工程项目材料采购工作计划范文

时间:2023-03-21 08:13:45

导语:如何才能写好一篇工程项目材料采购工作计划,这就需要搜集整理更多的资料和文献,欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文,供你借鉴。

工程项目材料采购工作计划

篇1

关键词:海洋工程项目;信息化管理;五级计划;图料匹配;计划反馈闭环

1背景分析

海洋工程项目管理在海洋平台制造中承担重要作用,项目管理承担起整个制造项目的计划、进度控制、资金、人员、装备、图纸、材料等的关键因素规划组织工作。随着海洋工程产业的发展,海洋工程项目管理的效率提升逐渐成为控制项目成本、加快施工进度的必须,而项目管理的信息化正是基于这一需求提出和不断改进的。目前的海洋工程项目管理形式主要是基于项目管理理论、项目生产实际,通过人员直接安排工作量,设计文件、计划、材料等大量项目的关键因素的信息以纸面的形式在项目内部流转。该项目管理方式的缺点在于各种关键因素的信息不能实现信息化。项目关键因素实现信息化后,可自动关联、自动匹配。实现信息化管理后,图纸信息和所需材料信息、计划信息、人员信息等可自动匹配关联,不需要管理人员人工把大量信息手动进行关联和下发;项目实现信息化后,各种数据各自动生成表单、图表进行比对、跟踪、统计。实现项目管理的信息化,需要将目前的生产管理流程进行摸底,掌握项目的输入数据信息的种类、输出数据信息的种类、数据信息的组织形式。

2海洋工程项目管理信息化需求辨识

PMS平台为公司各生产相关部门提供信息化系统支持;工程数据、图纸、文档和其他相关信息通过平台实现集成与共享;提高生产计划的准确性和有效性;在生产的各个环节逐步推行电子化交付和质量控制,最终建立起协同的建造项目信息管理平台。平台能够与上下游和内外部的相关系统实现信息交换,满足海洋工程统一的工程设计数据标准(文档编码、设备编码、材料编码)以及未来其他业主的电子化交付需求。PMS系统包括文控模块、材料模块和生产模块三大功能模块,整体功能需求如下:模块内功能专业性强,整体性完整,集成度高,工作流相对独立。

3海洋工程项目管理涉及的输入输出信息分析

海洋工程项目管理涉及的输入信息主要包括:设计图纸、设计材料、材料信息、计划信息、人员信息、定额信息等。三维设计系统和二维设计系统及其它程序根据要求输出图纸、料表、数据、文档等,分别进入材料模块与文控模块。系统与生产模块通过成熟的接口导入计划进度数据,材料模块根据需要将订单信息、材料状态等信息分别传输给文控模块和生产模块。海洋工程项目管理涉及的输出信息主要包括:项目工单(项目输入信息的按计划分组与关联)、项目KPI等统计报表。材料模块自动生成材料请购,与ERP系统集成,在ERP系统、Emptoris系统内进行采购业务,并将采购订单及合同等节点信息反馈材料模块。生产模块也可以实时调用文控模块图纸和数据。由此,生产模块集成了动态的材料、设计图纸模型数据、生产计划信息,可以通过工单形式指导实际生产。海洋工程项目管理涉及的反馈信息主要包括:项目各专业工作完成量、质控专业工作完成量等。海洋工程管理涉及的设计信息主要包括图纸、材料、方案等。可以作为数据模型输入信息系统的设计数据一般来源是三维设计系统,因为在三维设计系统中,图纸、模型和材料是相互关联的;海洋工程管理信息系统涉及的计划信息主要来自计划编制软件,其信息以EXCEL表格的形式导入管理信息系统。

4基于信息管理系统的海洋工程项目管理策略

可施工材料评估:将设计系统导入的工作量(杆件等信息)与仓储部导入的材料入库信息进行比对,确定哪些工作量具备开工条件。该步骤是保障先到货材料优先施工,提高施工进度的重要保障。可施工材料的评估是项目尽早施工的两大关键因素,另一个因素是设计资料的完成。可施工材料的到货更具有不可控性,因此在施工前期更为重要。在目前的海洋工程管理中,需要项目材料工程师比对到货清单和已出图纸,确定哪些模块和区域具备施工条件。由于目前的图纸和材料不具备一一对应的图料匹配程度,因此材料工程师将已到货材料分配给已完成的部分图纸上,是一个很大的工作量。海洋工程项目管理信息系统实现了图料匹配,可匹配已到货材料对应的图纸,为项目开工提供技术支撑和管理保障。五级计划生成:将杆件、图纸、材料、计划等信息导入系统。将四级计划进行分解,分解成五级计划,将设计图纸、料单、工作量、人员等信息按照五级计划进行分包,生成施工工单,指导现场施工。目前的海洋工程施工管理是使用四级计划进行项目进度控制,每天施工的工作量由生产车间控制,施工车间每天会指定某施工区域需要加工的工作量数目。基于海洋工程项目管理信息系统的项目管理,可直接从项目组级别将工作计划细化到五级计划,该五级计划不只包括每天某施工区域需要加工的工作量数目,还包括这些工作量的具体杆件参数、相关图纸材料等。更精细化的工作量、图、料计划给项目带来了精细化管理,也为现场施工提供了更准确的图料参考。工单下发现场进行加工制造。工单中已包括项目施工所需的图纸、材料、计划等信息,施工现场可依据下发的工单进行施工。目前的海洋工程施工管理中,工人得到的图纸和对应的材料都是成批的,工人需要有较高的读懂加工图纸的能力,并且需要每天拿出一定的时间查找图纸。海洋工程信息管理模式可将工人每天或者几天的工作量分配好,对应的图纸、材料、施工位置、施工装备、施工步骤、施工人数等信息一应俱全,降低了工人的脑力劳动量,也减少了施工现场的组织管理工作量。现场反馈工作完成量实现项目管理的闭环控制。加工制造现场将现场完成的工作量,主要是施工完成量和质控完成量,每天次反馈进入系统。系统根据输入数据和反馈工作量,生成各种统计报表,实时跟踪项目施工进度。目前的海洋工程施工管理中,反馈工作非常粗糙,项目组不能精细地掌握工作进度。海洋工程信息管理可精细化地反馈到杆件,直观得得出各种进度报表。施工进度统计更精确,且极大减少了统计人工工作量。

篇2

要】随着经济发展,越来越多的公司对海外外拓展业务开阔市场。国际工程项目成本的控制和管理显得尤为重要,是国际承包工程项目中的重要环节。本文就如何更好的控制国际工程项目成本为议题进行探讨,重点讨论相关体制的建立和各阶段成本的控制管理方式。

【关键词】国际工程项目;成本;管理;体制

按照国家“走出去”的战略,公司不断向海外拓展市场,对国际承包工程项目实施积极的成本管理和成本控制是提高项目管理水平创造效益非常重要的环节,也是项目成败的关键。下面根据公司国外工程项目管理情况,围绕如何做好国际工程成本控制管理进行几个方面的探讨。

一、建立完善的成本控制制度

要实现国际工程项目成本的有效控制,必须从公司总部到项目建立一整套完善的成本控制管理制度。包括:市场营销管理制度、经营管理制度、人力资源管理制度、经济责任制度、项目管理制度、物质机械管理制度、财务管理制度等。

二、项目全过程成本控制跟踪管理

在公司总部设立项目策划部,全程指导和监督工程项目管理,负责公司总部各职能部门与国外项目部的协调管理,保证项目在可控范围运行。其主要职责:

对可能中标的项目,从项目投标,到合同签订全程跟踪参与,主要任务是,详细了解项目所在国的政治经济环境、人工、材料、机械设备、施工周转材料等资源及价格,以及税务、汇率、施工工艺、现场等情况。

