建筑企业项目范文10篇

建筑企业项目范文篇1

关键词：建筑企业；成本控制；作业成本法

自我国加入WTO后，国内建筑市场逐渐与国际建筑市场大环境融合，十八大以后，我国提出“一带一路”重大合作倡议，致力于推动经济全球化朝着更加开放、包容、普惠、平衡、共赢的方向发展，第一次中国国际进口博览会的召开，中国再次向世界张开双臂，在这些大背景下，建筑企业获得更广阔的发展空间。建筑企业在后续发展中，在加强自身技术水平建设的基础上，应重视企业内部成本管理，提高资源与能源的经济效用，在保障工程项目质量的基础上，将施工成本降至最低水平，进而获得最大经济效益，提高抵御风险的能力。将作业成本法融合至建筑企业项目成本控制中，对提升成本管理水平有很大现实意义。

一、作业成本法的内涵

作业成本法的指导思想是“成本对象消耗作业，作业消耗资源”，作业成本法将直接成本和间接成本作为产品消耗作业的成本同等地对待，拓宽了成本的计算范围，加强了成本与产品的线性关系，使计算出来的产品成本更准确真实。作业成本法的理论基础：生产活动促进作业活动的出现，作业运行期间资源的消耗诱导成本的发生。故此，在作业成本法指导思想和理论基础的引导下，企业对成本控制的本质就是将各种资源库的成本配置给各作业，再把各作业成本库的成本配置给最终产品或服务，实现对成本费用的归纳、整理分类与配置。和传统成本控制方法相比较，作业成本法不管是在成本核算精确性、成本控制有效性等方面均占据优势，并且有助于提升企业整体管理水平，实现成本领先，增强核心竞争力。作业成本法是成本计算和成本控制的有机结合，作业成本计算法基于资源耗用的因果关系进行成本分配。用作业成本法对企业成本进行管理，通过作业分析的渠道，明确成本、作业与产品间的相关性，并确定企业中的增值作业、不增值但必要的作业、浪费作业及影响作业运行的主要因素，编制并完善作业运行效率的方案。应用ABC系统提供的资源利用率信息，利用成本动因比率指标去识别企业资源的有效利用率，利用ABC报表加强对企业各类资源的管理，促使企业管理水平与资源利用率的同步提升。

二、建筑企业传统成本控制方法存在的不足

现代企业的成本控制是财务管理工作的核心，也是促进企业“降本增效”，实现良性发展的重要工作。建筑企业属于特殊的制造业，其成本控制与普通的制造企业存在差别，这主要是由建筑企业产成品特殊性造成的，建筑企业的产品具有不可移动性、分布广、施工现场制造、生产周期较长、工艺复杂、价值大、行业监管部门多等特征。这在无形中增加了建筑企业成本控制难度，传统建筑企业项目成本控制中暴露的问题主要有：（一）对间接成本分配的重视不够。建筑企业项目成本控制、计算和管理仅重视直接材料、直接人工等直接成本，而对间接成本分配的重视不够，对间接成本的控制缺乏必要的手段，间接成本分配的标准单一。有资料记载，一个建筑工程项目，材料费在工程总成本中所占比例＞50%，直接人工在工程总成本中所占的比例＞30%，间接费用在工程总成本中的比例约为10%~20%。目前建筑施工市场利润透明，施工利润率低，而建设单位在工程项目招标时，就将工程项目套用定额时规定的利润率作为建筑施工企业投标报价下浮的参考值。在保障工程质量的前提下，直接材料和直接人工用量减少的可能性不大，间接成本控制不好，项目可能出现亏损。间接成本采用单一标准分配，并用由此提供的信息来对间接成本分析、控制、评价和考核，这种分配标准只适用于产品品种单一，或各种产品消耗间接费用的水平相差不多，或间接费用的总金额不大的情形。（二）未建立成本因果关系，成本控制抓不住关键。传统的成本管理方法未将耗费的资源与成本对象建立起因果关系，也就无法对成本加以控制。因为耗费的资源全部归属于产品成本，未建立因果关系，就无法识别哪些作业耗费资源是对产品增值的，哪些作业耗费资源是纯粹的浪费。在全过程成本控制中，成本控制抓不住关键，在非关键点下功夫，浪费管理资源，看不到成本控制的全局，也给成本控制造成混乱。（三）成本核算不准确，无法满足管理者决策。建筑施工企业在全国各地承接工程项目，每个工程项目有多个行业参与、使用多项专业技术、需要成百上千名民工干活，建筑企业能更快更好的发展壮大，势必会摆脱资源耗用多、经济效益低、管理难度大的工程作业，仅保留其主体结构、核心技术和关键业务，所以建筑施工企业一个工程项目主要兼有劳务分包、专业分包和自营三大部分。建筑企业项目传统成本计算方法是将间接费用按照各期各团队工程产值进行分摊，成本核算不准确，且成本数据滞后。管理者参照已过度分摊间接成本到专业分包、劳务分包的成本数据对新工程项目进行专业、劳务分包定价决策时，可能造成外包单价偏高。多数工程项目主合同又约定材料价格以项目所在地当期工程造价信息为基础结算，主材实际采购价偏离当月工程造价信息3%或5%以上，准予对超过部分进行调价，其他材料以工程造价信息为准，不予调价。若存在材料倒188挂的情形，且间接成本分摊单一，成本核算不准确，管理者在合同洽谈、决策定价、支付方式和管理方法很难做出正确的经营决策。（四）降低产品的竞争力。传统的成本控制方法只注重工程项目开工后与施工相关的成本控制，忽略了取得工程前工程项目所发生的成本和项目竣工移交业主后所发生的维修成本，这极大地阻碍了产品市场竞争能力的提高。（五）不利于建筑企业项目绩效考核。传统成本控制方法将间接费用按照单一的标准分配，不增值的作业消耗的资源，劳务和专业分包单位对材料、水电费的浪费，周转频次低于定额的辅助材料损耗、施工现场二次搬运明显增多等均由全部产品平均分摊，不利于评价项目和个人的责任履职情况，不利于项目绩效考核。由以上分析可知，现有的建筑企业项目成本控制技术存在很多弊端，难以满足建筑企业战略发展要求，必须寻找新的成本控制方法来管理建筑企业项目成本，准确核算产品成本，优化项目业务流程，减少施工过程中的不增值作业，减少资源的浪费，加大考核和奖惩力度，从而达到降低施工成本，增强建筑企业核心技术和核心竞争力，实现建筑企业的经营发展战略目标。

三、作业成本法在建筑企业中的应用分析

建筑企业在项目成本控制中引入作业成本法能比传统成本法提供更准确的关于项目实施全过程各个方面的成本信息，在企业战略成本管理和项目成本控制中起到重要作用，作业成本法改进传统成本核算的主要方面有：（1）将传统的成本计算以产品为中心转移到以作业为中心上来；（2）作业成本法将间接费用的分配由单一分配改为若干个具有同质成本动因的成本库进行分配，标准也有单一变为多维度；（3）作业成本法能提供更详细的成本资料，更准确的成本数据，使成本的可追溯性增强，在一定程度上帮助建筑企业优化生产流程、提供更加准确的决策依据、提高决策效率、提升企业的核心竞争力、提高企业的经济效益和管理水平，增强绩效考核评价的合理性。作业成本法对建筑企业项目成本控制的意义相当重要，要用作业成本法来控制建筑企业项目成本，就必须要掌握建筑企业项目业务运行流程和作业成本法的实施步骤，建筑企业项目实施作业成本法控制成本的要点有：（一）明确作业成本法的实施目标，组成实施小组。作业成本法的实施必须明确目标，为实施作业成本法必须组建作业成本实施小组，建筑企业采用作业成本法控制项目成本，应由项目经理担任实施小组组长，各个部门负责人作为小组成员，较复杂的工程项目在一定程度上可以聘请第三方机构加入实施小组，第三方机构具有作业成本法的实施经验，实施小组可以借鉴其成功和失败的经典案例，推动作业成本法的有效实施。（二）了解项目的运行流程。实施小组需详细了解建筑企业项目的运营过程，掌握项目成本流转过程及方式、导致成本发生的因素，便于设计作业和绩效考核体系。（三）识别作业。项目的完成过程是由一系列作业组成的，建筑企业在应用作业成本法核算项目成本之前，应识别组成项目作业运行流程的具体内容，其是影响作业成本法执行成败的主要因素，所以作业的识别和规划为作业成本核算方案设计的重难点。若识别出的作业能和作业耗用企业资源和成本对象耗用作业一一对应，那么就能使作业成本核算的精确度与可操控性得到根本保障。识别作业后要划分作业中心，作业中心是一系列相互联系，能够实现某种特定功能的作业的集合，所以要根据实际计算的需要确定作业和划分作业中心。本文以中电建建筑集团有限公司房建工程项目施工为实例进行举例分析，从广义上讲，项目的作业主要由临建、地基、主体结构、二次结构、装饰装修、场坪绿化及辅助工程等构成。在对作业成本单元规划时，需依照所属项目的分项工程进行，以把作业成本单位规划成能便捷、精确、快速核算的微小管理单位。例如可将主体结构工程内的钢筋划分为下料、制作、搬运、绑扎、按图校检等作业单元。（四）建立作业成本库，归集成本费用。成本库是指作业耗费资源的归集，一个成本库是由同质的成本动因组成，它对库内同质资源的耗费水平负有责任。将每一个作业中心所发生的成本或消耗的资源归集起来作为一个成本库。（五）确定成本动因。成本动因，实质上就是成本对象消耗作业的原因，确保成本对象消耗作业的动因的适宜性、明确性，直接影响在作业成本法下成本库费用分配的准确性。在多数状况下，一个成本库囊括数个成本动因，一些成本动因与成本库费用间建立了弱线性相关关系，部分建立了强线性关系。在这一环节中，成本控制的重点是为每个成本库匹配一个与其成本费用有强线性关系的成本动因，进而更为精确的计算成本动因率。（六）计算成本将各作业中心汇集的成本费用依据成本对象耗用的作业分配到单项工程中，将分配到单项工程的作业成本和直接归属该单项工程的成本合并汇总，就计算出该项目的总成本。（七）对项目成本链的分析因项目生产经营条件与投标时预期情况存在差异，实际作业成本与目标成本会有偏差，为了判断项目那些作业是增值作业，那些是不增值作业，那些作业是低效能的，那些作业有改进的可能，改进后投入产出效益如何等等，都需要对项目成本链进行分析。建筑企业项目成本链与施工程序相关，建筑企业推行作业成本法时，可建设从上至下的分析方法，进而实现对其作业流程的全面分析。以企业作业链理论与作业管理思想为基点，建筑企业作业管理可由投标至竣工结算，进而结合工程项目不同时段的特征，获得一个呈现企业主要作业和客户响应的示意图（见图1）。

