品管主管年终总结十篇

品管主管年终总结篇1

一、思想政治表现、品德修养及职业道德方面。

一年来，本人认真遵守劳动纪律，按时出勤，有效利用工作时间，坚守岗位，需要加班完成工作按时加班加点，保证工作能按时完成，认真学习法律知识；爱岗敬业，具有强烈的责任感和事业心。积极主动学习专业知识，工作态度端正，认真负责地对待每一项工作。

二、工作能力和具体业务方面。

我的工作岗位是品管部。主要负责每天工应商做好的货

我本着“把工作做的更好”的目标，工作上发扬开拓创新精神，扎扎实实干好本职工作，圆满地完成了一年的各项任务：

1、采用日志，对当天的工作进行记录；采用周报和月报对当周或当月工作进行总结并制定下周的工作计划。

2、我主要做跟综工应商质量，保证总体任务的完成。

3、就能做到周报表和月报表的不良数量基本准确。

三、存在的不足。

总结—年的来的工作，虽然取得了一定的成绩，自身也有了很大的进步，但是还存在着以下不足。

一是有时工作的质量和标准与领导的要求还有一定差距。一方面，由于个人能力素质不够高，有时统计存在一定的差错；另一方面，就是有的时候工作量多，时间比较紧，工作效率不高。

二是有时工作敏感性还不是很强，对领导交办的事不够敏感，有时工作没有提前完成，上报情况不够及时。

四、2012年—年工作计划

—年我将进一步发扬优点，改进不足，拓展思路，求真务实，全力做好本职工作。打算从以下几个方面开展工作：

一是加强工作统筹，根据公司领导的年度工作要求，对2011年工作进行具体谋划，明确内容、时限和需要达到的目标，加强部门与部门之间的协同配合，把各项工作有机地结合起，理清工作思路，提高办事效率，增强工作实效。

品管主管年终总结篇2

1.及时总结功过得失，指导自己未来的工作方向。“销售是一碗青春饭！”营销人，你表现的时间并不长，进入业界，一不小心就到三十好几了，如果不善于及时总结，随时调整自己，很可能变成“老”业务员。大区经理也一样，如果年年都是老三样，没有自我学习成长，“长江后浪推前浪”很快也会被推掉。

2.实现实践到理论的飞跃。如果你是营销科班出身，把一年的实践与自己所学理论相对照，可以帮助你思考新的营销方法或总结新理论；如果你是半路出家，年终总结可以帮助你将工作实践上升到理论的高度，一是指导自己，二是可以教育自己所带的销售团队。

3.与公司管理层沟通的最好机会。大区经理长期驻外，要获得公司的支持和管理层认可，与公司管理层的沟通至关重要。这种沟通不是平时打几个电话能解决的，既要互动，更要自我表现和表达。年终总结写好了，客观地汇报一年的成果，表述自己一年在外左冲右突的“艰辛”，获得管理层的认可，你才有可能被提升或获得来年更多的销售政策支持。

怎样写好年终总结报告呢？

年终总结的写作应分为两大部分，一是本年度工作总结，二是未来一年的工作计划。本年度总结部分主要是回顾一年的销售情况；对直接影响当年工作结果的经营情况做重点分析，只谈重点，不记流水账；客观汇报市场存在的问题；陈述工作亮点（写工作亮点，不是单纯地表功，而是体现自己的工作能力和所带团队的销售业绩）。在下一年工作计划部分，重点陈述销售目标和完成销售目标的依据是什么。另外，把未来一年的主要工作计划写出来。要定好自己的位置，不要写成省办经理总结，具体到分析某个渠道或网点的销售办法；也不要写成销售总经理总结，只谈大方向，谈展望和概念。

下面以A品牌华南大区经理的年终总结为范例，简述年终总结的结构和写作要点：

A品牌XX年华南大区工作总结

华南市场（广东、广西、福建）在公司的支持下，迅速扩展销售渠道，并于年中重新开发了被一度放弃的海南市场，完成了销售任务，回款同期增长26.68%。现就一年来的工作总结如下：

一、本年度工作总结

销售回顾：华南市场由于中小品牌众多，迪彩、蒂花之秀这类新品牌又切入终端卖场抢占份额，XX年和XX年我们都处于销售下滑态势。今年能止跌并实现23.48%的增长，主要有两个方面的原因：一方面，收回了沃尔玛的经营权，沃尔玛之前一直由经销商供货、结款，我们提供促销人员和促销活动支持，经销商享受利润。去年年底我们开始与经销商协商，于今年年初成功收回沃尔玛的经营权。沃尔玛转为公司直营后，没有再出现断货情况，加大了对店方的促销支持，沃尔玛全年直接增加销售额920万元；另一方面，重新开发了海南市场，海南市场前年因为经销商原因被公司放弃，今年6月份寻找了新的经销商合作，重新启动运作，半年时间直接增加销售额372万元。（分析增长的主要原因，销量是有来源的，没有平白无故的增长或下滑。你的区域增长了，公司管理层首先投来的不一定是肯定的目光，也许是质疑：是不是窜货了？是下面省办经理自己表现好吧？大区经理对增长有没起到决定作用？管理层所站的角度不一样，思考问题的方式也有差异，不能主观地认为管理层什么都知道，很多误会常常因为不沟通而发生。增长了，是因为什么？下滑了，是什么原因？客观地写出来，既可以减少误会，更可以体现自己一直在市场一线，市场的发展是和自己的规划与运作分不开的，作为大区经理，自己并不是“甩手掌柜”。当然，销量下滑，自己也首当其冲承担责任。）全年销售数据见下表：

A品牌XX年华南市场销售数据（1月～11月）（样表）单位：万元

季度省办全年任务XX年1月～11月销售完成

1～34～56～910～11合计预计全年完成XX年完成同比增长

广东………

福建……

……………

合计…7187.37900．06236.226．68%

（一定要用数据说话。做经营，对数据一定要敏感。公司可能已经有了销售报表，但管理层不会只盯着你的区域看，如果是增长，很多情况下管理层只知道是增了，但增长多少？费用是否超标？最好是你自己告诉管理层。）

经营分析：按年初预算，华南大区销售费用点数为27%，利润指标为10%。

由于我们是以终端销售为主，需要配置大量的促销人员，销售代表和内勤人员也相对较多，所以人员工资一直居高不下，占了销售费用很大比重。华南市场因为费用高居不下，已经连续两年没有完成利润指标。

为了降低销售费用，提高经营利润，华南主要做了两个方面的调整：一方面，优化人员，一人身兼多职，人员总数减少了15名；另一方面，改变了卖场的投入方式。之前由于多年终端销售习惯，只要是上了货月销售额也达到3000元的卖场，都会配置1名促销人员，人均投入产出极不合理。今年撤掉了月产出在4500元以下的单店驻店促销人员。同时加大家乐福、好又多、沃尔玛等重点零售卖场的投入，通过提高单产来降低销售费用。通过这两项工作，人均单产从XX年的9.5万元/人提高至今年的12.4万元/人，直接降低了销售费用。（在一年销售工作中，一些事件或决策直接影响到了经营结果。分析经营状况，重点在于分析这些对经营结果产生重大影响的销售事件或决策。一方面是展现自己的经营能力，体现整个销售团队的工作业绩；另一方面是为管理层提供一些新的工作方法和工作思路，有利于将优秀的工作方法在全国推广，以提升整个公司的销售业绩，而不是自己“偷着乐”。）见下表：

A品牌XX年华南市场人均产出分析（1月～11月）（样表）单位：万元

人员省办经理区域经理销售代表促销督导BA人员内勤人员合计年人均销量（万元/人）

广东…

…

海南

合计…12.4

计算方法人均销量=月均销量X12/人员数量

（表格式汇报，真实可信，用数据辅助说明，强

化所汇报的内容。）

存在问题：华南市场虽然销售增长，但仍存在较大问题，尤其表现为销售队伍不稳定和销售渠道不够下沉两个方面：

1.销售队伍不稳定。由于广东市场大小日化品牌众多，整个华南市场对日化类销售人才需求过多。一些中小品牌为了吸引有经验的销售人员和取得经销商资料，往往以高薪引诱，导致成熟品牌的销售人员流失。今年年初从兄弟市场调到广东市场的8名资深区域经理，有4名跳槽至同类中小品牌，1名辞职，直接影响到了广东市场的工作。

2.销售渠道不够下沉。目前重点投入大型卖场、保护经销商利润的销售模式，使得我们的产品停留在一二级市场销售，三四级县级市场和工业区外来工聚居地很难见到我们的产品，这主要由于我们的产品销售多年，价格已经透明，三四级县级市场分销商销售利润空间小，失去了销售我们产品的积极性。很多中小品牌却趁着这个时机，在三四级县级市场和工业区外来工聚居地加速市场开发速度和加大销售投入，树立了稳固的销售地位。（客观汇报市场上所存在的问题，不是叫苦，而是分析问题所在，以便自己找到解决问题的办法，把今年的问题变成明年市场工作的机会。让公司管理层真实地了解这些问题，也为你下一步争取销售政策支持打下基础。不要担心谈问题，销售的过程本来就是解决问题的过程，如果有完美的市场，就没有营销人存在的理由。大部分公司管理层都明白这个道理。）

经验总结：今年最值得一提的销售成果，是准确地把握到了护发类产品销售的上升趋势，加大了护发类产品的推广力度，使得护发类产品销量直接增长120%，尤其是150ml护发素在沃尔玛等大卖场的销售排名，从5月到11月一直保持着护发类第一名。

对于护发产品的推广，主要是围绕销售终端做了如下几个方面的工作：

1.制作了大量的店内灯箱。年初一开始，我们就要求营业面积在5000平方米以上的零售卖场必须制作一个不小于1.5平方米的店内广告灯箱。

2.大量店内试用装免费派发。今年3月至5月，整个华南市场在零售卖场门前或店内免费派发护发素试用装共120万份。后期，经常有终端促销员反映很多顾客是因为试用后感觉好来购买的。

3.重点促销。每月，家乐福、好又多、沃尔玛等重点卖场都安排了至少一期DM促销或店内端架促销，直接提升了销售量。

4.培训。对促销员分4期进行了护发知识和护发素销售知识培训，强化了促销员的专业能力，为向消费者推荐护发产品提供了理论基础。（亮点，工作的亮点。在读你的总结之前，公司高层可能已经读了其他大区经理的总结，或是读完你的还要读别人的，中间也许还有文员进来签字而打岔；如果是集体开会做汇报，走神的情况会更多。如何让领导不仅记住你的销量增长了，还能记住你为了实现销量增长想了不少办法、做了大量工作？工作亮点的汇报就显得尤其重要。销售做到今天，奇招可能不会太多，但是通过大量的信息收集对市场做出准确的判断，改变陈旧的销售办法以实现销量的突破，这样的例子还是很多的，重点在于你是否做了，做了是否总结汇报了，或者是你管辖的某个区域做了，你是否及时地总结提升并在各个区域推广了。工作亮点的汇报并不是单纯地表功，更是与公司管理层的互动沟通，让公司管理层看到你在用心工作，努力进取，而不是“坐吃山空”。）

二、XX年销售工作计划

销售计划：公司要求XX年华南市场比XX年销量增长15%，依据目前华南市场的销售队伍情况和市场现状，华南市场自行设定销量增长目标为25%，具体见下表：

A品牌XX年华南市场分品类销售计划（样表）单位：万元

季度品类公司任务华南市场1月～12月销量分解

1～34～56～910～12合计销量费用占比XX年完成同比增长

洗发类……18%

护发类…24%

定型类…

副线产品………

合计…

（以表格的方式明确未来一年销售目标，重点阐述销量的组成，要实现多少销量？实现这样的销量是由哪些产品组成的？哪个产品是销量的主要来源？费用重点要投在哪个产品上？用表格的形式比较清晰快速地传达销售计划给管理层，明确地告诉管理层，对明年工作你已经了然于胸，既是自信的表现，更是工作能力的展示。）

