装修采购工作计划十篇

装修采购工作计划篇1

Abstract： Appropriate management system of weapon equipment integrative acquirement is important to improve the benefit of acquirement cost and ensure acquirement quality. Using the ideology of whole system and whole life management， based on the theory of Business Process Reengineering， this paper establishes the management system of weapon equipment integrative acquirement， and puts forward the organization setting and run mechanism of weapon equipment integrative acquirement management.

关键词： 武器装备；一体化采购；管理体制；全寿命；业务流程重组

Key words： weapon equipment；integrative acquirement；management system；life cycle；BPR

中图分类号：F253.2 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2013）33-0131-02

0 引言

武器装备的一体化采购涉及武器装备的科研、订购、维修保障等一系列活动，在采购中不仅要考虑产品的前期购置，还必须注重产品的后期使用。建立与武器装备一体化采购工作要求相适应的管理体制，能极大地提高采购效益，使采购方成为精明的买主。

目前，武器装备采购管理体制大多都是根据传统的管理理论设置的。然而，传统的管理理论产生于工业时代，其核心思想就是斯密的劳动分工理论。20世纪末以来，世界经济发生了本质的变化，传统的管理理论暴露出诸多不足之处，难以适应新时期采购管理工作的需要。比如，分工理论虽然可以极大地提高个别作业和部门的效率，但往往造成对整个流程的忽视；容易导致管理盲点，部分职能没有相应的执行部门；科层制的直线职能式的组织结构会导致管理层次重叠，同一层次的组织各自为政，纵向组织层次过多，而且沟通成本也比较高；信息传递不畅甚至失真，由于信息是自下向上进行传递的，在层层传递中往往导致信息失真，而使得决策失误。

业务流程重组理论提供了一种解决传统管理理论缺陷的方法，本文正是基于这种方法探讨如何运用BPR建立合理的一体化采购体制，科学设置采购机构，优化采购运行机制，规范武器装备采购管理工作，提高采购效益，保证采购质量。

1 业务流程重组与全系统全寿命管理

1.1 业务流程重组

业务流程重组的基本思想是：传统分工原则将一项原本完整的工作流程人为分成不同部分，由相对独立的不同部门按一定次序完成工作；BPR意在对传统工作流程重新设计、拆除人为地设在市场、设计、生产、销售、财务、人事等职能之间的围墙，使其恢复原本面貌以提高工作效率。

BPR一改传统的小改小革，以获取个别环节的减损增效的做法，而从整个流程来考虑资源和要素的合理配置和重新组合，使原本分散在各部门支离破碎的流程片断重新还原为一个整体，减少重复环节、降低协调和交换的难度和成本，从而使企业业绩有突破性增长。

根据BPR的思想精髓，把BPR项目实施设想成一种高层次的立体形式，整个BPR的实施体系由观念重建、流程重建和组织重建三个层次构成，其中以流程重建为主导，而每个层次内部又有各自相应的步骤过程，各层次也交织着彼此作用的关联关系。

1.2 全系统全寿命管理

装备全寿命是指产品从立项论证直到退役处理的整个时域历程。一般装备的寿命周期大致可分为论证、方案、工程研制、生产与部署、使用与保障、退役处理等阶段。装备的全系统全寿命管理，可以理解为从横向上通观产品的全局，也就是说管理者要把管理对象的全部内在的和外在的因素作为一个整体系统来研究和处理，要把产品及其配套的设施、设备、仪器、工具、器材、资料等保障部分进行通盘考虑，进行统筹考虑，统一解决，同步发展。

2 一体化采购管理体制的规划和设想

完整的一体化采购必须具备三个特征：规范化、专业化和系统化。

规范化是一体化采购的前提和基础，采购过程中的各项工作均按照相关的法规和制度进行。

专业化是一体化采购的重要保证，采购过程中的各项工作均有专门的部门和人员负责。

系统化是一体化采购的主要特征，按照全系统全寿命管理的要求，统筹考虑产品科研、采购、使用保障和维修等工作。

3 一体化采购管理体制的建立

3.1 一体化采购管理机构设置

在采购机构设置过程中，主要考虑以下三方面的要求：

①根据政府采购制度的基本要求，应建立竞争、评价、监督、激励机制，加强计划制定、合同订立、合同履行、合同审计、合同监督工作，使计划制定、合同订立、合同履行、合同审计和合同监督部门相对独立，改革和完善与国家采购制度相适应的产品采购体制。

②根据业务流程重组理论，一项完整的工作流程应由一个部门独立完成。武器装备采购流程，特别是大宗或比较贵重的武器装备采购，一般需要经历采购项目论证、审批、招标、议（决）标、采购合同订立和合同履行等阶段。对于上述阶段中的各项工作，都应由专门的采购管理机构负责。

③根据全系统全寿命管理理论，在机构设置中必须包括武器装备定购、科研和使用维修等部门，以满足在装备全寿命中各阶段的管理要求。

根据以上三方面的要求，确定武器装备一体化采购管理机构设置如图1所示。

在图1的机构设置图中，各部门的职能分工如下：计划管理部门负责定购、科研、维修计划的制定、指标、定购论证和价格管理工作；合同订立部门负责定购、科研、维修合同的订立；合同履行部门负责定购、科研、维修合同的履行；装备使用保障部门负责产品使用管理和保障工作；装备修理管理部门负责产品维修工作。

3.2 一体化采购管理运行机制

在武器装备一体化采购管理运行机制中包括四部分的内容：科研管理工作运行机制、定购管理工作运行机制、维修工作运行机制和科研、定购、维修工作接口。

①科研管理工作运行机制。由计划部门制定科研计划，对科研项目进行招标。合同订立部门根据科研计划，与承制方签订合同。合同履行部门根据合同订立部门所签订的合同，进行合同履行。

②定购管理工作运行机制。由计划部门制定定购计划，进行招标。合同订立部门根据定购计划，与承制方签订合同。合同履行部门根据合同订立部门所签订的合同，进行合同履行。武器装备使用保障部门在武器装备使用阶段负责保障工作。

③维修管理工作运行机制。由计划部门制定维修计划，进行招标。合同订立部门根据维修计划，与承制方签订合同。武器装备修理管理部门根据合同订立部门所签订的合同，进行维修合同履行。

④科研、定购、维修管理工作接口。武器装备使用保障部门根据所定购产品的使用情况，提出武器装备改进需求和武器装备补充需求。武器装备修理管理部门根据武器装备维修情况，提出武器装备改进需求。

4 一体化采购管理体制的评估

由于武器装备一体化采购体制所带来的效益主要是间接的、无形的，很难直接度量，可以用以下几个指标进行评估。

武器装备一体化采购管理体制评估指标如图2所示。

①采购费少。由于采用了全系统全寿命的管理思想，在采购中不仅考虑了武器装备的购置费，而且考虑了武器装备的使用保障费用，达到使武器装备寿命周期费用最少的目标。

②采购时间短。由于采用了业务流程重组的原理，采购工作流程顺畅，减少采购工作中的不必要环节，减少了采购时间。

③武器装备采购质量高。采购中的各项工作流程均由专门的机构负责，增强了各项工作力度，对武器装备的监督力度加大，有效保证了采购的武器装备质量。

④武器装备使用效率高。在组织机构中专门设立了负责装备维修和保障的部门，保证了武器装备的顺利使用。

⑤管理水平高。管理专业化水平提高，不仅使各部门的管理水平，而且使整个采购管理体系管理水平有所提高。

5 结论

本文所建立的武器装备采购体制从组织上将采购计划制定、合同订立、合同履行等职能相对分离，形成了既相对独立、相互制衡、各司其责又相互配合、相互促进的组织体系，部门分工明确，决策、管理、执行层次清晰。横向上实行分专业管理，设立完备的职能管理机构，将采购相关的各项指责分别由相应的专业化组织机构承担，对各项采办工作实行专业化分工管理，形成了由合同订立、合同履行等若干相对独立的管理指挥线。能极大地提高武器装备采购部门的采购效益，保证武器装备采购质量。

参考文献：

[1]杨启善.一体化管理体系建立和实施[J].世界标准与质量，2001（10）.

[2]罗学文.当代企业流程重组研究[D].吉林大学硕士论文，2005.3.

[3]王建芬.业务流程再造理论应用-再造北京飞机维修工程有限公司飞机大修流程[D].北京：对外经济贸易大学，2002.

[4]韩宪平，曲炜.装备采购激励价格模式研究[J].装备指挥技术学院学报，2007（04）.