四、作业成本法在建筑企业项目成本控制的注意事项

作业成本法在建筑企业项目成本控制中实施，能明显提升间接费用分配的精确性，但建筑企业在项目成本控制中全面推行作业成本法还有一定难度，这主要是因为我国建筑行业的特点、建筑企业的体制机制健全与否和高新技术水平是否满足企业管理需要决定的。为推行作业成本法控制建筑企业项目成本，首先建筑企业的管理者要有作业成本管理的意识，要有全过程成本战略管理思想，必须要明确成本控制的目标，因在成本流转过程中识别作业和找准成本动因的工作量相当大，代价昂贵，要考虑成本效益原则。建筑企业在项目成本控制中变革成本管理方法，会受到一定程度的阻力，所以需要从顶层设计，制定一套成熟的方案，加强全体员工的培训，培养一批高度信息化和高素质的人才，宣贯作业成本法的特色理念和对企业发展的贡献，同时充分考虑变革涉及的不稳定因素。作业成本法还必须与其他技术配套实施，如结合BIM技术，建筑企业还必须有相应的信息管理工具来支撑，用信息软件来处理收集到的信息，还必须有科学的管理方法、最新的管理理念和职工最强的责任感。定期对作业成本法实施情况进行分析总结，推进项目成本控制，避免和消除作业链中的无效作业，真正达到降本增效的作用。

五、结语

成本核算与管理，是企业财会与预算人员常用的一种手段，也是项目成本管理的核心，是建筑企业发展的基础，是企业盈利过程的重要构成部分。将作业成本法引入建筑企业项目成本控制中，可提升项目成本管理水平，提高工作质量，增强企业的盈利能力，提升工程成本核算的准确率，完善施工流程。在竞争激烈的建筑行业中，作业成本法将建筑企业项目成本控制在同类企业的成本水平之下，夯实了建筑企业快速发展的基础，提升企业竞争力，降低资源浪费率，对解决建筑企业“外扩市场，内控成本”的现实问题具有很高的实践意义。

参考文献

［1］刘建蓉.作业成本法在建筑施工企业财务成本控制中的应用分析［J］.财会学习,2017（20）.

［2］谭喻方.建筑施工企业目标作业成本控制模式研究［J］.山西建筑,2017（25）.

［3］潘玉香,齐二石.智能制造企业动态成本控制——基于LP+IT+ABCM融合的视角［J］.财会月刊,2018（19）.

［4］苗思宇,王楚珺.基于作业成本法的煤炭企业成本控制应用研究［J］.现代商贸工业,2018（29）.

建筑企业项目范文篇2

关键词：对外建筑承包；项目成本控制；问题探析

一、引言

在“一带一路”背景下，我国企业响应号召纷纷走出国门在海外承包工程，这样能促进我国企业进行转型升级、将自身过剩的产能运输到国外更广阔的市场。在这些企业中不乏有管理模式先进的企业，但更多的是首次在海外承包工程业务的企业，其管理模式并不完善、风险防范能力不足、缺乏熟悉当地的地方性法律法规的人才，这导致项目成本控制失效、项目收益率降低。因此，本文以B公司为例探讨对外建筑承包企业（以下，简称外建企业）项目成本控制的相关问题，以期外建企业更好应对各类风险、增加国际竞争力、借助“一带一路”大平台更持续长久的发展。

二、外建企业项目成本控制的现状

（一）项目简介

在“一带一路”背景下，B公司首次走出国门，在东南亚某国成功承建了A水电站项目。这是B公司从国内低迷的矿山市场转入“一带一路”市场进行转型升级的新方向。2016年12月28日，B公司承建了该水电站工程项目，该工程枢纽建筑物主要由首部枢纽、引水建筑物和厂区建筑物等组成。本工程涉及洞室爆破、基坑开挖、脚手架、模板工程、机械运输、垂直吊装、特种设备、施工用电等专业施工。该项目从2017年6月开始，持续开工至2019年1月，已完成首部枢纽建筑物。

（二）项目成本控制目标

项目成本控制目标是在保证项目质量前提下尽可能降低项目成本，使其获得最佳利润率。该目标的实现是通过对项目进行全面的控制，包括对施工所产生的费用进行预测、指导、监督、调节和限制等。总之，需要把各项费用控制在计划成本的范围之内，以此来保证成本目标的实现。综合各方面的影响因素，B公司的利润率目标为合同收入的10%，项目成本控制目标在合同收入的90%以下，其中人工费用占比60%左右，机械租赁费用占比在15%至20%之间，材料费用占比在15%至20%区间范围内，其他费用占比在5%左右。

（三）项目成本控制内容

该水电站项目的枢纽建筑物主要由首部枢纽、引水建筑物和厂区建筑物等组成。但是，从2017年6月到2019年1月，该工程只完成了首部枢纽建筑物，其施工成本就已经达到89814745.09元。若该工程全部完工，预计该项目的利润率将低于10%。在该工程项目成本中，人工费用是占比最大的一项成本支出，比重高达63.36%；其次是机械租赁费用，占比为17.23%；再次，材料费用占比为4.84%，接近5%。按照目前的情况来说，该水电站项目可能无法达到预期的成本控制目标。

三、外建企业项目成本控制存在的问题

（一）人工成本过高

首先，由于刚开始时B公司建设该项目的劳务用工全部由中国工人进行调遣组成，造成了前期人工费用过高的情况，如国内人员调遣差旅费、商务签证、工作证、暂住证办理费用等。其次，由于在实际施工过程中工程变更、设计变更等突发情况而引起工作面增减，造成劳务用工出现快速增减现象，使公司不能及时从国内调遣劳务用工或者施工现场存在过多员工怠工，从而造成人工费用增加。之后，B公司启用海外当地劳动工人。虽然相比于国内工人，海外当地工人的工资较低，仅有中国普工工资的三分之一左右，但也带来了语言沟通障碍、当地技术工种较少且工人功效较低等问题。相应的，B公司便开始增加劳动工人的培训费用，如对海外当地用工工种技能摸底、技能培训、安全教育培训，聘用翻译对国内劳动工人进行定期授课以增强中国员工与当地人的沟通与交流能力等。

（二）机械租赁成本超支

水电站项目是根据总体工期进度计划、年度施工计划、设计试岗图和供图进度及施工场地提供情况等来合理调整现场施工安排。一方面，前期由于工程变更、设计变更等突发情况，工人不能饱和作业，较多机器设备闲置无法动工，这导致项目进度滞后。之后，为了追赶工期，该项目连续追加租用了几台机器设备。另一方面，该项目至2017年12月以来，相继打开了各施工作业面，但由于厂区枢纽受征地滞后影响，无法提供厂区枢纽施工场地，严重影响了项目整体施工作业情况，造成了机械租赁成本的增加。

（三）材料成本超额

首先，海外当地每年11月至次年5月为旱季，当地植被茂盛，属于亚热带季风气候带。而且，当地居民习惯于烧山取肥种地，这很容易导致火灾事故。由于材料管理人员不了解当地气候和习俗、疏于防火，材料存放地发生了几起火灾，造成不少材料损失。其次，没有进行材料成本预算，只能进行临时性材料采购，且材料采购价格受基普币值变化较大，导致材料成本超额。最后，在进行材料采购时没有特别关注是否取得了合规的发票，有40%的材料采购进项税额不能抵扣，增加了材料成本。

四、外建企业项目成本控制不力的成因

（一）成本控制意识不强

一方面，B公司水电站项目的成本预算形同虚设，成本控制执行部门没有按照成本预算计划执行。在员工聘用、机器租赁、材料采购方面都具有很大的随意性和盲目性，导致项目成本经常偏离成本预算。另一方面，成本预算制定也不合理，表现在成本考核目标没有量化、没有落实到个人。此外，全体员工没有一起参与到成本控制中，而是只把成本控制当作是财务人员的管理活动，整体施工项目没有形成统一的成本控制意识。

（二）海外劳务用工“属地化”执行不到位

在海外开展业务承包活动时，因为聘用国内员工到海外工作的成本较高和员工在海外适应周期较长，B公司会选择聘用较多当地员工。但是，B公司对海外用工“属地化”成本控制的不健全，造成了成本失控并增加了项目成本。一方面，对当地员工教育培训成本过高。刚开始B公司没有对当地员工进行技术培训，但当地员工文化知识水平较低、专业技术能力不高，这导致在之后施工过程中材料浪费过多。之后，B公司对当地员工进行了一系列系统的安全、技术等方面的培训，这让公司承担了较高的教育培训费用。另一方面，由于B公司首次开展海外业务，对当地风土人情肯定不甚了解，忽视了文化差异带来的影响，也没有考虑到海外当地与中国的政治法律制度不一样、对劳务用工的具体要求不一致，这些因素都严重影响了合规聘用当地员工方面的成本控制。

（三）海外成本控制人员素质不高

首先，虽然B公司是从国内调遣了有着丰富成本控制经验的工作人员去海外当地工作，但是不熟悉当地的法律法规且不具备与当地人沟通交流的能力，这让成本控制过程受阻；其次，B公司最新招聘的员工具有外语交流能力，却缺乏一定的成本控制经验，这也影响了成本控制的效果；最后，B公司会要求管理人员熟悉当地的法律法规、学习和当地人沟通交流、了解当地的民俗文化，但这个学习过程相当漫长。总之，才学与能力兼备的复合型人才不多，使项目成本控制不力。

五、外建企业加强成本控制的措施

（一）加强全员成本控制意识

要把成本控制工作做好，首先必须制定一个科学合理的项目成本预算，实行动态的成本预算控制。先按照施工方案计算项目各阶段的工程量，再按内部定额计算人工、机械、材料等消耗量，然后按合同价编制各阶段的预算成本和各阶段的作业计划。其次，在成本控制过程中，一定要加强员工的成本控制观念，严格要求全体员工都加入到成本控制的工作中来。最后，建立责权相结合的成本控制考核机制，且把成本考核目标进行量化，最终落实到每个人上。

（二）大力推进海外劳务用工“属地化”

众所周知，劳务用工的稳定性、可控度是生产进度、安全管理的基石。那么，在聘用当地工人之前，企业就应建立相对应的海外劳务用工成本控制模式。首先，要对聘用的当地人进行一次摸底测试，考察其汉语沟通能力、专业技术能力等。因为当地员工素质差距较大，要把不同能力的员工放在适当的工作岗位上。其次，采用班长制。就是让一些会简单中国话的当地工人担任副班长管理属地化工人，且中国工人担任班长，实现一个中国工人带一个海外当地副班长、从而带一群海外当地工人。最后，对当地工人进行不断筛选、过滤，优胜劣淘，提高属地用工效率，达到海外劳务用工成本控制的目的。

（三）提高海外成本控制人员素质

在进行海外建筑承包业务时，B公司会面临相比于国内更加复杂的环境。那么，这就要求成本控制人员具有综合更高的能力和素质。首先，对新员工进行语言交流培训。其次，有丰富成本控制经验的员工可以多多指导经验尚不足的新员工。再次，公司要严格要求成本控制人员熟悉当地的法律法规，可以定期开展当地的地方性法律法规培训班。最后，公司要注重员工的全方位能力培养，可以开展定期的技能考查和专业理论培训，提高成本控制人员的专业水平。

参考文献:

[1]方俊,王伟铭.营改增规制下施工企业成本管理策略探讨[J].财会通讯,2016(29):127-128.

