地勘企业范文10篇

地勘企业范文篇1

企业管理有高层管理、中层管理、基层管理和操作层管理；或者说有决策层、监督层、执行层和操作层之分，企业中不同的管理层要有不同的管理方式和方法。对员工的管理，我们经常说的就是“管理员工一视同仁”。这句话听起来似乎颇为公平、公正。企业内的相关制度就是企业的法律，它是企业开展管理工作的工具。为避免人际关系、管理者刍身因素左右企业发展，可以通过制度加以规范，但要注意不同的层次管理要有不同的管理方法。对高层的管理。管理者注重把握企业发展战略、企业的总体目标、方向，符合国家的政策法规。把目标和任务分解到下属所分管的领导者身上，由他们组织实施和落实。管理者注重审核：分管领导为完成目标任务所采取的措施的可行性，是否符合企业的长远发展、战略决策；主要是平衡分管领导问为完成各自承担目标任务所采取措施容易引起分歧的点或面上。因为高层管理者的个人修养、个人素质、专业能力相对较高。能承担责任，对组织忠诚度也高，很重视自我价值的实现。对他们要充分放权(决策权、处置权)最大限度地给予其施展才能的空间。并要做到“用人不疑，疑人不用”。对中层的管理。管理者(行政上一般是高层副职)除了给他们明确目标任务外，还要进行必要的思想教育、政治动员，以及工作容易出现偏差的提醒、提示等。管理者注重检查他们的目标任务完成的进度情况，帮助解决制约完成目标任务，而他们自身很难协调的一些问题，同时给予必要的信任和激励，充分发挥其主观能动性。注重一把手能力的发挥，由他们带动一般人发挥团队的力量。因为中层管理者相对于高层来说，个人素质、能力相对会低一些，全局观念淡一些。为了小团体的利益，他们会想尽一切办法来完成所承担的目标任务，有时甚至会伤害到其他部门或工序的利益，这需要高层管理者来协调，未雨绸缪。对基层的管理。管理者(一般是中层管理者)就要根据上级部门下达的具体的目标任务，来细分每个技术员、每个机台班组，每个品种的具体任务(数量、长度)、质量、消耗等指标。明确每个机台班组每天或短时间的目标，以及完成目标所得到的奖励。被管理者主要是技术员、班组长。这要求管理者必须具有亲和力，能够及时调节劳动气氛，增强机台班组的荣誉感、凝聚力。对于基层管理者来说，他们是兵头将尾，起到承上启下的作用。他们需要的除了完成任务得到奖励满足生活所需外，还需要得到一定的重视、工作能力的认可。他们的思想波动很大。他们需要的是一种“心劲”。对操作层的管理。管理者(一般是技术员、班组长、工段长)主要是笼络本班组或工段职工，使他们乐意跟着你干。实干加巧干，不落别的班组后面，得到更大的实惠。其中也不妨使用些“哥们义气”，劲往一处使。主要是看技术员、班组长的品行是否端正。对操作者来说，他们可以为完成工作任务努力工作，工作在一定的空间范围内，不会过多的关心其他的一些情况，他们关心更多的是自己或本班组完成任务能拿到的工资奖金和激励情况，安排好自己的生活。他们的收入在小范围来说，在一定的水平上不怕少就怕不均。以上所说的四个层次中，每个层次都会有出类拔萃者，他们会得到更多晋升的机会。

2差异化管理

而对同一层次的管理者来说，要根据人才的差异性采取相应的管理办法。只有只有做到因才施管，有的放矢，才能提高管理绩效。人才管理要因才施管，首先要会识别人才。所谓人才，是指在现有的工作岗位上，工作或能力超群，出类拔萃，适合于部门或企业发展的人。按照这个思路，我们可以将一个组织内的人才分为四类：开拓型：勤奋向上，吃苦耐劳，适应性强。能担当，对组织忠诚度高。是可造之人。创新型：博学多识，思维敏捷，有明确目标并为之奋斗的人。富于想象，不安于现状。对组织忠诚度较低。J顿则留，不顺则溜。实用型：在既定条件下，能按照上级目标、步骤努力完成任务的人。循规蹈矩，稳定性强，有较高的忠诚度。平庸型：指的是推推动动，难胜任工作，不敢承担责任。也难完成任务的人。忠诚度低。对这四种类型人的管理，关键是激励。美国哈佛大学詹姆斯教授对激励问题的研究结论是：如果没有激励，一个人的能力发挥不过20％一30％，实施激励后，其能力则可发挥到8O％一90％。因此。建立良好的激励机制，根据不同的人，采取不同的、恰当的、适度的激励措施是管理成功的关键。对于开拓型，管理者应为他们创造机会，给他们施展的舞台。同时，帮助他们拟定一个体现企业和个人共同发展的规划。使其看到自己的发展前景。对于创新型，管理者要经常进行有效的沟通，了解他们的想法和需求，为其创造发挥特长的良好的条件，使其克服浮躁心理，增强稳定性。做到“用好人、留住人、吸引人”。对于实用型，要发挥其对工作认真负责、勤勤恳恳的优点，进一步提高其工作积极性，尤其是注重其创造性的发掘。对于平庸型，要学会关心和爱护他们，努力使其项实用型靠拢。他们需要领导重视他们的存在和价值。改善落后的比提高先进的更利于提高整体绩效。当然，各级领导着对不同层次，不同类型的人都要有一种较高的期望和要求。“取乎其上，得乎其中；取乎其中，得乎其下”。给他们创造一定的条件，努力实现较高水平的目标。

地勘企业范文篇2

我省地质勘查单位于2008年底全面转企。以前，我省地质勘查单位属于全额预算拨款的事业单位，在完成国家计划下达的地勘工作外，经营管理的重点就是找市场，以经营开拓和生产为中心。反映到财务管理上，就是典型的“生产型”管理，财务活动只是辅助性的后勤活动。而现在，地勘单位与政府彻底脱钩，成为市场主体，建立成符合现代企业制度的公司。要以市场化的理念来管理、约束、发展企业，就要建立并完善符合地勘行业的财务管理模式。在保持和强化地勘主业优势的基础上，进行多元化的投资，逐渐形成以大队为核心企业的，涉足工程施工，矿山开采及其延伸产业的企业集团。

地勘单位财务管理问题及原因研究

企业化地勘单位的管理应以财务管理为中心，树立财务管理在企业管理中的中心地位。但地勘单位现有的财务管理模式不能适应企业化的地勘单位的需要，突出表现在以下三个方面：

1.财务管理的目标要重新定位。作为全额拨款事业单位时期，地勘单位财务管理目标是加强营运资金的管理，提高资金的使用效益；在企业化的过程中，地勘单位财务管理的目标是追求利润的最大化和可持续发展。

2.理财主体地位要明确。转企前的地勘单位属事业编制，无权理财；转企后的地勘单位已经面对市场，地勘单位有筹资自主权、投资自主权以及收益分配自主权，此时地勘单位便成为市场运行中具有独立意义的理财主体。

3.在管理体制上，统、分关系处理要适当。地勘单位面临着市场经济环境的适应问题，表现在还没有把握好统与分的平衡问题。要么统得过死，各部门、项目组、所属企业职工的积极性不高，对单位的财务状况漠不关心；要么财权分散，对计财科难以统筹调度，难以对各项目、各所属企业及部门进行有效地管理和监督，上下之间信息不畅通造成了财务管理的混乱局面。例如，地勘单位所属的二级承包单位存在两种倾向：当承包指标可以超额完成时，核算上就留一手，搞隐匿利润，当承包指标可能完不成时，就搞虚假利润，造成虚盈实亏，潜亏严重等。这些问题都是财务管理体制不顺造成的。

由于存在上述问题，地勘单位财务管理工作滞后于地勘单位企业化改革，成为地勘单位进一步发展的瓶颈，因而必须改革现有的财务管理模式，提高财务管理的水平，才能推动地勘企业的发展壮大。

二、地勘单位财务管理模式构建

1.树立企业财富最大化的财务目标财务管理的模式决定了财务管理的功能，决定了财务管理思想的目标，同时财务管理目标的确立对财务管理模式的构建具有科学的指导作用。地勘单位的企业化改革会触及到各方的利益，包括国家、投资者、管理者和广大职工。国家通过税收实现自己的利益，收到的税收越多，其利益自然越有保障，投资者希望得到更多的分红，管理者希望提高自己的待遇，广大职工希望企业能不断的发展，提高自己的收入。各方的利益既有一致性有存在着冲突。构建新的财务管理模式就是要在地勘企业调节各方面的利益，而实现各方利益的惟一途径就是企业不断地发展壮大。因此，地勘企业财务管理的目标应确定为：企业财富最大化。

2.地勘单位的可持续发展地勘单位在追求利润最大化的同时，一定要重点关注可持续发展问题。在进行横向和纵向扩张的过程中，要充分关注地勘单位战略管理、人力资源管理、企业文化、市场营销学、员工激励等方面的完善，以保障地勘单位的可持续性发展。

3.确立地勘企业的理财主体地位确立地勘单位理财的主体地位，就是地勘单位享有自主的筹资、投资及利润分配的权利，要培养市场观念、资金的时间价值观念、风险观念、成本收益观念，为企业的发展提供财务保障。地勘单位的企业化是地勘单位围绕着主业优势进行横向和纵向扩张的过程。企业发展的过程中资金的缺乏是肯定的。因此企业必须拓宽资金的渠道一一除自有资金外，综合利用银行贷款、委托贷款募集资金，使企业的综合资金成本最小化。企业要建立科学的计划、决策、控制机制，降低投资的风险，提高投资的效益；在利益分配的过程中，要充分考虑国家、企业、经营者、投资者、和广大职工的利益，充分调动一切可以调动的积极因素，推动企业的发展。