装修采购工作计划篇2

关键词：精装修；项目管理；过程管理

中图分类号：C93文献标识码： A

一、引言

从项目管理角度来看，精装修项目是房地产项目的最终产品，是一个以最终使用客户需求为导向，将装修质量和客户需求始终贯穿于整个项目管理过程中，从而形成完整的产品管理过程。在精装修项目管理过程中，相关单位应以实施项目为主线，分为策划、设计、招标、采购、施工以及竣工交付等阶段，严格把控各个阶段的重点和难点，完善相关管理制度，提高精装修项目过程管理水平，从而为业主营造一个安全、舒适、健康的生活工作环境，更加突出空间利用和居住人性化，促进我国建筑精装修项目建设和发展。

二、项目管理和过程管理及管理关键的概念

项目管理是在项目经理和组织的努力下，采用相关的管理理论和方法对项目进行计划、协调、控制等，其目的是形成科学合理的特定目标管理方法体系。精装修项目管理作为工程项目管理重要组成部分，管理人员运用系统工程的观点和理论，对精装修项目施工进行全过程的管理，从而不断优化生产因素在项目中的配置，为业主提供优质的产品和服务。按管理者不同，可以将精装房项目管理人员分为设计单位、监理单位、施工单位、物业公司以及业主单位等。过程管理是运用合理的技术、方法以及设备等对项目管理过程进行策划和控制，确保过程管理的效果和效率。过程管理包括四个部分，即过程策划、过程实施、过程监测以及过程改进等，这也是通常说的PDCA循环四阶段。对项目管理起着决定性的因素被称为精装修项目过程管理的关键，根据企业经营目标，分析业务过程中组合和联结的方式，不断优化设计业务的过程，制定出资源配置和组织设计方案，充分利用先进的计算机相关技术，快速、准确地解决过程管理问题，从而提高管理水平和质量。

三、精装修项目管理的特点

（1）项目策划定位必须准确

在精装修项目设计过程中，不仅需要考虑到个性化与共性的统一，还需要考虑整个产品所面对的消费者需求。所以精装修项目策划定位必须准确，策划设计单位在前期项目策划阶段，应制定出详细的市场考察报告，完善相关的设计方案，实现设计和项目、工程以及销售的高度统一。

（2）集合了更多的利益相关方

与毛坯房相比，精装修房屋涉及到的参建单位较多，比如软硬装设计单位、地板地砖材料供应单位、装修安装单位等，每个单位都有各自的参与项目利益，都有自身行业独立的运作流程。近年来，我国精装修项目越来越多，所带来的工程管理协调难度日益增大，如何有效的管理流程，避免不必要的内部损耗，就必须加强项目过程管理。

（3）实施控制难度大

精装房是一种集合性较强的建筑商品，涉及到的参建单位多、产业面积广、项目控制难度大。在当今房地产市场模式下，所有的参建单位基本上都是阶段性参与，只有房地产企业才真正肩负起了项目全过程管理重任。当然政府部门也严格要求，在工程施工建设中，建设单位负领导责任。因此在施工中，建设单位项目管理和控制必须综合考虑各单位的衔接、设计与工程质量的检验和控制等，这就使得精装修项目实际控制难度非常大。

四、精装修项目管理过程分析

建筑精装修项目管理过程是以项目实施为导向，一共包括六个阶段，即策划、设计、招标、采购、施工以及竣工交付等，管理范围和特点与毛坯房有很大的差别，其管理过程如图1所示。

图1精装修项目管理过程流程图

（1）策划阶段

与毛坯房相比，精装修房多出了精装部分，减少了业主二次设计以及个性发挥的空间，业主在选择时，往往会综合考虑项项目所处地段、项目质量、装修设计风格、精装施工等，对项目产品的要求明显高于毛坯房。在策划阶段，房地产公司应重点解决产品设计施工标准、产品定价以及产品销售对象等问题，策划成功与否，直接关系着项目目标实施的效果，一旦后期发生大量的工程变更，施工质量、进度以及成本控制难度大，给公司带来较大的经济压力。

（2）在设计阶段，不仅要考虑到装修设计和建筑设计，还应该控制项目施工成本、质量以及使用功能等，比如在使用功能上，明确户内基本功能，餐厅、家电位置、交通组织等。同时在施工质量和成本控制方面，应尽可能选择工厂成品，选用适宜批量化生产和采购的材料等。

（3）招标阶段

招标阶段作为项目管理重要的环节，招标的成果是项目建设执行阶段管理控制的基础。在招标过程中，精装修项目必须选择信誉素质良好的合作方，在有限的项目建设期内，形成完善的内部管理体系是十分重要的。因此招标质量需要科学合理的招标工作流程和制度来保障，但就实际情况来看，国家统一的制度和流程并不适合于不同的企业和项目，导致制度和流程难以落实和控制。

（4）采购阶段

由于精装修材料、器具种类繁多、价值高、市场变化明显，在确保工程质量的前提下，应选择信誉好的供应商，并达成长期的合作关系，确保所采购物资的性价比。同时对材料进场、保存进行严格的管理，完善相关的材料进场制度和存储制度，对采购进场的材料进行统一的发放和保管，从根本上保证工程施工质量和安全。

（5）施工阶段

施工阶段是一个时间最长、投资量最大的环节，施工阶段管理的重要性主要来源于工程的不确定性，并且施工管理阶段出现偏差是必然的。因此为降低施工阶段出现偏差的频率，就必须从管理学的角度出发，优化组织设计，制定工程计划和目标，注重信息资料的采集工作，做好分项工程试验检验工作，减少工程变更，从而确保施工活动顺利进行。

（6）竣工阶段

竣工交付是整个项目检查的重要部分，是考核建设成果、检验项目、设计施工、管理水平的重要环节。精装修项目是建筑的最终成品，在竣工交付时，应重点注意检查建筑产品的完善性，并做好建筑资料、产品使用手册的整理和移交工作，为后期精装修项目施工管理提供可靠的参考依据。

五、总结

近年来，我国建筑行业飞速发展，在土地价值快速增长的背景下，精装修房屋数量急剧上升，给我国建筑项目施工及管理提出了更高的要求。在精装修项目管理过程中，各参建单位应把握施工中的重点和难点，运用科学合理的管理理念和方法，从精装修项目策划、设计、招标、采购、施工以及竣工交付等环节，全面推进住房制度改革，提高人们的生活水平，为业主营造一个安全、舒适、健康的生活工作环境。

参考文献：

[1]李颂华. 精装修工程项目管理研究[D].华南理工大学,2013.

装修采购工作计划篇3

摘要：多年来，防控房屋建筑PC总承包工程造价和装修质量一直是业主们关注的问题。然而，房屋建筑工程决算超预算、预算超概算的情况屡见不鲜。更使人懊恼的是多花了钱，工程质量却仍然不能得到保证。因此，几乎所有业主都在绞尽脑汁想把这个问题解决掉，然而他们的防控措施往往不尽如人意。本文就是基于上述问题，站在业主的角度，从工程决算超出预算，预算超出概算的原因分析入手，并试着探索一种更为有效的防控方法。

关键词：业主 防控 房屋建筑 造价 质量

一、房屋建筑工程决算超预算、预算超概算的原因分析

当前，工程结算审计往往是以总概算为基准来衡量工程造价是否超标。受到国有企业监管体制的限制，这一点在国有企业里表现的尤为突出。所以，此处只探讨房屋建筑工程超概算的原因：

（一）概算编制偏差过大是导致超概的原因之一。事实上，工程超概算并不完全是造价防控的失败。这往往跟概算编制、工程启动时间及社会经济频繁波动有着密切的联系。所以，如果现场管理到位了，就算是超概算，不代表业主的工程造价防控失败。

1、概算编制往往受依据资料的充分性和编制人员素质的限制。概算编制往往缺少图纸和详细的说明书的支持，因此估算是必须的。从理论上讲，估算量越大，偏差会越大。因此，编制人员素质越高、实践经验越丰富，估算部分的准确性就越高，偏差可能就会越小。

2、概算编制与当时材料市场波动有关。我们知道分部工程的价格，以及构成项目三要素的人工、材料、机械台班的价格，都是不能凭想象和判断得出的。因为价格不是哪个人可以主观制定的，它受到劳动力价格和设备、材料市场价格的影响，随着时间的推移而在不断变化。因此，概算人员要了解市场、熟悉市场，并根据当地当期的生产要素指导价格合理确定。

此外，市场波动活跃期间启动的项目，往往因为材料价格波动致使决算期价格与概算期价格出现明显的差别。例如2008年3月以后，线材价格由3500元左右，在不到半年时间内飙升到5800元左右。在这种情况下开工的项目，超概算几乎无法避免。

（二）干系人，特别是施工单位利益驱动。施工单位常常以装修图纸不能一次交付为借口，故意分批次申报材料采购计划，以扰乱业主总体计划控制。最终的结果是决算之前，业主根本不知道工程的大概造价，并且失去了对造价的控制。

（三）部分业主为了提前施工建设，可能会在初步设计审查通过后就编制工程量清单组织公开招标。而在施工图设计完成后，招标时的工程量清单内容可能有较大变动，造成最后决算与概算相差甚远。

（四）施工过程控制手段松散。目前，很多建筑工程业主对施工单位的材料采购计划，来一宗处理一宗，只能做到对单一材料价格控制，这种做法实际上无法做到材料价格和质量的总体控制，是否超概算谁都不知道。

二、业主如何防控房屋建筑PC总承包工程造价及装修质量

目前，对工程项目的管理主要重视施工阶段的工程质量和进度，而对工程造价管理只重视施工阶段的承包价格、变更造价及决算造价，但对于设计阶段工程造价管理没有给予足够的重视。

（一）设计阶段的控制。一般在建设项目中设计费用约占工程造价的3%-5%，而设计环节对工程造价的影响程度却达70%-80%。但在此阶段，业主的主动控制工程造价意识较弱，或者业主的主动控制工程造价意识较强，但缺乏有效的控制手段。在项目建设过程中，业主事前主动控制少，事后被动控制多；重竣工结算，轻施工图预算。对施工图预算缺乏审定和报批程序，使工程造价管理链条出现脱节，给工程造价超投资限额提供了可能性。因此，业主的行为对建设工程的进度、质量和造价产生很大程度的影响。

