品管部年终总结十篇

品管部年终总结篇1

目前品质的工作很被动，虽然所有的品质人员都很忙，但效果一点也不好。而且继续目前的方法和程序，我也无法对未来的品质工作有乐观的预测。下面从几个方面阐述现存的主要问题，并提出解决方案。

一，首检和巡检记录，填写格式混乱，同时，有些填一些没用的东西，有些有用的又没填。对各工序先挑选再进一步整理为有用图表，难度大，耗时长，建议取消目前的通用格式，每种工序都采用一种格式，将需要填写的栏目固定好，避免这个填那个不填的随意性。既方便填写也方便整理。

二，由品管员作数据分析、画图表、写报告等品质工程师的工作，有些勉为其难，一方面这些事他们做不好，同时坐下来写这些东西十分消耗时间，干扰了正常的首检和巡检的工作，另一方面，我十分怀疑这些结果的可靠性和参考价值。建议设品质部文员完成此类工作，现场品管员的职责必须明确化，他们只要做好首检、巡检，该“退”时就“退”，该“停”时就“停”，该“开”时就“开”，该“返”时就“返”，就足够了。品管员不是统计员，控制生产流程，保障产品质量，才应是品管员的主要工作。其实如果他们能将这些做到位，公司品质状况必会有大幅提高。进行分析、做出报表，唯一的作用就是划分系统原因造成的缺陷和特殊原因造成的缺陷，再找出系统原因的造成的缺陷严重的地方，设法通过pdsa的方法加以改进。这类分析只能指导下一步的品质计划，并不能提高产品品质。前一阵，将时间大量消耗在此类文书工作上是一个误导。本来培训员工，要他们学会分析和图表是好事，作为企业的长期发展规划，也是必要的，人才总是不怕多一些。但现在就做此类精益求精的事过早了些。而且对职工期望过高，安排一些他们怎么也做不好的工作，只会使他们感到气馁，受到挫折，打击自信，丧失工作的荣誉感。在现在士气普遍低下的时候，合理安排他们的工作，显得尤为重要。

品管部年终总结篇2

三句话：成绩不可忽视，总而言之。问题亟待解决，建议仅供参考。

5个一”成绩不可忽视

1．铺开、建设并巩固了一张批发企业所必需的终端营销网络

通过深入实际的调查与交往，武汉市场现有医药零售终端共690家。按照这些终端客户的规模实力、资金信誉、品种结构、店面大小，将这690家零售终端进行了ABC分类管理，其中A类包括“中联”内的25家；B类有94家；C类210家。这690家终端客户中，直接或间接与之建立了货款业务关系的有580家；终端客户掌控力为84%

为提高产品的市场占有率、铺货率、迅速占领武汉这一重点市场，所拥有的这些终端客户。提供了扎实的营销网络保证，这一点正是公司的上线客户—药品供应商所看重的

2．培养并建立了一支熟悉业务运作流程而且相对稳定的终端直销队伍。

营销部共有业务人员18人，目前。进公司时间最短的也有5个月，经过部门多次系统地培训后，已完全熟悉了终端业务运作的相关流程。

办按业务对象和重点进行了层级划分，对这18名业务人员。共分为终端业务员、区域主管和片区经理三个层级，各层级之间分工协作，既突出了业务工作的重点，又防止了市场出现空白和漏洞。

工作虽然繁琐和辛苦，这支营销队伍。却有着坚定的为A公司尽职尽责和为终端客户全心服务的思想。武汉市场运作的生力军，生产商启动武汉OTC市场的人员保证。

3．建立了一套系统的业务管理制度和办法。

再加上这一年来的摸索，总结去年工作的基础上。已经初步地建立了一套适合于批发商终端直销队伍及业务的管理办法，各项办法正在试运行之中。

出台了管人”营销部业务人员考核办法》对不同级别的业务人员的工作重点和对象作出了明确的规范；对每一项具体的工作内容也作出了具体的要求。首先。

出台了管事”营销部业务管理办法》该办法在对营销部进行定位的基础上，其次。进一步地对领货、送货、退货、铺货、赠品发放，业务开展的基本思路等作出了细化，做到事事有要求，事事有标准。

形成了总结问题，第三。提高自己”日、周两会机制。每天早晚到部门集中报到每周六下午召开例会，及时找出工作中存在问题，并调整营销策略，尊重业务人员的意见，以市场需求为导向，大大地提高了工作效率。

品管部年终总结篇3

总而言之，三句话：成绩不可忽视，问题亟待解决，建议仅供参考。

“5个一”的成绩不可忽视

1．铺开、建设并巩固了一张批发企业所必需的终端营销网络

武汉市场现有医药零售终端共690家，通过深入实际的调查与交往，我们按照这些终端客户的规模实力、资金信誉、品种结构、店面大小，将这690家零售终端进行了a、b、c分类管理，其中a类包括“中联”在内的25家；b类有94家；c类210家。在这690家终端客户中，我们直接或间接与之建立了货款业务关系的有580家；终端客户掌控力为84%。

我们所拥有的这些终端客户，为提高产品的市场占有率、铺货率、迅速占领武汉这一重点市场，提供了扎实的营销网络保证，这一点正是公司的上线客户——药品供应商所看重的。

2．培养并建立了一支熟悉业务运作流程而且相对稳定的终端直销队伍。

目前，营销部共有业务人员18人，他们进公司时间最短的也有5个月，经过部门多次系统地培训后，他们已完全熟悉了终端业务运作的相关流程。

对这18名业务人员，我办按业务对象和重点进行了层级划分，共分为终端业务员、区域主管和片区经理三个层级，各层级之间分工协作，既突出了业务工作的重点，又防止了市场出现空白和漏洞。

这支营销队伍，他们的工作虽然繁琐和辛苦，却有着坚定的为a公司尽职尽责和为终端客户全心服务的思想。他们是武汉市场运作的生力军，是生产商启动武汉otc市场的人员保证。

3．建立了一套系统的业务管理制度和办法。

在总结去年工作的基础上，再加上这一年来的摸索，我们已经初步地建立了一套适合于批发商终端直销队伍及业务的管理办法，各项办法正在试运行之中。

首先，出台了“管人”的《营销部业务人员考核办法》，对不同级别的业务人员的工作重点和对象作出了明确的规范；对每一项具体的工作内容也作出了具体的要求。

其次，出台了“管事”的《营销部业务管理办法》，该办法在对营销部进行定位的基础上，进一步地对领货、送货、退货、铺货、赠品发放，业务开展的基本思路等作出了细化，做到了“事事有要求，事事有标准。”

第三，形成了“总结问题，提高自己”的日、周两会机制。每天早晚到部门集中报到，每周六下午召开例会，及时找出工作中存在的问题，并调整营销策略，尊重业务人员的意见，以市场需求为导向，大大地提高了工作效率。

4．确保了一系列品种在武汉终端市场上的占有率。

目前，营销部操作的品种有四川太极、珠海联邦、纯正堂、河北华威、山西亚宝等22个厂家，曲美、缓士芬、玉叶清火片、小儿清肺、珍菊降压片等30多个品规。对这些品种，我们依照其利润空白和厂家支持力度的大小，制定了相应的销售政策；如现款、代销、人员重点促销等。通过营销人员积极努力的工作，这些品种在终端的上柜率在60~95%之间，确保了消费者能在一般的终端即可购买到我公司总经销的产品，杜绝了因终端无货而影响了产品销售时机的现象，满足了广大生产厂家的铺货率要求。

5．创造了一笔为部门的正常运作提供了经费保证的销售额和利润。

200x年度，武汉办通过新产品的市场开拓，共实现了销售额x万元；利润额y万元。为整个本办事处和十二个周边办事处的正常运转提供了及时的、足额的经费保证。

所以说，营销部在建设并掌握终端营销网络的同时，为公司创造了一定的利润，一举两得，成绩不可忽视。

“5个无”的问题亟待解决

问题是突破口，问题是起跑线，问题是必须扫清的壁垒。

1．无透明的过程

虽然营销部已以建立了一套系统的管理制度和办法，每天工作也有布置和要求，但是，仅仅是把业务人员像“放鸽子”一样放出笼，离开了公司之后，业务人员做了还没有做，做得怎样了没有跟踪指导和检查，全凭业务人员的口头汇报，从而导致部分的工作、计划、制度的执行大打折扣。

2．无奖罚的结果

业务人员干得好与坏，差别不大，好的略有奖励；差的，毫无惩罚，心慈手软，“恩”“威”未并施。

品管部年终总结篇4

   1.及时总结功过得失，指导自己未来的工作方向。“销售是一碗青春饭！”营销人，你表现的时间并不长，进入业界，一不小心就到三十好几了，如果不善于及时总结，随时调整自己，很可能变成“老”业务员。大区经理也一样，如果年年都是老三样，没有自我学习成长，“长江后浪推前浪”很快也会被推掉。

   2.实现实践到理论的飞跃。如果你是营销科班出身，把一年的实践与自己所学理论相对照，可以帮助你思考新的营销方法或总结新理论；如果你是半路出家，年终总结可以帮助你将工作实践上升到理论的高度，一是指导自己，二是可以教育自己所带的销售团队。

   3.与公司管理层沟通的最好机会。大区经理长期驻外，要获得公司的支持和管理层认可，与公司管理层的沟通至关重要。这种沟通不是平时打几个电话能解决的，既要互动，更要自我表现和表达。年终总结写好了，客观地汇报一年的成果，表述自己一年在外左冲右突的“艰辛”，获得管理层的认可，你才有可能被提升或获得来年更多的销售政策支持。