在项目准备阶段完成项目策划工作,组织完成项目经济责任目标的下达,并按年度里程碑分解。根据项目实施情况,每年对项目策划进行一次检查、调整。项目策划部跟踪项目成本直至项目完工,保修期满全过程。

三、项目成本控制几项关键工作的探讨

(一)慎重选派领导团队。选派一个有敏锐国际工程视野、组织能力强、有国际工程素质,且能独立担当项目管理重任的领导团队,特别是项目经理。项目经理和项目领导团队要维护国家、公司、项目和员工的利益,树立公司良好形象。

(二)制定合理的项目经济责任制。包括市场营销经济责任制和项目经营管理经济责任制两部分。

1、市场营销经济责任制。在国际工程市场营销工作中制定合理的标书,是提高项目中标率和项目经营效益的关键,高质量的编标、投标和项目管理是取得国际工程项目经济效益的基础和保障。

2、项目经营管理经济责任制。项目经营管理经济责任制是一种责、权、利相结合,以提高企业经济效益为目的经营管理制度。

(1)项目部经理及项目领导团队任期薪酬与项目员工平均工资挂钩,项目部领导分别拿员工平均工资几倍系数,未完成公司费用和利润上缴,项目领导的工资系数要降低。超额上缴利润与项目部领导薪酬挂钩,同时与项目员工薪酬挂钩。

(2)项目部制造成本的分解下达,项目部依据公司下达的项目责任目标成本,编制制造成本,通过分解优化,以一项建筑工程为单元分解下达,进行成本控制。

(3)依据制造成本中核定的员工工资含量为基数,核定每项工程每月应完成工程量,在保证质量的情况下核定材料消耗量,按此基数分解金额发放,未完成或存在质量和浪费问题,则在基数分解金额基础上,扣掉相应的罚款,作为员工当月工资。

(三)制定有效监督机制

1、对国际工程应严格按照市场营销管理制度进行评标,避免只注重中标数量、低价中标现象发生;

2、建立严格的财务管理制度、设备和大宗物资采购审批制度、大额资金使用和经营费审批制度、定期统计报表汇报和定期检查制度,以及年度审计、项目竣工审计和离任审计制度等。

3、国际工程项目的成本控制,首先编制成本计划。计算出实际工程量,以及人工、机械和材料的含量,通过市场调查询价,在综合考虑公司各项管理费用和上缴利润、项目管理费用以及预估不可预料费用和一部分风险费用等基础上,编制出项目的成本计划并分解下达,在施工中对照进行控制。

(1)人工费的控制。人工费的控制是按实际工程量,所需人员数量和人员工资的控制。项目所需的人员数量和人员工资要根据需要完成的工程量以及对当地劳动力市场调查后,并通过对当地平均正常劳动力水平进行测算确定。

需要注意的是不同国籍的劳动力水平有所不同,因此在选用不同国籍的劳动力时,需要综合平衡考虑。

(2)材料费的控制。材料费的控制主要是材料采购价格和材料消耗两方面的控制。材料价格的控制。材料采购,应采用三家以上招标或询价的办法采购;材料消耗的控制。按照材料管理制度,核定工程材料使用量,加强材料计划、采购、验收、保管和发放等各个环节的管理。

(3)机械费的控制。保证较高的设备完好率和利用率,是提高机械设备使用效率的保证。合理配置设备,加强设备管理,合理组织施工,充分发挥机械设备效能。

(4)财务费和工程税费的控制。从事国际工程项目管理,应做好设备、材料配置计划和到场时间安排,减少材料库存和设备占用量,避免不合理设备和材料投入引发大量资金占用,造成财务费的增加。

国际工程项目各国税负不尽相同,我们应加强工程所在国税法学习,仔细研读合同中与税相关的条款,可以聘请当地懂税务的财务人员,共同做好财税管理工作,合理纳税。

(5)加强国际工程项目内部核算管理。项目部要定期对工程进展、资金流量、材料消耗、设备运行、对外关系及分包核算等情况进行分析,发现问题及时采取措施,研究制定出下一步工作计划,内、外核算要严格按照合同执行,并保证同步;避免内部核算无结算支撑资料,造成工程款超付或欠付,从而导致项目管控困难甚至失控。

篇3

关键词:工程项目;施工组织;地下室

DOI:10.16640/ki.37-1222/t.2017.06.094

1 工程概况

武汉钰龙金融广场项目位于湖北省武汉市江汉区建设大道745号,总建筑面积约为152740m2,其中地上部分建筑面积共计103671m2,地下部分建筑面积共计42807m2。地下室共四层,层高为负一层5.5m,负二层至负四层均为4.0m,共计停车位664个;地下室防水等级为一级,底板外墙外侧两层各3厚自粘聚合物改性沥青防水卷材,混凝土自防水抗渗等级P8。本工程绝对标高相当于相对绝对为±0.00=21.2m,地下室开挖-18.65m垫层底标高、裙楼开挖至-19.5m垫层底标高、塔楼开挖至-21.25m垫层底标高。

本工程地下室地下室底板混凝土浇筑总方量2万多方,底板最厚处达9.4米;夏天高温季节期间,采取分块分层浇筑的施工方式。

2 地下室施工组织设计要点

(1)施工进度控制计划。在施工过程中,对施工工序土方开挖抗浮锚杆检测砖胎模垫层防水工程底板结构地下室结构施工进行合理安排。利用微机,推行全面计划管理,控制工程进度,建立主要形象进度控制点,运用网络计划跟踪技术和动态管理方法;做到周保旬,旬保月,坚持月平衡、周调度、工期倒排,确保总进度计划实施;认真做好施工中的计划统筹、协助与控制。

(2)施工准备工作计划。施工准备工作计划主要分为四个方面:分别是施工现场准备计划、物资准备计划、施工技术准备计划及其他准备工作计划。

施工现场准备需要首先对施工现场及周边环境进行勘查,建立现场水准点及坐标点,并对其进行永久性保护,之后对合同业主提交施工布置方案,在业主批准后方可进行施工;其次,需要对施工现场场地平面高度以及建筑物的位置进行控制,在施工平面布置图中对材料场地、用电线路、临时用房、用水等位置进行确定,并尽快办好污水处理、供水线路及供电设施的布置工作;最后需要对相关办公设施及生活设施进行临时搭建,满足施工需要,并对做好施工现场的清洁工作。

物资准备工作需要根据工程施工进度计划及工程的标准要求,向业主提交材料采购设计书及使用方案,在批准后方可实施施工作业。对于业主指定的材料厂商及承包商负责施工部分项目工程,确保在质量、安全、工程进度及成品保护方面满足整体施工要求,对工程施工过程中所需要的工程器械及材料、物资等按照施工进度、施工组织设计及施工方案进场。

施工技术准备工作是工程质量及工程顺利实施的基础保障。在施工技术准备工作中首先需要对施工技术人员数量及专业能力进行确定,要求施工技术人员具备专业的知识及较强的组织能力与协调能力。对图纸进行自审及会审,按照相关施工规程规范进行施工,并提交施工合同交底书。

其他准备工作计划主要是根据公司的人力资源部门对施工人员及管理人员的施工作业及上岗工作进行培训,对工程项目的管理网络责任人进行明确,同时制定好施工进度计划书、周转材料投入计划书及机械投入使用计划等。此外,劳务公司需要按照工程施工组织计划施工中所需付出劳务费用,要求特种作业人员需要持有特种作业人员上岗证,对危险作业人员需要办理保险业务。

