方面，实物的仓库管理和运输管理是比较简单的，现代物流的管理大部分体现在网络的设计、信息的处理、存货的管理上。现代物流是系统整合的协作物流，它不仅要降低物流作业成本，更重要的是要降低整个供应链运作的总成本，而且现代物流是客户服务的物流，客户服务是物流创新的原动力，它的重要性不仅仅是节约成本，最重要的是要平衡成本与客户服务水平、企业长期效益的关系，并且在于企业如何选择物流策略来获取竞争优势，现代物流是企业管理优化的过程。

面对困境，我国制造业应该从以下几个方面入手改善运作方式：重新设计符合供应链管理的业务作业流程；重构适应供应链管理的组织体系；建立贯穿于供应链全过程的信息管理体系；重新制定与供应链管理相配套的制度体系。制造业必须从全局的角度来考虑整个企业生产、经营流程的重组与重构。

制造企业供应链管理流程再造

企业应从物流、生产、营销、财务、新产品开发等一体化经营角度进行企业发展战略定位。经过战略的调整，突出信息系统管理再造的重要性。企业的信息系统就像一个人的神经系统，信息系统通畅了，企业运作才能良好。信息系统的建设主要应做好两方面的工作：优化、升级原有的MRPII系统，面向制造生产，解决物料相关需求的问题，通过MPS、MRP、RCCP、CRP等系统的优化来达到生产物流的畅通；新建企业分销资源计划(DRP)系统，实现动态、多级库存管理，动态销售管理，客户订单管理，动态信用控制，物商分流及动态财务管理等。

为此，应从以下几个方面先期进行管理变革和流程再造。

基于信息系统的业务流程再造

建立全新的信息系统一个典型的、设备先进的流程型制造企业的信息系统模型如图1所示。由图1可以知道，现代企业的信息系统包括了6个部分：ERP系统、CRM系统、SCM系统、PDM系统、MES系统、T&L系统。

实现数据的统一编码如在基础数据管理方面实行统一编码，物品代码、客户代码、仓库代码、业务作业员代码等；在单据管理方面，取消原物品借用单、原送货计划单、手工发货计划单，新建客户提货单、客户退货单、移库申请单、直发客户送货清单、其他出库单等5种单据；通过信用额度控制、回款时间控制等建立客户提／发货信用管理机制，并且统一客户销售类型。

生产流程再造企业所有的业务都通过MRPII、DRP系统进行管理，包括销售公司生产订单的下达，生产部门生产计划、原材料／配件请购单的制定，采购部门采购订单的生成制定和物流部门收发货计划制定等等。

销售流程再造针对DRP系统进行销售流程再造，包括销售公司各机构和VIP客户销售预测、月销售计划的制定、客户订单管理、经销商销售终端记录管理，物流部客户提货管理、发货计划／送货计划管理、库存业务管理、向第三方物流公司或企业自营库发出的物流作业指令管理及财务部门的财务管理等。

进行组织结构重组

推动业务流程重组，促进组织结构优化。由于市场竞争加剧，顾客需求多样化、个性化及社会环境的变化，使企业面临日益复杂动荡的市场环境，传统的企业管理模式已不能适应。而信息技术的飞速发展，从根本上改变了组织收集、处理、利用信息的方式，从而导致组织形式的巨大变革，推动了业务流程再造乃至组织结构的重构。原有的塔型结构为精良、敏捷、具有创新精神的扁平化“动态网络”结构所取代。在这种结构中，计算机系统将取代中层监督和控制部门的大量职能，加强决策层与执行层的直接沟通，使中层管理的作用大为降低，从而减少了管理层次，削减了机构规模。另一方面，各种建立在基层组织上的基本单位将成为企业的基本活动单位，管理方式从控制型转为参与型，实现了充分授权。这种组织形式通过信息传递来协调企业内各部门、各小组之间的活动，实现了动态管理，不仅使信息沟通畅通及时，降低监督协调成本，使市场和周围的信息同决策中心间的反馈更加迅速，提高了企业对市场的快速反应能力，而且极大地调动了组织成员的潜能和积极性，促进了相互间知识和经验的交流，形成学习型组织，从而更好地适应竞争日益激烈的市场环境。

物流管理模式再造

信息化物流体系构建

对制造企业而言，供应物流管理要求是在确保物资供应的数量与质量的同时，还应努力降低物流系统总成本，使企业供应物流合理化。这就需要有一个良好的物流体制做保证，因此，物流管理体制十分关键，它是基础，是平台。以信息化平台为支撑，再造业务流程是制造业务物流变革的切入点。可以从以下几个方面重构供应物流体系：

以定单为核心变革供应物流管理体制供应物流要适应市场要求，围绕定单来运作，过去企业的物流管理大都是为生产而储备，为库存而采购，很少注意到用户的需求。

建立供管结合的一体化生产物流管理体系按照国内外物流发展趋势，建立现代物流体系是物流管理的主旋律。

改革企业内部物流系统模式要树立市场意识，一切为定单服务；与供方建立长期稳定的合作伙伴关系，致力于与供应商实现公平、互动、双赢的合作，形成利益共同体，以提升企业的竞争力，增加产品的技术含量，加快产品开发速度；要消除权力和感情意识，把责任摆在第一位。

