自愿连锁经营年终总结十篇

自愿连锁经营年终总结篇1

一、自愿连锁的定义及特点

1.定义

通常，我们一般意义上讲的自愿连锁（Voluntary chain简称VC）是指在龙头企业或标杆企业的带领下，由多个独立异质资本自愿联合形成的，以“联购分销、共同配货、统一结算、信息共享、互利共荣”为特征的商业组织形式，其主要目的是帮助势单力薄、生存艰难的中小零售企业抵抗外部竞争压力，降低经营成本，形成规模效益，以实现长期可持续发展。目前，自愿连锁主要有两种实现形式：一种是零售主导型，是指以中小单体零售店为主体的，自发联合组成的互利共荣的利益共同体；另一种是批发主导型，即在批发企业的统领下，将一批小规模零售企业组织在一起的经营联合体，是现今自愿连锁的主流形式。

2.特点

自愿连锁作为一种区别于直营连锁与特许加盟的商业组织形式，有其自身的特点：

其一：在总部―成员企业的权利约束上，自愿连锁最大的特点是成员企业的资产所有权、经营权和财务核算权都是独立的，各个成员企业在保持三权独立的基础上实行联合。这与直营连锁中总部对分店拥有绝对控制权以及特许连锁中总部与分店使用统一的店名、商标、装饰有着很大的不同。

其二：在总部―成员企业的实质关系上，不是经营上的买方与卖方关系，而是协商、服务关系。自愿连锁的前提是自主自愿，总部与成员企业组成的经营联合体是种主要依靠合同和商业信用建立起的互利共荣关系，使组织内成员在相对独立的条件下共享规模效益。具体来说，总部主要负责集中订货和统一送货以及统一使用物流及信息设施，各个成员企业在财务核算、经营方式、人事安排、规模控制等方面拥有绝对自主权。

二、自愿连锁的发展概况

自愿连锁自产生之初发展到现在将近有百年历史，在美日欧等发达国家中，自愿连锁已发展的相当成熟，有些甚至发展成为区域化、国际化连锁组织，具有代表性的有美国的IGA和欧洲的SPAR。但是我国中小零售企业的自愿连锁之路起步较晚，发展时间短且困难重重，典型的自愿连锁组织有上海的“中永通泰”、家联采购联盟、河南的“四方联采”及浙江的连锁超市采购联盟。以上自愿连锁组织的发展概况如表1所示：

表1 国内外代表性自愿连锁组织发展概况

国外自愿连锁发展概况

名称介绍在中国的发展

IGA1926年由百家独立杂货商在纽约创建，总部位于芝加哥。IGA业务遍布全球40多个国家和地区，店铺总数达6000家，是世界最早、全美最大的自愿连锁组织。2004年9月，宁波三江成为IGA在华首家正式成员；2005年上旬，湖南步步高、深圳有荣、黑龙江庆客隆及中百连锁仓储超市（上市公司）先后加入IGA组织；2005年11月，中国IGA在北京成立。截止目前，IGA在中国已有16个会员，遍布全国14个省和2个直辖市，市场覆盖近8亿人。

SPAR1932年由独立零售商于荷兰成立，是世界最大、最成功的自愿连锁组织，业务遍布全球35个国家，16800家门店，年营业额超过340亿美元。2004年11月9日，山东家家悦超市与SPAR正式签约，成为SPAR在华首个正式成员；2005年，SPAR国际在上海设立中国办公室；2006年，广东嘉荣、河南思达先后加入SPAR。

国内自愿连锁发展概况

名称时间总部行业成员企业运行情况运营结果

中永通泰2002年7月上海家电北京大中、上海永乐、河南通利、青岛雅泰、东泽电器5家公司牵头，后发展至19家我国最早跨领域、跨集团采购联盟。2005年江苏五星收购青岛雅泰，后永乐收购河南通力，2006年国美收购永乐。2006年，完全瓦解。

四方联采2002年12月郑州超市洛阳大张、许昌胖东来、信阳西亚、南阳万德隆4家国内最早由中小企业独立组建的自愿连锁组织，目的是通过联购分销，降低企业采购成本。运作良好，2006年加盟IGA。

家联采购联盟2004年2月上海超市湖南步步高、山东家家悦、宁波三江、广西佳用、沈阳佳美隆5家我国首个跨省区超市采购联盟。统购分销，各自结算。后出现分歧，沈阳佳美龙退出，湖南步步高加盟IGA，山东家家悦加盟SPAR，广西佳用被联华收购。2006年，四分五裂。

连锁超市采购联盟2004年3月浙江超市浙江慈客隆、绍兴供销超市、宁波新江厦超市、台州华联、宁海小小食品超市5家立足长三角，坚持“联合采购、改善管理、降低成本、提升竞争力”的宗旨。2005年，慈客隆被华润收购，退出了这一联盟。到2006年，部分企业退出，剩余继续运行。

三、我国中小零售企业自愿连锁实践中存在的问题

通过文章第二部分对国内外自愿连锁发展概况的简单回顾，结合具体国情，本文将我国中小零售企业实行自愿连锁存在的主要问题归结为以下几类：

1.本土联姻频频失败，或名存实亡

从国内自愿连锁发展概况一览表可以看出，随着“中永通泰”联盟成员因内部利益冲突而接二连三被收购并最终走向瓦解、家联采购联盟因分歧而四分五裂、浙江连锁超市采购联盟因内部成员退出而实力大损，发展至此，我国最先实行自愿连锁的四个代表性组织大都名存实亡，目前仍完整存在并且运营较好的仅剩河南“四方联采”一家，但成立几年来，因组织区域性太强，无法做到更多商品的统一采购，造成四方联采每年仅1亿元人民币的采购量，这与各超市年逾百亿元的采购总额形成强烈反差，未能实现真正意义上的联合采购，着实有些名不副实。本土中小零售企业自主联姻成功率低或名不副实是我国中小零售企业实行自愿连锁面临的一大难题。

2.成员企业之间缺乏合作意识和诚信观

自愿连锁的前提是自主自愿，而非强制性的，成员企业间仅依靠合同和商业信用建立起互利共荣关系，法律约束力差，易造成企业在经营上合作意识和诚信观淡薄；加之由于我国历史文化的原因，缺乏与市场经济相对应的一系列非正式制度，如契约文化、诚信文化和分工合作文化等，进而致使联盟呈现出“欲联难锁，人心涣散”的局面。纵观我国那些失败的自愿连锁案例，成员企业间因合作理念存在分歧、缺失合作意识与诚信而最终走向瓦解的不在少数，因此联盟之间的合作意识与诚信观对自愿连锁组织的成功运行至关重要。

3.联盟内外部相关制度建设不完善

自愿连锁制度建设不完善主要表现在组织外部相关法律法规制度不健全和组织内部约束机制缺失两个方面。一方面，由于自愿连锁移植到我国发展至今仅有短短的十几年时间，国内支持其发展的制度土壤还很稀薄，缺乏相关的法律法规做支撑，大大制约了自愿连锁在我国的发展进程；另一方面，鉴于自愿连锁组织的松散性和契约的不完备性，联盟内部往往缺乏健全的约束机制与履责意识，这易造成联盟成员短视行为的发生，最终导致自愿连锁走向四分五裂的境地。

四、改善我国中小零售企业自愿连锁的对策

根据上述我国发展自愿连锁存在的具体问题，本文从政府和企业两个层面出发，提出针对性的改进意见：

1.政府层面

从政府角度来讲，一方面有关部门要建立健全与自愿连锁相关的法律法规体系，特别是要重视自由加盟连锁法律法规制度的建设，努力营造成熟规范的市场环境，同时加大政策支持力度，以规范和引导自愿连锁的健康发展；另一方面，由于自愿连锁在我国发展起步比较晚，政府和行业协会还应积极利用多种渠道在中小零售企业中对自愿连锁进行宣传介绍，促使更多的零售企业了解并掌握自愿连锁的运作原理与运营手段，以扶持和推动自愿连锁在国内实现稳步发展。具体方法有：成立民间自愿连锁协会、设立纠纷仲裁机构、举办教育培训和学习年会、提供咨询和指导等。

2.企业层面

就企业层面而言，主要从以下三方面着手解决我国中小零售企业自愿连锁存在的问题：

首先，要树立合作意识和诚信观念，这是实行自愿连锁的精神支撑。具体来说，自愿连锁组织一方面要在联盟内部树立起合作意识，得到成员企业的认可与接受，并与本企业经营理念、企业文化相融合或内化为本企业理念；另一方面要制定相关联盟协议或规定，在各个成员企业间大力倡导诚实守信的观念，鼓励联盟成员从“共同利益”角度出发思考解决问题，克服随意性和依赖性，严惩失信行为，以确保自愿连锁组织的稳定与成长。

自愿连锁经营年终总结篇2

所谓连锁经营是指经营同类商品、使用统一服务标识的若干门店，在同一总部的管理下，采取统一采购、统一配送、统一服务标准、统一形象、统一运营系统等方式从事经营，实现规模效益的商业组织形式。连锁经营主要有直营连锁、特许连锁、自愿连锁等形式。直营连锁是指由总部直接投资、服从总部绝对控制的分店、分公司、区域总部等构成的经营体系。在直营连锁体系中，总部对各门店的人、财、物及商流、物流、信息流等方面实施统一管理。特许连锁是以商业特许经营方式组建的连锁经营体系，它是指由拥有技术和管理经验的总部，指导传授连锁店各项经营的技术经验，并收取一定比例的权利金及指导费，此种契约关系即为特许连锁。自愿连锁是指在某一龙头企业的统率下，一些中小零售企业通过自愿加盟的方式组成的经营联合体，自愿加盟体系中，商品所有权是属于自愿连锁的店主所有，而系统运作技术及商店品牌的专有信息则归总部持有。连锁经营企业的会计核算由于连锁经营企业的经营方式不同，其会计核算的方法也不相同。目前，依照连锁经营商业企业经营规模和经营范围的大小，可以分为统一核算和独立核算两种方式。直营连锁形式下的连锁经营企业通常采用统一核算方式。总部（含集团公司或总公司）实行独立的、统一的会计核算，分店（含子公司、分公司）不单独进行会计核算，经营中发生的各项经营费用，均向总部报账核销，分店的所有账目必须并入总部或地区总部账目，同时分店应根据管理的需要设置必要的辅助账簿，并定期与总部或地区总部对账，分店所有的资产、负债和损益，都归总部或地区总部统一核算。特许连锁和自愿连锁方式下的连锁经营企业通常采用独立核算方式。独立核算方式是指总部和分店都是独立核算的会计主体，独立设置会计机构分别进行核算，并各自独立编制会计报表的核算方法。

二、直营连锁企业的会计处理

直营连锁又称正规连锁，是指各连锁店同属一个投资主体，总部对门店拥有全部的所有权和经营权，在总部的直接领导下，统一经营、统一核算、统负盈亏。直营连锁企业由总部或地区总部采取集中核算制，具体有两种会计核算模式。一是“总部──门店”核算模式，即门店的所有账目必须并入总部账目，门店为报账单位，同时门店应根据管理的需要设置必要的辅助账目，并定期与总部对账，门店所有的资产、负债和损益，都归总部统一核算，此模式适用于同一地区或城市的直营连锁企业；另一种是“总部──地区总部──门店”核算模式，即门店的所有账目必须并入地区总部账目，门店为报账单位，同时门店也应建立辅助账，并定期与地区总部对账，门店所有的资产、负债和损益都归入地区总部统一核算。连锁企业总部于年度终了后还应将地区总部的会计报表进行合并从而编制合并会计报表。总部或总部对门店、物流中心的存货实行电算化管理，单品按进价核算。即运用商品进销存电脑软件（网络版）对商品进销存进行核算和管理。

三、已实现销售收入毛利额按比例分配的方法

目前，多数连锁经营企业均采用以下三种计价方法：进货成本加一定费用计价法；按进货成本加一定比例毛利率计价法；市场售价计价法和协议计价法。这三种商品计价法，对加盟连锁店和自愿连锁店来讲是比较适宜的。但对于直营连锁店，由于其同属一个投资主体，经营同类商品，实行进货价格、配送、管理、形象等方面的统一，总部对连锁店拥有所有权和经营权，统一核算、统负盈亏，且总部对直营连锁店的商品配送作商品内部移库处理，因此同一投资主体在经济利益一致的情况下，以上三种商品计价方法存在很多弊端。为此，笔者介绍一种对于直营连锁企业可以采用的方法，即已实现销售收入毛利额按比例分配的方法，该方法通过对已实现销售毛利额的分配，可以使采购部门和门店一起来关心销售情况、销售价格、销售数量、进货成本。

自愿连锁经营年终总结篇3

一、铺货不到位的原因分析

有些业务员和经理，以为和连锁总部采购部门谈过了，总部已经签订协议进了货，也交了进场上架费，连锁就会配送到门店，但是两个月、三个月过去了，有些门店还是没有自己的货物卖，有些新手还不知道其中的原因，笔者在实践中总结出以下原因：

1、 进店协议签订有缺陷，没有规定铺货门店时间和铺货门店数量，铺货率等。

2、 跟踪不到位，没有一家一家门店拿着产品样品给门店店长看，要求其进货，或者没有把自己产品的货物在连锁总部中的货物编号、分类等向所有门店的店长详细告知，没有取得各个门店店长的支持，店长不重视，没有下订单。