(3)施工现场平面布置图。在地下室工程现场施工阶段,需要以塔楼施工为主线,根据不同的施工阶段进行平面布置工作,在施工现场的南侧建设大道处设有两个大门,主要是车辆及材料的进出口,在施工现场的西北角设有一个大门,是现场施工人员的进出口。在施工过程中施工材料及施工设备的堆放始终遵循“及时周转”及“就近堆放”的原则,为了不对交通运输形成阻碍,要尽量减少材料场内的二次搬运。在地下室顶板结构施工完成之后,对地下室的顶板进行加固处理。此外,在现场施工中需要遵循“三防”原则,即防水、防火、防盗,避免在施工中存在不安定因素。在现场布置过程中要安全文明施工,满足我司建筑施工标准图集及VI标准的同时,满足项目总体规划、合同及武汉市安全文明施工要求。施工现场的平面布置图1如下所示:

(4)技术与组织措施。技术措施是工程施工管理的基本保障,为了确保本工程顺利实现既定的工期目标了,在地下室施工阶段运用施工技术措施:首先采用先进的施工技术,对大体积混凝土的内外温差进行控制,减少部分施工工序,在确保不会出现质量问题的情况下,适当缩短工期。现场尽量减少焊接作业,及现场的安装校正时间,提高构建的精度,加快现场施工速度。

组织措施是项目组织机构在施工准备期间对项目各个环节进行准备工作,熟悉工程特点,为现场施工提供充足的材料、劳动力及施工机械等。管理人员还需要对工程进度进行分析,掌握工程指标的完成情况,对各个作业分包及施工单位根据项目部安排对工程进度计划进行调整,确保进度计划的顺利进行。

3 结语

综上所述,本文对武汉钰龙金融广场工程项目地下室部分的施工组织设计要点进行探讨,从施工进度计划、施工准备工作计划、施工现场平面布置设计及施工组织及技术措施四个方面进行分析,为各分部分项的施工设计方案提供指导,确保项目工程施工作业符合国家质量验收合格标准,施工工期在合同所定的工期范围内,且保障地下室工程项目施工过程中达到安全目标。

篇4

关键词:路桥项目管理 建设 作用

Abstract: The comprehensive quality management is very important in highway construction. However, because it is a systematic science, a lot of people is not familiar with it and have difficulty to fully understand it, which needs a effective organization to promote, publicity and guidance work, needs the highway system conducting the work, and formulating measures. Below the problems were discussed.

Keywords: roads and bridges; project management; construction; effect

中图分类号:U24 文献标识码: A文章编号:2095-2104(2012)

一、路桥项目管理的基本现状

我国路桥行业在经过近十多年的发展,取得较大的进步。但是,总的来说,其管理水平与现实发展间还存在较大差距,亟待提高。近年来,公路桥梁工程质量事故较多,施工工期拖延较普遍,施工利润普遍不高。特别是最近出现的多起重大工程质量事故,不仅给国家和人民的生命财产造成了巨大的损失,造成了不良的社会影响,同时也给路桥施工项目管理敲响了警钟。这些事故无一例外都与项目管理有关,都是由于项目管理不善抑或管理不规范造成的。当前,施工现场管理混乱、施工流程存在较多的浪费、项目采购管理落后等问题在路桥施工项目过程中较为突出。

二、路桥施工项目管理存在的问题

(一)施工流程存在较多浪费,我们知道施工流程是指施工的各个过程,即多组连续活动。根据价值流的定义,价值流是指企业运转从开始到结束的多组连续活动,这些活动共同为顾客创造价值。顾客可能是外部的顾客,也可能是价值流内部的最终使用者。如果流程中的某个活动没有为外部或内部顾客创造价值,则被视为浪费。而在目前的路桥施工中,施工流程存在着较多的这种浪费现象。

(二)项目采购管理落后当前,路桥施工项目的采购管理普遍落后,制约了项目利润的提高,加之在采购中受一些不良社会现象的影响,导致采购的原材料质劣价高的现象频发――这是一批“豆腐渣工程”产生的直接原因。

(三)施工现场管理混乱路桥施工现场是企业人流、物流、信息流的汇集地,也是工程产品最终形成的场所,所以抓好施工现场管理显得越来越突出重要了。近几年以来,在引入国外先进管理理念的同时,我国路桥项目管理水平得到了不断的提高。但是,施工现场管理混乱的现象仍较为严重,距离创建文明施工现场还比较远。

三、加强路桥施工项目管理的措施

项目管理就是要施工单位运用知识、技能、工具和技术从节约成本获得最大收益为出发点,在工期、效益和质量之间寻求最佳平衡点。项目管理重在提高项目管控水平,将项目管理与企业发展联系起来,以推动企业高效运作。

(一)工程项目计划管理与综合协调;一个大型工程项目管理工作千头万绪,千变万化,没有一套完整的工作计划和综合协调就无法使工程顺利进行,就会在工作中走很多弯路,更可能会使企业本身受到不可估量的损失。其具体内容包括:熟悉图纸工程量、合同文件,了解地形地貌、工期、质量要求等各方面信息,制定汇总成一份完整可行的计划,计划与实际进度相结合,与自身的生产能力相结合,同时要考虑到气候条件的影响等因素。在实施过程中,根据客观情况的变化,及时调整计划,加强控制以确保计划目标的实现。

(二)工程项目进度管理及过程控制 ;工程项目从项目建议书批准之日起就应抓进度管理,确定各种项目完成时间,分析各活动之间依赖关系,制定进度计划,调整和控制进度的变化,控制项目进度计划,特别是复杂大型建设项目,绝不能仅仅控制承包商的施工进度,而应控制影响项目的全部条件的进度。如设计,对外谈判签约,设备、材料采购等等。

(三)项目成本管理及成本预测 ;项目成本管理是在保证满足工程质量、工期等要求前提下,对项目实施过程中所发生的费用,通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标,并尽可能地降低成本费用的一种科学管理活动,它主要通过技术、经济和管理活动达到预定目标,实现盈利的目的。成本是项目施工过程中各种耗费的总和。成本管理的内容很广泛,贯穿于项目管理活动的全过程和每个方面,从项目中标签约开始到施工准备、现场施工、直至竣工验收,每个环节都离不开成本管理工作,就成本管理的完整工作过程来说,其内容一般包括:成本预测、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等。

(四)质量管理 ;建立健全质量保证体系,质量保证体系是由承包单位质保系统与监理单位质量控制系统相辅相成,有机联系而构成的一个具有特定功能的整体,是为保证产品能满足技术设计和有关规范规定的质量要求而构成的有机整体。确定工程项目质量标准,技术要求,定期评价总体项目执行情况。根据实际情况分析与质量目标的符合性,制定相应措施,消除导致不满意情况发生。

(五)制度管理;制定管理制度必须成立专门的组织机构,负责制定工程的实施方案,指导、监督工程项目的实施,协调处理实施过程中存在的问题,负责工程项目的全过程管理、目标考核,掌握施工动态,保证工程项目按计划、按设计全面完成。

(六)采购管理;工程项目所需物资、设备采购品种多,数量大,处理不当都会影响整个工程项目的实现,必须对采购工作加强管理和控制。首先决定何时购何物,确定潜在来源,然后询价、招标签定合同,督促按时、按质、按量及时供应到位。

篇5

现场项目经理需要负责项目的分项验收,中期、结算收方,协同设计师完成中期、尾款收缴;以下是小编精心收集整理的现场项目经理工作职责,下面小编就和大家分享,来欣赏一下吧。

现场项目经理工作职责11、负责现场项目施工管理,规划施工方案,制定项目计划、并监督各相关部门执行与落实;