工作方向：为了实现整体25%的增长，除了帮助各省办做好后勤保障工作外，针对华南市场实际情况，确定明年几项工作重点：

1.稳定销售队伍。今年年底和公司人事部做了沟通，为了规范用工，也为了留住优秀销售人员，华南市场所有销售人员和促销督导将纳入公司购买社会保险人员中，为其缴纳“三金”；跨省调入华南市场的人员，一年享受4次探亲假，报销来回差旅费用；对广东市场，考虑到消费水平较高，所有人员底薪增加20%；提供培训机会，每个季度选择两名优秀区域经理到中山大学参加营销管理短训班，提升区域经理整体素质的同时增加其对公司的归属感。

2.销售渠道下沉，稳定一二级市场，重点支持三四级县级市场。各省设定一定的销售量，一年内平均月销售量达到设定标准的，给予销售费用和人员支持。销售量较大的三四级县级市场或工业区外来工聚居地，可以将分销商直接转为公司经销商，给予针对经销商的政策支持。（总结的第一部分提到了影响XX年销量实现更大增长的两个问题：一是销售队伍不稳定；二是销售渠道没能下沉至三四级县级市场。自己摆出的问题，要自己提出解决方案，这样才能明确地向管理层传达自己有管理好一方市场的能力和信心，同时也是从另一个工作层面诠释明年的销量来源，让公司管理层更加相信你所提出的销量增长目标是有根据的。）

3.为KA卖场设计专品。华南KA卖场的销售量占到整体销售量的45%，份额较大。今年下半年，以产品不同促销装组合方式专供沃尔玛、家乐福和百佳，销售效果较好。实践证明，在KA卖场以不同于其他销售渠道的产品组合方式出现对销售有利，一是由于以促销装形式售卖，又不提高零售价，可以直接增加销量；另一方面，由于KA销售的产品和其他销售渠道销售的产品有一定区隔，可以在一定程度上维护价格体系，保护其他销售渠道和经销商的利润。

品管主管年终总结篇3

岁末年终，对于销售人员来讲，是一个承上启下的“关口”。在这个“节骨眼”上，销售人员不仅要赶在春节前想方设法去冲销量，以平衡淡季带来的“亏缺”，或争取在年底打一场漂亮的“翻身仗”，而且，销售人员还必须要考虑另外一个至关重要的事情，那就是要做年终收尾工作的销售总结。

年终总结的撰写很重要，它能为你一年的销售工作划上一个或完整或完美的句号，同时，还能帮你展望未来，让企业和领导由此看到你所负责销售区域的巨大潜力与广阔前景，从而能够给你更多的指导或更大力度的支持。

那么，如何来撰写年终总结，以更好地回顾过去，提升自己呢？

销售总结的内容，应该包括如下块面：

第一、年度销售任务总体完成情况：此部分要列出本年度公司下达的销售任务、实际销量、达成率、上年度同期销量、同比增长率等等。

这部分最能够直观地看出自己一年的销售状况，体现了自己一年的辛勤成果，因此，需要浓墨重彩地予以重点描述。

当然，我们也可以更细一些，将各个市场的销售达成状况，做一横向比较分析，也可以按照20:80法则，对市场进行分类管理，方便我们找到下一年度的销售增长点及需要重点扶持、提升或优化整合的市场。

附：年度各市场销量达成表（单位：）

这一模块，主要是做一个整体销售情况的展示或汇报，从宏观层面总结年度销售达成状况，并要“突出”在过去的一年里所取得的成绩和进步，它能够增强我们做市场的豪情和自信心。当然，也要找出自己存在的一些大面上的不足或失误，以督促自己在未来能够更好地去改正或完善。

第二、以营销4P为基础，总结分析影响销售目标达成的一些主客观因素

1、产品：销售目标的达成与否，最直接的就是各产品在市场上的表现，我们可以先从各产品在市场上的反应、销售达成及产品结构，尤其是各产品与上一年度相比的增减状况，来分析达成的原因或未达成的原因。（附：年度分品种销量达成表）

如果企业推广的有新产品，我们也可以分析新品表现，尤其是对于竞品、经销商及市场增长带来的影响，包括新品是否具有差异化，卖点是否鲜明等。

附：年度分品种销量达成表（单位：）

2、价格：企业的产品价格在市场上有没有竞争力，产品的性价比是否高，都在一定程度上决定着区域市场的成败。我们可以从产品价格制定策略，比如低定价的渗透策略，高定价的撇脂策略，价格跟随策略等的作用，以及价格梯次设计的合理性，渠道及顾客对于本品及竞品价格政策的接受程度等等，以此来检核价格的表现力。

以下是主销产品及对标竞品价格体系分析表，通过此表格，再结合SWOT分析法，可以得出我们的价格优势、劣势，存在的机会和面临的威胁，进而找到目标达成与否的价格层面的原因。

附：主销产品及对标竞品价格体系分析表

3、渠道：渠道是产品销售的“跳板”，渠道的结构、质量及精细化操作的程度，决定了产品能否快速到达消费者，并实现“从商品到货币这惊险的一跳”。

首先，我们要总结分析渠道结构对销售的影响。

渠道结构包括：

渠道的长度：指渠道环节的多少，比如零层渠道（直销）、一层渠道、二层渠道等；我们要检核是否根据不同的区域，采取了不同的渠道长度。比如，成熟市场我们可以采取短渠道，非成熟尤其是地广人稀的区域，要采取长渠道。

渠道宽度：指合作渠道的数量：独家分销、选择分销、密集分销。新市场可以采取独家分销，快速成长的市场要采取选择分销，根据地市场可以采取密集分销，我们是这样做的吗？

渠道广度：是指渠道类型多寡：一种渠道还是多种渠道？可以分析一下，在市场上，是否将所有能够销售产品的渠道，都给开发出来了？渠道存在不存在较为单一的情况？

渠道深度：是指对渠道操作的精细度：包括深度协销、深度分销等。深度协销，是以经销商为主导，厂家协助；深度分销，是以厂家为主导，经销商做配合。企业是否根据具体的市场，来选择了不同的分销模式？

分析当前渠道结构，我们要看它是否充分地结合了行业、企业、市场及客户状况，包括竞品采取了什么渠道模式，深度协销或分销这些渠道精细化方式对销售的影响。总结这些，其实主要是找出它们的利与弊，以与时俱进，扬长避短。

其次，我们从渠道商的选择方面，比如，渠道重心是否下移，渠道客户是否有强烈的合作意愿和经销激情，是否具有服务意识，是否具有大进大出的物流、库管能力，是否具有分销能力，是否对不合格的劣质客户进行了汰换、优化，有没有开发新的渠道客户，来总结分析渠道与市场的匹配度。

再次，从渠道商的管控上，我们可以分析公司有没有制定和强化市场游戏规则，增加“犯错”成本？是否严格管控市场秩序，尤其是价格秩序，是否快速妥善处理跨区窜货、乱价等恶性冲突等，分析总结销售人员对渠道的控制能力及其对销售产生的重大影响。

另外，我们也可以从渠道覆盖率状况来进行销售总结分析。产品再好，如果在渠道尤其是终端看不到，都只能是“养在深闺人未识”，要想实现最大化的销售，就一定要审视当前的渠道覆盖率状况。我们可以从分管的各市场覆盖率提高还是降低来分析它对市场销售的影响。

附：各市场覆盖率分析表

4、促销：促销拉动销售，促销效果的好坏，决定了一个市场的投入产出比。以下表格是本品及竞品所采取的有针对性的促销活动及其效果分析，目的是找出差距，为制定下一年度的促销安排提供参考依据。

附：市场促销分析表

除此之外，我们还要从：促销是否选择了合适的时间、地点、是否选择了准确的目标对象、活动力度是否足够、赠品是否具有吸引力、目标顾客是否乐于参与、是否提前进行了告知、是否提供了价格外的价值、活动执行过程是否高效、预算执行与目标达成是否达到预期等，来进行全面分析总结促销执行的状况。

5、销售预算执行情况。市场是需要投入的，一分投入一分回报。因此，总结了产品、价格、渠道、促销之后，我们还要总结、分析销售预算的执行情况。比如，公司是否按计划对市场进行投入了？费用是超了，还是节余了？在哪些方面的投入，取得了较好的效果？哪些投入，业绩提升不明显，下一年度需要改进？最后，销售目标是否完成，费用率是多少，与年初预算相比，是高了还是低了，来年的销售预算有何建议。

6、组织建设。组织是销售的保障。在总结里，我们也可以谈一谈在组织建设方面，我们所做的一些工作或取得的一些成绩，比如，在公司的指导下，制定了区域管理制度，招聘和培训了新的员工，帮助下属成为骨干，凝聚了大家的士气等等。一位销售主管在总结中这样写道：“在过去的一年，我们围绕‘让公司满意、客户满意’两大准则，打造教导型服务团队，从改善终端入手，开展现场管理与走动管理……”提纲挈领地总结了他在团队建设方面的一些做法。当然，如果是业务员，我们也可以写如何帮助经销商打造团队，如何对经销商的员工进行传帮带，如何制定经销商员工管理手册等等，让主管领导看到我们工作的高度，以及一些创新性的做法，从而为自己能够升任更高的职位做些积累或铺垫。

除了以上六个方面之外，如果不是上交考评的年终总结，我们还可以对自己其他方面的目标达成情况，来做一个全面梳理。比如，职涯目标：晋升的目标是否达到？收入目标：是否实现了自己想要的报酬；进修目标：有没有参加外部的一些培训班或研修班等……对这些目标进行总结的目的，是给自己来年一个更大的驱动力，激发自己的热情，信心满怀地迎接新的挑战。

第三，归纳存在的问题及不足

其实，在第二块里，我们已经对影响销售任务达成的一些不利的方面进行了总结和分析，在这里，我们只不过要形成一个纲领性的归纳，以期公司能够重视或改善。

1、公司存在的一些问题和不足。比如，产品质量不稳定、老化严重、新品推出不及时、价格缺乏竞争力、企划力弱、促销形式单一、产供销不协调，促销审批太慢、财务不能及时对账及结算返利等。

2、市场存在的一些问题。比如，“夹生”市场，以往遗留问题未解决，经销商墨守陈规、小富即安、“坐商”观念严重，分销客户设置不合理，竞品投入力度较大等等。

3、给出问题解决的方向或改善的措施建议。这里有两点要注意，一是“多提建议，少提意见”，意见是光抱怨，却没思路，建议是，不仅指出问题，还给出解决的方向或方法。二是多出选择题，少出问答题。意思是可以给出几个让领导去选择的解决方式，不要问领导这些问题怎么处理。

第四，充满希望，寄予未来

既总结了成绩或成果，又分析了问题和不足，接下来应该是表决心的时候了。

因为除了做销售总结之外，销售人员还要做具体的年度销售计划，所以，在这里，可以简要地讲一讲自己未来的大致思路或做法等一些方向性的东西。

比如，一个业务员写到：“在新的一年，我会管好自己的腿：勤于拜访客户；管好自己的嘴：不吃客户的饭；管好自己的手：勤理货，做好终端陈列与生动化建设；管好自己的脑：凡事多总结，勤思考，爱学习……”从而让领导看到一个很有干劲的销售人员的形象。