（二）施工阶段的控制

房屋建筑工程施工阶段造价，除了签证控制、材料采购控制和施工进度款控制等基本手段外，还有没有其它办法呢？我根据多年的工作经验，认为对材料采购过程的控制十分重要，具体为：

1、主体工程造价控制。相对而言，主体工程所使用的地方材料其价格基本上是透明的，控制难度小。因此，主体工程造价实际上是在工程进度和质量控制中挤出来的。也就是说，只要加强现场管理，施工前认真审查图纸，施工过程中加强现场监督，尽量防止过多的返工现象，避免过多的变更签证，就可以把造价控制下来。

2、将主体工程与装修工程分成两部分控制，从工序上讲，主体工程在前，这样我们可以通过审核施工单位按实际完工数量提交已完工程预算，知道主体工程的实际造价，主体工程完成时，其造价基本可以确定。这样，业主就可以通过“总造价=主体工程造价+专装修工程造价”这个等式，来确定装修工程控制在什么范围不会超过总概算。

3、对装修工程材料计划总体控制，这才是我们要控制的核心部分。这里强调的是总体控制，一个工程当主体工程基本完成的时候，其装修图纸应当全部到位。装修图纸的全部到位是实现整体控制的前提条件，施工单位可以一次性申请采购装修材料。当施工单位提交了材料采购计划后，业主工程技术人员要对照图纸、料表认真审核其计划类别是否齐全，数量是否准确。只有这样业主计划部门才能一次性编制计划指导价格，以做到整体控制的目的。

4、严格材料验收工作，及时确认材料采购价格。这里强调的是计划价格不是最终的决算价格。当施工单位采购的材料到场后，必须由业主工程技术人员、材料计划人员对照计划一一核实。当材料质量低于计划要求时，若能满足要求，最终根据实物确认其价格，这个价格才是将来的决算价格；若不能满足需要，则要求退货。这样一来，既可以控制价格，也做到了材料的质量控制。

因此，对装修工程材料计划总体控制总结起来，关键有四步：一是与设计单位协调，尽量做到集中时间交付装修图纸；二是施工单位材料采购要一次申请，业主技术人员要认真审核；三是业主计划部门要总体计划，总体平衡；四是业主一定要对照计划验收所购材料，最终确认采购价格。做到了上述四步，我想工程造价和装修质量必将取得明显的效果。

注释：

[1]PC总承包：采购、施工总承包。

参考文献：

装修采购工作计划篇4

采用A模式的某工程，因甲方缺少采购人员和供货仓库场地，现场管理人员对物资交货验货等各种交接程序缺乏了解，双方为供货时间、到场地点也不能达成一致，多次倒运，增加了成本和管理难度，最终将甲供材料转交乙方自购。采用B模式的某工程，在招标和合同签订时将石材、墙地砖等关键材料作为由甲定乙供材料并列明暂定价，并约定了材料价格确认及调整办法。但实施时没有细化合同约定的三方采购控制流程和相应的管理办法，甲方为控制材料费用和质量，事先对拟购材料与供应商进行了询价和初步洽商，但乙方以参与度不够为由，拒绝与供应商签约，导致工程施工进度的拖延，产生了纠纷和争议。采用C模式的某工程，甲方确定了最高限价，但无有效配套详细质量监督要求和措施，乙方采购管件质量较次，后期出现跑冒滴漏等问题，更换维修，费时费力，增加了维修成本。

2通过以上装饰装修工程中采用的材料管控模式遇到的问题，建议如下

2.1明确实施采购行为主体，规范管理制度流程，监理健全协同监管机制。2.1.1采用A模式时，甲方应设立管控组织机构并明确职责分工，一般做法是在主管副总领导下，建立和理顺设计部、造价部、工程部、现场管理部、物资供应部对甲供材料管控运作制度和流程，监理公司参与，乙方提交需求计划给现场甲方代表和监理后，设计部应对材料质量档次标准审核确定，造价部应对计划数量和价格进行审核监控、工程部负责招标事项、物资供应部负责采购数量、库存数量、交货时地、出入库手续等事项，现场管理部和监理负责签收交验合格证、抽检材料等。此外，在实施过程中及时对实际采购数量和使用数量做好管控分析，尽量避免超领冒批出现剩货，将损耗控制在定额损耗范围中。2.1.2采用B模式时，合同中应明确实施主体及三方参与确定材料采购价格的主要管控要点，设立含甲、乙、监理三方的招标工作小组，增强招标工作计划性，同时设立相应的招标领导小组，保持对档次费用决策沟通顺畅，提高决策效率。在材料采购计划之前进一步细化有关监管操作程序和审批管控流程，及时商定有关事项。甲方应提前考察了解，做好调查摸底及档次效果与费用对比分析，多渠道增加对材料质量与价格的认知度，收集有效资料，确保有效监督。2.1.3采用C模式时，应在限价的同时做好品牌档次的匹配要求，细化控制有关耐久性、环保性等质量指标和检验检测要求，并应约定质量管控要求，如限价的材料及其样本或样品应事先得到发包人的审批认可后才可用于工程内。发包人应指定样品保管责任人和存管地点和制定相应察看对比使用管理要求。适当延长质保期限，提高质保金比例，强化违约条款约定等措施。2.2动态监管及采购招标运作方式要点和其注意事项2.2.1如甲定乙供材料的实施中，双方如争议大、难达成一致，在甲方具备供应条件和有足够时间改变管控模式时，应及时洽商变更材料管控模式，避免出现更大的纠纷和影响。否则，应及时调整策略，消除争议。2.2.2如果约定相关指定材料供应商必须通过联合招标确定的，招标文件应当由双方共同起草或确认，其中的各项标准和条件应当经过双方共同认可，发包人主要侧重于与功能要求和价格有关的因素，承包人主要侧重于工期、质量和安全等的要求。联合招标应分别确定各指定供应商的合同价格、权力和责任、违约处理、款项支付方式、指定供应商与承包人签订合同的前提以及承包人对指定供应商的选定予以否决的条件、指定供应商的保修的责任及退换货品约定等，防止毁约带来的被动和进度延误风险。2.2.3委托第三方公开招标集中采购，实现有效管控监督，最大限度的降低采购成本，签署相对公平合理的采购供应合同。

3结语

装修采购工作计划篇5

关键词：生产领域；设施设备；设备管理

中图分类号：TU713 文献标识码：A

设备前期管理

设备前期管理内容

设备前期管理是指从规划开始到转固这一阶段的管理，包括设备从立项、考察、调研、论证、选型、招标、谈判、签约、购置、进厂开箱验收、安装调试、移交生产验收、转固的全过程。

设备立项、考察直至选型、购置过程管理

1.2.1设备的立项、考察、选型由设备管理部门、设备采购部门、工艺技术部门、设备管理部门/车间负责进行，由设备采购部门负责组织工艺技术部门和设备管理部门/车间进行调研，进行可行性分析和技术经济论证，按照技术上先进、生产上适用、经济上合理的原则，并充分考虑设备的可靠性、维修性、节能性、安全性、耐用性、环保性、成套性、灵活性、安装及售后服务等因素。新型设备由工艺技术部门提出技术要求或直接提出选型规格，经主管经理批准，列入公司年度技改技措计划。

1.2.2年度技改技措计划经公司总经理办公会议通过后由设备采购部门实施采购。

1.2.3对于压力容器、厂内机动车及起重设备等特种设备，必须选用具有相应资质单位的产品。

1.2.4所购置的设备都要按照质量、价格、交货期、售后服务等方面，进行货比三家，由设备采购部门组织公司招标小组通过招标采购，不具备招标条件的按公司审计部门审计价采购，审计流程为：负责人-部门主管领导-主管副总-审计员-审计部长-总经理。

1.2.5在签订设备购置合同时要按照“四严”的原则，即严格按技术条件定货、严格按合同中的条款验收、严格遵守国家法规、严格遵守公司纪律的原则实施。

1.2.6所签订设备购置合同可使用省级工商行政管理局制定的“工矿产品定货合同”，也可重新编写商务合同和技术协议，特别要注明应遵守的技术标准、技术要求、合同签订地点、时间、交货方式、交货地点等。超出合同所列条款的内容可另加附件，并注明“附件与合同具有同等法律效力”字样。

1.2.7合同签订生效后应认真执行合同中的各项条款，必要时对所订购设备进行监制和预验收。

设备开箱验收、安装调试、移交生产、转固办法

1.3.1设备开箱验收

1.3.1.1 设备进厂后，由设备采购部门项目负责人员负责检查包装，按运输清单清点，进行外观验收，发现异常应让供货负责人员或运输人员签字认可，作为公司与生产厂商或运输单位的交涉凭证，无异常则给予签字，表示对设备运输无过失的认可。

1.3.1.2外观验收无问题后，由设备采购部门项目负责人员组织设备技术人员、管理人员、设备制造厂家安装人员共同开箱验收，清点全部技术资料并按照装箱单清点主机和随机附件，检查外观是否完整，有无碰伤开裂，精加工面等有无划伤、锈蚀，仪表是否完好，是否缺件等，并填写《设备开箱验收单》。

1.3.1.3通过开箱验收后，设备采购部门项目负责人将全部资料交设备管理部门资料员进行整理、登记入档，设备资料员可根据情况复制，原件存放于设备资料室保管，附件可供维修借用。