2、组织并召开内部项目会议,负责甲方的方案对接与协调;

3、识别并管控项目风险;

4、汇总整理项目问题点,对项目实施过程中的质量、进度问题及时纠正,确保项目实施;

5、现场安装运输的支持与协调,协助项目的现场安装调试;

6、负责项目过程性文件的编制和存档。

现场项目经理工作职责21、在工程部经理的领导下,做好项目保密职责,主持现场安全施工生产工作,是施工现场全面安全生产管理工作的组织者和指挥者。

2、负责组织编制各类工程进度计划,并对计划的执行情况进行监督与检查,对施工工期负直接领导责任。

3、领导、落实施工过程质量控制,负责工程质量缺陷(隐患)的处理工作,参与工程质量事故的调查,并提出处理意见,对施工质量负直接领导责任。

4、落实安全生产方针、政策,严格执行安全技术规程、规范、标准,负责领导施工现场的安全生产及文明施工工作,编写《职业健康安全管理计划》,对项目安全工作负直接领导责任。

5、办理施工前的各种手续,做好施工前的各项准备工作,包括临建搭设、现场准备,配备办公设备、交通设备等工作。

6、负责参与策划,并领导项目质量计划、施工组织设计、施工方案、工程创优方案等的具体实施工作,负责编制项目经理月报。

7、接受公司领导和各部门的检查、监督和指导,并对检查出来问题的纠正和整改负责。

8、坚持执行工程质量检验评定标准、质量管理标准及质量责任制,建立健全质量保证体系、质量管理网络,掌握本工程质量情况,加强工程质量检查,有效控制工程质量。

对发生的重大质量问题要及时解决,重点部位要有重点措施。

9、主持安全防护设施和设备的验收。

发现设备、设施的不正常情况应及时采取措施。

10、参与因工伤亡事故以及重大未遂事故的调查,对工伤(未遂)事故作技术分析,提出防范措施。

11、负责监督材料进场验证,严格控制不符合标准要求的材料、设备、设施投入使用,保证质量目标的实现。

组织实施创优质工程、名牌工程的措施,抓好阶段控制,及时解决出现的问题。组织做好分包工程的质量管理,严格要求并及时解决问题。

12、保证生产形象进度指标的落实和指导绘制形象进度图。

13、每周定期组织主持召开项目生产会议,协调各职能部门与分包单位的关系,及时解决和处理施工生产中的重大问题,科学组织人力、材料、机械设备、运输工具的供应和落实施工组织设计、工序程序文件。

14、每周组织各分包单位的安全、场容、消防、文明施工等内容的检查、评比,抓好施工现场管理。

对施工中存在的不安全因素,提出整改意见和办法。

15、组织做好竣工收尾工程、交工工程的维修、返修的质量管理,保证工程竣工质量,做好各施工工程的竣工收尾消项、工程交工及交工后的维修保修工作,达到完成竣工交工指标,负责组织竣工后的施工总结工作。

16、做好工程部与维保部(售后部)的交接工作,确保后期质保的无忧、登记以及检查工作。

(参与人员销售、设计)

17、做好现场验收一的培训工作;

如设备操作、手术室功能操作及用电操作,方可交接医院设备科。

18、负责处理好与业主、设计、监理和其他单位的关系,确保工程的顺利进行,负责作好施工过程中的工程服务工作。

19、每周向公司汇报工作进度,下周工作计划。

每月回公司汇报现场工作进展。

20定期组织现场人员开会(每天一小会、每周一大会工程例会要做好例会记录,与会人员要签到,会议内容整理后要及时以文件的形式发至各施工班组,工程部资料员要收集例会记录归档形成工程质量资料。)

对现场出现问题及时了解,及时处理,督促、指导做好工程管理,技术管理,工程技术资料收集归档工作。

21、项目开工前或开工后,必须组织部门与部门之间的技术交底(如工程部、采购部、设计部),并做好材料进场的先后顺序表,交由公司采购部。

现场开据的材料采购清单需如项目负责人审核,在一一上报。

现场项目经理工作职责31、全面负责项目现场的施工管理项目运作,确保项目计划进度、质量、安全和成本控制,保证经营目标的实现;

2、参与项目初期的研究、方案选择、技术论证;

3、负责参与各种协调会议,组织办理工程设计概预算调整等有关基础工作。

4、负责对施工单位的施工进度、质量安全和监理单位的监理工作实施监控;

5、负责组织施工过程的证件办理、及相关政府部门备案手续等;

6、根据公司下达的指标,保质、按时完成工程项目的阶段性工作;

7、配合其他部门做好与项目相关的工作。

现场项目经理工作职责41) 组织编制所负责项目的项目实施策划

2) 组织编制施工组织设计及专项方案

3) 组织编制成本计划、进度计划、质量计划、安全计划等专项计划

4) 组织项?a href='//xuexila.com/yangsheng/kesou/' target='_blank'>咳嗽甭涫蹈飨畛杀尽⒔取⒅柿俊踩认钅抗芾砟勘?/p>5) 指导并监督现场项目部的安全文明及施工管理工作

6) 指导并监督现场项目部材料采购、分包采购等采购管理工作

7) 指导并监督现场项目部技术、资料等技术管理工作

8) 负责现场项目部与业主、材料供应商、分包商的预决算工作

9) 指导并监督现场项目部行政后勤工作

10) 组织项目人员召开各类项目专题会议并监督落实会议决议

11) 负责与各外部单位建立并维护良好关系

12) 组织编制并督促落实项目收尾计划

13) 组织工程移交的办理

14) 组织项目人员开展项目总结

15) 负责授权范围内的各项审核、审批等日常事务

16) 负责本部门内部管理(预算、计划、制度执行、总结、考核、内部培训等)

现场项目经理工作职责51.负责施工组织设计的编制、审核

2.有丰富的机电设备安装经验(管道、仪表、钢结构等)

3.负责项目工程量的确定,懂预结算

4.有化工厂安装维保经验者优先考虑

5.各工种的衔接协调,与甲方单位的沟通。

6.工作许可证的申请,统计;

外来施工人员施工安全及质量监督。

7.备品备件的管理。

8.负责安排晨会、周会,分析生产情况,安排每日工作任务和统计完成情况,提出解决问题的方法和措施。

9.负责培训、开发和指导工厂所有员工,包括质量、安全及如何降本增效意识

现场项目经理工作职责61、负责对施工项目全过程管理,包括施工安全、质量、进度有效的把控;

2、负责项目成本的控制,做好经济分析和核算;

3、负责项目款项的申请、支付、把控,包含但不限于人员工资、工程材料款;

4、负责监督与落实交工资料、安全技术资料的建档、报审与签署;

5、负责组织制定进度计划、材料采购及供应计划、质量及成品保护措施;

6、负责班组人员的招募选拔;

7、负责协调甲方、监理、总包等单位,维护关系;

8、参加工程竣工交验;

9、落实进度款催收工作;

10、内部管理人员的会议组织与实况处理及预案。

现场项目经理工作职责71.负责工程现场项目管理部的日常管理及现场工作的安排协调

2、根据公司约定的施工总进度计划,监督控制工程项目的现场施工进度确保工程项目按计划进度完成

3、根据合同的约定、设计图纸及相关规范规程的要求,严格监督工程项目施工质量,参加组织工程项目检查验收。

4、根据公司批准的工程项目总施工预算书,严格监督控制工程项目施工成本,参加现场的经济签证、技术核定单、认质单、认价单的审查确认,确保工程项目成本控制目标的实现;

5、负责进行现场合同管理,严格执行合同规定,确保合同履约完成,协调处理合同实施执行过程中的纠纷、索赔等事宜;

6、负责协调解决工程项目施工中的设计、施工问题;

7、负责组织现场项目部的日场管理工作,协调安排各专业工程师的现场配合工作;

篇6

Abstract:The competition in the construction market is becoming fiercer and fiercer with the deepening of the process of moderation. The cost control,as the important measure to increase the economic benefits in the company,is the key of improving the benefits and enhances the core competency of enterprises. The thesis begins with the definition of value engineering,applying it to construction cost control,and some positive suggestions are given.