建筑企业项目范文篇3

论文关键词：建筑施工企业;成本管理;成本控制

引言：2006年年底中国加入WTO过渡期即将结束，国内建筑市场将成为国际市场的一部分，国内建筑企业在应对本国白热化竞争的同时，还要面对国际建筑业集团的竞争压力。国内建筑业早已经进入了微利时代如何加强管理、降低成本、提高效益以成为摆在建筑施工企业面前的紧迫课题。

导致我国建筑施工企业利润率的原因可以分为两大部分，一是外部环境，如建筑市场不规范，法律法规好不健全，长期存在向企业论摊派，暗箱操作招投标，业主压价拖欠工程款等，另一个原因是企业内部的原因，现代企业制度的建立只落实在企业名称的改变上，从某某工程处改为某某建筑有限公司，真可谓忽如一夜春风来，千处万处变公司。企业内部机制仍然为老一套，官僚作风严重、管理粗放，不重视人才高成本低效益。论文百事通浪费和流失吞噬了企业的大部分利润。

由于外部环境的改变需要政府和企业的共同努力，且不是一朝一夕能完成的事；所以本文将主要从施工企业内部入手来分析怎样加强成本控制，提高企业效益。

1、事前预测分析

1.1知己知彼，一举中标通过进行市场调研对招标人的法定资格和资信能力进行确认，对招标文件经仔细分析研究，已确定其招标的合理性和内容的和发性。在确认之后，企业应该从企业本身出发详细的成本预测分析工作，由企业的财务人员，工程技术人员等部门密切合作，在符合市场行情的条件下充分考虑施工技术、材料价格、和个各项费用的发生的基础上做一份有竞争力的竞标书，争取一举中标。

1.2有理有据，谨慎签约工程中标后，施工合同的签订必须严肃认真。公司必须成立一个有财务技术法律等专业人员组成的合同评审小组对合同文本进行仔细的研究评价。对合同的工期结算方式工程加宽的支付等内容应填写明确以防日后发生争议无理无据，最终签订一份严谨完清晰的合同，为今后双方更好的履行合同奠定基础。

1.3增强意识，提高全员成本控制意识成本控制不仅仅是项目经理和财务人员的责任。而是全体施工人员的责任。成本控制具有综合性和群众性所有的项目管理人员都应该按照自己的业务分工各负其责，只有把所有的参建人员组织起来共同努力才能达到成本控制的目的，用具体的成本控制指标作为其奖惩的依据，在保证质量的前提下节约成本。可以在公司内部签订经济合同理顺公司内部的经济关系，做到各单位之间的相互协调相互制约，则任分工明确权力里利益相配套，总之都要使各参建人员明确自己对成本管理的所负的那份责任，使每个人都抱着对企业和集体负责的主人翁意识为降低成本精打细算，为节约成本严格把关。

2、事中控制管理

2.1强抓材料管理和使用在施工全过程中，材料费占施工总成本的60％左右，施工单位要想控制施工总成本，在材料管理和使用上应引起高度重视，加强管理，减少施工过程中不必要的经济损耗。现在大部分单位采用的是材料采买权归职能部门所有，这种方式在很大程度上减轻了项目部的施工压力和施工负担，但为了更好的发挥职能部门的作用，使工程在低成本投入的情况下顺利完工，建议在项目部工程承包制中，材料采购部门及现场相关人员应做到以下几点：

1、做好材料采购前的基础工作。工程开工前，项目经理、工长必须反复认真的对工程设计图纸进行熟悉和分析，根据工程测定材料实际数量，提出材料申请计划，申请计划应做到准确无误。在材料采购前，材料采购部门应对市场价格进行调查。材料采购人员所采购材料的价格不得突破采购部门的调研价格。可以用定期召开例会对公开材料采购情况，对于用量比较大的钢材、木材、砂石料分别汇报不同厂家的价格和质量，列举出选材使用理由，同时公开厂家的联系方式，以增大监督力度，提高透明度，保证做到“货比三家”优质低价购料。

2、材料的使用在施工过程中要加强材料量的管理施工现场应：①各分项工程都要控制住材料的使用。物资消耗，特别是钢材、木材、砂石料严格按定额供应，实行限额领料。在材料领取、入库出库、投料、用料、补料、退料和废料回收等环节上尤其引起重视，严格管理。对于材料操作消耗特别大的工序，由项目经理部直接负责。具体施工过程中可以按照不同的施工工序，将整个施工过程划分为几个阶段，在工序开始前由工长、材料员分配大型材料使用数量，工序施工过程中如发现材料数量不够，由材料员报请项目经理领料，并说明材料使用数量不够的原因。每一阶段工程完工后，由材料员清点、汇报材料使用和剩余情况，材料消耗或超耗分析原因并与经济责任制挂钩予以奖惩。②也可在项目经理部实行材料包干使用，节约有奖、超耗则罚的制度。③及时发现和解决材料不节约、出入库不计量，生产中超额用料和废品率高等问题。实行特殊材料以旧换新，领取新料由材料使用人或负责人提交领料原因。材料报废须及时提交报废原因。以上所提到的提交的各种申请及汇报材料无须大篇幅编写，简单说明原因即可，但必须提交，以便有据可循，作为以后奖惩的依据。

2.2机械设备的管理根据工程的需要，科学合理的选用机械设备，充分发挥机械的效能；施工过程中，合理安排机械使用的施工段落，以期提高现场机械的利用率，减少机械费成本；定期做好机械的养护，对不在使用的机械及时报停或清退，提高机械的完好率，为整体进度提供保证；同时，公司可以根据自身的机械设备资源建立内部设备租赁市场改变无偿使用的办法，提高设备的利用率和工程项目应计成本的真实性；另外，对于施工现场暂不需用的机械设备可对外出租可以增加机械的利用率和公司的收入，改变以前自己不用别人也不能用的现象。

2.3加强人工费管理，降低人工消耗在承包队伍的选择和管理环节上加强控制，努力降低人工费的消耗，这也是降低工程成本的主要措施之一。承包队伍的选择是人工管理的首要环节，其生产素质的高低与人工单价的高低，影响整个工程质量与成本。故选择一支具有高性价比的承包队伍是降低人工成本的第一步。其次是要根据设计图纸、工程预算、施工组织设计、人工消耗定额和人工市场单位签订责任明确的用工合同，在施工过程中，严格控制定员，劳动定额，出勤率，加班加点等问题；及时发现和解决人员安排不合理，派工不恰当，严格按照合同进行管理和监督控制。同时，还应严格控制零星用工数量，把这部分无收入的成本性开支降到最低点。

3、事后控制和反馈：健全竣工结算，保证款项回收

竣工决算是成本管理的最终结果，也是企业真正实现盈利的关键。保证款项回收是企业为最终应获得劳动成果，是在低价中标承包的前提下，企业价值的体现，因此，应做好以下工作：公务员之家

3.1要做好工程技术资料的收集、整理、汇总、归档，以确保工程竣工时技术资料的完整性、可靠性。技术资料是否齐全、将影响工程的竣工决算。在竣工决算阶段，项目部将有关决算资料提交预算部门，对中标预算，材料实耗，人工费等进行分析、比较、查漏补缺，确保工程竣工决算的正确性、完整性。

项目部应由专人将决算书在法定时间内送达甲方，考虑到工程施工期间甲方的合作态度及与其的融洽程度，可以采用以下方式送达：一是派专人送达，并让甲方的收发部门签收或直接送给有关负责人员签收。另外可用邮局的特快专递送达，这样具有较高的证据效力，以防甲方拖欠款项。

3.2加强应收帐款的管理工程竣工后要及时进行结算，以明确债权、债务关系。项目部要专人负责与开发商联系，力争尽快收回资金，对不能在短期内清偿债务的甲方，通过协商签订还款计划的协议，明确还款时间、违约责任等，以增强对债务单位的约束力。若甲方有意拖延款项的归还，应该争取公司领导支持，收集施工过程的证据，采取法律诉讼维护公司的经济利益。

3.3分析总结，反馈考核工程竣工决算后，由项目部编制详细的结算资料及成本资料交公司，由公司预结算部门对项目部进行结算资料审核，公司财务部门对该工程成本资料进行审核。由公司审计部对该工程的盈亏情况作详细审查，并做出该工程盈亏额认定内部审计报告，并结合预算和财务部门的分析和相关经济效益指标对有关人员奖惩，并报公司领导及主管部门领导批准。

建筑企业项目范文篇4

关键词:国有建筑企业;PPP;运营能力;AHP–熵权法;模糊综合评价

近年来,PPP模式在中国实践中不断完善,信息更加透明,营商环境不断优化,项目发起和落地率持续上升。相比于民营企业,国有建筑企业凭借资金力量雄厚、技术条件成熟、发展空间大等优势成为我国PPP市场主要社会资本方。随着大量PPP项目的建设落地,PPP项目“运营时代”已经到来。现阶段,国有建筑企业参与PPP项目运营存在着管理体制不稳定、利益机制不合理、决策机制不灵活等现象[1]。PPP项目运营在立法基础、项目管控及后期运维方面存在的诸多问题将成为其深入发展的阻碍[2]。国有建筑企业提前布局、提升运营能力成为顺应PPP模式发展的必然趋势。国内外学者对于PPP项目的研究大多从全生命周期角度出发,侧重于PPP项目治理模式[3–5]、财政补贴政策[6–7]、绩效管理机制[8–11]等问题的分析研究。张志伟[12]通过建立国有建筑企业PPP项目运营能力影响因素结构方程模型求解关键影响因素,对选取案例进行实证研究并提出提升国有建筑企业运营能力策略。段世霞等[13]基于系统动力学原理指出PPP项目建设—运营能力的提升通过影响合作主体效率促进项目稳定性。学者对PPP模式的研究有了很大的进展,但缺少对PPP项目运营能力的针对性探讨,关于国有建筑企业运营能力的研究更多停留在理论层面,缺乏系统、深入的运营能力定量分析与实际论证,大多是集中在PPP项目运营能力关键影响因素识别方面,缺乏对PPP项目运营能力整体评价研究。鉴于此,本文构建了国有建筑企业PPP项目运营能力评价指标体系,通过AHP—熵权法对指标进行组合赋权,并结合模糊综合评价,建立起国有建筑企业PPP项目运营能力综合评价模型。结合实际案例进行综合评价并提出运营能力提升建议,为国有建筑企业参与PPP项目运营管理提供参考和借鉴。