1.3.1.4设备开箱验收后，随机所有的部件、配件、工具等暂由设备采购部门项目负责人保管，待设备安装验收后移交设备管理部门/车间。

1.3.1.5开箱时如发现技术资料、附件、备件、工具等与商务合同、技术协议不符或缺损，或在安装时发现质量问题，由设备采购部门项目负责人和责任单位交涉索赔或退换事宜。

1.3.2设备安装、调试与验收

1.3.2.1设备安装、调试与验收工作，由设备采购部门项目负责人组织工艺技术部门、设备管理部门/车间、安全管理部门参加共同完成。

1.3.2.2设备安装根据实际情况由设备采购部门项目负责人落实，可由供货单位或本公司设备维修班组完成，也可进行外包，外包时应事先向主管经理请示得到批准后进行，要确保外包单位在技术上能保证，经济上能赔偿，安装质量和周期能保证，价位合理时签定合同，合同按公司规定的权限经主管经理批准后方可生效。

1.3.2.3设备安装过程中，由设备采购部门项目负责人和机、电、水暖维修人员监督安装，为了解设备结构、性能，设备管理部门/车间派拟定操作者参加安装全过程工作。

1.3.2.4设备安装完毕，达到调试规定、标准和技术要求后，由设备采购部门项目负责人组织安装单位、工艺技术部门、设备管理部门/车间、安全管理部门共同参加验收，验收应严格按合同及技术协议验收，合格后由项目负责人填写《完工质量验收单》，如一次验收达不到标准，由项目负责人将问题记录，并与供货单位、安装单位商定具体改进方案、措施和完工时间，组织下次验收工作，直到合格为止。

1.3.3设备移交、转固

1.3.3.1设备经验收合格后由设备采购部门项目负责人通知设备管理部门/车间，项目负责人组织设备制造单位或供货单位的技术人员，或本公司设备技术人员对设备使用人员、设备维修人员进行设备操作、维修培训，填写《设备操作、维修培训记录表》。培训时项目负责人将设备操作规程或设备使用说明书发给设备使用人员，培训学时视情况而定，但必须保证受训人员能较熟练操作为止。

1.3.3.2设备经验收合格后，设备管理部门对设备进行统一分类编号，由设备管理员填写《设备移交生产验收单》，经有关各方签字并经主管经理批准后转入固定资产，设备投入生产运行。同时设备管理员联系制作设备标牌，并建立健全《设备台帐》，台帐中应包括设备名称、编号、生产厂家、投入使用时间、所在位置、所属班组等内容。财务部凭《设备移交生产验收单》进行转固，纳入固定资产管理。

设备中期管理

设备中期管理内容

设备中期管理是指企业对设备服役期间（从转固到报废）的所有管理活动。其基本任务是通过技术、经济和组织措施，对其进行综合管理，使之处于完好状态，达到清洁、整齐、安全、可靠，以满足生产、产品开发及质量控制等要求。

设备的使用

2.2.1设备的使用实行使用责任人、定人定机、凭证操作制度，操作者应通过培训考试，合格后持证操作。B、C类设备的使用责任人、定人定机工作，由设备管理部门/车间进行，送设备管理部门备案。A类设备使用责任人、定人定机需经设备主管经理批准。多人操作的设备，设备使用责任人对设备的日常维护与保养负责。

2.2.2设备管理部门负责编制《设备操作规程》，对具备共性的设备可编制通用操作规程，对A类设备应编制各自的操作规程，明确设备的主要操作规范，操作方法和维护注意事项。

2.2.3操作者在独立使用设备前，必须经过技术培训，学习有关设备结构、性能、使用、维护、保养及安全等知识，经相关部门考试合格后，由设备管理部门签发非特种设备的《设备操作证》、特种设备由保定市安全生产部门签发《特种作业操作证》后方可操作设备。操作者必须严格遵守安全技术操作规程和设备操作规程，严禁违章操作。

2.2.4原则上每名操作者只发一种型号设备操作证，对技术熟练程度较高的工人，经考试合格后，可签发2-3种设备操作证。操作证不得涂改、撕毁、转借，工作时应随身携带，如有丢失，由所在部门审核后，设备管理部门补办。

2.2.5各类设备都应有可靠的安全装置和防护设施。压力容器、起重、运输等特种设备应严格按《安全环保监测与监督管理程序》规定进行定期检验、校验，并严格按有关法规执行，保证设备安全运行。

2.2.6安全/环保设备必须和生产同步运行，不得无故闲置、搬迁和拆除，如出现故障停机后，必须及时向设备管理部门/车间及安全管理部门报告。在设备修复前不能进行各项存在安全或污染隐患的生产作业。

设备交接班记录管理

2.3.1设备管理部门负责《设备交接班记录》的统一印制、发放和收回。

2.3.2A、B类设备每台一本《设备交接班记录》，每本使用一年，操作者应认真如实填写，要求文字简练，字迹清楚，并妥善保管。

2.3.3多班制操作的设备，必须进行交接班手续，做好记录。一班制生产设备，虽不交接班，但也必须将设备运行情况记载在《设备交接班记录》中。

2.3.4交班人在下班前除完成日常保养外，必须将本设备运行情况详细填写在《设备交接班记录》上，并向接班人介绍设备运行情况，双方当场检查，交接完后在《设备交接班记录》上签字。接班操作者如发现设备异常，可拒绝签字，并及时通知班组长。如果交接不清，设备在接班后发生故障或事故，由接班人负责。

2.3.5设备需连续作业时，可在运行中完成交接手续；如不能交接班时，可将设备置于安全位置后，由班组长代接。

2.3.6A类设备逐日填写《设备日常检查卡》，每月28日前交设备管理部门存档。

2.3.7设备管理部门检查交接班记录情况，掌握设备存在和发生的问题，以保证设备的及时维修。年底将记录统一收回并换发新本，并对运行记录进行整理，作为设备管理、更新、改造的资料。收回的《设备交接班记录》由设备管理员统一保存、备查。

设备维护与保养

2.4.1设备管理部门负责设备管理、维护与保养及技术鉴定，负责设备的各项保养计划的制定、组织实施及验收考核工作。

2.4.2设备的日常维护与保养由设备操作者执行，做到班前检查和，班后清扫擦拭，每班按15-30分钟擦拭，周末一小时维护、保养，保证设备整齐、清洁、、安全。设备保养时要尽量避免废弃物对环境的污染，按《固体废弃物管理程序》处理。

2.4.3设备一级保养、二级保养

2.4.3.1 设备一级保养、二级保养计划的编制和下发

每年12月份由设备管理部门做出A、B类设备下年度的设备一、二级保养计划，经设备管理部门/车间会签，设备管理部门部长、主管经理签字批准后下发。

2.4.3.2 设备一级保养的实施

设备一级保养计划的实施，主要以操作者为主，维修人员指导配合，按保养计划时间和内容要求实施，保养后由操作者填写《设备一级保养检查表》并签字，设备所属班组长签字，机、电维修人员签字。由设备管理部门负责监督实施并验收、签字，每月28日前将其中一份上报设备管理部门存档，另一份班组保留。

2.4.3.3设备二级保养的实施

设备二级保养的实施，以维修人员为主，操作者参加并配合，按保养计划时间和内容要求实施。由机、电维修人员填写《设备二级保养验收单》并签字，操作者签字，由设备管理部门负责监督实施并验收、签字，每月28日前将其中一份上报设备管理部门存档，另一份维修班组保留。

设备修理

2.5.1设备修理由设备维修班组进行。设备技术人员对设备修理工作实施技术指导、检查、监督和考核，保证设备维修及时。

2.5.2设备的项修和大修由设备管理部门制定计划，主要由外包实施修理。管理内容和程序按《设备大修、项修管理程序》执行。

2.5.3设备故障的日常修理

2.5.3.1设备出现故障，设备操作者及时填写《设备故障请修单》，将设备名称、设备编号、所在班组、操作人员、故障发生时间、故障发生情况等填写齐全，经组长签字后一式两份送维修班组请修。因故不能及时填写《设备故障请修单》时，应向维修班组解释清楚，可先进行维修，但《设备故障请修单》必须在故障修复前补填完毕。

2.5.3.2维修班组接到请修单后，将接单时间填写清楚。并在设备修理完毕后，将修理结束时间，具体故障处理方法、处理人员等情况在请修单上填写清楚，将请修单返回操作者一份，维修班组自留一份。

2.5.3.3维修班组将请修单保存完好，每周一上交设备管理部门。并将每次的修理在工作日记本中做好记录，作为月底考核操作者是否填写请修单的依据。

2.5.3.4设备修理过程中，要避免各种废弃物对环境的污染,具体按《固体废弃物管理程序》执行。

设备事故分析报告及处理

2.6.1事故界定

2.6.1.1设备因非正常损坏造成停机或精度、性能降低，停机时间和经济损失超过规定限额统称设备事故。

2.6.1.2按事故性质来界定，事故分责任事故、质量事故和自然事故三种。责任事故：由于人为原因造成的事故，如擅离工作岗位，违返操作规程，超负荷运转，维护不良，维修不当，忽视安全措施，加工工艺不合理等造成的事故；质量事故：因设备的设计、制造质量不良、修理质量不良和安装调试不当而引起的事故；自然事故：因各种自然灾害造成设备事故。