4.建立集权、分权相结合，统一领导，分级管理的财务管理模式

统一领导的含义。所谓统一，包括以下两个方面：即统一财务规章制度；统一的资源调配。统一财务规章制度是贯彻执行单位财经方针政策和财务收支计划的重要保证，是单位办理各项财经活动的基本行为规范，地勘企业必须根据单位的财经方针政策，结合单位的具体情况和管理要求制定统一的财务规章制度并颁布实施。统一资源调配，这在单位扩张的情况下显得更为必要。地勘单位财力有限且负担重，因此要发展，就必须集中财力，统一调配资源，解决最迫切的问题，培植地矿经济新的增长点。

分级管理的含义。分级管理是指地勘单位财经工作在建立健全财经规章制度、明确各单位责权利关系和单位统一领导的基础上，根据财权划分，事权与财权相结合的原则，由大队和队各单位进行分级管理。分级管理是深化地勘单位改革，从财务的角度明确责、权、利关系的重要举措。但分级管理并不意味着大队各单位可以各自为政，其前提是统一财务管理组织体系与财务管理监控体系，二者相辅相成共同履行着地勘单位财务管理的功能。

企业化的地勘单位必须按照企业的要求，立足企业发展的内外部环境，构建适应资源型企业发展要求的财务管理模式。当然，财务模式不是一个静态的，它需要随着企业的发展进行不断的调整和创新。

地勘企业范文篇3

关键词：人力资源管理；地勘企业；对策；新经济时代

一、新经济时代与人力资源管理

新经济时代是指以信息技术、互联网技术为基础发展起来的现代化经济形式。由此定义不难看出，在新经济时代下科技与信息成为驱动社会发展的关键因素，而知识又在其中起着巨大支撑作用。同时，人才作为知识的承载者、传播者，地位则日益凸显，从而使得新经济时代的主要工作是围绕科技信息、知识和人才三个方面展开。长期以来，人力资源管理在推动企业发展方面具有重要作用，为企业发展提供了大批高素质的人才支撑，也是构成企业竞争优势的一个重要方面。在当今激烈的市场竞争中，企业间的竞争最终是对人才的竞争，高素质的人才可以为企业创造更高的经营绩效，提升企业竞争力，所以探讨新经济时代下的企业人力资源管理具有重要意义。其必要性主要体现在两个方面：首先，随着企业所处市场环境的变化，企业需要高效的人力资源管理促进技术创新，为企业信息技术发展提供人才保障，进而带来经营绩效的改善；其次，互联网、大数据等网络科技的发展在缓慢改变着人们的行为方式，因而企业人力资源管理也要与时俱进，不断革新管理理念，增强员工归属感，激发员工工作积极性，从而为企业创造创造更高的效益。

二、新经济时代下地勘企业人力资源管理现状

在事企分体运营机制的有效推动下，地勘企业逐渐从地勘事业单位中独立出来，实行独立核算，然而人力资源管理尚未完全独立出来。同时，随着我国社会主义市场经济体制的发展，地勘企业需要逐步适应激烈的市场竞争环境，以求得生存的空间，这就要求人力资源部门提供有力支持。鉴于此，目前摆在地勘企业人力资源管理面前的主要有以下三个方面的问题：第一，人力资源管理观念落后。在事企分体运营之前，地勘企业仍隶属于事业单位，且在长期的经营过程中主要依靠国家提供项目与投入资金，较少关心经营效益、市场竞争力等方面，因而员工工作积极性不高，缺乏创新动力。受此经营模式的长期影响，地勘企业人力资源管理观念尚未完全转变，僵化、不够灵活等问题依然存在，难以适应现代社会主义市场经济体制的发展。第二，人力资源管理机制不完善。目前，地勘企业事企分体运营改革已经进入关键时期，由于人力资源管理工作还未能真正从市场经济角度进行全面思考，在一定程度上阻碍了人力资源管理的发展，原有的机制没有及时进行完善。同时，在人员薪酬福利、晋升选拔、激励与奖惩等机制方面的问题也较为突出，不公平、不公正等现象依旧存在，极大影响了人力资源管理效率，对其改革发展造成严重负面影响，因而需要进一步完善。第三，专业人力资源管理人员匮乏。首先，由于地勘行业自身的特殊性，企业更加关注高水平、高素质的专业技术人才，而对其它职能部门员工较少关注，更不用说人力资源管理人员了；其次，由于地勘企业对人力资源工作不够重视，在每年招聘或引进时，难以招到高素质的人力资源员工，因而在员工培训等方面受限，难以为企业提供高水平的技术人才。

三、提升地勘企业人力资源管理水平对策

第一，转变人力资源管理观念。现如今，地勘企业在社会主义市场经济体制下经营，因而需要树立起能够适应市场经济发展的人力资源管理观念，主要在两个方面：首先，关注员工与企业共同发展，将员工看作企业的宝贵财富，为员工提供安全、舒心的工作环境；其次，重视人才培养，关注人才能力提升以及长期发展，充分激励员工，提高工作积极性。第二，不断完善人力资源管理机制。在新经济时代下，企业要获取更高经济效益，需要进一步优化人力资源管理机制，促进员工立足本职岗位，不断提高工作效率。因此，地勘企业人力资源管理需要分别就当前体制机制从人才引进、培训、绩效评价、薪酬福利以及长期发展等方面进行再思考、再设计，并逐步完善。第三，打造一支专业的人力资源管理队伍。随着新经济时代的到来，企业间的竞争对员工要求越来越高，由此对企业人力资源管理也提出了更高的要求，因而迫切需要建立一支高水平的人力资源管理队伍。因此，地勘企业不仅要从外部引进优秀的人力资源管理人员，为企业注入新的活力，同时要注重从企业内部选拔专业人员，共同组建一支专业化的人力资源管理队伍。

参考文献

[1]杨绪石.试论基于新经济时代背景下的企业人力资源管理[J].中国商论,2017(28):92-93.

地勘企业范文篇4

一、战略导向管理的基本架构

企业管理的发展经历了三个阶段:生产型管理、经营型管理和战略导向管理。生产型管理的重心是企业内部运作，关心的是生产效率，当时，企业生产出来的产品不愁销路，企业较少关心外部问题。经营型管理除了关心内部生产运作之外，供应和销售也成为企业成功的重要因素，“从商品到货币的惊险一跳”给许多企业以沉重的教训，营销成为企业管理的核心内容之一。在战略导向管理阶段，除了要关心经营型管理阶段的问题之外，重要的是把握未来，关注外部环境，获取企业的可持续发展，也就是说，要以战略思维来进行企业管理，以战略来统帅企业的管理，将战略理念融于企业的管理之中。可见，战略导向管理是一种立足现在，知己知彼，面向未来的管理模式。

战略导向管理模式的本质是以战略为中心，其内涵如下图所示:

这个图所表达的主要涵义:

(l)战略规划:分析外部环境和内部资源及能力，确定企业总体战略、业务单元战略和职能战略。

(2)战略导向治理结构设计:在战略定位的基础上，对企业的治理结构进行改造，使企业治理结构与企业战略相适应。

(3)战略导向流程再造:以战略定位为统帅，构建企业的价值链，在价值链中营造企业的核心竞争力，并在此基础上进行业务流程再造。

(4)战略导向组织再造:以战略定位为基础，并结合流程再造的要求，对企业的组织结构进行重新设计。

(5)战略导向岗位设计:在流程再造和组织再造之后，对企业的岗位重新进行设计，根据战略定位的需要来确定各个岗位的作业内容、作业程序和作业方法。

(6)业绩评价设计:在治理结构再造、流程再造、组织再造和岗位设计的基础上，设计针对每个组织和每个岗位的数量化业绩评价指标，发挥业绩评价的导向作用。

(7)战略导向薪酬设计:以岗位和业绩评价体系为基础，设计以业绩为主要付酬因家的薪酬体系，使各个组织和各个岗位所得报酬与它们的贡献相一致。

近年来，地勘单位在转企改制中进行了大胆的探索和创新，但产权制度改革力度不大、事企不分、“几块牌子一套管理”的现象依然存在，而选择成本导向这种管理模式的最终结果是要形成以战略为导向的企业管理文化。只有这样，才能增强职工在降成本、增效益上的责任感和自觉性，使战略成本管理的思想体现于所有职工所有阶段的所有行为上。这也是在中国加人WID后，地勘单位转变观念和整合企业文化的明智选择。

二、战略导向成本管理的基本架构

成本管理是一项职能管理，所以，它本身也有一个职能战略，即成本管理战略。当然，作为一个职能战略，它要受企业总体战略和各个业务单元战略的制约，并要体现企业总体战略和各个业务单元战略对成本管理的要求。作为一项职能战略，成本管理战略要包括以下内容:

(l)成本管理目标:根据企业总体战略和各业务单元战略的要求，确定成本管理目标。

(2)成本管理政策:根据企业总体战略、业务单元战略和成本管理目标的要求，确定成本政策，作为具体成本活动与成本管理目标之间的中介。

(3)成本管理核心业务:根据成本管理目标和成本管理政策犷确定成本管理的核心业务，即成本管理重点做哪些工作。

上述三个方面可以称为成本管理战略。在此基础上，要通过流程再造、组织再造、岗位设计、业绩评价和薪酬体系，将成本管理战略落到实处。使日常成本管理工作体现成本管理战略的要求，而成本管理战略又体现了企业总体战略和各业务单元战略的要求，所以，日常成本管理工作也就间接地体现了企业总体战略和各业务单元战略对成本管理的要求。具体来说，成本管理战略要通过以下工作才能落到实处:

1.流程再造:将成本管理战略的要求，体现在各个业务流程中，同时，要重点营造好成本管理本身的业务流程，根据成本管理战略的要求来改造或重新设计成本管理业务流程。例如，不同的成本管理战略，可能会要求不同的成本管理方法，从而产生不同的成本管理流程。

2.组织再造:将成本管理战略的要求，体现在组织调整之中，例如，不同的成本管理战略可能会要求不同的成本管理机构，不同的成本管理战略可能会要求不同的成本权责划分，不同的成本管理战略可能会使成本管理部门的重要性和地位不同。

3.岗位设计:根据成本管理战略的要求，对成本管理相关岗位进行设计，将根据成本管理战略进行的流程再造和组织再造的结果体现在成本管理相关岗位之中，例如，不同的成本管理战略可能要求不同的成本管理岗位设计;不同的成本管理战略，可能会要求成本管理相关岗位做不同的成本管理工作;不同的成本管理战略可能会要求成本管理相关岗位用不同的流程和方法去做成本管理工作。所以，要根据成本管理战略的要求，进行成本管理相关岗位的设计或调整。

4.业绩评价:根据成本管理战路的要求，对内部各单位及各岗位的业绩评价制度进行调整和修改，把成本管理战略的要求体现在业绩评价之中。显然，不同的成本管理战略会要求不同的成本管理业绩评价制度。

5.薪酬体系:根据成本管理战略的要求，对薪酬体系进行调整，将成本相关业绩评价体现于薪酬之中。总之，就是根据企业总体战略和各业务单元战略来确定成本管理战略，在此基础上，将成本管理战略的要求体现于业务流程、组织结构、岗位设计、业绩评价和薪酬体系之中。

三、成本管理战略

前文已经论及，成本管理战略主要包括三方面的内容:成本管理目标、成本管理政策和成本管理核心业务。下面，我们主要讨论成本管理核心业务。成本管理核心业务是在成本管理目标和成本管理政策的要求下，成本管理所要做的主要工作。从战略导向成本管理来说，成本管理核心业务分为两种类型，一是共性核心业务，即与各种战略都相关的成本管理业务，另一种是个性核心业务，即不同的战略会有不同选择的成本管理业务。下面，分别讨论这两方面的内容。

1、共性成本管理核心业务

一般来说，只要是为战略服务，无论企业的战略如何选择，竞争成本管理、价值链成本管理和生命周期管理都是不可缺少的。当然，不同的战略选择下，这些工作的力度可能会有差别。

(l)竞争成本管理:成本是一个重要的竞争因素，如果企业采用成本领先战略，则企业的产品成本必须要低于竞争者的成本，否则，就没有竞争优势可言。即使企业不采用成本领先战略，则成本也不能与竞争者相差过大，否则，其它方面的竞争优势也难以抵挡竞争者的成本优势。

无论采用什么样的竞争战略，了解本企业产品的成本在竞争环境中处于什么样的水平都是非常重要的。所谓竞争成本管理就是收集本行业及主要竟争者的成本，并对这些资料进行分析，在此基础上，将本企业的成本与行业平均水平、行业先进水平及主要竞争者的成本进行比较，以发现本企业的成本优势和劣势。例如:冶金行业的同行业成本资料交换就是竟争成本管理的一种形式。

(2)价值链成本管理

现代战略管理强调价值链(流程)的重要性，要求在业务流程中建立企业的核心竞争力。价值链成本管理的中心思想是按成本发生的原因来进行成本管理，也就是以作业为基础来进行成本管理，所以，也称为作业基础成本管理(简称ABC)。

从成本计算的角度来说，ABC与传统成本计算的主要区别是间接费用(制造费用)的分配。传统成本计算系统中，常用一个全公司的费用分配比率，或是分部门费用分配率来解决制造费用分配。这些费用分配率以制造费用驱动因素为基础，将制造费用分配于各种产品。经常被使用的驱动因素有直接人工、机器工时、产出单位、材料成本和主要成本等。

传统成本计算虽然一定程度上解决了制造费用分配问题。但是，在现代制造环境中，制造费用所占比例越来越大，许多制造费用并不单一地与一种驱动因素相关，传统的过于简化的驱动因素会歪曲制造的分配。

根据价值链模式，企业作业可以为两大类，基本作业和支持作业。基本作业是直接为客户创造价值的作业，支持作业不直接为客户创造价值，但为基本作业的进行营造条件。

(3)生命周期成本管理

现代战略管理的核心理念之一是以客户为中心，为客户创造价值，在为客户创造价值的过程中来实现企业自身价值。生命周期成本管理正是与这一理念相适应的成本管理方法。

一个产品从研究、设计、制造，到消费者使用，直至报废为止的整个时期，称为产品寿命周期。产品寿命周期因产品的不同而异，有的产品寿命周期只有一个小时，或者几分钟，例如:冰棒、气球等。

使用成本是客户使用中的耗费，肯定是客户负担的，而产品是客户从生产者手中买来的，所以，产品的整个寿命周期成本都是客户负担的，要真正为客户创造价值，就要降低产品寿命周期成本，而不仅仅是降低制造成本。

从理论上来说，在一个产品的寿命周期内，制造成本与使用成本呈互为消长的关系，制造成本的增长会带来使用成本的减少，而制造成本的减少可能会带来使用成本的增加。生命周期成本管理就是要在它们的这种关系中寻求二者之和最小。在开发新产品时，首先把重点放到寿命周期总成本上，并要着重研究原来的设计和影响寿命周期总成本的其他方面的因素，以寻求降低总成本的途径。以便真正做到以客户为中心，在为客户创造价值的过程中，实现企业的价值。

2、个性成本管理核心业务

成本管理方法有许多，不同的成本管理方法适用于不同的情形，会产生不同的结果。例如，责任成本管理与变动成本管理不同，标准成本管理与目标成本管理不同。个性成本管理就是根据企业成本管理战略来选择不同的成本管理方法的组合，出现各种不同的多位一体成本管理模式。例如，如果企业采用成本领先的战略，则成本管理目标就是成本最低，此时，企业应该建立最庞大的成本管理体系，可以选用融技术经济成本管理、目标成本管理、责任成本管理于一体的成本管理模式。

地勘企业范文篇5

关键词：绩效管理；人力资源管理；地勘企业

在人力资源管理中绩效管理是核心，也是管理的中心和重心，一切的人力资源管理活动都离不开绩效，都是围绕绩效而开展的。如何利用绩效管理来提升企业核心竞争力成为关键课题。大部分企业都进行了绩效管理，但是却没有取得实质性的效果，绩效考核流于形式，考核工作成为每年人力资源部门的一项常规性任务，鉴于此，如何使绩效管理真正发挥作用，成为企业高层和职能部门首要考虑的问题。

一、对绩效管理的认识

（一）绩效管理概述

绩效管理就是指识别、衡量以及开发个人和团队绩效，并且使这些绩效与组织的战略目标保持一致的持续过程。它包含两个方面的重要内容：一是绩效管理是持续性的，包括设定目标和任务，观察绩效，再到提供、接受指导和反馈这样一个永不停止的过程；二是绩效管理要求管理者确保员工的工作活动和产出与组织的目标是一致的，并借此帮助组织赢得竞争优势。因此，绩效管理在员工的绩效和组织的目标之间搭起了一座桥梁，使员工对组织做出的贡献变得清晰。

（二）绩效管理的目的及在企业中的地位

第一，战略目的。绩效管理是防止员工绩效不佳和提高工作绩效的有力工具，从而促使组织战略目标得以顺利实现，战略目的也是绩效管理最核心的目的，通过对企业经营目标的分解和周期性跟踪，最终实现企业和各级组织及个人的绩效目标，并强化企业价值导向。第二，管理目的。绩效管理是一个过程，是一个包括若干个环节的管理系统。绩效管理为企业的员工管理决策提供有效和有价值的信息。这些管理决策包括薪酬调整、晋升、留用员工或者解除劳动合同，认可个人绩效优秀的员工、辨别绩效较差的员工、解雇以及绩效加薪等。通过绩效管理实现企业战略目标管理任务是当前行之有效的管理策略。第三，开发目的。绩效反馈是实施良好的绩效管理的一个重要组成部分。绩效管理还特别强调沟通辅导及员工能力的提高，通过沟通辅导的过程以实现它的开发目的。企业要想通过人力资源管理获得竞争力，就必须利用绩效管理系统达到上述战略目的、管理目的和开发目的。

二、绩效管理在企业中的战略地位

企业战略目标的实施必然通过组织体系落实到每个人，通过发挥组织中人的作用来实现目标。职位说明书，岗位职责，任职标准等只是规定了岗位的职责资格等内容，却不能说明不同时期每一岗位的具体内容。如果按岗位说明去履行责任，员工就会找不到工作方向，而绩效管理就像一条线索把每个职位串联起来，给每一位员工都赋予了战略任务，通过制定每一个员工的绩效目标，使企业战略、岗位、员工合为一体。绩效管理是企业战略目标实现的一种辅助手段，通过有效的目标分解和逐步逐层的落实帮助企业实现预定的战略。

（一）发现企业管理存在的问题

绩效管理是企业中运用最普遍的管理方法，也是遇到问题最多的管理主题。企业在实施绩效管理问题时，会遇到许多问题与矛盾，导致人们产生一些怀疑或疑问。其实这些问题一直潜伏在内部，只是没有暴露而已，绩效管理是系统的管理，会存在一些问题，而问题的暴露也会使企业找到其管理的方向。有的企业搞管理没有一定的计划性，管理的随意性很大，企业经营处于不可控状态，而绩效性管理则可以弥补这一问题。因为绩效管理体制强调：认定合理的目标，通过绩效考核这一制度性要求，使组织上下认真分析每一季度的工作目标并在月末对目标完成结果进行评价，从而加强各级部门和员工工作的计划性，提高公司经营过程的可控性。

（二）提高员工工作有效性

经常在耳边听到这样一些话：“最近忙吗？”“忙，忙得不得了”“忙些什么呢？”“……”又回答不出所以然，忙得连自己都不知道忙些什么了。有很多人往往是为了工作而工作，没有或很少考虑到它们对组织目标的直接贡献。绩效管理则提醒管理人员保持忙碌与达到组织目标并不是一回事。绩效管理的贡献就在于它对组织最终目标的关注，促使组织成员的努力方向从单纯的忙碌向有效的方向转变。绩效管理就是告诉人们，该忙些什么，什么该忙，什么不该忙，不要瞎忙，有些忙是不必要的，甚至有些“忙”起不到好作用，还起坏作用。

（三）提高管理者的管理水平

有部分管理人员缺乏基本的管理知识和技能，沉迷于具体的业务工作。不知道如何管人，如何发挥部门优势，而绩效管理的制度性要求部门主管必须制定工作计划，必须对员工做出评价，必须与下属充分讨论工作，并帮助下属提高绩效。这一系列的工作本来是每一位管理者应做的事情，但大多数企业没有明确规定下来，淡化了管理者管理企业的责任。绩效管理就是要设计一套制度化的办法来规范每一位管理者的行为，同时也是提高管理者水平的一个有效方法。

三、地勘企业绩效管理存在的问题

绩效管理在企业人力资源系统中占据着核心地位，起着重要作用，并与人力资源管理系统其他环节密切融合，相互促进。但是，企业实施绩效管理的实际效果并不理想。通过调查发现，地勘企业大部分员工认为公司的绩效管理体系是零散的，而且执行力度是有限的并且浪费时间。

（一）对绩效管理是一个完整系统的认识不全面

把“绩效管理”简单地理解为“绩效考核”，这一现象在地勘企业较为普遍。这些企业将绩效管理简化为对一张或几张考核表的填报和认定工作，而进一步的绩效分析、绩效反馈与沟通、改进与提高等环节的工作并没有真正开展。事实上绩效考核评价仅仅是绩效管理过程中的一个环节，一个环节的工作做好了并不等于整个系统的各项工作都完成了。完整的绩效管理包括绩效计划、绩效沟通、绩效评价、绩效反馈等方面的管理活动。有的企业在制定和实施一套新的绩效体系时，不重视和员工进行及时、细致、有效的沟通，员工对绩效考核体系的管理思想和行为导向不明晰，常常产生各种曲解和敌意，并对所实施的绩效体系的科学性、实用性、有效性和客观公平性表现出强烈的质疑，对体系的认识产生心理上和操作上的扭曲。

（二）绩效考核形式过于单一

在很多企业的考核实践中，往往是上级对下属进行审查式考核。考核者作为员工的直接上司，其和员工的私人友情或冲突、个人的偏见或喜好等非客观因素都将很大限度影响绩效考核的结果，考核者的一家之言有时由于相关信息的欠缺难以给出令人信服的考核意见，甚至会引发上下级关系的紧张。要想科学全面地评价一位员工，往往需要以多视角来观察和判断，考核者一般包括考核者的上级、同事、下属、被考核者本人以及客户等，实施360度的综合考核，从而得出相对客观、全面精确的考核意见。

（三）绩效评价的目的误以为只用于利益分配

传统的人事管理系统，绩效评估是根据过去的表现来进行个人的评价和奖励的，它是一种“立足现在看过去”的考核方法。在这种观念支配下，绩效评估只是作为年终奖金发放或职称、职务晋升的工具。其实这是对绩效评估作用的片面理解，使人们将绩效评估简单地与利益分配联系起来，甚至诱发矛盾冲突。并且，由于只将注意力集中在利益分配上，从而忽视了绩效评估最终的目的是实现绩效的改进和提高的真谛，导致绩效管理的真正目的无法实现。企业的绩效评估体系应是“立足现在看将来”。绩效评估结果的最重要用途，是员工或部门拿它同企业发展的目标进行比较，找出差距，进一步改进工作，不断提升绩效。很多企业考核目的不明确，有时甚至是为了考核而考核，在考核内容、项目设定以及权重设置等方面表现出无相关性，随意性突出，常常体现领导意志和个人好恶，且绩效考核体系缺乏严肃性，难以保证政策的连续一致性。

（四）误认为绩效管理只是人力资源部门的工作

目前，还有一个很普遍的现象，就是绩效管理仅仅是人力资源部门的事，而并非所有部门、所有人员共同参与的事。事实上，绩效管理是一个复杂的系统工程，它需要多个部门、各级人员的通力协作。人力资源部门在绩效管理中所能完成的任务是将企业的发展战略、发展目标有效地分解到每个部门和每个员工，负责制定考核原则、方针和政策，组织和协调各部门的考核工作，员工是企业目标的最终完成者。员工积极参与、配合和支持的程度才是绩效管理工作成败的关键。

（五）重结果指标，轻过程指标和结果应用

目前多数企业的绩效考核缺乏标准，有的企业设置的标准过于模糊，表现为标准欠缺、标准走样、难以准确量化等，因此，极易引起不全面、非客观公正的判断，很难使被考核者对考核结果感到信服，更不可能把绩效管理落到实处。每年度的考核完成后就进入本人档案，并没有真正运用到绩效管理的改善、员工积极性的提高和薪酬激励，对员工的工资、待遇、晋升、培训等并无实质性影响。

四、完善地勘企业绩效管理的对策

（一）树立现代化的绩效管理理念，建立科学的绩效管理体系

地勘企业的绩效管理大部分只是进行绩效考核工作，没有考核前的企业战略目标的调研，没有考核过程的沟通和评估，更没有考核结果的应用和实践，甚至绩效管理的四个关键环节是脱节的，一个有效的绩效管理系统必须具备以下四个构件，即绩效计划、绩效沟通、绩效评价及绩效反馈等。绩效管理是一个完善的系统，要切实有效的进行绩效管理必须让企业的管理者到普通员工都树立现代化的绩效管理理念，建立现代绩效管理体系的流程，保证流程的有效循环。在公司内部建立高效的绩效管理委员会，保证绩效管理的效果。一般而言，企业的绩效管理采用逐级考核的模式，在具体的操作实践中，可以采取以下绩效管理体系，把持续有效的绩效沟通作为绩效管理的核心。绩效管理系统内各个构件的关系决定了绩效管理并不是一个线性的过程，不能说顺利地完成了绩效管理系统的每一个构件就意味着完成了绩效管理工作，绩效管理是一个动态的过程，它是一个、两个甚至两个以上的构件同时发挥作用的，并随着时间不断变化而变化的。在具体操作上，要基于企业的发展愿景与使命，从战略高度设立企业的整体绩效目标，召开动员大会，激励全体员工士气，向员工详细介绍企业的战略目标及实现该目标需要大家做哪些努力，企业高层应将企业总体绩效目标进行细化分解为每个部门、每位员工的具体绩效目标，征集各个部门及全体员工对各自绩效考核目标的看法和意见，对合理的意见进行采纳并对原方案做相应调整，奖励为企业绩效目标实现建言献策的员工。

（二）制定符合地勘企业发展实际的绩效考核指标体系

地勘企业在自身改制发展过程中，应从领导层到普通职工都重视绩效管理在企业发展中的作用，在科学分析的基础上，结合当前企业的实际情况，在前期进行充分的调研和宣传工作，根据公司目标和个人目标及上期绩效目标完成情况，部门主管和公司绩效管理委员会共同确定部门绩效标准，确定每个岗位的绩效指标评价标准，制定操作性较强的定量与定性指标相结合的绩效考核指标体系。必须充分发挥绩效考核的激励功能，对每一位劳动者的劳动成果进行评定，按劳取酬。绩效考核指标体系涉及技术环节，应包括考核方法的选择、考核中的选择、考核指标的提取、考核指标权重以及标准的设立以及考核结果的修正和改进。绩效评价指标体系的设计应遵循定量指标为主、定性指标为辅、少而精的原则。灵活运用绩效管理各种工具和方法，根据员工所处的岗位层次的不同，选择合理的绩效考核方法。

（三）重视绩效结果的应用绩效考核的结果出来以后并不代表

绩效管理工作就此结束，相关部门一定要对考核结果数据进行分析，确保其实际用途。注重绩效考核结果与改进计划的并重。通过绩效反馈面谈，在双方对绩效评定的结果达成一致意见后，职工和管理者可以充分地沟通关于如何改进绩效的方法和具体计划。绩效结果应用体现在以下四个方面：1.作为奖励和惩罚的主要依据。一个单位内的物质利益分配和精神奖励，必须符合贡献与报酬相对的原则，才能使员工心理平衡，才能激发员工多做贡献。2.为具体、全面地了解员工提供依据。企业在发展过程中，都要提拔内部的一些人员到管理岗位上。提拔谁，不提拔谁，不能根据一时的情况，而应依据员工的总体情况进行分析，连续考核评估记录可以比较准确地反映总体情况。3.为员工能正确地了解自己，为员工今后发展提供依据。应让员工知道单位的其他员工和领导对自己的看法及评价，自己在哪些方面应改进或者纠正，哪些方面可以继续发扬。同时，了解自己与其他员工的差距，单位可以根据考核评估的记录，很方便地了解每个员工的素质、技能、行为、知识等方面同单位要求之间的差距，这样就可以根据单位的要求为他们制定培训计划和发展规划。4.可以为单位建立一种有利的工作环境。有效、公平的考核奖惩制度，可以使员工心情舒畅，为员工发挥积极性和创造性提供极有利的环境条件。在现代人力资源开发与管理上，把这种软激励作为企业文化的范畴来确保员工队伍的稳定与壮大。

（四）努力建立一支高素质的干部考核队伍

再好的制度也需要人来执行。企业把绩效管理体系纳入制度化建设，就要求管理者必须抽身于日常工作，定期将精力集中于员工绩效评价与员工绩效提升，这对于提升整个部门和团队的整体工作水平具有重要意义。所以要想使考核工作能准确的反映职工的实际工作情况，必须发挥考核者的多元化作用，提升考核者的综合素质，以及必要的责任感、使命感，通过相关培训全面提高考核者的考核技能和方法，探索建立持证考核制度。

作者:刘娜 单位:陕西省一八五煤田地质有限公司

参考文献：

[1][美]加里.德斯勒.人力资源管理[M].北京:中国人民大学出版社,2012.

[2]刘昕.绩效管理[M].北京:中国人民大学出版社,2013.

[3]朱飞.绩效激励与薪酬激励[M].北京:企业管理出版社,2010.

[4]宋芳.地勘单位绩效考核中存在的问题和对策[J].企业导报,2011(1).

[5]孙琳.基于战略的KPI绩效管理体系设计[J].中国人力资源开发,2009(5).

地勘企业范文篇6

关键词：地勘行业；思想政治工作；思考建议

一、前言

随着社会的不断进步，人们的思想观念和生活方式都在不断变化，作为地勘单位的思想政治工作人员，应该做好怎样的准备和采取什么样的措施来面对思想政治工作的创新和改革，是摆在地勘企业面前重大的新课题。新时期下地勘单位做好思想政治工作创新与改革，还应该以优良传统、企业愿景和企业使命为基础，在工作方法和机制上加以创新，制定出科学稳定的工作机制，保证企业的稳定可持续发展。

二、当前地勘行业的现状及职工思想的变化

十八大以来，我国经济加快改革创新的步伐，调整经济结构，伴随着国家产业政策的全面转型升级，许多地勘单位暴露出了体制、机制和理念上的问题，大多数地勘单位是“打着事业单位的大旗，走着企业发展的路子”，职责分工不明确，严重影响了地勘企业的经营自主权，企业的各项行为都习惯于短期化，只看眼前利益，只重经营效果，不顾经营效益，缺乏自身发展和约束的动力。无法形成自身发展的有益合力，不能统一思想，不能在市场中形成属于自身的强有力的品牌，核心竞争力不强等，这些因素在有形与无形间禁锢了地勘行业的发展。另一方面，近几年在全球金融危机以及国内经济放缓和结构调整等因素的冲击下，造成了我国煤炭产能过剩，库存量居高不下，自2013年起我国结束了长达10年的煤炭“黄金期”，这些因素直接导致了国家对地勘基金项目投入的减少。2014年，全国地勘基金整体投入比2013年减少13.95亿元，同比减少18.5%，部分省级基金出现超过50%的投入下滑。最突出的表现就是，前些年市场上的矿业权转让就像香饽饽一样都抢着拿，而如今想转让出一个高点儿的价格也成了问题；更别说想承揽一个经济效益高点的地勘项目了，那更是难上加难。地勘企业职工一致感觉到，前些年在煤炭“黄金期”的时候，各方面对地看市场的投入都很多，地勘基金项目和社会项目应接不暇，地勘队员一年到头休息不了几天，几乎天天都在野外钻机一线，忙中有乐，大家的工资待遇也是水涨船高，年年工资增长。而现在由于国家投入减少，个体私人煤矿也都大部分停产，造成地勘项目急剧减少，地勘员工天天无事可做，只好赋闲在家，工资待遇也都开始缩水，地勘单位的日子过得又开始吃紧。这就导致了地勘从业人员的思想和心理渐渐发生了变化，即使积极争取来的地勘项目，工人们也都是消极怠工，出工不出力，不能很好地保证工程质量。

三、新常态下如何做好地勘单位思想政治工作

作为国有地勘单位，我们要适应新常态，融入新常态，以实现更大的发展。因此，做好新常态下的地勘单位职工思想政治工作，不断地凝心聚力，为发展提供源源不断的正能量，是各级基层党组织和管理者的重要任务。首先，要着眼于现状，了解掌握职工思想动态。当今社会发展多元化，职工的思想也随着社会的变化处于多元性发展变化中，要想在工作中调动职工的积极性就必须准确掌握职工的现实需求和思想动态，有的放矢的做好思想政治工作。一方面，要把解决职工最关心、关系到职工切身利益的问题，作为切入点，特别是解决好一线职工生活、工作中的问题，这样才能增强单位的凝聚力和向心力。另一方面，要做好正面宣传、教育和引导工作，进一步调动广大职工参与改革创新，投身改革创新的积极性与主动性，不断增强职工的责任意识和大局意识，及时将职工的思想观念、价值观念和行为准则统一到加快单位改革发展的轨道上来。其次，政工干部要与职工建立和谐平等的干群关系。职工只有在情感和自尊得到充分尊重的时候，才能带动身心的健康发展、提高工作的积极性和效率，从而激发自身的巨大潜能。我们的政工人员在开展工作中，要强化责任意识，强化“育人先育己”的榜样意识，强化“给人一杯水、自备一桶水”的求知精神，不断提高思想政治工作的艺术和水平，不断增强思想政治工作的时效性和影响力。一定要注意运用肯定赞赏的态度来激励职工的闪光点。同志之间、同事之间有了思想问题谈一谈，说两句实心话也是思想政治工作。要善于挖掘隐藏在职工内心深处的情感，用平等的姿态消除职工对思想政治工作的逆反心理。切忌戴着有色眼镜看待职工中出现的问题，更不能脱离群众、高高在上，要经常带着领导的嘱托和慰问深入基层，用实际行动温暖职工，这样才有利于工作的开展。再次，要增强以人为本的管理理念，培育职工的主人翁意识。职工对待工作的态度，对工作的定位与目标，决定了个人未来的命运走向，也影响着单位的未来与走向。最后，做好新常态下地勘单位的思想政治工作，要立足本单位实际，努力融入社会大环境。随着京津冀一体化进程的加快和北京—张家口2022年冬奥会的举办，目前河北省正面临新一轮的发展机遇，被功能定位为全国现代商贸物流重要基地、产业转型升级试验区、新型城镇化与城乡统筹示范区、京津冀生态环境支撑区，另外首都功能的疏散以及产业转移很大程度上会对区域环境带来巨大的冲击。因此，我们要想抓住这千载难逢的机遇期，就必须敢于解放思想，敢于创新，破除思想僵化、因循守旧的观念，拓宽视野，善谋善成。这都要求加强思想政治教育，多深入基层深入群众了解情况，利用强有力的制度保障，做大量细致的工作，利用多种形式进行思想教育，鼓舞引导职工，用事实说话，只有这样，才能保障改革创新事业的稳定发展。

作者:孙元伟 单位:河北省煤田地质局第四地质队

地勘企业范文篇7

关键词：地勘行业；思想政治工作；思考建议

一、前言

随着社会的不断进步，人们的思想观念和生活方式都在不断变化，作为地勘单位的思想政治工作人员，应该做好怎样的准备和采取什么样的措施来面对思想政治工作的创新和改革，是摆在地勘企业面前重大的新课题。新时期下地勘单位做好思想政治工作创新与改革，还应该以优良传统、企业愿景和企业使命为基础，在工作方法和机制上加以创新，制定出科学稳定的工作机制，保证企业的稳定可持续发展。

二、当前地勘行业的现状及职工思想的变化

十八大以来，我国经济加快改革创新的步伐，调整经济结构，伴随着国家产业政策的全面转型升级，许多地勘单位暴露出了体制、机制和理念上的问题，大多数地勘单位是“打着事业单位的大旗，走着企业发展的路子”，职责分工不明确，严重影响了地勘企业的经营自主权，企业的各项行为都习惯于短期化，只看眼前利益，只重经营效果，不顾经营效益，缺乏自身发展和约束的动力。无法形成自身发展的有益合力，不能统一思想，不能在市场中形成属于自身的强有力的品牌，核心竞争力不强等，这些因素在有形与无形间禁锢了地勘行业的发展。另一方面，近几年在全球金融危机以及国内经济放缓和结构调整等因素的冲击下，造成了我国煤炭产能过剩，库存量居高不下，自2013年起我国结束了长达10年的煤炭“黄金期”，这些因素直接导致了国家对地勘基金项目投入的减少。2014年，全国地勘基金整体投入比2013年减少13.95亿元，同比减少18.5%，部分省级基金出现超过50%的投入下滑。最突出的表现就是，前些年市场上的矿业权转让就像香饽饽一样都抢着拿，而如今想转让出一个高点儿的价格也成了问题；更别说想承揽一个经济效益高点的地勘项目了，那更是难上加难。地勘企业职工一致感觉到，前些年在煤炭“黄金期”的时候，各方面对地看市场的投入都很多，地勘基金项目和社会项目应接不暇，地勘队员一年到头休息不了几天，几乎天天都在野外钻机一线，忙中有乐，大家的工资待遇也是水涨船高，年年工资增长。而现在由于国家投入减少，个体私人煤矿也都大部分停产，造成地勘项目急剧减少，地勘员工天天无事可做，只好赋闲在家，工资待遇也都开始缩水，地勘单位的日子过得又开始吃紧。这就导致了地勘从业人员的思想和心理渐渐发生了变化，即使积极争取来的地勘项目，工人们也都是消极怠工，出工不出力，不能很好地保证工程质量。

三、新常态下如何做好地勘单位思想政治工作

作为国有地勘单位，我们要适应新常态，融入新常态，以实现更大的发展。因此，做好新常态下的地勘单位职工思想政治工作，不断地凝心聚力，为发展提供源源不断的正能量，是各级基层党组织和管理者的重要任务。首先，要着眼于现状，了解掌握职工思想动态。当今社会发展多元化，职工的思想也随着社会的变化处于多元性发展变化中，要想在工作中调动职工的积极性就必须准确掌握职工的现实需求和思想动态，有的放矢的做好思想政治工作。一方面，要把解决职工最关心、关系到职工切身利益的问题，作为切入点，特别是解决好一线职工生活、工作中的问题，这样才能增强单位的凝聚力和向心力。另一方面，要做好正面宣传、教育和引导工作，进一步调动广大职工参与改革创新，投身改革创新的积极性与主动性，不断增强职工的责任意识和大局意识，及时将职工的思想观念、价值观念和行为准则统一到加快单位改革发展的轨道上来。其次，政工干部要与职工建立和谐平等的干群关系。职工只有在情感和自尊得到充分尊重的时候，才能带动身心的健康发展、提高工作的积极性和效率，从而激发自身的巨大潜能。我们的政工人员在开展工作中，要强化责任意识，强化“育人先育己”的榜样意识，强化“给人一杯水、自备一桶水”的求知精神，不断提高思想政治工作的艺术和水平，不断增强思想政治工作的时效性和影响力。一定要注意运用肯定赞赏的态度来激励职工的闪光点。同志之间、同事之间有了思想问题谈一谈，说两句实心话也是思想政治工作。要善于挖掘隐藏在职工内心深处的情感，用平等的姿态消除职工对思想政治工作的逆反心理。切忌戴着有色眼镜看待职工中出现的问题，更不能脱离群众、高高在上，要经常带着领导的嘱托和慰问深入基层，用实际行动温暖职工，这样才有利于工作的开展。再次，要增强以人为本的管理理念，培育职工的主人翁意识。职工对待工作的态度，对工作的定位与目标，决定了个人未来的命运走向，也影响着单位的未来与走向。最后，做好新常态下地勘单位的思想政治工作，要立足本单位实际，努力融入社会大环境。随着京津冀一体化进程的加快和北京—张家口2022年冬奥会的举办，目前河北省正面临新一轮的发展机遇，被功能定位为全国现代商贸物流重要基地、产业转型升级试验区、新型城镇化与城乡统筹示范区、京津冀生态环境支撑区，另外首都功能的疏散以及产业转移很大程度上会对区域环境带来巨大的冲击。因此，我们要想抓住这千载难逢的机遇期，就必须敢于解放思想，敢于创新，破除思想僵化、因循守旧的观念，拓宽视野，善谋善成。这都要求加强思想政治教育，多深入基层深入群众了解情况，利用强有力的制度保障，做大量细致的工作，利用多种形式进行思想教育，鼓舞引导职工，用事实说话，只有这样，才能保障改革创新事业的稳定发展。

作者:孙元伟 单位:河北省煤田地质局第四地质队

地勘企业范文篇8

1．配备不全

目前，地勘企业普遍存在经营班子配备不全、结构不合理、经营人才短缺的问题。很多企业虽然重视经营班子成员结构问题，但在操作上往往只重视年龄、学历、职务等外在结构，对班子成员内在知识结构、能力素质、专业水准、工作阅历等方面研究不够、重视不够，忽视了经营班子内部不同职位角色所需要的领导者性格、个性、价值观念等多方面的匹配性。

2．职责不明

经营班子职责分工不清、职责不明是造成企业管理混乱的主要原因之一。经营班子工作岗位职责和要求不明确，班子成员之间存在工作权限和职责交叉、缺失、权责不统一现象，容易产生依赖和推诿心理，导致人浮于事和纠缠扯皮现象时常发生，大大降低了工作效率，影响主观能动性的充分发挥，无形中增加了工作层次，同时也加大了协调难度，给企业经营管理带来了巨大隐患。

3．机制不健全

当前，大部分地勘企业经营班子已根据市场需求建立了相关经营管理机制，但还没有形成完整、配套的体系，且部分机制滞后于企业经营发展，不适应当前和今后的工作需要，一些相关制度也只有原则性规定，过于概括、简单，没有相应的规范措施，在实际工作中缺乏具体判断标准，不利于对执行情况进行监管。在具体执行过程中存在形式主义，常有应付上级检查、做表面文章的情况，大大降低了经营班子职能的充分发挥。

4．考核不系统

当前，地勘企业经营班子普遍缺乏具体考核标准和权衡尺度，有些单位考核线条过粗，不能客观反映执行情况；有些单位考核线条过细，降低了经营班子积极性和创造性；有些单位过于注重考核利润指标，只关注财务数据，忽略了企业的综合效益和长远发展；有些考核标准设计不合理，考核项目概念混乱，难以界定具体评价尺度。对于考核结果的分析不够重视，对考核的质量和效果未能及时反馈，不利于经营班子尽早发现问题，进一步改进工作举措，提高工作效率。

二、地勘企业经营班子规范化管理的对策及办法

1．科学选配，优化结构，强化班子配备

科学选人、适才使用是地勘企业经营班子建设的第一步。地勘企业经营班子选配，首先，要在坚持德才兼备、以德为先，注重实绩、群众公认的基础上，认真把握两个原则，即专业特长与单位特点匹配的原则，人才互补的原则，综合考虑班子整体要求，注重“一把手”与班子其他成员的素质状况，如工作能力、专业特长、性格特点、兴趣爱好等，有计划、有针对性地培养选拔干部，综合分析班子运用效果，不断修正和完善。其次，在优化经营班子结构过程中，不仅要注重经营班子成员个体的能力素质，还特别注意班子的整体结构，坚持能力素质和职位要求相结合，因事设岗，选贤任能，注重实绩，量才施用，把经营班子结构与干部培养选拔结合起来，实现经营班子的整体效应。第三，在强调经营班子年龄结构、知识结构、专业结构等外在要素的同时，更加注重研究经营班子目标结构、性格气质结构、经历阅历结构、潜能结构等内在要素。

2．明确分工，民主集中，强化班子工作效能

“闻道有先后，术业有专攻。”地勘企业经营班子要实现高效运转，必须要明确任务，专人专管，由“一把手”负责组织协调，分管班子成员各司其职，各负其责，主动配合，完成工作。工作中既要执行分工负责，又要加强集体领导。首先，结合企业生产经营实际，突出个人专长和特点，明确企业年度重点工作主管领导，做到事事有人管，人人有专责。班子成员要根据集体决定和分工切实履行职责，独立开展工作，又要密切配合，做到工作一盘棋，分工不分家。其次，在贯彻落实重大方针政策和企业生产经营的重大事项，如经营与管理制度的制订、修改和完善，内部机构及工作人员的岗位调整，重要项目投标方案的确立，职工工资补贴补助标准及奖惩，质量与安全预案的设定，项目承包、发包单价与原则的确立等方面，要按照集体领导、民主集中、个别酝酿、会议决定的原则集体讨论，按照少数服从多数的原则，科学决策，提高效能。

3．规范管理，建章立制，强化工作体系

（1）建立包保责任制重点项目实行包保责任制，企业在确定重点项目的同时，明确经营班子成员包保责任内容，将重点项目推进责任落实到人，明确工作内容、完成时限、主要责任人，对包保项目的推动和落实全程监督负责。包保项目实行动态管理，随企业整体工作适时调整。班子成员作为重点项目包保责任人，重点负责项目跟踪的总体策划、方案确定、工作安排、人员调配、关键环节推进，以及客户公关、分工督导等工作。（2）建立经营例会制班子成员要定期召开例会，讨论企业生产经营管理重大问题、分析企业财务状况和研究组织实施上级决议。重点突出以下内容的落实与沟通：上级有关重要会议的传达与落实；项目跟踪与实施进度；项目在实施中存在的问题；重要信息或有希望落地的项目情况；设备（仪器）和人员配置与调整。经营例会重点把握两个环节：确定主题（包括通报、沟通、商议、决策）；确定议事形式（开会集中讨论、电话或电邮沟通或先沟通再上会等）。（3）建立一岗双责制经营班子成员要在做好分管经营管理工作、履行工作职责的同时，承担做好职工思想政治工作和廉政建设的责任。责任人要定期或不定期对其责任范围内的工作进行监督检查，把思想政治工作、廉政建设与经营管理工作同研究、同规划、同布置、同检查、同考核、同问责，真正做到“两手抓、两手硬”。（4）建立民主监督制通过建立企务公开民主监督栏、召开职工大会等形式，对经营班子民主监督。监督班子成员能否带头履行职责，执行各项规章制度，能否很好地完成企业生产经营管理任务，能否及时听取职工的意见和建议，虚心接受职工监督，有无失职、渎职，给工作造成损失的行为以及经营班子成员廉洁自律情况。同时，畅通民意渠道，及时收集和受理职工群众在决策实施过程中反映的意见、建议以及合理诉求。

4．量化指标，民主测评，强化班子绩效考核

（1）合理量化经营班子考核标准准确考核经营班子的工作实绩，需要科学地设置考核内容和量化指标。对于地勘单位基层企业而言，考核内容可以由共性目标、工作实绩、职工公认度三部分构成，分别赋予不同的分值。共性目标重点考核班子领导能力、团结协作和自身建设，执行贯彻上级精神情况，班子成员分工是否明确及履行岗位职责情况，安全生产和群众工作；班子党风廉政建设情况等。工作实绩重点考核完成年度经营目标情况，市场开发及项目运作、组织实施、储备情况，生产组织与管理，严格执行质量规范情况，职工培训培养、工作热情、团队意识，经营管理制度建设及落实情况，抓基础性、长效性工作的成效等。（2）充分利用经营班子考核结果正确利用经营班子考核结果，把考核结果作为调整班子及干部选拔任用、职务升降、奖励惩处、教育培训的重要依据，按照考核等次对经营班子进行评定，规定相应的奖励措施和组织处理措施，并将考核结果在一定范围内通报。结合日常考核和年底考核情况，根据班子总体运行、履行职责、群体公认情况，综合考虑，按照程序，及时对经营班子和领导干部进行交流调整，不断优化人力资源配置，提高中层干部的能动性和创造力。

三、结束语

地勘企业范文篇9

关键词：地勘行业；财务管理；风险应对

财务管理是所有企业均要展开的管理工作，在企业发展中占据着重要地位。以地勘行业来说，随着市场化的深入发展，相应财务管理工作也不断发生变化，对地勘行业企业的经营发展造成较大影响。同时，地勘行业财务管理工作中还面对着较多风险因素，并不利于相应行业企业的可持续发展。基于这样的情况，探讨地勘行业财务管理风险的应对措施具有极高的现实价值。

一、地勘行业财务管理工作的现实价值分析

第一，提升行业企业的财务风险管控能力。财务管理工作的展开需要在确定企业面对的风险因素的基础上，形成针对性的管控策略，促使企业的财务水平始终稳定在平衡发展的状态下。第二，切实维护行业企业的合法经济效益。尽可能降低企业的经济损失、减少企业运营或项目展开的成本，提升企业的经济收益。第三，增强行业企业的市场竞争力。财务管理工作是企业管理中的重要内容，为企业的可持续发展提供充足的资金支持。

二、地勘行业财务管理的主要风险因素分析

（一）融资风险。现阶段，更多地勘企业实施企业转型改制，普遍依托业务拓展达到提升企业经济效益的目标。在此过程中，地勘企业对融资的需求更大，但是由于缺乏专业人才的指导，导致其面对的融资风险更高。在当前的实践中，地勘企业存在的最明显的融资问题为融资金额与成本的不断增加问题，导致企业的融资行为难以达到理想效果，促使企业资金损失的情况加剧。同时，一旦企业的融资行为出现一点点误差，均有可能造成地勘企业的资金链断裂[1]。（二）投资风险。投资行为是地勘企业获取经济收益的主要手段，但是，受到地勘企业转型时间较短的限制，企业内部的投资决策机制、管理机制等尚不成熟，所面对的投资风险也较为明显。其中，投资回报率下降等的问题更为突显，具体而言，地勘企业在决定投资项目之前，并没有对其后续收益回收进行充分考量，也没有分析行业、项目的现实情况，且投资决策流程并不规范。此时，极容易对企业效益的长期性造成负面影响。（三）回收风险。资金回收是维护地勘企业正常生存发展的主要手段，但就当前的情况来看，地勘企业面对着相对严重的回收风险。例如，当完成某一地勘工程项目后，合作企业并没有及时支付资金，或是利用多种借口拖延支付，导致企业的资金回收与整体利用率下降。

三、地勘行业财务管理风险的应对措施探究

（一）融资风险的应对措施。1.积极拓展融资渠道。结合前文的分析能够了解到，当前，地勘企业面对着融资金额与成本逐步上升的问题，阻碍着地勘企业的更好发展。基于这样的情况，出于降低企业融资风险的考量，必须要积极拓展融资渠道，选择融资审批流程更简短、成本更低且合法的融资渠道。在实践中，要在保留传统银行贷款融资渠道的基础上，积极与风投企业、金融企业等展开合作，获取更多资本。同时，在“互联网+”时代背景下，可以将目光转向互联网金融平台（如蚂蚁金服等），在互联网渠道中获取融资。另外，可以主动与政府部门展开沟通合作，由政府部门牵头为地勘企业与资本之间搭建桥梁，降低企业的融资难度，为企业融资提供更多途径选择，给企业加快发展的信心和动力，为企业进一步发展助力。2.建立健全融资预警系统。依托融资预警系统的搭建，可以达到降低地勘企业面对的融资风险程度的效果。实践中，需要财务管理人员重点是识别的融资风险包括：资不抵债、经营活动现金净流量出现负数、存在大额的逾期利润、信用等级下降、融资活动受到阻碍等等。同时，应当建立起完善的地勘企业管理机制与财务制度，并依托上述风险因素形成融资预警系统，达到强化企业抵御融资风险能力的效果。在此基础上，应当加大对融资项目的管理审核力度，结合工作分析明确岗位职责，逐步推动财务工作体系向着规范化的方向发展。针对资金运作项目，需要展开可行性评价，实现对盲目融资行为的规避。另外，地勘企业财务管理人员必须要关注融资成本、融资方式，确保企业融资行为的合理性，健全融资管理机制，避免融资风险对地勘企业发展造成负面影响。3.提升对相关政策调整的反应速度。现阶段，市场波动剧烈、变化频繁，国家对行业企业的扶持力度不断发生改变，直接对地勘企业的经营管理产生影响。特别是国家经济金融政策的变更，会对地勘企业的经营、行业发展环境、融资形式等造成直接影响。在这样的背景下，若是企业无法依托国家经济金融政策的变化而做出迅速、有效的反应与调整，则相应企业所面对的融资风险势必会呈现出逐步上升趋势，并不利于地勘企业的可持续发展，阻碍着企业财务管理工作的升级。实践中，地勘企业必须要及时掌握行业与政策的变化，深入解读《政府会计制度》，关注国家经济金融政策的调整，第一时间变更企业的财务管理方法以及融资方法，维护企业资金链的连续性，降低地勘企业在经营发展中所面对的融资风险。（二）投资风险的应对措施。1.形成财务风险预警机制。对于地勘行业企业来说，应当根据行业特征、企业发展现实需求展开财务分析与管理工作，依托动态预警管理的模式形成风险预警系统，为财务分析与管理工作的展开提供支持。实践中，相关企业需要将重点聚焦于资金使用、获利以及偿还等方面，实现对投资风险的合理规避。同时，要深入挖掘企业的财务潜力，利用企业管理会计工作与财务会计工作的融合，推动企业财务管理工作的升级。在此基础上，要求构建起符合企业经营发展现实情况与需求的财务风险预警机制，为不合理指标问题的解决提供参考，预测不同方案的实现结果、投资项目展开的获利情况等等，降低地勘企业所面对的投资风险强度。另外，需要结合企业制定的风险控制策略，联合责任制度的落实强化实际的风险防控能力，引导地勘企业内的工作人员积极配合、自觉参与风险防控工作，降低投资风险对地勘企业财务管理与实际发展所造成的负面影响。2.严格控制资金流的流动。想要实现对投资风险的更好规避，就必须要对资金流的流动展开严格管控，防止企业面对更加严重的亏损问题。对于地勘企业来说，其资金流量相对较大，且现金回收的困难程度更高，因此需要加大对资金流的管理力度，实现对投资风险的有效规避。实践中，企业在承包需要垫支费用的项目前，应当对该项目展开全面性分析，确定项目收益、资金风险等内容，避免盲目展开投资，实现对企业现有资金与资产的安全性保证。对于财务管理人员来说，在进行现实工作的过程中，要秉承着“现金为王”的原则，不得擅自作出决定，需要在完成市场全面分析、项目分析以及多方讨论后作出投资决定。在地勘企业的工作项目中，所涉及的利益主体较为多样，存在历史遗留问题的概率更高[2]。在这样的情况下，若是企业内部管理不完善，则极易引发资金流量的失衡，不利于地勘企业的更好发展。基于此，结合企业现金收入、投资以及使用规划完成资金管理是地勘企业财务管理中的必要手段。3.对资金的使用及预算实施管控。在地勘企业的财务管理工作中，资金使用及预算管理工作极容易发生问题。基于这样的情况，为了实现对企业财务管理工作的强化，严格执行预算管理程序、持续完善预算管理制度是必然选择。实践中，应当结合地勘企业的实际经营情况、历史预算数据，确定出预算与资金使用的年度管理目标，以此为基础形成多样性的管理策略，保证预算管理的效率效果。在此基础上，应当定期检查预算使用情况，分析偏离项目的发生原因、主体责任，在追责的同时形成解决策略，避免项目支出偏离预算问题的再次发生。另外，要在保证地勘企业资金使用合理的基础上，尽可能减低企业的资金损失，进一步提升资金的使用率，实现所有资金均“花在刀刃上”。（三）回收风险的应对措施。资金回收风险的规避是保证地勘企业现金流充足的重要手段，为企业的经营发展提供更加充足的资金支持。特别是在肺炎疫情暴发背景下，资金回收（应收款项的回收）是维持企业长时间生存的关键项目。为了更加迅速地实现应收款项的回收，可以适当应用“打折”“优惠”等模式，即免除一定比例的应收款项，确保更多的资金可以在更短时间内收回。实践中，还需要安排专项人员落实对应收款项的管理。为了实现对回收风险的有效规避，地勘企业能够应用的策略包括：第一，依托“5C”系统，对客户实施信用评估，针对不同客户设定差异性的信用额度、信用期间、现金折扣等等，并构建起信用政策与资信等级。第二，定期展开账龄分析表的编制，设定出更为合理的应收账款比例；监督应收账款的实际回收情况，提前完成坏账损失应对策略的制定。第三，根据客户的不同以及欠债阶段的不同，搭建起差异性的收账政策。在此过程中，不仅要重视应收账款的回收有效性，还应当关注客户良好关系的维护，实现企业应收账款回收管理工作的升级，促进地勘企业实现可持续发展。