当然，我们也可以写一些迎合上级的“好听”话，诸如：在公司的大力支持下，在某某总监或经理的指导下，我们区域将齐心协力、励精图治，坚决完成公司交给我们的销售任务，为公司辉煌灿烂的明天而努力奋斗等等，表心迹，扬斗志，让人看了热血沸腾。

品管主管年终总结篇4

您好！

年二八回安庆老家过年，路过合肥市，我带着孩子上“商之都”旁边的“麦当劳”吃快餐，看其熙熙攘攘的人群，看其标准化作业，我就禁不住思考一个问题……。

大年初三，在安庆站，孩子又要吃“麦当劳”。在店里，人群还是那么熙熙攘攘，生意还是那么忙不过来，但作业还是那么标准化，就连炸薯条、蕃茄酱都是一个味道，对孩子的促销活动，也没有大的变化。此时，我就忍不住地对我爱人说：“麦当劳走向全球，标准化作业功不可没。营销管理的最高境界就是标准化。”

而我们公司在市场操作过程中，过于强调“一地一策、一户一策、一品一策、一店一策”。是的，这种“因时制宜、因地制宜，具体问题、具体分析”的营销指导思想，本身绝对是真理，是符合马克思列宁主义的唯物论思想的。但是，在千奇百怪、千变万化的终端市场营销环境中，我觉得，我们还要善于总结一套标准化、操作性强的终端管理手册和操作工具。就象人们常用的傻瓜照相机一样，拿到手就能用，且能做到越用越熟练，越熟练越有工作效率。

在复杂的营销环境中，人们更多的需要是简单，一看就懂一学就会的运作方法和操作规范。没有标准、没有程序约束下的自以为是、自作主张的貌似符合个性市场实际的案子和策略，执行起来，往往会带来意想不到的营销麻烦，甚至造成各自为政，不可收拾的局面。

3月19日，在西安糖酒交易会上，董事长在营销专题会议上也质疑了“外企程序化、标准化与人的主观性、能动性如何处理的问题。”其实，这是一个事物的两个方面，标准化、程序化是一个成熟企业的系统力量，主观性、能动性是倡导个人的营销思维能力和独立工作能力，在遵循公司营销业务流程和协作关系流程中，营销人要更好地、更有效率地利用公司所构建的系统来开展工作。

标准化、程序化的营销作业，更多是摒弃那种经验性营销、粗放性营销、聪明性营销等等个人英雄主义的东西。它所提倡的就是要用“标准”、要用“程序”打造一片广阔的营销天地，让每一个营销人在平凡的岗位上做出不平凡的销售业绩。

就此，我一直在想，我们公司现代营销管理，尤其是涉及到终端管理必须强调刚性管理，也就是我这几天撰写的《关于公司产品终端管理与规范操作的意见与建议》材料中提出的那样“终端管理的关键在于制度化、文本化、表格化等三化管理”。

而柔性管理，一般来说，侧重于人的人性化管理即尊重人、关心人、理解人。而做不到刚性管理，换言之，提供的终端管理工具箱，销售员不能熟练掌握，不能游刃有余地运用，或者说不习惯、没有耐心，总是喜欢“穿新鞋、走老路”，那么就无从谈起柔性管理，为其规划职业营销生涯、为其提高职业营销素质、为其培养职业营销习惯之手段、之方法、之举措，不想运用、不会运用，那么就只能请其下岗下课，终为市场所弃。

董事长，这套终端管理和规范操作的系列材料，从2001安徽市场创新风暴以来，我就酝酿了，L经理也有这个想法。时隔数个月，在安徽市场相关材料基础上，我呕心沥血，广泛接触一线销售人员，并搜集查阅大量外企资料，结合我们公司实际情况写就而成。

规章制度与岗位职责计8个；合同文本与培训教材计6个；终端管理系列表格A、B、C、D四个层次计72个。其中市场经理部执行经理、副经理岗位职责未写。

我觉得市场经理部经理职责主要在于熟练运用终端管理工具箱坚持不懈、持之以恒地抓计划（客户拓展计划、销售促进计划、资金回笼计划、费用分配计划）、抓管理（管住产品流向、管住客户心态、管住销售人员及培训促销人员）。这套材料，建议补充完善定稿后，相关表格及文本统一交公司印刷厂印发。

记得董事长两年前就提出了“认真、深入、过细、落实”的宏观指导思想。我认为，在微观上彻底有效地贯彻执行这一思想，就必须在终端管理上抓“制度化、文本化、表格化”等三化管理，只有这样，才能做到放而不乱、控而不死，只有这样，才能真正做到公司所期望的市场管理的最高境界：可控性和可追溯性。

附《关于公司产品终端管理与规范操作的意见与建议》，请参考。

求诸子顿首

X年X月X日晨

附件：

关于公司产品终端管理与规范操作的意见与建议（大纲）

一、指导思想：

在“终端为王、网络制胜”的新营销时代，构建“1+1”终端掌控型通路，实现两个转移（一是营销中心的转移，二是管理主体的转移），其核心在于价格掌控及各通路的利润如何做到有序地分配。 具体到终端操作系统关键在于营造“两大效应”：一是终端铺货的狼群效应；二是终端陈列的生动化效应。

二、运作方式：

构造“1+1”通路，厂家与经销商要实现物流配送与促销服务的相对分离，但主动权始终掌握在厂家手中。经销商就是物流商，负责仓储、终端送货、货款回收、工商税务、网络资源、社会关系等。厂家负责市场调查、网点拓展、广告策划、促销人员管理、促销人员培训和终端促销服务等。

三、组织结构及工作职责：

为了打好终端攻坚战，营造“两大效应”，厂家与总经销商均要按“1+1”形式同设酒店主管、商超主管、分销商主管，建立专职的公司营销队伍，以保障市场推广快速高效地进行。

1）、厂家设办事处经理一名，酒店主管一名，商超主管一名，二级分销商主管一名。

酒店主管下辖若干名促销员小姐（改变以往定点一家的“坐促”作法，实行每位促销员管理2-3家形象店的“行促”作法）和2-4名业务管理员；商超主管下辖2—3名业务管理员，节日期间下辖商超专场促销员小姐若干名；分销商主管下辖1--2名业务管理员。

终端促销员和业务管理员实施本土化招聘，招聘方式灵活多样，可猎头挖人，可媒体招聘，且第一招聘权、第一管理权归厂家，总经销商协助管理。

办事处经理职责：

1、在销售总公司及市场经理部指导与协调下，全面负责驻点市场所辖范围内客户开发、销售促进及货款回笼工作。

2、负责本市场酒店主管、商超主管，二级分销商主管的日常管理及培训工作。

3、在主、辅岗工作流程原则指导下，根据市场实际需要，有权临时调动本市场所属促销主管的岗位，充分发挥协同作战的作用。

4、负责公司总部统一策划的营销方案的执行，并与经销商共同策划常规的促销方案，并对方案的执行过程实施有效监控和对促销效果进行科学评估。

5、与经销商一起搞好所辖市场范畴内目标终端形象店（酒店、商超）的业务沟通和人际关系沟通工作，不断地融洽双方的客情关系。

6、巡回检查、不断督促经销商及二级分销商的酒店、商超终端促销工作，及时解决处理出现的各种问题，时时指导做好终端网络的拓展和维护工作。

7、指导经销商招聘终端促销员和业务管理员，并协同促销主管搞好终端促销员和业务管理员的日常培训管理工作。

8、总体负责所聘终端促销员和业务管理员的工资奖金发放管理工作。

9、总体负责统计并上报本市场酒店、商超、 二级分销商促销费用月报表。

10、负责各种信息搜集工作，并归纳分析、定期上报酒店销售周报表、商超销售周报表。

驻点酒店主管职责：

1、指导并协助经销商招聘酒店终端促销员和业务管理员，并签好聘任合同书。

2、重点抓好酒店促销员和业务管理员的日常培训管理工作。

3、负责酒店促销员和业务管理员的档案管理，并定期考核。

4、在办事处经理指导下，与经销商的酒店主管一起全面落实酒店终端开发计划，并指导经销商签订酒店相关协议，做好网络档案登记。

5、指导酒店促销员做好产品、POP终端生动化陈列，同时要不断地维护酒店终端网络。

6、具体负责抓好酒店促销礼品的管理与发放工作，并及时填写礼品发放表。

7、具体负责所辖酒店促销员和业务管理员的工资奖金造册登记及发放管理工作。

8、具体负责填写并统计所管理的酒店促销费用月报表。

9、负责落实酒店相关促销活动，并做好评估总结工作。

10、指导经销商以亲情化公关手段，不断维护并提高与酒店终端商的客情关系。

11、收集整理、归纳分析酒店促销员的酒店销售日报表和业务管理员的工作日报表。

驻点商超主管职责：

1、在办事处经理指导下，负责商超网点的开拓、管理和维护工作，并做好网络档案登记。

2、节日期间，指导并协助经销商招聘商超促销员和业务管理员，并签好聘任合同书。

3、具体负责落实商超促销员和业务管理员的培训、定期考核及档案管理工作。

4、具体指导促销员和业务管理员做好产品理货、POP终端生动化陈列，同时要不断地维护商超终端网络。

5、具体负责抓好商超促销礼品、买赠礼品的管理与发放工作，并及时填写礼品发放表。

6、具体负责所辖商超促销员和业务管理员的工资奖金造册登记及发放管理工作。

7、具体负责填写并统计所管理的商超促销费用月报表。

8、负责落实商超相关促销活动，并做好评估总结工作。

9、指导经销商以亲情化公关手段，不断维护并提高与商超终端商的客情关系。

10、收集整理、归纳分析商超促销员的销售周报表和业务管理员的工作日报表。

驻点二级分销商主管职责：

1、在办事处经理指导下，有计划、有步骤地开发本市及所辖卫星市场的二级分销商网点。

2、具体负责二级分销商网点的管理和维护工作，并做好网络档案登记。

3、指导二级分销商做好所辖区域市场的商超、酒店终端产品铺货工作；并严格监督控制产品流向批发市场。

4、在办事处经理统一部署下，指导、协助二级分销商做好本辖区内终端促销活动，并进行有效监控和科学评估。

5、指导二级分销商的促销员做好产品理货、POP终端陈列。

6、具体负责抓好对二级分销商的促销礼品的管理与发放工作，并及时填写礼品发放表。

7、具体负责所辖业务管理员的工资奖金造册登记及发放工作。

8、具体负责填写并统计所管理的二级分销商促销费用月报表。

9、指导二级分销商以亲情化的公关手段，不断维护并提高与本辖区终端商的客情关系。

10、收集整理、归纳分析二级分销商销售动态周报表，并上报办事处经理。

2）、各地经销商要建立专职的公司营销队伍，设业务主管若干名，酒店、商超促销员若干名，与厂家业务主办经理、酒店主管、商超主管、二级分销商主管共同开展酒店、商超和二级分销商的铺市工作和终端促销服务工作，并独立承担所负责辖区内货款回笼工作。 注：商家专职的公司营销人员的工资奖金由经销商自行承担。

四、通路建设：

1）、通路铺货要求：

打破常规，有所创新，齐头并进，加大监管，形成互动，以期达到铺货的狼群效应。在优先做酒店终端的同时，有条件的总经销商可以同价的方式推进商超终端铺货，并伺机寻找1-2家特约二级分销商和若干家二级分销商。