2.6.1.3按损坏程度来界定，事故分一般事故、重大事故和特大事故三等。一般事故：设备连续停机时间5天及以上或设备修复费用2000元及以上；重大事故：设备连续停机时间15天及以上或设备修复费用50000元及以上；特大事故：设备连续停机时间30天及以上或设备修复费用100000元及以上。

2.6.2事故损失价值计算方法

设备事故直接损失价值=所需材料（包括配件，外购件）费用+修理总工时费用。

2.6.3事故处理

2.6.3.1设备发生事故，应立即切断电源，保护现场，设备管理部门/车间应尽快通知有关人员到现场调研、分析、按规定上报，依照“四不放过”的原则，认真分析，判断事故性质，损失大小，进行处理。对于隐瞒事故，弄虚作假的单位和个人应加重处罚，并追究领导责任。

2.6.3.2发生设备事故，由设备操作人员书面说明事故发生过程，报设备管理部门，设备管理部门及时组织安全、生产、专业技术人员进行分析，经分析确定事故性质后，由设备管理部门出书面报告，报主管经理签署意见后执行。

2.6.3.3事故分析结果、定性、处理结论及主管经理批示，由设备管理部门汇总、存档。

设备的分类管理

2.7.1设备的分类

设备管理部门按设备精度、价值和在生产中对产品的重要性建立设备分类台帐。

a) A类（大型）设备：精密、大型、稀有设备。

b) B类（主要）设备：主要生产设备

c) C类（普通）设备： 5个以下复杂系数及开机率极低的设备。

2.7.2设备分类管理

2.7.2.1A类(大型)设备管理

a) 要建立健全帐、卡，设备上要有明显标识。

b) 对A类(大型)设备要实行“四定”、“五优先”。即定人定机、定期检查、定期维护、定期检测，优先安排检修计划，优先备件储备，优先故障处理，优先资金计划，优先更新改造。

c) A类设备实行日点检制，操作者每天要对设备进行检查并及时记录。

2.7.2.2B类(主要)设备管理

a) 建立健全设备台帐。实行正常计划检修，维修班组确定维修责任人。

b) 按时完成一、二级保养计划。

c) 设备发生故障由使用者填写请修单，维修班组负责修理。

2.7.2.3C类(普通)设备管理

a) 执行日常维护保养。

b) 实行事后检修的办法修理设备。

设备精度、性能定期检测

2.8.1 设备定期检测适用范围及周期

A类设备，设备精度、性能直接影响产品质量的B类设备；定期检测周期为一年。

2.8.2 定期检测计划的编制

每年12月份由设备管理员组织编写下一年度的《设备精度、性能定期检测计划》，经质量保证部门、工艺技术部门、设备管理部门/车间会签，设备管理部门部长、主管经理签字批准后下发。发至质量保证部门、工艺技术部门、设备管理部门/车间、维修班组和相关生产班组。

2.8.3 定期检测计划的实施

定期检测计划由计划实施责任人负责组织实施，并填写《设备精度、性能定期检测记录》，记录由设备管理员存档。

特种设备的安装、运行、改造

起重设备、压力容器、厂内机动车等特种设备，由有相应资质的单位进行安装、改造、鉴定，并持有市技术监督局签署的合格证书、使用证书运行。

设备配件购置

设备维修用配件由设备配件采购部门统一购置、管理，管理内容和程序按《设备备件管理制度》执行。

设备检查、评比

设备管理部门应对设备进行检查，检查分日常维护保养检查和周末维护保养检查，实行月考核年终总评比，按公司“标杆班组评分标准”评出公司级“设备先进班组”和“设备先进个人”。

设备管理

2.12.1设备管理部门编制设备清洗换油计划并下发维修班组，由维修班组实施。

2.12.2设备管理部门负责油品的选用与变更，监督工作“五定”和“三过滤”的实施。

设备资料管理

设备管理部门负责设备资料的管理，管理内容和程序按《设备技术资料与档案的管理办法》执行。

动力管线管理

管理内容和程序按《动力设备运行与管理》执行。

设备的封存

2.15.1已三个月以上没有使用的设备，由设备使用班组征求工艺技术部门意见后，填写《设备封存申请表》，经设备管理部门/车间签署意见，报设备管理部门同意，主管经理批准后可进行封存，封存前由设备使用班组对设备进行清洗、加油、加罩，无移动条件的可现场封存。

2.15.2封存的设备其附件、电机等不能拆缷它用，必须与设备同时、同地一起封存。

2.15.3办理完封存手续的设备，应在封存批准之日起一个月内报财务部门。

设备的闲置

设备一年以上不使用，长期封存或新购两年以上不能投产的设备列为闲置设备，此类设备由设备管理部门分为闲置留用和闲置处理两种。其闲置处理设备，由设备管理部门负责组织有关技术人员对其进行鉴定，提出闲置处理意见，经主管经理批准后，由设备管理部门办理闲置处理。设备管理部门通知财务部及时调整设备台帐。

封存和闲置留用设备的启用

因生产需要，由设备所属单位提出申请，经设备管理部门/车间签署意见，设备管理部门同意，主管经理批准后，方可启用，并将批准申请复印件报财务处。由使用班组对启用设备进行清洗、注油、试车，并经设备技术员检验良好后，方可移交操作工人重新使用。

设备后期管理

设备后期管理是对达到报废状态的设备的管理。

凡符合下列条件之一者，设备使用班组可向设备管理部门提出设备报废申请。

3.1.1超过使用年限，主要结构陈旧、精度低劣、耗能高、效率低，已达不到最低工艺要求且无修复或改造价值者。

3.1.2因工厂改建或工艺改变，不能迁移，必须拆除或拆毁者。

3.1.3腐蚀过甚，无修复价值或继续使用易发生危险者。

3.1.4绝缘老化、磁铁失效、性能低劣且无修复或改造价值者。

3.1.5因意外灾害或事故使设备受到严重损失不能修复或改造者。

3.1.6自制专用设备经生产验证和技术鉴定不能使用，无法修复或改造者。

设备报废的批准权限

3.2.1普通设备折旧费已提完且原值在10万元以下，符合报废条件，由设备使用班组经设备管理部门/车间签署意见，向设备管理部门提出设备报废申请，设备管理部门组织技术人员鉴定后，报主管经理批准，方可办理报废手续。

3.2.2精大稀设备或原值在10万元以上或虽在10万元以下，但折旧费未提完的，由设备使用单位经设备管理部门/车间签署意见，向设备管理部门提出设备报废申请，设备管理部门组织有关人员鉴定后，报主管经理签署意见，总经理批准后，方可办理报废手续。

3.2.3设备的报废申请按程序批准后，设备管理部门留底，交财务部一份作为固定资产消帐凭据。

设备报废手续走完后，由设备管理部门书面（需有主管经理签字）告知废旧设备处理部门进行处理。

结语

本文涉及设备管理的全过程，实用性与可操作性强，既可作为企业培训部门、各级管理者培训和指导全员进行设备管理的小教材，亦可作为生产企业个人学习的参考资料，希望能促进我国生产领域的发展。

参考文献：

1 王汝杰,石博. 现代设备管理. 北京:冶金工业出版社，2007

2 胡邦喜. 设备基础. 北京:冶金工业出版社, 2002

3 张晨辉. 设备与作用. 北京:机械工业出版社, 1994

装修采购工作计划篇6

关键词：建筑装修；成本控制；环节分析

前言

在我国目前住宅建设规模不断扩大，生活水平不断丰富和提高，人们越来越重视建筑装修。成本控制一直是建筑装修产业发展的重要影响因素。建筑装修的施工过程涉及因素多，程序复杂，使用材料范围广，施工工艺多样，工程控制成本工作量大难度高。因此，必须对装修项目的成本管理要从策划决策、工程设计阶段、材料采购、施工过程这几个关键阶段加强控制，帮助企业突破发展的阻碍，提高生产效益，增强综合竞争力。

在设计阶段控制成本

工程在设计阶段制定的方案对工程进行了整体的规划，规划的施工项目和内容占到了总成本的八成左右，前期的设计是工程成本控制的关键环节，设计方案中精确的成本计划对施工的最终成本起着决定性的作用也是施工管理的主要内容。目前在建筑设计中，主要设计计划是由设计师完成，一般设计师都从理论和建筑形态功能方面综合考虑，在工程的造价上的考虑有所不足，在实际建造时成本过高是常见现象。造成这种现象的根本原因，是设计与施工缺乏联系，在设计过程中没有广泛征求意见，造成了理论与实际的脱节。因此，在工程的设计阶段应综合考虑工程的施工工艺、工程管理、材料使用等多方面因素，从设计阶段就应注重成本控制，把节约意识结合到设计方案中能够根本上合理化工程造价。在设计规划方案文件制定中，把成本控制作为重要因素进行考虑，按照合同对项目成本的要求，做好成本的预测和控制。在合同签订前，就做好了对成本的预算，制成了文本作为设计参考，在成本预算时，对市场进行考查，详细了解材料价格、工人施工费用等具体信息，对施工项目的质量标准、工期安排和质量安全等问题作出细致的规定。通过签订合同的方式，将责任以及职责落实到位，从而为施工在设计阶段的成本控制创造了良好的条件。