3、 没有跟踪好连锁总部的配送人员，他们不重视，不愿配送。

4、 店长以前销售过类似的产品，销售不是很好，或者同类产品竞争厂家私下带金销售，因此店长不愿意在销售类似竞争产品。

5、 门店有些是加盟店，不接受总部的产品销售铺货安排。需要一家一家重新再做工作。且需要取得管理总部最大限度的配合，比如发文打电话等。

6、 门店同类竞争产品太多，不缺我们的此类产品，或者同类产品整体销售都不好。

7、 门店拿异地串货的品种，价格更低。

8、 该产品的利润率不高，门店不太愿意进货，不太愿意和销售。

9、 首批供货量太小，有些门店没有足够的货物铺货。

10、一些门店跟踪不到位，不知道动销状况和市场反应，因此出现断货、退货等。

11、有些连锁异地开店，配送时间距离都较远、较大。需要持续跟踪。

12、有些规格的产品没有交进店费、或者不是医保规格，因此没有准入资格。

二、积极行动，把铺货进行到底！

1、加强跟踪意识，把铺货跟踪工作做到位，跟踪、跟踪、再跟踪。尤其是在产品进入门店的一个月内，一遍又一遍跟踪所有的门店和所有以上列出的可能导致铺货不到位的环节。尤其是逐一拿着产品样品说服店长快点做进货计划。最好制定促销政策配合店长，提高其进货信心。

2、分清门店性质，对于一些加盟店，可以通过在总部开一此订货会和培训的方式，把产品铺下去。

3、调研门店竞争状况：有针对性的说服不同类型的门店，制定针对不同经营性质门店的USP。即药店必须进货经销的独特理由。

4、把工作重点转移到连锁药店的配送部门和营销部门身上，还有连锁药店的片区经理，让她们重视我们的产品，让他们想着协助我们铺货。

5、加强把铺货到底的意识，随时随地检查铺货是否到位，是否断货，以及铺货没有到位的原因。

6、对于加盟店，也可以把一些促销政策直接给到门店，加紧盯催，让他们也及时做计划进货，或者不排斥我们的产品。

7、计算我们产品的利润水平，告知我们是高毛利产品或者是带来客流量的产品等。

8、配合铺市，前期可以开展力度大一些的终端系列SP活动，以及各种终端拦截和渠道拦截活动，让我们的产品快速动销，让事实说服门店店长快速进货。

自愿连锁经营年终总结篇4

论文关键词：旅行社，连锁经营，电子商务，分工体系

随着中国加入世贸组织，融入世界经济一体化的洪流，旅行社对外开放的步伐逐年加快，发展处在了机遇期。然而现阶段我国旅行社经营管理过程中还存在诸多问题。如：企业规模小、管理经验不成熟、组织化程度低，行业缺少“领头羊”难以起到市场主导作用、公平的市场竞争机制还未形成，恶性竞争越演越烈。旅行社步入了微利运营状态，发展可谓举步维艰。这种局面的出现归根结底是由于传统的水平行业分工体系所致。因此，规范企业经营行为，提高行业的组织化和规模化，促进行业结构的合理调整和升级，实现行业内资源的优化配置，打造一批具有规模效益的大型旅游批发商来引导市场健康发展，是我国旅行社行业急需解决的问题。连锁经营被未来学家奈斯比特称为“继百货商店、超市之后的第三次商业零售领域里的革命，是二十一世纪占主流地位的商业模式，也是当今世界最具活力、发展最快的商业企业运作模式”。国外大型旅游批发商，如美国运通、欧洲途易以及日本交通公社等都广泛采用这种模式并取得了巨大成功。因此，近年来国内众多旅行社纷纷走上了连锁经营之路，希望通过经营模式的转变加快构建合理的行业分工体系，实现我国旅行社行业健康，高效和可持续发展态势。

一、连锁经营的含义和类型

（一）连锁经营的含义（Chain Operation）

所谓连锁经营是指在流通领域中，若干同业商店以统一的店名、统一的标志、统一的经营方式、统一的管理手段连结起来，共同进货，分散销售，共享规模效益的现代商业组织形式和经营方式。其实质是把现代化工业大生产的原理应用于商业流通领域，达到提高协调动作能力和规模效益的目的。发展连锁经营对促进商品流通，满足人们消费需求等方面起到重要作用。连锁经营一般要做到统一采购、统一配送、统一商店标识、统一经营策略、统一服务规范、统一广告宣传和统一销售价格[1]。统一的目的有利于店名、店貌、商品、服务的标准化；采购、配送、销售、决策、经营的专业化；商品购销、信息处理、广告宣传、职工培训、管理规范的一致化。

（二）连锁经营的类型

每个国家发展连锁经营的方法都不尽相同电子商务，从经营管理体制和资产关系方面划分，连锁经营可以分为直营连锁、特许连锁、自愿连锁三种类型。

1直营连锁RC(RegularChain)

即由公司总部全资或控股开设直营连锁店。通过利用连锁组织集中管理、分散销售的特点充分发挥规模效应，属于资本运作。总部采取纵深似的管理方式，直接下令掌管所有连锁店，连锁店也毫无疑问地必须完全接受总部的指挥[2]。直营连锁的主要任务在于渠道经营”，通过经营渠道的拓展从消费者手中获取利润。

2特许加盟

特许加盟FC(Franchise Chain)即由拥有技术和管理经验的总部指导传授加盟店各项经营的技术经验，并收取一定比例的权利金及指导费，此种契约关系即为特许加盟。特许加盟总部必须拥有一套完整有效的运作技术优势从而转移指导，让加盟店能很快的运作，同时从中获取利益，加盟网络才能日益壮大。因此经营技术如何传承是特许经营的关键所在。早期的特许加盟被称为“产品品牌特许加盟”，又称“产品分销特许”，是指特许者向被特许者转让某一特定品牌产品的制造权和经销权。“经营模式特许加盟”属于第二代特许加盟，它不仅要求加盟店经营总店的产品和服务，而且质量标准与经营方针等都须按特许者规定的方式进行[2]。特许者向被特许者收取加盟费和特许权使用费，并向被特许者提供培训、广告、研究开发及后续支持。

3自愿连锁VC(VoluntaryChain)

自愿连锁是指中小零售企业在某一龙头企业或标识集团的统率下，通过自愿联合的方式组成经营联合体。自愿加入连锁体系的商店原已存在，而非加盟店的开店伊始就由连锁总公司辅导创立，所以在名称上有别于加盟店。自愿连锁在组织上主要表现为商品采购的联购分销、信息共享、业务经营互利合作、自有品牌开发互通有无[3]。与直营连锁、特许连锁不同，自愿连锁群体的各成员企业仍保持自己的资产所有权并进行独立财务核算。

二、国内旅行社连锁经营的主要模式及特征分析

目前国内对旅行社连锁经营模式的理论研究并不多，作者主要通过对以下具有代表性的旅行社的长期研究及实地调研，分析出各自连锁经营的模式特征，以及在一主导模式下各自创新性的经营特征。

（一）“中青旅”直营连锁经营模式分析

中青旅控股股份有限公司是国内率先将“连锁经营”概念引入旅行社经营范畴的旅游企业。“中青旅”一方面通过直接投资在北京设立旅游直营连锁门店，并拥有22家连锁店铺；一方面通过收购、兼并其他地区中小旅行社实现了跨地区直营连锁。中青旅连锁的管理体系的基本构架由营业部店规、人事管理制度、员工培训计划、收益分配方案、售后服务规则、财务管理制度及客户档案管理等内容组成；中青旅连锁的动态体系是科学选址、标准设立、公开招聘、严格培训、VI系统导入、800免费语音系统的使用、计算机ERP系统的设立、与后台的业务对接及统一推广宣传。“中青旅”连锁经营要求各直营连锁门店做到统一品牌及产品形象、统一价格、统一操作流程、统一核算、统一质量标准、统一门店管理并实施专业化操作cssci期刊目录。通过完善“中青旅”出（入）境部、国内部、市场推广部、客房服务部、财务管理部、接待服务部门的信息汇集和流通，使各连锁门店能够及时接受总部旅游产品信息的更新和管理指令的，保证门店经营过程步调一致、标准化和专业化［4］。总部也可以及时了解掌握各门店的资金动作、经营业绩、市场宣传等信息，处理门店经营中出现的各类问题，规避经营风险。

（二）“广之旅”特许加盟连锁经营模式分析

“广之旅”国际旅行社是国内最早实行特许加盟连锁经营的旅行社，经过二十多年的发展形成了成熟的特许加盟经营条件。如：成熟的品牌——“广之旅”为全国地方旅行社中第一个“中国驰名商标”；创新的营销管理体系——拥有丰富的旅游业务经验和与时俱进的市场营销思想；商务科技手段的综合运用——先进的业务销售渠道运作、电子商务技术的应用和邮政“广之旅”电话报名系统的实施，将实体经营与虚拟网络有效结合。“广之旅”特许加盟连锁主要以品牌特许为主，并在这一道路上不断创新。具体表现在：2001年8月，“广之旅”利用自身品牌优势实施跨地区的旅行社特许加盟，成立了全国首家品牌特许经营旅行社——顺德“广之旅”。本着资源共享、利益均沾的双赢原则，2002年11月“广之旅”发起“名家之旅”中性品牌战略（其实质是旅行社产品品牌），在全国范围内吸引大量旅行社加盟，规定“名家之旅”是加盟旅行社的共同品牌，各旅行社开发的优质产品均可以该品牌冠名，同时还可以由各自系统的旅行社代其招来旅游者。在同一个优质旅游产品的销售平台上扩张自己的销售网络，这种品牌特许加盟无论合作的规模还是深度均较前一种方式更为进步。“广之旅”还通过战略联盟来扩大企业品牌连锁规模。2002年，“广之旅”以参股、控股的形式发展了四川峨眉“广之旅”并在成都正式营业。这不但是全国首家由旅行社与旅游景点合资开办的旅游企业，而且开创了中国旅行社品牌与景区品牌强强联合的先例，其实质是一种纵向战略联盟，有效地实现了资源与客源的互补。2002年“广之旅”又与中国邮政合作建立了邮政“广之旅”，并开通了全省29个地市，广东省市民只要拨打185均可免费享受电话报名服务，足不出户办好旅游手续，其实质是一种异向战略联盟。用自身品牌号召力在网络上扩大领地是“广之旅”品牌扩张的又一个成功尝试。2000年“广之旅”成立专业旅游网站——中国旅行热线，成功突破在线支付的关口，被誉为真正的“网上旅行社”，首批加入的旅行社有50多家［5］。“广之旅”通过品牌特许加盟已经成为华南地区规模最大、实力最强、美誉度最高的旅行社，国内唯一获得全国旅游业质量管理最高荣誉“中国用户满意鼎”的综合性强社。“广之旅”目前在广州市内拥有30多家营业点，在全省有200多家营业网络电子商务，构建了华南地区最为完善的销售网络。此外在香港、澳门、北京、云南、马来西亚、澳大利亚等地设有分支机构，业务遍及全球100多个国家和地区。“广之旅”的品牌特许连锁加盟发展对于我国旅行社行业不仅具有示范意义，更是标杆引领风气之先。

（三）春秋国旅自愿连锁经营模式分析

春秋国旅的成功源于他有着非常明晰的发展战略，即致力于开发散客旅游市场。以散客市场为主的旅行社做大的主要途径是发展强大的连锁销售网络，春秋就是通过建立高质量的网络系统来实现跨地区的连锁经营。春秋旅行社和要加入春秋网络的旅行社签订《上海春秋电脑中心××区域网络协议》，以法律的形式约束双方的责、权、利。甲乙双方的旅游业务合作属于协议性联营，乙方需购置一套春秋电脑预订系统，通过电脑招徕由甲方统一组织安排去全国各地旅游的散客业务；电脑网络内的散客旅游线路由甲方统一标准、统一接待、统一时间、统一定价。乙方也可以根据情况在电子信箱栏内补充、提供有关当地的旅游信息和建设性意见，但不能给游客承诺任何违背标准、时间、价格、质量的条件；乙方购置甲方提供的专业电脑，甲方负责安装、维修和培训操作人员，并保证向乙方提供电脑网络的各种信息。春秋国旅使用自行研发的电脑系统采用自愿连锁经营模式，总社以整合旅游资源，设计旅游产品为主，销售工作则交给商（即其网络成员）。对春秋来说，网络成员成为春秋伸向各个市场的触角，对各个网络成员社来说，加入春秋旅行社为它们明确了自身的市场定位，针对特定市场做，也可以出售自身擅长的线路旅游产品［6］。目前春秋已经成为国内拥有最多连锁经营网点的旅行社，3000多个网络终端发出的游客信息被汇聚到春秋国旅总部电脑中，经过分析处理后分布于全国各地的游客被归类组团到相应的连锁网络，实现了“散客天天发，一个人也能游天下”的竞争优势。