建立供需全方位互动机制物资采购重点向国内甚至国际品牌靠拢，以采购质量的提高，促进本企业品牌的提升。同时，通过供应链设计与管理，与供应商建立战略联盟关系，推行物资检验外移战略，确定部分免检产品，进厂检验重点放在新供方和业绩一般的供方上，或由需方检验人员参与供方的质量监控和管理。

引入第三方物流管理第三方物流管理是指生产经营企业为集中精力搞好主业，把原来属于自己处理的物流活动，以合同形式委托给专业物流服务企业，同时通过信息系统与物流服务企业保持密切联系，以达到对生产经营企业物流全过程管理和控制的一种现代物流作业方式。

重新规划物流配送网络

建立集中供货的物流配送中心。经过整合后，企业可以根据自己的销售区域成立相应的片区物流配送中心，负责对应片区产品的配送工作，实现片区内资源共享；根据当地实际情况，在片区配送中心又可建立适当数量的二级中转库。

实现销售商流与物流分离。销售公司对应各驻外机构，只负责商品交易有关的业务活动；而将实物配送、商品转移等具体的物流作业和管理活动如仓储管理、商品配送管理等由公司物流部和专业物流公司负责管理。

参考文献：

1.马丁克里斯拖弗.物流竞争--后勤与供应链管理.北京出版社，2001

2.马士华.供应链管理.机械工业出版社，2000

3.迈克尔哈默.企业行动纲领.中信出版社，2002

4.王玉荣.流程管理.机械工业出版社，2002

5.程秀生，李维安，严建援，王晓明.现代物流发展的国际趋势.“中国现代物流发展研究”课题报告之一，2002

流程再造范文篇7

关键词：会计流程再造；企业；财务信息化；应用

当前形势下，企业在不断发展中，对财务管理工作的开展和实施提出了更高的要求。随着信息化技术和工具的应用，大部分的企业都在积极地推进财务信息化建设，借助DBASE、ACCESS等小型数据库及相关的财务软件进行财务数据的收集、汇总、分析和应用，为企业的财务管理工作提供有效的支撑。但是，这些软件的数据处理能力相对比较弱，维护量比较大，远远达不到当前形势下企业信息化建设、网络化建设的需要。在具体应用中，不能很好地与企业的ERP系统形成良好接口，不利于推进企业的业财一体化建设。会计流程再造在很大程度上有助于弥补单一财务核算的不足和局限性，有效地规避财务核算过程当中，以数据信息传达不准确财务软件和系统不统一等造成的问题。采用会计流程再造，能实现公司类所有财务信息的统一、汇总，并对财务成果进行系统化的分析，实现高效化的财务管理。