   怎样写好年终总结报告呢？

   年终总结的写作应分为两大部分，一是本年度工作总结，二是未来一年的工作计划。本年度总结部分主要是回顾一年的销售情况；对直接影响当年工作结果的经营情况做重点分析，只谈重点，不记流水账；客观汇报市场存在的问题；陈述工作亮点（写工作亮点，不是单纯地表功，而是体现自己的工作能力和所带团队的销售业绩）。在下一年工作计划部分，重点陈述销售目标和完成销售目标的依据是什么。另外，把未来一年的主要工作计划写出来。要定好自己的位置，不要写成省办经理总结，具体到分析某个渠道或网点的销售办法；也不要写成销售总经理总结，只谈大方向，谈展望和概念。

   下面以A品牌华南大区经理的年终总结为范例，简述年终总结的结构和写作要点：

   A品牌XX年华南大区工作总结

   华南市场（广东、广西、福建）在公司的支持下，迅速扩展销售渠道，并于年中重新开发了被一度放弃的海南市场，完成了销售任务，回款同期增长26.68%。现就一年来的工作总结如下：

   一、本年度工作总结

   销售回顾：华南市场由于中小品牌众多，迪彩、蒂花之秀这类新品牌又切入终端卖场抢占份额，XX年和XX年我们都处于销售下滑态势。今年能止跌并实现23.48%的增长，主要有两个方面的原因：一方面，收回了沃尔玛的经营权，沃尔玛之前一直由经销商供货、结款，我们提供促销人员和促销活动支持，经销商享受利润。去年年底我们开始与经销商协商，于今年年初成功收回沃尔玛的经营权。沃尔玛转为公司直营后，没有再出现断货情况，加大了对店方的促销支持，沃尔玛全年直接增加销售额920万元；另一方面，重新开发了海南市场，海南市场前年因为经销商原因被公司放弃，今年6月份寻找了新的经销商合作，重新启动运作，半年时间直接增加销售额372万元。（分析增长的主要原因，销量是有来源的，没有平白无故的增长或下滑。你的区域增长了，公司管理层首先投来的不一定是肯定的目光，也许是质疑：是不是窜货了？是下面省办经理自己表现好吧？大区经理对增长有没起到决定作用？管理层所站的角度不一样，思考问题的方式也有差异，不能主观地认为管理层什么都知道，很多误会常常因为不沟通而发生。增长了，是因为什么？下滑了，是什么原因？客观地写出来，既可以减少误会，更可以体现自己一直在市场一线，市场的发展是和自己的规划与运作分不开的，作为大区经理，自己并不是“甩手掌柜”。当然，销量下滑，自己也首当其冲承担责任。）全年销售数据见下表：

   A品牌XX年华南市场销售数据（1月～11月）（样表）单位：万元

   季度省办全年任务XX年1月～11月销售完成

   1～34～56～910～11合计预计全年完成XX年完成同比增长

   广东………

   福建……

   ……………

   合计…7187.37900．06236.226．68%

   （一定要用数据说话。做经营，对数据一定要敏感。公司可能已经有了销售报表，但管理层不会只盯着你的区域看，如果是增长，很多情况下管理层只知道是增了，但增长多少？费用是否超标？最好是你自己告诉管理层。）

   经营分析：按年初预算，华南大区销售费用点数为27%，利润指标为10%。

   由于我们是以终端销售为主，需要配置大量的促销人员，销售代表和内勤人员也相对较多，所以人员工资一直居高不下，占了销售费用很大比重。华南市场因为费用高居不下，已经连续两年没有完成利润指标。

   为了降低销售费用，提高经营利润，华南主要做了两个方面的调整：一方面，优化人员，一人身兼多职，人员总数减少了15名；另一方面，改变了卖场的投入方式。之前由于多年终端销售习惯，只要是上了货月销售额也达到3000元的卖场，都会配置1名促销人员，人均投入产出极不合理。今年撤掉了月产出在4500元以下的单店驻店促销人员。同时加大家乐福、好又多、沃尔玛等重点零售卖场的投入，通过提高单产来降低销售费用。通过这两项工作，人均单产从XX年的9.5万元/人提高至今年的12.4万元/人，直接降低了销售费用。（在一年销售工作中，一些事件或决策直接影响到了经营结果。分析经营状况，重点在于分析这些对经营结果产生重大影响的销售事件或决策。一方面是展现自己的经营能力，体现整个销售团队的工作业绩；另一方面是为管理层提供一些新的工作方法和工作思路，有利于将优秀的工作方法在全国推广，以提升整个公司的销售业绩，而不是自己“偷着乐”。）见下表：共3页,当前第1页1

   A品牌XX年华南市场人均产出分析（1月～11月）（样表）单位：万元

   人员省办经理区域经理销售代表促销督导BA人员内勤人员合计年人均销量（万元/人）

   广东…

   …

   海南

   合计…12.4

   计算方法人均销量=月均销量X12/人员数量

   （表格式汇报，真实可信，用数据辅助说明，强

化所汇报的内容。）

   存在问题：华南市场虽然销售增长，但仍存在较大问题，尤其表现为销售队伍不稳定和销售渠道不够下沉两个方面：

   1.销售队伍不稳定。由于广东市场大小日化品牌众多，整个华南市场对日化类销售人才需求过多。一些中小品牌为了吸引有经验的销售人员和取得经销商资料，往往以高薪引诱，导致成熟品牌的销售人员流失。今年年初从兄弟市场调到广东市场的8名资深区域经理，有4名跳槽至同类中小品牌，1名辞职，直接影响到了广东市场的工作。

   2.销售渠道不够下沉。目前重点投入大型卖场、保护经销商利润的销售模式，使得我们的产品停留在一二级市场销售，三四级县级市场和工业区外来工聚居地很难见到我们的产品，这主要由于我们的产品销售多年，价格已经透明，三四级县级市场分销商销售利润空间小，失去了销售我们产品的积极性。很多中小品牌却趁着这个时机，在三四级县级市场和工业区外来工聚居地加速市场开发速度和加大销售投入，树立了稳固的销售地位。（客观汇报市场上所存在的问题，不是叫苦，而是分析问题所在，以便自己找到解决问题的办法，把今年的问题变成明年市场工作的机会。让公司管理层真实地了解这些问题，也为你下一步争取销售政策支持打下基础。不要担心谈问题，销售的过程本来就是解决问题的过程，如果有完美的市场，就没有营销人存在的理由。大部分公司管理层都明白这个道理。）

   经验总结：今年最值得一提的销售成果，是准确地把握到了护发类产品销售的上升趋势，加大了护发类产品的推广力度，使得护发类产品销量直接增长120%，尤其是150ml护发素在沃尔玛等大卖场的销售排名，从5月到11月一直保持着护发类第一名。

   对于护发产品的推广，主要是围绕销售终端做了如下几个方面的工作：

   1.制作了大量的店内灯箱。年初一开始，我们就要求营业面积在5000平方米以上的零售卖场必须制作一个不小于1.5平方米的店内广告灯箱。

   2.大量店内试用装免费派发。今年3月至5月，整个华南市场在零售卖场门前或店内免费派发护发素试用装共120万份。后期，经常有终端促销员反映很多顾客是因为试用后感觉好来购买的。

   3.重点促销。每月，家乐福、好又多、沃尔玛等重点卖场都安排了至少一期DM促销或店内端架促销，直接提升了销售量。

   4.培训。对促销员分4期进行了护发知识和护发素销售知识培训，强化了促销员的专业能力，为向消费者推荐护发产品提供了理论基础。（亮点，工作的亮点。在读你的总结之前，公司高层可能已经读了其他大区经理的总结，或是读完你的还要读别人的，中间也许还有文员进来签字而打岔；如果是集体开会做汇报，走神的情况会更多。如何让领导不仅记住你的销量增长了，还能记住你为了实现销量增长想了不少办法、做了大量工作？工作亮点的汇报就显得尤其重要。销售做到今天，奇招可能不会太多，但是通过大量的信息收集对市场做出准确的判断，改变陈旧的销售办法以实现销量的突破，这样的例子还是很多的，重点在于你是否做了，做了是否总结汇报了，或者是你管辖的某个区域做了，你是否及时地总结提升并在各个区域推广了。工作亮点的汇报并不是单纯地表功，更是与公司管理层的互动沟通，让公司管理层看到你在用心工作，努力进取，而不是“坐吃山空”。）

   二、XX年销售工作计划

   销售计划：公司要求XX年华南市场比XX年销量增长15%，依据目前华南市场的销售队伍情况和市场现状，华南市场自行设定销量增长目标为25%，具体见下表：

   A品牌XX年华南市场分品类销售计划（样表）单位：万元

   季度品类公司任务华南市场1月～12月销量分解

   1～34～56～910～12合计销量费用占比XX年完成同比增长

   洗发类……18%

   护发类…24%

   定型类…

   副线产品………

   合计…

   （以表格的方式明确未来一年销售目标，重点阐述销量的组成，要实现多少销量？实现这样的销量是由哪些产品组成的？哪个产品是销量的主要来源？费用重点要投在哪个产品上？用表格的形式比较清晰快速地传达销售计划给管理层，明确地告诉管理层，对明年工作你已经了然于胸，既是自信的表现，更是工作能力的展示。）