（四）旅行社创新型连锁经营模式

1“易游天下”——“渠道至上”的连锁经营模式分析

成立于2008年的“易游天下”全国旅游连锁机构从创立之初便激发和引领了旅行社行业商业模式改革的大潮。该机构的连锁经营理念总结为“渠道至上，终端为王”。这意味着他们即不做线路产品开发也不做零售，而是要做专业的旅行社零售渠道运营商，以加盟连锁的形式拓展旅行社终端，以解决客源“最后一公里”的问题，真正成为旅游者身边的旅行超市。在这个超市里旅游者买到的不是打着“易游天下”logo品牌的旅游产品，而是各家旅行社的自有品牌，提供服务的也是旅游者指定的旅行社[7]。在这里旅游者可以获得双重质量保证：一是所选旅行社的产品保证，二是“易游天下”的渠道保证”。“易游天下”连锁经营的盈利模式最具特点，即“以依托主营业务锁定客户，以增值及附加收益创造利润”。“主营业务锁定客户”是受到互联网成功模式的启发。互联网的盈利模式通常有四种：(1)门户类，以新浪、搜狐为代表；(2)搜索，以谷歌、百度为代表；(3)即时通讯，以QQ、MSN为代表；(4)电子商务，以阿里巴巴等为代表。这四种类型都是以主营业务免费使用锁定客户，放弃从客户端收费而从另一端获益。“易游天下”把加盟连锁门店和旅游供应商也视作客户（相当于主营业务之一），采取加盟不收费并提供广告宣传。“易游天下”让出部分收益和利润以换取对门店和旅游供应商的锁定。“用增值收益和附加价值提升企业价值”。旅游者的需求不仅是对旅行社主营线路产品的需求，还有机票、酒店、差旅、会议、景点门票等，这些需求近乎一种无限重复的态势。门店虽然不缺少可供选择的各类订票渠道，但是在获利和可靠性方面使门店难于选择。为此，“易游天下”在与门店进行合作之后提供了一个网上附加值渠道，这个渠道所提供的产品和服务的最大特点是从旅游者需求出发但又不局限于旅游。通过这个渠道密切门店与旅游者之间更频繁地供需往来[8]。具体到盈利手段包括：佣金；易游世界在资源供应方与销售方之间收取一定比率的费用，但不是差价概念透明可接受；资源性产品开发；衍生收益和品牌溢价；推广费，在客源地（线上下）的覆盖率和影响力的潜在市场价值是吸引推广费的关键，特别是随着旅游散客化趋势的增强会更加显现。

2“宝中旅”的“双加盟，单系统”连锁经营模式分析

宝中旅游成立于1998年，是深圳目前规模最大、组团人数最多、网点最多的旅行社。“宝中旅”连锁经营是以“双加盟、单系统”为特点的“轻资产”运营模式。所谓“双加盟”，一方面是通过组团门店加盟让旅游网点随处可见以直接接触客户，进行组织招徕活动。另一方面是通过出团地接社加盟控制地接社的操作过程，保证接待服务质量。2009年6月四川新东方国际旅行社和重庆金豪华国际旅行社引入“宝中模式”并成为“宝中旅”地接加盟社电子商务，半年时间两社又新增连锁网点197个，不仅自身成为当地的行业龙头，同时也为“宝中旅”开拓了两地旅游市场。“宝中旅”以双加盟的方式整合组团门店和出团地接社以解决目前旅行社行业的组团、出团两头乱的现象。所谓“单系统”就是在双加盟的基础上，“宝中旅”投入600万元开发了一套“天港城”管理软件系统。正是这套软件系统让“宝中旅”的总部、专线、门店三方协作得以实现。门店负责咨询和招来游客，但绝不涉及具体的团队操作；专线部门负责与门店对接客源并负责所有团队的具体安排。为保证产品质量，“宝中旅”还制定了单项旅游产品（酒店、餐饮、旅游用车）的采购标准，要求专线加盟社严格按照标准采购，对达不到质量要求和规定销售量的加盟社公司将予以处罚或淘汰。总部行使监管责任，负责整体品牌推广。以前很多靠单打独斗艰难生存的小旅行社自从加盟“宝中旅”后，借助这个平台迅速将业务做大。他们经营的专线产品往往在市场上具有很强的号召力，得到消费者追捧的同时也得到景区更多支持，步入良性发展轨道。加盟的营业网点也不用发愁没有产品销售，“宝中旅”近60个供应商会源源不断地为他们输送产品。因为“宝中旅”在航空、酒店、地接、景区、营销等资源方面进行着全国范围内的大规模整合，对这些旅游供应商进行大宗采购并通过兼并、收购上游供应商加大对旅游资源的控制力度。

除了上述具有代表性的连锁经营旅行社以外，国内还存在其他多样性连锁模式。如国旅总社于2001年与美国运通公司合资成立了国旅运通公司，并于2003年1月1日在全国范围内启动了第一家中外合资连锁经营的旅行社。中旅总社对品牌特许加盟体系采用分级管理模式。即加盟分为一级加盟和二级加盟，前者指由省级中旅加盟中旅集团，后者则由指定的省级中旅负责其所在省的区域加盟。由二级加盟商交纳加盟费给一级加盟商，一级加盟商再交纳加盟费给中旅集团。集团方面将给加盟商统一提供全国营销网络支持。苏州青旅则在2003年开展了以“趣普仕”为品牌的旅游业务。“趣普仕”连锁经营模式的最大特点在于他已经超出传统旅行社的业务范围，并拓展到服务业、食品业、体育业及投资发展业等领域。如2003年为应对“非典”对旅行社的冲击，苏青旅成立“趣普仕”贸易有限公司，着手打造“趣普仕”绿色果蔬专递业务，为社会各界提供优质果蔬产品[9]。如今“趣普仕草鸡蛋”荣获苏州市禽蛋类首个名牌产品称号cssci期刊目录。

三、连锁经营对我国旅行社行业发展的现实意义

通过上述分析可以看出连锁经营这种商业模式对现阶段国内旅行社的规范经营和规模化发展提出了具体要求，并对行业结构的合理调整及垂直分工体系的形成起到了积极的推动作用。结合分析，连锁经营对我国旅行社行业发展的现实意义表现如下：

（一）连锁经营是旅行社良好企业形象的展现

好的企业形象能为企业带来巨大的收益。连锁经营企业通常采用统一的建筑形式、统一的环境布置、统一的色彩装饰、统一的商徽、广告语、吉祥物、统一的员工制服及规范的接待，这些都能给旅游者一种整洁、安全、规范的感觉，展现了旅行社无形资产的价值与全貌，有利于旅游者区分市场上众多不规范的小型旅行社[10]。

（二）连锁经营能够迅速实现旅行社企业的低成本规模扩张

结合我国国情，旅行社可以通过改造现有老企业、旧网点来发展连锁经营；通过中外合资合作发展连锁经营；以股份制形式创办连锁经营；以新增投资创建连锁经营；依托大型企业通过租赁、承包、兼并等形式发展连锁经营，从而解决了以往旅行社设立分社带来的资金运作上困难[11]。通过产销分离、渠道连锁、集约化管理、大宗采购等手段能提高旅行社连锁企业与供应商的议价能力，获得较高的折扣和优惠条件，并通过共享销售队伍降低销售成本。而且连锁经营实现的经营本地化也大大降低了企业的成本费用[12]。“易游天下”和“宝中旅”都是通过连锁经营迅速实现了企业的低成本规模扩张，提高了市场的占有率。

（三）连锁经营加快了旅行社信息化建设的步伐

连锁经营是信息化时代的必然要求，旅行社发展连锁经营的同时必须加大对信息技术的开发和利用，以便各类信息资源在总部和连锁企业间自由流通，对市场做出及时、准确的反馈。上述连锁企业的成功发展都是以强大的电子信息技术作为支撑的。如：中青旅于2000年4月开通内部局域网LAN(Local Area Net)。2000年6月又投资8400万元建设“青旅在线”电子商务综合性网站直接面向消费者。2001年2月开始管理信息系统EPR的建设[4]。旅行社将电子信息技术与连锁经营两大网络优势整合起来实现前后台无缝对接，把网站作为前台，把旅行社的传统业务作为后台，即使有再多的营业网点旅行社也完全可以像“麦当劳”那样实行标准化经营，保证服务质量，争取获得管理成本最低化，协同效应最大化。

（四）连锁经营有利于实现旅游生产与需求的有效沟通

连锁经营遵循旅游者便利的原则，管理上趋向于专业化、标准化、现代化、科学化。旅行社连锁企业一方面在靠近旅游者的地方设立营业网点，另一方面通过电话、网络等信息技术的应用有效降低旅游者出游的心理成本、时间成本、体力成本。而且通过营业网点和网络企业对众多消费者的需求有近距离的、全面的、客观的了解，能及时将旅游信息反馈给总部，总部在设计产品时可根据这些信息结合市场供应及时推陈出新生产适销对路的产品[13]。这些产品不仅价格保持在较低的范围内，而且产品质量能得到保证，从而实现了生产与需求的有效沟通。如“宝中旅”提供的许多开业限量优惠旅游产品基本上达到了某一地区旅游的“底价”。四川旅游市场上300元左右的海螺沟三日游，“宝中旅”开业促销价只要168元，不仅价格具有竞争优势而且获得了良好的社会口碑。

（五）连锁经营有利于提高我国旅行社行业的组织化与规范化水平

我国大多数旅行社属于“前店后厂”式的全能型选手。规模不同的旅行社在同一层面进行低效率重复竞争，大型旅行社发挥不了应有的市场主导和调节作用，小型旅行社不规范操作导致市场秩序混乱。连锁经营以其独特的经营管理模式电子商务，运用经济和法律手段把国内旅游市场上众多小、散、弱、差的旅行社协调起来，对其发展进行积极地规范和引导，或以大型旅行社带动小型旅行社，或联合小型旅行社为大型旅行社集团，重新整合旅游供应链，从而有利于解决旅行社分散经营与规模效益的矛盾、规模经营与专业化的矛盾，保证旅行社从资源方和终端消费者获得收益的存在本质，避免了行业内的恶性竞争。如中旅总社通过并购、实体投资、直接收购湖北、大连、江苏、哈尔冰等20多家地方中旅，实现了中旅集团的规范化、组织化管理，而这一步伐还将继续进行。

（六）连锁经营有利于加速我国旅行社行业垂直分工体系的形成

我国旅行社行业一直以水平分工体系为主，急需建立合理的批零体系，使各类旅行社各尽其职，有所为，有所不为。小型旅行社未来一定是大型旅行社的零售商或商，依靠服务获利。中型旅行社即可以为大型旅行社销售产品，同时把握住自身具有优势的特色产品走专业化道路。通过连锁经营大型旅行社逐渐向旅游批发商转变，专心负责与上游企业的协调、产品的设计、开发与生产，而各个连锁店铺或商是其产品销售的主要渠道。生产与销售的分离有利于形成行业垂直分工体系。大型旅行社的市场主导地位及调控能力得以发挥，有效地防止市场混乱，保持价格稳定与产品质量，对挽回并提升旅行社日益缺失的市场信誉提供了可能性。

四、结语

未来中国旅行社地发展一要依赖科学技术的进步，二要依赖管理制度的创新。连锁经营概念的引入是基于对现阶段旅行社经营面临的困境与机遇的理性分析。他刺激了旅行社对先进技术的开发和应用，提升了企业的现代化管理水平，对旅行社行业经营混乱的状态起到了缓解作用，同时也加速了合理分工体系建设的步伐。然而连锁经营与旅行社的结合还需要进一步的探索与磨合，特别是在品牌建设、管理水平、人才储备、商业秘密的保护、信息网络建全及标准化确立等方面。只有将这些问题处理好才能使连锁经营模式的优势在旅行社中得到更好的发挥，进而真正推进我国旅行社业行业走向全新的高度。

参考文献

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[7]易游天下旅行网[EB/OL].[2010-10-09].easytour.cn

[8]佚名.旅行社商业模式“创新变革进行时”[EB/OL].(2010-03-24)[2010-09-15].cntmu.com/jy/etravel/Info.asp?infoid=1346.

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[11]秦效宏.发展我国连锁经营的理性思考[J].商业研究，2006，342:182.

自愿连锁经营年终总结篇5

然而在中国广大的二三线城市和经济欠发达地区的一些细分市场，传统渠道（街头小店、单体中小型商超、药店等）依然占有较大的市场份额，同时也具有一定的经营优势，如：铺货压力较小、结款方式灵活、进入成本低廉、容易沟通与管理、投入产出比例合理等等，虽是花间夕照，仍可明媚一时。

因此，面对零售终端剧烈变革的现状与未来发展趋势，化妆品日化线发展中企业和品牌必须全盘考量自身实力，调整渠道结构，推进营销模式创新，在审慎跟进现代主流销售渠道的同时，重新发掘传统渠道的价值，厉行通路整合，设计并建设与现有资源匹配的特色终端，再造传统分销渠道。 连锁专卖

连锁专卖被誉为20世纪最成功、最具贡献的行销创举之一，遍布世界的麦当劳黄金拱门和近年来席卷中国大陆的7—ELEVEN便利店是众所周知的成功例证。

化妆品日化线传统渠道中，长期以来中小型化妆品专营店一直占有较大的席位。它们经营面积一般10~20平方米，大多位于相对繁华的地段或紧邻主要商贸街市，社区属性较强，具备良好的客情关系和经营口碑，拥有固定的消费群，经营品类涵盖面较广，彩妆、香水、个人护理用品不一而足，但以护肤品为主要品类，往往以3~5个全国知名的流通品牌为主，辅以若干区域品牌，总数约15~20个左右。在二三线城市、富裕乡镇以及西南、西北、华北等地区，中小型化妆品专营店市场优势更为明显，部分地区的中小型化妆品专营店总体销售量可达区域市场份额的40%以上。

覆巢之下，势无完卵。一如街头巷尾的副食、杂货小店的没落与消亡，现代商超等主流销售渠道的侵蚀和挤压，使大批昔日一派兴旺的中小型化妆品专营店门庭冷落、生意萧条。作为分销渠道的末端层级，经过III级甚至IV级批发商层层抽佣之后，中小型化妆品专营店经营利润来源原本已十分有限。如果说特价、买赠等促销费用尚可勉力支撑，但是店面形象、购物环境、全程销售服务、产品质量保证等现代商超的4大壁垒岂是区区小店所能逾越！此时此刻，连锁加盟、特许经营的新型业态无疑成为中小型化妆品专营店化解巨大的生存压力、突破艰难的经营困境的最佳选择！