1研究方法

1.1模糊综合评价法

模糊综合评价法是根据隶属度理论将定性评价转化为定量评价,是许多评价方法中分析多准则因素问题最方便的一种有效方法[14],能够消除一定程度上的主观因素影响,使评价结果更准确。模糊数学法的数学模型的基础是确定模糊子集与隶属函数[15],其评价步骤如下:(1)确定因素集U、评语集V、权重集W;(2)选择合适综合评价模糊算子计算模糊隶属度,建立模糊综合评价集;(3)根据最大隶属度原则确定评价对象综合评价结果。为使评价结果更具客观性与科学性,更好的体现国有建筑企业PPP项目运营能力实际情况,确定评价指标权重集时引入AHP法与熵值法对其进行综合赋权,降低评价结果主观性与随机性。

1.2层次分析法

层次分析法是一种将定性与定量分析相结合、系统化、层次化的多准则决策方法,具有适用范围广、系统性强等特点。赋权步骤如下:(1)构建层次结构模型(2)构造判断矩阵收集7位专家根据1–9比例标度理论对指标构造的两两判断矩阵,1–9比例标度及意义见表1。每两标度间有一中间状态,即2、4、6、8,其意义介于两标度代表的重要程度之间。(3)确定权重根据判断矩阵,得到矩阵最大特征向量λmax和矩阵特征向量A,得到指标权重值。(4)一致性检验1.3熵权法利用熵值法对综合评价指标进行客观赋权,可有效反应系统变化规律,评价结果较客观、真实。通过计算指标信息熵来量化指标变异程度,变异程度越小,熵值越大,权重越小。赋权步骤如下:(1)评价指标标准化处理(2)计算各指标比重。

2国有建筑企业PPP项目运营能力评价模型的构建

建筑企业项目范文篇5

关键词：建筑企业；项目成本；管理

加强工程成本管理是降低成本、提高企业经济效益的基本途径，是企业经营管理中的重要手段。

1国有施工企业成本管理的现状

1.1成本管理内容片面

（1）目前，许多国有施工企业对成本管理内容的认识仍然局限于传统观念,仅仅注意施工过程的成本管理,而忽视经营全过程的成本管理。认为成本管理就是管理施工过程中的工程制造成本而忽视了投标报价、供应过程和经营管理成本的管理。

（2）只注意成本水平本身的高低,忽视成本效益水平的高低。许多企业由于受“成本管理就是降低成本”的传统成本管理观的影响,仍然把成本的升降作为评价成本管理水平高低的唯一标准,片面强调成本管理就是降低消耗和节约开支,忽视整体成本效益水平的高低，影响了企业的信誉,为获取长期效益设置了障碍,又直接增加了企业的损失,有悖于降低成本的初衷。

（3）只注重节约,忽视工程索赔的管理。“开源”与“节流”相结合是现代成本管理应遵循的一项重要原则。但国有施工企业在成本管理中普遍存在着重“节约”、轻“开源”的倾向,特别是对作为“开源”重要内容之一的工程索赔管理重视不够。

1.2缺乏成本竞争意识,市场应变能力差

近年来随着市场经济的深入发展，建筑市场招标竞争激烈。面对市场竞争的沉重压力，不少施工企业盲目揽任务，不惜赔血本中标，使企业陷入越干越亏的境地，有的企业不计成本盲目铺展，贷款垫资施工结果使企业背上沉重的包袱，危及企业的生存发展。这些企业在经营决策时忽视最基本的市场调查、缺乏最基本的成本管理意识，导致大量的无效成本增加给企业造成严重的经济损失。

1.3成本管理方法和手段落后，成本管理作用弱化

由于受各种因素的影响，不少施工企业成本管理普遍存在着重事后轻事前、重静态轻动态、重短期轻长远、重数量轻质量、重局部轻全局、重具体轻宏观、重现象轻本质、重内部轻外部、重战术轻战略的弊病。有的企业受“成本无法再降低”的思维定式束缚，习惯于按传统思想观念想问题、办事情，靠完成产值、扩大投资、谋求业主多计价来实现成本盈利，忽视了企业是以追求利润最大化为目标的经济组织及企业成本管理追求极限的基本特征。

2项目成本管理中存在的问题

2.1成本意识不强，干活不算账

因长期受计划经济管理体制的影响，企业虽然实行了施工项目管理，但对成本管理的深度和广度的认识程度差距较大。例如，项目管理层和作业层对成本管理的意识不强，只管干完活、干好活，怎么省事怎么干；有时由于管理层各职能部门的脱节，有预算没有核算，干了额外活没有变更，没有记录；有变更没有预算；虽有项目经济分析，但弄不清节超的原因及哪个阶段的节超，哪个分部工程的节超。从而出现一些项目前期盈利、中期保本、后期亏损的不正常现象。在项目成本管理中，公司级管什么，项目部管什么，责任不明确，虽然企业要求项目部要做到先算后做，但实际经常是干了后算或边干边算。虽然项目部都配有预结算人员，但责任不落实，工作不到位，财务、材料、经营、预算等部门工作脱节，大部分无项目经济分析比较，没有具体的节超建议和措施，即使能从结算上反映项目盈亏，但弄不清盈亏原因。尤其是有些管理人员受传统观念影响，成本管理意识不强，缺乏法律意识、责任意识，把业主——总包——分包关系理解为建设单位与施工单位双方友好合作关系，没有合同观念、经济意识，或者因没较大切身利益关系，要钱不着急；有的虽然意识到要找建设单位办理签证手续，但遇到建设单位不愿签或有意拖的情况，却没有采取有效的防范措施，干完了活甚至多干了活，却因无完善必要手续和证据而收不回工程款。

2.2人员素质不高，责任心不强

目前，我国企业改革的经验表明，企业发展的瓶颈是人才的瓶颈，由于现行体制的制约，企业不可能在短时间内使职工的素质提高到能满足市场规律的程度。对于项目，特别是小型项目，人们都有一种临时观念，组织结构不稳定，所以干活敷衍了事，工作质量低下、得过且过的现象比较普遍。虽然项目也有责任制，但没有将目标成本分解，责、权、利落实不到人，则滋长了员工的消极情绪，加上现场人员流动频繁，工作不连续，责任心也难以到位。项目盈利了，人人有份，项目亏本了，人人有责，但没有处罚，还可以前后推诿，这正好成为一些不负责任者的借口。有部分具有施工管理和组织经验的人，成本管理能力却有限，文化水平及专业理论知识水平不高；一部分具有理论知识水平的大学生经验又不足；具有理论知识、实践经验及成本管理经验的复合型人才成为了建筑企业的急需人才。3加强项目成本控制管理的措施

(1)加强项目部对施工项目成本核算意识及观念的转变，建立和完善项目成本核算的管理体制。建立项目经理责任制和项目成本核算制是实行项目管理的关键，项目成本核算制是基础，它未建立起来，项目经理责任制就留于形式。项目成本核算又是项目成本管理的依据和基础，没有成本核算，其它成本分析考核、成本控制、成本计划等工作就无从谈起。企业经营核算部门作为一个施工成本管理与核算的职能部门，应当充分发挥其应有的职能，挖掘其内在的潜力，调动其工作人员的积极性，使项目管理人员真正认识到施工成本管理在项目施工管理中占据着不可替代的重要地位。

（2）加强施工成本核算监督力度，以人为本,全员参与，增强成本核算员自身的素质建设和工作责任感。

各工程项目部人员应自觉认真学习和严格贯彻执行企业制定的施工成本控制与核算管理制度，并保持自律，不利用职权或工作之便干扰成本核算管理工作，使施工成本管理真正落到实处。成本核算员要对施工生产中发生与施工成本相关的工程变更项及时收集整理并办理签证手续，定期向公司经营部门上报审核，以便及时准确地控制施工成本并掌握工程施工情况，防止给工程竣工结算造成不必要的损失。公司应制定相应约束机制和激励机制对成本核算员行使职权提供必要的保障。作为职能部门应加强监督力度，充分发挥他们的主观能动性，提高他们的工作责任感。

（3）抓好成本预测、预控，认真履行经济合同，优化施工组织设计方案，对工程成本进行前馈控制。

项目成本的管理，首先必须抓好项目成本的预测预控。工程签约后，公司和项目部应同时开展编制施工预算、成本计划，另外编制工程施工任务单和所需机械台班，然后根据上述数据进行对比、校正，再结合现行、当地人工、材料、机械的市场价，测算出工程总实际成本。在项目的各项成本测算出来后，公司与项目部签订承包合同，在承包合同中，对项目成本、成本降低率、质量、工期、安全、文明施工等详实约定。通过合同的签订，确保项目部和公司责、权、利分明，双方按照合同中的责任，自觉地履行各自的职责，以保证项目施工顺利完成。

（4）选择、使用好劳务、分包和承包方，激励、用活企业操作层。随着国企内部机制的改革，企业逐步精减队伍，优化结构。为了满足项目的劳动力需求，必须选择一定量的劳务队伍，选用的劳务队伍要选择一些信誉好、实力强的队伍进行综合评议，建立相对稳定而又定期考核的动态管理。劳务分包实行招投标制度，公司成立招标小组，评委由项目经理、生产、劳资、质安等人员组成，制定招标文件，邀请三家以上的分包方投标，根据投标方的标书、资信等确定中标队伍，劳务分包从招标到签约自始至终要在公平、公开、公正的原则下运行，杜绝暗箱操作。另外加强劳务资金的集中管理也很重要，项目部每月对劳务队伍的当月完成工作量进行核算，汇总后由项目经理进行审核、签字，报公司施工管理部门，施工管理部门根据劳务完成量与项目部报公司的已完成工作量表进行核对，报财务部门。财务部门根据劳务分包合同核定拔付劳务费用的额度，报公司经理审批，工程发生变更的劳务增加费，如无经济签证，公司不予确认。项目部尽量避免分包合同以外的诸如临工、杂工等费用的发生。通过劳务分包的管理运作，逐步将市场机制引入本企业自身队伍操作层的管理，激活企业操作层的活力。