从材料供应上控制成本

材料的采购和使用是工程成本控制工作必须重视的主要方面，材料采购的费用占据了工程总费用的一半以上。在目前的装修材料市场上，产品的种类繁多，质量参差不齐，其中充斥着大量质量不合格、技术不达标以次充好的产品，让材料采购者真假难辨。这要求在材料采购的过程中加强控制，建立一个专业能力强的团队做好材料采购工作，还需要在材料进场使用前进行复检，确保质量过关。在装修施工中会大量使用钢材搭建基本结构，如果使用的钢材不合格，会出现承重量不达标，影响工程质量。由于必须保证产品的质量，也就给成本控制工作带来了很多困难，为了做好成本控制工作，必须加强材料的使用和管理，对材料的使用和管理是在合格材料采购完成后保证材料优化配置的重要途径。材料供应工作非常细致，必须深入到工程施工的每个环节，例如控制项目的材料使用量，限制材料的领用，对材料的分配进行记录，把每项工艺都做好技术准备，尽量避免浪费，把成本控制工作落到实处。

改进成本核算制度

建立一套完善的成本核算制度，是市场经济竞争的要求，为建筑装修项目成本控制提供了可靠保障。成本核算制度作用的发挥，需要管理人员良好的管理，积极的工作态度能够很好的带动核算体系的运行。成本核算是将工程的项目在质量上提高标准，改进工程项目的整体规划，在关键项目的人员安排上注重合理化，降低生产过程的损耗减少浪费的同时提高工作效率，这是成本核算制度发挥作用主要途径，是一种很大的提高。从总体上说，装修项目的成本控制的根本就是资源的优化配置，为了提高企业的效益，增加企业的利润，必须把成本的核算控制深入施工的细节工作中，以科学化的核算方式，促进项目安排更合理，从而提高自身在建筑业中的竞争能力。

建设单位的造价管控素养培养

加强工程项目施工各部门之间的合作，除了能够提高施工效率控制工程成本，还可以预防风险，降低风险成本。装修项目的成本控制是一个综合性工作，只靠单个部门的管理无法很好的完成，必须通过各个部门之间的合作，在施工中高效完成工程的同时，加强合作，提高整体协调性，节约隐性成本。这需要工程施工的每一个参与者都应主动承担责任，做好本职工作的同时，为其他的施工环节创造良好条件。施工规划管理部门，应将工程的环节分步进行合理的划分，对每一个环节都做好预算，对成本使用作出限制，给负责施工环节的单位留出空间同时又做到有效控制。而工程技术部门就应该对施工图纸进行审核，要负担起提供材料的一个使用计划，并应该要优化设计，应该把新工艺推广开来。财务部门就应该负担起筹集资金的责任，把材料的成本费用进行归集，对材料进行盘点，对于资金的一个往来账目要进行核对等等。在每个部门的密切合作的情况下，不断强化协作，动员全体员工，形成最强大的合力，从而有效地控制管理好工程成本。

结语

目前做好装修项目成本控制是提高建筑企业战略竞争力的主要途径。装修项目的成本控制，在工程的不同阶段有着不同的特点，所以在工作中要善于抓住重点，分清主次，从全局的高度思考问题。而实际操作方面也应该因地制宜，根据项目的规模、质量要求和不同的管理制度作出工作策略的调整，可是无论如何都应该是建设单位对生产经营中所需要消耗的人力资源、物质资源和费用开支作出合理的安排和配置。

装修采购工作计划篇7

8月：入职当天，林主任召开部门小会议，制定下一步工作计划。4天时间做完《烟台乐天养护中心筹备工作汇报》PPT，8月11日向朱总汇报。

汇报后，重新计算了养护院投入成本、收集了适老化产品。

入职第二周，查找关于建立养老院、护理院的各项国家标准，对3号楼一层的功能布局提出合理化看法。

财务

接待

门厅

消防监控

办公室

办公室

评估室

理发室

中医馆

室

阅览室

会议室

走廊

走廊

控制室

电梯

前厅

洗澡间

值班室

库房

治疗室

活动室

卫生间

入职第三周，林主任组织部门同事三人每人做一份养护院运营方案、新入职员工培训课件、假设自己是老人对养老院的需求，9月3日以PPT形式汇报。

汇报后，在此课件的基础上再增加老人急救与意外知识培训课件。

9月：筛选物业公司，制作老人入住的各类文件。筛选入选国家百强物业公司且具有服务三甲医院资质的物业公司，联系了山东明德、上海朗泰等共7家物业公司，通过对物业公司资质审核、实地考察、服务方案对比等，目前对山东明德物业公司较为满意，并对山东明德的服务方案报价进行了三轮修改，目前报价为10854418元/年，第一年收费6386440元（21.3m2/元）。

10月：本月主要的内容是（1）现场查看华翔装修进度、质量问题：前期施工图和施工合同已通过朱总和采购部同意，我部门主要查看华翔是否按时按计划施工，在施工过程中有无质量问题。（2）与物业公司商讨服务方案问题：主要跟进的是山东明德物业与上海朗泰物业。（3）考察餐饮公司：主要跟进的是青岛易莲花。

11月：（1）业务学习上：提出了《养护中心岗前培训方案》；按时填写养护中心业务学习记录。（2）日常工作上：落实11月16号朱总布置的养护中心5项工作内容：包括养护中心装修问题、购买养护院床、购买窗帘幔帘、考察餐厅、考察物业公司。与江苏东宝对接装修相关事宜，联系了中国最大的装修公司中国装饰公司（因公司已与江苏东宝对接装修问题，后期未再跟进）；着手联系考察祥意泉餐饮公司、六家窗帘幔帘公司等。

12月：（1）提交了床具的招标文件，拿到最低报价2050元（格尔）及2100元（金辉）。（2）筛选了三家窗帘布艺公司，最低报价400元（幔帘）、412元（窗帘）。（3）祥意泉餐饮公司最新版餐厅图纸通过各领导批准。（4）正在跟进更具实力的物业公司——医管家。

装修采购工作计划篇8

近年来，集团公司在国际市场取得的业绩持续上升，国际工程正逐渐成为集团公司的主营业务之一。因此做好设备物资的管理在国际工程中显得尤为重要，是影响项目经营成败的重要因素。在本文中，笔者结合所在公司国际工程项目经营中设备物资管理的实践，主要从管理要点及实施方面进行探讨。