   工作方向：为了实现整体25%的增长，除了帮助各省办做好后勤保障工作外，针对华南市场实际情况，确定明年几项工作重点：

   1.稳定销售队伍。今年年底和公司人事部做了沟通，为了规范用工，也为了留住优秀销售人员，华南市场所有销售人员和促销督导将纳入公司购买社会保险人员中，为其缴纳“三金”；跨省调入华南市场的人员，一年享受4次探亲假，报销来回差旅费用；对广东市场，考虑到消费水平较高，所有人员底薪增加20%；提供培训机会，每个季度选择两名优秀区域经理到中山大学参加营销管理短训班，提升区域经理整体素质的同时增加其对公司的归属感。共3页,当前第2页2

   2.销售渠道下沉，稳定一二级市场，重点支持三四级县级市场。各省设定一定的销售量，一年内平均月销售量达到设定标准的，给予销售费用和人员支持。销售量较大的三四级县级市场或工业区外来工聚居地，可以将分销商直接转为公司经销商，给予针对经销商的政策支持。（总结的第一部分提到了影响XX年销量实现更大增长的两个问题：一是销售队伍不稳定；二是销售渠道没能下沉至三四级县级市场。自己摆出的问题，要自己提出解决方案，这样才能明确地向管理层传达自己有管理好一方市场的能力和信心，同时也是从另一个工作层面诠释明年的销量来源，让公司管理层更加相信你所提出的销量增长目标是有根据的。）

   3.为KA卖场设计专供产品。华南KA卖场的销售量占到整体销售量的45%，份额较大。今年下半年，以产品不同促销装组合方式专供沃尔玛、家乐福和百佳，销售效果较好。实践证明，在KA卖场以不同于其他销售渠道的产品组合方式出现对销售有利，一是由于以促销装形式售卖，又不提高零售价，可以直接增加销量；另一方面，由于KA销售的产品和其他销售渠道销售的产品有一定区隔，可以在一定程度上维护价格体系，保护其他销售渠道和经销商的利润。

   XX年，我们将和公司市场部及KA管理部沟通，继续为KA卖场设计特殊促销装，针对沃尔玛这样不要条码费用的卖场，为其定制不在其他渠道销售的专供产品。通过促销装的区隔迅速提升销售量，通过一定的产品区隔保护其他销售渠道的利润。（让实现销售的强势渠道越来越强，一方面展现自己能看到市场变化趋势；另一方面体现自己的全局观，把区域的成功经验提交给公司分享。可以为KA提供专供产品，为什么不能为其他渠道提供专供产品？这是刺激管理层思考新的发展策略的兴奋点，以这样的沟通方式展现自己，更能得到公司管理层的认可。同时，总结这种通过自己工作体会得出的认知，是从实践到理论的飞跃，对自己也是一次了不起的提高和自我培训。）

   本人将以身作则，以实际行动带领整个团队冲击计划目标！（让公司管理层看到了你的工作能力，看到了你所带销售团队的业绩，更要让公司管理层明确了解你会继续在公司服务、通过自己的业绩获得公司认可的进取思想。）

品管部年终总结篇5

总而言之，三句话：成绩不可忽视，问题亟待解决，建议仅供参考。

“5个一”的成绩不可忽视

1．铺开、建设并巩固了一张批发企业所必需的终端营销网络

武汉市场现有医药零售终端共690家，通过深入实际的调查与交往，我们按照这些终端客户的规模实力、资金信誉、品种结构、店面大小，将这690家零售终端进行了A、B、C分类管理，其中A类包括“中联”在内的25家；B类有94家；C类210家。在这690家终端客户中，我们直接或间接与之建立了货款业务关系的有580家；终端客户掌控力为84%。

我们所拥有的这些终端客户，为提高产品的市场占有率、铺货率、迅速占领武汉这一重点市场，提供了扎实的营销网络保证，这一点正是公司的上线客户——药品供应商所看重的。

2．培养并建立了一支熟悉业务运作流程而且相对稳定的终端直销队伍。

目前，营销部共有业务人员18人，他们进公司时间最短的也有5个月，经过部门多次系统地培训后，他们已完全熟悉了终端业务运作的相关流程。

对这18名业务人员，我办按业务对象和重点进行了层级划分，共分为终端业务员、区域主管和片区经理三个层级，各层级之间分工协作，既突出了业务工作的重点，又防止了市场出现空白和漏洞。

这支营销队伍，他们的工作虽然繁琐和辛苦，却有着坚定的为A公司尽职尽责和为终端客户全心服务的思想。他们是武汉市场运作的生力军，是生产商启动武汉OTC市场的人员保证。

3．建立了一套系统的业务管理制度和办法。

在总结去年工作的基础上，再加上这一年来的摸索，我们已经初步地建立了一套适合于批发商终端直销队伍及业务的管理办法，各项办法正在试运行之中。

首先，出台了“管人”的《营销部业务人员考核办法》，对不同级别的业务人员的工作重点和对象作出了明确的规范；对每一项具体的工作内容也作出了具体的要求。

其次，出台了“管事”的《营销部业务管理办法》，该办法在对营销部进行定位的基础上，进一步地对领货、送货、退货、铺货、赠品发放，业务开展的基本思路等作出了细化，做到了“事事有要求，事事有标准。”

第三，形成了“总结问题，提高自己”的日、周两会机制。每天早晚到部门集中报到，每周六下午召开例会，及时找出工作中存在的问题，并调整营销策略，尊重业务人员的意见，以市场需求为导向，大大地提高了工作效率。

4．确保了一系列品种在武汉终端市场上的占有率。

目前，营销部操作的品种有四川太极、珠海联邦、纯正堂、河北华威、山西亚宝等22个厂家，曲美、缓士芬、玉叶清火片、小儿清肺、珍菊降压片等30多个品规。对这些品种，我们依照其利润空白和厂家支持力度的大小，制定了相应的销售政策；如现款、代销、人员重点促销等。通过营销人员积极努力的工作，这些品种在终端的上柜率在60~95%之间，确保了消费者能在一般的终端即可购买到我公司总经销的产品，杜绝了因终端无货而影响了产品销售时机的现象，满足了广大生产厂家的铺货率要求。

5．创造了一笔为部门的正常运作提供了经费保证的销售额和利润。

200x年度，武汉办通过新产品的市场开拓，共实现了销售额x万元；利润额y万元。为整个本办事处和十二个周边办事处的正常运转提供了及时的、足额的经费保证。

所以说，营销部在建设并掌握终端营销网络的同时，为公司创造了一定的利润，一举两得，成绩不可忽视。

“5个无”的问题亟待解决

问题是突破口，问题是起跑线，问题是必须扫清的壁垒。

1．无透明的过程

虽然营销部已以建立了一套系统的管理制度和办法，每天工作也有布置和要求，但是，仅仅是把业务人员像“放鸽子”一样放出笼，离开了公司之后，业务人员做了还没有做，做得怎样了没有跟踪指导和检查，全凭业务人员的口头汇报，从而导致部分的工作、计划、制度的执行大打折扣。

2．无奖罚的结果

业务人员干得好与坏，差别不大，好的略有奖励；差的，毫无惩罚，心慈手软，“恩”“威”未并施。

3．无激励的待遇

给每个业务人员一碗“大锅饭”，人人都处于一种“吃不饱，饿不死”的状态之中。对上进的人，没有激励，对懒散的人，却有保障，做一天和尚撞一天钟做不做工作无所谓的思想滋生并蔓延。

4．无监控的账款

一方面，财务小组对各区铺货数额没有控制，置管理办法中的“饱和铺货量”于不顾，只要业务人员要货就发，应收账款额度加大，而且对每一个人的每一笔应收帐款未作及时提醒和催收。

另一方面，业务人员对对应客户的经营动向把握不准，加大了货款的催收难度，甚至少量的准呆帐产生。

5．无充分的权力

在选择品种时受公司干扰太多，没有充分的自，市场运作不是以需求为导向，而是听公司“行政指令”。有好产品，没有好厂家；有好厂家，没有好产品，加大了操作的难度。

5条建议仅供参考

部门该如何转型？“终端”怎样才能赢得公司上下一致和重视？武汉办作为部门的一份子，怎样才能 顺应这一历史的转折？

1．重塑营销部的角色职能定位。

在做网络的同时，做销量，创造利润。通过完善终端网络来提升产品销量。

2．建立金字塔式的营销结构，推行低重心营销策略。

在确保产品在终端“买得到”的同时，也要确保“卖得动”大面积地向药店派驻自己的营业员（可兼职）。不能只保证渠道中有水，还要创造让水流出去的“出口”。

3．调整产品结构。

产品是终端市场运作的依托，宜精少而不宜杂多。努力寻求10个左右利润空间大的产品，可操作性强，投入既有经费保障又有利益回报，这样终端销售才有积极性。

4．货款分离，变被动为主动。

业务人员主动出击，只向客户索要订货计划，以客户需求为导向，按需供货。货由专人专车分送；款由对应业务人员收回，一来可以改变“一天只给一家客户送一个品种”的现状，提高工作效率；二来可以降低货款风险；三来可以避免货铺出去又收回来。

5．改变待遇分配机制。

品管部年终总结篇6

A企业华东区域K／A运作模式

渠道结构：截至2004年末，A企业已在华东设置了上海、苏南、南京、杭州、宁波、温台及合肥7个分公司，K／A终端全部由分公司直营，K／A产生的销售额在总销售额中的比例已超原有的经销商通过批发市场辐射或者直接配送，作为K／A主渠道的补充。

业务团队：一般分两种情况：一种是城市内按不同K／A系统设置业务人员，如家乐福业务主管、华联业务主管等；另一种是城市内按不同K／A零售业态设置业务人员，如卖场业务主管、标超业务主管等。在业务主管下设有理货或导购人员，周边郊县则另设业务人员。