（5）加强现场材料管理，监督材料采购过程，严控材料耗用环节。资源消耗的减少，就等于成本费用的节约，控制了资源消耗，也等于是控制了成本费用。材料的管理重在采购环节和耗用环节，针对施工材料采购品种较多,价格不宜控制的问题,公司可以组织财务、材料人员,充分利用现代的网络技术建立一个近两年公司材料采购对比分析数据库,并随时添加最新数据,各项目部可以直接在网络中直接查询所需有关信息,比如采购价格、采购渠道、生产厂家等信息。这样采购人员可以很容易找到合格的供货商,采购监督人员也可以很方便地找到监督依据。在材料领用环节的控制过程中，应坚持定额领料原则，在项目开工以前，根据设计图纸计算工程量，按照施工预算定额编制整个工程项目的施工预算，作为指导和管理施工的依据。在施工生产中，对生产班组的任务安排，必须坚持签发施工任务单和限额领料单，并向生产班组进行技术交底。施工任务单和限额领料单的内容，应与施工预算完全相符，不允许无根据地更改施工预算，也不允许不按定额而胡乱估工。在现场发生估点工后，根据企业的各自特点，联系相关业务部门如计划、劳资、施工等部门共同进行零工的测定工作。为了保证施工任务单和限额领料单结算的正确性，要求生产班组根据实际完成的工程量和实际发生的人工、消耗材料如实做好记录，相关业务部门应对施工任务单和限额领料单的实际执行情况进行认真的检查和验收。

建筑企业项目范文篇6

关键词：建筑企业；项目经理责任制；分析与改进对策

一、当前建筑企业项目管理的现状和存在的问题

(一)责权划分不清楚。目前，多数建筑施工企业项目部的责任和权利都是由公司直接安排，而不是经过合理的评估来进行授予的。企业项目部在施工过程中，项目部人员对自己的职责不是特别的清楚，其工作结果的好坏基本是由企业的领导人的价值偏好来进行判断的。没有具体明确的责权划分体系，也没有相应的制度进行约束，就使得员工在工作时摸不清方向，没有目标。(二)项目的成本核算难以准确控制。项目成本核算直接关系到企业经济利润的高低。一般情况项目的成本分析基础来自于投标阶段的概预算，对于政府投资项目多基于合理低价中标，而且在施工过程中不调差，项目的利润空间很小，只有不发生不可控情况且精细化管理才能有部分利润。但施工周期的加长、外部材料、设备的价格上涨，气候条件的变化等等都会导致项目成本的变化，难以控制，达不到原计划的成本目标，进而形成建筑企业的整体亏损。(三)没有落实绩效考核工作。企业的绩效考核一般只分解和细化各职能部门，对项目部的考核较笼统。公司(企业)层面和项目经理部的项目管理责任书也只有几个大的指标，缺乏对施工过程的考核与监督，问题积累到最后就会严重影响项目的利润。没有过程的具体考核点，项目的工作人员就缺乏责任感，工作不细致求精。对项目的成本没有相应的考核机制进行约束，也就无法对项目的权责进行约束和控制。(四)项目管理比较混乱。目前，建筑施工企业项目的管理过程中，存在着严重的以包代管、以奖代管和包而不管的情况。项目部没有去解决施工过程中存在的问题，而是寄希望于企业的整体监管。同样，当企业将工程承包给项目部后，就没有对工程的施工情况进行监管，或者说是监管不力，对项目管理中存在的差错，不能进行有效的监督，从而使得项目的运营出现差错。项目部没有执行精细化的管理流程，从而降低了经营水平，也无法确保工程的质量和安全，导致施工现场的管理出现混乱的情况，满足不了建筑企业的发展需求。

二、建筑企业项目经理责任制存在的问题和缺陷

(一)项目经理部的设立问题。企业项目经理部的设立应该是和工程建设项目的特征相符，具有一次性的特征，这样能够避免项目经理部的固化，不至于形成较多的利益主体，对企业的整体经济实力和优势也就不会产生太大的影响。同样，项目经理部的设立，完善了企业和项目的分层次管理，进而对企业的资源进行合理的分配和动态监管。在经理责任制的制度下，企业和项目经理部是经济监管和执行的关系，而不是经营与承包的关系，这样就不存在利润分成的情况，也就不会对企业的整体利润产生影响。(二)明确企业和项目经理部的权责。在项目经理责任制中，需要明确划分企业和项目经理的权责，不能出现包而不管等不良现象，不能将工作关系凌驾于划分的权责之上。因而，企业一定要对企业和项目部的权责进行明确的划分，使得企业能够有一定的依据来对项目经理部的工作进行监督、管控和考核，项目部才能安心的进行施工项目的管理，进而提升企业项目的经济利润。(三)明确项目的承包费用。项目经理部不但是施工工程的管理中心，而且是企业的利润中心，只有工程项目获得了利润，那么企业才有可能盈利。项目承包的费用将直接影响着项目经理部组成人员的利益，甚至影响着企业的总体利益，承包费用的不合理，除了打击项目经理部人员的工作积极性，还能够导致企业应得的利润受到一定的影响，进而降低企业的收益。(四)项目经理责任制存在的一大缺陷就是承包者不具备承担风险的能力，一个施工工程项目是否能够成功，或者说是否能够获得盈利，都和项目经理部管理人员的能力和对成本控制的认识有关，只有他们具备一定的管理能力和更深刻的认识到成本控制的重要性，才能确保项目成功实施。但是承包者不具备一定的风险承担能力，就会使得项目经理部的管理权力不能完全发挥出作用，同时，不管项目的盈亏状况如何，企业都不会进行一定的奖励或弥补损失，一切都由自身负责，从而使得项目经理责任制失去了相应的创造力和生命力。

三、建筑企业项目经理责任制的改进对策

(一)构建一个企业内部的模拟市场。模拟的内部市场主要包含内部人才市场，内部资源市场和内部资金市场等。建筑企业需要根据市场的需求，在内部构建各种必要的模拟市场，将企业的各工程项目部当做经营实体和市场主体，让它们进入到市场中去，促使企业和项目部、项目部和企业各单位之间形成相互供求的关系，保证企业内施工资源的市场化管理，并最大限度地确保施工工程的成本、进度、质量和安全。(二)构建合适的价格体系。建筑企业应该积极的探讨，根据市场的实际情况对内部的模拟市场进行核算，成立一个与出企业的管理和技术能力，形成适合自身的内部价格体系。企业通过对内部市场的价格体系设立，能够确保企业内部市场的顺利运转，也能改进供需双方的经营管理状况，最大限度发挥双方的工作积极性，进而减少项目的成本。(三)成立一个材料采购中心。建筑企业项目工程材料的使用将直接决定项目工程质量的好坏。严格控制建筑材料的采购，不但是建筑企业发展的需要，而且能够改善企业的基础管理工作。对于建筑企业来说，施工项目多，材料用量大，企业可以选择所需的供应商，成立一个内部的材料采购中心，推行材料产品准入制度。企业对进入市场的材料供应商实行统一的系统管理，并统一核查进入市场的材料，建立合适的供应商档案。只要是企业旗下的项目部，都需要到内部的采购中心进行材料的选购，以此保证材料的质量。进一步发挥企业在材料采购方面的优势，减少企业的采购成本。(四)实行有效的绩效考核体系。绩效考核的主体就是对项目部的管理工作、管理能力和成果进行考核，并作出相应的评价。在项目工程的施工过程中，建筑企业需要根据《项目管理目标责任书》进行有效的绩效考核工作，其内容必须要是全方位的，考核的标准必须要充分结合定量和定性两方面的内容，工作重心就是对项目工程的成本、质量、进度、安全、项目资金和收益等方面实行有效的监管，对于一些违反要求和出现重大失误的情况，必须进行严格的处理。在项目经理部管理人员的薪资结构中充分应用绩效考核，工作绩效和获取的利益直接挂钩，尽力发挥项目经理部的管理作用。(五)设立一个风险抵押机制。由于承包者不具备相应的风险承担能力，使得企业不能对承包者进行有效的控制，也就不能充分发挥出项目经理部的管理效能，进而降低工程项目的收益。所谓的风险抵押机制，就是需要在项目开始施工前，需要项目承包人用一定的资金作为抵押。当项目盈利时，就按照责任书上的要求上交给企业的一定的利润，剩下的利润就由项目经理部根据企业的分配方式分发给项目经理部的人员；如果项目出现亏损时，就扣除项目承包人的抵押资金，项目经理部他人人员扣除相应的工资比例以此作为企业的损失补偿，从而保证企业的资金运转。(六)成立相应的监督体系。任何制度的执行都需要一个监督体系来进行监管。项目经理责任制也不例外，根据工程项目的管理目标，建筑企业的监督体系主要包含对项目工程质量、项目工程安全、项目工程进度和项目工程成本四个方面的监督。在对项目部的监督管理的过程中，如发现因为项目经理部的经营管理而导致项目目标不能及时达成的情况，企业需要根据责任书的相关要求及时取消项目经理部的管理权力，避免企业遭受更深层次的管理风险。

参考文献：

[1]王玉生.建筑施工企业项目经理管理行为研究[D].北京交通大学，2008.