连锁专卖具备统一的品牌VI形象、店铺陈列、服务标准、经营理念等一系列管理规范，宏观上足以抗衡现代商超的4大壁垒；连锁专卖拥有统一的采购渠道、配送系统、营业推广筹划、广告宣传定制等一系列经营优势，更能保证中小型化妆品专营店的盈利水平。金风玉露一相逢，更胜却人间无数。日化线发展中化妆品企业若能充分发挥经营管理优势并善于整合中小型化妆品专营店潜在的庞大市场资源，搭建新型连锁经营平台，必将长袖善舞，左右逢源。

当今，连锁专卖的常规经营模式主要有：

RC直营连锁（Regular Chain），即所有店铺均由企业本部直接投资、管理和经营。

FC特许加盟（Franchise Chain），亦称授权连锁。即由拥有全套完整有效的营运体系的企业本部，向加盟者输出店铺品牌、技术和管理，定制并提供经营硬件，统一标准、协调运作，同时收取一定比例的权利金及指导费用。

VC自愿加盟（Voluntary Chain），企业本部输出店铺品牌，向加盟者收取少许固定费用，各加盟店则全权自主经营而组成的松散的联合体系。双方主要共享品牌和采购资源。

目前我国化妆品专业线厂商在连锁加盟模式的运营方面一片繁荣，各（店铺）品牌旗下的美容院、生活馆形形色色林立街头，与之相比，日化线企业采用连锁加盟模式经营的厂商和品牌则为数寥寥，但这正是日化线发展中化妆品企业市场机会之所在。业界如日中天的雅芳、近期热炒的名门闺秀可谓个中典范，足资借鉴与学习。

实际运营中，资深营销专家比较推崇“公司连锁经营本部——地级市场标准店（一级）——子层级连锁店（一级直营或招募加盟）”的扁平化渠道结构。

以笔者参与操盘的日化线香薰系列化妆品——兰若品牌为例，该品牌的连锁经营本部派出精英行销顾问团队，指导地级市场区域加盟经销商，借鉴雅芳公司“6万人口开设1家店铺”的法则，采用特许加盟与自愿加盟相结合的拓展策略，通过综合采集中小型化妆品专营店的店铺商圈、店铺资金实力、经营者素质等有关指标数据，严格筛选、开发自愿加盟店铺，对传统渠道中的大批原有中小型化妆品专营店进行再造。招商及推广操作方面，则以一级（地级市场区域加盟经销商）的直营标准店（企业内部自定标准）为当地区域市场旗舰店，展示品牌形象与实力，同时充当管理输出、销售培训基地。市场及销售支持方面则主要由以下若干项目构成：

（1） 向所有自愿加盟店提供统一的（兰若品牌VI标识）全套店头及店铺户外装修。

（2） 向专营兰若品牌的自愿加盟店提供并贯彻全套品牌CI规范，包括标准室内装修、专用产品陈列和展示货架、营业人员工作服装等等。

（3） 以与一级同等的结算价差直接向专营兰若品牌的自愿加盟店供应产品，一级商从属地本类别自愿加盟店向兰若品牌连锁经营本部的销售净回款中，按一定的比例提取市场管理、销售督导、后勤服务佣金。

（4） 非专营兰若品牌的自愿加盟店，由一级以合理利润空间向其供货。（允许其附带经营其它与兰若品牌产品线互补的品牌和产品）

当然，该连锁经营本部对连锁店铺加盟费用收取、店铺经营考核、店铺营业推广指导等等方面自有一套完备、成熟的运营规范，本文不再赘述。 药店联销

化妆品日化线产品渗透入药店销售，国内市场20世纪90年代已现端倪，章光101生发剂、西安杨森公司界于化妆品与药品之间的去头屑产品采乐等，是早期进入这一较为另类的传统渠道的终端网点销售的代表。然而人们重新认识并关注传统渠道分支——药店的市场价值，应该归功于前两年异军突起的广州原禾公司运作化妆品日化线品牌黑马——可采品牌时的成功模式所产生的巨大震撼。

虽然，在西方国家，化妆品日化线业界翘楚法国欧莱雅集团的薇姿品牌仅仅通过药店渠道销售是公开的秘密，但其大举进入我国一线城市的高档药店尚是最近一两年的事情，对主要面对二三线城市市场的日化线发展中化妆品企业来说，至少短期内无法构成现实、有效的竞争威胁。

国内外知名品牌的成功运作个案，使许多陷入以超级大卖场为代表的现代商超渠道困境的发展中化妆品企业和品牌，看到了摆脱现代商超费用黑洞、货款积欠、单边主义盛行的“不对称市场炼狱”的可能。

重新审视传统渠道中药店的市场价值，运营成本低、竞争相对平缓是最大靓点，但其进入门槛仍有一定高度和难度，如对产品的生产许可证、卫生许可证、产品质量检测等较为苛刻的审核要求，有利于药准字号、杀字号、消字号、卫妆特字号的化妆品进入。而且随着国家化妆品、药品、食品的一体化管理机构的设立与相关法规的正式运行，未来进入难度的发展趋势有增无减。另外，进入后如何改变人们多年来的消费观念和消费习惯也是关系到如何提高化妆品销量的一大难题。

近年来，全国各地的药店亦处于经营模式大整合之中，但由于行业的特殊性，在今后相当长的一段时期内，仍将归属传统渠道的疆域。因此对药店业态整体向连锁经营模式的转型运动，日化线有志于整合传统渠道市场资源、另辟蹊径的化妆品品牌和企业无不乐观其成！

2003年度，肆虐一时的“非典”疫情，间接地为日化线拥有药业或医学背景的功能性化妆品产品大规模进入药店，起到了推波助澜的作用。现阶段，许多药店为因应药业零售系统内部的激烈竞争，也纷纷引入日化线化妆品产品，并积极将其培育为店铺新的经济增长源。

在东南沿海经济发达地区，继可采之后，小护士、美媛春、姗拉娜、威露士、有情蒲公英等大大小小的化妆品品牌正有计划地分批进入，成为药店货架上一道新的风景。短期的井喷式迸发之后，化妆品药店渠道必将面临新一轮市场通路竞争。环顾东南沿海及江浙等发达地区的市场风云，传统渠道的重要分支——药店终端的争夺战已拉开了帷幕！

业内从全面介入的角度捷足先登的广东雅娜化妆品集团，已将公司馥珮品牌根据药店渠道特点包装一新，并以功能性化妆品的市场定位全力进击药店终端。据笔者从其福建区域市场获取的数据资讯，现将某大型药店终端（连锁业态，约有分店30家）的经营政策摘录如下，谨供参考：

（1） 品牌进入每一店铺，视品牌资质（企业资信及背景）需交纳品质保证金2000元。日后清场时可全额退还。

（2） 品牌进场费：0元。

（3） 条码费：对准字号、消字号、杀字号、卫妆特字号（特殊用途化妆品）产品豁免；其它功能产品300元/条形码。（以每店分摊则平均不足10元。笔者注）

（4） 上架（上柜）费：0元。

（5） 促销（导购）人员管理费50元/人/月。

（6） 陈列费用：A、普通陈列费：0元。B、特殊陈列（端架或专架、专柜产品）费用：100元/月/专柜。

（7） 店庆、节日、特价、快讯、新品上架、新店开业等等促销赞助费用：0元。

（8） 产品损耗补助：0元。

（9） 销售返利：0元。

……，此外关于货款结算方面，更令人喜出望外：

（1） 供货（结算）扣率：产品建议零售价倒扣15点或产品批发价顺加18点（二者任选其一）。

（2） 销售货款原则上以30天为单位，实销实结。

（3） 对连续3个考核周期内（30天X3）单品销售额达10万元以上者，从第4个周期开始，可根据店铺采购订货量实行批结。

以上诸条款简称“优惠21条”，不一而足！

传统渠道中药店通路柳暗花明的前景，带给发展中化妆品企业和品牌的不只是信心和希望，是否还预示着未来现代商超渠道经营规范后，厂商与零售终端真正权利对等时代的发展方向？ 包场经营

在众多的二、三线城市广袤的区域市场，虽然各大地区性或全国性超级连锁大卖场已程度不同地入驻或正处于有计划的圈地扩张之中，但当地本土私营独资或民营股份制的商超终端即零售业通常意义上的传统渠道，因固有商圈的向心力、购物的便利性等等优势，仍保有零售市场的半壁江山。一些人口密集而公共基础设施相对城市中心区较为薄弱的工业区、开发区、卫星城地带，城郊结合部地带，富裕乡镇地带，因尚不具备大卖场入驻的种种开店条件，传统渠道的商超更占有几近100%的绝对优势。

然而，现在的问题是，由于这些店面一般单体经营面积较小（2000平方以下），店铺运作模式及经营思路较平庸、守旧，尤其对竞争激烈、通路利润率较高的化妆品品类的经营缺乏精细化的核算意识，仅停留在知名品牌销量较大而利润率低、发展中品牌利润率高而销量较小的肤浅认识层面，管理大多粗放而松散，因此店内品牌竞争数量过滥过多，在鱼龙混杂的无序竞争中，有较好潜质的发展中的化妆品企业和品牌，在十分有限的单店销量瓶颈的压制下无从脱颖而出，纷纷发出“鸡肋”之感叹！

深度挖掘传统渠道的价值，包场经营模式应时而生，成为部分具备创新思维的日化线发展中化妆品企业和品牌点石成金的超级魔棒！

占全国日化线化妆品产品销售额几近1/3强的广东地区，省内部分制造业高度集中的区域市场，如深圳特区关外的几乎全部城镇和东莞市各城镇星罗棋布的工业区中，中小型私营独资或民营股份制的商超终端首先成为包场模式诞生、嬗变的温床。

采用创新包场模式改造传统渠道之后，部分长期蛰居二、三线，在强势品牌的挤兑下不得不韬光养晦的发展中化妆品品牌，在中小型商超卖场的销售额，由原先月均零售3000元上下的微薄销量，核聚变似地增长为60000元/月，销售旺季甚至直冲10万元大关！经此一役，宝洁、联合利华、花王等强势流通品牌以及部分华南版块的知名流通品牌如拉芳、好迪、蒂花之秀，在当地传统渠道的优势丧失殆尽，个别高知名度的广告品牌甚至有货无市，遭遇雪藏。

虽然，这些挖掘传统渠道优势，创新图强、乘势而起的发展中企业和品牌在中小型商超终端卖场的销量，与超级连锁大卖场一个品牌动辄十万甚至数十万元的销售量相比不可同日而语，但其在区域市场中的占有率优势和绝对绩优的投入产出比，对打造区域品牌——发展中化妆品企业的首选竞争策略，具有不可估量的价值。包场经营模式运行后，在较短的时期内因之而迅速成就了一批优胜者，其中不乏已在全国市场具有一定影响力、覆盖面的知名品牌如：有情、好雅、沐语人生等，特别是汕头市友情精细化工实业有限公司旗下的有情品牌，借此发力，一跃登上了CCTV—3/ CCTV—6频道的黄金时段，成为央视屈指可数的民族化妆品上榜品牌之一。

综上所述，包场模式对广东地区发展中化妆品企业的市场业绩助推和品牌提升可谓厥功甚伟。

包场模式惯常的操作办法可简要概述为：

发展中化妆品企业和品牌方（或当地区域市场经销商）与中小型传统商超卖场协商，一次性出资若干经营费用，并参照往年总体销售业绩，议定一合理保底销量任务，以年度为时间单位承包卖场内整个化妆品区的经营。

承包期间，卖场方面主要享有以下权益：

（1） 非承包商所有的其它品牌经过承包方同意仍可进场，进场相关经营费用由卖场收取。

（2） 卖场内所有销售货款仍由卖场方面统一结算。

（3） 年终核算时，如承包商未能完成保底销量任务，卖场仍按保底额与承包商进行结算。

承包期间，承包商方面主要享有以下权益：

（1） 有权优先安排自营品牌进场数量、时间、次序，有权优先选择自营品牌陈列位置，并合理调整陈列面位。

（2） 享有卖场内化妆品区所有硬终端包装使用与权。

（3） 为已方品牌自行配备促销（导购）人员，人数自定。

（4） 非经承包商方同意，其它任何品牌均不得派出促销（导购）人员入驻卖场，同时不得在卖场内外进行任何形式的人员促销、推广活动。特价、捆绑促销等方式除外。

（5） 在不损害卖场收益、不影响卖场正常经营的前提下，经卖场批准，可自行组织各类促销、推广活动，一切费用由承包商方面自理（双方协商后，卖场方面合理承担的部分除外）。

（6） 年终合同核算时如化妆品区总体销量超出保底任务，超出部份承包方可以双方议定的某一比例参与利润分配。

这里需要指出的是，在此种由传统渠道的中小型卖场主导签约权的包场模式中，建立在媒介广告轰炸基础上、或主要以营销拉力为主的流通领域强势品牌，无论是不屑或是愿意参与，都无权分得一杯羹。具备承包资格的，是而且只能是那些发展中的化妆品企业和品牌。个中奥妙，自不待言。

究其实质，包场模式是一种大手笔买断中小型传统商超内化妆品产品品类经营权（主要是上架权、促销权）的变相垄断策略，通过控制货架陈列、硬终端包装、人员促销，从而将终端拦截战术运用、发挥到极致。因此，本模式的承包商虽然投入巨大，并且长远来看对传统渠道终端卖场的长线经营并非有益无害，但其短期内的高额利润，或者说与许多大型商超卖场落差巨大的投入产出比相比较下的合理平衡，仍令众商家趋之若鹜。