业务管理：分公司管理方式主要依据经理的个人经验及认识，企业总部不参与分公司内部管理。

配送方式：如果K／A采取统一配送方式，就由上海分公司直接配送到K／A总仓，再由总仓配送到各门店；如果K／A不强求统一配送，则由分公司直接配送到K／A当地门店。

由于部分K／A采取统购统配，因此上海分公司实质上承担着全权代表A企业与这类K／A进行合作的职能，所有业务往来都由上海分公司负责，但其他区域的门店则需要当地分公司进行维护，其中的利益分配就成为A企业需要解决的重点问题。

终端维护：K／A门店的陈列、理货等维护工作由分公司理货员负责，而理货员归业务主管领导。也就是说，业务主管不仅要对所辖K／A的业务工作负责，同时也要对K／A门店承担维护责任。

费用管理：由公司总部核定费用率，费用产生时采用审批制方式。费用率的考核在年底进行，因此基本上日常费用的史出都是由总部审批后执行的。

业务统筹：各分公司之间存在着K／A谈判、配送与门店管理交叉的情况，这主要存在于国际性和全国性K／A，因此统筹协调在各分公司之间展开，而很大程度上需要由上海分公司履行。

绩效考核：对分公司的考核指标主要包括销售回款、费用率、应收账款以及退货额控制等几项，对于终端陈列、产品组合等过程指标没有考核。

K／A运作模式：可以归纳为：由分公司直接与K／A进行贸易条件谈判，获取订单，根据不同K／A要求向总仓或门店进行配送，并对终端门店的陈列、理货进行维护，最终根据贸易条件与K／A进行财务结算。

存在问题：(1)平均应收账款天数为60天，企业资金压力较大。(2)由于国际性K／A在配送方式上的不同，使得上海分公司和其他分公司之间产生利益分配的矛盾，如上海分公司承担的配送费用如何分摊?通过上海总仓配送到其他区域门店的销售额如何分配?(3)产品在门店的陈列零散、不规范，导购员的工作缺乏标准；(4)每当上海分公司开展DM促销，上海卖场实施的低价通过K／A分店直接对其他区域市场产生冲击，导致摩擦不断；(5)分公司费用超标现象较为严重，主要表现在进场费、条码费、堆头费等固定费用偏高，直接造成费用率超标。

A企业华南区域K／A运作模式

渠道结构：2002―2003年间，A企业先后设立了深圳、广州和厦门分公司，在中心城市以直营K／A为主，销售比例超过80％；在周边市场则设立分销商，对传统批发市场及中小型终端进行覆盖。进入2004年，A企业取消了原有分公司编制，代之以通过经销商对K／A及中小型终端进行拓―展的模式，希望利用经销商的资源和经营能力改善业绩不佳的状况。

业务团队：在经销商运作模式下，分公司体制调整为省级经理一区域经理的组织形式，业务团队的性质由经营型转变为服务型。

业务管理：与华东区域相同。

配送方式：与华东相似，深圳分公司(后期为经销商，下同)承担了代表A企业与总部在深圳的K／A进行合作的职能。

终端维护：模式调整后，主要由经销商的理贷人员负责，A企业销售人员只是巡查指导。

业务统筹：各分公司(经销商)之间也存在着K／A谈判、配送与门店管理交叉的局面，这主要存在于总部在深圳的国际性和全国性K／A，因此整体统筹协调需要由深力，1分公司(经销商)履行。

绩效考核：与华东区域相同。

K／A运作模式：在后期经销商运作模式下可以归纳为：由区域经理与经销商进行沟通，由经销商拓展大型零售终端和分销商(以K／A为主)并获取订单，根据要求向K／A及分销商进行配送，同时对终端门店进行陈列维护，最终在产品回款销售后按贸易条件与K／A进行结算。

存在问题：前期与华东区域存在的问题基本相似，而后期在经销商运作模式下主要问题有：(1)对经销商的依赖性较大，市场拓展的意图受到经销商意识及实力的制约；(2)由于经销商普遍缺乏强有力的理货队伍，终端表现受到影响。

从渠道合作转向客户合作

K／A是终端还是客户

销售人员经常把零售终端分为K／A店、A店、B店、C店及D店等五种门店类型，其中的K／A店就是家乐福、沃尔玛等旗下的大卖场。这种终端门店类型的划分标准似乎已成了行规，可是问题就在这里发生了。

什么才是真正意义上的K／A?K／A正确的意思是“关键客户”，这里的关键词是“客户”，而非“终端”或“门店”。这意味着本来应该被作为“客户”对待的K／A，却被当成了“终端”，这种认识偏差直接造成企业在构建K／A运作体系时无法掌握关键点。将K／A当做“终端”，也就是把K／A仅仅当做渠道的一个环节，这表明企业还停留在传统渠道运作的思路上，没有从“客户”的角度来认识K／A。

A企业就是一个将K／A作为“终端”而非“客户”的典型。从它的K／A运作模式上看，与K／A建立合作关系都是由分公司和经销商负责的，包括和K／A总部的合作都是如此，造成企业与K／A的合作缺乏高度，单靠两个分公司如何能与K／A建立策略性的合作关系?而A企业总部并没有一个专门部门与K／A对接，也没有制定统一的K／A管理体系，更无法有效协调不同区域分公司或经销商之间在K／A拓展上的冲突。

将K／A作为“终端”还是作为“客户”，在运作模式上会导致完全不同的结果。试想一下，就经销商和分销商而言，企业会更重视哪一个?当然是经销商，因为他是“客户”，而分销商只是渠道成员。一旦企业将分销商也当做“客户”对待，就会带来分销体系的变革。同样，只有企来将K／A也当做“客户”，才会真正从客户的角度思考如何建立K／A运作模式。

K／A领先的经营理念、系统的管

理体系、先进的IT水平、高素质的经营管理团队以及对消费者的极度重视，与传统理念中的“终端”截然不同。因此，企业必须将K／A运作从渠道合作模式转向客户合作模式，首先从组织上体现出K／A管理的战略地位，在总部建立专业的K／A管理部门来承不同组织层面与K／A紧密合作的运作模式，包括K／A研究、K／A拓展策略规划、产品组合、贸易条件设计及谈判、配送模式设计、门店管理等各个方面。只有建立起―个能与K／A对接的组织体系及运作模式，才能具备与K／A平等合作的基础。

以产品管理对接K／A品类管理

什么才是与K／A的策略性合作?是设立专门的管理部门，还是增加足够的费用投入，或是提高现有产品的毛利空间，抑或是为其提供专有产品?不解决这个问题，企业的K／A运作只能在低水平上徘徊。

新品卖人K／A为例，企业推出的新品如何才能成功进入K／A销售，如何才能保证每个新品投入产出的最大化?―要解决这个问题，就必须了解K／A的运作模式。比如伊藤洋华堂，它通过POS系统对货架上每一个单晶(SKU)的销售情况进行动态跟踪，与供应商进行实时数据交流，从而做到高效消费者回应，最大化满足消费者需求并最终赢得最大化的利益。与这样的K／A合作，如果企业不能与它站在一个层面上思考，只有甘拜下风。

因此，要从根本上摆脱新品卖入后没有效益的局面，就必须以满足消费者需求，同时促进某类商品的整体销售和盈利为共同目标，K／A共同研究消费需求，并从中研发出符合双方利益的新品，这才是战略意义上的合作。而现实中，许多企业只是按照大众化分销的标准来生产产品，产品结构不成体系，不能针对性地覆盖零售终端，从而造成产品进入K／A时毛利空间偏小，经销商无法操作，企业自建分公司也不现实。

一旦产品策略出现偏差，K／A运作中的各项工作将极其艰难，所以企与K／A自身的品类管理对接。这是一个供应商和零售商共同合作的过程，将品类视为经营策略单位，专注于实现消费者价值，最终提高企业业绩。

A企业无论是华东区域还是华南区域，都存在较严重的费用超标现象，主要表现在进场费、条码费以及堆头费等固定费用偏高，这基本上是每个企业都会遇到的难题。为什么会出现费用超标?其实，这是因为A企业新品卖人后不能达到预期的销售额，无法摊薄固定费用。那么，新品卖入后为什么销售不好呢?尽管其中的因素很复杂，但我们仍然可以判定一点：企业无法在终端有效追踪新品的货架表现，比如缺货以及畅销品缺乏相应的货架空间而滞销品陈列过多。这就是说，A企业缺乏高效的货架空间管理，而这恰恰是K／A实施品类管理的重要内容。K／A在进行商品区分配以及货架产品配置时，就是一个对品类进行管理的过程，如果企业不了解这一点，就不可能在K／A获得应有的利益。因此，尽管A企业花费了大量的固定费用，但由于在终端缺乏产品管理，使新品无法获得理想的销售，造成投入产出不成比例。

一个企业如果不能形成系统的产品管理体系，它的K／A运作必然是低层次、低效率的。企业要走出K／A运作的困境，就必然要回归产品管理的本源，将产品分类管理的思想和方法运用到K／A管理中。

如何确定K／A合作模式――

找到成本与效率的平衡点

企业与K／A的合作简单来说要解决几个问题：谁来建立合作关系、谁来确定贸易条件、谁来谈判、谁来签署合同、谁来支付费用、谁来送货、谁来结算以及谁来维护。如果能把这就走上了一条“快车道”。

一般来说，K／A合作方式有三种：直供、非直供以及混合型。选择何种模式，涉及到企业、K／A及经销商对成本与效率的看法。直供与非直供模式各有利弊，如何才能将三者的优势融汇在一起呢?

以A企业来看，实际上在经销商与K／A合作的过程中，A企业的销售人员会协助经销商与K／A进行新品卖入的谈判，也会就特殊陈列、终端促销等与K／A直接打交道。这说明，A企业除了产品配送、财务结算之外，其实完全可以和K／A建立一种正常的合作关系，只是A企业缺乏这种意识罢了。由此我们可以得出一个结论：要和K／A建立关系并非只有直供一条途径，而是存在着多重层次。这样，即便是采取非直供模式，也可以与直供模式一样强化与K／A的关系。或许，这是不同于以上三种类型的第四种K／A合作模式，可以称之为“非直供的直接合作”模式，这种模式对现阶段广大国内企业而言有更现实的意义，它使成本与效率可以在不同合作者之间达成平衡，从而摆脱目前的困境。

谁来确定贸易条件

对贸易条件的确定，关系着企业利益的盈亏。要设计出能够符合双方需求的贸易条件，就必须对K／A特点、消费者、市场、行业、产品、渠道、竞品等多种因素进行透彻分析，制定出正确的策略规划。

A企业目前的贸易条件确定，基本上依赖于各分公司和经销商自行判断，但是这些判断缺乏策略性思考，只能依靠经验和客情关系。分公司费用超标严重，就是因为在确定费用方面的贸易条件时，对公司整体产品结构和策略方向缺乏认识，无法形成有效的产品品项组合，产品进场后无法达到预期销售目标。而且，由于总部对不同区域、不同K／A的各项费用条件缺乏数据积累，无法形成费用的客观标准，对分公司上报的费用申请难以评判其合理性，使得部分区域费用投入偏高甚至出现“灰色地带”。

这些问题的存在，都是由于企业缺乏一个专业的K／A管理部门，因此只能提出一个大概的发展方向，对K／A运作的总体策略规划模糊不清，无法对每一项贸易条件进行针对性的设计，造成各区域与K／A合作的贸易条件产生较大差异，为区域冲突埋下了隐患。因此，企业必须建立一个专业的K／A管理部门，对整个K／A的拓展方向制定明确的策略规划，同时针对不同K／A的运作特点和贸易条件设计有针对性的对策，开对各区域的贸易条件统筹协调，真正从战略高度上构建合作关系。

谁来谈判

无论谈判的主体是谁，企业都应构建一种策略性的谈判体系，尤其是要帮助销售人员建立一种高效谈判的模式，以此提升整体谈判成效。实际上，每个K／A采购都面临着巨大的压力，如果能够了解其真实的“利益点”，并以恰当的方式满足这种利益，谈判就能水到渠成。

在“非直供的直接合作”方式下，随着企业总部K／A管理部门的构建，可以逐渐建立一套直接针对K／A总部的谈判体系，由总部与K／A进行全面谈判，跳出依靠分公司或经销商与K／A谈判的状况，提高K／A谈判的层次，从而通过全国性的谈判来统筹各区域之间的差异，避免区域冲突。

谁来签署合同

由于涉及财务结算和物流配送，因此要确定谁与K／A签署合同，就取决于企业对K／A的合作模式。目前由于非直供模式采用较多，由经销商与K／A签署合同的形式比较普遍，但是随着更加符合国内K／A合作发展趋势的“非直供的直接合作方式”逐渐兴起，由企业、经销商共同与K／A签订三方合同的形式将成为主流。

“非直供的直接合作”是对成本和效率达成平衡的综合反映，主要体现在企业与K／A达成策略性合作的前提下，并不会失去区域配送的效率，因此会形成一种“全国合作、区域配送”的合作关系。在这种体系中，更多策略性的贸易条件是由企业与K／A之间达成，而财务结算和物流配送则由各区域经销商与K／A签署合同，由此形成更为紧密的三方合作，赢得成本与效率的最佳平衡。

谁来支付费用

在非直供模式下；企业除了要求经销商承担部分费用，同时还要求经销商对由企业承担的费用予以垫付，然后在符合费用率的前提下予以核销。这已经成了部分有话语权企业的通用方式，可以帮助企业解决资金占用问题。

那么，企业能不能不要求经销商对费用率负责，并对经销商垫付的费用进行一次性核销呢?举个例子，向K／A卖人新品时，会面临新品SKU组合是否合理的问题，这关系到新品进场后能否顺利达成销售目标。如果对经销商垫付的费用一次性全部核销，而且不要求其对费用率负责，那么结果必定是：经销商不会考虑新品的SKU组合是否合理，也不会考虑进场后能否获得预期销量，由此导致大量新品上市失败。而在由经销商承担费用垫付并对费用率负责的情况下，他就不会不考虑什么样的SKU组合才适合K／A，这批SKU到底要进入多少数量才是最合适的，或者要分几次进入才是最合理的。由于经销商多了一份责任和利益的压力，他才能真正帮助企业推动产品销售。

为了避免经销商垫付大量费用造成资金压力过大，企业必须在前期的费用规划、销售提升以及内部的费用核销流程上提供高效支持，特别要做好对新品卖人的条码费以及特殊陈列费等固定费用的规划，否则会降低费用使用效率，并导致经销商因垫付费用无法及时核销而产生抱怨。

谁来送货

经销商仅仅充当物流配送商的角色，按企业要求向K／A门店送货，然后由企业支付配送费，这种方式不能获得高效的配送效率，它忽视了一个核心要素――利益制约。

如果经销商仅仅承担物流配送的职能，那么企业的众多品项能否在K／A门店达成良好的销售业绩，将不会得到经销商的重视。而且，进入K／A的SKU数量是否合适、组合是否合理都与经销商无关，这必然导致K／A固定费用投入不合理，费用率超标。因此，经销商还必须承担起本区域销售业绩及费用管控的责任。

如何提高经销商对K／A门店的订单满足率(即降低缺货率)，是提高配送效率的核心。如何在现阶段帮助经销商高效、低成本地解决这个问题呢?这里提供一些思路：(1)区分不同性质的订单，设计相应的配送方式；(2)对不同产品分类管理，制定相应的配送周期；(3)改变内部订单处理流程，(4)通过客情关系加强对K／A门店进销存数据的了解；(5)设立小型区域分仓提升配送效率；(6)通过改善仓储设施及产品分布提升装卸效率；(7)通过销售政策的变化来调整终端门店的订单周期；(8)与第三方物流公司合作。

谁来结算

谁是贸易合同的签署者，谁就是与K／A的惟一结算者。谁来结算，意味着谁将承担与K／A之间的信用账期。直供模式下企业承担与K／A的结算账期，这给企业带来成倍的资金占用压力；直接影响到销售规模的扩张；而非直供模式下账期由经销商承担，同样会给经销商带来资金占用压销的每一个厂家，而且由于产品供应种类较多，经销商也具备和门店讨价还价的能力。尽管如此，企业仍必须尽量加快费用核销速度，并对经销商的资金运用提供指导。

目前，经销商面临着双重资金压力：一方是K／A的账期压力，另一方是企业的代垫费用压力。要解决这个问题，思路并不在于资金本身，而在于“开源”：经销商的销量并非全部来自K／A，众多中小型零售终端―的流通量仍占据优势，因此如何帮助经销商构建系统的分销体系，更高效、低成本地覆盖中小型终端，并通过这些终端产生的销售收入来平衡K／A的资金压力，将成为企业渠道拓展的一个关键。

如何做到最佳店内表现

谈判――入场――买堆――DM促销――补货，这已经成了众多销售人员的工作重心。接下来还应该做些什么?SKU销售分析、店内位置调整、货架陈列、价格管控、终端生动化、导购管理，这些其实都做得很少，因为在他们看来，这些工作不是什么大事情。真是这样吗?零售业有一句非常经典的话：细节就是一切!没有对门店各个环节的精细化控制，何来K／A销售业绩及盈利的提升?又如何能赢得优势?忽视对K／A门店的管理，前期投入的巨大费用只是一种浪费。

SKU维护：条码不齐全、因销售不好被“锁码”甚至被清场，会直接影响销售目标，并造成费用率超标。销售人员必须树立单品管理的观念，将销售目标落实到每个SKU上，做到进入一个、存活一个。

位置抢占：每个门店都会有吸引消费者的“磁石区”，如何充分利用这些区域，是销售人员必须思考的问题，这在购买特殊陈列位置时尤其重要。

货架高效陈列：销售人员往往比较重视特殊陈列，但对正常货架陈列并不十分关注，由此造成货架陈列零散，缺乏足够的集中陈列和垂直陈列，主导产品没有分配到足够的陈列面。然而，货架陈列才是真正长期产生销售的地方。

零售价格管控：K／A总部所在地的分公司开展促销，通过K／A跨区域的门店将会对当地其他系统或终端的价格体系产生冲击。如果企业缺乏总部的有力统筹，只能由分公司之间互相沟通，区域冲突得不到根本性解决，会给市场秩序和K／A合作关系带来严重后果，因此必须加强与门店的客情关系和总部的整体调控。

门店库存管控：要降低K／A门店的缺货率，就必须对门店实施固定行程巡访，通过定期走访动态了解产品销售状况，尤其是掌握货架库存和后备库存，避免在门店发生断货现象后才忙着补货。

高效助销：在门店吸引消费者有推式和拉式两种手段，推式可以采用导购推介，而拉式可以采用终端POP的氛围营造。企业往往比较重视前者，而对终端POP布置重视不够，一方面是由于部分门店不允许企业布置POP，另一方面是企业对此缺少系统考虑，总部企划部门几乎不下市场，不能设计出富有销售力的POP，削弱了在门店的品牌传播效果。对此，需要总部为一线提供更加专业、到位的支持。

品管部年终总结篇7

县人大常委会年终工作总结 综治工作自查年终工作总结 公安交警部门年终工作总结 国家粮食储备库年终工作总结

今年上半年，我局在县委、县政府领导下，坚持以邓小平理论、“三个代表”重要思想和科学发展观为指针，全面贯彻落实党的十七届三中全会、中央农村工作会议和县委十一届八次全会精神，围绕“建设川东北宜居宜业中等城市”的奋斗目标，按照高产、优质、高效、生态、安全的要求，以增粮增收为中心，以科技创新为手段，以发展特色产业和项目实施为重点，各项工作取得了阶段性成效。 一、推进三大行动，科学种田水平不断提高。

二、立足优势产业，特色效益农业快速发展。

三、强化项目监管，惠农政策全面落实到位。

四、严格行政执法，农业生产安全得到保障。

作为农业行政执法主体，我局认真履行农业法律法规赋予的职能职责，严格执法，保证了全县农业生产安全。一是加强农产品质量安全监管。认真宣传贯彻《中华人民共和国食品安全法》，进一步建立和完善了农产品安全生产记录等规范性制度，制定了年度整治工作方案，把主要农产品生产基地纳入日常重点监管范围，全县农产品质量安全监管纳入了常态化管理。二是加强农资市场综合整治。深入宣传贯彻《农药管理条例 》，广泛开展了对新修订《四川省农作物种子管理条例》的宣传培训工作，建立健全各种安全管理制度，继续完善农作物品种准入制和品种推荐制;共检查农资市场 40个次，经营户300个次，农资经营市场秩序较好。三是加强植物检疫执法。对32个乡镇200户种子经销户开展了“两杂”种子市场检疫检查，发放种子检疫证书备案登记350多份，开展了稻水象甲、柑桔溃疡病、玉米弯孢菌叶斑病、玉米灰霉病等疫情调查，确保了全县农业生产无检疫病虫发生。

五、精心组织实施，科学发展观活动见到实效。

品管部年终总结篇8

企业各部门年终工作总结 行政人员年终工作总结 区档案局年终工作总结

在公司领导的带动下，在全体成员的帮助下，我紧紧围绕成品物资仓储工作，充分发挥岗位职能，不断改进工作方法，提高工作效率，较好地完成了各项工作任务，现就自己的一年工作作简要总结。

（一）抓学习，不断提高自身素质。

加强思想政治学习及专业知识学，提高政治素质。主要学习公司相关精神，物资管理、计算机操作、工商管理等知识，以求不断提高自身素。

（二）强化工作职能，搞好成品管理。

1、我主要负责砂状、铝法、粒状成品管理，在工作中能够严格要求自己，保证入库、出库、领料的数据准确。

2、当班期间，认真协调入库及准确及时入库。

3、物资发放，能认真执行物资发放规定，敢于坚持原则不徇私情，保证成品发货的准确性。

4、报表制作，四点班除了提高发货效率外，还要认真收集数据，合理编制，以自己最大能力为领导们提供极尽可能准确的数据。

5、做好仓库管理工作，尽可能将库内打并整洁，及时除理烂袋，根据情况整理库房，并积极向5S管理靠近。

三、存在问题及明年工作计划

辞旧迎新，在总结本年工作的同时，针对自己工作中存在的性格急躁，不善讲究工作方式等问题也要端正态度、努力克服。我对明年工作也提出了初步设想，一是继续加强理论学习，牢固树立“服务是第一位”的观念，二是继续加强业务学习，积极争取参加各类培训班，做业务上的行家能手，提高工作效率，使工作再上新台阶；三是账目方面，我要努力学好计算机为以后的企业资源规划（ERP）等网络管理做好充分准备。

面对领导及同事的期许，我满怀信心，相信在成品组在师玉平主任的领导和同志的帮助的下，我一定能把工作做得更好，名副其实地成为一名永不落伍的成品保管员。

现在的成品管理还存在一下问题：

1、劳务队管理还需进一步加强，其人员的不确定性，工作模式的粗放化，为成品质量及发货效率都带来了极为滞后的不利因素。

2、市场信息收集不够详细。比如硅法发货，在无法控制其不合格品产生的情况下，应提供一定的客户要求信息，以便合理存放。

3、相关部门对质量意识还不够强，甚至有妥协的味道。不合格品怎能熟视无睹，还没有一套合理的相关制度，仅限于简单的不合格申请，万万不能。

品管部年终总结篇9

当工作进行到一定阶段或告一段落时，需要我们来对前段时期所做的工作认真地分析研究一下，肯定成绩，找出问题，归纳出经验教训，以便于更好的做好下一步工作。下面就让小编带你去看看生管部年度工作总结报告范文5篇，希望能帮助到大家!

生管部年度总结报告12020年已接近年终，____厂今年的生产及管理工作即将告一段落。回顾一年来的忙碌与付出____厂在公司及厂经营班子的带领下，紧跟公司下达的年度生产任务计划，努力加强生产管理、安全管理，落实管理责任制，贯彻实施绩效考核，较好地完成了全年的各项工作任务，在各个方面都取得了长足的进步。

____厂的发展离不开全厂各部门的同心协力及共同努力，____厂生产管理部在2020年的生产和管理等方面亦做了一定的努力和学习，现就本部门2020年的工作完成情况总结汇报如下：

1、协调生产，合理调度。

根据公司生产管理部年度、季度滚动生产计划及我厂实际生产情况制定季度物资采购计划和月生产计划，平衡调整各项原辅材料、生产物料，合理进行生产调度和协调生产。

今年1-11月份共制备生产____。在充分保证了原料供应情况下，共灌装生产____。按公司要求及工厂计划圆满完成了各项生产任务。

2、生产现场工艺查证。

生产现场的工艺查证，是保证____规范和____标准贯彻执行的要点，在生产过程中力求对工序关键控制点、操作者、工艺设备、物料等进行监督控制，从而实现生产出优质高效产品的目标。

生产管理部在过去的一年里，配合各生产班组质量监督员对每批产品的主要工序环节进行工艺查证，建立健全工艺查证记录，确保在每一批产品的生产过程中严格执行操作规程，严明工艺纪律，保证产品生产工艺标准，避免不合格产品的出现。

3、认真上报各种生产统计报表及生产数据。

生产管理涉及的统计及报表数据繁多，从每天的产销存日报到周报、产销存月报、产值月报、能源报表、季报表、季度物资计划等等，此外还有众多的随机临时报表。

每一份报表都要求及时准确无误、认真细致。生产管理部在完成各项报表及生产数据的工作中从未出现任何差错，为____厂部门之间、公司的数据链接和建立付出了应有的努力。

4、批生产记录审核及生产管理记录台帐

批生产记录是每一批疫苗的完整档案，记录了从原辅材料到成品的整个生产、检验过程。为了保证生产工艺、数据及检验数据的规范性和真实有效性，生产管理部对每批次的生产记录进行了认真的查对和审核，并对审核过程中发现的种种问题和缺陷及时与记录工序单元沟通解决。

确保每批产品生产记录的真实有效性。建立、完善包括销售明细、能源消耗明细、库存……等相关生产记录台帐，即时掌握本厂成品、半成品等相关主要生产数据。

5、产品发放和产品存库。

实时掌握产品库存情况，保证产品的库存与生产不出现脱节或积压。与公司即时沟通并根据公司产品订货单及本厂成品库存情况，认真履行产品发放手续，与采供部协作合理组织产品发放。至____月份共办理完成____发放手续____余批次，合计发放产品。

生管部年度总结报告2时光荏苒，斗转星移，光辉灿烂的2020年已过去，不知不觉中，已在新的岗位做了快一年，在这一年当中，感受很多，收获很多，工作模式上有了新的突破，工作方式有了较大的改变，各方面均取得了一定的进步。同时在过去的时间里你们给予了我足够的宽容、支持和帮助，让我充分感受到了公司领导“海纳百川”的胸襟，感受到了公司“不经历风雨，怎能见彩虹”的豪气，也深深体会到了公司齐心协力、锐意进取、奋发图强、开拓创新的精神。一年说短不短，说长也不长，然而，我的人生却会因此而改变。自____月初，从助理一职转变为PMC开始，刚开始自己都不愿意接手，说白了就是自己都有点不相信自己，但是后面经过领导的开导及怀着别人能做好的事自己也一定能做好的心态，就尽一切的可能去学习，去实践。因为我知道，丰富扎实的知识是做好工作的基础，而我的所学还仍然远远不够;在领导的指导下，同事的帮助下，加上自己的努力，渐渐的一切开始变得明朗起来。虽然，工作做的还不够完善，但我相信我能够胜任它，并做好它。

在其位，谋其职~自己始终坚持老老实实做人，实实在在做事这一宗旨，做到做事不贪大，做人不计小，认真履行自己的本职工作。只有当你真正的融入到某个职位，你才对其有着比较深的感触吧，下面就让我总结下我这一年的感触吧：

作为一个PMC，最基本的首先要了解的就是以下几点：

1、对本公司生产的所有产品非常熟悉和了解;

2、掌握产品所需要的物料及物料交期等情况;

3、要熟悉产品的加工流程，知道整个加工流程中的瓶颈工序在哪里(以便计划及时调整和安排);

4、每道工序每个产品的产能是多少，每道工序有多少的生产设备，等等。

只有了解掌握了这些最基本的东西，你才能更合理的，高效率的安排好计划和生产。总之，最终目的是要规范生管工作，帮助生产顺利进行。生管，是生产企业一个非常重要的岗位，计划安排的合理与否，计划完成率的高低，不仅显示了PMC的能力水平，而且一定程度上显示出企业的综合能力。因为，企业的目标，就是生产出客户满意的产品，而这些都是通过计划来完成的，PMC不仅要自己做好计划安排，还要和其他各部门相配合好，共同达到计划的完成。

然而，只有立足现在、理清思路、总结经验，吸取教训、制定措施，决心再接再厉，更上一层楼，努力打开一个工作新局面。现将一年来的工作情况总结如下：

一、与业管方面

1、有些产品的特殊性及物料交期的周期性较长，没能及时的回复业管的交期;

2、外协产品的信息没有及时反馈到业管那里去;

3、交期达成率低;

二、与生产部方面

1、物料异常信息不能及时给到车间组长及生产部部长，只是把信息提供给了生产线的领班，导致产品在生产过程中交期延期或产线领导不知悉的情况;

2、对下达的计划，某些物料不齐(一般是组装料)也下达给生产线(急单)，导致有些物料来料偶尔不良，从而又被生产线投诉;

3、由于产品及实际等的特殊性原因，没能给到产线月计划，导致产线人力等安排及一些购买月预估辅料不能达成，自己需检讨;

4、没有及时追踪产品的入库时间和没有考核产线的交期达成情况;

5、在与生产主管沟通交流方面，自己的沟通方式还是很欠缺，需改进;

生管部年度总结报告3回顾这一来的工作，感受很多，收获很多，这其中包含了单位里领导的培养、教育，同事们的帮助、关心，也包含了自己辛勤耕耘、不懈努力的辛酸。工作以来，自己始终坚持老老实实做人，实实在在做事这一宗旨，认真履行自己的本职工作。在此，谈几点个人体会与收获。

一、立足本职，实实在在做事。

一年来，自己围绕本级职责，无论做什么，从不敢有半点马虎，也不敢有半点偷懒，更不敢对付应付，尽了自己的职责，尽了自己的义务。

二、脚踏实地，老老实实做人

自己常怀着一颗平常之心，时刻不忘自己是一名共产党员。特别是在自己的工作环境里，始终做到诚实做人，时常提醒自己做人做事不能失去规范，要守本份。

三、与时俱进，努力学习不断“充电”

面对日新月异的新形势和千变万化的新情况、新理论，只有加强学习不断丰富和充实自我，把学习作为增长知识和才干的重要途径，与时俱进，争做学习型的好值机员，才能更好地胜任自己的本职工作。

一年的工作、学习、生活中，自己也存在一些缺点和不足。但是，是组织的培养，领导的关心、教育，同事们的支持与帮助，包容了我的缺点和错误，教会了我做人做事。今后，我将倍加珍惜，努力学习，勤奋工作，忠实履行好老老实实做人，实实在在做事的宗旨，为单位的发展尽一份责任。

生管部年度总结报告4尊敬的蔡总、各位同事：

大家好!我代表生产部一百五十余名员工对本部门____年工作予以总结，请予审议：

时光似箭、岁月如梭。伴着圣诞节日的欢乐气氛，我们即将迎来新的一年。在过去的一年中生产部在上级领导的大力支持和各部门的密切配合与部门全体员工的共同努力下顺利的完成了公司下达的各项任务，在此，我对生产部一年来的工作做以总结，同时也祈愿我们公司明年更美好。

一、工作回顾

1、产品产量方面

过去的一年里，生产部在生产过程中面临三、四产品型号的多变，批量小、技术不稳定和不完善的情况下，进行实验和摸索。截止____年12月12日共完成两成结构产品40kkpcs三四层结构产品3kkpcs.为到达客户产量和质量的要求，我部门合理的调整生产计划，和利用有限的资源，及时满足客户的交期，为公司今后产品的多元化打下了基础。

2、产品品质方面

在今年工作中，在确保生产任务的情况下两层结构产品入库良率达到98%，三四层产品入库良率达到96%。我坚信只要每个员工在提高产品意识情况下，全力的投入在生产每一个环节中，产品质量一定会稳步提高。

3、设备管理方面

在过去的一年里，各设备比较良好，并没有因为设备的问题影响到较大的工作，在定期的检修和保养下保证了设备的正常运转，进而确保了生产的稳定。

4、人员管理方面

在每年的年初和年末，在人员变动和产线员工极不稳定的时候情况下，这无疑给生产管理带了了极大的压力，但在这压力的推动下本部门还是坚持对新近员工的岗前岗中培训，确保新进员工的顺利进入岗位角色，做到基本胜任轮换岗位工作，在这我要感谢行政部对员工的教育和工程部的技术培训和车间的各班长，的鼎力支持才始的我部门有了如今的良好局面。

5安全生产方面

在过去的一年里，我部门将安全生产纳入生产日常管理工作之中，随时做到各车间员工的安全知识教育，监督和排除各车间存在的安全隐患。确保了生产车间的有序运行。全年度未发生较大的人体伤害和设备损坏事故。

二、存在的不足和对策

生产部在过去的一年里虽然做了很多的工作，也取得了一定的成绩，但也还存在较多的问题，主要有以下方面的不足。

1、质量管理方面

1).员工质量意识淡泊：目前在一部分员工身上还存在事不关己，漠然置之的态度。这与培养员工质量意识，树立质量危机感，落实产品质量责任制做得不够好，不到位有很大的关系。

2).缺乏全员参与质量管理理念：我们现在缺乏的就是全员参与质量意思，在我们计件和没有品管的巡检下，有时候会出现一个真空地带，班和班之间谁都管谁都不管的局面。而且有的时候在生产现场执行力不到位的现象。

3).缺乏生产质量记录意思：由于我部门全体计件化以后，在瞬速增产的同事忽略了产品生产的过程质量记录。产品在整个制造中过程中，如何完整记录产品过程质量状态尤为重要。虽然这方面在逐步的改善，但离我们质量管理体系所要求的，些我们所做，做我们所写。记我们所做的还差较远!

2、人员管理方面

员工的精神面貌和紧张感缺乏，在这方面我们在策划一下整顿，制定完善的规章制度和培训计划。实施有效的激励措施，不断的提高员工的综合数字，以适应企业以后发展的需要。

3、物料消耗管理方面

由于之前我们没有对物料消耗及成本进行考核，在飞正常成本增加时，如工具损耗率搞，物料使用质量过剩，员工装配及存放不当影起的浪费。导致这样的现象存在，主要是员工节约意识不强。本部门将根据实际情况实施相应的奖罚措施和节约能源降低成本的思想教育，始员工的节约意思和主人翁精神逐步的提高

三、从公司整体方面，我有一几点建议。

1、建立健全的工作质量职责制度。

对公司每个部门和员工都明确规定各部门和个人在工作中的具体任务、责任和权利，以便做到质量工作事事有人管，层层、人人有专责，办事有标准，工作有检查，这样才可以把质量有关的工作和广大员工的积极性结合起来形成一个严密的控制体系。

2、因公司员工的流动量大，个别的团队凝聚力和归属感补强，长期以来必将影响产品质量、工作效率，因此建议公司在企业文化和员工归属感和团队的凝聚力加强树立与培训。

四、自身总结

20____年即将结束，20____年的工作也即将告一段落，在这一年里，我经过自身努力，克服各种困难，特别是在领导的大力支持下，这一年是有意义的、有价值的、有收获的。基本上的完成了本年度的工作，经历这两年来的生产管理工作。通过这些项目的管理，熟悉了公司的运作程序流程，掌握了公司系统的操作过程，这为今后的工作打下了一定的经验基础。

生管部年度总结报告520____年在紧张和忙碌中过去了,回首过去的一年，内心不禁感慨万千，这一年，虽没有轰轰烈烈的战果，但也算经历了一段不平凡的考验和磨砺。在这辞旧迎新之际，我们生产部门将深刻地对本部门一年来的工作及得失作出细致的总结，同时祈愿我们公司明年会更好。

生产部门在过去的一年里，在公司领导的正确领导下，各生产岗位知难而上、基本顺利的完成了公司下达的各项生产任务。主要体现在：

(1)按月完成研磨计划，下发领导工作指令，按照企业各项工作拟定的方针顺利实施。

(2)对生产上出现的问题，能够及时与组织相关部门协调，并形成生产质量会议纪要，按会议要求快速落实生产计划任务顺利实施。

(3)加强车间安全文明生产现场管理，各车间现场管理基本上按照“5S”标准规定操作，搬进新厂房后，根据公司要求，在短时间内能够熟悉厂区环境，生产上了正常轨道。

(4)在本职工作不忙的时候，能够协帮助完成调砝码间、装备车间和库房管理的工作。

面对即将到来的20____年，我将会克服自己的不足之处，提高工作质量，抓好安全生产，为企业的发展尽我最大的努力：

(1)继续加强自己的活塞研磨技术，最终做到无论什么型号、什么量程、什么精度都能研磨出来。

(2)加深自身的学习能力，提高自我，紧追时代步伐。能够更多的涉猎行业知识，使自己能随时的把握住行业动向。

品管部年终总结篇10

这一年中，年的年底已经悄然来临。效果是什么？问题是什么？有什么建议？餐饮主管年终工作总结里都要有所体现！这个时候餐饮主管们不是开始烦恼怎样写年终工作总结呢？从哪里入手？有没有一个年终工作总结的范文可供参考？ye以下内容就是餐饮主管年终工作总结的一个范文，只要填上正确的数字加上适当的修改，就可以完成一份完美的年终工作总结啦！

正文：

如何搞好经营,目前餐饮行业环境相当严峻.餐饮部在酒店的正确领导下,全面落实酒店经营承包方案,以经济建设为中心,强化管理,上下一致,使餐饮部在餐饮业不景气,且承包任务重的情况下,稳步前进,取得了较好的经济效益和社会效益,现将主要工作总结如下:

一、各项经济指标完成情况:

比去年的＿＿＿＿＿元,全年实现营业收入＿＿＿＿＿元.增长＿＿＿＿＿元,增长率＿＿％,营业利息＿＿＿＿＿元,比去年同期的＿＿＿＿＿元,增加＿＿＿＿＿元,增加率＿＿％,综合毛利率＿＿％,比去年的＿＿％,上升（或下降）＿＿％,营业费用为＿＿＿＿＿元,比去年同期的＿＿＿＿＿元,增加（或下降）＿＿＿＿＿元,增加（或下降）率＿＿％,全年实际完成任务＿＿＿＿＿元,超额完成＿＿＿＿＿元,定额上交年任务为38元）

二、今年完成的主要工作:

（一）落实酒店经营承包方案.调动员工的积极性。今年,餐饮部定额上交酒店的任务为38元,比去年的32元,上升6元,上升率为1为了较好地完成任务,餐饮部领导制定了内部经营方案和效益工资分配方案,依照部门、岗位、技术、技能、劳动强度等方面的不同,把经济指标分解到各个分部门,核定了各分部门的营业额、出品额、费用额、毛利率,逐月核算,超额提成,节能加奖,充分体现了任务与效益工资挂钩的原则,使他发挥各自的优势,能想方设法,搞好经营,调动了员工的积极主动性。今年人均月收入＿＿＿＿元,比去年同期的＿＿＿＿元,增加了＿＿＿元,增长率为＿＿％。

（二）抓好规范管理。强化协调关系.

由餐饮部领导、分部门经理组成的质量管理小组,1．健全管理机构.全年充分发挥了作用,小组既分工,又协作,由上而下,层层落实管理制度,一级对一级负责,实行对管理效益有奖有罚,提高了领导的整体素质,使管理工作较顺利进行。

由于制度的完善,2．完善餐饮部的会议制度。会议包括年终总结会、季度总结会、每月经营分析会、每周例会、每日检讨会、班前班后会、财务监督稽查会、卫生平安检查汇报会等.会议质量提高了,上级指令得到及时落实执行。

协调各分部门做好出品供应工作,3．建立出品估清供应监督制度。为了最大限度降底估清品种.每天早、午、晚市检查出品供应估清情况,对当市估清的品种设专薄记录,同时到有关分部门核实查证,并要求管理人员签名,以分清责任。制度建立后,原耒每市估清五、六个菜式的现象已成为历史,现在出品供应情况已处于正常化。

环节多,4．加强协调关系。酒店分工细.一项工作的完成,有赖于各部门之间的协调合作,每周例会上反复强调,出现问题,部门之间不得相互责怪、推搪,要敢于供认错误,多发现对方的优点,搞好协调,今年大大减少了过去存在一些脱节不协调的现象。

全面抓好服5．提高综合接待能力。今年.

出品质量,务规范.使接待能力大大提高。做好各类社团宴会、酒会、喜宴、自助餐、会议餐接待的同时,还做好高级领导和各大公司、酒店的各类型宴会的接待,如接待了多个外国国家总统、元首、总理和使团,国内的中央部委级领导、省长、司令员、军长、市长等等领导;3月18日晚市接待单位宴客、婚筵等订餐共165席,创开业以耒日订餐总席数的最高记录;9月29日晚,接待婚筵共75席,创历史纯婚筵总席数的最高记录。由于环境优美、价格合理、味道可口、服务一流,使宾客高兴而耒,满意而归。

发展增收渠道,（

生意难做的情况下,今年在餐饮业不景气.餐饮部领导经常进行市场调查,做经营分析,不时探索,大胆偿试,英明决策,走自己的经营路子。第一,全年开设经营项目六个:自助中餐、自助火锅、海鲜任你嚓、友谊夜总会、千年老龟火锅城、餐饮连锁店（准备中）

开展联营活动,第二.餐饮部与客房部、桑拿中心、茶艺馆相互配合,共同促进经营;如宾客凭住宿卡消费可享受八五折优惠,桑拿中心送餐业务,向茶艺馆提供香茶美点。

全年开展促销活动八次,第三.让利酬宾加州鲈每条一元,贵宾房免最低消费,特惠菜式益食家,每款1优质服务月活动、文明礼貌月活动、推销有奖活动等。

营业部与出品部,第四.根据市场消费需要,每月定期推出新菜、点18款。全年推出千年老龟汤等新菜共20款,扩大营业收入10万元,酒店通过一系列经营活动,提高了知名度,取得了良好的经济效益和社会效益。

（四）全员公关.

大小会议上,餐饮部领导把公关作为一项重要工作耒抓.经常灌输公关意识和知识。营业部人员在旺场时充实到楼面与顾客沟通、点菜,以不同的形式征求他珍贵意见。逢节假日,向关系户电话问候,赠送如中秋月饼、奉送挂历、寄贺年卡等。通过大家的努力,今年餐饮部整体公关水平提高了,回头客比往年有所增加。

（五）增强员工效益意识.节约费用开支。

增强了员工的效益意识,餐饮部领导经常强调利息控制、节约费用的重要性.并要求员工付之行动。同时完善有关制度,明确责任,依制度去加强控制。全年完善了费用开支规定》原材料收、付、存制度》堵塞漏洞制度》原材料合理使用制度》办公用品领用制度》物品申购制度》财务审核稽查制度》收款员管理制度》等。今年全体员工已养成良好的节约习惯,合理开闭水掣、油掣、气掣、电掣,发现浪费现象,及时制止。另外,餐饮部领导、供应部经理定期进行市场调查,掌握市场价格动态,及时调整原材料的进货价。十月份推出的千年老龟汤,原耒是整套半成品进货,为降低成本,后耒改为自己进龟,自己烹制,近二个月耒,节省利息三万多元。

（六）做好政治思想工作.

关心员工,餐饮部充分发挥党组织和工会组织的作用.激感,增强凝聚力。

参与酒店田径运动会、书法竞赛、技能竞赛、象棋竞赛、乒乓球赛等。参与酒店扶贫济困捐助活动,1．组织员工参与97年羊城优秀厨师、优秀服务员技术大赛.学习三字经活动,学英语50句活动。各项竞赛活动中,都取得较好的成果,其中在酒店的田径运动会,就摘取六枚金牌、三枚银牌。

春游,2．全年本部门举行文明礼貌月技能知识抢答比赛、舞会、卡拉ok等文娱活动.外出观赏学习1

各类型座谈会妇女会家访探望病员2.

使员工形成了一个热爱酒店,通过各种活动.团结奋发的强大集体,员工思想品德好,全年拾金不昧事迹有,员工队伍稳定,流动量小,今年月均人员流动量约。

（七）完善劳动用工制度和培训制度.

餐饮部招聘新员工,1．严格劳动用工制度.符合条件的,择优录取,不符合条件的,一律拒收,不讲情面,保证招工的质量。同时,上级领导深入员工之间,挖掘人才,不时空虚队伍,通过反复考察,全年提拔部长,领班。对违反酒店规定的员工,以教育为主,对屡教不改者,则进行奖励解聘,全年共处罚员工1由于劳动用工的严格性,员工素质较高,办事效率大大提高。

餐饮部领导首先明确了培训要具有目的性、实用性、时间性的指导思想。其次,2．完善培训制度。为了使培训收到预期的效果.成立了培训小组,再三是制定了培训方案,采取理论与实际相结合,以老带新的方式,分期分批进行培训。例如,每月一次管理培训、平安卫生培训;每周二次促销培训、服务知识、服务技能培训等。再四,定期进行考核,全年开展推销手册、服务知识、技能、咨客服务规范、酒店管理知识、出品质量、促销业务知识、英语50句、礼貌用语、平安卫生知识等培训达20次。

（八）重视食品卫生.

健全各项食品卫生岗位责任制,1．重视食品卫生.成立卫生检查组,明确各分部门卫生责任人,制定了日检查、周评比、月总结的制度,开展了流动红旗竟赛活动,对卫生搞得好的分部门给予奖励,卫生差的分部门相应扣罚。由于全体员工的努力,全年未发现因食品蜕变而引起的中毒事故,顺利通过省市旅游局的星级酒店年审和国检。

成立平安防火领导小组,2．抓好平安防火工作.落实各分部门平安防火责任人,认真贯彻平安第一,预防为主的方针,制定平安防火制度,完善平安防火措施,各楼层配备防毒面具,组织员工观看防火录像,并进行防火器材实操培训。出品部定期清洗油烟管道,做好各项设备的颐养工作。地喱部定期检查煤气炉具的完好性,通过有效的措施,确保了餐饮部各项工作的正常开展和财产的平安,今年以耒未发生任何的失火事故。

（九）依照星级规范.美化了环境,稳定了客源,提高了经营气氛。

主要是:二楼东厅的改造,全年增加设施总投资30万元.二楼南、北厅的装修,五楼走廊、洗手间的装修,友谊夜总会的开办、千年老龟火锅城的设备购置等,由于服务设施的完美配套,吸引了不少的回头客。

三、存在问题:

1．上菜较慢。出品质量有时不够稳定.

2．厅面的服务质量还不够高。

出现失窃的现象。3．防盗工作还做得比较差.

四、明年的设想:

1．创出十款招牌菜式。提高出品的质量.

2．抓好友谊夜总会、千年老龟火锅城的经营。