2）、通路确立工作进度：

A、导入期：3个月左右

第一个月（20-30天）：目标形象酒店+普通中型酒店铺货若干家。

根据市场实际，各个驻点市场要建立完善的酒店铺货制度：

人员配备、车辆配备、分片负责、定员定岗

铺货目标、铺货路线、产品陈列、POP陈列

跟进促销措施：

促销员试用期结束（1个月），留下优秀的，引进所需的；落实第一个月奖罚制度，整顿和稳定促销员队伍；

注意上柜质量，产品陈列、POP陈列醒目、整齐、统一；

收集消费者、终端商的反馈意见，以便及时补充和改善促销措施；

认真排查酒店，依据销售绩效进行目标形象酒店和普通中型酒店分类，找出绩效优劣的原因，狠抓20%重点酒店，完成重点酒店突破。

第二个月上、中旬（15--20天）：目标形象商超+普通中型商超铺货若干家。

根据市场实际，各个点要建立完善的商超铺货制度和跟进促销措施（大致同上）。

第二个月下旬至第三个月：认真考察并选择组织好辖区内二级分销商（含特约二级分销商）的招商工作，交好二级押金，签好合作协议，努力做好市场深度分销终端网点的铺货工作。

特约二级分销商需签三方协议，二级分销商原则上只与总经销商签双方协议。

分销商选择原则：成熟一个，发展一个，专做终端，不进批发，划片管理。

说明：此期间，通过分销商的深度分销，补充餐饮酒店和商场、超市的上柜遗漏，消除空白，完成本市场终端网络的60-70%密度上的覆盖。

B、培育成长期3—6个月左右

在培育期的第一个月（最迟延长到第二个月），要完成目标终端网点的80%铺货；依据终端网点的销售反馈，在以后的时间内，选好时机将终端商依次分类为A、B、C三类，根据销量，进行动态化管理。

同时，根据市场特点及淡旺季之别，不间断地进行分通路促销。而且，还要时时找出原因，有针对性地召开终端客户座谈会或逐一分别交流，最终各个击破。

C 、成长成熟期15个月左右或者至更长时期：

剩余批零空白网点靠自然流通，约100%上柜；价位有所规律性地下滑。此阶段重点：渠道管理和价位管理；管理第一，促销第二。

同时，依据实际消费容量，有意识、有计划地控制终端投放量。

五、终端管理工具箱

终端管理的关键在于制度化、文本化、表格化等“三化管理”。基于此，特制订如下终端管理工具箱（略）。

每个驻点业务员在市场推广过程中，熟练掌握终端管理工具箱，必将达到“平凡的人做出不平凡的市场业绩”。

六、终端促销活动设计

1）、全国性终端促销活动由市场部统一策划，打出态势，打出气势。

时间准备：6－8个周。

2）、各地市场常规促销需根据市场实际，细案需另作。

品管主管年终总结篇5

县人大常委会年终工作总结 综治工作自查年终工作总结 公安交警部门年终工作总结 国家粮食储备库年终工作总结

今年上半年，我局在县委、县政府领导下，坚持以邓小平理论、“三个代表”重要思想和科学发展观为指针，全面贯彻落实党的十七届三中全会、中央农村工作会议和县委十一届八次全会精神，围绕“建设川东北宜居宜业中等城市”的奋斗目标，按照高产、优质、高效、生态、安全的要求，以增粮增收为中心，以科技创新为手段，以发展特色产业和项目实施为重点，各项工作取得了阶段性成效。 一、推进三大行动，科学种田水平不断提高。

二、立足优势产业，特色效益农业快速发展。

三、强化项目监管，惠农政策全面落实到位。

四、严格行政执法，农业生产安全得到保障。

作为农业行政执法主体，我局认真履行农业法律法规赋予的职能职责，严格执法，保证了全县农业生产安全。一是加强农产品质量安全监管。认真宣传贯彻《中华人民共和国食品安全法》，进一步建立和完善了农产品安全生产记录等规范性制度，制定了年度整治工作方案，把主要农产品生产基地纳入日常重点监管范围，全县农产品质量安全监管纳入了常态化管理。二是加强农资市场综合整治。深入宣传贯彻《农药管理条例 》，广泛开展了对新修订《四川省农作物种子管理条例》的宣传培训工作，建立健全各种安全管理制度，继续完善农作物品种准入制和品种推荐制;共检查农资市场 40个次，经营户300个次，农资经营市场秩序较好。三是加强植物检疫执法。对32个乡镇200户种子经销户开展了“两杂”种子市场检疫检查，发放种子检疫证书备案登记350多份，开展了稻水象甲、柑桔溃疡病、玉米弯孢菌叶斑病、玉米灰霉病等疫情调查，确保了全县农业生产无检疫病虫发生。

五、精心组织实施，科学发展观活动见到实效。

品管主管年终总结篇6

案例分析：

不讨巧的“获奖感言”

张经理今年刚从业务代表被提升为区域经理，为了回报公司赏识提拔，老张一门心思的扑在了市场开发上，半年下来收成不错，回款任务完成130%。

在半年度销售会议期间，公司领导让张经理做上半年工作汇报。第一次走上那张演讲台，张经理非常激动，发言时的声音异常响亮：“上半年，XX市场的回款任务200万，在公司领导的指导下、在经销商的大力配合下、在XX市场业务团队的共同努力下，如今我们超额完成任务30%，实现回款260万。下半年我们将努力冲刺350万，以更高的成绩回报公司领导关怀！”

在一片掌声中，张经理直接走下了演讲台。销售总监一脸错愕地叫住他：“你在干什么！”

张经理：“怎么了，有什么不对吗？”

营销总监：“你讲完了？”

张经理：“完了！”

营销总监：“……”

会后，营销总监直接把张经理叫进了办公室一顿臭骂：“你这哪叫工作总结，简直就是获奖感言！市场销售数据、对手分析、下半年计划什么都没有！要知道，你是在参加公司的销售大会，你以为你参加的是奥斯卡？！回去给我好好反省！”

课间解析：

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写年终总结的两大原则

销售经理都明白一个道理——用业绩说话！可是每当到了年终汇报工作的时候都在抓耳挠腮，就像上面老张一般，不是业绩做的不好，而是工作总结不知道怎么做！

一份好的工作总结往往会给工作成绩锦上添花；年终总结做不好，即使业绩做的再好，恐怕也会使公司领导评价大打折扣，因此，区域经理必须认真对待。

在写年终总结时，一定要注意两个原则：其一，实事求是、系统全面、思路清晰；其二，总结反思、突出重点、指明方向。除此之外，区域经理在写年终总结时必须重视两大“不能”：

第一，写年终总结不能因为销量好而洋洋得意、歌功颂德，更不能由于销量差而一味灰心丧气、自我批评检讨。

第二，写年度工作总结不能被动、被指使地去写，而应该是主动地、积极地、在全面统计分析年度市场管理运营情况的基础上深刻自省、挖掘存在的问题、提炼工作中的亮点，然后有的放矢地提出新年度的营销工作规划。只有这样才可能保障市场工作稳健可持续性发展。

专家支招：

年终总结必须具备的五大要素

年终总结主要包括两方面内容：其一，对本年度工作的总结和回顾；其二，对次年的营销计划。其中，总结和回顾是区域经理最难把握，也是最易被忽略的地方。事实上，在这块内容的处理上，一份好的年终总结必须具备五大要素：

要素一：靠数据说话

区域经理的年终总结一定要依靠数据来说话，对各种市场销售数据进行科学、合理、缜密地分析。

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1、要列图表来说明：销售任务、实际达成、销销任务完成率、市场费用使用、费率等。

2、如果条件允许，还可以再细化一下，把市场费用使用占比分析一下，总结各项费用使用占比是否合理，哪一项超出预算等，为来年营销方案提供依据。

3、要对于往年同期的销售增长情况，分析并总结同比增长或负增长的原因。

4、要对区域市场内各产品品类销售情况进行分析。最好是把所有单品的销售数据及占总销售比计算出来，然后用波士顿矩阵分析一下哪些是金牛产品、哪些是瘦狗产品、哪些是明星产品、哪些是问题产品，并根据产品销售结构制定明年的产品推广计划。

5、尤其是要关注销售品项的结构性变化,找出是什么原因导致的销售结构变化：比如策划方案影响、产品使用效果的影响、媒体媒介炒作的影响、促销员提成方案的影响、基层业务人员主观推广意愿的影响、城市消费结构变化等等，并判定这种变化是良性的还是非良性的，应如何调整？

要素二：渠道管理方案

渠道管理是区域经理日常工作的重中之重，因而在做年终总结时，这块的内容非常重要。

1、对经销商团队、新开市场、空白市场资料整理。（见图一）

首先，分析各经销商所在市场市场规模、经销商现的其它品牌，其公司管理、资金周转、物流仓储、业务团队等资源配置，及如何能最大化调动利用经销商资源。

其次，要作表列出各经销商回款贡献及区域销量占比；与各经销商的客情、管理激励、配合执行进行分析；对客户对品牌的信心及重视度进行评估；要对区域内样板市场或重点市场经验总结。

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由于经销商大多同时多个品牌，对所的各个品牌投入的资源是不会一碗水端平的，经销商的执行力及配合度很多时候决定了市场成败。

图一：某区域经理制作的经销商评估表。

2、对直营KA及重点零售客户进行分析：

做此项分析时要紧紧围绕终端10要素：合同费用、促销员、陈列、促销活动、分销（条码、配送、库存等）、价格、利润、零售额、终端形象建设、赠品物料及助销道具等进行分析。

值得注意的是，在分析的过程中，要对所在区域的各KA系统及重点零售网点进行梳理，理整历年来的供销合同及当年产生的各项费用，进行财务分析。许多区域经理往往会因为KA费用投入不合理而销量不理想，因费用超标而拿不到奖金，所以费用管控是操作KA的重中之重，年底对终端费用进行细致的财务分析很关键。

3、对分销网络布局及有效网点统计分析。

这本是一种日常工作，但在做年终工作总结时再把各类渠道网点资料分种类、分区域、分级别从新梳理一遍就会发现很多新的问题和新思路。

4、对今年全年促销方案进行总结评估。评估内容应包括三个方面：首先总结今年的促销情况，包括特价、套装、赠品、路演、订货会、铺货行动等方面；其次，根据明年的渠道拓展目标，设计出明年的渠道网络架构图，制定相应的渠道推广方案；第三，根据各KA全年促销档期表制定出明年的促销计划。

要素三：团队管理措施

团队管理措施应包括三个方面：

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第一、现有业务团队组织架、分工协作及岗位职责。

第二、属下员工当年的突出成绩及工作表现点评，人员晋升或调整计划。

第三、团队日常行政管理、表单跟进、培训提升等方面进行总结。

要素四：竞品表现及应对措施

知已知彼才能百战百胜，做为区域经理必须时常关注竞品动态，在做工作总结时附加上竞品动态分析及区域市场战术调整建议会使工作总结显得更专业。

例：区域经理小王在做年终工作总结时顺带附上了一张“市场竞品信息调研表”。(见图二)

1、加大终端费用投入，抢占终端陈列及促销资源，利用现有较高市场份额和费用预算打造终端壁垒。

2、开发优惠套装进行促销阻击竞品低价策略。

3、斧底抽薪，将客户订货会提前一个月举行，并加大订货奖励，将渠道商的钱全圈回来，不给竞品可乘之机。

这一举措受到公司领导的好评，因表现突出，小王很快被直接提升为市场部经理。

要素五：对公司发展的建议

对公司直提出一些合理化的建议，是区域经-全球品牌网-理应尽的义务，但一定要在指出问题的同时给出解决方案，不要直接把问题扔给老板，同时要着眼全局，决对不能仅站在自己的立场上考虑问题及发牢骚。