如今发展中化妆品企业和品牌包场之风早已漫延到一线城市——广州市的部分卫星城区如佛山、南海、花都、番禺等地，并以强劲势头远袭东南沿海、浸润内陆中西部地区。浙江的一些二、三线发达城市如温州、台州，买断货架或以投标竞价方式买断促销权等包场运作战术大行其道，不单传统渠道的中、小型终端卖场尽入包场运作模式的囊中，许多现代商超渠道如温州地区的山姆士大卖场、南大连锁超市、好又多、华联商厦等等，亦竞相追逐、不甘落后。内地部分省区如江西、湖南、山东，近期同样有一些传统渠道的中、小型终端卖场纷纷试水。

自愿连锁经营年终总结篇6

关键词：连锁；增值税；税收筹划

中图分类号：

D9

文献标识码：A

文章编号：1672.3198（2013）03.0154.01

近些年来，随着国民经济的快速发展和民营企业的茁壮成长，许多跨地区的连锁品牌店面数量迅速增长。由于我国民营企业在财税处理方法上并不规范，品牌连锁经营普遍存在税务风险。本文即对连锁企业商品在集团内部调拨的增值税缴纳义务问题进行讨论，并为连锁企业提供相关税收筹划方法。

连锁经营是一种商业组织形式和经营制度，是指经营同类商品或服务的若干个企业，以一定形式组成一个联合体，在整体规划下进行专业化分工，并在分工基础上实施集中化管理，把独立的经营活动组合成整体的规模经营，从而实现规模效益。连锁经营主要分为直营连锁、合作连锁、特许连锁、自愿连锁等形式，不同的形式在财税处理原则上也存在不同规定。直营连锁是指由总部直接投资成立的分店，总部持有分店100%的所有权，对分店拥有绝对控制权。合作连锁分店也由总部直接投资成立，所不同的是总部只持有合作连锁分店的部分所有权，另一部分所有权由合作投资者持有。特许连锁是以商业特许经营方式组建的连锁经营体系，总部对特许连锁分店授予特许经营权，同意分店使用总部品牌，并对分店提供技术支持和管理指导的一种商业模式。自愿连锁是指在某一龙头企业的率领下，同行业中小企业通过自愿加盟的方式集中于龙头企业的管理控制下而形成的经营联合体。

不管总部和分店之间存在上述的哪种连锁关系，在财税处理中，必须要分清是由总部统一核算还是分店独立核算。统一核算与独立核算属于税务范畴里的概念，需要进行独立核算的条件是可独立从事经营活动并在当地负有缴纳流转税义务的经济实体，独立计算盈亏，单独设置会计机构并配备会计人员，并有完整的会计工作组织体系。非独立核算的分店需要将日常经营活动有关的业务资料定期送报总部，由总部进行统一核算。

实施分店独立核算的，总部在对分店进行商品调拨时，在税法上统一视同销售，总部是一般纳税人的，需要向分店开具增值税专业发票，总部是小规模纳税人的，需要向分店开具增值税普通发票。总部在向分店调拨物品当月，需要将该部分销项税额计入应交税金，合并其他发生的销项税额计算应缴增值税。

分店未达到独立核算标准，未实施独立核算的，由总部进行统一核算。在该种情况下，需要首先区分该分店是否属于直营连锁分店模式。对于属于直营连锁的情况，需根据财税字[1997]第97号《关于连锁经营企业增值税纳税地点问题的通知》的规定处理。该规定通知，对跨地区经营的直营连锁企业，即连锁店的门店均由总部全资或控股开设，在总部领导下统一经营的连锁企业，采取微机联网，实行统一采购配送商品，统一核算，统一规范化管理和经营，并符合以下条件的，可对总店和分店实行由总店向其所在地主管税务机关统一申报缴纳增值税：（1）在直辖市范围内连锁经营的企业，报经直辖市国家税务局会同市财政局审批同意；（2）在计划单列市范围内连锁经营的企业，报经计划单列市国家税务局会同市财政局审批同意；（3）在省（自治区）范围内连锁经营的企业，报经省（自治区）国家税务局会同省财政厅审批同意；（4）在同一县（市）范围内连锁经营的企业，报经县（市）国家税务局会同县（市）财政局审批同意。也就是说，总部对非独立核算的直营连锁分店进行内部商品调拨，需要符合上述条件并报经共同税务主管机关批准同意后，才可由总部统一计缴增值税，否则需由分店独立向当地申报增值税。

如分店非由总部全资或控股开设，则需要区分分店是否与总部地址属于同一县（市）。如总部与分店分处不同县（市）的，根据1998年财政部令第50号《中华人民共和国增值税暂行条例实施细则》第四条，设有两个以上机构并实行统一核算的纳税人，将商品从一个机构移送其他机构用于销售，但相关机构设在同一县（市）的除外的，视同销售，需要分店独立计缴增值税。这是由于我国目前增值税的征收管理属于属地管理，增值税专用发票不能跨地区使用，如果总部调拨往县（市）外的分店不征税，不开具增值税专用发票，则分店再进行销售时，就不能将本是归属总部所在地的进项税额进行抵扣，则会出现对同一商品重复征税的情况。我国增值税是中央和地方共享税，总分支机构所在地政府的财政利益是相互独立的，如果总部和县（市）外分店之间的物品调拨不作为应税行为，则势必引起税收在地方之间转移，降低征管效率。所以，对于集团内部跨县（市）进行商品调拨且受货机构用于销售的行为，应当视同销售，发货方应当向当地税务机关计缴增值税。关于如何定义上述用于销售的行为，应根据国税发[1998]第137号《国家税务总局关于企业所属机构间移送商品征收增值税问题的通知》的规定。该通知明确了《中华人民共和国增值税暂行条例实施细则》第四条视同销售商品行为所称的用于销售是指受货机构发生向购货方开具发票或收取货款两种情形之一的行为。如果总部跨县（市）将商品调拨到统一核算的分店，该商品将由分店对外实现销售，以分店的名义对外开具发票或通过分店账户收取货款，则该调拨行为属于应税行为，需要由分店在当地独立计缴增值税。如果总部跨县（市）将商品调拨到统一核算的分店，该商品在最终实现对外销售的时候，由总部的名义直接向购货方开具发票，并且通过总部在分店所在地开设的账户收取货款的行为，不符合国税发[1998]第137号《国家税务总局关于企业所属机构间移送商品征收增值税问题的通知》中对用于销售的解释，该调拨行为不属于应税行为，应由总部统一在总部所在地计缴增值税。

如分店与总部同属统一县（市）的情况，可由总部统一申报缴纳增值税。

对于商业连锁企业来说，更希望由总部在总部所在地统一申报缴纳增值税。主要是因为商品调拨到各地分店时并未实现最终销售，需要等到分店对外售出的时候才实现销售。如能够设法在商品调拨时不缴纳增值税，而是等到由总部在实现最终销售时才统一计缴增值税，则可推迟纳税时间，争取到该部分资金的时间成本。

对此进行税收筹划可有三种方法：第一种方法是在各地设立地区性子公司，由子公司在当地投资设立若干分店。这样可以在两个层面上减少了企业的实际税务成本：组织结构多加了一层地区性子公司，可减少分摊在由总部首次调拨商品过程中的增值部分的比例；由于各地子公司与下属分店在同一区域，可以由子公司统一核算且统一计缴增值税。第二种方法是企业以总部的名义在全国各地开立存款账户，建立资金结算网络，当各地分店实现销售时，由总部直接开具发票给购货方，货款则由购货方直接存入总部在当地开立的账户。这种方式，不符合上述规定中用于销售的规定，可由总部统一在总部所在地申报缴纳增值税。第三种办法是由总部在对独立核算的分店进行调拨时可与分店签订委托代销合同。根据1998年财政部令第50号《中华人民共和国增值税暂行条例实施细则》第三十八条，委托其他纳税人代销货物，为收到代销单位的代销清单或者收到全部或者部分货款的当天；未收到代销清单及货款的，为发出代销货物满180天的当天。如总部与分店签订委托代销合同，可不必在货物移送当天就产生纳税义务，而是在收到代销清单或收到货款当天才产生纳税义务，如果没有代销清单及货款，总部在发出代销货物满180天的当天才产生纳税义务，这也合理延迟了纳税义务产生时间，节约了企业的实际资金成本。

参考文献

[1]国务院.中华人民共和国增值税暂行条例[Z].2008.11.10.

[2]财政部，国家税务总局.中华人民共和国增值税暂行条例实施细则[Z].2011.10.28.

[3]财政部，国家税务总局.关于连锁经营企业增值税纳税地点问题的通知[Z].1997.11.11.

[4]国家税务总局.国家税务总局关于企业所属机构间移送货物征收增值税问题的通知[Z].1998.8.26.

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[6]财政部，国家税务总局.财政部 国家税务总局关于连锁经营企业有关税收问题的通知[Z].2003.2.27.

[7]安水.连锁经营如何缴增值税[N].上海金融报，2009.3.10，B13.

自愿连锁经营年终总结篇7

经历数度价格大战和商企对垒后，中国的家电连锁业已经在洗礼中成型，走向规模化、专业化。

无论是传统的电子卖场，还是渐成规模的3C卖场，博弈仍将是未来的主旋律……

电子卖场忙扩张

2006年7月22日，在广州，百脑汇华南旗舰店盛大开业，该卖场面积达3.8万平方米，在地下二、三层是停车场，提供超过300个停车位，六层是5600平方米的大型美食广场，还有动漫乐园等，同时一反电子卖场晚上不营业的常态，营业时间延长到晚上8点。

“一级城市的电脑城已经进入饱和竞争状态，适合新增电脑城的地方越来越少。”颐高数码集团总裁吴挺透露，目前集团已经把连锁经营的重点转向二、三级城市。除了即将开业的颐高数码二期和位于北京中关村金融中心附近即将动工的项目外，今年还将在宁波、青岛、柳州、芜湖、石家庄和福州等地开设6家连锁IT卖场。

广州百脑汇的相关负责人透露，今年也是百脑汇在国内大肆扩张的一年，目前已经确定北京、长春、厦门、青岛、无锡、武汉和西安等7个IT卖场，基本上都是自建楼盘和合建楼盘，估计今年将投入30亿元左右。

2006年7月30日，中关村e世界数码广场盛大开业，与中关村的元老店海龙、鼎好形成犄角之势，也就是所谓的“电子商贸金三角”。 中关村e世界总建筑面积达15万平米（含写字楼），地上5层，地下2层，其中包括IT卖场在内的综合业态经营面积为6万平方米。该家卖场正式开业后，成为中关村经营面积较大的IT卖场之一。在庞大的卖场内囊括了包括国际品牌形象馆、数字生活广场、DIY发烧友天堂、配件耗材田地等组成部分。另外e世界里还有美食广场，在六层有多功能的新品中心。除了配有中央空调系统、全套智能消防系统、24小时保安系统之外，e世界设置了980个停车位、35部扶梯、18部客梯和13个出入口。

截至2005年12月，宏图三胞在华东区域设立了7大区域分公司，在苏、沪、皖、浙四个区域拥有遍及20余座城市的80余家连锁店，总营业面积约12万平方米，2005年公司实现销售收入67亿元。而2006年7月1日，秘密酝酿了半年之久的中国首个电脑自选超市“宏图三胞PC MALL”在南京正式亮相。在揭幕仪式上，宏图三胞执行总裁李越特别强调：“作为真正意义上的开放式IT卖场，宏图三胞PC MALL将会全方位地满足顾客选购IT产品的体验需求，又可将商品的功能以动态形式直观展示，顾客可直接体验，是一种充分尊重消费者意愿的全新销售形式。”

对于现有店面如何转型成为PC MALL，李越也早有考虑：“对于现有的近80个店面，我们会分阶段逐步改造。首先会在上海，以及在浙江新开的店面中采用PC MALL的模式。而江苏的店面，我们会在今年和明年上半年进行改造。总之，我们会用一年的时间全部改造完毕。”

另外，鼎好业务总监李忠晋透露，鼎好二期将于2007年竣工并正式启用，包括地下停车场在内，二期工程的总面积达10万平方米，其中卖场部分就占4万平方米，共有24层，届时98米高的鼎好二期楼盘，将成为中关村第二高的建筑，而且卖场也与目前的鼎好电子城之间搭连通道，并设有将收纳一期内少见的音响、游戏、手机等大经销商。据了解，届时鼎好电子商城的总建筑面积将达到近20万平方米，成为中关村地区最大的电子卖场，无论是外观还是内部设计都更加完美。

3C卖场拼并购

2006年4月12日，中永乐将通过股权置换方式实现股权合并，根据战略协议，大中将全面接管永乐在京津地区的11家门店，此前永乐在华北地区即将开设的几个门店亦将归为北京大中管理。大中电器总经理宋红表示，预计年内销售额将达到300亿至400亿元，将和国美、苏宁形成三足鼎立的局面。目前在北京和上海，这两家公司分别占有50%以上的市场份额，销售总额已超过250亿元。大中电器方面明确表示，大中与永乐的年销售总额在250亿至300亿元之间，完全能与国美、苏宁相抗衡。而据当时四月份的数据显示，在目前国内家电连锁排名中，国美以近400家门店位列第一，苏宁位列第二;永乐和大中分别位居第三、第四位，年销售额分别为200多亿元和110亿元。