建筑企业项目范文篇7

一、当前项目会计的现状

1、项目会计工作不受重视。会计作为目前较为热门的专业，已经有越来越多的人挤进这道门槛，并且普遍水平相近，导致了各种工作乱象的出现。加上会计工作内容本身具有的业务重复性、周期性等特点，导致项目会计工作被企业普遍认为只是简单的记账和付款工作，仅仅强调了会计的核算功能，忽略了财务的监督、分析和参与决策的功能。除此之外，财务部门被列入二线部门，并且排名最后，这一现象更是直接反映了项目会计不受重视的现状，所谓“企业管理以财务管理为中心”沦为口号。

2、项目会计晋升通道狭窄。一方面，会计工作不同于其他工作岗位，技术职称方面只能通过国家统一考试才能评职称，受限的晋升通道给项目会计工作者带来了巨大的阻力，这也直接体现在会计工作者于繁琐的工作中往往没有时间去学习、考试，这让会计考试的难度大大增加，通过率大大降低；另一方面，项目会计编制在于项目，其重要性本不言而喻，然而项目却不设置财务部，剩下的项目会计只能作为一般员工，没有什么晋升空间，连主任岗位都排不上。

3、项目会计没有发挥监督和参与决策的功能。项目会计作为公司一个独立经济体的存在，实际是公司的内部会计，其财务报告只对项目有关人员及公司管理层披露，是不对外公布发表的。因此项目会计具有监督和参与决策的权利，然而现实是，项目会计的费用由项目报销，奖金由项目分配，导致项目会计的自身利益被项目所掌握，失去了自主性，使得项目会计无法独立于项目之外，只能发挥其监督作用，无法担任重要职责，对项目的一些违规做法没有决定权，即使是有观察注意到一些不寻常的交易往来，也只能听之任之，保持视而不见的态度，这也间接导致公司的一些内控制度如同虚设。项目会计自身的不作为及公司对项目会计的不重视，都使得项目涉及财务部分的一些重大决策如招投标、合同评审等都不需要项目会计参与。

4、项目会计工作量较大，与其收入不配比。随着经济的快速发展，相关的建筑企业规模也在逐渐扩大，这也导致了项目个数在逐年增加，获取的工作量比以往高出了许多倍，然而与之匹配的项目会计数量却依旧没有气色，增加的比例跟不上项目所增加的比例，平均每个项目会计也就只有2个以上的在建项目，另外还有1-2个完工项目。近年来，伴随着企业制度改革的深入进行，建筑企业提出了信息化、标准化的管理，并且推出了新的建筑系统，以此来长期并行，导致项目会计每个项目都要做两套帐，这使得会计的工作量白白增加了一倍，然而项目会计的待遇却很一般。即使工作多年，基本的工资待遇也依然仅仅维持在4000-5000元人民币左右，奖金在项目兑现奖中的分配，累计平均收入在8万-10万左右，在建筑企业中收入属于低等收入群体。项目会计大的工作量与之收入是不匹配的。

5、项目会计的服务有待提升。多年来，对于项目会计的服务态度和水平有待提高等话题居高不下，普遍较低的素质水平饱受诟病，这与其人力资源不足有很大关系。目前项目会计的业务水平参差不齐、素质较低，主要原因即是在于人手不足，即使是参加工作才一两年的新人，也会被比较随意地安排担任项目会计，然而由于其工作经验不足以及自身能力的有限，常常导致相关工作无法高效率地、独立地完成，并经常伴随着失误发生。目前项目会计的服务也仅局限于项目的费用报销以及工程款项的收付。项目商务策划，成本分析，这些都是以商务数据为主，以财务数据为辅，相关报表的数据也分财务数据和商务数据填报，在这其中，而将商务数据视同真实数据。

二、对目前状况的建议

1、提高项目会计人员自身业务能力和素质，做好自身工作，以业绩说话。一方面，企业鼓励并组织项目会计人员参加职称考试，并将职称作为工资及晋升的条件，从而达到相关人员素质提高以及业务能力提高的目的。另一方面，企业应该针对具体的业务来对项目会计员工开展有针对性的培训，做到有的放矢，会计、员工受训于企业本身，又将会服务于企业，这实则上是公司内部的一种利益的循环链。除此之外，建筑企业在项目会计之间也要经常举行横向评比，不仅要对员工的业务凭证、资金策划进行检查，还要对各类报表的数据进行评分，奖优罚略，公平公正地进行评比，以此让员工信服且更有奋斗的毅力，正所谓一举两得。

2、做到项目会计奖金在项目兑现奖中按固定的比例分配，由公司发放，项目承担。摒弃以前的腐朽制度，抵制由项目部掌控全部资金的做法。在具体实施过程中，项目部对项目会计的奖金发放可以提出建议，但不得从中参与主导，所有的奖金应该由公司财务部根据奖金总额和项目会计的考评来决定。只有这样，项目会计的利益才能既和项目挂钩，又不受项目制约，既可以用心为项目创效服务，又可以独立地发挥起监督职能的作用。

3、项目部应设置财务部，对于合同金额2亿以下的项目应设置财务主任岗位，对于2亿以上的项目应设置财务经理或者财务总监岗位，并按岗位对其进行调整薪酬。对于重新设立的企业规矩，应该把重点项目的会计人员招入班子成员，给予项目会计平等的权利和福利，保持公司内部的和谐，最大化地实现企业的利益，这样不仅可以解决项目会计晋升的问题，同时也可提高相关员工的工资待遇，营造出一种团结、和谐、积极的企业形象，为企业的隐形形象打响品牌。

4、企业应鼓励多劳多得。针对目前建筑企业项目会计人员不足的现状，企业应采取多种措施来对兼职项目会计予以奖励，不仅在二次分配上的比例要提高，一些因兼职产生的交通费、通讯费也应该相应地给予补偿和提高。除此之外，建筑企业更应考虑到的是项目会计兼职的工资及其奖金，提倡多劳多得，以此来提高项目会计的工作积极性。如果兼职员工劳动多少都是一样待遇的话，那所有的员工肯定都是愿意只做单个项目，如此一来，公司企业的利益并没有最大化，反而可能造成经济亏损。

建筑企业项目范文篇8

关键词：国际项目;财务管理

为了在海外投资和国际工程承包之中占据有利地位，抓住机遇，建筑企业的财务管理和项目管理至关重要。项目群资金额比较大，管理的重要性不言而喻，可以说项目群财务管理是提升建筑企业国际竞争力的基础。据此，本文就建筑企业国际项目财务管理的问题，探讨了提升项目群财务管理的对策。

一、建筑企业国际项目财务管理中存在的问题

第一，对项目所在国税收法律缺乏了解。存在未严格按照当地税法申报纳税，产生罚款的可能；未充分了解中国与所在国税收协定及当地税收优惠政策，导致无法取得相应优惠政策而导致税负增加的可能。第二，劳务属地化矛盾突出。项目实施期间，受所在国劳动力技术水平的影响，使用中方劳务较多，由此所产生的国内社保及个税等费用较大，且很难在所在国税前成本进行抵扣，缴纳的企业所得税增加。第三，汇率对成本影响较大。国际工程项目通常情况下采用美元及当地货币结算支付，汇率不稳定给项目实施带来很大的不确定性，特别是当地币贬值的加剧，主要的建筑用材料均需从第三国进行采购，汇兑损失严重。第四，外汇管制严格，国外资金难以转回国内。受所在国外汇管制影响，国际工程项目资金很难转回国内，特别是在美元存量较少的国家，外汇管制更加严格，同时国内公司总部需垫付项目部人工费等，会严重影响公司总部的资金流，同时降低资金使用效率。第五，财务管控模式。按项目点设置财务机构，各项目点独立核算，无法将所在国的项目群形成一个整体进行财务管控，难以整体进行税务筹划、执行及资金调剂，达到整体税负下降、提高资金使用效率、有效降低成本支出目的。第六，财税管理双重管辖，难以形成有效勾稽关系。国际工程项目即要遵守国内相应财税规定，更要执行所在国法律法规，由于制度不同，无法在同一系统中进行统一操作，导致外账与内账差额很难形成有效勾稽关系，不利于整体管控及相应决策。

二、建筑企业国际项目财务管理对策

第一，构架完善的财务管理机构。大型国际项目群的财务管理和传统的财务管理有着本质区别，完善的财务管理机构和机制是必不可少的，如此才能处理更加复杂的财务关系。对于各方面的资金状况、财务关系要做到集中把控，并以资金预算和财务统筹先行，同时要时刻监督项目进展和运行，对各部门的职责予以明确和划分，以层级管理带动财务管理。财务管理理念的创新也是必不可少的，在面对跨国、跨地区的财务管理时，需要兼顾灵活性，将不同国家和地区的财务管理特征和财经法规要求研究透彻。第二，提升财务管理人员理念和意识。财务管理人员应当在国际项目群的管理中展现出超前理念和战略发展思想。因此，建筑企业在人才招聘的过程中就要倾向于这两点考察。在进入企业工作之后，还要专门针对这两点开展培训和教育。通常来说，财务管理人员在技能和知识上都比较精通，而大多在战略眼光和国际理念上相对欠缺，而国际大型项目恰恰需要的就是上述两点。因此，要从全面、长远地视角来规划大型项目群财务管理。第三，要加强制度建设。首先，坚持效益最大化原则。财务管理的最终目的是提升投资效益，投资决策机制是项目统一评价的基础和前提，也是项目动态调整的依据和基石，大型项目群必须实时追踪和监督计划的执行情况，因此构建各项目投资收益台账是十分必要的，这样才能掌握各个项目的现金流、资金状况和投资报酬率，为之后的决策提供数据支持，让决策和规范更加明确。其次，坚持资源资产效率最大化原则。项目群财务管理要以固定资产管理、区块管理、建筑质量管理作为管理重点，致力于让各项资产、资源的效益发挥到最优，在盘活资产的基础上实现效益的全面提升。第四，坚持全面预算管理。预算管理是财务管理的重要组成部分，是资源配置、成本管理的依据，有利于推动企业经营目标的实现。财务会计要积极参与到预算制定、预算执行以及预算考核等过程，保证较高的参与热情，准确分析经营预算的执行情况，充分反映出预算外的经营活动，便于企业管理者的正确决策。同时，企业要从自身实际情况出发，制定出配套可行的预算执行情况的预警指标体系，特别是预算考评工作，实施考核和奖惩措施。对于预算的考评，要将预算执行情况、员工自身利益等相挂钩，确保奖惩分明，将各个员工的工作热情充分发挥出来。在预算考评环节中，要落实好动态考评和综合考评。其中对于动态考评来说，要及时确认和处理好预算执行结果和预算指标之间存在的差异，提高预算执行行为调控的主动性，更好地实现预算目标。第五，完善财务管理信息系统。数字经济时代下，财务管理信息化已经成为势不可挡的趋势，互联网技术的渗透使得财务管理早已经摆脱了传统的手工工作模式。同时互联网经济模式也加快了资金流通的速度，并拓展了资金流通的途径。当今时代，真实的货币使用得越来越少，虚拟货币、电子商务、虚拟市场成为当前经济发展和货币资金流通的主要形式，这在很大程度上降低了资金的流通成本、提升了资金的流通效率。

在经济全球化和一体化的时代背景下，各国企业之间的经济合作和往来愈加频繁，这对资金的流通提出了更高的要求，要求企业要在资金预测和资金分析上更加精准和清晰，从而财务核算更加准确地反映出公司现状。从目前一些公司的财务管理上来看，财务管理系统或多或少地存在着账目模糊，出账和进账工作有漏洞的问题，这在一定程度上影响了决策的准确性，损害了企业的经济利益。鉴于此，财务管理信息系统需要不断地予以完善，为企业管理工作提供智力支持做好充分准备。除此之外，企业日常运营所需资金需要全面记录，并将之纳入到财务管理系统，让领导层可以随时了解、动态跟踪资金现状。

参考文献

[1]车轩.论信息化对传统财务会计职能的影响与职能转变对策[J].行政事业资产与财务,2018,(04):85-55.

[2]王冬梅.新形势下油田国有企业管理会计体系的构建与完善研究[J].中国总会计师，2017,(07):114-115.