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例：区域经理小赵对公司提出关于经销商管理的建议。

议题:为何经销商库存很小却不回款？

原因分析：

1、不是经销商没有钱，而是资金被其它品牌套住。

2、为了保持最小库存，减少资金占用，降低运营成本，确保流动资金。

3、挟回款以令业务员!跟公司要政策。

4、销售利润足够丰厚，但缺少胡萝卜加大棒的回款政策，即完成回款没有奖励，完不成回款没有处罚，经销商欺软怕硬。

竞品启示：

竞品L的销售毛利只有我们的一半，但完成回款任务月返2.5%、季返模糊奖、年返4%，一年之中有两个月完不成任务取消经销资格，所以L的经销商使着劲的打款。譬如：泰安L的经销商月出货30万，其库存有80多万，仍给L回款40万；而我司终端产品月出货20万，其库存却只有11万，还没钱回款。这充分说明了经销商对于我司的回款既无动力又无压力。

解决方案：

1、跟经销商说明市场投入政策是跟据回款来决定，没有回款就没费用， 今后各市场部申请费用必须附加说明本月最低回款及计算费率。

2、给出经销商一个合理库存标准，即满足2个月出货的库存，低于两个月出货周转库存就必须进货。

3、杜绝个别业务员为了拿到奖金，一个月不回款，一个月猛回款。

4、给经销商施加压力，季度回款完成率低于80%给予处罚，低于50%取消资格或缩小经销区域。学习蒙牛的三级火箭理论，经销商就是用来回款和做客情的，不能适应新的形势需要就要丢弃。回款差的市场部业务员要有意向客户储备名单。

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5、希望公司适当调整出货政策：A、适当提价转变为提升期货返利，以吸纳经销商回款；B、拿出部分市场费用做为渠道进货激励。

品管主管年终总结篇7

第一条 目的及依据 为加强各公司财物管理，依“现金收支规则”第五十一条、“固定资产管理规则”第八条，“材料管理办法”第五十六条及“成品存储管理办法”第三十二条等制定本准则。 第二条 范围 盘点范围包括现金、票据、有价证券、材料、在制品、制成品、外协加工料品、寄存品、代加工料品、寄库品、下脚品及固定资产等。 固定资产的盘点应依据“固定资产管理规则”办理，其余各项，悉依本准则办理。 第三条 方式 (一)年终全面盘点。 (二)液体及特定项目采按月盘点。 (三)会计部门每月抽点，抽点百分比以一年一周转为度。 (四)不定期抽点。 第四条 人员及职责 为办理盘点，应设置盘点人、会点人、协点人及监点人。 (一)盘点人由财物经管部门提任，负责点计工作。 (二)会点人由会计部门或指派人员担任，负责盘点纪录。 (三)协点人由仓储保管部门担任，负责盘点时的料品搬运工作。 (四)监点人由各公司(总)经理室，总管理处总经理室视需要派员担任，负责盘点监督。 (五)各厂处、经理室、总经理室应指定专人负责盘点筹划，连络等事宜。 第五条 准备工作 (一)经管部门将应行盘点财物预先准备妥当，备妥盘点用具，并由会计部门准备盘点表格。 (二)现金及有价证券应按类分别整理并列清单。 (三)存货的堆置，应求整齐集中，并置“标示牌”。 (四)各项财物帐册应于盘点前登载完毕，如因特殊原因无法完成时，应有会计部门将尚未入帐的有关单据，如缴库单、领用单、交运单、收料单等，利用“结存调整表”一式二份，将帐面数调整至正确的帐面结存数。 (五)盘点期间已收料而未办妥手续者，应另行分开。 第六条 年终全面盘点 (一)各公司(总)经理室应于签呈(总)经理核准后，签发“盘点通知”通知各有关部门准备盘点，并于盘点前五天将盘点计划寄送总管理处总经理室，“盘点通知”应包含盘点日期，人员配置及注意事项。 (二)盘点日期由各公司视存量及现场公休情况自定。 (三)盘点期间除紧急用料外，应暂停收发料，盘点期间所需用料，应于盘点三天前办理完毕。 (四)年终盘点，原则上应采用全面盘点方式，如确因事实所限无法采行时，应签呈总管理处总经理核准后始得改变方式进行。 (五)盘点应尽量采用精确的计量器，避免用主观的目测方法，每项财物数量由双方确定后，再继续进行下一项，盘点后不得提出遗漏的异议。 (六)盘点时由会点人依实际盘点数详实纪录“盘点统计表”一式二份，以黑色原子笔复写，并于盘点工作进行时编列流水号码，由会点人与盘点人共同签注姓名、时间，如有更改，应经双方共同签认。 (七)经管部门应依据盘点所得的结存量汇编“盘存单”，一式二份，一份自存，一份送会点部门，核算盘点盈亏金额。 第七条 每月会计部门抽点 (一)每月抽点由会计部门主办，于签呈(总)经理核准后办理。 (二)抽点日期及项目，以不预先通知经管部门为原则。 (三)抽点时应会同经管部门共同办理。 (四)盘点前应由会计部门利用“结存调整表”将帐面数先行调整至盘点前正确的帐面结存数，再行盘点。 (五)存货纪录采电脑报表控制者，应以收发存月(旬)报表为调整依据，如月(旬)报表不及附送者，应先填列“结存调整表”的调整栏，由抽点人员与经管人员共同签章。 (六)每月抽点仍应填列“盘点统计表”及“盘存单”。 (七)液体及特定项目其范围由各公司自订。 第八条 不定期抽点 (一)由各公司(总)经理室或总管理处总经理室视实际需要，随时指派人员抽点。 (二)抽点时应会同经管部门及会计部门共同办理。 (三)抽点程序与每月抽点相同，但“盘点统计表”及“盘存单”应再复写一份，交抽点人员。 第九条 盘点报告 (一)会计部门应将“盘存单”的盈亏项目加计金额填列于“盘点盈亏汇总表”及“项目别盘盈亏汇总表”各一式四份，送经管部门填列差异原因的“说明”及“对策”后呈核，其中一份经由最高主管签注后转送总管理处总经理室。每月抽点及不定期抽点，应于盘点后七天内，将“盘点盈亏汇总表”一份送总管理处总经理室。 (二)会计部门应将盘点结果及发现的异常事项及建议，作成“盘点报告”一式三份，经呈核后，一份连同“盘点盈亏汇总表”及“项目别盘盈亏汇总表”于年终盘点后一个月内送总管理处总经理室备查。 (三)盘盈亏金额平时仅列入暂估科目，年终时始以净额转入本期“营业外收入”的“盘点盈余”或“营业外支出”的“盘点亏损”。 第十条 现金、票据及有价证券 (一)各公司(总)经理室或会计部门，至少每月一次抽点现金，票据及其他出纳项目。 (二)现金及票据的盘点，应于盘点当日上班未行收支前，或当日下午结帐后举行。 (三)盘点前应先将现金柜封锁，并核对帐册后开启，由会点人员与经管人员共同盘点。 (四)会点人依实际盘点数详实填列“现金盘点报告表”一项四份，经双方签认后呈核准一份寄送总管理处总经理，寄送期限依前述规定。 第十一条 在制品 (一)在制品的盘点以当月最末一日及次月一日举行为原则。 (二)在制品原则上采全面盘点，如因成本计算方式无须全面盘点或实施上有困难者，应签呈(总)经理核准后始得改变方式进行。 (三)在制品的完工程度及液态物品的温度、比重的特性，各经管部门应制定盘点细则，以资遵循。 第十二条 其他项目 (一)外协加工料品：由各外协加工料品经办人员会同会计人员，必要时并应会同技术人员，共同赴外盘点，其盘存表一式三份，应由各外协厂商签认。 (二)寄存品：详列品名、规格、数量、金额、寄存厂商、结存数量，由寄存厂商签认。 (三)代加工料品：详列品名、规格、数量、代加工厂商，价值及结存数额，由代加工厂商签认。 (四)寄库的成品：于盘点前全部清理出库，其未能出库者，应列明客户名称、品名、规格、原开统一发票号码，数量及原因呈核。 (五)销货退回的成品，应于盘点前办理退货手续，验收及列帐。 (六)营业借出的成品，应于盘点前全部收回，借条一概不予承认，如有特殊情况，应签呈(总经理核准)。 (七)寄存品、代加工料品、寄库品的盘点，适用依据盘点经过编造“盘点报告”。 (八)对外的外协合同应订明随时准予盘点及盘点盈亏的处理等条文。 第十三条 本准则经总管理处总经理核准后实施，修改时亦同。

品管主管年终总结篇8

一、总体要求

依据《人口与计划生育法》、《母婴保健法》、《省人民代表大会常务委员会关于禁止非医学需要胎儿性别鉴定和选择性别人工终止妊娠的决定》等相关法律法规和《国家计生委、卫生部、公安部、国家药品监督管理局关于禁止非医学需要的胎儿性别鉴定和选择性别的人工终止妊娠的规定》要求，开展整治“两非”专项行动，进一步完善医疗保健、人口计生服务机构和相关单位日常管理制度，推动相关部门（区域）协作机制，健全政府领导、部门协作、社会联动、群众参与、综合治理的长效工作机制，实现我区“十二五”出生人口性别比趋于正常的工作目标。

二、工作目标

一是舆论氛围进一步浓厚。所有医疗机构、人口计生服务阵地和销售终止妊娠的商品（机构）都要有“两禁止”的醒目标语和宣传页，使“两非”行为的严重危害、禁止“两非”行为的法律法规、有奖举报政策做到家喻户晓、人人皆知，切实形成良好的工作环境和社会氛围。

二是震慑作用进一步加大。“两非”案件举报查处率要达到100%，对“两非”行为查实的相关机构和当事人要依法给予严肃查处，并及时向相关举报人兑现奖励政策，切实加大对全社会的教育震慑作用。

三是管理制度进一步完善。确保各类医疗保健、人口计生服务机构和相关单位的B超使用制度、终止妊娠药品的销售和使用管理制度、怀孕14周以上终止妊娠手术审批制度等相关管理制度更加完善和规范。

四是长效机制进一步健全。各级要定期召开联席会议和联络员会议，明确部门分工职责，及时研究解决相关问题，促进部门（区域）协作机制和政府领导、部门协作、社会联动、群众参与、综合治理的长效工作机制不断健全和完善。

三、时间安排及实施步骤

全区专项行动于2011年10月至2012年3月集中开展，具体分五个阶段实施：

（一）部署阶段（2011年10月底）。制定出台区级专项行动实施方案；召开全区开展专项行动工作会议，进行动员部署；各级成立领导小组及办公室；区各相关部门和各镇（街道）结合实际情况制定实施方案，上报区集中整治“两非”专项行动领导小组办公室。

（二）自查阶段（2011年10月底—11月上旬）。区各相关部门和各镇（街道）分别按照区级实施方案开展自查。自查的主要内容为：2008年以来性别比综合治理情况和存在的问题。自查的重点为：卫生、人口计生、食品药品监管部门对医学需要胎儿性别鉴定有关制度执行情况；各类医疗保健、人口计生服务机构落实凭证、定点引流产手术情况；终止妊娠药品销售、使用单位落实规章制度情况；卫生、人口计生部门落实出生、引产、死产婴儿统计报告、登记规定情况；各类医疗保健、人口计生服务机构落实B超管理、孕情检查报告制度情况；历年“两非”案件查处情况；人口计生、公安、卫生、食品药品监管、妇联等部门联合查处“两非”案件情况以及建立信息共享、目标责任考评等长效工作机制情况。同时，集中力量查处“两非”案件。区各相关部门自查情况形成本系统自查报告，于2011年11月上旬报送区级领导小组办公室；各镇（街道）汇总本地自查情况后形成报告同期上报。

（三）督查阶段（2011年11月上旬—12月）。区级领导小组联合相关部门组成联合督查小组，通过明查暗访，对2008年以来性别比综合治理情况和存在问题的整改情况进行督查。督点是：整治“两非”专项行动工作开展情况；领导重视，相关部门职责落实情况；部门（区域）协作、信息共享、目标责任考评等长效工作机制建立和落实情况；各类医疗保健、人口计生服务机构落实凭证、定点引流产手术情况；终止妊娠药品销售、使用单位规章制度建立和落实情况；“两非”案件查处情况；医疗、药品销售单位、人员准入管理情况；卫生、人口计生部门B超管理情况；食品药品监管部门对终止妊娠药品销售、使用单位管理情况。督查结束后，区级领导小组向区政府写出督查报告。

（四）整改阶段（2012年1月—2月）。对自查和督查中发现的问题进行分类，对涉及“两非”的问题，按有关规定查处；对一般违规违纪的问题认真组织整改；对违法的机构和单位严厉打击。各相关部门按照专项行动统一要求制定整改措施，建立和完善规章制度。重点加强定点凭证引流产制度；出生、引产、死产婴儿统计报告制度；终止妊娠药品销售、使用单位管理等制度。各镇（街道）突出重点，加强规范，建立长效治理机制；建立信息共享制度，进一步完善出生实名登记、《出生医学证明》管理、户籍登记管理、孕情信息管理通报会商制度；对履行职责不到位的有关部门和相关镇（街道）予以通报批评。

（五）迎检阶段（2012年3月）。区级领导小组指导各级整改和工作完善，做好迎接上级督查考核的各项准备工作。区级各相关部门进一步落实整改措施，建立完善各项规章制度，加强对基层工作指导，完成专项治理工作总结；各镇（街道）完善整改措施，整理专项行动工作资料，形成总结报告；区级各相关部门、各镇（街道）总结报告报送区领导小组办公室。区级总结报告报送市级领导小组办公室，并向区政府报告集中整治“两非”专项行动工作情况。专项行动结束后，人口计生、公安、卫生、食品药品监管、妇联等部门将此项工作纳入年度工作考核评估内容，形成常态化管理。

四、主要工作

（一）开展系列宣传倡导活动，形成浓厚舆论氛围。专项活动期间，广泛开展宣传活动，着重宣传男女平等、少生优生等科学、文明的婚育观念，积极报道开展专项行动的目的意义、重点内容、进展情况，曝光“两非”典型案件，通报有关涉案机构和人员的受处罚情况。大力营造严厉打击“两非”行为的舆论氛围，形成打击“两非”的高压态势。

（二）严肃查处“两非案件”，有效遏制“两非”行为。集中整治“两非”专项行动期间，对涉案的公立医疗保健机构和人口计生服务机构，一经查实，依法对单位负责人和直接主管人员给予降级、撤职等行政处分；对进行“两非”行为的直接责任人员，依法吊销医师执业证书（母婴保健技术执业资格）直至开除公职；构成犯罪的，依法追究刑事责任。对涉案的非公立医疗机构、个体行医人员，依法没收非法所得及相关医疗器械，依法从重给予处罚；情节严重的机构吊销《医疗机构执业许可证》。对涉案的直接责任人，依法吊销医师执业证书（母婴保健技术执业资格）；构成犯罪的，依法追究刑事责任。严厉打击非法行医，一经发现立即依法取缔，对非法行医人员，依法没收非法所得及相关医疗器械，依法从重处罚；构成犯罪的，依法追究刑事责任。对违规销售终止妊娠药物的机构和责任人员，依法从重处罚，构成犯罪的，依法追究刑事责任。建立有奖举报制度，对举报的每一条涉案线索高度重视，及时排查，处理到位。

（三）完善相关工作制度，加强日常动态管理。卫生、人口计生、食品药品监督管理等部门根据各自职责，对各类医疗保健、人口计生服务机构和终止妊娠药品销售、使用单位进行全面清查，对管理中存在的问题要限期整改，完善并严格执行B超使用管理制度、终止妊娠药品销售和使用管理制度、怀孕14周以上终止妊娠手术审批制度，有效防止“两非”行为的发生。各定点引产机构进一步加强对引产手术的管理，杜绝为达到选择性别引产的目的而采取人为因素造成死胎的现象发生。

（四）着力推进综合治理，建立健全长效机制。各地建立上下联动、部门联动、区域联动、社会联动、快速联动的有效机制。完善出生人口实名登记和出生人口信息共享、《出生医学证明》管理、户籍登记管理等相关制度；做好信息统计监测工作，建立多部门信息共享机制；全面落实制度管理、利益导向、动态跟踪管理、目标考核、责任追究机制；建立终止妊娠药品源头监管机制，将卫生、计生系统具有流、引产资质的机构名单进行备案，从源头流向上杜绝终止妊娠药品的非法销售，提高综合治理工作水平，促进出生人口性别比治理各项工作的有效落实。

五、职责分工

人口计生部门：负责专项行动领导小组办公室日常工作；起草专项行动实施方案，协调召开专题会议，研究和安排相关工作；加强对人口计生服务机构的管理，并做好孕情管理；会同卫生、公安、食品药品监管、妇联等部门联合查处“两非”案件，依法依规对发生“两非”案件行为的人口计生服务机构及有关责任人进行严肃处理；协调建立综合治理出生人口性别比工作部门协调机制；与卫生部门共同建立整治“两非”专项行动信息共享机制；向本级政府和上级主管部门报告工作开展情况；组织开展宣传活动，及时向社会相关信息。

卫生部门：负责组织本部门相关单位和人员参加整治“两非”专项行动；会同人口计生、公安、食品药品监管、妇联等部门联合查处“两非”案件；加强对各级各类医疗保健机构的管理，尤其对有群众举报和死胎现象多的医疗机构要组织专门力量开展调查，严厉打击非法行医，依法对发生“两非”行为的医疗保健机构及有关责任人进行严肃处理；与人口计生部门共同建立完善出生人口实名登记、出生人口信息共享制度和整治“两非”专项行动信息共享机制。

公安部门：负责组织本部门相关单位和人员参加整治“两非”专项行动；会同人口计生、卫生、食品药品监管、妇联等部门联合查处“两非”案件，依法打击溺弃女婴等违法犯罪行为。

食品药品监管部门：负责组织本部门相关单位和人员参加整治“两非”专项行动；会同人口计生、公安、卫生、妇联等部门联合查处“两非”案件；加强对终止妊娠药品销售、使用单位的监管，完善相关制度，依据有关规定对违规违纪单位及有关责任人进行严肃处理。

妇联组织：负责组织本单位相关人员参加整治“两非”专项行动；会同人口计生、公安、卫生、食品药品监管等部门联合查处“两非”案件；发挥社会群众团体优势，动员和组织广大妇女参与整治“两非”专项行动，依法保护妇女合法权益。

六、组织领导

（一）加强领导，落实责任。区成立领导小组，由区政府分管副区长担任领导小组组长，领导小组下设办公室，办公室设在区人口计生局。各镇（街道）也要相应成立领导机构，在政府的领导下进行集中整治“两非”专项行动。各级、各相关部门要高度重视，将此次集中整治“两非”专项行动摆上重要议事日程，根据各地、各部门的工作实际和职责，细化工作方案，积极开展专项整治行动，并落实好相关保障措施，确保专项整治工作顺利开展。

品管主管年终总结篇9

成也酒店　败也酒店

杨总在A市的酒水圈里是出了名的数一数二的大老板，他所的白酒品牌、啤酒品牌都是当地的第一品牌，再加上王老吉，就更是如虎添翼。杨总所的D品牌白酒占当地白酒总销量的40%，可全部都是中低价位，利润十分微薄。在A市，所有A/B类酒店终端的酒水供应权分别被几家酒水经营大户买断，任何一家酒店的酒水供应都只能来自一家供应商，因此，购买酒水供应权的价格自然不菲，导致酒水营销的成本居高不下。为了增加自身的盈利，杨总引进了另外一个白酒品牌，全部是中高价位的产品，且利润也非常可观。满怀信心的杨总，根据自己多年酒水经营的经验，将产品进入市场的第一步就选择了自己的强项--酒店终端。根据厂家的要求，为了达到产品的覆盖率，杨总在自己买断的20多家酒店内进行产品陈列展示，摆放X展架等宣传物料，聘请了促销员。不仅如此，在别的酒水供应商买断的酒店，杨总也派出业务员进行洽谈，花费了高额的进场费进场销售，同时开展了有奖陈列展示，摆放了X展架等宣传物料。就这样，时间来到了第二年的4月份，杨总要求财务对该产品进行单独核算，发现投入和产出根本就不成比例，亏了不少钱。杨总找来业内知名的朋友、厂家的相关人员以及自己的业务人员一起来探讨，终于发现了问题所在。经过周密的筹划和准备，杨总改变此前的策略。一、只在自己买断的酒店终端派驻促销员，进行产品陈列展示，摆放X展架等宣传物料，同时给促销员制定相应的任务量。此外，仅选择有代表性的2、3家酒店进场销售，以节省费用开支。二、由于杨总承接的这个产品属于全国性的强势品牌，具有深厚的文化底蕴，杨总自己掏钱制作了精美的产品知识宣传单页，并要求促销员每天必须整齐的摆放在餐桌上，以利于消费者发现并拿取观看。同时在当地的党刊上刊登软文广告，介绍产品知识。然后，在酒店内部进行了重点的氛围布置，将整个酒店布置成了样板店，随处可见产品的宣传。三、拓宽销售渠道。建立专职的团购队伍，开展形式多样的团购业务。针对尚未进场的酒店，展开烟酒店的铺市工作，烟酒店的覆盖率达到了98%以上。就这样忙碌着又到了4月份，杨总再次要求财务针对该产品进行单独的财务核算，结果，销量是上一年的三倍，费用却大为降低。杨总长长的舒了一口气，终于盈利了。

课间分析：

把握白酒消费的特质

白酒消费不同于其他的产品，它是有非常明显的特征的。

特质一：白酒消费具有“引领性”

我这里所说的“引领性”大概有两层意思。

其一、白酒像大多数的产品一样，需要靠意见领袖来带动消费。

案例：杨承平在负责五粮液某系列酒的市场运营期间，有某县的一个分销商刘总，因为他本人和县委书记的关系很好，有一次刘总请书记吃饭，拿出了这一瓶酒，书记喝完后大为赞赏，说是需要开一个会议，当即就定下了十件酒，要求第二天中午一定送到。自此，该县的各级领导都喝这一种酒，老百姓送礼也买这种酒。就这样，一个高端价位的产品，在一个小县，一年的销量可达300万以上。

其二、白酒消费需要企业来引领消费者消费。

案例： B品牌白酒一直盘踞A地区，用当地老百姓的话说：一个人从生到死就喝B品牌这一种酒！可见当地老百姓对它的忠诚。多年来，C品牌一直想要拿下A地区的市场，于是不断推出和B品牌相同价位、相同档次而利润偏高的产品，不断的设定市场营销方案，却始终未能如愿。经过几年的摸索和调查研究，去年，C品牌制定了一套与以前完全不同的方案，这一次，C品牌推出了一款酒店供货价与B品牌主销产品的价格基本相同，但零售价格比B品牌的主销产品的价格高20多元的产品，主攻B品牌的薄弱渠道—酒店终端（因为B品牌的主销产品价格透明，利润微薄，各级经销客户几乎无利可图，无力操作酒店终端，各酒店终端主要依靠流通商供货），直接推动市场的消费升级，短短一年的时间，杀得B品牌节节败退，一举功下A地区市场。

特质二：白酒消费面子“事”大

喝酒喝的不是酒，是感情！根据市场调查研究得知，消费者消费白酒，65%是在社交场合以及朋友聚会助兴，是为了满足介于精神和物质之间的需求，是某种意义上的功能需求。　 　 　　专家支招：

酒店终端要重质量和有效性

酒店终端是中高档白酒消费的主渠道，对于新品牌而言，不做酒店终端，就很难形成消费氛围，难以启动整体市场；对于成熟品牌而言，不做酒店终端，就无法抵御竞争品牌的终端突破，不能长治久安。因此，对于很多白酒企业而言，酒店终端的竞争越来越激烈，是营销的重点加难点。而对于经销商而言，这意味着巨大的机遇，掌控终端，不但能够获得巨大的利润，而且能够获得更多的企业资源和市场运作的主动权，带动公司的持续发展。

酒店终端操作如何才能提高成功率降低运营风险呢？

一、选择比努力重要：

选择包括两个方面，其一是指品牌、品种的选择；其二是指盈利模式的选择。在品牌选择上要注意四个方面，①品牌力、②产品力、③价格定位和利润分配、④建立合理的产品线，以增加对酒店终端的掌控。在盈利模式上，应该结合当地市场的实际情况以及自身的资源，选择适合自己的盈利模式。

下面介绍四种盈利模式：

1、核心终端垄断模式。通过特殊方式(买断、承包酒店的酒水饮料供货权)，集中精力与少数有价值的酒店建立紧密合作关系，在酒店终端有较大的话语权，获得理想的利润回报。

2、区域终端垄断模式。通过强势品牌、雄厚的资本以及较强的终端操作能力，掌控着区域市场大部分酒店终端，能够在短期内完成铺货和推广。

3、盘中盘模式。通过核心终端，启动目标消费群体，营造口碑传播，等到基本销售达到拐点，再加强大众传播，启动分销，占领市场。

4、品牌经营模式。经销商自己有强大的终端运作和市场管理能力，与厂家实行底价运作的方式，自己掌握终端管理、市场投入的主动权，待市场启动以后获得巨额回报。

二、费用要精准投放：

无限资源来自于市场！对于大多数品牌来讲，费用是有限的，精准投放、避免浪费最为重要。那么，要怎样才能做到精准投放呢？

⒈制定作业标准，抓好人员培训。有这么一句话：没有经过培训就上岗的员工是企业最大的成本！企业制定出规范的作业标准，让员工熟知，按照流程办事，按照制度办事，才能规范员工的行为。员工熟知公司的流程和制度，办事效率自然很高；员工熟知对终端的政策，在和终端洽谈时才能引导终端，而不至于胡乱承诺或者是多次洽谈，更不会造成不必要的费用浪费。

⒉终端定位精准，有效促销配合。不是每一个酒店终端都适合我们的产品销售，因此，需要通过不断走访和调查，找到适合我们产品销售的有效终端。找到有效终端后就需要促销跟进和有效实施的配合，有效促销配合是一个系统工作，在促销开展前，就需要统筹考虑针对渠道、消费者、服务员等不同对象，市场发展的不同阶段，促销活动的对象及频次等，科学的制定出促销方案。

⒊知识营销区分，服务高于一切。什么是知识营销？知识营销是通过有效的知识传播方法和途径，将企业所拥有的对用户有价值的知识（包括产品知识、专业研究成果、经营理念、管理思想以及优秀的企业文化等）传递给潜在用户，并逐渐形成对企业品牌和产品的认知，为将潜在用户最终转化为用户的过程和各种营销行为。白酒行业是高度同质化的行业之一，从产品品质到市场营销手段大都基本相同，如果企业能够有效的运用知识营销，不仅仅让消费者知其然，更让消费者知其所以然，这样就能够让自己与竞品区别开来，从而将自己定位在消费者的心中，获得消费者的广泛认同。可喜的是已经有许多白酒企业因为运用知识营销而获得了巨大的成功，但是如何将知识营销运用到酒店终端，抓住消费者，这就需要从实践中去总结。终端管理是动态的，只有永远的生意没有永远的朋友。因此，企业应树立“服务高于一切”的理念。如：通过加强员工的培训，不断提高员工的整体素质，使终端管理和服务专业化、规范化、系统化，保持并不断促进终端关系的稳定和发展。

三、消费需注重引领：

其一、白酒消费具有引领性的特质，因此，我们就需要去研究消费者的消费行为，发现并满足消费者的需求，同时，加以适当的引导。也可以通过一些互动游戏以及有奖问答等，吸引消费者参与，消费产品的同时获得乐趣，让消费者想忘也忘不掉。其二、发现并寻找核心消费群体，组建消费者俱乐部，并经常组织各类活动，保持其热度。

四、团队必严抓执行

酒店终端操作的成败，很大程度上取决于人员的执行力。因此，打造一支高水平、专业化、规范化的销售队伍，加强日常管理就显得尤为重要。

⒈业务人员的管理

终端业务人员的选拔要遵循两个法则：1、心态比经验重要，品德比能力重要！2、人才是选出来的，不是培养出来的！对于那些有发展潜质的业务人员你只要稍加点拨，他就会获得快速的进步，最终成长为优秀的业务员。终端业务人员的日常管理，必须严格遵照六个定、一张图、一张表来加强检查、监督、指导其工作，以结果为导向，狠抓过程管理。杨承平的经验说：对于终端业务人员的日常管理，要做到尽量不批评，多以微笑和耐心来帮助他解决实际困难和问题，业务人员也会自然的将微笑和耐心带到终端去，达到意想不到的效果。

品管主管年终总结篇10

这是什么意思？

业务人员应该神智清醒地做销售——知道自己区域面临的问题和增量机会在哪里。

区域策略管理增量模型

拐点在产品线管理

反思本品：发挥本品优势。对康师傅的销售人员来讲，福满多方便面已经卖得很好了（主要卖的是红烧牛肉口味），那么是再推“好滋味”品牌起量快，还是再推“福满多”麻辣味起量快？当然是后者，优势品牌的多口味、多规格是增量捷径。

另外，公司在别的区域卖得特别好的单品。是不是意味着有一定的市场竞争力？如果你这里没有上这个单品的话，可不可以参考一下？

对比竞品：弥补空白、抵御竞品。看看市场上竞品的功能、价位，本品有没有产品线空缺，比如我们在本区市场没有推零售价1.5元的袋面——这个价位规格的市场拱手让给竞品，而且我们推的全是清真口味——其实竞品的排骨味也卖得很好。

竞品在3元的价位推出一支主打产品，而我们在3元的价位没有成熟产品，或者有几支产品但是都没做起来，那么我们要做的就是，寻找自己在3元价位的抵御性产品，也许是上一支产品，也许是在老产品中选择一支有潜力的重点培养。

寻找空白：看看市场上有没有空当，比如当地目前主销零售3元、5元的啤酒，那么4元价位就可能是空当和市场机会。

关注渠道：麦德龙要的是箱贩产品，家乐福要五连包，团购要的是价格透明度不高的产品，中小型娱乐场所要的是暴利产品，你要进入什么渠道，就必须准备适合这个渠道的产品。

关注市场特点：比如当地都喝8度的啤酒，你推了一个10度的产品当然不行，上一支对路的产品，对销量至关重要。

通路利润管理

走到批发市场里面，能听到批发商在骂经销商：“老王这个混蛋，卖给零售店果汁三十八块五一箱，给我这个批发商也三十八块五，我们都没法卖！”或者经销商恶意抬高供价，卖一箱货经销商赚3元，乡镇分销商才赚五毛钱。

批发商没利润影响销量吗？当然！那么你去和经销商沟通，让经销商留出批零利润，把批发通路启动起来帮他卖货，销量会不会增长？同样的道理，超市、零售店、分销商哪个渠道没利润，哪个渠道就在影响你的销量。

渠道利润不合理怎么办？

惯性思维就是做促销，差一些的区域经理只知道通路搭赠——“买100箱送5箱”、“买100箱送10箱”，搭来搭去迟早有一天“把底线打穿，把自己搭死”。好一点的知道变花样——搞个订货会、销售竞赛奖励、积分卡什么的，这些方法的好处是立竿见影、提高通路利润促进销量，缺点是容易造成不良库存和砸价，更容易让通路形成促销依赖。

提高通路利润不是只有通路搭赠一个方法，重点是研究提高通路利润的模型公式：

通路利润=经销商价格秩序×通路搭赠×销量×品种结构×渠道结构×价差×奖励×缩短通路层级产品渠道优势管理

有没有这样的市场：一个小县城总共600多个网点，但是本品却卖了几十个品种，3元钱零售价一个价位区格，本品就卖了五六个品种？小品种群销售的好处是灵活、防止各经销商互相砸价。但是坏处在于本品在每一个价位区格都不能形成大品种，没办法树立品牌优势。万一有“大竞品”进入，你就不堪一击了。

有没有这样的市场：公司产品在当地经营了很多年，只卖了一支中低档产品，终端业务代表走进高消费售点，比如大型餐饮店、专卖店、夜场，店主说“你们的产品档次太低，我们不要”；终端业务代表走到中小型餐饮和流通店，店主说“虽然好卖，但是这几年你这个产品价格早就卖透明了，利润低，还不够我们冷柜冰镇的电费，不想卖”；终端业务代表走到D类小店，店主说“我们这里消费低，只卖2元钱一瓶的简装啤酒，你那个货在我这里卖不动……”业务代表在每一个渠道里面都在给人赔笑脸，却只听到别人说“不赚钱，不好卖”。

这两个市场败在哪里？公司在这种市场上的产品结构、价格结构、通路利润结构都有问题。

这种市场要动大手术，改产品线、改价盘秩序，最终让业代“直起腰来做市场”。

根据刚阐述的“产品线管理增量模型”和“通路利润管理模型”这两个模型套下来，你发现自己可能要同时上五个新品，做八种促销。没关系，先在这些动作里面找目前的人力、市场、客户资源中最容易执行的、最重要的动作来做，然后定短中长期计划，逐步调整，把产品上全，逐步改善通路利润。比如第一，对目前的主销通路做促销，短期冲量；第二，补充高价产品线；第三，老产品进行升级换代……半年、一年之后，产品线对路了，通路利润调整了，业务代表走在各个渠道都可以“直起腰来做市场”，整个销售局势就是另一个境界。

经销商、分销商通路管理增量模型

管理经销商的实力投入

经销商有多少辆车、多少人投入到你的产品上，它的运力和人力能不能覆盖市场，如果它只占茅坑不拉屎，空着几个渠道和大半个市场还霸占着你的独家经销权，怎么可能不影响你的销量？

竞品在县城设立四个经销商（分区而治或者每个经销商负责一个通路、若干个店），同时每个乡镇还设立了分销商。你整个县城和乡镇只有一个经销商，人家是七八个经销商做市场，你是一个光杆司令做市场，虽然你的经销商大，但是人家七八个经销商的运力及人力加起来肯定比你一个大经销商厉害，你哪里有胜算？在这种情况下，怎么办？

以终端空白的事实给他施压，给他讲利润故事，如“你不做空白市场我们就收回去了、就要开新经销商了、空白市场就是利润机会才会赚很多钱，你做空白渠道空白市场我们厂家帮助你”……这样做，最终目的就是一个，要求他增加实力投入完全覆盖市场，再不行还是得加经销商或者开分销商。

