盐业公司工作总结十篇

盐业公司工作总结篇1

一、过去几年工作发展回顾

（一）20__年工作发展

1.按照劳动和社会保障部要求,中盐总公司职业技能鉴定中心下发了《关于做好企业职业技能鉴定工作的通知》，并制定了《中盐总公司职业技能鉴定试点工作实施细则》（中盐人[20__]268号）文件,明确了职业技能鉴定管理机构及职责,部署了职业技能鉴定工作任务和目标，安排了下一步的工作实施方案，对各企业做好职业技能鉴定工作提出明确的要求。

2.根据劳动和社会保障部职业技能鉴定中心《关于上报〈试点企业职工职业技能鉴定情况调查表〉的通知》（劳社鉴函[20__]52号）文件要求，经调查统计汇总，上报了《试点企业技能情况调查表》，掌握了中盐企业职工的技能情况，为开展企业职工职业技能鉴定工作做了一个摸底。

3.组织各企业开展20__年职业技能竞赛的各项活动，认真组织上报第七届全国技术能手评选表彰活动，并对20__年职业技能竞赛工作做了计划安排。

4.经总公司职业技能鉴定指导中心组织，在企业内召开了中盐企业职业技能鉴定工作会议。各有关省、区、直辖市盐业总公司、院校、全资、控股子公司人力资源部门负责人和从事职业技能鉴定工作人员参加了此次会议。会议特邀劳动和社会保障部职业技能鉴定中心徐玉平副处长做了重要讲话，她从专业角度介绍了全国职业技能鉴定试点工作的形势，职业技能鉴定工作的法律地位、国家战略，以及对中盐企业职业技能鉴定工作的具体要求，既体现了劳动和社会保障部对中盐企业的重视与关心，也对我们今后开展职业技能鉴定工作打下了良好的基础。中盐总公司党委副书记、职业技能鉴定中心主任程文杰，也出席了本次会议。他要求各企业领导高度重视该项工作，要把它作为企业人才资源开发的重要组成部分；在企业职业技能鉴定工作中，要以“坚持质量，规范操作，有利企业，方便职工，长期坚持”为目标，认真做好中盐企业职业技能鉴定工作。

（二）20__年工作发展

1.组织编写盐业特有工种培训教材，召开部分教材审定会。

公司领导非常重视教材的编写工作，在前期的编写中投入了10.4万元，并于4月12日在天津科技大学海洋工程学院召开了国家（盐业）职业资格培训教材工作会议。中盐总公司党委副书记程文杰就编写教材工作做出指示。确定了四个教材编写单位，共落实12个工种，5个等级，51本培训教材编写分工，成立了编写委员会。会议特邀劳动部职业技能鉴定中心标准教材处刘永澎处长做了现场业务授课。刘处长就国家等级标准的发展历程，技能等级教材的编写原则和具体要求做了详细指导。考虑到培训教材将会在全行业通用，总公司特别组织了全行业有丰富实践经验、专业理论修养的专家精英团队共同编写。准备以高标准、高质量完成教材的编写，并尽快出版。

2.选择建立考核站筹备工作。

经总公司研究，在考察、调研的基础上，初步选择了15个拟建立中盐企业职业技能鉴定考核站单位，报劳动部职业技能鉴定中心请示。根据企业实际情况制定了建立中盐考核站的条件标准、规章制度、任职资格和人员配备等相关文件要求。

3.考评人员的选拔、培养。

总公司职业技能鉴定指导中心对二级企业职工的技能状况做了一次全面的摸底调查。在企业内选拔第一批考评人员，建立起考评人员队伍。并对技术人员进行了汇总分析，对具备资格的考评人员进行备案。9月，总公司职业技能鉴定指导中心向公司领导递交了《盐业企业生产工人技师培训项目计划书》，计划于20__年举办两期约40人技师培训班。

4.选拔组织技能人员参加中央企业维修电工、焊工比赛。

根据国资委、劳动和社会保障部《关于参加国资委20__年举办中央企业职工技能大赛的通知》文件，总公司组织各企业参加中央企业技能大赛维修电工，焊工比赛。通过两次技能大赛，我们认识到中盐企业

和中央企业兄弟单位之间还存在很大差距。我们将总结经验，提高认识，在企业内广泛开展技能培训、技术竞赛和技能比武等多种形式的练兵活动。有效地调动广大职工学专业、钻技术的热情，为职工提供自我发展、岗位成才的机会。要培养出一支技术精湛的高技能人才队伍，为实现中盐集团“两步走”发展目标提供有力的人才支持。

（三）20__年工作发展

1.组织完成了中盐企业考评人员和管理人员第一期培训班。

总公司职业技能鉴定指导中心在对二级企业的职工技能状况全面摸底调查的基础上，选拔出56名各工种考评人员，并进行了资格审查和备案。在3月份举办了第一期考评人员培训班，计划培训管理人员20人，专业考评人员36人，共计约60人。实际完成73人次，其中行业特有工种44人，通用工种6人，管理人员23人。所有学员一次性通过考试，全部取得证书。借助此次培训机会，我们邀请了劳动部多位专家进行企业职业技能培训鉴定工作的部署与指导，为今后更好地开展工作，保证专业人才持证上岗，加快高技能人才的培养，建立一支本行业专业化技能鉴定工作队伍奠定基础。

2.落实盐业特有工种培训教材的编写、审定工作。

全年共召开六个工种的教材审定会，它们分别是：海盐制盐工、真空制盐工、精制盐工、盐斤设备分装操作工、盐斤收放保管工和驳筑集拆坨盐工。与出版社签订合同，《盐斤收放保管工》和《海盐制盐工》教材正在出版发行当中。

3.建立第一批中盐职业技能鉴定工作考核站试点单位。

在前期调研的基础上，我们从15个候选单位中选择了5家企业作为重点，建立中盐第一批试点考核站。目前已按要求报批总公司，待总公司陆续派专项考察小组进行初审后，报劳动部审查，挂牌建站。

4.认真组织参加第八届全国技术能手评选表彰活动。

组织二级单位进行技术比武，选拔出8名中盐行业技术能手参加第八届技术能手候选人评比活动。最终，中盐皓龙盐化有限公司的焊工高级工蒋永钊同志获得全国技术能手奖项。

5.筹备组织考评人员第二期培训班。人员名单已经上报，正在审批当中。

6.配合上级领导和总公司技能鉴定指导中心的工作要求，完善了中心制度建设等相关配套环节。

（四）20__年工作发展

20__年年底，中盐总公司职业技能鉴定指导中心人员进行了第三次变动。07年在新领导的带领下，中盐企业职业技能鉴定工作继续向前推进。

二、存在的主要问题、经验和建议

自20__年中国盐业总公司成立职业技能鉴定指导中心以来，该项工作一直处于初创和打基础阶段，各项工作都在为建立中盐企业考核站做准备。20__年是“十一五”规划的第一年，也是实现总公司第一步发展战略目标的关键一年。总公司在人手紧缺、硬件落后、人事变动的重重困难下，努力推进技能鉴定工作。首先是做好二级企业人力资源现状的摸底工作，成立专门的项目组，对人员状况进行了全面的分析，集中力量制定了《人力资源子战略规划》，努力抓好相应的管理制度建设工作。其次是有计划地开展培训工作，分层次、狠投入地抓培训。争取在2-3年内，建立和完善盐业企业职业技能培训鉴定体系。同时，在总公司成立了高级工程技术职称评审委员会，为人才发展提供机会，鼓励人才朝这方面努力。另外，我们还向做得好的兄弟单位取经、学习，到劳动部与有关专家领导座谈，学习经验。

中盐企业的鉴定工作虽然取得了一定的进展，但步伐远远不够。主要原因有：

（一）近年来总公司人事变动频繁，人手紧缺，没有专人负责专项工作，导致时间、精力分配严重不足，许多工作都被搁置了下来。另外，开展工作的思路没有突破，缺乏开创性和工作经验，缺少“走出去”的信心和精神。

（二）由于中盐企业分布地区范围广、条件差，大多处于贫困边远地区，无论是自然环境还是企业硬件设施都比较落后，人的思想观念也比较陈旧，再加上具体工作人员人手少，大多为兼职，各单位领导重视程度不一，在开展工作方面面临很多困难。新上收的二级企业规模、资产和人数不断扩大，覆盖面广，不断给技能培训和鉴定工作带来新的挑战和课题。

（三）盐行业特有工种的技能鉴定尚属空白，即使劳动部门已经给予我们一定的优惠政策，但培训、鉴定、考核工作还是要依靠我们企业自身来推动和落实，要我们自己出教材、出师资、出场地、出试题，许多工作都是在“摸着石头过河”。

（四）企业领导重视程度不够，各企业认识上存在较大差距，对高技能人才队伍建设没有相应的得力举措。多数企业对此项工作不够重视，认为是投入大、见效慢、对企业经济发展没多大贡献的事，导致没有专人负责开展技能鉴定培训考核工作，也没有相应的配套制度做保障，工人有证无证一个样，企业和职工的积极性、主动性比较差。

以上种种主、客观原因，导致中盐企业鉴定工作整体进度缓慢，与上级部门的要求有很大差距，与企业职工的需求也有一定距离。但总公司始终在坚持不懈地推动此项工作。主要采取在经济相对发达、交通较为便利的地区设立鉴定站，在“地区就近、工种相近、一比三”的原则（一名考评员最多只能担任三个工种的考评工作）下，集中开展培训、鉴定工作。

盐业公司工作总结篇2

[关键词]盐业体制改革；整体上市

[中图分类号]F832 [文献标识码]A [文章编号]1005-6432（2013）30-0129-02

垄断行业改革是我国改革的重点，但这些年来进展不大，与预期有比较大的距离。以盐业企业为例，在我国，食用盐实行严格的专营政策，而两碱工业盐则放开，完全是市场竞争。我国现行盐业体制存在的政企不分、专营过度和行政垄断等诸多弊端。现有的盐业体制导致市场分割、产销分割，限制了企业和地区经济发展，不能发挥市场配置资源的作用，制约了整个盐行业的发展，已到了非改不可的地步。盐业体制改革已经被列入国家“十二五”期间专项改革规划，根据国家发改委课题组于2003年发表的《食盐专营利国利民》的观点，取消食盐专营应具备三个基本条件，即成熟的经营主体、成熟的消费者群体和有效的市场管理。但是如何真正打造全面推行盐业体制改革的外部条件，学术界鲜有研究。在打造成熟的经营主体的视角上，对盐行业进行整合是较为普遍的观点。余建川（2007）讨论了中国盐业的并购问题。他提出中国盐行业并购的战略思路和趋势主要包括同业并购──优势企业推进资本扩张；下游化工企业兼并盐业企业，形成产业链一体化；李进军（2005）通过对湖北省盐业总公司（湖北省盐务管理局）的案例研究，对湖北盐行业价值链的重组进行了比对分析。但上述分析都没有真正从实施细节进行有针对性的研究。

1 盐业体制改革的内容及对盐业集团的应对策略

我国盐业体制改革从2001年就已经开始推行，但直到2008年，不同部委提出过5次盐业体制改革方案，都因种种原因都没有形成最后的草案。2009年全国两会期间，全国人大《政府工作报告》提出了要加快盐业体制改革，两会结束之后，国家发改委体改司、工业和信息化部消费品司成立了盐业体制改革领导小组，开始起草相关盐业体制改革方案。虽然到目前为止盐业体制改革的具体方案及具体时间表均未确定，但具体改革内容主要将针对食盐专营制度，取消食盐专营制度，引入市场竞争，改革监管方式等内容。

针对上述改革内容，触及利益的涉及两大集团——盐业专营集团和盐业生产集团，尤其是盐业专营集团必然会影响到既得利益，从中盐集团2009年的净利润6亿元对比，食盐专营贡献的净利润为4.3亿元，占比达7成左右。但如果以保证专营体制提供的利益渠道为目的，对改革进行阻挠，对国家发展来看是短视行为。只有积极应对改革，研究未来发展路径，才是远见卓识。笔者认为盐业集团整体上市是应对改革的重要策略，其原因在于：①整体上市的融资效应会给盐业集团在体制改革后的转型期提供资金保障；②整体上市过程中的并购整合，可以提高盐业集团的产业结构，降低食盐高额利润后，保障企业的盈利空间；③整体上市后，将增加行业监管和市场监管，对于取消专营的食盐安全将提高监管力度；④整合后提高盐业集团应对竞争的能力，特别是国外资本进入后的竞争压力。

2 中盐集团整体上市案例分析

中盐公司公布的数据显示，在现有盐业体制下，中盐发展突飞猛进。从2003年到2009年的6年时间里，公司总资产从37亿元发展到310亿元，增长逾8倍；利润总额从8452万元翻升至6亿元，增长达7倍；盐产量从不足300万吨增加到1058万吨，增长2.6倍；盐化工产品从无到有，产量达400万吨。2011年年底，中盐的总资产规模发展到436亿元，盐的产量1462万吨，世界第二，主要化工产品产能1449万吨，涉及盐化、农用化肥及农药产品、精细化工等领域，部分产品进入世界和全国前列，食盐供应和配送覆盖国土面积37.85%。拥有全资、控股子公司47家，职工5.5万余人。中国盐业总公司在北京召开2013年度党委工作会议中，提出2013年是集团推动“朱雀”项目的关键一年，对整个中盐也是充满机遇和挑战的一年。因此中盐集团“朱雀”计划成为业界关注的焦点。其实“朱雀计划”就是中盐集团整体上市的策略方案。

2.1 选择整体上市路径

当前我国集团整体上市的模式主要有母公司直接整体上市，如中国银行、建设银行；新成立拟上市公司，集团资产整体注入上市，如中国中冶整体上市；多元业务分别上市模式，如南方汇通和中国南车的分别上市；借壳整体上市模式，如靖煤集团在2005年通过借壳ST长风特电实现整体上市；如果集团内部存在上市子公司，则采用母公司上市换股合并已上市公司模式，如TCL整体上市；上市公司向母公司非公开发行股票购买资产模式，如上海汽车向控股股东上海汽车集团股份有限公司（上汽股份）非公开发行327503万股，实现了上汽股份整车业务与资产整体上市；上市公司用现金以一定的价格收购母公司的主业资产或与上市公司业务相关联的资产，从而实现母公司主营业务与资产整体上市。中盐集团的整体上市经过了自下而上到自上而下的路径选择。中盐集团下属有2个上市公司兰太实业和南风化工，在实施整体上市战略之处，中盐集团选择了子公司增发收购母公司资产的模式，2011年7月，中盐集团子公司兰太实业定向增发8亿元用于收购中国盐业总公司旗下中盐吉兰泰盐化集团有限公司所属的吉兰泰碱厂和吉碱制钙有限公司100%股权。开启了子公司收购母公司资产的序幕。但经过实践与论证后中盐总公司否决了这一方案，2012年5月，兰太实业公告，中止非公开发行股票事项。同年5月中国盐业总公司与天津市长芦盐业总公司在天津签署全面合作框架协议。根据协议，双方除了共建天津南港化工新材料园区，共建食盐储备库和研发转化基地外，还将“共同参与发起设立中国盐业股份有限公司和申请首次公开发行股票并上市等方面开展全面合作。”标志着中盐总公司正式确定整体上市的路径——新成立股份有限公司，将集团资产逐步注入股份公司，以新公司IPO的方式实现整体上市。

2.2 提升整体上市公司的盈利质量

作为集团整体上市最主要的障碍就是盈利水平达不到上市要求，为此整体上市前的盈利水平准备是整体上市的关键。中盐总公司总经理茆庆国2011年曾在多个场合表示，切实提高盈利能力，顺利推进“朱雀”项目，是公司面临的最紧迫任务。正是在这样的激进推进之下，中盐总公司在2011年上半年总体经济效益指标尤其是归属于母公司的净利润指标未达到“朱雀”项目要求的情况下，全年则实现营收290.12亿元，净利润达到6.77亿元。2012年6月7日，南风化工将旗下江苏南风化工有限责任公司54%股权以5.02亿元的作价转让给实际控制人中国盐业总公司。江苏南风可算是南风化工的盈利主力，公司转让的目的很明显是为了提高中盐总公司的盈利指标，加速整体上市的步伐。

2.3 选择整体上市的资产包

进行集团的产权结构调整，划分出整体上市的资产包，放弃部分集团原有资产，优化资产结构是整体上市的必然要求。中盐集团在盐业体制改革后，其主要通过食盐专营的制度获取的超额利润必将削弱，未雨绸缪的规划未来资产构成是整体上市的必要准备工作。中盐总公司官方网站显示，该公司总资产规模发展已到437亿元，盐的产量超过1200万吨，形成盐化、无机化工、农化、精化、日化等产品系列。目前，中盐从事食盐专营业务的企业已有20家，并重组了内蒙古吉兰泰盐化有限公司、雅布赖盐化公司、湖南株洲化工集团、山西运城盐化局、安徽合肥红四方、江苏镇江盐化有限公司、常州化工厂，中盐已拥有全资、控股子公司46家。同时中盐也有计划地放弃部分不准备纳入整体上市范围的资产，2012年11月15日，国务院国资委下发的《关于中盐运城盐化集团有限公司国有股权无偿划转有关问题的批复》文件，同意将南风化工实际控制人中国盐业总公司持有的中盐运城盐化集团有限公司100%国有股权无偿划转给山西省运城市国资委。将已上市的南风化工资产剔除在拟整体上市的资产范围。从未来资产结构来看，盐化工资产恐怕将纳入中盐总公司整体上市的“资产包”之中。公开资料显示，2011年中盐总公司的盐化工板块产量达到900万吨，制盐与盐化工企业创造的利润首次超过食盐批发企业。

显然，在实施整体上市策略的过程中，盐业集团还有很长的道路需要探索，应该夯实基础，切实提高盈利，在基于对体制改革后的发展趋势进行科学分析后，不仅要将整体上市作为融资的方式，而应要转变经营方式，优化产业结构的契机，为未来的发展进行长远规划。

参考文献：

[1]余建川.中国盐行业的并购研究[D].成都：西南财经大学EMBA学位论文，2007.

[2]李福祥，王媛媛.国有企业整体上市模式比较分析[J].西北师范大学学报，2011（6）.

盐业公司工作总结篇3

首先感谢领导和同志们对我的信任和支持，让我有幸进入第二轮的演讲。

我叫*，生于1969年12月；1977年9月—1988年7月在苍溪县读小学、初中和高中；1988年9月至1990年7月在四川师范学院教育管理专业读书，大专毕业；1990年12月参加工作，在南充盐业支公司任开票员、业务员；1991年3月至2001年10月在南充盐业分公司盐政稽查科任办事员、主办科员；期间从1995年7月至1997年12月，在四川省委党校经济管理专业函授学习，取得了大学本科学历；2001年11月至20*年1月任南充盐业分公司办公室副主任：20*年1月至2005年1月任阆中盐业支公司经理；2005年1月至今任南充盐业分公司副经理（稽查处副处长）。

从参加工作至今，我已经在盐业公司工作了整整的十七个年头，十多年来，我始终严格要求自己，勤奋工作，尽职尽责地完成了上级部署的每项王作任务，为南充分公司的经营发展作出了一些成绩。在盐政稽查岗位上一干就是十一年，经常都是战斗在查市场、守路的第一线，走遍了全市的大小乡镇，参与办理的盐业违法案件多达数百起，无一例行政复议和诉讼，其中将两名违法人员移交司法机关追究了刑事责任，为净化市场，做了大量的工作，多次被省盐务管理局、稽查处评为盐政执法先进个人。正是因为有这段难忘的执法经历，练就了我吃苦耐劳，坚忍不拔的性格，这将让我终身受益。

在分公司办公室和阆中支公司工作期间，积极参与了分公司的各项经营管理，特别是在推行目标管理、建立食盐直销网点经营模式、拓展市场销售、降低经营成本、提高销售质量、保证碘盐供应、实现消除碘缺乏阶段目标、加强与相关部联系配合、深化专营改革等方面做了大量的工作，并取得了成效。

任分公司副经理以来，主要分管全司的基本建设、盐政稽查和办公室工作，认真履行了副经理、副处长职责。特别是2005年以来，分公司的基本建设任务十分繁重，南充分公司综合楼外墙装饰、南充配送中心、仪陇、西充支公司的迁建工程陆续开工建设，在人员少、施工地点分散的情况下，本人积极带领相关部门的同志，从征地、拆迁、设计、规划，招投标一步一步的做起，认真负责的参与每项工程的监督管理，严格把好了工程质量和工程造价关，做到了公开透明，切实抓好了质量和安全，两年多来，认真落实完成了省总公司对分公司经营和基础设施的建设投资达1400多万元。特别是在南充配送中心建设过程中，我们千方百计降低工程造价，目前钢结构跨度设计中，工业厂房一般都是12米，但为了增大作业区域，我们先后去了省内省外的多家计单位，经过多方论证和求助，仅用了15万元对土建部分进行重新设计改造，既保证了屋面跨度增加至18米，又节省了钢结构工程造价近100万元。目前配送中心、仪陇、西充三项工程都即将竣工投入使用，分公司综合楼已经交付使用。分管盐政工作期间，认真抓好市场管理，按照省局部署安排切实抓好了各项专项行动和驻厂监控工作，积极配合卫生防疫部门深入广大农村边远山区，为实现消除碘缺乏病阶段目标作了大量工作，目前全市有两个县市已达到完全消除碘缺乏病目标，其余县市场实现了基本消除的目标。为此，本人在任职期间，连续两年的年度考核都被评为优秀。

今天我参加竞聘的是南充盐业分公司经理岗位，分公司经理是公司领导班子中的班长，要团结高效的带领班子成员搞好公司的各项经营和管理，在工作中要坚持原则、处事公平、敢于大胆工作、要吃苦在前，享受在后；在能力上，不仅要有实干精神还要善于谋略，不仅要熟悉本单位的业务还需要广博的知识，不仅要有很强的组织领导能力和较高的管理水平还需要良好的人际沟通能力。

从我个人来讲，本人具备一些能力和特点，希望能有机会以自己的能力和特点，来适应分公司的领导岗位。

1、本人思想敏锐、勤于学习，善于吸收新鲜事物，具有正直的人品、良好的修养以及扎实的工作作风。

2、对南充分公司的各项工作、人员以及市场环境熟悉了解，同时本人还有着良好的人际关系和社会活动能力。

3、十七年来在不同工作岗位上，我逐渐积累了较为丰富的基层和机关工作经验，也练就了自己较强的工作能力，特别是近几年来，无论是在组织协调能力还是管理水平上都有了显著的提高。

4、本人身体健康、精力充沛、为人诚恳、待人友善、胸怀坦荡，能够团结同志和正确对待自己的个人得失。

南充分公司有很好的领导班子和职工团队，我愿意为分公司的发展作出自己的努力，今天我在竞聘会上坦诚的展现了自己，希望大家能选择我。如果能够得到领导和同志们的信任，在这次竞聘中我能有幸当选的话，我将会在南充分公司原有的良好基础上，抓住当前全省盐行业快速发展的有利时机，围绕专营，增强实力，保持公司持续健康的发展。

下面我想借此机会，分三个部分谈谈对南充分公司的发展和下一步的工作思路：

南充盐业分公司供应辖区为六县市三区，供应人口达760万人，现有9个支公司，一个收购站、3个多经企业，全司共有职工235人，年销量达4.3万吨，分公司在上几届领导的艰苦努力下，公司的经济实力得到了不断增强，为持续发展打下了坚实的基础。在新的形势下，面对新的机遇和挑战、实现新的跨越，我认为只有按照省公司提出的“改革创新、深化专营、加强管理、增强实力、促进发展”的工作方针和指导思想，具体抓好以下几个方面的工作：

一、巩固现有成果，夯实发展基础。

铁打的营盘流水的兵，四川盐业、南充盐业能有今天的局面，是历届领导和历代盐业职工艰苦奋斗的成果，要巩固南充分公司现有的良好工作局面和管理、经营成果，继续执行业经实践证明行之有效的规章制度和工作流程，传承分公司遵纪守法、艰苦奋斗、顾全大局、服从指挥的优良作风，维护和谐团结的企业氛围，要避免因领导变动发生企业波动、业绩滑坡。

(一)要正确处理好分公司与省公司的关系，省公司是大局，分公司是局部。尽管分公司具有相对独立的经营和管理权责，但作为省公司的二级法人单位，主要领导要在思想上、行动上与省公司保持一致，识大局、顾大体，注意克服各自为政的小团体主义。

(二)南充分公司在食盐配送方面已有良好的开端，要借南充配送中心的建成，整合人力、物力、财力、批零资源，要在洞察市场和直销经营能力、服务质量、诚信状况的前提下，对现有的96个直销网点调整、充实，逐步推行“一级批发、委托直销、直达零售”，构建好食盐零售终端网络，建立稳固的经销渠道。

(三)南充盐业市场相对平稳，特别是实行驻厂监控以来，市场得到进一步净化。要坚持盐政市场管理不放松。深入宣传，严格执法，落实好盐政执法责任制。进一步加大盐政执法力度，净化市场，保持食盐市场的健康稳定发展，为公司经营提供一个良好的外部环境；继续巩固IDD达标阶段成果，力争在两年内使全部县（市、区）实现消除碘缺乏病的目标。

(四)全面加强内部管理、进一步规范经营行为，不断提高经济效益。首先要加强财务成本核算，保持合理库存，减少资金占压，加速货款回笼和资金周转、逐步消化不良资产。进一步降低资产负债率；厉行节约、降低各项经营管理费用。要进一步完善内部管理制度，继续采取目标考核激励机制，充分调动干部职工的主动性和积极性。要加强各项基础管理工作，规范公司经营行为，提高服务质量，转变经营作风；要严格产品质量管理，切实抓好小袋盐分装质量，保证供应合格加碘食盐；要加强对投资项目的管理，确保投入资金的有效安全运行、发挥应有的效益，夯实企业的基础和增强实力。

(五)维持好南充分公司与南充盐厂（顺城盐化）良好的产销关系。实践已经证明，总公司控股南充盐厂，组建顺城盐化是一次成功的并购。作为股东单位之一，南充公司要加强对顺城盐化的监督，确保总公司、兄弟分公司股本权益保值增值。要帮助和支持顺城盐化加强管理，降低成本、提高质量，增强市场竞争力。

二、与时俱进，再铸辉煌

南充公司工作虽有较好成效，但与行业先进相比，存在一定差距，与时代前进和改革发展的要求尚有差距。公司员工基本素质不错，但适应市场能力不强；我们的专营工作和经济效益尚可，但资本增值和人均拥有净资产偏低；盐业多种经营起步早，有一定规模，但效益低下。当前《反垄断法》进入全国人大二审，盐业体制改革对公司正反影响难以预料，川盐产大于销的格局，特别是南充周边的产能压力越来越大。形势迫人，时不我待，我们要在巩固成果、夯实基础之上，不断增强企业抗风险能力和干部职工的应变能力，与时俱进、再铸辉煌，把队伍带强、把产业做优，把企业做强，推动公司持续、健康发展。

(一)要认真学习、贯彻总公司“改革创新、深化专营、加强管理、促进发展、构建和谐企业、实现新的跨越”的工作指导思想，结合南充公司工作的历史、现状，按照总公司提出的一要创新、二要转变的思路，研究确定今后工作的措施和规划，从全面提升管理水平和资本运作效率入手，以人才、物力资源整合和优化为重心，提高经济效益，增强企业核心竞争力。

(二)管理要上新台阶。加强管理是企业经营永恒的主题，有专家认为，“对人的管理是管理最尖端的技术”，南充分公司职工危机意识、竞争意识、适应市场竞争能力较差，要在转变职工观念上下功夫，要加强对职工进行市场经济知识的再教育。要按照总公司规定严控人员进口畅通人员出口，在推进食盐流通现代化进程中进一步优化人力资源组合，完成对机关、支公司建制和职能调整，解决人浮于事的问题。要完善企业的基础工作，健全和规范已有的管理制度，管理制度一经确定必须严格执行，做到制度面前人人平等。要结合新的《企业财务通则》和《会计准则》的实施，搞好财务、会计核算工作，保证财务信息和会计核算的质量和准确，提高财务管理水平。

(三)、营销工作要上新台阶。南充盐业配送中心有全省一流的硬件设施和得天独厚的产销合作关系，要在总公司指导下把南充配送中心建成全省食盐配送的典范。要进一步改善和提高专营水平，保障市场三率达到99%以上，要进一步扩大食盐配送半径核和辐射范围，在全市现有的96个直销网点的基础上，全面加强网点建设，特别是要针对当前因受到公路禁超限载、油料价格上涨、包装改革等因素，导致运输和装卸成本不断增高的影响，积极采取在配送中心集中发货、直达到点、以社会公开招标确定运力和最低运价等措施，减少中间环节，降低销售成本，提高经营效率。

同时，要加大食盐销售结构的调整，提高销售质量。积极推广纸塑袋盐和其他多品种盐，目前400g纸塑袋销售由于多种原因南充销售落后于全省其他兄弟分公司，今明两年迎头赶上，争取达到50%以上。特别是要面向广大农村市场，逐步提高市场占有率和覆盖率，从而获取更大的利润。

(四)多种经营要上新台阶。南充现在多经实体3个，从业人员四十余人。多年以来，多经单位市场适应力差，经营相当困难、经济效益低下，要抓住主营业务步入良性循环的有利时机，在保证国有资产安全的前提下，从体制、机制、产权经营模式上，积极探索，宜出租则出租，宜承包则承包、宜股份则改制。力争二至三年使多经走出困境。配送中心投产后，要注意盘活主营的存量、闲置资产，搞好资本运作，多方筹措资金，开发公司现具有商业价值的土地、房产，当好“地主”。

(五)精神文明要上新台阶。要把精神文明建设“团结、务实、诚信、创新”的企业文化建设作为工作的重要内容，要认真做好企业标识的推广和专营形象的塑造。按照科学发展观的要求，以人为本，构建和谐企业。南充分公司20*年建成市级文明单位，要经过2年的努力把公司建成市级最佳文明单位，并向创省级文明单位迈进。

三、扬长避短，当好班长。

假如竞聘中我能胜出，由于我土生土长，熟悉情况，得人和地利，有利尽快进入角色开展工作，但容易墨守成规，受人际关系羁绊；三十多岁，年富力强，正是出大力，挑重担的黄金时段，但资历毕竟不长，知识底蕴尚嫌不足；由副职转为正职，仿佛仅一步之遥，但经理处于企业中心地位，集风险、责任、压力于一身，自己担任副职仅两年多，领导艺术、领导能力特别是主持全局的工作水平尚需锻炼。如何扬长避短、尽快实现角色转换，当好分公司合格的一班之长，是摆在个人面前的现实而又长远的课题。

要把学习放在首位，一以贯之。要坚持学习马列主义思想，邓小平理论和三个代表、科学发展观，把握灵魂和精髓，保持政治上头脑清醒、方向正确。要虚心向上级、兄弟单位领导，向分公司老领导、向班子成员，甚至向下属学习，不断提高领导艺术和水平。要注意学习研究国家的相关法律法规、政策和宏观经济运行大势，依法治企，守法经营。要不断追踪和学习现代管理知识，以适应信息时代要求。

要坚持班长带班子、班子带队伍、队伍促发展的思路，在学习、勤政、团结、廉洁上带好头，起到核心骨干作用，要坚持民主集中制原则，科学决策、民主决策、重大事项的决策，班子成员有异议的不轻易决定，班子成员多数不同意的，要暂缓决策，不搞一言堂，经营管理中的新情况、新问题要及时向总公司报告，争取上级的帮助和指导。

盐业公司工作总结篇4

“盐是白的，但盐行业却很黑。”记者自2002年春开始，经过两年多的深入调查，深深地感觉到，这已是全国十几家重点制盐企业的共同境遇。

高额回扣昭然若揭

长期以来，我国对盐业实行专营管理，目前全国绝大部分省、自治区、直辖市的盐业公司和盐务局都是“两块牌子、一套人马”，盐业公司既是食盐和两碱工业用盐之外其它工业盐的经营者，同时又是兼有盐业管理行政职能的政府管理部门，我国的盐业管理办公室虽设在国家发改委，但食盐管理的实际职能却委托给了中国盐业总公司。由中盐总公司实际掌控的8项食盐专营管理职能中，食盐生产许可证的发放和年度计划的编制决定着食盐定点生产企业的命脉。由于盐场生产工业盐和食盐成本相差不大，但加碘后的食盐出厂价格要远远高于工业盐，因此生产企业的效益主要取决于食盐计划。生产企业为获得更多的计划并保证执行，不得不把精力放在拉关系、跑计划上。

在食盐计划执行过程中，除负责计划的个人向制盐企业索要回扣、红包外，各地盐业公司也都公开向制盐企业索取高额回扣，这已是业内公开的秘密。据湖北、江西、重庆等地的制盐企业负责人反映，每年食盐生产计划下达后，各生产企业就要忙于和销区的盐业公司洽谈以哪种方式“上缴”回扣以及回扣的额度，只有谈妥回扣才能保证计划的执行。而且盐业公司对回扣向来不开发票，只开收据，并让制盐企业承担回扣的税收。据了解，这些回扣到了盐业公司后，有的以利润转移的名义进行了“体内循环”，有的则以“体外循环”的方式滋生了腐败。

专营范围肆意扩大

早在1995年11月，原国家计委和原国家经贸委就联合了《关于改进工业盐供销体制和价格管理办法的通知》，对工业盐实行了放开经营。但在实际工作中，各地盐业公司借加强食盐市场管理之名，把食盐专营扩大化、延伸化，将国家本没有列入专营之列的小工业盐（用于漂染、制革、制冰冷藏、陶瓷玻璃等领域的工业用盐）也纳入了专营之列。由于专营能够为盐业公司带来巨额垄断利润，因此各级盐业公司竭力强化专营体制，不少省、自治区、直辖市的盐业公司甚至通过地方立法的方式来制定地方性的盐业管理条例，使垄断经营合法化。

据业内人士介绍，盐从用途上讲只应分食用盐和非食用盐两类，而所谓的“小工业盐”纯粹是盐业公司为捞取利益而额外命名的。按国家规定，盐业专营仅仅限于食盐，但现在专营权利被滥用，各级盐业公司把除两碱之外的工业盐也专营了，这是在过分扩大专营范围，借机捞取更多的利益。

记者在采访中了解到，目前绝大多数生产企业供给盐业公司的是加碘后的50公斤／袋的大包装袋食盐，然后由盐业公司分装成500克／袋小包装袋盐。从科学加碘的角度讲，小包装袋盐的灌装应留给生产环节，但不少盐业公司不愿让出这一块利益，自己成立了小包装袋灌装厂。不少生产企业都反映，这些由盐业公司成立的小包装袋灌装厂一般是集体所有制企业，盐业公司可变相通过这些集体企业转移利润进入小金库后支配，使不正当得利“合法化”。

掌控食盐专营的中盐总公司，近年来在全国各地兼并了大量生产企业，引起了其它盐业定点生产企业的不满。据知情人士透露，在盐业产大于销的情况下，中盐总公司所属的皓龙公司近期又在河南省平顶山市的叶县境内新上了一个60万吨井矿盐项目，这逼迫叶县原有的制盐企业走上了绝路。一些生产企业的负责人反映，中盐总公司是食盐计划的实际执行者，又把其专营触角伸向生产领域，到处跑马圈地，既管经营又管生产，这是借专营来扩充自己的实力，一旦旧体制终结，就可以从行政垄断转为市场垄断，对于其它企业来说太不公平。

销售环节暴利惊人

目前，食盐每吨出厂价约为400～500元左右，经过三级盐业公司最终以每吨1500元左右的价格到达零售点，从零售点再卖到消费者手中一吨就到了2000元左右。被各地盐业公司强行列入垄断销售之列的小工业盐，出厂时含税价为一二百元一吨，但不少地区的盐业公司转手后就以3倍左右的价格卖给了用盐企业。

为此，中盐总公司党委副书记程文杰和食盐专营部主任刘唯等人都承认当前盐行业存在不规范的经营行为，专营存在一些弊端，但是他们也认为如果改变现行盐业管理体制，就很难保证老百姓吃上放心的碘盐。

盐业公司工作总结篇5

市盐务局：

按照省、市局的统一安排部署，我县盐业公司从本月初开始，进行了自查工作。在自查中，我们按照《食盐专营办法》的规定，对企业的经营现状，盐政管理及盐业硬件建设等问题进行了认真的自查，我们觉得，在各级人民政府和各级部门的关心支持下，经过我们盐业职工的努力，我县的食盐专营工作取得了长足的进一步，有效地保证了食盐市场合格碘盐的供应，对落实食盐专营政策起到积极的作用，同时，也树立了我县盐业新形象，为今年的工作奠定了扎实的基础。现就我县的自查自纠工作具体汇报如下：

一、县情

我县属典型的渭北旱塬农业县，工业基础极为薄弱，全县现有人口169500人，辖11个乡镇。周围分别与我县彬县、甘肃四县接壤，321国道横穿中部，属经济欠发达县。

二、企业基本情况

1企业性质。我县盐业公司于一九九八年底正式从糖酒公司分离出来独立经营，一九九九年三月，成立县盐务管理局，与盐业公司一套人马，两块牌子，合署办公，属县政府直属事业机构。

2、职工情况：

我县现有正式职工29人，其中管理人员17人，经营人员12人，男职工16人，女职工13人，20岁－30岁12人，31－40岁14人，41岁－50岁1人，50岁以上2人。

3、文化水平情况：

现有职工中大专3人，中专5人，初中以上19人，其中：管理人员中大专以上学历占职工总数比列为30%,高中以上文化程度占职工总数比例为70％。

4、年经营批发数量：

我县因属经济欠发达地区，工业极为薄弱，因此，盐品销售大部分以食用盐为主，全年盐品销售1500吨，其中，食用盐1200吨，小工业用盐300吨。企业现有固定资产48万元，其中库房424㎡，办公198㎡，职工宿舍410㎡，稽查用车一辆，通讯工具3部，以及其他办公设施。

三、食盐批发许可证使用及年检情况

我县盐业公司食盐批发许可证是20xx年经省市两级盐业主管机构检查验收合格的基础上颁发的，在盐业公司独立经营以来，我公司始终按照省市两级盐业主管机构的要求，及《食盐专营办法》来规范自己的经营行为，坚决执行了国家计划，从未从产区购进过计划外食盐。在销售当中，严格按规定的区域销售，历年下达的食盐计划完成率和食盐市场占有率都在95％以上，并按省政府规定全省“四统一”食盐塑料复合膜小包装袋供应群众。

四、食盐价格执行及盐款结算情况

我县公司在经营中，始终以“三个代表”重要思想为指针，紧紧围绕食盐专营这一中心，依照国家的有关法律和盐业法规、政策办事，在经营中，严格执行国家规定的食盐批发价，零售价及调拨价，从未抬价、压价，也无私自乱收费行为，维护了盐业的形象，保证了专营政策的落实。在盐款结算上，我们按照市局规定的必要的库存外，基本上及时结清了盐款，做到盐到付款，甚至先款后盐。

五、销售网络建设及售后服务情况

近年来，我们根据我县的实际，以方便群众为目的，加强了食盐销售网络建设。根据路途远近，供应人数等情况，在全县范围内建立了5个代批点，这些代批点的建立，方便了群众购盐，减轻了群众的负担，同时也为群众节省了时间，从而使群众更充足地发展生产、致富奔小康，另外，我们还在全县范围内建立了192个销售点，占领市场，方便群众，对一些极为偏远地山区，我们公司组织车辆送盐上门，向群众直销，保证群众吃上合格碘盐，在售后服务上，我们也采取了承诺制，对售出的盐品发现短斤少两、不合格、只要一个电话，我们就会及时派销售人员处理，真正做到了责任相同、利益相同，命运相同，建立了互相信赖，互相支持的伙伴关系，从而提升了公司的效益。

盐业公司工作总结篇6

“十五”期间，盐业全体干部职工在省委、省政府和省国资委领导下，高举邓小平理论和“三个代表”重要思想伟大旗帜，深入贯彻党的十五大、十六大和十六届三中、四中全会精神，不断强化思想政治工作，积极开展保持共产党员先进性教育活动，不断加强各级盐业企业领导班子建设，以科学发展观指导推进全省盐业的生产、食盐专营、企业改革发展及行业管理工作，加大盐政稽查工作力度，净化盐业市场，稳步提高全系统职工的生活水平，企业经济效益逐年增加，全系统向着盐业强省的目标积极迈进。

（一）“十五”期间主要经济指标完成情况

1、“十五”期间全省盐行业取得快速发展，各项经济指标均有较大幅度增长

工业总产值由20.01亿元增加到56.249亿元，年平均递增23.0%；

原盐生产由1064万吨，增加到1652万吨，年平均递增9.2%；

原盐销量由842万吨增加到1385万吨，年平均递增10.5%；

盐化工产品总量由11.98万吨增加到27.4万吨，年平均递增18.0%；

澳素生产由4.8万吨增加到8.86万吨，年平均递增13.0%。

年末，全省原盐生产面积达1600万公亩，生产能力达1900万吨，占全国总能力5500万吨的34%，食盐加工能力150万吨。盐化工产品达50余种，生产能力达40万吨，其中：澳素生产能力达12万吨，占全国的90%左右。海产养殖面积达100万公亩，鱼、虾、蟹、参等高档海珍品的养殖初具规模。

全省发证制盐企业232家，其中国有企业9家，集体企业11家，股份制企业和个体私营企业212家。从生产规模看，生产能力100万吨以上1家，50-100万吨9家，30-50万吨11家，10-30万吨35家，10万吨以下176家。

2、食盐专营体制理顺后，省盐业总公司所属企业各项工作取得显著成绩

年食盐销售77.27万吨，比年57.9万吨增长33.5%，年平均递增5.9%。其中复合膜小包装食盐由年的5.7万吨，增加到34万吨，增长496.5%，年平均递增42.9%。

年资产总额达到21.34亿元（扣除处理历史包袱0.85亿元，提取坏帐准备金1.2亿元），比理顺体制后的年增长13.7%，年平均递增6.6%。

年利润总额完成1.16亿元，比理顺体制后的年增长2倍，年均递增73.2%。

年销售收入实现29.76亿元，比理顺体制后的年的18.4亿元，增长61.7%，年均递增27.2%。

（二）“十五”期间的主要工作成就

1、理顺了全省盐业经营管理机制。按照省政府《关于调整和完善盐业经营和管理体制的通知》（鲁政发70号）的要求，全省盐业经营和管理体制在“十五”期间有产销分设的管理体制理顺为产销统一的管理体制。全省17个市、122个县（市、区）设有盐业公司（盐务局），形成了上下垂直、分级管理的新体制。

2、完善食盐专营政策，提高食盐专营水平，人民健康水平不断提高。（1）提高食盐“三率”，完善“五统一”管理。全省各级盐业企业始终把搞好食盐专营，提高专营“三率”（食盐计划完成率、合格碘盐食用率、碘盐普及率），保证全省人民吃上放心合格的碘盐，提高人民健康水平，作为工作重点，将完成食盐“三率”指标作为考核内容。以年度计划作为总量调控，严格控制食盐的购销、流向和盐种，全面提高精盐比例和品种档次。制定下发了《全省食盐货款统一结算办法》，提高了货款结算效率，加速了资金周转，降低了结算成本。印发了《省多品种食盐管理规定》和《多品种食盐管理细则》，规范了多品种食盐的购销秩序。（2）健全营销网络，提高了加碘食盐的食用率。“十一五”期间，各级盐业企业把建全完善食盐营销网络，扩大加碘食盐市场覆盖率，提高服务质量和人民健康水平作为一项重要工作，实行碘盐物流配送和连锁营销和销售责任区制度，开展送盐到店到户，“走百村、入万户”等营销措施，取得了显著成果。年全省实验计划完成率达100%，食用率达到了94.3%，碘盐覆盖率达到了97.2%，碘盐合格率达到了97.1%，指标均达到了国家规定的标准。（3）消除碘缺乏病取得显著成果。由于积极推广加碘盐，全省8-10岁在校学生甲肿率触诊法和B超法分别为4.4%和3.3%，分别比年13.2%、7.8%下降8.8、4.5个百分点。

10岁在校生尿碘含量均达到国家碘缺乏病消除标准。儿童智商由年的103.1提高到年的108.2。（4）食盐市场生产、销售日趋稳定。在食盐专营工作中，全省盐业企业严格按照国家计划生产，销售，保持合理库存。使全省食盐生产、销售稳定、满足了全省人民生活需要。即使在年非碘疫情肆虐期间，全省最高食盐日销量达到了6476吨，为正常日销量的近10倍，仍然满足了市场供应，并组织了对北京市的食盐供应工作，受到国家和省政府的表彰。

3、盐政执法逐步规范，食盐市场秩序稳定。（1）食盐市场法制建设逐步完善。年10月26日省第九届人民代表大会常务委员会第17次会议审议通过《省盐业管理条例》后，省盐务局、省人大法制工作室，省政府法制办公室又共同编写了《省盐业管理条例释义》，为管理全省盐业市场维护食盐专营秩序提供了法律保障。“十五”期间，结合市场管理中存在的问题，又先后出台了《盐政管理制度》等一批制度办法，为管好食盐市场提供了制度保证。全省盐政部门统一加入110社会服务联动体系后，省盐务局、省公安厅又联合下发了《关于成立打击经营食盐违法犯罪工作联合办公室的通知》，确立了新的盐政执法格局。全省绝大多数市盐务局成立了公安盐政打击非法经营食盐违法犯罪活动办公室，增强了联合执法力度。（2）市场监管取得明显成效。年至年，共查处盐业违法案件127490起，查获私盐72130.7吨，取缔私盐窝点1590余处，捣毁加工设备400余台（套），刑事拘留各类涉盐违法犯罪分子571人，判处有期徒刑和拘役的127人。由于盐政执法力度大，震慑了私盐违法分子，私盐贩销得到有效遏制，食盐专营市场秩序逐步好转。

4．产业和产品结构调整取得成功

（1）制盐企业组织结构调整取得一定进展。各产盐市制盐企业按照国家和政府的统一要求，立足企业生产经营的集约化，规划化，整合当地原盐生产企业，培植发展制盐龙头骨干企业，带动全行业发展。潍坊市将全市600余家制盐企业调整压缩为137家，逐步形成规模化生产经营的大型企业。泰安、东营市探明地下盐矿资源，合理规划地下卤水的开采利用，依法保护开发利用盐业资源。

（2）盐化工和海水养殖取得较快发展。“十五”期间，以盐或卤水为原料的化工产品生产得到了长足发展，盐化工产品产量稳步增长，影响和带动了行业及社会相关产业的发展。“十五”末，全省盐化工产量27.4万吨，其中溴素8.86万吨，比“九五”末分别增长95%、90%。沿海市盐业公司积极探索退盐还养的新路子，采取措施，利用滩田发展海产品养殖，取得了明显的经济效益。

（3）产品结构日趋合理，多元化经营取得成效。在产盐市盐业公司积极发展盐化工产品和海水养殖业务的同时，销区各盐业经营企业立足自身优势，宜工则工，宜农则农，宜商则商，部分市、县分司搞了名牌工业产品的总经销、总；连锁超市经营和部分工业品生产项目，即合理分流安置了部分富余人员，又增加了企业经济效益。部分县级盐业公司的非盐业务收入和效益已超过主业。

5、建立健全企业管理制度，企业管理水平全面提高。

一是围绕全省盐业的中心工作和企业的实际，省公司先后制定了《省盐业总公司财务管理制度》、《省盐业总公司目标责任制管理办法》、《省盐业总公司审计管理办法》、《省盐业总公司基本建设项目管理办法》《省盐业统计制度》等，各市也结合自身实际制定了相应的管理制度和办法，为规范企业的经营管理奠定了基础。二是加强对所属企业经济管理目标责任制的落实考核。建立了企业领导班子风险抵押金制度，实行年初确定考核目标、年中监控和年终考核兑现奖惩的管理制度，使企业经营管理风险同企业经营业绩及法人奖惩达到了有机结合。三是规范企业资产管理。企业对外投资、基本建设及技改投资、对外抵押担保等重大资产管理事项，严格按《财务制度》、《审计办法》、《基建、技改项目管理办法》要求，定期对所属企业进行检查、监管和审计，确保国有资产保值、增值。四是加强干部人事管理，以人为本的企业管理理念逐步体现。省总公司制定下发了《省盐务局（盐业总公司）干部人事劳动管理暂行规定》，对所属企业的领导班子、干部人事、劳动工资等方面的管理逐步规范，干部交流初步形成制度，干部整体素质得到提高。五是企业思想工作文化建设全面提高。党组织的战斗堡垒作用加强。各企业深入开展保持共产党员先进性教育活动，实行党风廉政建设责任制，各级领导班子执政能力业务水平提高，企业先进文化在生产经营管理中发挥了指导作用。

6、盐行业生产能力扩大，利税增加。年，全省盐行业原盐生产量达1，652万吨，比年增长55.3%，利税额实现5.59亿元，比年增长2.25倍。

7、基本建设和技改工资增加，基础设施逐步改善

体制理顺后，至年三年期间，总公司省管项目投资达14，794万元。其中：办公设施建设6.65万平方米，仓库及车间建设2.45万平方米，为今后发展提供了物质保证。

8、资产规模扩大，经济效益稳步增长。年，总公司系统内资产总额达到21.3亿元，比理顺体制后的年增加13.7%，实现利润11，579万元，比理顺体制后的年增长2倍。

(三)我省盐业发展存在的主要问题

1、对盐资源缺乏统一而有序的管理。我省是盐业大省，海矿盐卤水资源十分丰富，为全省盐业发展提供了优越条件。《省盐业管理条例》对卤水资源的开采利用做了明确规定，由于盐行业主管部门缺乏必要的调控手段，落实法规中遇到很多困难，多数单位未经盐业主管部门批准，抢先购买开采产权，有的单位随意圈地建盐田，妨碍了全省盐业卤水资源的有序管理和合理使用，造成盐业生产无序和失控的被动局面。

2、盐厂（场）分散和小规模经营没有形成规模优势。我省海岸线长，海盐厂(场)星罗棋布。多数小盐场（场）企业规模小，生产能力弱，劳动生产率低（全省人约600吨），缺少联合和规模优势，更不能使资源优势变效益优势，制约和影响着全省制盐行业的发展。

3、对盐行业的宏观指导和对制盐企业的管理很难实现有效结合。在盐业经营管理体制上除少数计划管理的食盐定点生产企业外，绝大部分制盐企业的人财务管理权都在地方。管理难度大，原盐的无序生产、无序管理、无序竞争现象依然存在。

4、思想守旧，创新意识、市场观念不强，是制约发展的思想障碍。长期食盐专营，使部分企业和职工产生过分的依赖和等、靠思想，缺乏企业发展的危机感、紧迫感。面对市场经营管理当中的困难和问题，畏难发愁，不思进取，缺乏创新意识和开拓意识，已成为制约盐业发展的思想障碍。

5、人员多，资产状况不良，是制约专营企业发展的又一因素。年末，总公司系统资产总额21.3亿元(含下属企业)，扣除不良资产数额后，实际净资产1.7亿元。部分企业资不抵债，全省食盐专营范围内的企业职工总人数14000人，工资及其相关费用支出大，使不少企业入不敷出，连年亏损。

6、食盐专营中流通环节多，经营费用高；食盐产品及多品种生活用盐品种少，科技含量低，也是影响效益提高的一个方面。

7、企业资产关系上尉彻底理顺，制约着企业发展。全省122个县、市（区）公司中，尚有68家下属企业的资产关系没有理顺，制约着全省规模发展。

二、“十一五”规划的指导思想和原则

坚持以邓小平理论和三个代表重要思想为指导，以科学发展观统领全局，进一步解放思想，更新观念，以“十一五”时期为战略机遇期，紧紧围绕中心任务，深化食盐专营，扎实推进食盐流通现代化，建立新型的食盐市场供应体系，切实保证合格碘盐安全有效供应；强化市场管理，提高执法能力和执法水平；加快改革改制步伐，推动投资主体多元化，扩大资产和效益总量；进一步实施产业和产品结构调整，多业并举，快速发展；大力实施品牌发展战略；整合优化资源配置，加强对全省盐资源的统一管理，合理开发利用盐业资源；以加快产业结构升级为主线，以项目带动、自主创新、企业改革改制为动力，以优化投资环境，消除瓶颈制约，改善薄弱环节为突破口，积极探索盐业经济发展新模式，提高盐业经济发展质量，改变经济增长方式，实现集约化、规模化经营；深入实施科技兴盐及人才强盐战略，确保盐业经济持续快速协调健康发展。

建设盐业强省，必须立足现实基础上，坚持发展是硬道理，充分落实科学发展观，坚持以人为本，重点强化“建设盐业强省”理念，转变发展观念，创新发展模式，提高发展质量。努力实现“十一五”发展目标，必须坚持以下原则:

坚持改革开放，促进企业发展的原则。“十一五”时期是盐业战略机遇期和战略发展期。逐步缩小自身与同行业先进省市之间的差距，同其他行业在经济发展模式和经济增长方式上的差距，改革现有管理、经济体制上的不适应部分，解放思想，更新观念，实施食盐流通现代化，按现代企业管理、人才管理、经营管理方式组织企业运行，使盐业经济同整个市场经济及国际经济相互交融，促进盐业企业快速发展。

坚持统筹兼顾、协调平衡发展的原则。“十一五”期间，基本理顺直、下属企业资产及产销关系，合理调控配置资源，有序调整区域发展布局，稳定食盐专营，优化产业结构，采取有力措施，逐步实现东西部区域平衡发展。

坚持发展主业、多业并举的原则。坚持巩固、完善、提高食盐专营主业，大力发展非盐产业，利用自身的技术、资源、人才、资金优势，搭建多项经济发展平台，培育新的利润增长点，使产业结构更加合理、产品门类更加齐全。

坚持科技兴盐、人才强盐的原则。采取切实可行的措施，加大人才引进和使用力度，加大科技投入，加快科技成果的转换和吸收，重点发展和扶持市场前景好、产品附加值高的产品开发和市场推广力度，集中资金、技术，大力发展盐化工系列产品、深加工产品、精细化工和氯碱产品，把科技兴盐、人才强盐落到实处。

坚持以人为本、建设和谐盐业的原则。树立科学发展观，大力推进和谐文化建设和企业文化建设，实现全局与局部、内部与外部的和谐发展，充分调动盐业企业职工的创造性，增强企业凝聚力，树立良好的企业形象。

三、“十一五”时期发展的主要目标

建设盐业强省，“十一五”末要努力实现以下发展目标：

1、全省原盐产量控制在万吨，比年增长21%。其中省总公司拥有的原盐产量200万吨以上。

井矿盐年产量（含液体盐）达200万吨，其中：省公司控制资源100-120万吨。

2、盐化工产品产量达到40—60万吨，年增幅25%以上，海盐企业苦卤利用率达50%以上。其中澳素12—15万吨，溴的深加工率由目前的30%提高到50%。

3、全省盐行业实现工业总产值达到100—120亿元，实现利税20亿元。其中，省总公司所属生产企业工业总产值达到12亿元，实现利税2.5亿元。

4、全省食盐销售总量达到80万吨。其中，省内销售总量达到55万吨，小包装食盐销售量达到40万吨。批发企业人均销售食盐达200吨以上。

5、省总公司所属企业实现销售收入达到48亿元，其中主营业务收入达到43亿元，其他经营收入5亿元。

6、省总公司所属企业实现年利润总额达到2.6亿元，其中直属企业1.6亿元；资产总额达到50亿元，其中直属企业32亿元；净资产达到12亿元，其中直属企业5.1亿元。

7、全省制盐生产能力，年控制在2300万吨，年增幅控制在4%左右。海盐产能由目前的1850万吨，发展到2100万吨；井矿盐由目前的50万吨，发展到200万吨（含液体盐）。潍坊控制在1300万吨左右，较“十五”末减少300万吨；滨州控制在400万吨左右，较“十五”末增加250万吨；烟台控制在100万吨左右，较“十五”末减少50万吨；东营控制在250万吨，较“十五”末增加200万吨；泰安控制在200万吨（含液体盐），较“十五”末增加150万吨。全省食盐生产能力达到200万吨／年，其中多品种食盐和生活日用盐等品种达100种以上，销量达10万吨。

8、“十一五”期间理顺下属企业资产关系，组建省盐业集团，实现规模化经营。

9、“十一五”期间，建设物流配送中心，基本实现全省范围内的食盐流通现代化。

10、全省制盐业各项经济指标完成居全国同行业先进水平。

11、全省制盐企业的产品结构调整达到国家规定的标准。

12、全省盐行业职工工资达到当地社会平均工资水平以上。

盐行业及分市(地)公司指标见附表。

四、十一五时期发展的相关措施

（一）坚持食盐专营政策不动摇，努力提升食盐专营水平，确保人民群众身体健康

1、全面推进食盐流通现代化，组建食盐物流配送中心。

总体目标

力争用三到五年的时间，通过推进机制体制创新和经营管理创新，构建全省食盐流通现代化网络体系，实现食盐分装集中化，流通配送化，销售网络化、经营连锁化、管理信息化；逐步形成全省统一，集分装加工、包装品牌、物流配送、资金结算、信息处理等为一体的食盐流通体系；加快盐业企业的联合和重组，降低流通成本，提高流通效率。到年人均食盐销量达到200吨，年底全省有50%批发企业达到人均食盐销量300吨以上的目标。

主要任务

力争年底，建成海盐、井矿盐两个食盐调拨配送中心。

（1）建设海盐区食盐调拨配送中心。该中心由省盐业总公司控股，依托菜央子盐场，联合寒亭第一盐场、海华集团有限公司碘盐厂等分装设备、仓储设施和运输资源形成海盐食盐调拨配送中心承担的食盐分装配送任务规划为40万吨。年调拨供应省外食盐15万吨，其中小包装食盐5万吨；年调拨供应省内食盐25万吨。其中小包装食盐15万吨。

（2）建设井矿盐区食盐调拨配送中心，该中心由省盐业总公司控股，依托岱岳股份有限公司，联合肥城精制盐厂分装设备、仓储设施，新建改建成为现代化食盐调拨配送中心。井矿盐食盐调拨配送中心承担的分装配送任务规划为40万吨。年调拨供应省外食盐10万吨，其中小包装2万吨；年调拨供应省内食盐25万吨，其中小包装食盐18万吨；出口盐5万吨。

（3）食盐调拨配送中心承担国家、省下达的跨省、省内食盐调拨任务和储备任务，按下达的食盐调拨计划，组织食盐的分装、仓储、调运，以及辐射半径内区域市场的批发和配送。食盐调拨配送中心的公路运输配送辐射半径原则上不低于200公里，成品盐库存能力不低于一个月的销量。

（4）发挥食盐分配调拨计划对食盐流通现代化工作的导向作用，调整和优化市、县级盐业公司组织结构。

第一阶段：年底前取消市、县级盐业公司的食盐分装业务，承担其区域内食盐仓储配送业务，精简人员，转换职能。

第二阶段：将食盐年销量低于3，000吨，经济状况差的县级公司逐步改为配送中心的分销站点，彻底转换工作职能，大力构建终端零售网络，开掘市场，满足市场层次需求。

（5）建立和完善食盐终端网络。建设纵向到底，横向到边，全省贯通，村户相连的食盐销售配送体系。在全省17个市各建一处仓储配送中心；建立118个县级分销配送站；建立160家自营连锁店及4000家特许加盟店；对14.8万家零售店实行新型超市改造。实现全省食盐销售的统一管理、统一配货、统一销售和服务，将合格的加碘食盐快捷、安全地配送到消费者手中。

实现食盐流通现代化，具体按照省食盐流通现代化方案组织实施。

2、建立全省食盐储备制度。食盐及加碘食盐是人民生活必需品，根据商务部、国家发展和改革委员会等15部委关于全国生活必需品市场供应应急预案的通知，为了确保市场供应的稳定、安全、有效，应付突发事件，争取采用省级市级财政支持和部门投资的方式，建立全省食盐储备制度。储备食盐全省定量储存，统一调配，定点存放，其数量不低于正常食盐销量3个月的水平，要定期更换，确保质量。实行专帐、专户、专库储存。争取在年前后与物流配送中心建设同步实施。

3．加大多品种食盐及衍生盐产品的科研开发及管理力度，有序管理、集中开发、统一价格、稳定市场。力争“十一五”期间多品种食盐及其他生活用盐达100种以上，同时制定多品种盐的开发、销售管理办法并组织实施。

4．进一步完善“五统一”食盐专营制度和提高食盐“三率”。“十一五”期间力争全省食盐“三率”达到100%；“五统一”制度更好地得以落实。

5．加强盐政管理和盐政执法力度，促进食盐市场进一步好转。逐步改变过去单纯“查、抓、罚”的执法方式，树立“服务、宣传、执法”三位一体的盐政执法新理念。“十一五”期间适度增加投入，加强盐政执法队伍建设，加大盐政执法的宣传力度，与有关部门紧密配合，堵源截流，端窝打点，杜绝假冒伪劣食盐和私盐流入市场。“十一五”期间，在全省范围内建立起“多方参与、反应迅速、打击有力”的社会广泛支持的盐政执法主体管理体系，为食盐专营创造良好的氛围和环境。

（二）整合盐业资源，提高盐资源利用效益，将资源优势转化为效益优势

1、抓住新一轮原盐产大于销的历史机遇，加快盐资源整合步伐。总公司以菜央子盐场、寒亭一盐场等企业为依托，采用兼并、联合、重组、收购等多种形式，扩大现有企业原盐产能；各市、县（市、区）公司以合资、入股、联合、参股等方式，组建新的控股或参股原盐生产企业，增加原盐生产能力。力争“十一五”末总公司控制的原盐产量达到200万吨以上。

2、利用泰安、肥城；两个井矿盐生产企业的现有资源，积极扩大投资、增加产能，力争“十一五”末总公司控制矿盐产能达到100-120万吨（含液体盐）。

3、积极参与东营地下盐矿的开发、利用。采用控股、参股、联合等方式积极投入开发，控制矿盐资源；探索矿盐资源的利用及矿卤滩晒的途径，以合资、入股、联合、参股等多元化投资方式，积极吸引外部资本，组建新的制盐或盐化工企业，提高矿盐资源的利用效益。

4、加快制盐企业结构调整。我省盐业保持了较快的发展速度，盐、盐化工和海产养殖三大产业初具规模，经济运行质量和效益稳步提高，在全国盐行业占有举足轻重的地位。

全省制盐企业由年的232家调整到“十一五”期间50家左右，平均单位生产能力达30万吨以上，其中生产能力100万吨以上的大型制盐业集团达到10家以上。食盐定点生产企业由年的8证10家，调整为1证5家。

生产规模。新建海水制盐企业生产能力达到80万吨以上，老企业达到30万吨以上；新建井矿盐年生产能力逐步达到60万吨以上，老企业达到20万吨以上。食盐定点生产企业生产能力达到20万吨/年以上。

劳动生产率。海盐企业盐工劳动生产率达到1000吨/人年以上，井矿盐达到3000吨/人年以上。

公亩单产。海盐企业有效生产面积单产达到1吨/公亩以上，地下卤水制盐企业达到2吨/公亩以上。

工艺与装备。海盐制盐企业结晶池塑苫率达到90%以上，盐田作业机械化率达到85%以上；井矿盐企业采用计算机控制技术和自动化包装技术，吨盐综合能耗140公斤标煤以上。

产品质量。食用盐，工业达到国家标准；盐化工产品质量满足用户要求，并处国内先进水平。

5、实施“品牌强企”战略，力争“十一五”期间“鲁晶”品牌争创名牌和中国名牌称号。

（三）大力发展非盐产业，拓宽经营范围和渠道，培养新的效益增长点

1、树立盐业强省理念，加大盐化工产品的科研及开发力度。一是以溴为中间体，大力发展溴系列产品的深加工，加大科技含量，提高产品附加值；二是根据市场要求，掌握原盐资源，适度发展两碱工业；三是更新观念，抓住机遇，与有关部门合作或联合，条件具备时参与盐化工以外的项目投资，对一些精细化工项目在做好论证的基础上争取快上，使其早见效益；四是采取各种融，投资方式，集系统优势，建骨干项目，形成新的经济增长点。同时采用投资参股，职工入股等方式，设立投资主体多元化企业，提高系统经济效益。

2、做好工业品总经销，总文章，适度发展房地产业。继续做好工业名牌产品总经销、总工作，“十一五”期间每个市公司都要有自己的总经销、总产品。到“十一五”末，全省总经销、总产品销售收入达2亿元以上。

利用闲置及改造的土地资源，适度搞好房地产开发。在摸清所属企业闲置和改造土地资源的基础上，由总公司组织成立房地产开发投资公司。重点对各盐业转运处及日照敖头盐场等海边可开发利用的土地资源进行论证后组织开发。开发形式采取合作，合资等，与具有良好信誉及开发资质的开发商联合，投资主体可采取多元化方式。到“十一五”末，房地产开发销售收入达5亿元以上，使其真正成为新的利润增长点。

3．稳步发展和扩大水产品及海珍品的养殖规模。沿海地区要继续大力发展海参，扇贝，珍贵鱼和对虾及其他海珍品的养殖。在巩固现有养殖的基础上，重点发展市场需要且价值高的海产品，提高海产品养殖的效益。利用现有盐田逐步实行退盐还养，发展集约化，规模化，工厂化海产品养殖基地。“十一五”期间养殖面积达到200万公亩以上，产值利润占全行业20%以上。

4、加强基础设施建设，做好系列产品的开发。“十一五”期间，市、县（市、区）公司要因地制宜，量力而行，争取新上一批投资少，见效快的项目。利用盐资源优势，开发以盐为主辅原料的系列产品；养殖业形成育苗、饲料生产、生产销售于一体的新格局；开发一批科技含量高，经济效益好的项目，增强企业的经济实力。

5.发展沿海盐田旅游。是旅游大省，盐田旅游是一个新兴区域，充分利用春、夏、秋季节，开发盐田旅游，利用独特的卤水浴、垂钓、参观晒盐、收盐、食盐加工、养殖项目，品尝海珍品等，吸引游客。同时，开发销售多种盐旅游产品，增加企业收入，树立盐业形象，提高经济效益。

（四）构建以资产为纽带的盐业集团，加快联合步伐实现资本规模扩张，壮大集团实力

构建盐业集团，是实现盐业强省的重要举措。集团组建要以资产为纽带，组织省、市、县级公司及定点生产企业和所属国有控股、参股企业，加入集团，成为集团成员。集团以直属企业资产为核心，以理顺下属企业资产为依托，以建设食盐物流配送体系为纽带，组建产供销一体化的大型盐业集团。对下属企业资产质量好，有发展前景的，采用上收参股，兼并等方式成为集团成员；对资产质量差的进行破产或重组，注册新的有限责任公司，成为集团成员。依托专营体制和经营优势，逐步开拓其他行业和经营领域，壮大集团规模和实力。

（五）坚持以改革促发展，切实增强企业活力

“十一五”期间，继续推进全省盐业企业改革，使盐业成为以食盐专营为主，集原盐生产，食盐流通，海产品养殖加工，其他产品生产、经销，服务一体，科学管理的现代企业。

1、争取省政府和省国资委的支持，制定改革方案，理顺下属市、县（市、区）盐业公司的资产和人事劳动管理体制，实现全省盐业产供销和人财物的一体化管理。

2、实施对总公司直属的五个盐业运转处内部改革改制，使其退出国有企业序列，组建符合市场要求的有限责任公司，走向市场，开展经营。力争年底五个盐业转运处改革改制完成。

3、以食盐专营政策为指导，对食盐定点企业实行改革，培植发展以海、矿盐为主的大型龙头骨干企业，走规模生产，集约经营，规模效益新的企业发展之路。依靠大型企业的辐射带动，实现全省食盐的统一分装和集中配送，实施食盐生产、加工、分装、配送、供应的一体化管理。

4、整合批发企业，减少流通环节。“十一五”期间，借鉴外省市先进经验，结合食盐物流配送中心的配送范围，对县级以上批发机构进行科学论证，合理界定县一级食盐供应机构的布点，减少流通环节，逐步实现食盐流通现代化。

5、继续推进省、市、县（市、区）三级盐业公司“三项制度”改革为主要内容的企业改革工作。按照现代化企业管理要求，全面搞活企业内部的经营和管理机制，优化内部经营和管理环境。安置富余人员，切实提高效益。

（六）解放思想、转变观念、实施“引进来，走出去”发展战略

1.吸引外资，新建或技改一批项目。根据企业发展和项目建设需要，“十一五”期间，把吸引外资，合作合资作为一项重要工作，既要引进国外资金，也要引进企业以外的资金，通过引进外资建成一批效益好的项目。同时利用盐业产品的自身优势，扩大与国际上的交流与合作，扩大同国内各行业的交流与合作，稳定现有出口与合作交流渠道，开展多角度，全方位的对外进出口业务。

2.扩大对外合作交流的规模和层次，培养和开拓国内与国际两个市场，提高企业产品市场占有率。同时加强和扩大同省内外行业的交流与合作，学习和掌握先进的生产技术，管理方法，吸收先进的技术和管理方式，缩短与先进企业的差距。

（七）提高自主创新能力，实施“科技兴盐，人才强盐”战略

1.建立系统内的科技产品研发中心。针对食盐及盐产品品种少的现在状，“十一五”期间，拨出转向资金建立盐业研发中心，成立专门机构，组织科技人员，进行化工产品，多品种盐等产品的科研开发，为建设盐业强省服务。

2.建设现代企业制度下人才的培养、引进、交流和使用制度，把“科技兴盐，人才强盐”的战略落实到实处。

一是推进人才类管理。建立健全合适不同层面人才特色的人才分类管理体制。结合全省盐业系统各企业，各单位工作，科学合理设置职位，明确职责，实施岗位与人员的分类管理，逐步变人员的身份管理为岗位管理。建立和完善企业经营管理人员选拔、考核、培养、引进、配置、激励、监督约束，任职资格认定的管理体系，为企业改革发展提供人才服务。

二是建立和完善开放的，竞争有序的，充满生机和活力的人才配置新机制，实现人才资源的高速共享。在人才市场化的配置中，要依靠市场规律和人才供需关系，契约关系的相互作用，实现人才的合理流动和优化组合，以适应盐业经济高速发展对人才的需求。

三是建立多元化人才教育培训体系。“十一五”期间，大力发展职业教育、专业培训和素质教育，加快培养具有创新意识和创新能力的复合型人才。要坚持把高层次人才，急需紧缺人才和年轻人才的培养，作为人才工作的战略重点。做到优秀及骨干人才重点培养，紧缺人才抓紧培养，后辈人才超前培养，形成多层次，多渠道，多形式的人才培养体制。

四是以科学人才观为指导，创新用人政策。首先进一步完善用人机制。坚持公开、平等、竞争、择优的原则，实行“因需设岗，竞争上岗，择优聘位，以岗定薪，动态管理”的用人政策，形成“选人有条件，上岗有责任，竞争按规则，考核有标准，奖惩有依据”的用人制度，建立“人员能进能出，职务能上能下，待遇能高能低”，有利于优秀人才脱颖而出的新型人才机制。

其次要坚持人尽其才，才尽其用。以品德，能力，政绩提拔使用人才，优化内部分配制度，稳步提高人才薪酬，积极探索实行收入与劳动贡献相适应的薪酬分配制度，并逐步建立和完善盐业系统的人才储备库。

（八）坚持“以人为本，和谐发展”，实现盐业职工的全面发展

1.稳步推进改革，保护职工权益。改革的目的是促进企业更好的发展，在企业内部改革中要最大限度地保护职工的利益。

一是建立“以人为本，利益兼顾”的和谐劳动关系，使广大职工的多项劳动权益的到有效保障，职工积极性和创造性得到充分的发挥。二是重点建立好“五个机制”，即：民主管理监督机制、平等协商谈判机制、劳动争议调节机制、劳动保护监督机制、困难职工帮扶救助机制。通过机制的建立运行，确保职工和企业利益。三是提高职工收入水平，提升职工生活质量。通过企业的不断发展，落实广大职工不断增长的物质和文化生活需要。要拓宽职工增加经济收入的渠道，提升生活质量。要保证国家规定的多项福利待遇全额发放，各种保险按时缴纳。“十一五”期间，所有企业的工资都要达到全省社会平均工资水平以上。

2.实现全省盐业经济均衡发展和职工收入的共同提高。“十一五”期间要采取措施，逐步缩小东西部经济发展的差距。东部经济总量，质量和发展速度远远高于西部，发展的不平衡，加大了职工收入的差距，制约着全省盐业经济的发展及和谐盐行业建设。“十一五”期间，一是要加大对西部地区的政策扶持力度，在资金，技术及项目上适度倾斜，支持西部发展。二是逐步开展西部与东部干部的航向交流，提高西部企业的管理水平和开拓能力，缩小东西部企业之间的发展差距。

盐业公司工作总结篇7

同志们，这次经营形势分析会，总体来看，整体发展趋势不错，销售平稳上升，库存相对合理，市场比较稳定。销售总体比去年同期增长9.43%。但是我觉得也不容乐观，因为去年一季度销售是下降的，销售增长是在去年低水平基础上的增长，这个我希望同志们去注意。就库存情况来看，食用盐库存比较合理，工业盐库存偏大，不太合理，马上新盐要上市，价格可能要回落，因为工业盐成本比较高，应该引起库存较大单位的重视，我跟韩经理也讲了，到了5月底至6月20日之前，我们把工业盐库存压一下，防止由于新盐上市，价格下调以后，对我们现有库存形成损失。

下面，就我个人对这次形势分析讲以下三点意见。

一、要正确认识和分析当前的经营形势

从全国的整体形势来看。去年以来形成的市场冲击今年没有完全趋缓，盐的供需形势仍然比较紧张，有待海盐上市以后缓解部分矛盾。而且从最近得到消息看，国家发改委和有关部门对小工业盐供求体制正在做大量调查研究工作，准备出台一些政策，改革的趋势是必然的，只不过是时间问题。改革小工业盐供求体制的速度可能会加快，我们如何应对，如何去控制市场，希望同志们未雨绸缪，提前考虑。再一个是资金管理问题。从去年工业盐趋紧以后，各单位对资金清欠采取了很多措施，比较大的欠款现在基本上已清理完毕；太原分公司原来工矿企业欠的比较多，现在基本也不欠了；阳泉对工矿企业采取预收款的方式。现在最大的问题就是大同的欠款。如果小工业盐放开以后，大同矿务局的欠款可能就面临沉淀，上次在大同召开现场会，给你们落实的清欠任务，要认真抓紧落实。如果说由于小工业盐放开以后给我们的资金形成损失，要追究相关人员的责任。

从全省来看，销售上升，整个情况基本平稳。但是，在整个好的形势下，也存在需要我们引起重视的方面。一个销售增长速度尽管比较快，但是仅完成我们全年销售任务的21.62%，没有达到时间进度的要求，不要光看到9.43%的增长速度，更应看到去年同期我们本身完成指标就比较低。对工业盐的库存把握，6月份之前存量比较大的单位要缓调。我给计运部门也强调了，现在产区工业盐价格不断下降，新盐已经陆续开始上市，我们可以等到6月下旬大批量上市之时再加大调运，之前我们把原有的工业盐应该基本销完，这样可以避免价格回落形成的损失，这点需要认真地考虑。现在全省工业盐库存还有2.7万吨，够一个多月销售，距离6月底还有2个月时间，这期间能否销完，各单位要自己去认真把握，这是件事关增加效益的大事情。

二、要切实解决好当前计划运销工作中存在的突出问题和矛盾。

在当前比较好的形势下，我们要看到存在的问题。从计运部门一季度分析中提到的九个矛盾看，重点有三个矛盾需要解决好。

第一个是解决好工业盐挤占食品加工用盐市场的矛盾。今年一季度工业盐销售增长较快，销量猛增，既有经济启动拉动工业盐市场的有利因素，也有由于盐资源紧张，导致部分工业用盐流入了食品加工用盐市场的问题。这个问题比较严重，既需要我们加强内控管理，也需要加强外部市场稽查，来严格控制工业盐的销售范围，防止流入和扰乱食品加工用盐市场。