2006年5月12日，全球最大家电连锁巨头美国百思买（BestBuy）收购国内第四大家电连锁商江苏五星一事终于拨云见日。而作为全球最大家电连锁、年销售额超过300亿美元的百思买出于对中国市场的看好，早在2003年就已进入了中国市场。百思买方面预计，到2010年，中国消费电器业的销售额将达到1000亿美元，在未来10年也将以两位数的速度增长。

进入中国市场后，百思买一直在苦苦寻找机会。可以说，此前百思买在中国市场已是蛰伏多年，但其在华自行开店和并购开店的说法一直是雷声大雨点小。从2005年至今，百思买集团总部高层数次访问北京、上海、成都、武汉、重庆等重点城市，寻找开店机遇。去年下半年北京宜家家居宣布将从马甸搬到望京后，其原店址也一度引来百思买考察。

此次，百思买终于借道中国第四大家电连锁商五星在中国8省的136家门店进入中国市场，全面挺进中国家电零售业，并在东南沿海市场拥有与国美、苏宁、永乐三巨头叫板的实力。至此，中国家电连锁版图“三国演义”的格局被打破。

2006年11月1日，国美兼并永乐并采取了一种完全是鲸吞式的侵袭。国美电器在国内拥有直营店560余家，2005年销售额达到498．4亿元。永乐电器全国门店有220家，2005年销售额约152亿元。而由于永乐已经在4月先期兼并了有100家门店的北京大中，因此，国美兼并永乐后将成为一个店面超过800家、年销售额有望超过800亿元的巨无霸。 然而天有不测风云，当永乐还沉浸在与国美“联姻”的甜蜜的时候，当初的兄弟大中却萌生了不悦之意，在一轮有一轮的口水战之后，最终到达了对簿公堂的境地。

2006年，不论传统的电子卖场还是家电连锁卖场，扩张始终贯穿了全年，成为了不折不扣的主旋律。

IT成为争夺的大蛋糕

2006年8月16日，中国最大的IT连锁零售企业宏图三胞宣布，将从本周起在上海、江苏、安徽地区近100家门店中，启动耗资20亿元的围剿计划，对当地电脑商铺以及电脑商户聚集的电脑城实施“定点清除”。

宏图三胞分管市场的副总裁王雪霁表示，此次操作手法很简单，就是要以价格为手段打压小电脑商户的生存空间，所有商品最高降价20%-30%，以在年底前实现宏图三胞市场份额的绝对提升。

11月9日，IT连锁零售巨头宏图三胞在南京宣布其8月底启动的向不法电脑商开战的“定点清除”行动在苏皖地区达到了预期目标。这两个地区9、10月的零售额比往年同期增长了30%，很多品牌厂商经宏图三胞专卖店售出的IT产品则呈翻番的态势。苏皖一些二、三四级城市的电脑商城在“定点清除”的轰击下已出现经营转向的迹象，有的从家用市场转向商用市场，有的从经营主流产品转向经营边缘化的数码产品，一些不成气候的小商铺则彻底退出了这个行业。

宏图三胞苏皖区域管理平台执行总裁代朝阳指出，从目前国内IT和数码产品零售市场的情况看，还是要区别不同的地区和城市，大中型城市要打持久战，中小城市可以打歼灭战。从目前的势头看，我们的市场份额在一些地县级城市一年之内就会达到30%的垄断地位。“宏图三胞的定位是做专业的IT连锁零售商，永远不会变成3C。在今年迎来6周年华诞之际我们在全国的WDM模式（沃尔玛+戴尔+麦当劳）的专卖店是100家，下一阶段将达到300家，5年之内是500家。”

家电连锁卖场发展到现在，几乎都采用了直销的形式。相对于IT行业的新兴程度，家电行业已经进入了一个相对稳定的时期，这种稳定表现在：价格稳定，透明度高；渠道稳定，已经从制度走向了直销制度。

进入稳定期之后，传统家电已经不能满足市场发展的需要，必须要在IT领域寻求新的发展空间和利润增长点。因此，可以看到近年来，家电连锁卖场对于IT行业的大规模投入。这种投入包括了人员的投入、资金的投入以及场地的投入。而这种投入所产生的效果，在近年也有目共睹。今年，众多IT厂商的新品会上，都明确表示了要将渠道资源投入到家电连锁卖场，而早前英特尔（中国）有限公司中国区总经理简安琦更是造访了位于永乐漕宝店的海尔数字家庭体验店。

为了寻找新的利润增长点，IT分销巨擘已经悄然向网点众多的家电卖场靠拢。而国美、大中、苏宁、永乐等家电连锁巨鳄也正在向3C卖场的目标一步一步迈进。

IT渠道格局渐变

早在2005年，神州数码广州分公司一位高层透露，公司已经开始警觉家电连锁卖场的力量。“神州数码已经与几大家电卖场开始紧密接触，并根据家电大卖场的消费者特点，一些合作计划也在准备中。”

而越来越多的IT厂商正尝试与家电卖场合作，产品集中在消费类电子产品，比如MP3、笔记本电脑、打印机等。

如果家电卖场对传统IT分销商来说，还只是个补充角色，在传统手机分销商看来，则无疑成为了洪水猛兽。在家电和手机连锁卖场的双重夹击下，传统手机零售终端几乎遭遇了灭顶之灾。

5月底，广州市通讯产品商会成立，包括新佳信、国讯电信、壹号通、金君临通讯等7家在局部地区相当有实力的经销商，加上另外70多家的相对弱小的传统手机分销商，试图通过结盟抗衡连锁大卖场的压力。商会成员希望通过集体采购，向厂家争取更低的进货价而获得更大的利润空间，然而4个月后，此番努力却没有任何实质性结果。

10月6日国际报道 连锁巨头百思买（Best Buy）宣布，将与MP3 播放机厂商SanDisk 和音乐软件开发商RealNetworks合作推出一种新的音乐服务，挑战苹果的iPod-iTunes 组合。百思买表示，它将使用Real的Rhapsody订购服务。这一服务可以与SanDisk Sansa e200R Rhapsody MP3播放机密切配合。百思买的手已经伸到了更广阔的领域。

与此同时，据知情人士透露，传统家电卖场因为对于未来3C产品的看好，甚至在就此的合作中甘愿放弃自己此前一贯的强势地位。“在中国，由于终端家电卖场的一贯强势，很多家电企业在和国美、大中、苏宁这样的大型卖场合作时事实上不得不接受处于弱势方的现实，而国美甘愿拉下架子，主动和制造商合作，已经很能说明问题。”有业内人士透露。

一方面IT行业发展迅速，一方面IT渠道混乱无法配合其高度发展。据了解，目前IT行业大部分的渠道资源分布在不同地域的数量繁多的经销商群体，这造成产品流通渠道越来越长，经销商的利润往往难以得到保证。同一产品的经销商之间互相竞价，恶意价格竞争在IT经销商中时有发生。

IT渠道的发展亟待一个可以整合商家与经销商的渠道。而3C卖场恰恰充当了这样的角色――通过直接从厂家进货，摆脱各种中间环节，采取包销、定制、买断等业务手段，保持的低价优势。目前基本上所的的3C卖场都经营着IT和数码类产品，尽管在短时间内并不能撼动传统IT渠道的主流地位但从长远来看，随着渠道扁平化的趋势越

来越明显和产品集中度的越来越高，3C卖场的运作模式必将对传统IT渠道形成极大冲击。

困惑与希望并存

家电连锁卖场和IT卖场的经营模式存在根本不同。家电连锁卖场采取的是统购统销，通过销售来获得利润的。直观地说，也就是家电连锁卖场经营的是产品；而IT卖场，长久以来的经营模式是招商出租，也就是说IT卖场本身不经营产品，只是作为一个管理者而存在，租金是IT卖场利润的主要来源。

对于家电连锁卖场来说，首先，高扩张面对的却是低利润，这就是中国家电连锁行业无法逃避的严峻现实和尴尬。中国家电连锁行业的平均毛利率仅有10%, 公司净利润普遍在1%～2%。

日益增长的成本中，首当其冲的就是门店租金。由于近几年百货连锁业和家电连锁业都在快速扩张，直接导致了门店的租用成本扶摇直上。成本对各家连锁企业来说都是个巨大的压力和挑战。其次在制造商丢掉了价格战的利器之后，价格战就已经让位于连锁企业，连锁业的价格战正在加速损伤制造业。在租借了连锁企业的零售平台之后，新的运营费用就接踵而至，并且还是持续不断，促销费用、广告费等零杂不断的费用成了高价物业的“物业管理费”。 物业成本的升高实际上已经从侧面降低了制造业的利润，过高的物业成本已经压垮了制造企业的肩膀，而且这种运营模式已经影响到了与IT厂商的合作，因此，从某种程度上来说，传统家电连锁的出路仍然在与自身运营模式的创新。

但电子卖场和家电等零售卖场还是有着许多本质的不同。比如，产品更新周期日渐迅速，技术发展日新月异，价格波动也较大。同时其物流也存在颇多差异，因此，电子卖场的方向，不是向传统零售商靠拢，而是向更加专业化的方向发展。

“专业”一直是IT卖场标榜的一种口号。电子卖场的“专业”化首先应该体现在产品上，不但要求产品种类的齐全，最时尚的IT产品要率先展示售卖，同时卖场还应该囊括几乎所有知名品牌；其次在对产品的展示也需要专业化，包括专业的楼层规划、产品分布等。

和IT卖场相比，家电连锁卖场的包容性相对较差，新产品相对较少。另外，和IT卖场相比，家电连锁卖场的价格体系对于市场价格浮动的反应速度还是慢了些。尽管家电连锁卖场的价格体系是依据上游厂商的指导价，对于同步推向市场的产品，双方的价格并没有太明显的差异，但是IT产品价格的不稳定性，和经销商相比，家电连锁卖场的反应速度相对较慢。

因此，无论从何种角度来说卖场的博弈都还刚刚开始。

链接

国美电器集团目前在内地160多个城市拥有直营门店560多家，在香港和澳门的门店总数达到12家，员工近10万人。

截至2005年12月，大中电器在全国拥有92家连锁店面，经营品牌超过400个3万余种产品，占领北京电器销售市场50%以上份额。

永乐年销售额超过150亿元。产品类别逼近5万种。永乐的连锁经营区域辐射上海、江苏、浙江、广东、深圳、福建、河南、四川、陕西等地。

自愿连锁经营年终总结篇8

在行业内，经销商如何跨区域发展还没有一套成熟的模式，还处于探索阶段。迪智成咨询关注农资行业多年，总结了行业中存在4种典型模式，分析了每种模式的利弊和发展前景，希望帮助农资经销商看清楚跨区域发展之路在何方。

1、 传统经销商广域覆盖模式

传统经销商广域覆盖模式，这种模式是属于“老”经销商的，这些从事农资行业时间很长的经销商，利用前些年“求大于供”的特定历史背景，大赚特赚，网络范围很广，甚至能够遍布全省。但是，这并不代表实现了跨区域运作，我们讲的跨区域运作是指在区域市场上建立起了稳固的网络基础，创建了品牌，在农户里形成了良好的口碑。这些传统经销商实际上只是卖货，并不运作市场，没有一块有属于自己的根据地，都处于被历史淘汰的范围，有一些传统经销商已经不再销售复合肥，只靠资金实力去做尿素和钾肥。这种模式不能真正实现跨区域运作，提醒各位经销商朋友不是货到了别的区域就实现了跨区域运作。

2、 分公司运作模式

分公司运作模式就是经销商在一个市场运作成功后，在别的市场建立自己的分公司去运作市场。分公司隶属于母公司，分公司拥有开拓市场、维护客户，宣传推广的功能，母公司负责集中采购，资源支持和财务管控、人理资源管理等等。

这是一种稳健的跨区域运作模式，它即实现了集中采购、集中财务控制和集中人理资源管理使分工处于可控状态，又贴近市场可以根据每个市场的特点有针对性的调整营销策略，兼具统一性和灵活性。比如广西百田农资已经在桂林、南宁、白色开出了三家分公司，南宁总部管理采购、财务、人理资源、提供物料支持，其他分公司独自运作市场，市场效果明显。

这种模式需要经销商必须职能部门健全实现公司化运作，具有管理分公司的能力，资金实力较为雄厚。这种模式下，分公司运作市场不可能实现完全的标准化，这需要加强对分公司的管控，避免运营风险。

这种模式下，经销商和终端店之间的联系松散，经销商必须要有一套维护终端，稳定客户的策略，事实上，这种策略也还处在摸索阶段。

3、 连锁挂牌模式

连锁挂牌模式指的是统一门头，但是不统一经营的发展模式。这是一种最常见的跨区域发展模式，也是一种形式上的连锁，终端店悬挂统一的门头，经销商提供账期赊货，或者规定销售任务，或者以共同出资参股的形式控制终端。这种模式因为提供账期，对新开的经销商很有吸引力，但随着终端的发展，终端与经销商的矛盾不断升级，摆脱经销商的意愿越来越强。我们在走访市场中经常会看到，终端虽然还挂着门头，但是店里走已经没有经销商的货。

这种模式需要经销商有雄厚的资金实力，优势是简单、易行发展迅速，对于终端客户具有了一定的掌控力，关键问题是如何在终端壮大之后还有这种掌控力。

4、 超市连锁模式

超市连锁模式就是创建农资行业的国美、苏宁，通过直营、加盟形式来建立自己的终端网络，实现所有网点的统一、标准化运作，采购、财务、人理资源管理的权利全部集中在总部，终端网点只有销售的权利，这种模式下，经销商实际上转变成了终端网络。这种模式的最大优势就是实现了网点的高度可控，大大提高了分销的效率，这种模式需要有强大的资金实力，具有连锁店的管理能力，掌控一些有竞争力的品牌，这是一种先进的模式，符合国家发展方向。