对比本品和竞品的经销商，分销商在业务上投入的人力和运力组合，结构决定功能，如果你从数字上就占很大劣势的话，就要思考细化经销商、分销商的区域和结构了。

管理经销商、分销商的库存

说来可笑，很多区域经理嘴里喊着叫着任务量完不成，可是你到他的经销商库房里一看——主销品种断货。经销商断货，终端不是也会断货吗？终端断货不就是断销量吗？市场竞争这么激烈，终端店不卖这个品种卖那个—今天失去的销量，明天永远补不回来。

一条街的终端店铺货率都不高，为什么？去看看这条街的那个批发商或者分销商的库存，它的库房里只有两个品种，分销商断货、品种不全比经销商断货、品种不全更普遍，而结果直接导致整条街、整个分销区域铺货率和销量上不去。

为什么会有经销商、分销商断货？

原因很简单，主任、经理没有保持对经销商的拜访频率，即使去拜访也没有统计经销商的品种库存。解决方法不用说了，提高拜访频率、运用库存周报表、全品项分销。

管理经销商的终端服务和终端客诉

首先要关注经销商的服务模式，竞品的经销商是主动到零售店撒货，甚至赊销撒货；我们的经销商是坐在家里等货量够一车才送货，那我们输定了。作为厂家经理你要做的就是跟经销商摆事实讲道理，对比竞品模式，讲利润故事，带他参观别的经销商，帮他规划团队，最后威逼利诱……经过漫长的过程，或者换掉经销商，或者改善他的终端服务模式。

有些事是等不得“漫长的过程”的——经销商因为实力问题，或者人员管理问题，或者合作意愿问题，对终端的送货服务跟不上，终端客户断货严重、投诉多、影响销量，怎么办？

“找罪证”：让终端业务代表把终端网点对经销商送货不到位、断货、促销品配发不及时的客诉统计出来，找出服务问题最大的经销商跟他交涉，逼他加人加车，提高终端服务能力。

威逼：比如客诉率再超过百分之几就扣他的返利，发现一个断货投诉扣他多少。

利诱：比如你算一下因为断货你损失了多少销量和利润；某某店以前销量有多大，现在因为你送货不及时人家不卖了，你看你划不划得来；你买车公司给你补贴或公司买车，你完成任务就送车给你。

讲道理：比如“没问题！理解！理解！”我理解你到了冬天要把资金抽走卖白酒，冬天白酒是主要利润而且利润高。但是你也要理解我，我是啤酒厂家经理，我要为厂家负责，实在没办法，我迫不得已拿掉你，你也要理解。

管理经销商的业绩数据

经销商99%没有数据管理，他们不知道自己某个品种今年比去年的销售成长了多少，稀里糊涂卖货不发现问题就没压力。怎么办？

要求区域经理根据公司的销售日报每周给经销商发一份“经销商销售数据分析快报”，里面清楚地写明：经销商截至昨天销量达成多少，去年同期比成长多少，上月同期比增加多少，重点品项达成多少。对问题经销商要上门讨论：“张老板，咱们这个月截至今日所有经销商对比去年成长，只有你一个在衰退”；“李老板，你的销量上升主要是在低价产品，几个重点品项截至昨天全部在下降”……

提高经销商的人员管理水平

经销商都是老狐狸，他嘴上把厂家经理叫领导，心里未必看得起你，你贸然跑去要把人家的所有考核制度全面，阻力太大，容易弄巧成拙。所以要循序渐进，先改善一点点，而且这一点点要马上让经销商尝到甜头。比如产品采用“提成制”，立刻刺激经销商员工的积极性，提高经销商的高价产品销售。

所有帮经销商改善考核的出发点都是“帮老板赚钱、省钱”，而不是“有利于公司发展”。你跟他讲“您的员工没有进行送货不到位处罚，他们会跑大店不跑小店，而且处理小店的服务和客诉不积极，这样会影响整个品牌和市场”。经销商听完心里想：“那就对了，这关我什么事？”你反过来跟他讲“您的员工没有进行送货不到位处罚，他们肯定会得罪客户，服务做不好，肯定影响销量，某某酒店原来一个月可以卖100箱高档酒，就是因为送货问题生气了，现在不卖了，你算算你损失多少”，这时候他就比较容易听进去。

说服经销商修改考核最好的话是“帮你赚钱”，还有就是利用客户之间的差异引导改善，如“老张那边的考核是怎样的，明天我带你去看一下”。

每次推进经销商的人员考核一小步，具体考核项目大体分几类，并且厂家和经销商对这几类考核内容的关注度不同（如图所示）。

我们在推进时要先从第二象限，经销商高关注度、厂家低关注度着手，让经销商尝到甜头，然后向第一、第四象限导入，分析经销商哪一类考核最欠缺、最影响他赚钱，再决定先推动哪一类考核。

想象一下，假如有一天，你能掌控经销商的人员管理大权，经销商的员工考核由你来制定，你就可以让他们“完成新品铺货网点奖励多少、终端客诉每一起处罚多少、堆箱数大于竞品奖励多少……”当你想要的指标都能在经销商的人员考核中体现的时候，那是什么境界！

终端管理增量模型

向终端网点要深度

什么叫提高网点深度？提升终端店单店销量。

一个店经营你的一个品种和十个品种所带来的收益肯定不一样，经营你的低价产品和高价产品所带来的收益肯定也不一样。提高店内品项数是有顺序的。

开户率的提升：终端运作第一步是先给业务代表一个好的促销政策，让他们给终端店送“实惠”上门，让他们跟尽量多的终端店发生一次交易，然后才有客情可言。这个步骤也许对销量贡献不大，但是能给后续工作打下基础。

空白网点开发：市区还有30%的店没有经营你的任何品种，把市区的空白网点统计出来，分到每个业务代表头上，制定本月的空白网点开发政策（促销政策、人员考核），结果一个月下来，开发了几百个空白网点（空白网点开始进货）。

铺新产品：新产品意味着新的销量，在终端业务代表队伍还不成熟的时候，铺一支单品，天天早会总结铺货话术，天天早会上台模拟演练，天天做新品铺货“龙鼠榜”排名，甚至天天执行铺货奖励处罚，一个月下来业务代表亲眼看到“一支新产品在自己的线路上从零开始，铺货率达到了75%”，“几百个店从‘不愿意进货’，到被自己‘拿下’”，士气会大增，技能也会“大升”，一个月下来，多了几千个网点经营新品种。

短期迅速提升铺货的绝招是“让业务代表一次铺一个品种”：直接让业务代表多品种铺货，助代在一个店里面可能同时要铺四个品种，但是他不可能同时有四个产品的铺货政策，单品铺货结果是多品项达标，而且比“直接追多品项铺货”容易，这样开户率有了，空白网点几乎看不到了，新品铺起来了，接下来再统计铺货率，看哪个品种的铺货率低（而且这个品种在当地有一定优势），然后给业务代表规定“这个月主力铺A品种，每天出门前自己报计划要铺进多少家，回来汇报铺货成功家数，奖罚政策是……”（下个月再铺目标品种B）。做到极致的区域，会普查铺货率，然后是把未进货的该产品的目标铺货店名列出来——“钉子店花名册”，按线路分到每一个终端业务代表和经销商头上，执行奖罚，铺进去一个，从花名册上划掉一个……几个月下来，每个月品种铺货都增加一两千家。

品项数的监控：办事处这个月开空白客户、下个月铺新品，每个月都沾沾自喜——我们这个月又铺进了多少家！实际上月底普查一下，发现终端店经营的总品项数（所有店的品种数之和）下滑了几百个，原来是顾头不顾尾，这个月可能新品铺进去了三百多家（意味着增加了三百多个终端经营品种数），但是另一边有很多店把老产品卖完之后没有补货，两边一平衡，总品种数反倒减少了。所以还要在业务代表的考核里体现一个指标，品项铺货率（或者总经营品种数）奖金。终端店的总经营品种数逐月提高，能不能增量？

分销标准：当以上几个阶段都走过之后，终端的品种数已经大大丰富，接下来就要做细致管理——推分销标准：要求A类餐饮铺a、b、c、d四个品种，B类餐饮铺a、b、c、e、f五个品种——规定不同渠道的铺货品种（渠道分销标准），然后考核终端业务代表的分销标准达标率，实行奖罚。

最高境界就是单店管理：按照渠道设定的分销标准难免有偏差，首先你如何精确定义B类餐饮和C类餐饮的区别，按包间数？——有的餐饮店没有包间，但是销量和品种单价都很高（这个店商圈好，门口有个宾馆）。所以，在渠道分销标准的基础上，由终端主管逐步对每一个店的分销品种进行修正，标志在业务代表的线路手册上，成为单店分销标准，业务代表进店前一看线路卡，“领导让我这，个店铺a、h、e、f四个品种，现在店里面有a、b、f。好了，今天我要把e铺进去，铺进去我这个月的分销标准达标店就又增加了一个”。

生动化增量

抽查前五店生动化得分：生动化做得好销量就好，这个道理谁都知道，但是让每一个终端业务代表养成随手陈列的习惯很难，更多业务代表是到店里面转一圈，问问“要不要货”，最多再贴两张海报就撤退。解决这个问题的方法，就是主管每天在半路“截住”一个业务代表，跟他一起复查他刚才跑过的五家店的生动化效果（复查业务代表昨天的线路生动化表现，业代会有很多借口——如：我昨天做了陈列，今天被店主搬回去了），然后评分，月底根据平均分计算他的生动化奖金。只要持之以恒，让业务代表知道主管真的在检查他的生动化效果，真的和他的奖金挂钩，那么每一个业务代表都会出去随手陈列，终端表现就会变好，陈列面就会变大，销量就会因此增加。

总部稽核生动化评分：每一个销售经理的习惯都是首先关注怎么伺候经销商、批发商，其次才关注每个业代的订单量，他们不习惯在终端生动化这种琐碎费力又不能立刻产生订单的工作上下工夫，怎么办？总部公布一套生动化评分标准，成立专门部门每月巡查，跟各个区域打分，月底以生动化打分为依据，对区域经理的奖金进行上下调整，并记录在案，作为晋升考评的依据。

优先追踪和销量有关的指标：做终端、摆陈列、贴海报、增加销量肯定没有通路压货快。如果办事处只有四个员工，既要面对总部的生动化检查，又要增加销量，精力有限，无法兼顾，怎么办？我给一个折中的建议：先追和销量有关的生动化指标。

终端生动化指标包括堆箱陈列数、摆台数、吧台货架陈列面、POP数、展示柜陈列牌面数、门贴数、旗舰店、样板街……哪些指标对销量有立竿见影的促进关系——当然是堆箱陈列数、摆台数、吧台货架陈列面（夏季和销量有直接关系的就是冷风柜、冰柜展示柜的陈列量）等。你既想提开生动化效果，又想提升销量怎么办？首先强化提升这些指标。

店内堆箱数（批发店、零售店、餐饮店，大超市除外）指标的提升取决于以下四点：业务员的随手陈列、经销商送货人员的随手陈列、终端店的库存量、公司的陈列奖励政策。

月底让终端业务代表搭铺货率的时候顺便普查一下你和竞品的堆箱数比例，制定一个专案——下个月推行线路终端堆箱数提升々案，要求本品堆箱数和主要竞品的比例必须大于2：1，纵向排名，奖优罚劣，同时推堆箱陈列奖励和通路进货坎级奖励（适当提升通路的库存和陈列积极性）。

做得再细致一点，跟经销商谈：“堆箱数扩大就是销量扩大，你也有钱赚。能不能让你们的送货司机也做随手陈列？你也让员工开展一下堆箱数竞赛，奖优罚劣，员工奖励资源我们厂家出一半……”