第二个是解决好食品加工用盐挤占500克小包装精盐市场的矛盾。食品加工用盐的供应完全由我们控制，一方面要建立相关制度，加强管理；另一方面要搞好自身建设，防止我们内部的同志人为地向外偷放食品加工用盐。如果发现内部有人主观上批、放食品加工用盐，从而导致挤占了500克小包装精盐市场，省公司将按照《关于加强行业自律的五条纪律》严肃处理。

第三个是解决好500克小包装的推广与市场认同之间的矛盾。今年整体工作的核心点是增加效益，而增加效益的重中之重是增加500克的销售。这点省公司思想已经统一，在全省工作会议上也进一步明确。这也是为了保证碘盐质量、减少污染、防止碘的挥发、突出盐业的社会效益的一个具体举措。希望大家服从大局，统一认识，按照省公司整体部署，努力去完成全年的工作任务。

在全省工作会议上我们讲了，今年我们的利润空间较小，减利因素很多，最近食用盐出厂价每吨又上调了20元，完成省社任务非常艰巨，如果不去采取措施增加利润，那么盐业的发展要面临问题。

省公司把今年的工作明确为“三项工作任务”。一项就是以效益为中心，实现社会效益和经济效益最大化。要合理调运，力争节约经营费用，省公司将在6月份时对计运的流向问题进行审计，如果从今年4月份的现场办公会以后，出现迂回运输和不合理流向问题，将追究计运处处长责任。如果说需要青海和内蒙吉兰泰的盐向太原调运，必须经省公司韩建军副经理批准，计运处没有这个权利。要通过合理流向减少费用，实现经营效益最大化。各单位加大对500克精盐的推广，解决工业盐挤占食品加工盐市场问题，解决食品加工用盐挤占500克小包装市场矛盾，这些举措都是我们增收的潜力所在，我们抓得好一点，抓得实一点，抓得细一点，就有希望增加效益。所以说效益最大化，重点在于计运部门科学管理。

在节约开支方面也要采取一定措施，财务要按月度、季度汇报，专项报告管理费用和经营费用的开支情况，严格控制费用，防止出现收入增长的同时费用加大，经营费用允许合理增加，管理费用不准超支，切实保证效益最大化目标的实现。

第二个工作是我们经营工作要站到省公司三项工作任务的基础上搞好，夯实企业发展基础。刚才听韩经理讲到了，包括计运工作、档案管理、计划管理，都要把基础工作夯实好，只有增加效益，我们才有力量办实事，解决基础设施落后的问题。这两年来盐业系统发生了较大的变化，前提是有效益，是在完成省社任务的前提下，来解决我们基础设施建设问题。近期省公司也在采取措施，针对当前工业盐调运成本比较高的情况，与盐务局协商能否往上调一下价格，力争扩大我们的利润空间。

第三项任务就是要站到企业发展的角度来看企业文化建设和党员保先教育。只有物质基础夯实了，企业文化才能有基础，没有物质基础一切都是空话。希望同志们站到全省工作部署的高度，根据省公司安排的三项工作任务，结合你们自己的实际把各项工作抓好。

三、要充分认识计运工作的重要性。

盐业公司计运工作是龙头，工作非常重要，各项工作都需要提前做好。希望同志们根据整体部署，提高认识，把搞好计运工作，提高到实现省公司“三个转变”目标的高度去认识，把你们的作用发挥好。

一个转变是从计划经济向市场经济操作转变，这个转变的很大一部分内容在计运，特别是去年我们遇到市场形势变化以后，大家更感到计划运销与市场运作是非常紧密的，去年已经充分地暴露出我们在应对市场经济方面还比较幼稚，不太适应。但同时我们也锻炼了大家市场操作的能力和水平，可以说我们渡过难关的确不容易，没有出现市场脱销就是最大的胜利！

第二个转变就是由传统的经营方式向现代物流的转变。这需要大家更进一步地统一认识，建立物流配送体系绝非赶时髦。建立大型的集中分装体系是社会发展的需要，更重要的是配送网络建立起来以后，一旦市场有所波动，我们有应对市场的能力。如果**盐业配送网络全部按照我们的思路建立起来了，我们在城市能够配送到零售网点，在县级能够配送到转代批点和乡镇一级，那么其他人想冲击我们的网络是非常困难的，也可能在局部可以造成波动，但整体绝对不会动摇。这样我们就可以牢牢把握市场，这是建立配送体系的最终思想。如果这项工作我们不提前动手，市场一放开，很快会受到冲击，丢掉市场。希望大家站到“三个转变”的高度去认识计运工作，去配合我们整体建立配送中心的思想，为了我们的发展和生存，加快由过去传统的经营模式向现代物流配送体系的转变。

今年是“三个转变”目标实现的关键之年，各个配送中心建立以后，计划、A经营方式、经营内容都需要调整，矛盾很多，大家要服从这个高度来解决矛盾。认识不到这个高度，我们在具体落实中就会产生许多新矛盾，就会认识不统一。这次在太原配送中心的建立过程中，太原分公司做出了很大贡献，在人员提供和内部矛盾解决中都做了大量的工作。现在由于我们思想认识问题和局部利益还不完全统一，全省的配送中心还没有全部启动，主要原因是没有站到实现“三个转变”的高度，没站到全局角度看问题，从而带来一些思想认识的不统一。在这次变革中还会不断产生新的矛盾，需要大家齐心协力去不断解决。

第三个转变，是从现有的体制向集团化转变，包括县公司的体制改革问题。县级公司的改革，应该尽快列入解决日程，对实施上划的县公司抓紧进行，按原计划操作。对其他县级公司，要采取多种办法去解决，既不能全部拿回来压垮我们，也要想办法解决好县公司的基础问题。这个矛盾怎么解决？我们想通过其他办法逐步去解决县级公司的矛盾。一方面如果县级公司同意回来的，我们可以拿回来；另一方面，能否通过给县级公司的经理们一定的待遇，去统一思想；第三个办法就是通过各种模式，股份制、委派经理等办法去解决。这些措施都急不得，欲速则不达，要积极稳妥地实施，来强化我们的管理。

最后要求从事计运的同志们要转变观念、提高素质、加强分析、市场指导。“转变观念”，就是要求由过去纯粹的计划经济向市场经济手段操作转变，要向全省整体发展目标进行转变。“提高素质”，就是全系统现在的整体素质与我们发展的需要确实差距很大，需要提高自身素质，提高驾驭市场能力的水平。“加强分析”，就是业务分析非常重要，要通过建立分析考核制度，一方面给领导提供决策，另一方面提高你们自身的市场驾驭能力，只有这样做才能进行市场指导。

盐业公司工作总结篇8

一

在中国，中央政府对盐实行官营专卖自战国时代就开始了。从那时起，盐税一直是官方聚敛民财、充实国力的支柱税种。盐的专卖就是建立在食盐专营基础上的。盐之所以重要，一是人的生存离不开盐；二是盐税是当时的支柱税种。

历史上盐的主要用途是食用。中国建国初期的1950年，食盐占总产盐量的88.9％，工业盐仅占6.2％。1987年工业用盐量已超过食用盐量。1992年工业用盐已达1458万吨，占总产盐量的63％。到1994年，仅烧碱、纯碱行业用盐就占总产盐量的66.7％，食盐仅占25％。随着中国工业的发展，盐的用途在构成上发生了巨大变化。同时，国家工商业的发展也使盐税不再是支柱税种。

按既有法规，盐的生产经营实行计划管理，生产纳入国家统一计划，无论是国有盐场还是集体盐场，所产的盐都必须交盐业公司销售，私营企业和个人禁止办盐场，盐价由国家物价主管部门统一制定。

对盐业的计划管理是通过轻工部门，具体由中国盐业总公司实施，即中国盐业总公司及各地的盐务管理局(或盐业公司)代表政府行使盐政管理职能。同时它又是一个企业(地方为盐业公司或盐务局，一套人马，两块牌子)，负责盐的经营与流通。它掌握着盐政执法权，负责研究和提出有关政策、法规，实施盐政管理，对盐的生产、销售、运输进行监管；同时，它又掌握着制盐企业的经营权，盐销往哪里，销售给谁，都由它说了算。

盐场没有经营自主权，不能销售，不能结算，只管生产。盐场不知道盐销给了谁，不知道售价多少，更不知道收回多少货款。有的虽然实行盐碱直供，盐场只能按计划调拨，企业间不能直接结算，必须到盐业公司结算。

用盐企业必须按盐业管理部门规定的渠道、结算价格和计划去采购；盐的生产企业凡是不按计划生产、销售的盐都按私盐查处；盐的运输实行准运证和准运章制度，由盐业管理部门核发。

盐价的构成较为复杂。1994年12月盐价改革前，工业盐的价格有出场(厂)价、分配价、批发价、零售价四种形式。分配价中含：出场(厂)价(盐场可得到的货款)、盐业发展基金、盐税、中央平衡差、筑装管理费、中国盐业总公司服务费。集运费在分配价外收取。批发价中还含有地方的各种费用，如地方平衡差、地方盐业发展基金等等。销售费用、包装费用在价外收取。不同的地区，盐的价格和收费的数额有所差异。

在税收上，盐也是极为特殊的，1994年税制改革前只征收特种税——盐税。

二

中共十四大后，经济体制改革的力度进一步加大，国家取消了烧碱、纯碱的指令性计划，将其推入市场。

进入市场的两碱企业开始考虑如何适应市场，如何增强自身竞争力，如何提高经济效益等问题。而两碱的原料 ——工业盐仍处在计划经济的“保护伞”下。

1993年，中国经济发展一度过热，货币发行量过大，通货膨胀压力较大，物价指数便成为政府和全国人民关注的焦点。这一年，盐业又获丰收，连续几年的丰产，盐的库存量大幅度上升。同年8月，国家物价主管部门在全国盐超产、积压严重的情况下，提高了工业盐价格，盐价平均提高60元/吨，涨幅达39％以上。国家提高工业盐价格，原意是想解决因原材料价格上涨，盐的生产成本上升，造成盐场效益下降、亏损的问题。但新的盐价使两碱企业无法承受。一是自身无法消化，这将使两碱行业年成本增加支出约9.6亿元，而1993年两碱行业的利润约3.4亿元；二是若价格向下游工业转移，将会引起玻璃、陶瓷、造纸、肥皂、纺织、农业、医药、有色、冶金、电力、军工等下游行业和产品的连锁反应，增加通货膨胀的压力，不利于国家控制物价指数；三是盐碱产品已接近国际市场价格，难以通过提高产品价格将其转移。故两碱企业拒绝执行，新的盐价未能到位。两碱企业、协会和化工主管部门开始向国务院及有关部门反映这一问题，并呼吁放开工业盐价格。

盐碱两个行业的价格之争自此拉开了序幕。盐方的利益表现为盐业全行业的利益；碱方的利益表现为两碱企业的利益。

1994年，国家为了适应计划体制向社会主义市场经济体制转变的要求，对税制进行了重大改革，实行了以增值税为主体的流转税制度。按照税制改革精神，取消产品税，改征增值税。对于盐业，取消了盐税，改征资源税和增值税。由于增值税的计划及税负问题使盐碱行业的价格之争演变为价税之争，并开始激化。盐业部门认为，税改后的税负高于税改前的盐税，超出的税负应由用盐企业承担；化工部门认为，根据国家税制改革的精神，增值税为价内税，应采用倒扣的方法计划，不能因税改而变相涨价。

除上述解释之外，就是国家税务主管部门内部对此也有另外一种解释，他们主张以1992年为基准测算，两碱企业的税负下降6.2亿元，盐的税负上升4.75亿元，故拟将盐业增加的税负，通过价税联动向两碱企业转移。据化工部门测算，两碱企业减少税负4.8亿元，再考虑1993年烧碱的产品税从15％降到12％，减少税金1.5亿元，扣除这一因素，实际降低的税负为3.3亿元，抵不上盐业顺加过来的税负，若再加上1993年8月盐的提价将要增加成本9.6亿元，两碱行业将不堪重负。再者，这相当于在1993年8月后，在不到半年的时间内又一次提高了盐价。两碱企业当然无法接受。

国务院有关部门和化工部门都提出，海水是取之不尽、用之不竭的，海水是流动的，不会因采盐而使资源枯竭，建议不征或少征资源税，以此降低盐业税负。而盐业部门的主要精力放在落实盐价上，寄希望于国家在制定盐价时，将税负顺加到化工及其他下游产品。经过有关部门协调，将北方海盐的资源税由25元/吨降到20元/吨。虽然资源税略有下降，但总的来看，盐的税负是上升了。税改前，盐只征收盐税15.4元/吨；税改后，工业盐的资源税和增值税合计平均为54元/吨，每吨盐的税负比税改前提高了39.5元，两碱用盐约1600万吨/年，增加税负约6.3亿元。无论是对于盐业还是对于碱业，谁都难以承受，谁也不愿承担。为此，工业盐价格一直确定不下来，盐碱之间无法结算，盐业无法开票收回货款，两碱企业无增值税票而不能抵扣，盐、碱企业的生产经营都受到了影响。

在这期间，两碱协会、化工主管部门和盐业部门多次向国务院及有关部门反映这个问题。

为了尽快解决盐碱之间的价税矛盾，国务院有关部门着手进行盐价改革。同年12月，国家计委下发《关于改革盐价管理的通知》，出台了新的工业盐价格，简化价格构成，取消分配价，适当打紧了经营费用，将筑装管理费、集运费、中国盐业总公司服务费等商品流通费并入批发价。但有的费用由价内打到了价外，不含税盐价略有下降，资源税有所降低，但含税盐价还是提高了，相当于又一次涨价。这次盐价调整并没有从根本上解决盐碱之间的价税之争，盐碱企业间仍未能结算。

在价值规律的作用下，过高的工业盐价格，刺激了小盐场的发展，小盐场负担小、用工机制灵活、成本低、产品价格低。在市场竞争中则把大盐场推到了不利的位置，盐业公司坚持要按国家定价销售，而市场则不接受这一价格，调拨计划就难以实现，大盐场受到了小盐场强有力的挑战。与此同时，国家实施环保措施关闭了一批小造纸企业，两碱市场出现疲软，再加上盐碱之间的价税矛盾尚未解决，导致两碱企业拖欠盐款达30多亿元，制盐企业也遇到了较大的困难。

1993年8月和1994年12月，在原盐供大于求的情况下，国家物价主管部门两次提高工业盐价格，都受到了两碱企业的抵制。山东、四川、江苏、天津、湖北等地多次发生盐场停止向两碱企业供盐的事件。为避免企业停产，一些两碱企业曾试图从外地盐场或与盐业部门合资办的盐场购盐，但都遭到盐政管理部门的查扣。

1994年1月18日，山东省盐务局组织全省性的盐政大检查，重点查处私贩、私销盐。对省内欠款较多的五家两碱大中型企业停止供盐，如省盐政执法人员在潍坊化工厂门口设岗查盐，工业盐不允许进厂。几家企业的库存盐告急，随时都有停产的可能。经省经贸委出面协调后，才恢复了工业盐供应。

1994年，武汉葛化集团公司没有按省盐务部门的计划购置价格较高的调拨盐，而是从山东、青海与本地盐业部门合资建设的盐场购盐，而被湖北省盐务局以私盐查扣，并要罚款1400多万元，迫使葛化集团公司与省盐务部门对簿公堂。

三

在国务院有关部门进行工业盐管理体制改革期间，盐业管理部门多次向国务院领导和有关部门反映，要保留现行的工业盐计划管理体制。1994年10月，中国盐业总公司在筹备“全国盐业运销会议”之机，起草了《工业盐计划管理暂行办法》，对工业盐计划管理做了更为严格的规定，准备在会上抛出，试图重新树立计划管理的权威。

盐业部门为什么不愿意放开工业盐?一种说法是，会冲击食盐市场。因为食盐实行专营，如果工业盐不实行专营，就会有人用工业盐当食用盐销售，一些不法商贩就会以土盐、劣质盐充作食用盐销售；同时，会冲击我国的碘缺乏病防治工作。因为工业盐放开后，无碘盐会冲击食盐市场，所以防治碘缺乏病工作就会受到影响。

盐业公司工作总结篇9

关键词：盐业公司；连锁经营；品牌

中图分类号：F27 文献标识码：A

收录日期：2011年12月15日

一、连锁经营概述

（一）连锁经营的定义。连锁经营是一种常见的商业组织形式，亦商业模式。是指在统一的经营理念下，经营同类商品、使用统一商号、提供统一服务模式的若干门店，在统一总部的管理下运营，最终实现提高企业品牌价值、实现规模化经营、增强企业竞争力等效益。

在我国零售业发展的新形势下，企业想要发展壮大，提高自身的市场份额，形成市场规模，都需要借助连锁经营的商业模式。企业如果不采取连锁经营的商业模式进行扩张，那么只能够在一定的范围内进行发展，被规模和空间所限制。只有采取连锁经营，企业才能通过不断开设单店、扩张体系、覆盖市场，使企业实现经营连锁化。企业借此提高品牌价值和形成规模效应，在更大的发展空间上，不断提高经济效益。

（二）连锁经营的分类。一般情况下，连锁经营分为以下三种类型：

1、直营连锁。直营连锁，指的是单店的人、财、物均由总部投入并控制，其所有权归总部所有。在直营连锁的模式下，由于各单店均是隶属于总部之下，所以总部可以实现对各单店的高度控制，使得各单店在总部的统一管理下，规范化运作。但是，由于直营连锁需要总部大量的资本投入，所以需要总部有较强的实力，否则会限制其连锁经营规模的扩张。

2、特许连锁。特许连锁，亦加盟连锁，较为规范的叫法是特许经营，指的是总部通过将其一系列由知识产权组合而成的经营资源（即特许权），以合同的形式许可给其他经营者（即加盟商）进行有偿使用。在特许连锁的模式下，特许经营企业与加盟商是处于相互独立的法律地位，单店是由加盟商投资建立，所以有利于特许经营企业降低体系扩张风险，快速实现规模效益。

3、自由连锁。自由连锁是指相互独立的零售商自愿形成统一的联合体，在进货、配送和促销等方面实现统一运作，使所参加的企业都实现最佳盈利。同时，自由连锁模式下的各单店亦可保持各自的经营风格和特色，使得各连锁成员具有较好的灵活性和较高的自由度。

二、盐业公司连锁经营现状分析

近年来，全国各地盐业公司结合本地区特点，因地制宜地探索连锁经营模式。经过数年的发展，目前已形成苏盐连锁、渝盐连锁、沪盐连锁、徽盐连锁、中盐甘肃连锁、川盐连锁、鲁盐连锁、龙盐连锁、浙盐连锁、宁盐连锁等众多连锁品牌，中国盐业企业连锁经营体系逐步构建起来。

（一）开展连锁经营的原因。盐业公司之所以开展连锁经营，原因有以下两个方面：

1、优化食盐销售网络，提高企业利润。对于目前的食盐流通领域来说，基本上是“批发-转批-零售”的三级销售网络。而作为盐业公司，基本上只涉及批发环节，将食盐批发给区域商，由区域商进行下一步销售。在这个过程中，由于盐业公司基本上只是涉及批发环节，对于转批和零售则缺乏管理。如果采取连锁经营，可以以盐业公司作为总部，进而开设单店，直接面向消费者。这样一来，盐业公司将直接面向市场终端，通过单店构建网络，网络覆盖市场，形成全面、到位的食盐销售网络，缩小食盐流通过程中的环节和层级，提高市场占用率，进而提升企业利润。

2、强化企业竞争力，应对盐业市场化改革。由于食盐具有生产局部性、供应全面性、不可替代性等特征，加之是全民补碘的载体，所以国家一直采取计划性的专营专卖。但随着市场化经济的不断发展，盐业的改革已经势在必行，2009年盐业的改革首次被列入《政府工作报告》。因此，在新形势下，盐业公司不能仅仅依靠专营制度的优势来生存，而应该通过优化与改革，提高企业竞争力。因此，连锁经营成为了盐业公司市场化的发展方向。通过连锁经营，盐业公司可以进军零售行业，打造品牌价值，横向和纵向多元化发展，增强其竞争优势。同时，盐业公司可以减少对专营制度的依赖性，有助于企业在市场化改革中立于不败之地。

（二）连锁经营类型的选择分析。目前，我国盐业公司的连锁经营形式主要是采取直营连锁。在连锁经营的三种类型中，基于盐业公司统一规范化管理与发展的需要，自由连锁目前并不为其采纳。那么，为什么目前盐业公司更多选择的是直营连锁而非特许连锁，原因在于以下两个方面：

其一，盐业公司缺乏特许权的核心竞争力。特许连锁的体系扩张主要是依靠总部不断招募加盟商，进而增加单店的数量，形成规模效应。特许连锁的盈利本质在于其特许权的核心竞争力，特许权可替代性越低，竞争优势越强，加盟商越愿意选择加盟。而对于目前的盐业公司来说，开展连锁经营的优势主要在于国家对于食盐的专营体制。由于食盐专营而使得盐业公司对于食盐的销售具有独占性，而并非盐业公司拥有的包括经营模式、经济技巧、商业秘密在内的一系列由知识产权组合而成的特许权。所以，盐业公司开展特许经营，缺乏特许权的核心竞争力。

其二，盐业公司目前拥有足够的资本开展直营连锁。特许连锁的主要优势在于降低特许经营企业的风险，减少特许经营企业资金投入，使得企业能够以较低的成本和较快的速度实现体系的扩张。加盟商与特许经营企业是处于相互独立的法律地位，加盟商开设的单店所有权是属于加盟商的，单店资金的投入主要是来源于加盟商，特许经营企业无需投入过多的资本。但是，在特许连锁中，特许经营企业的利润来源主要是加盟商交纳的加盟费和特许权使用费，在同等规模下，利润远不如直营连锁。作为盐业公司来说，其是属于国有企业，具有一定的资本基础和资金优势，所以在有能力开展直营连锁的条件中，当然是偏向于直营连锁。

三、如何提高盐业公司连锁经营竞争力

（一）将单店食盐经营向多元化经营转变。对于盐业公司开展连锁经营来说，不能仅仅只是销售普通的食盐产品，这样的话，连锁经营发挥不了它的优势。而且，如果只是销售普通食盐，那么盐业公司的连锁经营将失去意义，因为这是商或是超市就能够替代的。况且专门开设单店销售食盐，利润低薄，每个月除去单店所需支付的租金、人员工资、水电费等成本，收益所剩无几。因此，盐业公司开展连锁经营，不能够仅仅局限在销售食盐的层面上，应该将盐业公司连锁经营模式下的单店定位为其食盐品牌的专卖店，横向和纵向结合发展。假如这样一种单店商品定位建立起来，单店将大大提升其盈利空间，提高盐业公司连锁经营的利润。

在横向方面，目前不少地区的盐业公司已经开发出多种生活用盐（例如海盐洗发水、海盐沐浴露等），以及各类非盐产品。但是，由于销售渠道的缺乏，导致其市场份额少，消费者认知度低。如果利用好单店这一平台，就可以完善其销售渠道，通过单店将这部分产品很好地销售出去。重庆市盐业集团自2006年下半年开始实施“渝盐连锁”经营以来，在非盐经营方面一直走在全国同行的前列，通过建立渝盐连锁店，目前已经形成六大系列产品。2008年渝盐连锁下的重庆盐业实现销售收入11亿元，其中非盐商品销售收入4亿元，实现利润5，500万元。

在纵向方面，单店可以开展多种盐产品的销售，使得食盐在消费者心中不再是一种普通的调味品，而是一种健康时尚的营养产品。广东省盐业集团有限公司目前已经拥有澳洲湖盐雪晶盐、澳洲湖盐冰晶盐、南方海盐自然食用盐、南方海盐精选海盐、低钠盐、加钙营养盐、加锌营养盐等一系列的食盐新产品。在其销售的“粤盐”牌澳洲湖盐雪晶盐零售价为20，000元/吨，零售小包装5元/包（250克）；“粤盐”牌澳洲湖盐冰晶盐零售价为30，000元/吨，零售小包装7.5元/包（250克）。相比较于每包不足2元的普通加碘食盐，可见盐业公司对于食盐的定位已经不仅仅是日用调味品了。

（二）打造以绿色健康为品牌优势的连锁企业。目前，我国零售业中的连锁经营企业多之又多，盐业公司开展连锁经营，想要在与众多的连锁品牌企业竞争中占据优势，则必须体现其独特的竞争力。对于盐业公司来说，其连锁经营的竞争优势在于，它体现出的是一种绿色健康的理念与主题。食盐，是一种绿色健康的产品，那么盐业公司构建出的连锁经营体系，则应该是打造出以绿色健康为其产品主题的品牌。对于消费者来说，肯定是更倾向于购买绿色健康的产品。

中国盐业总公司近年来一直致力于其绿色健康产品的科研研发。例如，其旗下中盐国本盐业有限公司被中国绿色食品发展中心批准发展为中国绿色食品协会会员。中盐国本研发的多元营养强化盐（钙+锌+硒）、海藻碘盐经中国绿色食品发展中心审核通过，被认定为绿色食品A级产品，并可使用绿色产品标志，其研究项目“海藻盐的应用研究-活性海藻碘晶”获得中国科学院科学进步奖。

2011年11月，广东省盐业集团有限公司以“绿色低碳生活”为参展主题，参加了首届中国国际绿色创新技术产品展。期间展示了企业近一年来在调整产品结构和创新研发等方面的最新成果，展出的“粤盐”旗下产品有澳洲湖盐（雪晶盐、冰晶盐）、精选海盐、绿色食品特制食盐、低钠盐、客家精熟盐、雪花盐、自然晶盐、海水自然晶盐、餐桌盐、“极盐”洗浴盐、“索丽儿”洗浴盐和温灸保健盐包、保健治疗仪等共几十个品种系列。展览倡导了“提升产品品质引领绿色消费”的理念，树立了“广东盐业”、“粤盐”的良好品牌形象，获得了预期效果。

由此可见，盐业公司目前的产品具有绿色、环保、健康等特点，应该加大这方面的研发投入，并将其打造为连锁经营发展的品牌优势，进而提升企业的竞争力。

（三）将企业直营连锁向特许连锁转化。盐业公司将直营连锁向特许连锁转化，可以使其降低资金压力和投资风险，又拥有更强的竞争优势。盐业公司的资金假使能满足其连锁经营目前的发展，也未必满足得了未来的需要。在直营连锁的模式下，盐业公司不断开设单店提升市场份额，意味着必须不断地投入大量的资本，这样会限制盐业公司连锁经营未来发展的速度和规模。而如果采取特许连锁的方式，则可以最大限度地降低盐业公司的资本投入，同时又能以最快的速度扩大单店的网络规模，并将风险分散到各加盟商身上。特许连锁模式下，盐业公司可以通过对加盟商的加盟费和特许权使用费的设计与收取，来实现经济效益。

另外，特许经营企业的竞争优势在于其特许权的含金量。特许权是包含企业经营模式、商业秘密、专利、专有技术、经营诀窍等多方面的知识产权，企业将其知识产权通过单店转化为实际经济效益。对于盐业公司长远的发展而言，必须提升自身的创新与研发能力，加大科研方面的投入力度，使得企业拥有更多的专利、专有技术和科研产品，进而转化为其知识产权的竞争优势，打造其具有低替代性的盈利模式，这样才能使得盐业公司在市场化经济背景下更好地发展。

主要参考文献：

盐业公司工作总结篇10

一、充分认识加强营销网络建设的极端重要性

营销网络是指通过营销的网点布局，网线设计，网面覆盖，网员纽带，网流传输，把上游产区（生产企业）、中间商（批发企业）和下游用户（用盐单位）连接起来形成网点、网线、网面的覆盖网络，让信息流、促销流、物流、商流、资金流等畅通传输的系统。由此不难看出，营销网络是连接企业与市场的桥梁和纽带，企业只有通过营销网络才能实现盐品从生产企业到用盐企业的流通，实现产品的最终消费。因此，建立新的营销网络，实施营销网络模式创新，是盐业批发企业提高市场控制力，提高市场占有率，提高经济效益的有效手段，是增强市场竞争力的有力法宝，也是我国盐业批发企业生存和发展的必然选择。

1、提高食盐市场控制力

党的十六届三中全会要求：“加快建设全国统一市场，废止妨碍公平竞争、设置行政壁垒、排斥外地产品和服务的各种分割市场的规定，打破行业垄断和地区封锁”。为加快推进我国食盐流通现代化的步伐，中盐集团日前考察美国盐业后得出结论：“必须按照经济区域进行市场分工，解决条块分割，在合理的运输半径范围内优化资源配置”。可以看出，按照打破地区封锁，取消违反市场经济规则的一切行政干预，在中盐集团的统一组织指挥下，按照市场经济的规则自主进行经营活动，建立全国统一的大市场，实现国内盐业市场大流通，已是我国食盐流通现代化改革课题中应有之意。

加强盐业营销网络建设，建成一个完整严密有效的营销网络，能够使全国盐业自觉地、紧密地团结起来，收扰五指成拳头，形成利益共同体、命运共同体，形成强大的合力，牢牢控制食盐市场，把销售的主动权掌握在手中，既有效地抵御工业盐返销食盐市场和劣质盐、非碘盐、假冒碘盐对食盐市场的冲击，又最大限度地降低外国盐入境对国内市场的冲击力。如中石化、中石油等企业在入世后对私人加油站进行了大量的收购，使这些终端加油站都在自己的麾下，在成品油市场放开后，国外的美孚等国际品牌进入中国后，由于控制了终端市场，国外资本除了合作，别无选择，最近，壳牌石油就与中石化联营，在江苏建立500座加油站。再如，日本烟草市场虽然对外烟开放，但由于他们建立了一个覆盖全国、组织严密的销售网络，外烟很难攻破日本的网络体系，至今外烟仅占其国内总销量的20%，就完全得益于它严密的销售网络。

2、提高食盐市场占有率

我国盐业体制改革进入攻坚阶段，国家发改委促进食盐流通现代化意见要求：“力争用三年左右的时间，通过深化改革和结构调整，构建食盐流通现代化网络体系，实现食盐分装集中化、销售网络化、流通配送化、经营连锁化、管理信息化”。首先，盐业集团化阻止了盐品体外循环。过去盐业某些生产厂家和少数批发企业，本位主义作祟，从自身局部利益出发，置国家盐业法规不顾，无计划或将计划外的盐倒卖出去，从行业内部破坏了盐业市场的正常经营秩序，成为盐业市场“树欲禁而风不止”的祸源。盐业产销企业的联合和重组，构建大型盐业集团，产销双方利益共享，可有效解决行业内部生产经营不规范行为，破解盐业长期存在的生产企业无计划冲销的难题，从源头上预防了食盐市场无序混乱状况。

其次，销售网络化有利于加强盐政管理。营销网络达村到组，能快速反映食盐市场情况，盐政稽查受管理幅度大，人员数量少等影响，往往不能深入，营销网络的建立，能使食盐批发企业与零售商店变成信息共同体，构建盐政管理与碘盐销售一体化网络。尤其是对于几省、市、县边界比较复杂地区，有利于加强食盐市场的监控，既能保证食盐直供，又能快速反馈市场信息，使盐政管理模式由粗放型向精细型转变，让有限的盐政管理资源得到充分利用。

最后，管理信息化提高了掌控市场能力。食盐批发企业运用国家赋予盐业食盐专营特殊政策优势建立的营销网络，实现全国产销信息一体化和网上交易，发展电子商务等现代化的营销手段，把市场牢牢掌握在自己手中。如运用营销网络管理软件，建立用户基础数据库，当用盐企业、碘盐零售户进货不正常时，电脑会自动把这些名单罗列出来，盐政执法人员便会有的放矢，集中整治，使私盐、劣质盐、非碘盐等无立足之地，从而提高碘盐覆盖率和居民户合格碘盐食用率。利用中国盐业防伪数码网这一平台，实现碘盐小包装防伪资源共享,提高专营条件下营销网络管理水平，通过行业内外整合，提高食盐市场占有率，进而实现食盐专营“三率”（即食盐计划完成率、碘盐覆盖率和合格碘盐食用率）达标。

3、提高盐业企业经济效益

首先，由于加强了行业管理，形成了上、中、下游一体化管理的网络体系，且牢牢抓住了销售终端，盐品销售总量就会得到应有的控制。

其次，避免了恶性竞争，能有效地将食盐价格统一到国家规定的出厂、批发、零售价格上来，保证食盐生产企业、批发企业、用盐企业三方利益，整个盐行业的综合实力将会大大提高。

最后，还可以利用这个网络拓宽产业的平台，在做好主业的同时开拓副业，比如销售与盐有联的商品像调味品、副食品及日用品等，因不需要支付额外的运杂费，又有价格上的比较优势，应能从中受益。

与此同时，有利于锻炼盐业人队伍，营销网络建立对于盐业来说是从管理型向服务型的转变，市场经济是最能让企业进步的“大课堂”，通过直接面对市场经济的挑战，对员工队伍是一场“免费”的素质职能“培训”，通过市场经济的“洗礼”，更能适应市场经济的生存与挑战。

二、我国盐业批发企业营销网络建设的简要回顾

由于食盐实行专营管理，客观上我国的营销网络由经营网络和管理网络组合而成，经营网络是从中国盐业总公司到省、自治区、市（地）、县盐业公司形成的自上而下完整的专营经营主体，主要承担着食盐的生产经营任务，保证合格碘盐的供应。管理网络是从国家发改委盐管办到各省、自治区、市（地）、县盐务局（盐管办）构成的专营行政主体，主要职能是负责行业管理、盐政管理和执法监督等，除中央层面经营网络和管理网络分设，即政企分开外，在省级都是经营网络和管理网络合二为一（目前广东省已进行政企分开试点）。

1980年2月，成立中国盐业总公司，与盐务局一套机构两块牌子，后政企分开，行政管理职能先后归轻工业部（局、协会）、经贸委、发改委。同时，各省级盐业部门也着手改革多头、多层次的管理体制，建立地区性、企业性的专业公司。1980年到1981年，有湖北、甘肃、青海等7个省、自治区新建了盐业公司，全国已有18个省级盐业公司。一些省份从总公司到县公司，实行人财物、产供销一条龙托拉式管理，如上海、北京等；一些省份省以下垂直管理或绝大部分地区垂直管理，如江苏等，还有一些省份属地管理，由各级政府管辖。在行政管理上，各省、市、县在轻工、粮食、供销社基础上相继成立盐务局（盐管办），与各级盐业公司合署办公，两块牌子、一套机构。

在批发环节，盐业实行省、市、县三级批发体系，最基层单位是县级支公司，乡镇没有分支机构。在盐品经营上，各县（市）盐业公司是经营主体，对辖区内用盐企业和城市碘盐零售户直接批发，对农村碘盐零售户则委托当地乡镇供销社（商业总店）转批，各县（市）盐业公司和乡镇供销社（商业总店）签订碘盐委托转批协议。1994年，我国确立了食盐实行专营制度，各地仍主要委托供销社（商业总店）转批，供销社（商业总店）曾一度在盐品销售领域唱主角，并在一段时期内起到了较好的作用，这种委托批发的经营形式一直运行到九十年代中后期。随着我国改革进程的加快，市场经济的推进，供销社系统（商业总店）纷纷改制，搞起了个人承包，渐渐从盐品委托批发中退了出来，盐品在农村的销售也逐渐以个人经营为主体，充当“四、五级批发”。

进入新的历史时期，特别是国家发改委出台《关于促进食盐流通现代化的若干意见》后，各地都积极探索适合本地特点的新的营销网络，比较成功有贵州盐业黔东南公司。他们从*2年5月起探索连锁经营的新路子，打破行政区划界限，按照合理的经济流向和运输半径重新划分配送区域，根据“便于管理、方便群众、布局合理、辐射到位”的原则设置经营网点，对所属农村乡镇人口、地理位置、销量和经济状况进行普查，并建立“户籍化”档案。同时统一规划零售网点布局，统一店面标识、标牌，统一货柜，统一存盐托垫，统一免费配送盐产品，统一规章制度，统一服务规范和统一销售价格，在深入访销的基础上，开展配送业务，从而建立了“联系紧密、辐射到位、外树形象、内增活力、运作有序、管理规范”的营销网络体系，率先在全国推进食盐流通现代化改革步伐。

还有四川省盐业公司南充市分公司，*3年9月27日，中央电视台对他们构建食盐流通新网络的做法进行了报道，南充市盐业分公司以城乡食盐零售网点为依托，通过以送销、访销和电话定购等方式统一配送，直销城乡，简化了销售环节，降低了销售成本，提高了企业效益，方便了城乡群众，特别是解决了边远山区人民群众买盐难的问题。他们除在各县（市）、区设配送站外，并按交通体系和人口密度特点设立了诚信度高的食盐集散直销点，辐射全市所有乡镇、村组。在零售环节管理较好的有河北省石家庄市无极县盐业公司“一村一店”、“每店吨盐”的布点销售的食盐营销网络模式和江苏省盐业公司海安支公司在碘盐零售环节实行“定点零售”的模式。

三、现阶段盐业批发企业营销网络建设之我见

网络运行质量高低，是盐业批发企业今后生存、发展的关键，因此要确立网络建设在实际工作的战略地位，目前，盐业批发企业营销网络建设应以社会主义市场经济理论为指导，立足于自建网络，以应对市场经济的挑战，学习国外通行做法和国内成型经验，坚持高起点、高标准、高质量，在体制上、机制上、管理上进行大胆的改革和创新，把盐业批发企业营销网络建成一个全国统一、结构合理、机制新颖、手段先进、管理科学、运行流畅、反应灵敏、有序高效的高水平营销网络。各地在具体的营销网络建设过程中，有不少的经验和做法，下面笔者谈点个人的想法：

1、营销网络建设要大力实施品牌战略

品牌是指企业为了使自己的产品和服务区别于其他竞争者而采用的名称、标识、设计等，是企业最大的无形资产和核心竞争力，是支撑企业乃至行业持续发展的重要基石。面对日趋激烈的市场竞争，消费者的消费行为日趋理性，盐业批发企业一方面要打造统一的中盐集团品牌。共唱一首歌，共举中盐牌，应成为全体盐业人的共识，要在行业内引入CI系统，统一品牌标识，通过专业手段对中盐集团品牌的视觉系统，听觉系统、广告牌、公众形象进行整体设计，统一印刷规范全国的食盐包装物和标识，集中力量打造中盐集团的企业形象。同时通过规范盐行业形象，统一员工着装、统一配送车辆、统一零售企业标识等手段，扩大中盐集团品牌知名度，形成“全国一盘棋”的大盐业格局，做大盐业“航母”，让用盐企业、消费者有以购中盐集团系统的盐为荣之感。另一方面运用行政手段，整合现有食盐品牌，精简市场上的品牌数量，制止中小品牌混杂，培育真正具有普遍认知度的大品牌，让消费者有吃中盐集团系统的盐品放心之感。

2、营销网络建设要以我为主

网络建设是一个长期的系统工程，盐业批发企业在建网过程中，要突出以“我”为中心，由我管理、归我控制、由我调度。首先，应在城市或中心集镇适量建立自己的食盐零售专卖店，专卖店的个数可以根据所在地面积、人口、碘盐零售户的户数，在总体规划中因地制宜、统筹兼顾，专卖店要发挥带头遵守和宣传盐业法规，引导和规范其它零售商店合法经营作用。据了解，深圳食盐专卖店已开业，该店除供应普通碘盐外，还有多品种盐，深圳盐业公司将按照规划，在不同区域陆续设立更多的食盐专卖店，使市民可更方便地购买各种品种的食盐，使销售网络布局更加科学合理，此举开全国食盐专卖店之先河。

其次，要突出特许加盟经营，特许加盟店是整合、优化、提升网建的新举措，是进一步发挥网络功能，加强终端零售户建设，形成“批零一家”的盐业新型营销网络体系，使加盟店真正成为展示品牌、展示服务、展示形象的窗口。中国盐业总公司将制定《食盐连锁经营管理办法》，通过对食盐流通领域引入特许加盟连锁经营的方式，对特许加盟店的管理，实现规模化经营和连锁化销售。特许加盟连锁经营店将统一连锁经营的柜台设计、员工服装、商品陈列和运输车辆的车体广告等，实现食盐销售的统一管理、统一配货、统一结算和统一服务，将合格的盐品快捷地传递到消费者手中，并借此提升中国食盐整体的企业形象、商品形象和品牌形象。

在山区地广人稀的农村地区，可充分利用社会设施建设营销网络，如采取招标、加盟或签订协议等形式，有控制地设立食盐转批网点，并吸收守法经营、商誉度高、有一定实力的零售店纳入营销网络中，充实农村基层营销网络的力量。

再次，吸收批发超市、大型商场、便利店等零售碘盐，投资少、见效快，有利于尽快形成以专卖店为主干，以加盟店为主体，以批发超市为补充的碘盐零售网络，大规模地占领终端消费市场，特别是在全国实现以经济区划管理市场，碘盐市场大开放、大流通、大物流、大配送后，降低市场管理难度，从而把盐业批发企业打造成现代化的商业流通企业。

最后，要提高零售碘盐的盈利水平。由于碘盐的价格透明度较高，卖盐不赚钱已成为一种普遍现象，碘盐已实际变成了“引子”商品，带动其它商品的销售，透过现象分析，主要原因在于从事零售的商店太多，恶意降价竞销和大户批发或变相批发造成的。通过以上对零售环节营销网络再造，建立一个科学、高效、精悍和管理严格的碘盐零售网络，以直接控制零售终端，避免恶性竞争，保障零售价格到位。同时借鉴江苏省盐业公司南通分公司的做法，根据销盐对象不同，确定不同的送销量，让食盐直接进入零售网络，从一定程度上制止了大户的变相批发行为，保证了各类专卖店、加盟店及其它销盐商店的盈利水平，促使营销网络健康有序运行。

3、营销网络建设要打造服务品牌

目前，不少地方盐业批发企业已实现配送服务，在此基础上，要实行无假日工作制和“四全服务”(即全方位、全过程、全天候、全年候)，最大限度地满足广大用盐企业、碘盐零售户的合理需求。树立宣传就是服务的理念，加大盐业法规的宣传力度，增强用盐企业的自律意识，自觉抵制假冒碘盐、劣质盐、私盐。树立执法就是服务的理念，寓执法于服务之中，净化食盐市场环境，既严格执法，又文明执法，在执法中贯穿服务的理念，在政策许可的情况下，力所能及地解决用盐企业和碘盐零售户碰到困难和问题，使被管理者自我感化，由违法经营转化为自觉守法经营。以客户满意度为目标，经常换位思考，把用户的利益放在第一位，以双赢为目标，打造一条低成本、高效益、优质服务的既能控制市场，又能满足市场的服务链，真正代表广大用户的利益，全心全意为用户服务，不断增强用户的满意度、信誉度。实行分类管理，根据对象不同提供不同的服务，如对重点用户提供“保姆式”服务，对普通用户实施标准化服务，对特殊用户则提供特殊服务，不断提升用户的满意度和对盐品的忠诚度。

4、营销网络建设需要一支高素质的人才队伍

推进营销网络建设，关键靠人才，它包括两个方面，一方面是盐业批发企业自身的人才，目前人员素质普遍不高，而具有专门知识和技能的高级管理人才更是匮乏，必须引进和培育一批具备专门知识和能力的人才，这些人才不仅要熟练掌握现代流通技术、深刻把握盐业流通的内在规律与发展趋势，更要熟悉现代流通规则，掌握相关商务和法律知识。同时还要充分发挥科研院所、大中专院校作用，对现有人员队伍建立和完善多层次的教育培训体系。另一方面特许经销商队伍，作为负责一个地区几个乡镇食盐市场管理的“一方大员”，既要宣传盐业法规，又要反馈市场信息，还要协助市场管理，集多项重任于一身。因此，盐业批发企业在组建特许经销商队伍时，起点要高，要优中选优，尽可能把能干、会干、肯干人员作为特许经销商选进来。对特许经销商要不断培训、教育与学习，掌握与用户和消费者沟通与交流的技巧，善于调查研究，不断提高自己发现问题和解决问题的能力，真正成为用户心目中的朋友。同时要在严格考核的基础上，给特许经销商相应的待遇，让其充分体现自身价值，让特许经销商一流的服务，赢得用户认可，全面提升盐业批发企业在社会上的良好形象。

5、营销网络建设要深化企业改革

根据《推进食盐流通现代化实施方案》，我国将在全国设立18个部级食盐调拨配送中心，负责食盐的集中分装、仓储以及辐射半径内区域市场的批发和配送，在食盐调拨配送中心辐射半径以外的地区，建立90个区域食盐配送中心，在全国形成以食盐配送中心为龙头，以市、县盐业公司为主体，以供应区内的配送站（点）为基本单位，跨地区分销经营的大型食盐流通配送公司，将目前的盐业流通三级批发、一级零售，改造成一级批发、直达零售。从而克服目前食盐批发企业流通组织化程度低，环节多，小而分散等弊病，适应社会主义市场经济体制的要求，打破条块分割，优化供应链管理，全面提升盐业批发企业的效率和效益。因此可以说，食盐流通现代化是食盐流通领域的一场革命，是盐业批发企业的一场自我革命，不能将食盐配送中心的建设简单地理解成盐业公司的翻牌或改版，换块牌子，涛声依照。当前首先要加快“三项制度改革”，建立职务能上能下的用人制度、人员能进能出的用工制度和工资能高能低的薪酬制度体系。接着通过主辅剥离，辅业改制，精干主体，并对主体实施“企业人”向“社会人”的身份置换，全面更新传统盐业批发企业的经营方式、管理体制和组织模式，促进体制创新和机制转换，食盐流通方式改革和业务流程再造，对现有的经营格局和管理方式全面升级换代，以适应现代市场经济的需要。

6、营销网络建设亟需信息化管理