建筑企业项目范文篇9

关键词：建筑工程项目；成本管理；原则和应对策略

工程项目成本管理是以保障工程项目建设质量为前提，通过对施工过程中所消耗的资源进行合理的控制以减少不必要的成本开支。建筑企业在工程项目建设期间对成本进行有效的管理，不仅有利于降低工程施工成本、创造经济效益，还可以提高建筑企业的工程项目管理水平，促进核心竞争力的提升。

一、工程项目成本管理的问题

（一）经济性观念不强。目前，国内的工程项目普遍存在工程技术人员负责技术和施工方案，工程质量人员负责施工质量，工程管理人员负责生产施工和工程进度，采购人员负责物料采购和点验工作的现象。上述分工看似各司其职，分工明确，但其各自部门目标的多样性往往导致工程项目的整体成本效益不是最佳水平，比如为确保工程质量选用了可行但不经济的施工方案或者在物料采购过程中，采购人员未充分了解合同组价清单中物料的量价，进场施工前又未及时进入工程项目所在地进行询价及锁定供应价格，造成全面进场施工后采购价格超出预期等。此外，也有部分管理人员认为工程项目的成本管理是财务部门的职责，而事实上财务部门作为工程项目的后端服务支持部门，更多接触到的是既成事实的成本信息，核算对比分析得出的也是滞后的事后分析评价，对工程项目事前的成本管理预警作用有限，无法做到全过程、全方位的成本管理。（二）成本管理制度体系不健全。工程项目成本管理制度一般存在以下三个方面的问题：一是工程项目管理制度陈旧。工程项目上大多使用职务或职责性的项目管理制度，鲜有层次性或要素性的管理制度体系。二是工程项目管理制度标准含糊不清。形成工程项目管理制度体系在于促进工作程序化、标准化、规范化，而很多工程项目的管理制度程序含糊不清，尤其体现在跨部门工作程序上。三是成本管理制度的构建多为原样照搬或是借鉴成本管理章程，未充分结合工程项目具体实际，成本管理无法做到有据可依。（三）成本核算不够精细。工程项目的成本核算是建筑企业成本管理中一个极其重要的环节，然而多数建筑企业工程项目部的成本核算并不严谨，尤其在实施成本管理的过程中，没有建立完善的核算体系，集中表现在各种核算定额计价成本以及费用原始记录制定的模糊或者不确定上，造成多项成本或费用混杂在一起难以分辨确定分部分项工程的实际成本，成本核算、成本控制与分析缺乏基础准确的数据，影响工程项目的预算以及各项成本的控制与对比分析。（四）缺乏资金成本意识。资金是保障工程项目顺利施工的血液，合理筹划资金的收支计划可有效降低工程项目的财务成本。在工程项目实际管理中，很多建筑企业未统筹考虑工程项目所需资金的成本，集中表现在：一是投标评审及合同签订过程中，市场营销人员往往更多的是注重市场订单，因而可能选择忽视客户招标文件中对工程款的支付条件约束或正式合同中关于支付条件的约定，未充分考虑垫资施工导致的增量成本，导致合同执行过程中由于垫资施工产生高额的资金成本进而推高工程项目的整体施工成本。二是采购与经营管理部门采用的供应商谈判支付条件和合同价格未考虑资金收支缺口以及资金时间价值因素，即客户与供应商结算的进度以及支付金额差异产生的资金成本。（五）内部控制体系不完善。内部控制的不完善导致的工程项目成本增加主要体现在以下六个方面：一是未充分结合工程实际合理预测物料用量，物料采购量不足造成施工计划的拖延和设备及人员的闲置问题或大大超过实际需求量形成资源浪费。二是未合理开展物料保管工作，物料存储期间出现大量损坏，或者未合理进行设备保养导致机械设备损坏。三是物料保管期间未明确管理机制与制度，物料进场入库资料不全面，无法为后续盘点工作开展提供依据。四是施工过程中物料核销不及时，造成物料的异常超耗或欠耗得不到及时分析和措施干预，使得成本直接增加或因欠耗导致质量问题而返工间接增加工程项目成本。五是物料盘点清查工作不到位，物料实际使用数量与记录数量不一致，发生物料冒领、乱用现象。六是传统技术施工方案和老旧设备的应用没有及时优化、更新造成施工效率和质量受到影响。

二、工程项目成本管理的原则

（一）责权利相结合原则。良好的工程项目成本管理机制是实现成本管理目标的重要保证。建立恰当的激励与约束机制，将成本管理与责、权、利三者实现有机结合，有利于对工程项目成本的全面、动态管理，从而实现提升建筑企业经济效益的目标。（二）节约与经济效益并重原则。工程项目施工过程中，势必会消耗大量的人力、物力和财力，而成本管理就是要对人力、物力、财力成本进行合理控制，以实现工程项目低成本投入、高质量建设。工程项目的成本管理要秉持节约与经济效益并重原则，但节约原则的体现并非是通过降低施工质量来控制成本，而应以保障工程项目建设质量为前提，通过对施工工艺、流程、环节等方面的合理改进或优化实现成本的有效管控，助力建筑企业在工程项目中创造更大的经济效益[6]。（三）目标性原则。“凡事预则立，不预则废”。工程项目施工前，应进行工程项目施工的全周期策划，制定成本标准并确定合理目标，施工期间按照策划书确定的成本标准进行成本控制，对出现的偏差给予高度重视并分析原因、及时改进。过程成本控制的目标要严格落实到每个部门和工作环节中，通过明确并细化责任，为成本目标的控制奠定基础。（四）全面化原则。成本管理的全面化原则是要求对工程项目进行全程、全员、全方位管控。工程项目的高质量推进需要各个岗位、各级领导的共同参与，只有强化提高每位参与人员的成本控制意识并共同实践，才能真正实现成本的有效管理。（五）风险规避原则。建立合理有效且经济的内部控制体系规避风险，是降低工程项目成本、提高经济效益的另一手段。工程项目建设过程中，不可避免会出现安全风险、环保风险、变更索赔风险、垫资施工风险等，而与此有关的风险均有可能转化成相应的成本。

三、工程项目成本管理的应对策略

（一）建立高效的运作机制。工程项目要结合自身管理实际，在广泛征求各层次人员的基础上建立规范、高效、统一的成本管理机制，明确各个部门、岗位的职责和范围，并赋予相应的权力，层层抓落实、逐级负责。为提高成本管理的效果，应当实行激励和约束机制，避免“干好干坏一个样，干多干少一个样”，充分调动全员参与成本管理的积极性。（二）强化成本管理理念。统一思想，树立全员经济意识，通过大力宣传教育，明确成本控制的重要性，努力提升各层次人员素质，使得全员都积极参与到成本管理过程中，为建筑企业创造更大经济效益。在工程项目建设过程中，当成本预算与实际成本产生较大差异时，管理者应当组织成本因素分析，包括技术、分包、物料、行政以及党群管理等，及时制定改进方案，为成本管理的开展奠定良好基础。（三）构建并完善“事前、事中及事后”控制体系。事前管理是指项目投标立项至与客户签订合同前，以“一算一书”为基础加强工程项目成本管理。工程项目投标时，应当组织与工程项目组成要素相关的具有丰富经验的专家进行充分讨论与论证，并结合投标工程项目所在地的实际情况，确保合理利润空间进行投标报价，同时充分评估其风险，除战略导向必须接受的缺陷工程项目外，尽量避免其他先天缺陷工程项目进入建筑企业。在工程项目中标后、合同签订前，及时组织参与预算编制人员和投标人员根据具体工程项目情况及合同草案完成经营策划书编制，并将经营策划书测算出的利润与投标预算利润进行对比，若存在不利因素，应在与正式签订合同前进一步磋商，争取利益最大化。合同签订后，应以经营策划书的效益目标及时组织工程项目管理团队成员再次完善经营策划书，并将形成的最终经营策划书，作为事中管理及事后评价的依据。事中管理是与客户签订合同后至竣工验收、结算审计时，应当以经营策划书为蓝本，对项目的分包、材料、人工、机械等要素的合同签订和配置进行措施管控，与此同时，还应对工程项目的各大重要节点，组织内部审计管理团队及效能监察团队，对经营策划书中成本控制的责任目标进行专项审计、分析与报告，避免重大盈利点的流失。事后管理，项目整体完成竣工验收结算审计后，组织相关考评部门利用平衡计分卡体系或其他综合性评价体系对项目进行全面评价并形成相关报告，以期为后续同类项目提供相关过程管理借鉴。建筑企业应当构建以工程项目管理为重心、以企业管理为核心的工程项目成本管理体系，并实现上述关系和谐处理，为施工管理提升提供机制保障。（四）严格开展成本核算。通过加强成本核算，可以进一步提升成本管理的效果。一是严格开展工程项目的成本核算。以成本核算对象为基础，准确、充分归集并确认具体施工费用，开展以成本核算信息为依托的成本预测、控制、预选、分析等工作。二是强化成本分析。在工程项目建设过程中进行成本的定期、动态或专题分析，以经营策划书中成本预算为依据进行实际成本的分析与比对，找出工程项目建设过程中成本超支或节约的形成原因，为后期成本管理工作的提质增效提供决策依据。（五）树立资金成本意识。引入资金成本考核机制，提高资金的使用效率和效果。在工程项目投标及合同签订前，市场营销部门应该与财务、经营管理和物资部门共同开展全施工周期的资金测算，确保合同利润或合同成本已考虑了施工过程中的垫资成本。在工程项目执行过程中，要坚持“以收定支”原则，并针对全施工周期的资金测算与实际资金收支进行考评，将采用信用支付、分期支付、延期支付等付款方式创造资金效益传达到实际执行层，促进工程项目管理层形成体系化的资金成本意识。（六）提升内部控制水平。只有对成本的形成过程进行严格管理，才能切实提升成本管理的效果。一是构建科学、合理的内部控制制度，结合项目实际建设情况的分析与考虑，制定科学合理的成本控制标准，从物料、设备、人员、质量、安全环保以及进度等方面进行成本的全面控制。二是加强工程物料的采购、日常及核销管理。采购人员应结合市场调研全面掌握物料的价格与性能，并以此为基础，科学、合理地编制采购计划，选择高性价比的物料进行采购。采购部门应严格按照施工组织计划，在为工程项目建设提供充足施工用料的同时，避免出现工程物料大量积压，同时要研判物料采购价格趋势，防止物料价格快速攀升而增加成本。关键性物料实行集中、统一采购，在保障项目质量的基础上，着力降低物料采购成本。物料管理人员应结合管理要求精确计量出入库，并定期进行物料盘点，针对高价值但易霉烂变质的物料尤其要加强管控。物料核销管理中，对超耗或欠耗情况进行深入分析，尤其是避免因欠耗带来的项目质量风险成本。

开展工程项目的成本管理，既能有效促进建筑企业降本增效，又有利于提高工程项目的管理水平和建筑企业的核心竞争能力。本文基于建筑企业在工程项目成本管理中普遍存在的一些问题进行了分析与研究，简要阐述了工程项目成本管理中应当遵循的基本原则，并从六个方面提出了具体应对策略，以期为建筑企业做好工程项目的成本管理提供一些借鉴。

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[6]张艳霞.建筑施工企业项目成本管理存在的问题与对策[J].山西建筑，2012（33）：272–275.