2009年3月17日，财政部、商务部等八部委联合公布了《关于完善农业生产资料流通体系的意见》，构建多元化、连锁化的现代农资流通体系，并提出了培育若干家销售额超100亿元的大型农资流通企业等具体目标。虽然，政策是指引性的，但也明确肯定了农资连锁的经营方向。行业中也出现了千村植保、中诚国联、喜洋洋、红太阳、惠万家等等全国性连锁，但是实际效果都不理想。

但是这也不代表这种模式完全的不可行，笔者在桂林的恭城县拜访了老百姓农资，看到了这种模式的希望。

自愿连锁经营年终总结篇9

“我遇到一些连锁企业的客户，我的困惑之一是如何让连锁企业的老板们了解VC/PE的具体投资标准。”国内一家大型投资机构的董事总经理这样表示。与此同时，有不少企业的老总们也经常会问：“VC不是风险投资吗?我的企业有成长潜力，市场有广阔空间，怎么风险投资不投我呢?”事实上，国内相当一部分计划融资的连锁企业并不了解VC的“口味”。以连锁经营为模式的企业，很难在发展早期就获得投资人的青睐，即使有非常独特的商业模式，这种商业模式需要具有先进性和创新价值，同时还要获得相当的竞争优势，并形成比较高的竞争壁垒，否则投资商们更关注那些已经有着较多店面和良好业绩的企业。

早期项目少人问津

近年来，汉庭酒店、小肥羊、小天鹅、乐友和红星美凯龙等一大批连锁企业之所以能与资本对接成功，无一例外是已经在行业里形成了领先位置和品牌，并且在店面数量方面也具有了绝对优势。可以发现，这些获得投资的“榜样”们都是在自身发展到一定规模后，才获得资本关注的。

那么，为什么国内很少有投资机构投资那些早期的连锁企业项目?

首先，风险投资/创业投资公司也是商业公司，也要讲资金效益，也要对出资人交代。由于国内规模大的高成长企业非常多，现在绝大多数VC在国内的投资自然是“优中选优”原则，相当一部分VC都已经“PE化”了。那些距离IPO时间更短的企――一般在两三年之后就可以上市，有些企业甚至可以在一年后上市，风险投资公司可以从这些企业身上在短周期内获得数倍甚至数十倍的回报，风险投资公司自然优先选择那些企业。

其次，连锁企业属于传统产业，传统企业只有在达到一定规模之后才能证明商业模式的成熟，才能证明这个企业已经在同行业中形成了领先地位和竞争优势。

这几年，国内连锁企业创造出了很多种商业模式，比如“多渠道零售”模式，“商业地产+X”模式，以及最近投资圈内争议颇多的服装连锁企业ITAT“地产商+供货商+运营商”铁三角模式，等等。商业模式，简单来说就是企业赚钱的方法。商业模式主要是指你经营一个企业，如何经营、如何准备产品或服务、如何向客户收费、如何向产品提供方进行结算，盈利来源是以产品差价形式还是以收入分成的方式等等。

关于项目的业务与市场(事)、团队(人)两方面的投资标准，说的已经很多了，在这里就普遍的“投资标准三原则”中的“商业模式”一项深入探讨一下。

不同的商业模式需要不同的基础设施、专业人员和经营手段，不同的时代需要不同的商业模式，而创新的模式可以比传统的商业模式提供更多的价值，具备更大的竞争优势。

即使是从事同一种业务，也会有不同的商业模式。比如，同样是卖家用电器，传统的百货商场卖家电和国美卖家电，就是不同的商业模式。国内传统的百货商场沿袭的是流通领域传统经营方式：制造企业－制造企业的办事处/分公司－一级批发公司－二级批发公司－传统终端，这种运行方式庞杂而低效。而国美电器的崛起，不仅仅是因为民营的经营机制，本质原因在于它创新了价值链，传统的流通方式被压缩为“制造企业斗国美电器的销售终端”，这使得国美电器可以把价值让渡给消费者的同时，实现自身高速成长，并快速成为主流的家电销售渠道。同样是销售渠道，连锁终端与传统终端相比，其竞争优势在于连锁终端创新，缩短了价值链，这是连锁企业渠道终端作为一种新商业模式的价值所在。

在投资机构眼里，新商业模式是有吸引力的、值得关注的，但是他们也会一分为二地来看，新商业模式既有它新颖性、先进性的一面，也同时有其不稳定、不成熟的一面。最重要的是，这种新出现的商业模式是否正在成为主流的商业模式之一?将来是否会成为主流的商业模式?这是决定包括连锁企业在内的创业公司是否值得投资的最重要的要素。值得一提的是，今年国内私募股权投资狂潮的退潮，多个单笔达数千万美元投资案例的失手，开始让VC/PE机构那些资深投资人带着质疑的精神来深入考问那些新出现的商业模式：这个新的模式究竟是什么东西?这个模式的创新价值究竟在什么地方?有多少消费者会接受和长期使用这个模式?市场上同行业其他模式的经营者是如何看待这个模式的?

有的投资人甚至会问：这个新商业模式是真模式还是伪模式?我们不希望遇上一个类似TAT的伪模式。今年，nAT的所谓“铁三角”模式几乎成为伪模式的代表性案例，因为TAT编织出的“地产商+供货商+运营商”这个结构非常不稳定，地产商和物业业主不会拿出一个好的地段、好的位置，去和一个没有品牌知名度、业绩没有经过长期证明的经营者进行分账式合作。ITAT的所谓“铁三角”模式，其本质上就是分账式合作，这种模式只在少数品牌、少数物业业主那里能实现合作。

即使是国美电器这样真正具有创新价值的商业模式，如果它没有将自己连锁店的规模迅速做大，如果其市场份额无法和传统的百货商场相比，如果其销售量在家电制造商里没有占到重要的市场份额，国美电器的商业模式就无法成为主流商业模式之一。

SMILE微笑原则

什么样的连锁企业更能够得到VC/PE的关注呢?除了“业务与市场(B:Business)、团队(T:Team)和商业模式(M:Model)”这普遍的“投资三原则”之外，VC/PE机构投资连锁企业时有没有一套特殊的标准或者原则?

根据近年来已经获得投资的70多家连锁企业进行深入分析，笔者发现这些连锁企业一般都符合以下五条标准：标准化(S：Standardization)、对连锁体系的管控能力(M：Management)、关键指标(I：Index)、在细分市场的领先性(L：Leader)，以及与网店等相关竞争渠道的关系(正：E-Commerce)，即“SMILE微笑原则”。当然，针对不同的连锁企业，VC/PE机构的这五千标准的优先顺序会有差异，很多公司会把“关键指标”作为第一个投资标准。

标准化(S：Standardization)。站在消费者的角度，连锁企业的不同门店的功能，就是在不同区域或者不同地点给不同的消费者提供相同的产品或服务。那么，既然消费者需求的产品或服务是相同的，标准化就成为明智之举和最佳选择。标准化是复制能力的基石。在选择、判断是否投资一家连锁企业时，产品或者服务、运营流程标准化以及标准化带来的复制能力，几乎是VC/PE机构看重的首要标准。因为一家连锁企业的产品或服务标准化程度越高，复制能力越强，企业就更容易实现快速扩

张、高速成长。任何产品，服务都可以标准化，只是标准化的程度不同而已，产品、服务的标准化是企业规模经营的前提条件，而产品、服务的有限性是企业规模经营的约束条件。

对连锁体系的管控能力(M：Managemen t)。连锁企业的版图宏伟，做大容易，但做实、做好、做强非常不易。门店数量、经营规模好比是连锁企业的“生产力”，而总部的管控能力是这家连锁企业的“生产关系”。有什么样的“生产力”，就会有什么样的“生产关系”；而“生产关系”水平的提升，又会催生、释放出更大的“生产力”。试想，当连锁体系的一个个孤立商业组织分布在不同区域的不同地点，其中既有直营连锁店，又有特许加盟连锁店，人流、物流、资金流和信息流交织，事务庞杂而具体，而又要求及时而准确，如何做到步调一致、秩序井然，这对连锁体系总部的管控能力是一个极大的挑战和考验。

关键指标(I：Index)。VC/PE机构关注连锁企业的两个关键指标是：该连锁企业的利润规模和营业规模，以及该企业在细分市场的份额；该企业近三年和未来三年的年度增长率和复合增长率。这是因为，VC/PE作为企业，同样也要追求经济回报。VC/PE机构获利，是通过项目的退出来实现的。国外上市的道路越来越窄，国内多层次资本市场逐步建立健全，在这样的外部环境下，VC/PE投资的项目在国内上市而后退出，将成为主要方式之一。这样，国内股市的上市门槛就成为了VC/PE机构选择企业的标准。

于是，国内的VC/PE机构选择企业时就有了业内众所周知的两个“3”：年利润3000万元以上、年均增长率不低于30％的企业，就成为最抢手的企业。因力，这类企业在成长1～2年之后就达到了上市标准，投资周期相对较短，投资风险低，而且投资回报比较快。国内的连锁企业同样适用这条原则。

连锁企业的以下指标和数据也很重要，但只有一部分VC/PE机构会关注：第一，该连锁企业利润总额的年度增长率；第二，该连锁企业平均单店产出或单位面积产出的年度增长情况；在零售业内专业人士眼中，定量评价连锁企业经营质量的核心指标是单店产出或坪效产出。业内通常说的坪效，指的是每平方米营业面积上产出的营业额，或者产出的年毛利润。第三，该连锁企业平均单店利润的年度增长情况；第四，该连锁企业直营店和加盟店的比例；第五，该连锁企业近年的新加盟者和新增特许店数。如果一家连锁企业每年的新加盟者和新增特许店数太少，说明这个体系已经失去了活力，甚至要走下坡路了；当然，如果这两个数字增长太快，也不一定是好消息，这将对总部的管控能力和整个后台支持系统形成非常大的压力和考验。第六，该连锁企业“二次加盟者”的数量和增长情况。当然，不同国家、不同时期的资本市场会有不同的上市门槛，VC/PE机构选择连锁企业的评价指标也会相应地有所不同。

在细分市场的领先性(L：Leader)。VC/PE投资的连锁企业，一定是所属细分市场的领导者，即第一阵营的企业，或者说前三名。因为行业领先者的销售规模、利润规模大，或者同时年均增长率一定是高于行业平均水平、高于行业内的其他公司，否则这家连锁企业也无法成为行业领先者。行业领先者的竞争优势和内在价值，都高于同业的竞争对手，会更早地与资本市场对接，VC/PE的投资价值更大，效率更高。

与网店等相关竞争渠道的关系(E：E-Commerce)。近几年，阿里巴巴、当当网、红孩子、PPG以及淘宝网的崛起，以B2B、B2C、C2C为代表的网店成为一个新主流销售渠道。在有些行业，比如图书零售，网络销售已经成为主流销售渠道之一。在将来，越来越多的销售业务会转移到互联网上。如果连锁实体店受电子商务的冲击比较大，这类连锁企业的投资价值将降低；而如果连锁实体店和网店等电子商务手段结合，能增强竞争优势，这类连锁企业的投资价值将随之水涨船高。国内电子商务崛起的浪潮一定会孕育出新的商业机会。在连锁门店和网络直销(B2C、C2C)之间会有新的商业模式的出现。YC/PE一定会看好连锁门店以及连锁门店和网络直销(B2C、C2C)之间新的商业模式。

竞争门槛

VC/PE愿意投资的连锁企业，基本上是有独特内在价值的。如果其他企业很容易或者很快就具有了这种类似价值，VC/PE投资的企业以及投资，就会大打折扣。所以，VC/PE都会希望被投资的企业有一定的门槛，只允许有限的玩家参与这场竞争游戏，竞争门槛包括以下四种。

规模门槛。如果一家连锁企业有相当数量的终端网点，远远领先于同类企业，后来者不可能一下子开出那么多店面，这样，这家连锁企业就具备了规模门槛，给后来者设置了竞争壁垒。

专业人员门槛。连锁企业的网点是需要有专业人员经营的，网点的效益、影响力与专业人员有很大相关性。如果一家连锁企业拥有数十名优秀的专业运营人员，比如店长，而后来的竞争者想要找到同样数量的优秀的专业运营人员，是需要很长时间和更高代价的。

自愿连锁经营年终总结篇10

这次会议是按照同志的指示精神召开的，目的就是要总结、交流“十一五”期间各地在规范网吧经营秩序的先进经验和有益做法，分析研究在网吧市场中存在的难点和问题；探索“十二五”时期如何进一步巩固和深化网吧管理长效机制，营造健康文明的网络文化环境。

刚才，谢省长介绍了安徽省情和有关方面的好经验、好做法，安徽省文化厅、安徽省工商行政管理局的同志们代表先进地区介绍了网吧管理经验，工商总局、公安部、工信部、教育部的同志也介绍了近年来在黑网吧及变相黑网吧的取缔、网吧安全监管、互联网接入服务管理、校园内上网场所管理等方面所取得的成绩，也提出了下阶段的工作要求。听了以后，使我们深受启发，也深受鼓舞。尤其是钟局长的讲话，对前一段工作作了总结，对下一阶段工作作了全面部署、提出了明确的要求，我完全赞成。

下面我谈三点意见，供大家参考。

一、“十一五”期间网吧建设和管理的主要做法及成效

从到，既是网吧市场稳定发展的五年，也是网吧管理日趋规范化的五年。截至底，全国依法设立的网吧共有13.8万家，电脑终端1316万台，网吧网民达到1.35亿人，占网民总数的35.1%，从业人员约58万人。据估算，全国网吧市场规模达886亿元，成为了文化产业的重要组成部分。网吧在我国经济社会信息化发展进程中，在城乡存在严重的发展不均衡的情况下，借助民营资本，以市场的方式，弥补了信息服务中公共投入的不足，并形成了覆盖城乡、应用广泛的网络文化消费终端，为农民工等低收入群体解决了上网问题，扩大了就业渠道，成为广大群众易于接受的廉价便捷的休闲娱乐场所。比如，据北京市调查，网吧的外来务工人员占全北京网吧网民总数的87.6%。

总结“十一五”期间网吧建设和管理的成绩，集中表现在以下几个方面。

一是网吧管理长效机制已基本构建。,经国务院同意，成立了全国网吧管理工作协调小组；，又调整、充实，成立了网吧和网络游戏管理工作协调小组。各地也成立了相应的机构。在各地区、各部门的共同努力下，分工负责与齐抓共管、条块结合与以块为主、日常巡查与技术监管、宏观调控与市场机制、行业自律与社会监督相结合的网吧管理长效机制已基本构建，这是五年来网吧管理取得明显成效的重要制度保障。“十一五”时期，网吧市场呈现出“四下降”、“四提升”的趋势：“四下降”就是网吧案件数量明显下降、网吧违规举报明显下降、网吧提案议案明显下降、网吧负面报道明显下降；“四提升”就是网吧监管水平明显提升、网吧连锁比率明显提升、网吧服务质量明显提升、网吧行业形象明显提升。

二是网吧市场总量与布局进一步优化。各地区严格执行—网吧发展总量布局规划，在控制市场总量的基础上，着力推进网吧存量市场的结构调整和布局规划。通过近几年的调控和规划，各地网吧总量与市场需求日趋协调，布局也逐步趋于合理，很大程度上改变了网吧以往“小、散、乱、差”的局面，呈现出总量控制、区域协调的良好态势。

三是网吧违规接纳未成年人问题明显好转。防止未成年人进入问题始终是网吧管理的头等大事。为切实做好此项工作，我们逐步严格量化标准，加大处罚力度，严厉打击网吧违规接纳未成年人行为。通过坚持不懈的努力，目前，大中城市的网吧未成年人进入问题已基本解决。比如，上海自以来，网吧违规接纳未成年人违规率始终控制在1.5%以下，违规率仅为0.3%。昆明市、长沙市为满足未成年人的上网需求，疏堵结合，专门开辟了未成年人绿色上网场所，采取专人辅导、专门区域、专门时段的方式加强对未成年人上网的管理和服务。

四是推进网吧连锁工作扎实有效。，我们就启动了网吧连锁工作。4月全国推进网吧连锁工作现场经验交流会议以来，各地结合实际进行创新，大力推进网吧连锁工作。目前，共有4家全国网吧连锁企业及336家省级网吧连锁企业通过认定。这些企业充分利用市场机制，整合市场存量，加快“单改连”进度，切实落实网吧连锁经营的“四个统一”，显示了连锁业态的规模优势、布局优势和结构优势。据统计，网吧连锁率已由初的不足5%，跃升至目前的30%左右。同时，各地积极探索适合本地区连锁发展的新模式、新路子，创造出许多可资借鉴、可供推广的模式。比如，推动网吧联合经营发展的“安徽模式”、多部门联动推进的“江苏模式”、整合与整治同步的“辽宁模式”、鼓励网吧连锁管理企业参与网吧管理的“浙江模式”、以内容配送为主导的“四川模式”以及将无违规评估指标引入连锁企业管理的“上海模式”等，都是积极有益的探索。

五是黑网吧及变相黑网吧得到有力遏制。以工商、公安部门为主导，在各相关部门的配合下，近年来，取缔黑网吧及变相黑网吧工作力度大、成效大，最大程度地挤压了其生存的空间，有效地规范了网吧市场秩序，为合法网吧的健康发展扫清了障碍。比如，，东莞市仅一年时间共查获黑网吧近3000家，责令停业和关闭黑网吧3519家，中断3166家黑网吧的互联网信号接入，收缴电脑主机4多台，全市32个镇街全部获得无黑网吧达标镇称号，形成了黑网吧整治的“东莞经验”。

回顾、总结“十一五”期间网吧建设和管理工作，之所以能取得这些成绩，主要是有以下几个方面的成功经验：

一是领导高度重视并提出明确要求。近年来，、李长春、、陈至立、刘延东等中央领导同志高度重视网吧管理工作，多次就网吧市场管理、网吧连锁推进、长效机制建设等工作做出重要批示、主持召开重要会议。中央领导同志强调，关于网吧连锁工作应“坚持走改革整合的路子，向体制机制要秩序”；明确提出长效机制建设要“进一步加大完善机制、综合治理的力度，强化监督执法”，等等。这些都为网吧管理工作的顺利开展提供了坚实的领导保障。

二是各部门积极配合、通力协作。文化管理部门严格审批管理，加强执法力度，引导行业规范健康发展；工商管理部门加大黑网吧取缔力度，专项整治成效显著，6年来查处取缔黑网吧13万家；公安机关加强对网吧信息安全、消防安全、治安安全的监督管理，切实落实信息安全管理制度和互联网安全保护技术措施；教育管理部门加强对学校内上网场所的登记管理，进一步改进中小学德育工作，引导学生健康文明上网；通信管理部门监督互联网接入服务提供者，对违法违规上网场所终止或暂停接入服务；中央文明办把查处取缔黑网吧列为净化社会文化环境四项重点工作之一，大力开展“文明办网、文明上网”活动。此外，中央外宣办、财政部、监察部、卫生部、中国人民银行、新闻出版总署、法制办、综治办、团中央等部门也依托各自职责为网吧的规范与管理做了大量的工作，对网吧管理给予了积极支持。

三是不断增强政策法规的针对性和可操作性。以来，各地区、各部门根据网吧建设和管理的实际需要，加强了法规建设，进一步完善网吧市场法规体系。比如，文化部等14部门联合印发了《关于进一步加强网吧及网络游戏管理工作的通知》，文化部、工商总局、公安部联合印发《关于网吧管理工作有关问题的通知》，文化部等5部门联合印发《关于进一步净化网吧市场有关工作的通知》，并出台《网吧连锁企业认定管理办法》，下发《文化部关于加大对网吧接纳未成年人违法行为处罚力度的通知》。这一系列法规文件的出台，为不同时期网吧市场的管理提供了法律依据和政策保障。

四是创新监管方式，加大执法力度。“十一五”期间，全国文化执法机构共出动3170万人次，检查网吧场所1180万家次。仅，全国受理网吧举报2万多件，立案调查3万余件，移交案件833件，办结案件2.8万余件。责令经营单位改正3.6万余家次，警告经营单位6.9万余家次，罚款8839万余元，没收违法所得39.1万余元，责令停业整顿6999家次，吊销许可证83家。

与此同时，积极利用技术化手段改进监管方式。截至10月底，文化部网吧监管平台已与25个省级监管平台实现互联互通，丰富了监管手段，提升了监管效能。，浙江省通过对监管平台的升级改造，实现了网瘾提示功能，即消费者连续上网超过3小时将提示消费者本人，超过5小时提示网吧管理人员，超过8小时提示执法机构，将网瘾控制措施落到了实处。李长春、、刘延东等中央领导同志多次视察文化部及各省级监管平台的建设情况，并对平台的实施给予了充分肯定。

五是强化行业自律与社会监督。网吧管理是一项民心工程，也是保护未成年人成长的希望工程，需要全社会的共同参与。和，文化部分别指导召开了全国网吧行业协会自律大会，行业自律不断强化；网吧社会义务监督员队伍进一步健全，监督实效不断提高。比如，据关工委统计，全国约有30万名“五老”义务监督员，他们在随时发现、制止和举报未成年人进入网吧方面发挥了重要的作用。比如，安徽芜湖292家营业性网吧都配备了2-3名的“五老”义务监督员，基本实现了全覆盖。上海市成立了“上海市志愿者协会网吧及游戏机房社会监督志愿者总队”。

二、“十二五”期间网吧市场建设和管理工作面临的新形势和新任务

“十二五”期间，随着社会信息化进程的加快和人民生活水平的提高，网吧市场将呈现以下几个突出特点：首先，以外来务工人员为主体的中低收入人群依然是网吧的消费主体；其次，在中西部地区、农村地区，网吧仍是人们获取信息、上网娱乐的主要渠道；再次，家庭、办公场所上网设施的改进以及移动信息网络的普及，必将导致大中城市网吧数量的缩减和用户增幅的放缓；第四，政府投入建设的公共电子阅览室在满足青少年和低收入阶层群众上网需求上将起到重要作用；最后，以上网收费为主营业务的网吧经营进入微利甚至无利时代，亟需拓展业务，改进服务，以适应用户多元化需求。

在新形势下，网吧市场面临着重要的转型机遇期，管理部门在规范网吧经营行为的同时，如何引导它们及时调整结构、升级换代，显得尤为重要。网吧需要改变单纯的上网服务场所功能，要积极拓展主营业务，依法开展信息服务、远程教育、电子政务、电子商务等增值服务，努力打造多元化的新型终端平台。

新的形势带来了新的任务。“十二五”期间，为推进网吧市场的整体改造升级，需着力完成好以下七项任务：

一是稳定和控制网吧总量。要根据网吧市场的供求状况和监管实际，科学制订和执行网吧总量布局规划。二是优化网吧结构，调整网吧布局。要坚定不移地推进连锁，采取税收等优惠政策激励网吧市场的整合与提升，争取到15年，集团化、规模化、专业化、品牌化的连锁网吧占据市场主导地位。三是重点解决城镇、农村及城乡结合部地区网吧的未成年人进入和市场秩序混乱问题。争取到15年，大中城市网吧违规接纳未成年人违规率控制在1%以下，小城市、城镇、农村及城乡结合部地区的违规率大幅下降。四是按照与市场经济规律相符合，与网吧市场发展趋势相适应，与网吧市场管理体制相衔接的要求，积极推进《互联网上网服务营业场所管理条例》的修订工作。五是进一步增强农村网吧建设和基层执法能力，填补农村网吧市场的空白，充实农村网吧市场的监管力量，促进农村网吧规范发展，为社会主义新农村建设提供文化阵地。六是充分发挥行业协会作用，强化网吧自我管理和监督，基本实现行业自律。七是切实加大网吧内文化产品知识产权的保护力度，实现知识产权保护与行业健康发展的合理平衡，为消费者提供更加丰富的、健康合法的精神文化产品。

三、年的主要工作及要求

按照文化部的总体工作部署，今年网吧管理要重点抓好三个方面的工作：

一是维持原有总量布局规划不变，大力推进网吧连锁。要继续严格执行不新批一个单体网吧的政策。省级文化行政部门在文化部原核准总量不变的前提下，在综合考虑当地经济发展水平、人口总量与分布、市场需求和监管能力等因素的基础上，可对不同地区、不同区域的数量指标进行适当调整，同时这些指标必须全部用于网吧连锁企业直营门店的布点。各级文化行政部门要按照全国推进网吧连锁工作现场经验交流会的精神，加快进度，加大力度，着力解决网吧连锁过程中的重点和难点问题，加强与相关部门的沟通协作，探索适合当地市场实际的连锁方式，多样化、多途径地推进连锁，积极落实服务规范、财务管理、形象标识和计算机远程管理的“四个统一”，争取在年底各地的连锁率比年初再提高%，即达到50%。

二是加大执法力度,增大违法成本。要把农村及城乡结合部作为执法重点，坚持严管重罚，强化市场退出机制。要奖优罚劣，创造优胜劣汰、公平竞争的政策环境和市场环境，保障网吧的合法经营。要按照文化部《关于加大对网吧接纳未成年人违法行为处罚力度的通知》，进一步加大处罚力度，实行一次性死亡法。对一次接纳3名以上（含3名）未成年人以及在规定的营业时间以外接纳未成年人，或由于接纳未成年人引发重大恶性案件的网吧，依法吊销《网络文化经营许可证》；对一次接纳2名以下未成年人的网吧，依法责令停业整顿30日；一年内2次接纳2名以下未成年人的网吧，依法吊销《网络文化经营许可证》；对连续3次（含3次）未按规定核对登记上网消费者有效身份证件的网吧，依法责令停业整顿30日。要发挥网吧和网络游戏管理工作协调小组作用，积极配合工商、公安部门继续打击取缔黑网吧。

三是加快行业协会建设。文化部要力争在年底前完成全国网吧行业协会的筹建工作；各地要加快本地网吧行业协会的建设，对已有协会，要加强指导，切实发挥协会的桥梁和纽带作用，促进行业自律。

为扎实推进今年的三项重点工作，我再提几点要求：

首先，要高度重视网吧管理工作，把加强网吧管理、引导网吧市场健康发展作为净化社会文化环境的重要任务，进一步增强做好此项工作的紧迫感和责任感。其次，按照文化部的统一部署，因地制宜，制定今年本地区网吧建设和管理工作的具体方案和措施，要求有明确的“时间表”和“路线图”，确保各项任务的顺利实施。最后，落实行政执法责任制，把责任分解到地方、部门、协会、企业和个人，切实将各项任务落实、执行到位。