一、会计流程再造在企业财务信息化中应用步骤

企业财务信息化实施会计流程再造主要是围绕企业的经营管理、经营决策需要展开和实施的，根据企业的需求，对企业现有的财务核算业务流程进行科学、合理化的改造的过程。1.企业需求分析这一环节工作的开展和实施是企业业务流程重组、改造的主要目标之一。其工作的开展和实施需要对企业的具体情况进行深入的分析和把握，对如何提高财务核算、财务管理水平，如何促使这方面工作在企业中发挥更大作用、满足新时期企业发展需要和适应企业生产规模，如何提高分散经营模式下企业管理的水平、如何保持企业经营决策的科学性、提高企业的竞争力等进行深入的分析和研究。（1）利用会计流程再造，实现企业所有经济业务数据信息的共享和利用，有效地规避因数据信息孤岛影响核算的准确性，并减少数据重复处理等造成的漏错和成本。（2）根据当前形势下企业管理工作的实际需要，构建高效的集中式管理体系，强化对分公司的监督与管控，以免因管理工作不到位、监管不到位等造成的影响损失，避免出现权力真空的现象。（3）实现企业业务和财务的高度协同，积极地推进企业的业财一体化建设。（4）弥补以往单一核算的不足和问题，确保企业的会计核算更准确、更完整、更及时，企业财务管理工作的开展和实施提供真实有效、高质量的数据信息，从而提高企业财务管理的能力、财务决策的能力。（5）借助现代化信息技术和工具，构建网络化财务信息系统，实现企业的移动办公，远程监督和管控，提高企业管理的效率和质量。2.现有业务流程的分析会计流程再造需要描述、分析现有业务流程，发现其中的各项问题和不足，对这些问题进行诊断和处理。对企业现有业务流程的调研、分析和诊断工作的开展和实施相对比较复杂，涉及到的部门和人员比较广泛，需要确保这一步骤工作开展和实施的全面性、深入性和细致性。（1）及时地发现和处理企业现有业务流程中重复性劳动过多、相关环节冗余的问题，有效地提高企业的管理效率，同时降低企业管理的成本。（2）及时地发现和处理企业各部门之间沟通和交流不到位、数据信息共享和利用程度不高、信息孤岛的问题，确保企业财务数据信息的完整性、及时性和真实性，提高企业会计信息的质量。（3）及时地发现和处理企业监管权力真空、管理比较分散、管理混乱等问题，确保企业运营管理工作的规范有序性。（4）及时地发现和处理企业会计科目设置缺乏统一性、数据统计分析难度大的问题。（5）高效化地处理企业信息传递不及时、信息孤岛等方面的问题，同时也有助于解决和处理财务管理成本过高的问题。3.业务流程的再设计再设计需要了解企业的需求、现存的问题和不足，在此基础上对企业原有的业务流程进行再设计、再造，以确保其具体工作的开展和实施更能满足企业的实际需要，更好地为企业的经营管理、经营决策服务，推进企业的持续发展。（1）统一规范基础设置。在企业内部采用统一的财务信息系统，实施统一的会计制度、会计原则，对企业的会计科目等基础资料进行统一的设计，通过这些工作的开展和实施，确保企业会计核算的准确性，方便对企业所有经济活动的财务数据信息进行高效化的归集、分析，更有利于对企业实施统一协调的管理，准确地把握企业的财务状况、运营和发展状况，确保其发展及业务活动开展和实施的合理性。（2）建立集中管理系统。在企业内部逐渐集中化的财务信息系统，使用集中的网络服务器、数据服务器，从而实现企业相关数据信息的集中化管理和汇总。通过构建集中的管理系统，还有助于将系统管理权限都集中到企业的总部，进而实现对各分公司的集中管理、集中服务和有效的监督管控。企业总部利用该系统，就可以实现相关财务信息的即时查询、审计，及时地发现和处理各项问题，这在很大程度上完善了企业内部管理和监督管控的制度体系，同时提高了企业财务管理的水平和质量。（3）强化系统处理能力。充分地借助计算机系统等信息化的工具，实现企业财务数据信息的自动化处理和分析，并通过一定的程序设定，实现企业业务自动生成会计试试凭证。在这一过程当中，能够实现企业所有经济活动财务数据信息的及时、自动上报，在很大程度上提高了企业财务数据信息汇总、整理、分析和利用的能力。同时节省了企业人工和时间成本，提高了企业的工作效率和财务管理的效率。（4）实现在线财务网。会计流程再造在财务信息化中等应用，能够支持WEB功能，各相关部门和人员在其工作开展和实施的过程当中，能够实现财务数据信息的远程录入、实时查询，实现企业会计凭证、账簿、报表等相关会计数据的在线处理和远程操作。（5）减少审批程序、强化控制体系。会计流程再造在财务信息化中等应用，在很大程度上减少了相关的审批程序，有利于缩减企业业务流程运行的时间。企业通过进一步的完善和优化其内部的监督控制机制，可以实现企业内部业务的高效化管理、高效化监督管控，从而促使企业的管理目标更好地实现。（6）健全和完善信息反馈机制。企业财务管理工作的开展和实施其根本目的是为企业的经营决策和经营管理服务的，这要求在企业内部建立有效的信息沟通与反馈机制，提高财务数据信息的共享和利用效率，将相关数据信息、财务报告及时、准确地反馈给决策者，为改进和优化经营决策提供有效的数据支撑和依据，以确保企业经营决策的科学合理性。4.新构造业务流程的组织与实施要求企业根据自身工作的需要，不断地更新和优化财务信息软件，确保财务信息软件的科学规范化，以适应会计流程再造应用的实际需要，以便其功能、作用最大化地发挥，更好地服务于企业的需要。（1）成立项目实施组。根据当前企业财务管理、会计工作的实际需要，由业务、信息、财务等相关部门的专业化人员组建和成立项目实施组，由公司的主要领导担任该项目实施组的组长，主要负责好相关工作的开展和实施。成立专门的实施组，还有助于保证项目实施的权威性和科学有序性，各相关部门人员的参与和协调管理，还有助于更好地解决部门利益协调问题，避免因矛盾和利益冲突等造成的风险和影响损失。（2）做好宣传培训工作。为确保业务流程重组工作的高效化开展和实施，则需要进一步地创新和转变企业的管理思想和观念，在这一过程中开展培训和宣传教育工作十分有必要。要对企业的领导、干部、职工等进行专业化、系统化的培训，故事其明确，会计流程再造的主要步骤，充分地认识到其作用和意义，对新构造的业务流程更详细的了解；要加强计算机技术方面的培训，提高其软件、系统操作和应用水平。（3）数据准备和数据整顿。科学合理地利用新业务流程和相关软件，对企业经济业务活动中的所有数据及时收集、整理，如各环节和部门的数据信息、会计数据信息、职工信息、客户和供应商的信息资料等，之后对其科学设计和编码。（4）实施系统定义。在数据信息整顿完成之后，及时将信息维护进系统，打造初始化的系统。（5）系统运行测试。在设计好的系统运行和使用之前，要对系统进行科学的调试和试运行，并在这一过程中，对业务流程重组的效果进行严格细致的检测和分析，做好相关的记录，通过追踪管理的方式，及时地发现和解决试运行过程当中存在的各项问题，在此基础上对业务流程进行进一步的优化和改进，确保新构建的业务流程更能适应企业各项管理工作、经营决策的需要，有效地减少系统在真正运行和使用过程中的故障问题和风险。（6）上岗人员考核。要求相关人员对新系统的操作技巧、软件的应用和系统操作管理制度有准确的把握，要明确系统操作的基本要求，具备较强的软件应用和系统操作能力水平等。在对相关人员进行培训之后，对其进行严格的考核，确保其胜任相关工作。（7）进行系统和流程切换。将以往的业务流程正式地切换成重新组建的业务流程，在企业财务管理工作开展和实施的过程当中，正式地使用新的业务流程和新的财务信息系统，有效地提高企业财务管理的水平和效率，而更好地服务于企业的经营管理和经营决策。