建筑企业项目范文篇10

关键词：建筑业；项目成本；管理；对策

一、建筑企业项目成本管理的重要性

企业作为营利性的组织，通常有着追逐利润最大化的目标。建筑企业往往项目众多且分散，项目管理水平参差不齐，管理难度较大。成本管理是项目管理的核心之一，是建筑企业项目获得利润的关键因素。加强项目成本管理有助于提高项目质量水平和项目获利水平，有助于推动企业实施全面成本精细化管理，提升企业的盈利能力，使企业在激烈的市场竞争中获得优势，为企业的长远发展打下牢固的基础。

二、建筑企业项目成本管理中存在的问题

（一）项目成本管理意识不足。1.缺少全员参与成本管理的意识。项目成本管理不仅是项目经理与财务部门的职责所在，更是项目全体人员的职责。对于成本的控制，人人皆有责任。但在实际的施工管理过程中，项目管理人员通常并没有意识到全员参与到成本管理对于项目获取利润的重要性，没有认识到项目成本管理与整个项目各个部门息息相关，缺少整体思维，忽视与其他部门的配合。全员参与成本管理的力度不够，项目管理人员成本控制意识较为薄弱。比如技术人员对项目质量不重视，引起施工质量不达标，返工造成施工工期延误、成本增加；安全人员对施工安全不够重视，造成事故，引起额外开支；项目经理对间接费用控制不力，办公费、差旅费、业务招待费超支等。2.缺少全流程成本管理的意识。项目管理者只注重项目管理的结果，注重追求工程项目的优质与安全，却忽视了施工过程的成本控制，忽视项目初期和后期的成本管控，缺乏成本的规划性控制，缺少项目周期全过程成本管理的意识。成本管理缺乏标准性和规范性，在施工过程中对各项目成本，如原材料成本、质量成本、人工成本等，没有建立并实施标准定额体系。在业主的压力下过度追求施工节点的完成和工期的提前完成，忽视项目工期成本的管控，没有谋求施工进度与成本规划、利润规划的有机统一，从而可能导致错误的经营决策。（二）项目成本管理体系不完善。1.项目成本预算缺乏完整性和准确性。目前我国大多数建筑项目工程预算管理受到各类因素的影响，没有完整的项目成本预算，预算的准确性较低，对成本的管控较为粗放，不够精细化，不能有效发挥预算管理对项目成本的控制指导作用。企业项目设立之初，没有完整准确的工程造价管控，对整个项目成本缺少分析和预测，没有确立分项工程成本、分类成本、总成本目标。项目工程造价多以工程量清单为主要依据，以清单为标准，但在编制环节，仍旧以人工处理为主，容易造成清单的遗漏和缺项，导致清单的准确性不高。部分项目在实际施工运营过程中出现投资成本变动的情况，导致施工周期延长，造成额外费用支出。分包工程量重复计价，出现超定额、超预算支付分包款项等问题。2.项目成本管理信息化建设滞后。项目管理是建筑施工企业参与市场竞争的重要手段和途径，而项目成本管理又贯穿于项目管理的全过程。多数建筑企业不够重视对项目成本管理技术的投入，项目成本管理与质量管理、采购管理、安全管理、工期管理、合同管理、人力资源管理、信息管理等各部门各环节之间缺少组织协调与沟通，各部门信息无法实现共享，项目管理人员无法及时获取影响项目成本的各种财务和非财务信息，无法实时了解各种资源的利用效果。企业没有构建项目综合管理系统，对各个项目的资源未能实现有效融合，项目成本管理缺乏信息平台。3.材料采购与使用制度不合理。企业不能根据项目施工进度来确定材料采购的数量和时间间隔，造成超额采购，堆放在施工现场既影响施工又造成材料积压，占用资金。采购流程不合理，审批监管形同虚设，采购人员与供应商勾结，人为操纵价格，存在舞弊现象，损公肥私。采购以价格便宜为先，忽视了原材料的质量标准，导致质量不达标，消耗数量增加，甚至由于材料质量不达标导致工程质量不合格，引发工程返工，既延误工期又造成超支。现场施工班组对材料的领用随意性较大，材料出库管理不严，不按定额和实际发料，现场浪费严重，导致成本支出的增加。（三）缺乏项目成本核算评价体系传统的成本核算无法真实反映企业项目对资源的消耗和利用效率，不能满足成本管理的要求；缺乏对项目的成本核算、分析与考核，不能及时、准确地反映项目发生的实际成本；成本核算往往流于形式，没有将施工过程的成本预算与成本核算有效结合与分析，缺乏实际成本与预算成本的比较，较少进行成本差异分析，无法揭示成本差异的真正原因和关键因素，无法找出相应对策实施成本控制。由于缺乏对项目成本核算的评价，不能及时反馈不同性质的成本差异，成本控制责任不清，不利于对相关部门及人员的业绩考核，缺少监督部门的管理，员工缺少积极性，也不利于评价项目成本管理水平的高低。（四）项目成本管理参与人员素质亟待提高。项目直接管理人员常常是施工成本控制的主要参与者，但项目成本控制人员的专业素质往往参差不齐，比如很多财务人员并不懂建筑业务，对项目施工的全过程并不熟悉，无法掌握项目成本控制的关键所在；技术人员与安全人员往往又只注重项目的产品质量与生产安全，不具备成本管理的意识，对项目成本的管控能力不够，缺乏成本管理专业知识与技能。

三、完善建筑企业项目成本管理的对策建议

（一）强化项目成本管理意识。强化成本管理意识，拓展成本管理范围。不但项目经理、财务人员需要加强对成本的管控，更需要全员参与成本管理，树立人人参与成本管理的意识，强化成本管理人员的职责意识。企业不仅需要对施工过程进行成本管理，更需要从项目投标到施工再到经营管理全方位进行成本管理。掌握成本管控方法,提高成本控制意识和责任意识，实现施工质量、安全生产与成本管理的协调统一。在保证施工项目质量的前提下，追求成本最小化。实施相应的成本管理奖罚制度，提升成本控制能力和自觉性。（二）完善项目成本管理体系。1.加强项目预算和成本精细化管理。随着技术的进步，越来越多的现代技术管理手段被运用到建筑企业项目成本管理中。近几年，愈发成熟的BIM技术便是一种建筑业现代化、信息化的技术手段，其与建筑企业生产过程的管理活动能够实现有机结合，从而提升项目管理的精度。在项目设立之初，通过BIM技术对项目工程造价进行精细化管理，全面、准确地核算工程造价清单，避免清单的遗漏和缺项,形成完备的工程造价管理机制，确保项目预算方案的科学性和合理性，为后续相关施工管理活动的开支提供参考。在项目实施过程中，运用BIM技术将工程造价精细化管理贯穿于建筑施工项目各个环节，实现对施工活动的每一项成本支出进行管控。借助于信息化手段，在诸多的施工方案中选出最为适宜且经济可行的方案，减少不必要的施工环节，缩短施工工期，降低施工成本。优化施工组织机构和施工工艺，为项目成本管理提供必要的数据支持，提高项目成本管理水平。2.加强项目管理信息化建设。通过企业项目信息化建设实现对施工项目全流程的动态管理，及时提供各项成本信息，提升企业的成本控制能力。加强项目ERP管理系统建设，整合企业物资、人力、财务和技术等信息资源，应用于项目经营管理、施工流程、成本控制全过程，逐步实现对施工项目集约并高效的系统化管理。以工程项目管理系统为核心，协同办公管理、人力资源管理、财务管理、施工队管理、采购及仓库管理等辅助系统，实现对项目的人、财、物进行全面管理和控制。工程项目管理系统以投资控制、合同管理和进度控制为主线，建立项目信息、项目预算、项目费用、项目材料使用、进度管理、合同管理全链条的系统化管理体系。从而可以实时监控各项目进度、材料使用及资金使用情况，形成从项目获取到项目交付全链条的管控。在成本管理方面做到更加精确，进行成本的动态管理,准确地对项目资金使用及进度款进行核查,为项目经理的决策提供数据支持,从而加强成本控制。3.加强项目材料采购和使用管理。对施工物资材料实行总部集中管理，设立材料价格和供应商数据库，对分公司及项目部提报的材料价格进行审核与指导，严格控制材料的购买量和使用量。通过对各项目所需材料进行分类，对资金占用量大、需求量大的材料集中招标采购，筛选优质供应商，在保证材料质量的同时降低材料采购成本。在项目施工过程中不断优化施工方案，严格按照施工进度的实际需求量来确定建材采购的数量及时间间隔，杜绝超量采购和使用造成的浪费。在设备使用方面，通过同区域项目的施工设备错峰使用来提高设备利用率，对于不易运输的大型施工设备一般采取在项目当地租赁的方式来降低成本。（三）建立项目成本管理评价体系。建立项目成本管理评价体系，健全项目管理组织机构及成本管理的规则制度，使成本管理有章可循，促进项目绩效管理的改进和完善。通过对施工项目的成本核算、分析，与项目成本预算相比较，找出成本差异的真正原因，揭示成本差异的影响因素，划清成本控制的责任，落实到直接责任人员，便于考核相关部门及人员的成本管理业绩，评价各个项目成本管理水平的高低。加强内审部门的监督管理，试行项目股份制，调动员工对成本控制的积极性，努力追求降成本增效益。（四）提高项目成本管理人员的素质。加强对成本管理人员素质的培养，加强建筑工程项目成本管理人才队伍建设，不断提升成本核算人员和管理人员的专业胜任能力和职业素养，保证成本管理的有效性，保障成本管理目标的实现。加强对项目施工组织者的监督与管理，强化成本效益观念。组织项目相关人员进行业务培训与考核，提升其成本管理水平。在项目成本管理体系中确定人员职责和范围，采取层级负责，逐层落实的策略，促进全员参与成本管理。

四、结束语

随着市场经济的发展，国家对房地产行业的调控愈来愈严格，建筑业的市场竞争会更加激烈。建筑企业只有不断的加强项目成本管理，降低项目成本，提升项目效益，才能在激烈的竞争中获得优势地位，实现长久发展。

参考文献：

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