综上所述，地勘行业财务管理工作具有极高的现实价值，在明确常见管理风险的基础上，通过积极拓展融资渠道、提升对相关政策调整的反应速度、形成财务风险预警机制、严格控制资金流的流动、对资金的使用及预算实施管控、回收风险的有效规避等措施的落实，提升了地勘企业财务风险抵御能力，推动了地勘行业财务管理工作的升级。

参考文献

[1]梁程.绿色勘查理念下地质勘查单位财务管理的思考[J].中国集体经济，2020（22）：150–151.

地勘企业范文篇10

关键词：地勘单位;资金管理;策略

现阶段，我国经济飞速发展，处于发展的黄金时期，社会主义市场经济体制处于不断完善中，国内外市场形势瞬息万变。面对当前国家内需拉动经济的战略，要求工农业建设、建筑工程建设、地质行业以及地质的预报防治等必须进行优化升级，适应当前社会发展。在发展过程中，因为受到历史体制原因影响，地勘单位在市场化发展中遇到诸多阻碍，造成发展缓慢。例如理财观念差、资金管理松散等问题，都成为制约地勘单位前进的因素。地勘行业是我国基础化建设与国防建设的前提条件，也是我国国防建设快速发展的坚强堡垒，与民生大计息息相关。

一、地勘单位资金管理的主要现状分析

（一）理财观念不强

地勘单位是在我国计划经济体制背景下建立并逐步发展起来的，属于不具有经营性质的事业单位，上世纪八十年代前，单位的人员经费以及工作经费全部由财政部门承担，进行的各项任务依靠上级相关部门传达布置，地勘单位仅做具体实施工作，按照上级相关部门的工作指示去找寻与勘察矿体的位置。如果勘探到，就作为地质成果报送至相关上级部门；如果勘探不到，就写一份经验教训的总结报告，到年初对上一年的地质拨款进行核销，单位的投资效益及投入产出比均不作分析考量。随着市场体制的改革深化，此种思维模式俨然已不适应时代的发展背景，但是这种惯性思维却依然根植于单位内部。比如对外投资的随意性大、设备的置备购买论证不足等问题。市场经济条件下所奉行的财务资金管理的管理手段在很多地勘单位仅是流于形式。

（二）资金管理分散不集中

目前我国仅少数地勘单位推行实施了财务集中管理，还有相当部分的地勘仍然沿袭的是传统的松散型管理方式。当地勘单位对其所辖的二级经济实体进行监督管理时，利用经济责任制进行考核或以包代管的模式导致监管力度出现明显不足的状况，进而使二级经济实体多头开户的问题比比皆是，资金调度实行统一化的模式存在相当的难度，严重阻碍了内部金融资金的融通途径，很大程度上降低了单位财务的调控能力，同时不能有效掌控二级经济实体所存在的风险问题，从而阻碍了问题的解决的及时性。

（三）资金使用效益不高

地勘单位所辖管的企业的经营规模均比较小，所获得的经济效益不具明显性，尽管近年来地质单位的外延企业所创出的经济利润不小，然而因为监管力度不够，企业并未以此资本形成资本积累，不具备资金循环的造血功能，而且，为了外延企业的正常运行或者为其资质的进一步升级，地勘单位还得加大资金的投入力度。大大加重了单位的负担，这种重投资轻管理的模式也使新成立不久的公司制企业也面临经营效益不好的状况。

（四）缺乏有效的资金安全管理

随着经济全球化的发展，为了进一步提高发展空间，实现在国外开展地质勘察、矿业开发等产业的战略目标，很多地勘单位也积极对企业内部采取了一系列的改革措施。但是因为经验的不足、信息量少以及国内外政策的制约等因素，地勘单位所承接的项目多数凭借和华侨开设的公司或者与国内的民营企业进行合作；由于国内银根收紧，境外项目大部分须垫付大额资金，地勘单位对资金的管理又无法到位，资金的安全主要依靠合作方的诚信度。

二、地勘单位资金管理的关键部分

随着时代的发展和我国综合国力的提高，地质勘察工作显得越来越重要，由于地质工作所服务的范围渐渐增多，地勘单位的资金来源也越来越多样，因此使其资金管理的关键部分随之出现了改变，在具体管理中，在做好财政预算资金管理的基础上，同时也要做好工程款回收、对外投资等方面的管理。

三、加强地勘单位资金管理具体策略

（一）构建完善的企业管理制度，杜绝资金管理弊端

要将管理效益一体化的意识根植于企业日常的经营中，在具体管理过程中就需要完善的各项管理制度，地勘单位出现资金不到位状况的首要原因往往是制度存在漏洞、执行力不足所造成的。那么企业加强资金管理的首要任务即是立足于内部管理的角度，整理疏通企业管理过程的不足之处，构建完善的、可行性的制度规定，同时提高各项的制度执行力。

（二）全面推行财务集中管理形式

为了解决地勘单位各自为政、过度分权的问题，应在企业内部全面推行财务集中的管理形式，使其达成统一资金管理、统一投融资业务、统一会计核算的战略性目标。在集中管理的模式下，整个地勘单位的资金能够做到统一调配、融通运用的优化管理，是资金的周转率大大提升，同时增加了资金的使用效率；有效提高了财务管理的调控作用，完全满足了地勘单位重点项目的资金需求，同时弱化了财务管理风险；优化地勘单位内部生产要素的合理配置，增强地勘单位整体优势和综合能力的发挥。

（三）落实相关制度，提升资金周转速度

地勘单位不但要对应收账款回收率以及回收期限等作为重要考核指标，准确分配给下属单位与机构，同时还应该做到责任到人，职责分明，加强地勘单位应收账款管理现状。在此期间，对工程结算与款项的回收方面，要注重账款出入，一旦出现问题，及时发现处理，将地勘单位经济损失降到最低，落实相关制度，将单位成本降到最低。同时，集中可用力量，采取必要措施，加强债权收入力度，可收款项可收尽收，降低坏账、呆账的损失，保证企业资金链的有序循环。

（四）优化投资管理制度，规范投资收益管理

地勘单位责任重大，应该优化对外投资管理制度，其中涉及投资决策机制、投资风险约束机制、重大投资责任追究制度以及投资项目管理办法。进一步规范对外投资相关流程，加强约束力，对于下属企业对外投资进行严格控制，避免对外投资链条过长，造成地勘企业管理失控的局面。管理者可以制定专人强化对外投资项目管理，了解对外投资项目进展，改善经营情况与财务情况，避免投资项目监管情况不利于管理。

（五）强化集体队伍建设，提升综合素养

地勘单位资金管理是否具备科学性与合理性，人为因素占据较大原因。因为地勘单位资金管理受到我国传统因素的严重制约，财务人员专业专业水平良莠不齐，整体素质较差，需要地勘单位有针对性对其进行培训，财务人员专业水平低造成地勘单位资金管理被波及，带来不利影响。所以地勘单位应该根据实际情况，引进专业知识丰富的新鲜血液，优化建设队伍；队伍建设过程中，地勘单位要按照工作进度费等对员工进行阶段性培训，做到人尽其用，给予有能力工作人员展示的机会；业务知识是队伍管理中不可忽视的重要一环，强化业务方面专业知识，提升财务人员工作水平；营造有利氛围，支持财务人员积极参与单位经济决策，对当前地勘单位加强资金管理必将起到积极作用。

四、结语

全球金融危机的爆发，引起地质勘查工作的内外部环境发生深刻变化，对我国地质勘查工作的影响日益深刻，固有的思想观念正经受着冲击。地勘行业具备高投入、周期长以及高风险的特点。资金管理情况可以从生产经营活动的详情中反映出来，是资金正常运作的重点，地勘单位经过完善体制费、推行新型经济方式、落实相关制度、优化管理制度以及加强队伍建设等措施，转变地勘行业传统管理模式，进一步进行优化。在当前大背景下，经过上述一系列措施为单位正常发展奠定基础，保障财务管理目标能够又稳又快发展，促进单位资金的良性循环，提高单位内部资金使用效率，帮助单位资金达到最佳的运用状态，从而达到企业价值最大化。

作者:孙新勇 单位:中化地质矿山总局山东地质勘查院

参考文献：

[1]韩晓文.地勘单位应收账款管理问题及对策[J].中国国土资源经济.2011.(08).

[2]高筠.王喆.徐克广.如何发挥财务管理在科研单位管理中的核心作用[J].中国国土资源经济.2011.(06).