关键词:施工企业;成本控制;价值工程

Key words:construction enterprise;cost control;value engineering

中图分类号:TU71 文献标识码:A文章编号:1006-4311(2010)04-0189-01

1 价值工程的主要原理和实施步骤

1.1 价值工程的主要原理。价值工程(Value Engineering),又称为价值分析,是以最低的寿命周期成本,可靠的实现所研究对象的必要功能,从而提高对象价值的思想方法和管理技术。

价值工程的对象,是指凡为获取功能而发生费用的事物,如施工过程、产品、工艺等。

价值工程的基本公式是:V=F/C,其中V表示价值,是指分析对象具有的功能与获得该功能和使用该功能的全部费用之比,与我们日常所说的性价比有相同的含义。F为对象(施工过程、产品等)的功能,C是实现这些功能所需的成本。

价值工程中的价值不同于经济学中的交换价值和使用价值。在经济学中,凝结在产品中的社会必要劳动时间越多,产品在市场上越是供不应求,其交换价值就越大;价值工程中的价值是一种比较价值或相对价值的概念,对象的效用(F)越大,成本(C)越低,价值(V)就越大。

1.2 价值工程的特征。(1)目标上的特征。着眼于提高价值,即以最低的寿命周期成本实现必要功能的创造性活动。(2)方法上的特征。功能分析是价值工程的核心,即在开展价值工程中,以使用者的功能需求为出发点。(3)活动领域上的特征。侧重于在对象的实施工程中开展工作,寻求突破。

1.3 价值工程的实施步骤。(1)准备阶段。制定施工阶段的工作计划,确定成本控制目标,其中要注重对工作对象的选择和信息的搜集。在施工方面,主要是实现设计要求的最佳施工方案,如分析施工方法、流水作业、机械设备等有无不必要的功能。(2)分析阶段。对施工成本计划按照价值工程方法进行评价,其中着重进行功能分析和功能评价;在成本方面,主要是需要在满足质量要求的前提下降低成本的途径,应选择价值最大的工程进行重点分析。(3)创新阶段。根据评价结果,对各种控制施工成本的方法进行优选,制定控制成本的措施,调整完善施工成本控制计划,提出成本控制方案。(4)实施阶段。检查实施情况并评价活动成果,检查目前施工成本控制的结果是否达到了预期目标,与预期目标是否发生了偏离。

2 价值工程在施工成本控制中的应用

2.1 价值工程实施对象的确定。施工组织设计是在施工前编制的,用来指导拟建工程施工准备和组织施工的全面进行的技术、经济文件,也是对施工活动实施科学管理和统筹规划的设计的有力手段。施工组织设计中技术经济的合理性、科学性可以通过工程价值进行仔细地分析、研究,详细分析施工阶段的功能和成本的关系,确定施工组织设计有无改进的必要,以便确定提高项目的价值系统;同时通过价值分析才能发现并消除工程施工组织设计中的不必要的部分,从而达到降低成本,提高效率的目的。

经过统计数据分析,施工直接成本在施工成本中占有很大的比例,其中施工过程中所用到的建筑材料也是施工直接成本的重要组成部分,因此施工过程中的建筑材料也应该作为价值工程的实施对象。

通过以上的分析,施工组织设计和直接成本中的材料成本可以作为价值工程研究的实施对象,从分析该工程项目的功能与成本之比入手,探讨施工方案以及施工成本需要改进和完善的地方,达到降低工程成本,提高该工程项目使用价值的目的。

2.2 计算功能系数和成本系数。(1)功能系数:以项目概、预算为基础,计算项目中各种材料的总价值,然后将材料价汇总,以各种材料价格所占总价格的比重为功能系数F。由工程技术部门提供分部工程功能作用分析表和功能比重修正表,计算各分部工程的功能系数;(2)成本系数:以项目概、预算为基础,计算项目中各种材料的实际采购成本,然后将实际采购成本汇总,以各种材料实际采购成本所占总采购成本的比重为功能系数C。由财务部门提供分部工程的成本系统数表和分部工程的预算成本占预算成本总额的比。(3)计算分部工程的价值系数。即根据分部工程的功能系数和分部工程的成本系数计算分部工程的价值系数。

2.3 计算价值系数:价值系数是功能系数与成本系数的比值V=F/C。

2.4 确定改进对象,制定改进措施。对施工方案的分析、诊断和改进。通过以上功能系数、成本系数和价值系数的计算,可以看出该工程项目各部分功能的价值系数的大小。如果V的值小于1,即成本大于功能,有必要对原施工方案加以改进。由于施工方案的改进,必然涉及到技术与经济范畴,需要由项目经理主持有关工程技术人员和工程经济管理人员共同会诊问题的的症结所在,并制定解决问题的有效措施,从而提高功能或降低成本,以提高工程项目的使用价值。

对于施工直接成本分析来说,由于钢筋、水泥等主要材料价格比较高,相应的计划采购成本也比较大,但是价值系数往往大于1;而对于电焊条、绑线等辅助材料和零星材料,由于计划性不强,往往多次购买,考虑计算采购人员的工资、车费等方面费用,价值系数大多小于1,可见在成本管理中,加强辅助材料、零星材料的计划性,是提高管理效率、降低成本的有效途径。

3 结语

价值工程是一项涉及范围较广、计算程序较多、技术含量较高的综合性管理活动,它既把施工技术与工程经济进行有机结合成为一体,也是降低工程成本,提高施工效益的一种有效的管理方法。通过价值工程在施工管理中的应用,不但可以改进技术,而且能够产生巨大的经济效益和社会效益。尤其是建筑行业基本处于劳动密集型阶段,技术改进空间很大,可以减少施工管理的盲目性,加速施工管理的创新,全面提高工程项目的成本管理水平和经济效果。

参考文献:

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关键词:路桥建设;项目管理;   管理措施

全面质量管理在公路建设中十分重要,但由于它是一门系统化的科学,很多人对它很生疏,难以全面了解,这就需要有完善的组织机构去推广,需要宣传引导工作,需要公路系统从上而下扎扎实实地开展这项工作,并制定各项措施。下面就这方面的问题加以探讨。

一、路桥项目管理的基本现状

  我国路桥行业在经过近十多年的发展,取得较大的进步。但是,总的来说,其管理水平与现实发展间还存在较大差距,亟待提高。近年来,公路桥梁工程质量事故较多,施工工期拖延较普遍,施工利润普遍不高。特别是最近出现的多起重大工程质量事故,不仅给国家和人民的生命财产造成了巨大的损失,造成了不良的社会影响,同时也给路桥施工项目管理敲响了警钟。这些事故无一例外都与项目管理有关,都是由于项目管理不善抑或管理不规范造成的。当前,施工现场管理混乱、施工流程存在较多的浪费、项目采购管理落后等问题在路桥施工项目过程中较为突出。

二、路桥施工项目管理存在的问题

  (一)施工流程存在较多浪费,我们知道施工流程是指施工的各个过程,即多组连续活动。根据价值流的定义,价值流是指企业运转从开始到结束的多组连续活动,这些活动共同为顾客创造价值。顾客可能是外部的顾客,也可能是价值流内部的最终使用者。如果流程中的某个活动没有为外部或内部顾客创造价值,则被视为浪费。而在目前的路桥施工中,施工流程存在着较多的这种浪费现象。