关键词：

国际工程;设备物资管理重点;实施

一、设备管理重点及实施

1.设备配置计划的制定。对于国内工程来说，国际工程项目在组织设备进场时存在诸多困难，主要问题是运输距离较远，一般都要通过海运才能将设备运输至工程所在地，如果遇到内陆国家因无港口还要通过第三国进行转运，加之同时还需要办理出口报关、在当地海关备案、报批、清关等各种繁杂手续，导致从设备订货到运输至施工现场往往需要几个月的时间。因此，国际工程项目大多都发生过因设备进场不及时而影响施工生产的情况。为避免这种情况发生，要充分重视设备配置计划的编制工作。1.1在项目投标和施工准备阶段就开始编制设备配置计划，主要由投标工作人员根据招标文件对设备需求量进行合理测算，编制初步设备需求量计划。1.2工程一旦中标，项目部技术部门应及时根据技术图纸和施工组织设计合理测算设备需求量并编制正式的需求计划，项目部机电物资部门根据需求计划编制设备配置计划，报项目部办公会讨论审定后由现场分管经理和项目经理进行审批，再上报公司审批。在此过程中，项目部要对设备需求计划充分进行技术经济论证，确保设备配置合理经济并一次到位。三是对于项目部上报的设备配置计划，由公司机电物资部门组织有关专家对进行技术经济论证和评审，最终上报公司领导审批再着手实施。 2.设备的选型。设备选型是国际工程项目设备管理工作中不可忽视的环节，忽略这项工作，易产生设备适用性差、结构失衡及完工后设备处置难度大等问题，最终导致施工成本加大。 结合近几年的实践，在设备选型方面，务必要重视以下几个方面：2.1设备的选型要充分考虑工程所在国的关税制度。有些国家允许施工设备永久进口，工程完工后设备可以在当地进行变卖处理；有些国家则只允许施工设备临时进口，工程完工后必须要将施工设备运出该国。因此，在对设备选型时要首先考虑到这些因素，加之国际工程设备的运距较远、运输费用较高，还有海关等各项费用，一定要优先考虑品牌产品，不建议选型杂牌或二手设备，确保所配置的设备要质量好、故障率低、利用率高，以达到投入设备数量最少的目的，从而减轻后期设备处置的成本。2.2要考虑到设备使用管理过程中的便捷及成本。在满足施工生产需求的前提下，应尽量采用同种型号的设备，既可以减少配件的库存数量和采购成本，同时也可降低维修和管理工作的难度，提高了设备的利用率。2.3不可忽视国际知名品牌产品的优越性。在资金富裕的情况下，尽可能选用国际知名品牌的施工设备。大量的实践证明，国际知名品牌设备不仅生产效率高，故障率低，而且在使用的前两年，只要按规定做好保养，除常用消耗件外，一般不需要许多配件。同时国际品牌设备的配件供应市场较多，而且在工程完工退场时设备也比较好处置。2.4设备选型要考虑配件是否能在当地市场或通过其它周边国家渠道迅速采购到位。因为设备一旦损坏，如因配件原因不能迅速修复，势必会影响施工生产，严重时甚至导致总工期滞后。2.5设备选型要考虑设备是否能适应工程所在国家的气候条件。国际工程项目大多在一些高原、热带或寒冷的地区，要分析所选设备配置是否能够适应当地特殊气候条件，如在海拔较高、空气稀薄的高原地区，设备是否配置高比压增压器以保证输出功率正常；在夏季炎热期较长的国家，设备是否配置高效冷却装置以满足及时降温；在冬季寒冷期较长的国家，设备是否配置预热启动装置以保证设备正常启动等。3.设备的运输进场。设备的运输进场要根据施工进度计划合理组织实施，提前针对不同施工阶段设备的需求计划，制定好进场计划，及时保证需求的设备按时到达施工现场，以确保工程项目施工生产顺利进行。设备的运输进场务必要在以下几个方面加强工作：3.1前期准备及首批设备进场。首批到场设备对项目的进展起着至关重要的作用，有些国际工程项目开工几个月后设备仍未进场，对整个项目工期造成无法弥补的损失。因此，项目合同一旦签订，即可抓紧时间按设备配置计划进行设备采购，与此同时联系安排海运工作同步进行。由于设备发运前需要在工程所在国海关办理好设备进口免税批文并进行备案，才能保证设备到港后顺利清关，因此前期准备工作阶段需要项目部组织有一定经验的专门人员协调、参与设备的采购、运输、出口及清关的全过程，充分分析可能发生的各种风险及所耽误的时间并制定好相应的应对措施，一则确保首批设备按时进场，二则为以后设备的进场积累经验。3.2选择合适诚信的货运。通常情况下从设备订货到发运，时间极为紧张，一旦确定设备供货时间，即可选择诚信可靠的货运商，签订货物运输合同，确定船期和集港时间。在选择货运商时，首选有过合作且信誉度较高的大型货运公司，要了解清楚该货运公司的优势是否在工程所在国的航线，是否有自己的报关部门，是否对海关和港口的各项流程非常熟悉，这些能力对设备的报关发运工作至关重要。3.3货物的集港和发运。集港前要在设备或包装上做好唛头，唛头是在港口清点货物的主要依据，务必要牢固清晰，不易损坏，以便在货物与其它公司货物混杂时进行分辨清点。散货集港装船期间必须要安排专人到场进行查看，确保设备按时集港，确保货物没有漏装，确保设备在货船上的挷扎必须要安全牢固可靠，以免设备在海运途中出现不必要的损坏。开船后，要督促货运公司及时按照装箱单开具提单，提单上的货物名称、重量和体积要准确无误，设备的型号、发票和箱单名称、数量要认真填写，发货人和收货人一定要填写准确，以避免在清关过程中由于箱单、发票和提单不正确而造成清关延误。同时，明确要求货运公司每天向项目部提供船舶信息，以便项目部及时了解情况并在货物到港前办理好设备进口许可等文件，确保货物到港时及时清关。货物到港清关时，项目部要安排专人进行清点，避免货物遗失和损坏情况发生，并协助进行清关，加快清关速度。4.设备的进场验收。设备运至工程项目现场后，项目部要立即组织人员对其进行验收，检查包装箱是否完好，唛头标记是否正确；检查设备外观有无碰伤、变形、机械损伤、油漆剥落、锈蚀等；检查附件、备品备件、专用工具、机具的数量是否与装箱单一致，并检查其完整性；检查装箱的文件、资料、图纸是否齐全。一旦发现货物损坏或丢失，马上通知货代和保险公司，由三方进行共同确认，同时做好证据收集及记录工作，确认无误后及时向保险公司进行索赔。

二、物资管理重点及实施

1.工程物资与设备配件计划的制定。1.1工程物资计划的制定。首先要根据工程项目的设计图纸和施工组织设计，由技术部编制物资需用量计划，然后根据施工进度计划，制定物资采购计划，经主管领导审批后进行采购。制定工程物资采购计划，首先要确保物资的数量、型号规格完全正确，如若物资进场后再发现计划数量或规格型号有误时，将会造成重大的时间和资金损失，因为在国外订购的物资基本无法退货，即使能退成本也会很高，而重新采购耽误的时间对工期造成的损失更是不言而喻。其次要重点考虑的是提前期时间。由于国际工程物资的采购周期比较长，运距较远，而且在运输途中还存在不可抗力等意外风险，因此一定要留足富裕时间，提前做好计划，以保证材料能按时到达工地。1.2设备配件计划的制定。在国际工程项目中，合理的配件储备不仅可以保证机械设备的故障及时得到修复，还可减少库存量节约资金。在制定设备配件计划时，要重点考虑以下几个方面：（1）对于新购的进口设备，以常用消耗件为主，适当考虑易发故障部分；对于常用熟悉的设备，根据实际工作经验和设备数量，以易发故障维修配件为主，其它为辅；对于不熟习的设备，可根据厂家的推荐进行适量的储备。编制配件计划时，必须注明设备型号和序列号，配件则要依据配件目录图册注明零件号。（2）充分利用工程项目所在国当地的配件市场资源。一是对于在当地能够及时采购到或者有比较通畅的进货渠道并能及时采购到的配件，在编制配件计划时不予重点考虑，反之则要多储备一些。二是要根据不同的地区进行调整，特别是在一些落后的国家，制定配件计划时储备量要相对增加。（3）依据设备的品牌来制定。知名品牌的设备故障率低，配件易于采购，国产设备故障率相对较高，配件采购周期相对较长，因此对于国产设备制定配件计划时，要充分进行权衡。（4）要根据设备实际工作情况来制定。对于在施工中有重要地位的设备且工作强度比较大的设备，在制定计划时要重点考虑，即使占用资金，也要保证需用的配件种类和数量满足施工需求。2.物资配件的采购运输。工程物资和设备配件采购计划制定后，务必要立即组织进行采购。采购工作应遵循“公平、公开、公正”和“货币三家”的原则，保证按计划要求的质量、数量和时间要求，以合理的价格采购到质量合格工程物资和设备配件，工程物资的各项参数必须满足工程要求，必须附有材质证明或实验报告等相关文件资料。在采购及运输实施过程中，要注意以下几个方面：2.1对于本身价值不高但运输成本较高的工程物资，以在当地市场采购为主，若当地生产厂家不能满足要求则从周边国家进口，从周边国家采购时要考虑汇率及政局对供货的影响。对于一些只能在国内采购的大宗物资，要选择离发船港口近的大企业，以便降低陆路运输成本。2.2工资物资和设备配件必须要包装良好，必须要满足多次装卸和海洋运输的要求，以保证在装卸运输过程中不被损坏。此外必须有牢固清晰的唛头，这样便于清点货物。单位体积小数量多的货物最好采用集装箱运输，可以避免货物在装运过程中损坏和丢失。2.3工程物资和设备配件发出后要随时掌握船舶信息，到港后要及时进行清关，避免长期滞港而造成损坏或遗失。工程物资和设备配件到场后要及时进行开箱检验，检查型号规格是否符合要求、有无损坏并做好记录和证据收集工作，便于向保险公司进行索赔。2.4对于从境外订购的大批量工程物资，现场必须有足够的仓储位置，要做到标识准确清楚，以保证物资到达现场后能够妥善存放、避免因保管不善而造成不必要的损失。

三、项目完工后设备的管理

国际工程项目完工后，施工设备的管理在项目成本管理中显得更为重要，如若管理不善，将会影响项目的预期经营利润，甚至导致项目亏损。因此项目部要认真对待完工后的设备管理问题，将其做为项目后期管理的重要内容，并安排专人进行负责。通常工程进入尾期阶段，即可着手安排设备处置计划。1.首先是对设备进行清理登记，全面掌握设备现状；二是对机况良好或有修复价值的设备，进行维护保养和修理，恢复设备的正常使用性能；三是对于损坏严重无法修复或修复成本过高的设备及时做报废处理。2.如在工程项目所在国继续承揽工程项目，则要充分利用经过修复的设备，以节约施工成本；如在相邻国家承揽工程项目，经过调查了解运运输成本不高时，要及时办理完相关出口手续将设备运至后续项目继续使用。3.如果在工程项目所在国家或附近其它国家短期内无后续工程，可在当地将设备出租或封存待用；如果长期没有后续工程，则对设备的去留要慎重对待，一是就地变卖，二是运输回国。4.对于部分机况较好的设备，如果运回国内成本较为经济，原则上将其运回国内。如运回国内，设备在运回国内前，应了解工程所在国家的有关规定，进行政策和经济可行性分析，争取可以合法避免关税。

四、结语

装修采购工作计划篇9

关键词：海外、项目管理、模式、初探

中图分类号：TL372+.3文献标识码： A 文章编号：

改革开放三十多年来，一大批有潜力、有实力的各类企业逐渐发展壮大起来，冲出国门，走向世界。苏州趣普仕集团公司就是这一批弄潮儿带头踏向异域风情海外国家的企业之一。该集团公司旗下的苏州青年旅行社股份有限公司为了拓展海外旅游业务的发展，决定在南太平洋中心，有着全球排名前十位的旅游胜地（FIJI）斐济群岛共和国的第一大岛维提岛（Viti Levu）的楠迪市（Nadi）建造一座四星级国际大酒店：SSS International Hotel(Fiji)即SSS 斐济国际大酒店。笔者有幸作为其中一员参与了该项目的国内、海外管理，以下是笔者的体会。

1 、项目的基本情况

该项目由苏州趣普仕集团公司全额投资兴建。如果把项目划分为三个阶段，即项目决策、项目计划、项目实施，则项目决策阶段的工作：前期的项目建议书、调查、可行性研究均已落实，且详细的可行性研究报告已经编制完成。项目经首届“中国-南太平洋经济合作论坛”，中国和FFIJI（斐济）两国高层会谈纳入计划内，且获两国政府批准，国内已获发改委和商务部批复，FIJI FTIB（斐济投资贸易局）也已批准，土地已购买并办理好相关手续，地质勘探报告也已委托fiji Lotukad的SKM公司完成并拿出成果报告，国内图纸设计也开始进入初步设计阶段。在此种情况下，项目管理工作开始介入第二、第三阶段项目计划、项目实施。协助建设单位办理国内相关方面的工作：项目部的组建、施工组织设计、项目总进度计划、施工图纸设计、预算报价、招投标、施工机械设备、材料设备计划及询价、采购、集装箱装运、海关申报办理、海运、施工人员招聘、组队、培训、体检、办理护照及相关手续等等。

2 、项目的管理模式

谈到管理模式，工程建设领域的同行业都了解，一是国内2003年建设部颁发的《关于培育工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》中的工程总承包和工程项目管理；二是国际上较通用的FIDIC合同条款中的EPC模式（即设计-采购-施工）和D-B模式（设计-施工）。EPC模式即我国通常所说的工程总承包。笔者所经历的国外项目管理，即该项目合同所签订的是“委托工程项目管理”模式，他既不是完全意义上的工程总承包（EPC），也不是完全意义上的工程项目管理，而是两种模式的综合，且又有区别。

其综合是：虽然合同签订的是“委托工程项目管理”，按2003年建设部的“指导意见”中的定义：代表业主对工程项目的组织实施进行全过程的或若干阶段的管理和服务，但是同时业主也要求项目管理部在国内与设计协调，在国外另行寻求设计、监理配合；并负责施工机械设备、材料、设备、构配件等的采购计划、询价、洽谈，完成采购任务；海关报关装箱、海运、清关；招聘技术管理人员、施工工人、组建施工队伍；负责国外项目施工及相关手续审批。

其根本区别是：虽然负责采购材料、设备，招聘工人施工，但是其所需要的资金全部由业主直接支付，项目管理部只是负责计划、询价、洽谈、采购、组建，不直接支付款项予供应商和工人工资，这就是与其模式的不同之处。

3、 项目管理的国内工作

3.1 、项目部组建及施工人员招聘

项目部的组建既要考虑管理与外部的协调，又要考虑现场施工、材料采购、还要考虑后勤管理、健康的体魄 、良好的素质修养等各方面因素，同时还必须要求专业能力强、技术业务精、综合业务协调、沟通能力及管理水平较高的领导团队（包括项目经理、总工程师、技术人员、施工员、质量员、安全员、资料员及翻译人员）。

招聘施工人员不仅要求身体健康、觉悟性高，而且还要精通人一门专业工种技术（如：瓦工、木工、钢筋工、抹灰工、水电安装工、电气焊工、机械操作、维修工等），同时要考虑项目管理所在国的政治环境、文化历史、、经济动态、风俗习惯、饮食文化、生活方式、语言差异等，做好劳动组合、出国前培训、体检、保险及护照办理。

3.2 、计划与协调

项目管理的各组成人员搭配组建后（主要人员：经理、项目经理、总工程师、财务采购、国内设计一行6人先行到fiji考察当地的建筑、建材市场、集贸市场等相关物资市场），回国后根据业主及合同要求，积极协调设计部门，优化设计、控制设计概算不得突破可行性研究报告的投资估算，尽快拿出施工图。项目部同时做好项目施工组织设计、施工总进度计划的安排，并根据施工图拿出详细的施工预算（包括：详细的材料、设备计划清单）；列出施工所用的机械、设备清单及采购计划；制定报送海关、材料装箱、海上运输、海外清关等相关计划；人员出国计划安排，航空机票预定等方案计划。

3.3、 采购与运输

Fiji（斐济）群岛共和国是一个资源匮乏的国家，大部分建筑材料需要从国内采购（除当地的水泥、砂、石、空心砌块、商品砼外），所以一份详细的分期分批物资采购计划也就成为必然。办公用品、临时宿舍用彩钢板房、施工用的机械设备、厨房用具、钢材、钢管脚手架、木模板等成为第一批采购装箱材料。市场调查、询价、货比三家、要求厂家投标报价、定价、洽谈、签订协议、支付款项、货物集中、装箱报关、装船、海上运输等一系列工作相继展开（需要考虑海上运输时间：从集装箱装船开航至斐济需要在海上航行1个月）。同时不仅要求材料 、设备、构配件的产品质量及技术文件等相关资料要符合中国标准，而且还要符合项目所在地fiji的国家标准（fiji执行的是澳大利亚和新西兰的建设标准），所以材料采购这一关也是项目管理在国内工作的重点之一。

4 、项目管理的海外工作

4.1 、项目设计与报批

海外项目管理工作的第一项任务：就是找一家fiji（斐济）当地的设计单位，尽快地把国内设计院已基本完成的设计方案（施工图）转化为符合当地规范、标准要求的施工图纸，并及时在当地管理局完成上报审批工作。借助在当地的中国华侨寻求符合要求的设计单位，与之洽商、谈判、签订合作协议，展开工作，讨论与当地环境、地质、水文条件、电力供应、供水管网、市政路网、台风等相关的适应条件，及时修正、快速跟进，并请设计方协助办理审批。

此外，还需办理临时供电、永久供电、供水、消防、污水处理、环卫清理、垃圾外运、道路等相关手续的审批。

装修采购工作计划篇10

一、安全方面

1、全年本班组安全事故为0次。

2、组织班组成员培训3次。

3、跟踪安全整改所需备件累计20余项。

二、备件管理方面

1、每月根据上月20日到当月19日备件的消耗情况进行分析，及时补充备件安全库存计划，按期完成每月的月度备件计划申报、审核工作。

2、定期跟催备件采购进展。2016年临时即兴备件计划共申报1477次，其中紧急备件计划申报227次，根据生产情况，每天跟催紧急备件计划采购进展，减少因等待备件停机的时间，为工厂的生产赢取宝贵时间。

3、利用SAP系统每月进行跟踪库存备件品种及库存情况，收集分析近5年设备故障数据及设备备件消耗数据，根据生产需求、设备种类、采购周期等信息完善设备备件安全库存BOM表，建立1608项关键、重点设备关键备件安全库存；建立1045项一般设备关键备件安全库存， 以较低的储存成本达到备件的高效利用，降低设备因待备件停机时间，为公司节省资金占用，实现设备利用率最大化。

4、按物料描述的一般书写形式：【名称_型号/规格（品牌）】与采购工程师共同规范SAP系统备件的描述，到12月份累计修改物料主数据描述的备件达48项，减少重码，便于更准确查找备件库存情况，为维修设备节约时间。

5、每月10日前按期完成分析备件库存及计算库存占比，12月备件占比指标为0.94%，达到年终KPI指标0.95%要求，备件库存金额2016年全年月平均维持在674万元，大大减少企业资金占用，为公司节约资金占用成本。

6、组织评审老MT82装配线剩下的备件，呆滞备件为3.7万元。组织备件计提减值评审，到2016年7月30日为止，长期未用的备件计提减值金额为3400559元，2016年新增计提减值金额为13193924元编，提前识别物资存储风险，降低呆滞物料率。

7、2016年处理协调公司其他三工厂调拨及借用紧急备件累计达30余项，为生产节约时间。 

三、成本方面

1、2016年8月末按期统计分析完成2017年年度备件费用预算。每月跟踪部门维修成本，制定成本报表，生成CCAR，控制维修成本，使达到年终KPI要求。

2、组织备件管理工程师、备件管理员盘点老仓库物资。将全新件建立电子台账并入二楼无价值库；将旧件进行委外维修并入二楼无价值库，共计44项，从而更好的利用此批物资，减少物资让费，降低维修成本。

3、组织备件管理员对S550装配线随机备件实物盘点，共计335项，做到实物与卡片一致，让维修人员更好的利用此批备件，降低维修费用。

4、通过组织团队自主维修备件节约维修成本，MT82装配线的德马格电动葫芦更换频次高，单价高且采购周期长，通过组织维修团队到现场排查分析原因，通过查找资料申报电动葫芦的接触器、线缆等备件将旧件修复，为工厂生产赢得时间，保障生产任务完成，直接节约维修成本4.8万元，像类似这种通过自主修复备件来降低成本的例子还很多。

5、对采购周期长，价格高的进口备件，组织团队采取将旧件进行委外维修统一管理来降低维修成本，2016年全年委外维修备件196项，共计备件原值221万元，通过旧件委外维修重复利用，直接节约维修成本约121万元，为公司的降本增效和设备维修提供强有力的支撑。 

四、培训方面

2016年配件组人均培训2次，课时超2H，达到KPI要求。 

五、工作中存在的不足和以后工作的重点

1、如何降低临时紧急计划申报频次？

a、各主管每月20前提交月度备件计划需求，提前做好备件需求预测；

b、备件管理工程师每月根据上月20日到当月19日备件的消耗情况进行分析，及时补充备件安全库存计划；

c、根据近3年历史消耗量和采购周期，对低值、易耗备件安全库存从新调整。

2、规范备件申报流程，按临时计划和月度计划进行申报