二、会计流程再造在企业财务信息化中应用成效

会计流程再造的应用，有助于实现统一财务管理，满足现代企业，尤其是集团企业集中管理、分散经营的需求，有效地弥补了原有管理模式中的不足和缺陷问题，在推进企业持续健康发展，确保企业运营管理和经营决策科学合理性等方面发挥着重要的作用。1.有助于企业实行统一的财务制度和管理，提高企业管理的科学性与管理的水平企业统一财务制度和管理工作的开展和实施，有助于优化企业内部资源配置，对企业现有的资源进行统一协调的调配和使用，从而提高资源的利用效率；还有助于进一步的强化经营决策、经营考核，强化对利润、成本的管理，确保企业的利润目标更好的实现。通过借助重组后的会计流程，实行账务分立、责权相对独立、计量单位和报表表格统一，有助于实现企业经济业务活动开展和实施过程中产生的财务数据信息的及时收集、整理和分析，提高企业会计信息的质量，也能够更好地适应适应企业内部不同行业的财务核算要求，提高会计核算的准确性和质量。2.有助于实现企业财务与业务高度协同随着我国经济社会的不断发展和企业的发展，企业越来越重视业财一体化建设，会计流程再造的应用，很大程度上实现了企业业财的协同管理，提高了财务核算、财务管理、财务监督的能力水平。如对企业的采购、生成、销售、工资、固定资产等进行统一的管理，借助信息化软件自动生成凭证，规避了账务处理不及时造成的影响，提高企业财务核算的效率，强化企业财务管理和控制的能力，有效地减少财务核算、财务管控中的露错问题造成的风险事故。3.有助于企业更好地实施全面预算管理全面预算管理工作的开展和实施在现代企业经营管理、经营决策中发挥着重要的作用，企业也越来越重视这方面工作的开展和实施，在推进全面预算管理工作开展实施中采取了一系列的举措。会计流程再造能够对经济、业务活动开展实施全过程的、全面化的预算管理，进而实现企业利润最大化。例如，准确地把握企业某一阶段经营和发展的利润目标，在此基础上科学合理的编制销售、采购、费用、成本、现金收支、损益等的预算，从而为这些工作的日记开展和实施提供有效的依据；在具体业务活动开展和实施的过程当中，需要对实际费用支出和预算进行追踪管控和深入的分析，强化对预算执行过程的管理和控制，并及时地发现和处理存在的各项问题；在企业内部建立财务中心，并做好预算考核、分析工作，将企业的实际成本费用支出科学合理地控制在预算范围之内。4.及时准确的合并报表会计流程再造在企业财务信息化中的应用，一定程度上规避了信息延误、信息孤岛等造成的影响，能实现各个环节、分公司财务数据信息的及时自动上报，方便总部对财务数据信息进行系统化的汇总分析，帮助企业准确地对账，进而全面准确地反映企业的财务状况，准确的把握企业的经营状况，在次基础上做出科学合理的经营决策，同时有助于提高企业的市场应变能力，减少企业的运营风险。5.提高数据处理能力新的财务管理流程可以支撑大型数据库的应用，这在很大程度上提高了企业财务数据的处理能力，实现大规模、复杂数据的高效化处理。同时，还有助于实现企业的远程管理、监督，尤其是集团企业可以借助该系统流程，远程的操作、录入、查询、监督分公司的会计凭证、帐簿、报表等财务数据，极大地提高了会计、财务数据信息的共享和利用效率。

三、结语

综上所述，新时期推进企业的持续健康发展，需要不断地提高企业财务管理的水平和质量效果，要有效地发挥企业财务管理的价值和作用，为企业的运营管理和经营决策提供支撑和服务。企业会计流程再造在财务信息化中的应用具有明显的促进作用，在很大程度上提高了企业财务管理的信息化水平。未来，推进我国经济社会的持续发展，要提高企业财务管理的水平，发挥好财务管理的功能和作用。具体实施中，要强化信息化建设、改进财务管理模式和方法，要进一步地创新和转变企业管理的观念意识，根据企业实际工作的需要，对企业信息管理系统和工作设施进行不断的整合和科学设。促使企业财务管理工作的不断创新和优化，有效地弥补原有模式中的不足和缺陷，确保企业经营管理和经营决策的科学合理性，从而提高企业的竞争力。

参考文献：

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[7]张国平.ERP系统与传统会计信息系统之比较[J].中国农业会计，2014（7）：38-39.