(二)项目采购管理落后当前,路桥施工项目的采购管理普遍落后,制约了项目利润的提高,加之在采购中受一些不良社会现象的影响,导致采购的原材料质劣价高的现象频发——这是一批“豆腐渣工程”产生的直接原因。

(三)施工现场管理混乱路桥施工现场是企业人流、物流、信息流的汇集地,也是工程产品最终形成的场所,所以抓好施工现场管理显得越来越突出重要了。近几年以来,在引入国外先进管理理念的同时,我国路桥项目管理水平得到了不断的提高。但是,施工现场管理混乱的现象仍较为严重,距离创建文明施工现场还比较远。

三、加强路桥施工项目管理的措施

    项目管理就是要施工单位运用知识、技能、工具和技术从节约成本获得最大收益为出发点,在工期、效益和质量之间寻求最佳平衡点。项目管理重在提高项目管控水平,将项目管理与企业发展联系起来,以推动企业高效运作。

(一)工程项目计划管理与综合协调;一个大型工程项目管理工作千头万绪,千变万化,没有一套完整的工作计划和综合协调就无法使工程顺利进行,就会在工作中走很多弯路,更可能会使企业本身受到不可估量的损失。其具体内容包括:熟悉图纸工程量、合同文件,了解地形地貌、工期、质量要求等各方面信息,制定汇总成一份完整可行的计划,计划与实际进度相结合,与自身的生产能力相结合,同时要考虑到气候条件的影响等因素。在实施过程中,根据客观情况的变化,及时调整计划,加强控制以确保计划目标的实现。

(二)工程项目进度管理及过程控制 ;工程项目从项目建议书批准之日起就应抓进度管理,确定各种项目完成时间,分析各活动之间依赖关系,制定进度计划,调整和控制进度的变化,控制项目进度计划,特别是复杂大型建设项目,绝不能仅仅控制承包商的施工进度,而应控制影响项目的全部条件的进度。如设计,对外谈判签约,设备、材料采购等等。

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【关键词】电力工程特点;电力工程管理现况;项目管理;电力工程监理与项目管理

1.电力建设工程特点及项目管理现况

电力建设工程特点,有别于其他行业,具有突出的行业特点:资金密集、技术密集、质量安全要求高、配套设备多、协作单位多、建设周期长、建设项目规模小而分散、施工单位素质参差等。电力建设工程项目管理现况 由于电力行业具有垄断性的特点,大部分电力公司均有自己的三产企业,电力监理企业的成立也不例外,是电力公司的一个三产企业,这种三产企业与电力公司的依附关系目前仍十分突出。正因这种管理体制,电力工程项目管理仍然大部分保留传统的工程项目管理模式,项目法人不愿或不甘心将投资、进度、合同管理权交给监理人,监理工作名义上实行四控制、两管理、一协调,但实质只有质量控制,直到最近由于安全事故出现频繁,为了规避责任,而将安全控制工作交给监理。 由于业主直接委托设计,直接进行物资设备采购,监理只负责项目施工阶段的所谓四控制、两管理和一协调工作。因目前全国性电力短缺,电力建设工程正以超常规速度发展,工程项目立项多,给工程建设各方带来了不少的难题,首先业主建设任务繁重,无法对项目前期可研工作做细;其次设计单位任务应接不暇,项目设计质量得不到应有的保证;再次物资设备供应紧俏,厂家生产量大,物资设备质量也得不到保证;还有施工单位任务多,分包、转包和临时聘用劳工的现象突出。所有这些均给电力建设工程项目的监理带来困难,严重影响工程项目的建设质量。因此说传统的工程项目管理模式已无法适应电力快速发展的需要,主要缺点有:项目建设周期长;业主的管理成本较高;变更与索赔的费用较高;在明确整个项目的成本之前它投入较大;只能是有限的分包商竞争。

2.项目管理的内涵

项目管理也称项目管理方式(或PM方式),是指提供从项目发起开始,贯穿设计、施工、工程移交全过程,甚至延伸到管理阶段的范围广泛的咨询服务。其具体工作内容包括:确立项目目标、可行性研究、概念设计、选址分析、备选方案分析、估价、价值工程、设计与施工发包分析、监督及设施管理等。因为工程项目建设具有独特的、一次性的特点,故蕴含了效果的不确定性。项目管理就是要项目管理单位运用知识、技能、工具和技术从满足和超过项目业主对项目的需求和期望。在工期、投资和质量之间寻求最佳平衡点,以使业主获得最大效益。项目管理主要有下列工作:

2.1工程项目计划管理和综合协调

一个工程项目管理工作千头万绪,工作过程千变万化,没有一个完整的工作计划和综合协调是无法满足业主的需求和期望的。其主要过程是:收集各方面信息制定汇总成一份连贯、一致的计划书,通过规定的工作实施计划,根据客观变化了的情况,及时、有效地调整计划,加强控制以确保计划目标的实现。

2.2工程项目各阶段任务划分及目标确定

为保证总体目标实现,必须将工程项目所涉及的全部工作细化,分解到各相关单位、部门或人。确定工作范围、工作目标、工作标准。对各项任务的完成情况由综合管理部门及时收集信息,分析、调整、控制,以各子项目的目标实现保证总体目标实现。

2.3工程项目进度管理及过程控制

工程项目从项目建议书批准之日起就应抓进度管理,确定各种项目可完成时间,分析各活动之间依赖关系,确认过程所需时间、制定进度计划,调整和控制进度的变化,控制工程项目进度计划特别是复杂大型的工业建设项目,绝不能仅仅控制承包商的施工进度,而应控制影响工程项目的全部条件的进度。如设计,对外谈判签约,设备、材料采购,能源介质供应,生产人员、技术、物资准备等等。

2.4投资控制及费用管理

投资控制的目的,是确保在批准的预算内完成工程项目的诸过程。根据资源需要用计划及价格测算所需资金,编制资金使用计划,并分配到各单项工程和各项工作之中。从工程项目设计开始就应严格控制,限额设计,通过控制设计变更和减少承包商的索赔,达到投资控制的目标。

2.5质量安全控制管理

确定工程项目安全目标、质量标准,技术要求,定期评价总体项目执行情况,以提高各相关单位、人员满足质量标准和安全目标的信心。根据实际情况分析与安全目标和质量标准的符合性,制定相应措施,消除导致不满意的情况发生。

2.6物资采购及合同管理

工程项目所需物资、设备采购品种多,数量大,处理不当都会影响整个工程项目的实现,必须对采购工作加强管理和控制。首先决定何时购何物,确定潜在来源,然后询价、招标签订合同,督促按时、按质、按量及时供应到位。

2.7信息沟通

确保及时正确的产生、收集、、储存和最终处理项目信息,是工程项目所必须的联络方式,任何一个信息疏漏或沟通不及时都会影响整个工程项目进展。要建立信息编码体系,信息沟通的计划及执行情况检查制度。

2.8项目风险管理

工程项目管理机构要懂得如何识别风险,分析和应对风险。调整对策使正面事件影响扩大,把负面事件影响减到最小。

3.工程监理与项目管理的差距及原因分析

根据以上工程项目管理公司管理内涵及特点,对比当前我国电力工程监理企业现状,不难发现差距是明显的。虽有部分监理企业承担了一些工程项目管理业务,也是不全面,不系统的。

大多数监理企业距工程项目管理的要求还远。原因主要有如下几方面:

3.1计划经济的思维定式影响仍未消除

监理制度的推行本意是改革原有建设管理模式,推行现代化的工程项目管理制,但由于计划经济的思维定式影响仍未消除,项目法人未完全将投资、进度、合同管理权交给监理人,大部分的监理企业只负责质量控制和安全管理。处于业主和承包商这一狭缝中生存,这一定位、职责的界定,严重限制了监理企业向项目管理企业发展的进程。

3.2监理企业的政策定位不符合推行监理制的初衷

政出多门,条块分割,不利监理企业全面涉足真正的项目管理。

3.3依附式体制限制了监理企业涉足项目管理

监理企业最初的成立均依附某一母体,成为这一母体的三产企业或下属企业,发展至今仍未脱离母体,这一依附式体制注定了监理企业在人、财、物上严重依赖母体生存,没有独立的发展空间,在人力资源招聘,职工福利待遇确定、市场业务拓展等方面没有自,只是任务式完成上级领导交给的任务,企业管理者的能动性和主动性得不到最大限度的发挥,本来工程项目管理企业是很有发展前途的,与国际惯例接轨的行业,但由于企业的依附式体制限制了自身的发展,难于走出项目监理这一小圈圈,挤进项目管理企业。

3.4工程监理企业自身建设不具备承担工程项目管理的条件

目前监理企业良莠不齐,形式各异。有挂靠的,有出租资质的,有低价抢业务的,也有视监理工程为儿戏的。凡此种种,在社会上形成不良影响,因而相当一部分业主对监理承担全过程管理不放心。凡大型工业项目,业主方也都要组织一套班子来控制工程进度和投资,从而形成恶性循环,高智能人才进监理公司无法发挥作用。长此以往,除少数有实力的监理公司外,将被社会所淘汰。尽管有些监理企业承担了部分工程项目管理业务,也基本上局限于施工队伍的“三控,二管,一协调”,大都未进入前期科研和采购范围,与真正意义上的项目管理有差距。监理企业人员素质普遍较低,缺乏适合项目管理的人才,尤其是经济、商务、管理、法律等方面的知识和能力不足。缺乏项目经理,双语人才,市场调研人才,方案设计和审查专家,经济评价和投资估算人才,融资管理和企业管理人才。复合型人才和熟悉国际惯例的能从事国际工程项目管理的人才。由于对监理企业定位影响和企业间不公平竞争,不仅人员素质低,结构不合理,考核激励机制不健全,培训费用少,人员调动困难,很难形成具有核心竞争力的项目管理企业。

4.电力工程实行项目管理的好处和电力监理公司今后工作方向

4.1电力工程实行项目管理的好处

除文中提到的电力建设工程特点外,电力行业工程项目还有一个突出的特点是大部分是中小型工程项目,由于这些中小型工程项目多、分散、且相对管理难度小,在目前的工程建设管理体制下,很适合采用项目管理模式,采用项目管理模式的突出优点在于:减轻业主的工作强度;全过程管理,提高工程质量;提高工作效率,缩短工程建设工期;便于设计方案优化,降低工程成本;便于工程协调,减少矛盾。

4.2电力监理公司今后工作方向

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关键词:施工现场;成本管控;人工成本

成本管控是动态管控,它是在经济发展和科技进步的推动下,渐渐从传统化向精细化管理模式发展的,促使成本降低的重点应在科技的创新,而不应局限于节约开支。施工企业的成本管控不仅要缩紧成本开支,还要在结合施工生产部分、工艺技术部分及品牌感召力的前提下,对人和事加以管控,通过降低能耗及技术、工艺、产品领域推陈出新的方法加强成本的管控,从而实现企业资本升值、竞争力升值、经济效益升值,为社会的发展贡献力量。在政府提出的“大众创新、万众创业”的号召下,以科技创新为重点,加大科技研究投入,利用互联网和大数据,将有限的资本投入到新设施、新科技、新工艺的研究上,吸取国际国内先进的管理机制的经验,以降低运营成本、提升经济效益。

1控制人工成本

1.1对项目管理人员推行有效管理

将成本管控工作做好的第一要素就是明白成本管控要求全部工作人员实施项目管理。成本管控不单单是项目管理者的工作,也是该工程项目其他工作人员的共同工作内容。要让全体工作人员树立经济思维,就需要做到以下几点:(1)为了明确在施工中遇到问题后由哪一方承担责任,项目经理与公司领导以签订责任书的方式规避这一问题。如果成本在既定范围里人为超出损耗,就要针对具体问题参照一定比例将奖金予以降低;如果工程项目成本降低,即成本的亏损低于预期成本计划,就要参照一定比例将奖金予以提高。(2)要求项目部各个负责人分别独立担责并签署责任状,做到责任分摊。明确每个项目成员需要担负的职责,谁负责就由谁来担责。如若做到了成本降低,那么节约下来的成本的3%可作为相关负责人的奖励;但如果成本提升,且是认为造成的亏损,就要对相关负责人进行扣除成本亏损额的1%的处罚。

1.2对施工人员进行管控

(1)项目开始后,需要针对工作量、工人数量、出勤率及加班问题严格管控。在施工过程中,作为工长要在每天提前安排好每个施工人员的工作,如出现消极怠工、分工不明确、人员分配不合理的问题要及时予以解决。工人的数量要符合工作计划,由工长负责安排,在遇到特殊问题时可以适量增减施工人数。(2)为了明确项目经理与民工负责人的责任,双方可以在施工前签订责任书、或者承包书。依照施工工序的不同将工期、施工质量及工人数量予以明确,由双方分别负责某一部分工程。通过这种方式可以在工程管控过程中避免出现一些问题,帮助项目经理和民工负责人分摊了工作量,最终实现降低人工成本。

2管控好工程材料费用

工程材料时项目施工成本中极为重要的一部分,必须对它合理的管控和安排才能控制好整个施工项目的总成本。施工项目管理人员及施工单位都应对材料费用管控问题高度注意。应该参照施工图明确列出涉及到的材料的型号、数目,各个阶段(询价阶段、采购阶段、仓储阶段及现场使用阶段)的负责人要做到以下几点:(1)项目中标后,项目经理需要与相关工程负责人对工程项目所用材料的金额明细逐一核对,是否与项目设计图一致,对采购的数量及金额进行反复确认,确定数量与标书是否相同。工程材料采购价格有一个波动的范围,采购部门的职责就是做到合理预测价格走势,争取拿到最合理的采购价格。(2)在仓储阶段加大对施工材料的管控,规范材料进出,限额、定额领用材料,对工程材料的入库、领用、退库及报损的环节加强管控力度。规范材料审批流程,针对采购量大的材料及报损数目多的材料必须在报项目管理人员审批。按照施工工序,在工程完工后,材料管理人员要将工程材料的领用、使用、结存、报损等数据一一明确列出,并将材料库存明细提交财务加以审核,争取做到预计与实际支出一致,降低材料费用的误差。针对工程材料成本的管控,要建立切实可行的奖惩措施,将材料成本的节约或浪费与主要负责人的经济利益挂钩。(3)施工材料的现场管控。当施工材料运送至工地后,因为现场没有做好有效的材料监管,使得材料在暴晒、浸水或其他人为踩踏的情况下报废,无法应用在施工项目中,造成材料的浪费。因而一定要在思想意识上对材料管理员及现场施工工人进行教育,使得材料得到有效管控。材料领用时要精确核算,适量领取。(4)施工材料的成本保护工作也是关键的问题。许多工地在竣工后,由于各种原因推迟了验收时间,施工现场搁置。在真正进行项目验收之前就必须对施工现场的成品做好保护,避免因施工材料损伤产生材料浪费和维修成本的提升。合理调度各工种工人,避免因施工工序的相互影响损伤现场成品材料,造成不必要的人工和材料成本的增加。