流程再造范文篇8

［关键词］高校;教育管理;流程再造;优化策略

高校教育管理流程的再造和优化是当前高校教育体制改革的新要求和新看点，是教育改革的一次重要实践工作。在对高校进行教育管理的再造和优化时学校应该立足于学生综合能力的培养，将教育管理的核心定位为学生创新能力的培养，这需要高校对目前的教育管理内部结构进行一系列有效的调整，进而找准新高校教育管理的定位，通过教育管理再造和优化的方法为新型人才的培养做出一定的贡献。因此高校教育管理的流程再造与优化策略对于新高校的建设工作以及高校人才的综合能力的有效培养具有重要的积极作用。近年来，虽然很多高校以及很多专家都想将流程再造理论引入高校教育管理过程中，希望通过对高校教育管理进行再造和优化来提高高校的教育管理效率，改变当前高校教育管理过程中的机构繁多、管理者服务意识不强等一系列问题。以下本文就列举一下当前高校教育管理现状以及存在的问题。

一、高校教育管理流程现状

虽然随着教育体制改革的不断深化在高校教育管理中我们已经解决了一些问题，但是还有一些问题依然存在于高校教育管理过程中导致高校教育管理效果不理想。高校教育管理方面存在的一系列问题阻碍着学生综合素质和能力的培养同时对于学生创新能力的培养也有很大的影响。因此，对高校教育管理进行再造和优化是高校和学生更好发展的实际需求。高校教育管理流程再造和优化过程面临的现实问题主要有以下几种:(一)教育管理观念陈旧，缺乏科学化。高校教育管理是教育体系中一个非常重要的部分，因为它主要面对的学生主体是那些进入人生成长阶段的大学生，这时正是大学生发展身心和努力学习的大好年华。因此高校得教育管理目标应该志存高远同时从生活中的细微之处做起，科学的，专业化的，以教育规律为核心，教育质量为中心的正确理念来进行教育管理。但是由于受我国传统教育理念的影响，长期以来我国高校官本位思想已经根深蒂固，“学而优则仕”的学习理念已经深入人心，甚至高校的一些教育管理模式也开始效仿政府的运行机制，这种等级制度对于高校教育管理有着很大的消极影响。(二)教育管理手段单一，效率低下。受我国传统教育管理模式的干扰以及计划经济带来的一系列影响，当前的高校教育管理中以及了严格按照上级要求对专业进行设置和组织学生进行教学的现状，再高校教育管理过程中都是按照从理念到模式再到具体措施的工作思路来进行工作的。这样的工作模式就很容易造成教学内容的单一和乏味，例如从一个模板而来没有丝毫创新力的专业教学计划肯定会缺乏灵活性，同时它的特色性必定比较差，针对性也不会很强。这就会导致高校教育管理被限制在不同的条条框框里而没有办法实现它本身的动态的、科学的、持续的管理效果，不能从根本上调动高校教育工作者的工作积极性和对工作对学生的责任心，相应的也就没有办法引起学生对于学习的热情和兴趣，长此这样就会形成一个恶行循环，对于高校的教育管理工作的顺利展开非常的不易。在实际的高校教育过程中，一味的用传统的教育管理模式去解决问题分析问题是行不通的，在当前的社会中我们需要的是一套完整的比较规范化的高校教育管理标准和教育管理制度。应该正视当前高校教育管理过程中的主观性、盲目性和随意性，纠正高校教育管理过程中怕出问题，怕担责任，不求有功但求无过，不愿更新教育管理模式与方法满足于维持现状的错误思想。(三)教育管理者管理水平参差不齐。“严师出高徒”，从一定的角度来说优秀人才的培养离不开优秀的老师。在当前的高校教育管理过程中要想培养高素质的人才就必须有一批能力比较过硬的教育管理队伍，通过他们进而带动高校教育管理整体水平的迅速提高。整体来看当前的高校教育管理过程中存在的一个很明显问题就是高校教育管理人员的管理水平以及素质参差不齐。具体表现为以下几个方面:高校教育管理的观念相对来说较为落后，管理者的业务水平不够精，不能很好地熟练掌握和灵活应用现代化科学技术，不能很好地利用新形势、微时代为高校教育管理带来的新理念和新方法，不能对高校教育管理工作进行科学合理的长久规划，更严重的是有的管理者根本就是高校教育管理的“门外汉”，对于很多东西都不懂。他们在对高校教育进行管理的过程中过度依赖已有的规章制度，有的甚至将其他方面的一些管理经验照搬到了高校教育管理中，忽视了高校教育管理的实际情况。

二、高校教育管理流程再造和优化的核心

高校教育管理的再造和优化的最主要的目标就是通过一系列改进培养全能型，创新型，综合能力强的新型人才，为人才的更好发展，社会的更好发展服务。由于高校教育管理过程中教育流程主要是老师与学生之间进行沟通和交流，而学生是被教育的主体，因此高校教育管理的再造和优化也就必须由教师来牵头完成。在高校教育管理流程的再造和优化过程中老师要以合理的方式来引导学生体能，知识，思维以及综合能力的全面发展。老师要根据实际情况，根据学生的不同特点进行个性教学和发展因材施教，与学生建立良好的师生关系充分调动学生对于学习的积极性和主动性，充分调动他们的热情，进而实现高校大学生的有效教育和才能培养。在以往的传统教育中，老师是教学的主体，学生都要听老师的安排，但是在当前的高校教育中，学生才是教学的主体，老师应该从学生的角度出发制订一系列计划。在高校教育管理工作中，老师应该在教育管理过程中注重发挥学生的主体作用，采用更合理更加民主的管理方式来管理学生，让学生能够以主人翁的姿态积极参加一些事务的管理，能够平等对待学生，让他们针对高校教育管理过程中的一些问题提出自己的意见。高校老师在开展高校教育管理工作时，应该广泛采纳学生提出的多种意见，然后对这些意见进行分析总结，对不合适的地方进行合理化修改，然后将其有效地在教育管理过程中实施起来。在实行民主化高校教育管理的过程中，对于高校的一些管理制度管理者也可以组织学生来进行讨论，在讨论的过程中，学生们都能发挥自己的主观能动性，大胆的表达自己的意见，最后大家可以共同商定最终的结果。通过这样的方式制定的教育管理制度能够让学生有一个更好的了解，能更加有效地在学习、纪律、等方面对学生进行制约，学生们也会更加自觉地去遵从他们一起制定的高校教育规章制度。

三、高校教育管理流程优化策略

(一)明确教育管理目标。高校是为国家培养优秀人才的地方，为社会每年提供着大量的人才，承担着很大的社会责任。因此高校必须要做好教育管理工作的流程再造和优化，切实落实好教育管理工作，保证高校教育管理工作能够合理有效地开展。要合理有效地开展高校教育管理工作我们首先要做的就是明确教育管理的目标，只有明确目标才能更好地扬帆前进，才能保障高校教育管理工作朝着正确的方向发展，才能更好地实现人才的有效培养。为了更好地明确目标我们就要认真仔细地观察生活，观察社会对人才的要求和需求，然后针对社会的实际需要制定高校的教育管理方略。在高校教育管理过程中一切的教育、教学活动都应该围绕这个目标进行推进。例如，当前社会我们需要的是具有创新思维的全能型人才，因此在高校的教育管理中老师就要改变传统的满堂灌的教学方式，要以学生的发展培养目标为前提，以学生为教学的主体在教学过程中高校老师要善于利用现代信息化多媒体技术，注重培养学生的创新思维和创新能力。老师要注重学生的互动教学，努力为学生提供更多的学习探究时间和空间。让学生在探索讨论过程中快速提高自身的思维能力和创新能力，更好的发展。(二)实现教育专业化发展，加强师资力量建设。要想更好地实现高校教育管理流程的再造和优化，我们就要加强对高校师资力量的建设，整合教师资源，提高教育整体水平，进而促进高校教育管理工作的发展。同时也要善于改变传统的教育模式，注重产学研项目研究，鼓励学生参加到项目研究工作中去，不断提升学生的实践能力以及综合能力。

参考文献:

［1］陈淼．高校教育管理流程再造与优化策略高［J］．中国教育技术装备，2016(8)．

［2］柏凯．高校教育管理的流程再造与优化策略分析［J］．科教导刊，2011(8)．

流程再造范文篇9

关键词：商业银行市场营略营销战略

综观国内外银行业市场营销的发展和存在的问题．笔者认为．必须强化市场营销这一理念．通过我国商业银行的流程构造与市场营销的战略制定来实现我国银行业市场营销的飞跃。

一银行流程再造是我国银行业推进营销发展的基本策略

随着金融领域竞争的日趋激烈．商业银行面临了前所未有的压力和挑战。如何振兴银行．已经成为各家商业银行必须直面的重大课题。在严峻的挑战下．一种银行管理的新模式——银行流程再造应运而生。银行流程再造强调对银行传统的工作结构和工作方法从根本上进行重新设计．通过对业务流程的重组，把市场营销部门推到最前台．充分建立”客户中心型”的流程组织。银行流程再造产生的结果是客户的服务质量得到明显改进．激发了银行的营销文化的重构．管理层与客户也变得更加接近。

业务流程是一组共同为顾客创造价值而又相互关联的活动，每一个企业都是通过业务流程来运作．银行也不例外。银行经营的货币、信用具有同质性．银行与银行的差别实际源于各自的业务流程，业务流程由此成为建立竞争优势最重要的因素。

1．依据客户的价值定价

传统上．由于金融管制和特许经营．银行多采用关系定价．即把一揽子服务打包定价．对许多服务项目给予价格优惠．甚至免费．以此来吸引客户与其保持业务关系．消费其他金融服务．从而实现交叉补贴。在这金融竞争不激烈．消费者选择余地不大的情况下是可行的。金融自由化使银行的客户面临着极大的选择余地．他们越来越倾向于分离消费——向每一家金融机构购买其最廉价．最优质的服务，这使关系定价失去了意义。面对竞争，银行又转向了竞争定价．即随市场定价。但竞争定价并不能真实反映自己向客户创造的价值与自己的成本．这往往使银行在创造价值的同时．却失去了利润。银行流程再造是主张银行要根据对客户的价值定价．从而改变过去在定价中所处的被动地位．增加银行在定价中的主动权。通过业务流程再造，银行借此可以提高客户对银行产品及服务的满足程度．银行就能够以较低的成本制定更高的价格．并尽可能减少免费服务。再造之后的银行应该有多种定价方式．更多地根据客户的价值定价。

2．银行业务外包

银行业务外包是要商业银行有效运用自身的核心能力，将一般性的业务交给外部服务公司去做。通常，保存下来的业务最能体现银行的竞争优势．具有高附加值而外包则往往是具有低附加值的后勤、人事以及不再体现领先优势的一些信息技术和标准化的业务处理。银行的核心能力主要是银行的融资能力产品创新能力，营销能力以及独树一帜的服务手段等等。

3．整合业务流程

首先．银行应着眼于活动和流程对顾客价值贡献的大小。对一个银行来讲任何一个对产品或服务没有贡献的流程都是不增值的流程j对一个业务流程来讲．任何一个提高成本而没有贡献的活动都是不增值的活动。其次．业务流程的设计不应限于原有组织范围内原则上应超越组织界限．以最自然的方式加以灵活调整．许多跨部门的作业可以整合为一体减少活动的传递与重复．提高流程的效率。

4业务流程的多样化

在设计业务流程时．应区分不同的客户群以及不同的场合．设计不同的流程版本。以标准化的流程来应付多样化的消费．往往无法满足客户在质量和时间方面的要求，银行流程再造强调银行在业务处理上应具有灵活性。例如在贷款申请的受理上可设计出低、中、高三种风险类别的流程小组。经过初步的信用审核后对低风险客户可交由低风险流程小组以更为简化、迅速的办法加以处理；对于中风险客户则按例行的标准化等程序处理；对于高风险客户则须由高风险流程小组来加以分析和研究。

二、银行营销策略的制定

银行市场营销计划是组织、指导、监督银行开展营销活动的一种管理方法是银行战略的最终体现。市场营销计划明确了计划期内的经营目标、所需的各种资源预先测算成本和费用开支；规定了计划期内的具体经营策略可以使各级工作人员明确自己的工作目标、责任和工作方法使整个工作有条不紊有助于协调和沟通银行内部各部门、各个环节的关系由于市场营销计划预测未来市场环境要素的各种变化事先为银行提出应变对策能有效防止环境变化给银行带来的风险。编制市场营销计划一般有以下几个步骤：

1分析现状

包括对市场形势、产品形势、竞争形势、渠道形势、宏观环境，自身条件等方面的分析。市场形势主要分析以往数年市场的总规模和发展情况以及消费者的需求、看法和购买行为等方面的资料。顾客的行为分析从外部因素和内部因素两个方面进行分析外部因素主要有文化、社会阶层影响、相关群体、家庭等；内部因素涉及到顾客思维过程即一方面是心理影响心理影响因素由动机、感觉、态度和信念组成另一方面是每一个顾客的个人特征，主要包括所处的生命周期、年龄、职业状况、经济状况、生活方式和个性等。产品形势分析以往数年内各主要产品的销售额、市场占有率、价格和净利润；竞争形势分析竞争对手的经营规模、目标、市场占有率、营销策略等；渠道形势主要分析各主要渠道的销售量、变化等情况宏观环境主要分析对产品今后的销售会产生影响的人El、经济、技术、政治、法律、社会文化等因素的发展趋势。

2．确定目标

营销计划中需要确定的目标归纳起来有三类：第一类是市场目标．即营销的目标市场目标市场是银行选定的并参与经营以达到经营目标的特定市场。它是在市场细分的基础上明确各细分市场的容量、产品特征开发潜力．结合银行技术特点及经济实力确定的经营目标对象。通过细分市场．银行会发现不同的客户群有不同的金融需求．会发现市场尚未得到满足的需求--这种”未满足的需求就是市场机会。但并不是所有的市场机会都能被利用．只有与银行经营目标、资源条件相一致．并且比竞争者有更大优势的市场机会才能被利用。第二类是销售目标．包括销售量、市场占有率等；第三类是财务收益主要是投资收益。

3．制定策略

明确了营销目标之后．下一步就需要确立为达到这一目标所采取的营销策略．主要有产品策略、价格策略、分销策略，促销策略及营销组合：

(1)产品策略：对银行来说，其产品策略更多的应关注新产品的开发。金融新产品是指适应市场需求而产生的．与现有金融产品相比有显著差异的产品．新产品并不一定是新发明的产品而是其中任何一部分的创新、变革或变异。

(2)价格策略：价格策略是指对开发的金融产品确定一个有竞争性的价格。价格策略是银行市场营销组合中的因素之一，是营销组合中惟一代表收益的因素它决定了银行盈利率的高低。银行业的价格主要包括利率、汇率和手续费三类。

(3)分销策略是指开发的金融产品通过什么样的渠道向客户推销。分销是银行的一个重要的、同时又是被经常忽视的营销领域。银行业的分销渠道是指任何能够提高银行服务的可用性和便利性，从而增加客户使用率或从使用中增力1银行收入的手段。银行分销渠道主要有：分支机构、银行卡、店内分行、电脑服务、自动柜员机、电话银行、网上银行等。在多种分销渠道中，分支机构是最重要的分销渠道。选择分支机构地点是相当重要的因为它涉及到长期的大笔财务开支。

(4)促销策略：是指确定采取什么样的方式向客户进行宣传，促使客户了解并使用该产品。促销是为了促进产品服务的销售而采取的一种刺激行为，有广告宣传销售促进、派员推销、公共宣传等多种形式银行的广告使潜在的顾客意识到银行提供的某种商品或服务将有助于达到顾客所期望的目标。广告的主要任务是帮助银行吸引消费者。它的基本作用是传播信息，同时也要起到劝说的作用。它使未来的用户认识到银行提供的某一产品或服务有助于实现他的个人目标。

流程再造范文篇10

关键词：管理会计；业务流程再造；建议

业务流程再造是由信息技术在现代企业运用而产生的一种技术手段以及管理思想，在今年两会热点供给侧改革的引领下，我国的消费竞争点逐渐向个性化消费转移，顾客的要求越来越高，他们需要个性化的服务，因此企业更需要以业务流程再造来满足不同层次的客户需求。

一、业务流程与管理会计相关概述

狭义上流程再造的核心是以顾客满意度为考核核心的业务流程，其主要目的在于将企业按职能设置部门的管理体制变革为以业务流程为中心的运行方式。而广义上的流程再造更是涉及会计处理以及税务处理等多方面。本文运用多种管理会计工具与方法，如作业成本法、全面预算法以及相关的本量利分析、税控，来合理地对企业业务流程再造提供相关建议，另外，本文将提供相关的案例分析来说明管理会计工具如何在业务流程中运用。

二、我国企业业务流程运行现状分析

（一）缺乏流程性组织。每个企业都有着自己的部门组织，各为其主，各自经营，这种分工合作的方式看似确实提高了工作效率，但是有时他们的关联性并不强。（二）成本分类意识不足。现代企业中很多企业缺乏成本意识，对管理会计不了解，无法正确地分析企业的成本动因、成本效益和其价值功能，未充分认识到成本分类对企业发展的重要作用，无法意识到成本降低存在的潜在收益，这样也让企业在未来经营活动和业务流程发展过程中往往做出错误的决策，影响企业的发展。（三）成本控制手段单一。成本控制是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，由成本控制主体对各种影响成本因素和条件采取的一系列预防和调节措。不少企业意识到成本在企业业务流程再造过程中的重要性，但没有形成真正科学有效的成本管理体系。一些企业的事前成本控制手段单一，成本预测、成本决策缺乏规范性、制度性，可有可无,成本计划缺乏科学性、严肃性，可增可减，因此造成事中、事后成本管理的盲目性。

三、基于管理会计角度企业业务流程再造的建议

（一）全面落实预算制度是从战略高度整合资源，只有全面预算管理才能更好地协调价值链、供应链和作业链之间的关系，从管理会计的角度出发，以资产为纽带，明确预算单位。针对企业业务流程再造实行分级管理，分户确认，建立层次性的预算体系。因而企业在业务流程再造的工作中，企业管理者只有全面落实并不断改进预算制度，才能加强全面预算与企业的整体吻合度，努力实现与企业资源配置相符合，与企业作业流程相呼应。（二）依照业务流程合理建立业务流程小组企业基于管理会计的角度在业务流程再造过程中最重要的步骤就是协调。协调的目的，在于发挥1+1>2的效应。为了保证企业的业务流程再造工作顺利进行，企业应当在协调沟通的基础上投入必要的人力、物力和财力成立相关的流程小组，分工不一，各司其职，彼此之间相互配合共同协调在业务流程再造工作中的会计信息共享，解决相关的财务问题，提高企业的竞争力，控制成本，维护企业的自身利益以及领导战略管理会计系统流程再造工作等。（三）成立专门的税务筹划以及风险监控部门企业管理者应站在全局性和一体化管理视角上关注企业面临的所有关键性的风险与机遇，而不仅仅只局限于财务与税务领域。而管理会计能够帮助企业管理者从纳税流程上对企业经营活动进行合理的规划和控制，提供全面的管理信息，针对税务筹划实行必要的风险监控，最终实现企业价值的最大化。（四）制订且全面落实合适的企业战略。企业战略的可行性高低直接决定该战略发挥的效用，在制订企业战略时，可以采用SWOT因素分析法，结合企业的相关机遇、挑战，制订长期和短期战略，并根据战略，来计划销售生产，决定生产量、生产工艺、销售方式等等，进一步优化或重塑业务流程，让企业的业务流程更好地为实现企业战略服务。

总之，业务流程再造在如今日新月异的经济环境已是大势所趋，从“稳增长，调结构”的国家产业变革，到具体的企业架构调整，资源整合，资本运营，网络金融，自由贸易，所有的企业都在面临着巨大的挑战。

作者:谢煜君 单位:江西财经大学

参考文献：

[1]马洋洋．S公司采购业务流程再造研究[D].太原：山西大学，2015．