3做好机械费用的成本管控

机械费在施工项目的总成本中占五分之一的比例,要做到对成本管理的真正管控,机械费的合理管控也是必不可少、极为关键的。在保证施工质量及工程进度的前提下,项目负责人才能自主租赁合适的机械。还要明确几点要求:(1)对机械操作工人的责任要予以明确,并要求其对机械的工作情况加以记录。同时作为机械的操作工人,不仅要了解机械的各项性能,还需了解工地施工项目,了解是施工进度。(2)操作重要机械的工人,可以在该施工工序开始前向施工管理方申请符合施工内容的机械类型、数量及班台量,待该道工序完成后,施工管理人员可以加以核算,将节支成本的10%作为奖励,这种方式大大的降低了机械使用成本,实现对其合理管控。

4结论

总而言之,对施工现场进行有效的成本管控是一个大工程,它要求企业在依据健全的管理制度明确管理职责的同时,更要发动广大项目参与人员,自觉参与到成本管控中来。因而,可行的方式归纳下来有以下几点:①施工项目开工前,项目负责人要做好预测,掌控项目中人工、材料、机械费用的成本目标;②要把项目成本既定目标责任到人,分层管控,将奖罚机制与相关负责人的经济利益挂钩;③通过阶段性召开成本目标讨论会的方式,讨论项目的施工进度、人工、材料、机械等成本的支出及消耗情况,总结节支、超支的原因,将奖罚机制落实到位。

作者:许冠翔 单位:中建海峡建设发展有限公司

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[关键词] WBS 工程项目 管理 施工

一、WBS的基本原理和方法

WBS是工作分解结构(Work Breakdown Structure)的简称,最初应用于2O世纪70年代美国国防部大型系统设备采购过程中,其核心指导思想是通过逐级的分解,将复杂的、系统性的工作分拆为相对简单的、可度量的工作包,通过对工作包的有效管理,进而实现对整个系统工程的管控。

随着项目管理理论在实践中的应用和完善,WBS已经成为支撑现代项目管理体系的基础。WBS以可交付成果为导向对项目要素进行的分组,是制定项目范围、进度计划、资源需求、成本预算、风险管理计划和采购计划等的重要基础,同时也是控制项目变更的重要依据。

WBS具有4个主要用途。首先,它是描述思路的规划、设计工具,帮助项目经理有效地管理项目的各项工作;其次,它是一个清晰地反映各项目之间的相互联系的结构设计工具;第三,通过它可以展现项目全貌,并能详细指明为完成项目所必须完成的各项工作计划;第四,通过WBS定义的里程碑事件,可以使管理层及时了解项目状况。

所以,建立完整、合理、准确的WBS库是企业有效开展项目管理的基础。WBS库的表现形式一般有树形结构图和递进列表2种方式,其中树形结构图直观易懂,列表方式则便于梳理多层次的复杂工作,二者无本质区别。

二、WBS在项目管理中的应用步骤

WBS分解法的核心是合理科学的对工程工作进行分解,分解主要从横向和纵向两个方向上进行。在横向分解过程中要包括工程中所有工作,不能出现漏项,但是也不能将与工程无关的工作包括进来,在纵向分解过程中要遵循适度原则,不能对工程工作进行无意义的细化,也不能肤浅的细化,造成工作单元之间的不独立。

WBS分解法的应用从总体上来说是目标一任务一工作一活动。具体的应用步骤如下:

1.首先准备与项目相关的指导书,说明书,与业主签订的合同等规定项目工作量、交付状态、进度以及总成本的相关文件;

2.召集相关人员,进行项目分解讨论会。参加人员要包括项目经理、主要技术人员等,在会议上要首先确定项目工作的分解范围以及分解方式等;

3.进行项目工作分解,将项目需要交付的成果分解为较小的工作单元。在分解过程中最多使用2O个层次,多于20层是过度的,对于一些较小的项目4一6层一般就足够了;

4.画出WBS层次结构图;

5.确定每个工作单元的责任人员,成本,进度,工作人员等重要内容;

6.验证分解的正确性,然后根据实际情况建立编码,如果工程较小则不需要;

7.建立WBS字典以及相应的文件;

8.根据实际运行情况的反馈进行调整、修改。

以上是运用WBS进行项目分解的一般步骤,在工程项目实施过程中可以根据实际情况进行调整。

三、WBS在工程项目施工中的作用

WBS应根据工程规模的大小和复杂程度进行划分,并不是所有的工程项目都必须划分为上述几个层次,有的工程在划分时就出现这种情况,主要原因是对划分的意义不明确。WBS是团队共同努力的产物,如果工程很小,施工单位可根据需要来分解项目,对于大型复杂的工程,建设单位应该讨论建立最初的两层交付成果,接着,进一步细分由监理和施工单位来完成,并将信息汇总成为正式WBS,同时应咨询有关各方,确保大家意见一致。可以由上到下划分,也可以由下到上划分。划分应坚持百分之百原则,即一个WBS分解元素的下一层(子层)的分解必须百分之百地表示上一层(父层)的元素,子元素中所有工作的总和必须等于父元素代表的工作百分之百,不在一个WBS范围内的工作就不是项目上的工作。因此,我们应该将项目上的所有工作都分解到WBS中去。划分的第二个原则是可操作原则。WBS划分到什么程度合适呢?原则上应该是到可操作和可计量的程度,具体从两个方面来衡量。在时间上,不应超过10天或一个汇报周期,如果时间超过l0天,应在这一时间内监理检查点或监控点,例如每3―5天一次,这样问题就可以在没有损失太多时间的情况下及时识别出;在分工上,普遍认为因该保证分解到一个团队或一个个人能够执行的程度。在大型工程项目中,高管层领导主要对前两层进行管理,可以利用WBS进行授权,即把划分的单位工程交付给不同的组织进行管理。同时,高级管理层和客户还可利用WBS定义的里程碑事件,进行进度控制。而中层管理人员主要对分部、子分部工程进行管理,一线管理人员则对分项工程进行管理,有时甚至包括对分项工程在细分的任务和活动。这里的分项工程就是WBS中的工作包,它是制定计划、安排进度和控制项目的基本单元,通过查看分项工程是否及时的、在预算内、达到了相应的工作绩效,来管理工程项目,其中工作绩效包括质量、安全等方面的要求。如何对工作绩效进行管理呢?我们以钢筋工程的质量检查为例,首先把钢筋工程作为第一层,然后根据工序,把钢筋工程分解到第二层,即检查原材料、检查钢筋加工、检查钢筋连接、检查钢筋安装,此时其细度还不足以支撑检查活动,于是又进一步划分了第三层,即:检查产品合格证、检查进场复验报告、检查受力钢筋的弯勾和弯折、检查箍筋末端的弯勾等内容,这时通过对第三层内容的检查,就可以判断钢筋工程是否合格,从而进行质量管理。

在PMBOK的九大项目管理知识领域中,WBS是一个十分有用的工具,它为联系所有的项目管理功能和具体的项目工作领域提供了一个框架,WBS是项目管理的地图,总是处于计划过程的中心,也是制定进度计划、资源需求、成本预算、风险管理计划和采购计划等的重要基础。项目范围是由WBS定义的,因此WBS也是控制项目变更的重要基础,同时它也是建设各方沟通的基础,因为大多数成本和进度报告都与WBS元素有关,WBS是一个公共框架,所以WBS也是一个项目的综合工具。

参考文献: