衣服店日常工作计划十篇
时间：2023-04-06 18:39:33
衣服店日常工作计划篇1
思维突破：从日用品到时尚奢侈品
衣架产品作为快速消费品的一种，期望在众多同质化产品中脱颖而出，赢得消费者的眼球，一个基本的策划套路是把该产品打造成衣架行业的第一品牌，但是衣架又是一个关注度极低的产品，在产品属性不改变的情况下，品牌并不能影响消费者的购买决策，除非你的产品从本质上已经与其他产品有了差异或者具有技术上的新亮点。
针对这一情况，我们放弃了传统的策划思路，采用了交叉置换法进行创意，把普通衣架与高级时尚品进行置换。普通衣架如何能做成高级时尚产品？我们以前的思维一直将衣架停留在日用品里，过分关注它的实用属性，所以总觉得不可能，而跳到时尚品里就有了增值空间，譬如：产品设计可不可以提升到使消费者一见产品就想拥有？产品的材质可不可以更高档？衣架的隐性功能可不可以被开发？于是我们找到了国内一家著名的工业设计公司，在这家公司的努力下，设计出了可以进入时尚领域的新衣架产品。让做了10年衣架生产的毛嘉全体高层和内部员工自叹弗如，当我们将新产品效果图呈现给很多女性顾客做测试时，竟然大部分女性消费者想立刻拥有，并问市场上哪里有卖！ 消费者的理性和感性心理在不同情形下的表现存在差异。通常理性消费时，消费者对价格非常敏感，而感性消费时，其价格敏感度就大大降低了。普通衣架产品对于女性消费者来说，虽然每天会接触，但非常理性，因为一看就知道不值钱，也不可能花大价钱去买所谓的品牌衣架。而现在我们通过产品创新设计，并改变产品属性，让消费者看到的完全不是她原来认为的衣架，让她的消费心理趋于感性，产品价格自然就在其次了。
创意落地：关注客户的深层次需求
把几元价格的普通衣架产品，上升到奢侈品行列，这个创意开始时反对声非常强烈。反对派始终认为，没有人会愿意花几百元购买一个终日藏在衣柜里的衣架。而我们的信心来自于对消费环境的分析。消费者特别是中产阶层目前不再满足生活的基本需求，而是追求品质、品位、时尚、身份、归属感，寻找体现自己身份和地位的产品。也就是说，我们需要明确告诉目标消费者，产品能为他们带来什么样的独特价值，找到产品的价值点，把创意落地。为此，我们展开了细致的市场调查。
调查结果显示，目前市场上的大部分衣架样式雷同、质量一般，并存在两大问题：
1.设计不科学。长时间把衣服挂在衣架上，会在衣服的两肩处留下类似折过的痕迹，甚至质料薄一点的衣服，还会在肩头凸出两个小尖，等到拿出来穿时，就必须进行再次处理。
2.结构单一。目前国内衣服种类繁多，现有的单一的衣架结构早已不能满足挂各种衣服的需求。这样的调查结果在众多的消费者身上得到证实。
调查还发现，衣架产品的主要购买者是女性，她们不仅是自己消费品的购买决策者，也是家庭用品的主要购买者。在生活中，她们讲情调，追求品位，购物需求更加细致。她们不仅喜欢漂亮的衣服，也向往时尚的衣柜。
于是，我们为这款极具创意的衣架找到了一个名称“锦衣卫”，据此提出了“时尚家居搭档，漂亮服饰伴侣”的核心诉求，这不仅仅是为品牌创造了一个传播概念，更是为品牌充实了内涵，从而可以让目标消费者明白产品价值所在，并弥补心理价格与产品价格之间的落差，而市场的热烈反应也证明了这点。
当然，相对于广大消费者而言，中产阶层家庭的市场容量要小许多，但他们的消费能量及其出门在外的需求影响却不容小觑。毛嘉正是看到其中蕴含的巨大市场机会，放弃量大面广的低端市场，侧重高端小众市场，以便向主要的目标市场提供特色的产品和服务。
市场推广：客户体验中带出定单
对于锦衣卫衣架来说，最可圈可点的就是它的市场推广策略，而这个推广策略可以说是极具巧合效应。
偶然之下赢得星级酒店客户
彼时毛嘉即将召开锦衣卫新品会，在资金有限的情况下，项目组的工作人员只能尝试着拿产品换会务费的办法，带着锦衣卫衣架样品来到桂林最豪华的五星级饭店——桂林漓江大瀑布酒店同酒店负责人洽谈此事。没想到该酒店的客房部经理此时正为如何进一步提高旅客满意度而发愁，一看到锦衣卫衣架的高端定位和非常人性化的结构设计后非常高兴，当即决定为酒店的650间客房全部配套锦衣卫衣架。此举不仅给参加新品会的客商吃了一颗定心丸，促进了客商的当场大量订货，桂林市旅游局了解到漓江大瀑布酒店的创举后，还专门发文号召全市各星级酒店引进锦衣卫衣架，作为提高桂林市旅游服务质量的一个措施加以推行。
放大酒店示范效应
为了放大星级酒店的示范效应，我们在每个客房的书桌上放了一本《锦衣卫衣架产品画册》，详细介绍产品的研发思路、使用方法以及厂家招商方式，这个推广方式也取得了不错的成效，目前分布在全国各地的经销商，约80％的客户是通过酒店客房的亲身体验后找上门的。同时各酒店的商务部也取得不错的销量，因为有很多消费者非常认同“恒型衣架”的价值，购买一套好衣架善待自己的名贵服装这个理念取得了多数高端消费者的认同。值得一提的是，许多旅客把高级酒店必需配套锦衣卫衣架当成了酒店的标准服务项目之一，他们在全国各地出差时，发现没有配备锦衣卫衣架，就会向所入住的酒店投诉，以至于许多没有听说过锦衣卫衣架的酒店也不得不前来联系采购。
非传统零售渠道
为了降低成本，改善客户体验，我们在前期的分销渠道上没有采用传统的进驻商场和服装专卖店的形式，甚至在网络上也没有投入宣传，把通常意义上的快速消费品营销变成了我们擅长的工业品营销，以维护好锦衣卫品牌的奢侈品定位。对于大多数人来说，奢侈品可能永远是一个梦，也正因此，它更加激起人们追逐的欲望。
衣服店日常工作计划篇2
我把自己的个人工作计划分成了七大部分：一、项目介绍
由于资金有限只有5万元，所以我想来想去没有什么更好的项目，时间紧张也没有更好的灵感所以暂就来个传统行业，服装行业。
我的项目是做服装行业，开个女式服装店。
在选定行业之前，我先衡量自己的创业资金有多少，5万元。因为，各行业的总投资有高有低，每一种行业都不一样，所以，先衡量自己所拥有的资金能够做那些行业，再来做进一步的规划。
选择开服装店的优势是服装行业较为成熟，项目需要的成本较低，容易进入也容易启动。而且自己对服装也有点感兴趣，算是兴趣与事业相结合吧，呵呵。
二、店面的选址
地点的选择对日后店面的营运好坏影响很大，所以一定要找个商圈位置好的店面。经过调查我发现在闵行莘庄这快商圈不错，闵行区作为上海发展的主要居民居住区之一，莘庄又是闵行的中心，这里交通发达，人口密集，市场是没问题。而且这里以后还要建一个大型的亚洲商品交易中心，前景广阔。最后我把店面选在了莘庄的水清路上，仅挨店面就有一个公交车站，前面是个大马路，平时无论白天晚上人来人往。而且一百米开外就是地铁站，人流量是可想而知的。周围又都是老居民区，固定人口多，地块成熟，消费力旺盛。另外我发现这条街上还有几家为数不多的衣服店，但大都定位居高，价格昂贵，款式单调稀少。平时也很少有人光顾。因为这里虽然居民多但大都是普通老百姓，富人很少，不适合销售高档消费品。这里虽然人流量大但大都为上班一族，消费能力为中低档。我的定位就是中低挡符合市场需求。同时和其他几家店没有冲突，差异性存在。
店面的租金也不高5000元/月，付三压一，（上海都这样）。找好店面之后，接下来就是要与房东签约。而且，这个动作不能太早，必须待前面几项步骤都完成后才能进行。因为，一旦与房东签约之后，就开始支付房租，自然就会有时间压力。所以，我在与房东签约之前，一切能做的筹备工作与书面数据（包括营业证照的办理等，这里我就不在熬述了），都先准备好了。在与房东签约时，租期最好不要太短，如果只签一年，可能一年后才要开始回收，结果店面却被房东收回去，租期以三至四年为较理想的签约期限。我签的合同是三年，即使将来经营出了问题我也可以转租出去（这里的房租一直在涨）。店面承租下来，需要一段装潢期，所以我向房东情商，租金起算的日期让他扣掉装潢期，以降低租金支出。呵呵，能少烧钱就少烧点，谁让咱只有5万元起步金呢。
三、店面的装潢
租好了店面，下面要装修了。店面装潢关系到一家店的经营风格，及外观的第一印象，因此，装潢厂商的选择十分重要，所找的装潢厂商必须要有相关店面的装潢经验。譬如，开咖啡店就一定要找有咖啡店装潢经验的厂商，开儿童美语就必须找有儿童文教装潢经验的厂商。因为，装潢厂商如果没有同类型店面的装潢经验，到时候所装潢出来的店面，在实务操作上，就未必能完全符合需求。届时，如果再打掉重做，当然就费钱费时。
所以，我在装潢前请装潢公司先画图，包括平面图、立面图、侧面图、所要用的材质、颜色、尺寸大小等，都要事先注明清楚。为便于沟通清楚自己所想要装潢的模样，最好先带装潢厂商到同类型的店去实地观摩，说清楚自己想要装潢的感觉，这样装潢出来的店面，才会比较贴近自己的想法。 〖第一┆diyiFANWEN.com整理该文章，版权归原作者、原出处所有。〗
我要求的装潢效果如下：
1、 门口醒目的广告明确，让路过的人一目了然店内是卖什么东西！重要的一点，相同的衣服挂在不同档次的的店铺会用不同的效果，不要因自己店内整体的形象影响到自己的衣服的档次，影响到顾客的购买欲！当然本店刚开张简装为宜。
2、 灯光等硬件配备也非常重要的，如果店铺不够亮膛，给人感觉就是象快倒闭的！晚上门头的灯一定要亮，一下子能吸引路过的顾客的眼球！灯光也能让衣服更动人，但是不同的灯光会有不同的效果，冷暖结合是服装店最适合的，如果全部是冷光（也就是平时所看见的白色灯光）店铺虽然亮堂，但是给人的感觉惨白不够温馨，衣服会显得不够柔和！加上暖光灯（平时看见的射灯之类的黄色光）能中和惨白感觉，照射出的衣服也更动人！空调在夏天必需要俱备，不然店里很难留住顾客有耐心挑选衣服的，身上粘滋滋的，试衣服也不会有心情的！
店面装潢一共花了5000元，这还是省着点花的，包括我自己做小工，就5万省着点吧。
四、选货及进货的渠道
万事具备只欠东风，下面进入正题，我该讲讲怎么买生财的工具：衣服了，怎么进货选货
一、 选货及进货
1、 选货：选样，款式，品牌，数量
选货要掌握当地市场行情：出现哪些新品种?销售趋势如何?社会存量多少?价格涨势如何?购买力状况如何?大体上能心中有数。
品牌以杂牌为主，以外贸货为主。
进货要适销、适量，要编制进货计划，当然在进货过程中也可应变修改。进货时，首先到市场上转一转、看一看、比一比、问一问、算一算、想一想，以后再着手落实进货
少进试销，然后在适量进货。因为是新店开张所以款式一定要多，给顾客的选择余地大。
进货安排在每个星期的三或四，这样每个星期六店内肯定是有新品到货的，但只上部份新货，一部份留着星期天上！如果进入销售旺季，三四天就补一次货！
象“三八”“五一”“国庆”等几个销售高潮，不要等到差不多时间时再准备货品，提前半个月就可以先开始准备了！要给自己有足够的安排时间才行！
2、 进货渠道：
上海七蒲服装批发市场或杭州四季青服装批发市场。新店开张暂时只在七蒲服装批发市场进货。同一城市就近方便，等日后销量上去，在去杭州四季青服装批发市场。
五、人力规划
在工作计划中我这样想吧，雇佣三个人，两个小姑娘最好是漂亮MM（不要骂我色，爱美之心人皆有之，漂亮MM容易招揽顾客奥），主要负责接待顾客，两人轮班倒。另外招一个年龄大点的阿姨和我自己轮班倒收银，我基本上一直要在店里看着的（除了进货或者重要的事，自己创业累点是应该的）。两个小姑娘的工资，800/月+提成，提成为月营业额的1%，提高她们的积极性。大一点的阿姨也一样，800/月+提成1%，不收银出了问题它要负责。
六、投资金额分析，每月费用分析
1， 房租：5000/月，付三压一，20000元
2， 装修费5000
3， 第一次衣服货款20000元
4， 其他费用1000元
5， 员工工资可以在第一月底结，不用算在初期5万内
6， 余下4000做流动资金使用
七、营销策略
一、开幕促销
当一切都就绪之后，就准备择期正式开幕。开幕当天为招徕顾客，办一些促销活动势不可免，促销活动不外乎打折、赠品及抽奖等三大类型。同时在周围小区散发些传单。
二、衣服的陈列
做女装产品关键要品种多，给客户有足够的挑选余地，这与其它品牌专卖店不同，不是依靠主要几个款的来销售！产品陈列上要突出自己服装的特点，把上衣，裙子，裤子，套装等分开陈列，除了店铺看上去整齐外也给有目的性购买的客户挑选提供方便，如果只想买裙子的，他只需在裙子类挑选，如果买了裙子又想配上衣，直接可以到上衣类去搭配！量多的款可以用模特出样，往往出样的衣服是卖得最快的！橱窗里的出样要经常更换，这不能偷懒！
三，长期发展营销策略
1、 原则：每周都要有新货上架，以中档为主，高低档为辅（高档点缀低档适量）
2、 方针：尽量把其中的每个环节作成标准化，以备日后发展连锁，即模式复制
3、 服务：训练营业员的基本利益，对顾客的服务态度及服务宗旨。无论顾客是否买衣服或者买所少钱的衣服都要微笑送客让其满意离开，常此以往才可能有口碑相传的美益度，也才会有回头客。顾客的要求在可能实现的前提下尽可能的满足。
4、 方法：
（1） 初次来店的惊喜
① 免费赠送小饰物，小挂件，让其填一份长期顾客表（做客户数据库）
（2） 增加其下次来店的可能性
① 传达每周都有新货上架的信息
② 利用顾客数据库，以某种借口施以小恩惠，使其来店领取或告知打折消息，或者免费送过季衣服（要定量）或送生日礼物等
③ 购适量女士手袋告知顾客一次购物满400元送一只女士手袋（女士手袋要在店内陈列出来，进货以38元标价300+的那种为宜，给顾客物超所值的感觉）或者累积消费600元及以上。（获得奖励之后在从新累积）
（3） 满意购物并使其尽可能介绍其他买家来店购买
① 告知顾客量大或团购可优惠，如：一次购满500元及以上打8折等，或者个人累积消费1000元既获得一张8折的金卡
② 介绍新顾客，如：每介绍一位新顾客并购满200元及以上送推荐人50元购物卷等。
（4）不定期打折
①人一定程度上都喜欢贪小便宜，女人就更是如此了。"店铺开张大赚送"、"本店商品八折优惠"，也可以采用买一送一的策略（送的货以滞销货为主，过季货为辅）
这些招牌通常能抓住女人的心。
衣服店日常工作计划篇3
如今，这一计划正按部就班地进行着。8月31日，福州、威海、杭州、上海、厦门、北京等地新增11家门店。9月30日，其最大的旗舰店将在上海开幕。
优衣库大中华区总裁潘宁表示，中国市场经济发展有周期性，对未来中国消费者生活水平的提高很有信心。其在大本营日本的店铺数量是852家，而在拥有13亿人口的中国，目前店铺数量仅有252家，其中中国大陆212家。平价、休闲的定位在中国市场潜力无限。
但令人担忧的是，当前中国经济发展增速减缓，优衣库这般快速铺店，会否重蹈运动品牌库存之殇？如此大规模的扩张，每年需要上万名新员工，人才培养是否跟得上？此外，优衣库85%的商品来自中国的70家代工厂，在高速扩张中生产力能否满足？
库存不成问题
谈及优衣库的经营，就不得不提到SPA模式，即制造零售一体化，是一种企业全程参与商品（设计）企划、生产、物流、销售等产业环节的一体化商业模式。这一模式从上世纪90年代流行，如今被众多快时尚品牌如GAP、ZARA运用，优衣库也不例外。
“在SPA模式中，库存管理其实是它的优势，关键在于它的快速反应（quick response，下称QR）能不能做好。”业内人士马岗对《中国经贸聚焦》记者分析，由于没有中间环节，优衣库掌握了渠道控制权，就可以对产品质量进行有效控制，而且，由于所有零售店铺都由公司直接参与管理，可以及时获取店铺销售信息，调整产品结构及改善服务质量，避免了传统方式中对市场反应过慢的缺点。
来自东华大学的一位教授向本刊记者解释，“库存问题是由畅销和滞销带来的，而这其中原因很多，可能设计师在流行风向的市场预测上出现偏差，也可能经济环境变差消费者收入减少等等。”
“对服装店来说，库存管理不仅针对总库，还有每家门店的小仓库以及展示柜台。每一季度都会有新品上市，QR做得好的，小仓库的库存不会放太多货。在每一季度内分多个时间段，每个时间段分批少量发至小仓库，进行试销，这样就可以根据市场及时做调整，有的不再销售，有的则追单制造。”这位教授提到：“这不仅考验销售反馈的迅速，也挑战了生产厂商的产能，要有足够的备料和经过培训的工人。经过我们的测算，最快的反应力是一周，而现实中往往需要一个月甚至三个月才能追单生产出来。”
人才仍是挑战
库存对优衣库来说，也许不是最大的挑战。相对来说，潘宁更担心人才储备。优衣库拥有一套十分严格的人才培训系统，这个系统被称为“优衣库大学”——旨在培养人才专门成立的机构，在全球各个分公司都有这样的机制。
虽然在这套培训体系下出来的员工销售技巧成熟，但同时也拉长了人才的培养时间。如果按照每年100家店的速度计算，每家店平均上百名店员，每年就需要100名店长和9900名店员。这对优衣库来说是一个挑战。
上述教授透露，作为每年为服装产业培养众多人才的教师，他发现，尽管每年毕业的人数可观，但现在的年轻人对服装业的热情越来越小。“且不论工作单调的服装厂，即便是门店店长，加班成了他们抱怨最多的词。”
优衣库建立了超级明星店长制度，规定店长必须是最高职位，如果能够胜任店长的全部工作，其收入就应该高过在公司总部的人。“在优衣库，肯干苦干多干就能获得高薪酬，一些明星店长的年薪高达670万日元（约41万人民币）。但作为店长，在晚上9点关门后，还需要整理货架、统计报表等，结束一天的工作后已经非常晚了，超时劳动现象很普遍。许多人由于身体原因难以坚持。”
优衣库的店长大多非常年轻。通常是大学毕业进公司，干了两年之后升为店长，年龄也就在24-25岁。要成为一个出类拔萃的店长是需要经历磨练的。由于实行的是与业绩挂钩的年薪制，店长与店长之间的收入差别也是非常大的。
公司总部中高层也有不少源于门店，潘宁本人就是优衣库的晋升模板：“我进入公司16年。一开始也是在日本优衣库门店清扫，喊欢迎光临，叠衣服，每天重复这些。”
优秀的店员也少之又少。枯燥、无聊是大多从业者的感受，还被认为没有技术含量，工资水平长期偏低。此外，在这个崇尚自我实现的时代，销售类工作难以得到主流价值观的尊重。“目前来看，在中国从事快时尚服装零售，最大的挑战就是优秀人才的缺失。”马岗告诉《中国经贸聚焦》。
生产环节的人才缺口同样存忧。优衣库在全世界销售的商品中，大约有85%来自中国70家合作工厂。这些工厂目前支撑着优衣库全球2258家店铺的日常运营。优衣库总部向合作厂商分派了300名左右的专业工匠，向中国工人提供技术指导，生产经理每周都会到工厂现场监管。
但随着扩张，这些工厂的生产能力是否足够令人担忧。“我们当然会扩大合作工厂的数量。”柳井正说，但没有透露扩大合作工厂的具体数字。其官方网站上写道：为了降低成本和减少对中国的依赖，优衣库正在其他亚洲地区积极开拓厂商发展，将中国的产能占比降至66%。对此，前述东华大学教授并不看好，“现在是个全球化的市场竞争格局，其他亚洲地区的劳动力成本随着产能开发也会水涨船高，而且有个很现实的问题，不少其他国家的工人罢工频发，对整个产业链影响很大。”
或将上市以布局三线城市
潘宁坦言，由于优衣库所运营的都是直营店，扩张的速度会受到一定的限制。
近日有外媒报道称，迅销集团计划将以递交发行香港预托证券（HDR）的方式向港交所申请上市，明年初挂牌上市。对此，优衣库暂无回应。
除了在东京上市以外，迅销集团还在德国和美国上市。截至今年2月底的上半财年（2012年9月～2013年2月），迅销集团净利同比增长13.8%，销售额增长17%至6148亿日元。
虽然优衣库在日本本土市场的销售额有所增加，但利润却出现了下滑，相比之下，海外市场销售额及营业利润分别增长54.0%和39.8%。其中，中国大陆、香港等亚洲国家和地区对优衣库业绩的贡献最大。这也是优衣库为何如此重视中国市场的原因之一。
马岗分析，平价的定位让优衣库利润有限。而且相比同行，它的时尚感还远远不够。优衣库后续扩张直营门店，资金上的需求较多，其上市正是在为后续渠道下沉做铺垫。因为包括优衣库在内的快时尚品牌扎堆布局一线城市后，这一块的扩张空间已有限。
同质化日趋严重
事实上，受制于本国市场放缓，各家快时尚品牌开始加速海外扩张的速度。而中国巨大的消费者人群以及二、三线城市大型综合商业体的快速开发为快时尚发展提供了丰厚的资源。
不只是日本的优衣库，西班牙的ZARA自 2006年进入大陆，7年时间已在中国大陆拥有门店数量131家， 而另一家快时尚巨头来自瑞典的H&M则拥有148家门店数量。H&M还表示，2013年其将在全球新开350家新店铺，大部分新店都将开设在中国和美国。
衣服店日常工作计划篇4
优衣库主打基本款，每年好像卖的都是一个款式，夏天是UT，秋冬摇粒绒、轻型羽绒、HEATTECH保暖内衣。它的成功秘诀是什么？同为快时尚品牌它和ZARA有何区别？
优衣库要做常青树，ZARA只为“卖个款”
在快时尚品牌中，优衣库的发展避不开ZARA。
两者具有大量的相似性，都是服装超市销售模式，都在本国经济一路下滑时走出上扬线，都是快时尚品牌。但两者的风格路线却全然不同。
优衣库主打基本款，每年好像卖的都是一个款式，夏天是UT，秋冬摇粒绒、轻型羽绒、HEATTECH保暖内衣。优衣库从不将自己当做时尚，它要做时尚元素旁的常青树。所以它价格低廉，质量不错，敢将门店开在LV等高端奢侈品店的对面，目的就是“你选择完主要部件，一定会选择零件，而且零件的购买还不只一件。”
但ZARA却不同，它的品牌线更广，男女老少通吃。最重要的是，ZARA走的是个性化路线，是实打实的潮牌。它是快速时尚的首创者，即便如今已经有大量品牌跟风，但在“快”和“潮”字上，没人是它的对手。
在中国，一件服装从设计到摆在柜台出售，周期一般为6～9个月，国际名牌一般可快到120天，而ZARA最短只有7天，一般为12天。
为了做到这一点，ZARA费尽心机。
ZARA雇佣了近400名设计师，常年穿梭于米兰、东京、纽约、巴黎等时尚重地观看大牌服装会现场，拍摄照片以便仿效。这使得它紧跟潮流趋势，一年推出的商品是同业的5倍之多，但也让它在欧洲声名狼藉，每年支付侵权罚款就需几千万欧元。
为节约中转成本，ZARA除了基本款在海外工厂生产，其他产品都产自设在西班牙的生产基地。ZARA投资几十亿欧元在这里建立了独有的物流体系。它将生产基地方圆200英里的地下全部挖空，架设地下真空喷气式传送带网络，每天根据新订单，把最时兴的布料准时送达终端厂，保证瞬间传达。
当然，来自顾客的反应不可或缺。Zara的设计师会通过世界各地店长们的反馈，来灵活变通调整商品的设计方向，决定下一批商品的设计走向与数量，最终实现每周两次的补货上架，每隔三周就要全面性的汰旧换新，全球各店在两周内就可同步进行更新完毕。
有人形容，ZARA走红的不二法门便是“一流的设计、二流的面料、三流的价格”。一方面“快”的同时，决定了ZARA的产品快速消耗品的定位，它的质量并不那么牢靠。2011年，南京新郎婚礼穿ZARA男裤开裆事件就曾惹来众议。另一方面，ZARA为那些买不起顶级品牌却又喜欢时尚设计的年轻人，开辟了追求时尚的通道，“买个款”已成共识。
优衣库的创意哲学：
要当衣服的零配件
摇粒绒等优衣库主推产品大获成功，同时也给优衣库品牌带来了负面影响，成为廉价的代名词。形象的迅速恶化，让不少人拒绝优衣库，甚至，“有的消费者为了不让人知道衣服是从优衣库买来的，特意把它的商标剪掉。”
2005年，日本大热电视剧《电车男》中有这样一个桥段，正说明了优衣库面临的尴尬。电车男第一次和女主见面，不知道该如何穿戴，于是在BBS上与大家一起讨论，有人提醒他，“优衣库肯定不行的啦！”
重新塑造品牌形象成为优衣库当务之急。
为此，优衣库使用过众多方法，譬如多品类出击，不但收购大量服装品牌，另组建食品公司；柳井正还退居二线，提拔不过三十出头的玉冢为社长，开始在网络进行销售，并进军海外在伦敦开店。
只是，这一切都不管用。
时至2005年，优衣库已经被业内人士当做昙花一现，不少人开始唱衰。此时，柳井正再次冲到一线，兼任会长和社长，为优衣库掌舵。他出手不凡，请来了日本著名“侍”广告设计公司的佐藤可士和为公司的艺术总监，为优衣库重新包装。
被称作“快刀武士”的佐藤可士和，第一个工作是一手督办纽约旗舰店开业。他重新设计了优衣库的LOGO，宣传语“From Tokyo to New York”；向柳井正引荐日本“Flash教父”、多媒体设计师中村勇吾，为优衣库设计美国网站；还引入世界超模为优衣库拍摄平面广告。
纽约旗舰店一举走红，海外市场从此开始转向。有目击者回忆当时开业盛景说，“那年，伦敦街头喷着‘from Tokyo to New York’加优衣库片假名logo广告的巴士让我印象颇深，而在牛津街的巨大旗舰店里看见只要十几镑的超级保暖的棉衫的时候，我毫不犹豫地出手，生怕漏过一个大便宜”。
在多年的变革中，即便面临ZARA与H&M的竞争，优衣库从未改变的是代表简洁之美的基本款路线，人们戏称它“每年都卖同一款”。只是在2005年之前，柳井正给优衣库的定义是民主和自由，而在此之后，柳井正的定义是“百搭”——服装就是像零部件一样，人们随心所欲的去搭配。
如何才能让基本款的衣物具有时尚感，或者说，如何让一件优衣库产品既能得体地出现在家庭聚会中，又能毫不违和的与时尚元素搭配，这是个大问题。
柳井正的方法是与世界一流的设计师合作。2010年，他力邀世界著名的简约风格服装设计大师，德国的吉尔·桑德尔任优衣库创意总监，为优衣库添加了高端时尚的文化元素。与此同时，优衣库专门推出设计师合作系列，世界著名服装设计师VenaCava、Costello Tagliapietra、Charlotte Ronson以及Theatre Products皆榜上有名。
如果说之前的优衣库基本款让人觉得土气和没特点，在经过著名大师有目的的做减法后，其已经具备了奢侈的简洁。
2008年金融危机后，日本经济一直低迷不振，优衣库却逆势上行，柳井正如是说：“没钱的人买优衣库，有钱的人也买优衣库。我们提倡百搭，百搭需要品味，品味很好的人会买优衣库，品味一般的人也会买优衣库。我们拥有很好的质量，价格又便宜，这是我们在经济危机中能够取胜的关键。”
继承者柳井正：
从小混混到亚洲五大富豪
从父亲柳井手中接过小郡商事时，柳井正已在早稻田大学政治经济系毕业，并且经父亲推荐，在佳世客百货公司任职一年。
当然，他并非商业巨子，而是一个以电影、弹弓和麻将虚度了大学时光，并主动辞职的失败者。柳井在他辞职后，将其送回东京，让他就读于英语培训学校，为美国留学做准备，但在半年后，柳井正只带回了个儿媳妇。
无奈之下，柳井召回了柳井正。此时他手中的建筑公司发展良好，专卖西服的小郡商事已在他的事业版图中显得并不那么重要。柳井将这个由祖父传下的老店交给了柳井正，但没给他任何指示。
作为继承者，柳井正一方面有了所有富二代们都想要的决策自由，另一方面，他需要如同富一代们一样，慢慢摸索。
在佳世客百货的工作经历帮了他大忙。因为曾经亲身体验过大公司的工作流程和组织结构，他一眼看出西装店优劣所在——高档西服只有通过店员的推销才能实现营业额，并且价格高难以卖出，回款时间长，休闲装却没有这些缺点。
并且，柳井正从书店的经营模式中，提出了“顾客希望得到自助服务”的理念。在他设想的店铺里面，顾客可以同在大型自选超市购物一样自行挑选询问。这是日本首创，对于贩卖休闲装来说，显然是十分有趣的尝试。
1984年6月2日，还叫做“Unique Clothing Warehouse”的优衣库一号店在广岛市中区袋町开业。当天顾客多得挤不进门。这是优衣库历史上第一个转折点。
随着第一家店的成功，优衣库开始真正意义上的扩张。但问题随之出现，传统的代销方式，与优衣库的经营理念恰恰相悖——生产商和经销商为避免风险而挤压利润空间，甚至提升商品价格，优衣库的低价优势将不复存在。
柳井正决定学习美国GAP公司，将优衣库向快时尚品牌转型。他甚至在美国成立“印象纽约公司”，以方便“在纽约，收集时尚信息并进行商品企划，由大阪的商品设计事务所及山口的公司总部进行新商品的具体设计，然后委托中国等海外工厂进行加工生产”。
但沟通不畅，使得这一计划很快失败。柳井正从中做出反省，随后开始着手改变公司组织构架，他启动“ABC计划”，使得优衣库逐渐向专业的管理团队过渡，赋予门店及下属决策大权，还设立了“超级店长”制度，用来奖励优秀的店长。
衣服店日常工作计划篇5
“宾霸”除了里布外还在外衣、内衣、床上用品以及民族服装等领域大显身手。现在里布以外的用途占销售量整体的70%，并继续扩大。本财年针对中国的销售减少，因此外衣用途的销售量下降了，另一方面，内衣用途及民族服装（印度及巴基斯坦等）用途的销售良好，弥补了外衣用途销售的不足。
工厂在继续满负荷生产，从今年6月起增产的部分将投入生产，生产能力将提高10%。在中国及印度的人造丝厂家不断加强生产能力的情况下，宾霸准备发挥在细纤度纱线方面的优势，增产部分也主要生产细纱线。并且增产部分将全部用于生产民族服装用途的商品。除了纱线增产外，通过对连续纺丝工序以及前工序的改良，加强特殊规格纱线的生产能力。特别是准备扩大供不应求的全无光纱线的生产。
现在“宾霸”的出口比例为70%，下一财年将把印度和中国定位于重点市场，重点投入经营资源。印度除了销售旺盛的民族服装用途，还将提高其他用途的销售。从下一财年起将在印度积极开展推广活动。
另外针对中国市场销售外衣用途、内衣用途、床上用品用途的商品，准备提高所有用途领域的销售。
外衣用途方面以沙洗加工商品为中心销售增长，从2009年开始5年内销售量增长到原来的约6倍。但2013年受到市场情况的影响，从7月起销售下滑，本财年的销售量预计减少20%。但从12月开始出现了恢复的征兆，2014财年将继续努力提高销售。中期来看计划到2015财年外衣用途销售提高约20%、内衣用途提高约10%。
外衣用途增加商品种类，由此扩大销售对象。例如不仅有宾霸和人造丝的沙洗加工产品，还有和涤纶或真丝的复合面料、麻和宾霸的复合面料等，推出与过去截然不同的商品。
另外，内衣用途过去以秋冬季服装销售为主，今后还将针对春夏季服装销售。床上用品以宾霸的长纤维为主，通过能发挥商品特长的生产制造，加强与中国合作伙伴的关系。
瞄准青黄不接时节化纤厂家加大面料推介力度
化纤厂家面向2014秋冬季的时装材料中，针对夏末到秋初这一换季时节的面料产品种类增加。例如三菱丽阳纺织品公司（MTX）的三醋酸纤维面料“QUPIA”、东丽公司针对洋装用途的真丝风格涤纶“Sillook Jupitale”，主要向女衬衫用途推介。这是由于成衣厂商变得重视夏末秋初换季时节商品的缘故。
市场上消费者出于实际需求的购买变得旺盛起来。过去会提前购买秋季服装，但现在则要等到气温下降秋意来临后才购买秋季服装。但近年来由于气候的变化，秋装上市时还会持续一段高温期，所以正价的秋季服装销售不佳。加上夏季服装也提前开始打折销售，夏季服装打折到秋季服装动销之间的空档变长了。因此各成衣厂商都对夏季服装打折后店铺中商品的Merchandising十分头疼。
2013年秋冬季中，成衣厂商对换季期商品的需求很高，对于2014年同时期需求的呼声更强。为此三菱丽阳纺织品公司和东丽公司在此前举办的2014秋冬季面料展会上，加强了针对换季时期面料的推广。两家公司都希望能促进长袖女衬衫采用各自的薄面料。
三菱丽阳纺织品公司扩充了面向2014年春夏季的三醋酸纤维新面料“QUPIA”的商品阵容。该面料是利用饱满的纱线制成的轻柔面料，利用三醋酸纤维特有的接触冷感功能，希望被“秋季的凉爽衬衫”所采用。
东丽公司的“Sillook Jupitale”是从2013秋冬季开始销售的用于女衬衫等的梭织薄面料。单丝的长方向上较粗部分和较细部分不规则排列，在面料表面形成混合的浓淡色调，并且具有轻量蓬松的特点。继2013秋冬季后，2014秋冬季也针对换季时节加强产品推介。
三阳商会“100年大衣”销售旺盛
三阳商会公司的“100年大衣”销售旺盛。从去年8月起在网上“SANYO iStore”销售，从10月起在各个百货店限定期间销售。随着天气变冷，“11月第3周～12月第1周销售非常好”，男女大衣都是米黄色最有人气。
去年，该公司为了纪念成立70周年，策划了“没有时间的局限，制造真正的优质商品”的商品线，作为体现该理念的具体商品，以“超越世代，被长期热爱的大衣”为主题开发了100年大衣。
同时，制作主题短片、在东京Designers Week展出、加强针对消费者的宣传，从11月开始实施“100年拥有者计划”。
该计划是以购买了100年大衣的顾客为对象，除了提供修理以及附件、里布更换等服务外，还有“为了织造与顾客之间的纽带”而成立的会员系统。
通过会员系统在公司各部署之间共享顾客的意见，持续对顾客有用的信息。现在正研究今后的发展方向。
Seven & I Holdings与Bals公司实现资本合作
Seven & I Holdings公司与运营室内饰品、杂货专卖店“Franc Franc”的Bals公司实现资本合作。Seven & Holdings公司接受Bals公司通过第三方增资发行的新股份，从而持有Bals公司全部股份的30%。另外，还从三菱商事公司获得Bals公司的母公司 Bals International公司的26.67%股份。
今后将在Seven & I Holdings公司旗下的SOGO及西武、伊藤洋华堂运营的购物中心Ario等商业设施中开设“Franc Franc”店铺，与专卖店“LOFT”共同开店，增进双方的来店顾客数。
京都西川和京都的唐纸工作室合作
京都西川公司和京都的唐纸工作室“KIRA KARACHO（云母唐长）”合作，运用了唐纸花纹世界观及色彩感觉的床上用品品牌“KIRA KARACHO”新系列。
KIRA KARACHO具有390年的历史，由从江户时代开始代代相传的唐纸店“唐长”的第十一代店主的长女千田爱子夫妇创立品牌。唐纸是平安时代从中国唐朝传来的装饰纸张。唐长拥有从丝绸之路以及西班牙、葡萄牙贸易传来的纹样以及日本独自洗练设计的纹样等，共有650个纹样，新品牌使用了其中三个纹样。“纹样具有各种含义，想把唐纸的纹样、色彩文化、世界观传递给人们”。
“KIRA KARACHO”品牌有两个新系列，以几何纹样为特点的“南蛮七宝”推出了紫色、蓝色、米黄三种颜色，被套（日本生产）使用纯棉色织提花织物。在室内“可以把床上用品作为装饰点缀使用的配色”（千田爱子）。被子填充棉为真丝，零售价格15万日元。
衣服店日常工作计划篇6
服装销售下半年工作计划一在将近2个的时间中，经过我们团队的共同的努力，使我们公司的产品知名度在湘潭市场上渐渐被客户所认识，良好的售后服务加上优良的产品品质获得了客户的一致好评，也取得了宝贵的销售经验和一些成功的客户。这是我认为我们做的比较好的方面，但在其他方面在工作中我们做法还是存在很大的问题。特对个人销售工作计划分析如下：
下面是我们新聘团队近半年的销售情况：
从近半年的销售业绩上看，我们的工作做的是不好的，可以说是销售做的十分的失败。在xx市场上分红险产品品牌众多，xxx.xxx.由于比较早的进入xx市场，分红险产品价格混乱，这对于我们开展市场造成很大的压力。
客观上的一些因素虽然存在，在工作中其他的一些做法也有很大的问题，主要表现在
1) 销售工作最基本的客户访问量太少。新聘团队是今年5月中旬开始工作的，在开始工作倒现在有记载的客户访问记录有200个，加上没有记录的概括为270个,总体计算xx销售人员一天拜访的客户量xx个。从上面的数字上看我们基本的访问客户工作没有做好。
2) 沟通不够深入。销售人员在与客户沟通的过程中，不能把我们公司产品的情况十分清晰的传达给客户，了解客户的真正想法和意图;对客户提出的某项建议不能做出迅速的反应。在传达产品信息时不知道客户对我们的产品有几分了解或接受的什么程度.
3) 工作没有一个明确的目标和详细的计划。销售人员没有养成一个写工作总结和计划的习惯，销售工作处于放任自流的状态，从而引发销售工作没有一个统一的管理，工作时间没有合理的分配，工作局面混乱等各种不良的后果。
4) 新业务的开拓不够，业务增长小，个别业务员的工作责任心和工作计划性不强，业务能力还有待提高。
市场分析
现在zz市场分红险很多，但主要也就是xxxxxxx等公司，现在我们公司的产品从产品质量，功能上属于上等的产品。
市场是良好的，形势是严峻的。在湘潭九华市场可以用这一句话来概括，在技术发展飞快地今天，下半是大有作为的半年，假如在下半年内没有把市场做好，没有抓住这个机遇，我们很可能失去这个机会，永远没有机会在做九华这个市场。
XX下半年工作计划
在下半年的工作规划中下面的几项工作作为主要的工作来做：
1) 建立一支熟悉业务，而相对稳定的销售团队。
人才是企业最宝贵的资源，一切销售业绩都起源于有一个好的销售人员，建立一支具有凝聚力，合作精神的销售团队是企业的根本。在下半年的工作中建立一个和谐，具有杀伤力的团队作为一项主要的工作来抓。
2) 完善销售制度，建立一套明确系统的业务管理办法。
销售管理是企业的老大难问题，销售人员出去拜访，见客户处于放任自流的状态。完善销售管理制度的目的是让销售人员在工作中发挥主观能动性，对工作有高度的责任心，提高销售人员的主人翁意识。
3) 培养销售人员发现问题，总结问题，不断自我提高的习惯。
培养销售人员发现问题，总结问题目的在于提高销售人员综合素质，在工作中能发现问题总结问题并能提出自己的看法和建议，业务能力提高到一个新的档次。
4)销售目标
下半年的销售目标最基本的是做到月月有保单进帐。根据公司下达的销售任务，把任务根据具体情况分解到每月，每周 ，每日;以每月，每周 ，每日的销售目标分解到各个销售人员身上，完成各个时间段的销售任务。并在完成销售任务的基础上提高销售业绩.在下半年我向公司领导呈落一定能够在九华完善的搭建一个50人的团队
我认为公司下半年的发展是与整个公司的员工综合素质，公司的指导方针，团队的建设是分不开的。提高执行力的标准，建立一个良好的销售团队和有一个好的工作模式与工作环境是工作的关键。
以上是我对XX年下半年销售工作计划的一些不成熟的建议和看法，如有不妥之处敬请谅解。
服装销售下半年工作计划二一、服装的陈列
在卖场除了店铺的设计和橱窗的造型外，需要在服装的陈列上表新立异，以求强烈的视觉冲击力，营造成一种商业空间的销售环境，以浓重的设计烘托自身的卖场氛围，以独特的个性确立商圈的形象，以争取更多消费者的光顾，来获取更大的利润。因此，服装陈列也越来越受商家的注意，成为销售系统的重要环节。作为营销系统中重要的一环，如何陈列商品，有以下几点建议：
1、叠装陈列
(1)首先强调视觉，在色块掌握上，原则应是从外到内，有浅至深，由暖至冷，由明至暗，因为这是人观察事物的习性，这样也能使消费者对商品产生兴趣，从注意、吸引、观察、购买等几个环节进行购物。
(2)同季节同类型同系列的产品陈列同一区域。
(3)叠装区域附近位置尽量设计模特，展示叠装中的代表款式，以吸引注意增进视觉，并且可以摆放相应的服装的海报，宣传单张，以全方位位展示代表款。
2、挂装陈列：
(1)每款服饰应同时连续挂2件以上，挂装应保持整洁，无折痕。
(2)挂装的陈列颜色应从外到内，从前到后，由浅到深，由明至暗，侧列从前到后，从外到内，由浅到深，由明至暗，这些得根据店铺的面积与服装的主推风格来定。
3、模特服装的陈列，二到三天则须更换一次，这样给顾客保持新鲜感，吸引人流进店。
在细节决定成败的今天，商家想在激烈的市场竞争中，立于不败之地，就得从细微处入手，作为服装销售的专卖店，有三个因素决定着专卖店开得是否成功，一是硬件，二是其货品陈列，三是专卖店的员工素质，服务质量提高销售量也必将随之提高。
二、提高服务质量：
服装导购代表工作的目的不尽相同，有的是为了收入，有的是为了喜好，有的兼而有之，不论是那一种目的首先工作就必须具备工作责任心及工作要求，好的服务必将赢得顾客认同，获得顾客认同也必将提高销售量。
1、自身工作要求：
(1)保证积极的工作态度，在工作中持有饱满的工作热情;
(2)善于与同事合作，精诚合作发挥团队销售力量;和公司其他员工要有良好的沟通，有团队意识，多交流，多探讨，才能不断增长业务技能;
(3)要有好业绩就得加强业务学习，开拓视野，丰富知识，采取多样化形式，把学业务与交流技能相结合。
(4)对自己严格要求，学习亮剑精神，工作扎实细致，要不断加强业务方面的学习，多看书及相关产品知识，上网查阅相关资料，与同行们交流，向他们学习更好的方式方法。
(5)善于做出工作总结，一周一小结，每月一大结，看看有哪些工作上的失误，及时改正下次不要再犯，学会自主严格要求自己。
2、客户维系要求：
(1)知道顾客的真正需求，在了解顾客的需求同时，满足顾客提出的合理要求，提高与顾客之间的信任度，这是维系客户所必要的条件。
(2)建立客户资料，对客服的喜好要清楚了解，客户电话必须详细记录，在每季有新产品上架时可以通知客户。
(3)对于老客户，和固定客户，要经常保持联系，在有时间有条件的情况下，送一些小礼物或宴请客户，好稳定与客户关系。
(4)对所有客户的工作态度都要一样，加强产品质量和服务意识，为公司树立更好的形象，让客户相信我们的工作实力，才能更好的完成任务。了解客户最需要的服务质量，尽自己最大的努力做的更好。
三、具体工作计划
1、对销售任务的细化分解，将每月的任务量分配至每周、每天，每日当班工作结束后核对任务完成情况，总结工作得失;
2、于老客户保持良好关系，在周末时发送祝福短信，让客户感受到被重视。
3、新品上架或换季活动时主动通过电话通知顾客，邀约顾客到店消费。
在日益激烈的竞争环境中，我将以公司利益为中心，以服务客户为宗旨、提高自身素质同时加强客户维系量。当稳定的客户群体带动散户消费群体，确保销售量稳定才是面对竞争的利器。
我们大区又开始了新一年的工作计划。在这一年里，作为一名营销员，为了做好新一年的工作，我现拟定一份营销计划，力取在20xx年干出漂亮的成绩。
一、自我认识。做到“走在前面，面对才能”。市场变化像电子更新周期那样快，一步小心就被新产品给替换。如果我们不学习，不接受新知识，不自我审视，那么就会被新环境下的市场所替换。所以我们在自我认识上要跟着时代步伐走，甚至要超越时代的步伐，只有在自我认识的基础上明白我做什么。为什么而做，要怎么做才能做到最好，而这些认识必须体现到工作中去，在每一个店面里，我们面对经销商，面对营业员，面对消费者，必须在自我认识清楚的条件下，去满足他们及他们的的需求，才能解决问题，才能提高业绩，提高自己。
二、心态修炼。做到“四心”。哲人说:“你的心态就是你真正的主人”。伟人说：“要么你去驾驭生命，要么是生命驾驭你。你的心态决定谁是坐骑，谁是骑师”。所以心态的层次高度决定了命运发展的方向。在工作中面对自己，我们必须拥有一颗乐于工作和解决问题的心;面对经销商，我们必须拥有一颗乐于协助开展市场工作的心;面对店员，我们必须拥有一颗善于引导和培养的耐心;面对消费者，我们必须拥有一颗不厌其烦的心。
三、专业营销技巧。做到“把握重点，产生销售”。
记得有这么一个故事说：“一天一位女士到店里买鞋，在试穿了很多双以后还是不满意，其服务店员发现该女士的一只脚比另一只脚大，于是就对该女士说，你的一只脚比另外一只脚大些，因而穿起来不是很舒服，所以,没等店员说完话，该女士就走了。同样，该女士进了另外一家鞋店，在同样的问题下，服务店员对该女士说，你的一只脚比另外一只脚要小些，可能穿起来会有感不适。随后该女士在这家店买走了两双鞋子。这个故事告诉我们，只有把话说到点子上了，成功销售的机会才会更大。这就要求我们必须不停的在工作中去学习，去锻炼口才，掌握与人打交道的方法。只有在积累了的技巧的基础上，我们才能在每一次工作中面对经销商，店员，消费者圆满的实现营销价值。
服装销售下半年工作计划三下半年服装销售工作计划;各行业的总投资有高有低，每一种行业都不一样，所以;一、项目介绍;由于资金有限只有x万元，所以我想来想去没有什么更;我的项目是做服装行业，开个女式服装店;在选定行业之前，我先衡量自己的创业资金有多少，5;选择开服装店的优势是服装行业较为成熟，项目需要的;二、店面的选址;地点的选择对日后店面的营运好坏影响很大，所以一定;店面的租金也不高。
一、项目介绍
由于资金有限只有5万元，所以我想来想去没有什么更好的项目，时间紧张也没有更好的灵感所以暂就来个传统行业，服装行业。
我的项目是做服装行业，开个女式服装店。
在选定行业之前，我先衡量自己的创业资金有多少，5万元。因为，各行业的总投资有高有低，每一种行业都不一样，所以，先衡量自己所拥有的资金能够做那些行业，再来做进一步的规划。
选择开服装店的优势是服装行业较为成熟，项目需要的成本较低，容易进入也容易启动。而且自己对服装也有点感兴趣，算是兴趣与事业相结合吧。
二、店面的选址
地点的选择对日后店面的营运好坏影响很大，所以一定要找个商圈位置好的店面。经过调查我发现在闵行莘庄这快商圈不错，闵行区作为xxx发展的主要居民居住区之一，xx又是xx行的中心，这里交通发达，人口密集，市场是没问题。而且这里以后还要建一个大型的亚洲商品交易中心，前景广阔。最后我把店面选在了莘庄的水清路上，仅挨店面就有一个公交车站，前面是个大马路，平时无论白天晚上人来人往。而且一百米开外就是地铁站，人流量是可想而知的。周围又都是老居民区，固定人口多，地块成熟，消费力旺盛。另外我发现这条街上还有几家为数不多的衣服店，但大都定位居高，价格昂贵，款式单调稀少。平时也很少有人光顾。因为这里虽然居民多但大都是普通老百姓，富人很少，不适合销售高档消费品。这里虽然人流量大但大都为上班一族，消费能力为中低档。我的定位就是中低挡符合市场需求。同时和其他几家店没有冲突，差异性存在。
三、店面的装潢
租好了店面，下面要装修了。店面装潢关系到一家店的经营风格，及外观的第一印象，因此，装潢厂商的选择十分重要，所找的装潢厂商必须要有相关店面的装潢经验。譬如，开咖啡店就一定要找有咖啡店装潢经验的厂商，开儿童美语就必须找有儿童文教装潢经验的厂商。因为，装潢厂商如果没有同类型店面的装潢经验，到时候所装潢出来的店面，在实务操作上，就未必能完全符合需求。届时，如果再打掉重做，当然就费钱费时。
所以，我在装潢前请装潢公司先画图，包括平面图、立面图、侧面图、所要用的材质、颜色、尺寸大小等，都要事先注明清楚。为便于沟通清楚自己所想要装潢的模样，最好先带装潢厂商到同类型的店去实地观摩，说清楚自己想要装潢的感觉，这样装潢出来的店面，才会比较贴近自己的想法。
我要求的装潢效果如下：
衣服店日常工作计划篇7
一、0*年我部完成了以下工作：
1．规范各管区、各岗位的服务用语，提高对客服务质量。为了体现从事酒店人员的专业素养，在0*年元月份，针对我部各岗位服务用语存在不规范、不统一的现象，我部号召各管区搜集本管区各岗位的服务用语，进行留精去粗，后装订成册，做为我们对客交流的语言指南，同时，也将做为我们培训新员工的教材。自规范服务用语执行以来，我部人员在对客交流上有了显著提高。但到了后期，很多员工对此有所松懈，对自身要求不严，有回来原来的迹象，这也是较遗憾的地方，但好东西贵在坚持，贵在温故而知新，我部将对此加大督导、检查方面的力度。
2．为确保客房出售质量，严格执行《三级查房制度》。酒店的主营收入来自客房，从事客房工作，首当其冲的是如何使客房达到一件合格的商品出售，它包括房间卫生、设施设备、物品配备等，为了切实提高客房质量合格率，我部严格执行“三级查房制度”，即员工自查、领班普查、主管抽查，做到层层把关，力争将疏漏降到最低，并且还增加了《返工单》分析和《主管查房记录》，对客房各项指标的检查用数据来反映存在的问题更直观，据统计，我部在0*年客房质量达标率为98%。
3．执行首问责任制实施首问责任制要求处在一线岗位如前厅、总机、服务中心所掌握的信息量大，如海陆空的交通信息、旅游资讯、各重要单位的电话号码等等，还有员工处理事情的灵活应变能力，对客服务需求的解决能力。首问责任制是在正式执行前，已做好各项准备工作，要求各岗位广泛搜集资料，加强培训学习，扩大自已的知识面，以便更好的为客人提供服务。首问责任制从今年元月份正式执行以来，工作较去年有了很大的进步，去年有多起因转手服务而耽误客人时间使客人生气、投诉事件，今年无一起。
4．开展技术大练兵，培养技术能手，切实提高客房人员的实操水平。为了做好客房的卫生和服务工作，管家部从今年8月起利用淡季，对楼层员工开展技术大练兵活动，对员工打扫房间技能和查房技巧进行考核和评定。从中发现员工的操作非常不规范、不科学，针对存在的问题，管区领班级以上人员专门召开会议，对存在的问题加以分析，对员工进行重新培训，纠正员工的不良操作习惯。通过考核，取得了一定的成效，房间卫生质量提高了，查房超时现象少了。
5．建立“免查房制度”，充分发挥员工骨干力量，使领班有更多时间与精力将重心放在管理和员工的培训工作上。为了使员工对客房工作加深认识，加强员工的责任心，今年10月份，管家部与各班组的员工骨干签定《免查房协议》，让员工对自己的工作进行自查自纠，并让员工参与管理，负责领班休假期间的代班工作，充分体现出员工的自身价值和酒店对他们的信任，使员工对工作更有热情。到目前为止，4人申请免查房中无一人出现过大的工作失误。如此一来，减轻了领班在查房上的工作量，有更多的时间与精力放在员工的管理和培训工作上，真正发挥了做为基层管理人员的工作职能。
6．开展各种“兴趣班”，丰富员工的业余生活，从而提高员工的素质。近两年，随着我店客源结构的不断扩展，经常会有一些境外团，如日本团、东南亚一些国家的团队入住我，与客人在语言交流上的障碍成为我们做好外宾服务的最大难题。为了与时俱进，我们利用来店实习外语专业的实习生，办起了“外语兴趣班”，给我们的员工进行日常（英语、日语）用语的培训；考虑到酒店商务楼层的开发增配了电脑以及开通了网线，员工对电脑均很陌生，我们同时办起了电“电脑班”，还开办了“美术班”，此举，一方面体现了有特长的员工在酒店的价值，另一方面，增长了员工的知识面，丰富了员工的业余生活
7．开源节流，降本增效，从点滴做起。客房部是酒店的主要创收部门，同时也是酒店成本费用最高的一个部门，本着节约就是创利润的思想，我部号召全体员工本着从自我做起，从点滴做起，杜绝一切浪费现象，同时在员工技能考核中，节能也做为考核项目，目的是加强员工的节能意识，主要表现在：①管家部一直要求员工回收客用一次性低值易耗品，如牙膏可做为清洁剂使用，牙刷、梳子回收后可卖给废品收购站。②每日早晨要求对退客楼层的走道灯关闭，中班六点后再开启；查退房后拔掉取电牌；房间空调均在客人预抵前开启等等节电措施，这样日复一日的执行下来，为酒店节约了一笔不少的电费。③为了做好物品的成本控制，客房物管针对酒店给部门下发的预算指标，对各管区的物品领用进行了合理划分，各管区每月申领的物品均有定额，且领货不得超出定额的85%，如确因工作需要需超出的，必由部门经理批示后方可领取，且客用品领用责任到人。
8．坚持做好部门评优工作，努力为员工营造一个良好的工作氛围。部门以《优秀员工评选方案》为指导，坚持每月评出5名优秀员工，每人奖励30元，并在《内部资讯》上公布，以激发员工的工作热情，充分调动他们的主动性、自觉性，从而形成鼓励先进，鞭策后进的良性竞争局面，避免干好干坏一个样。为了使管家部的管理工作更加规范化和更具创新力，充分发挥领班真实的管理水平，并以带动班组员工工作积极性为主旨。今年11月份，酝酿已久的《管家部班组评优方案》开始实施。通过评优，让一些先进的班组脱颖而出，一些在队伍中混日子的人员不再有栖身之地，不再默守成规，而是奋起直追。每月将班组评优结果张榜公布，让各班组领班、员工更直观的了解到自己班组的成绩和所处的名次。通过一个月的运行，取到了预期的效果。
9.对进行绿化改造，努力为酒店装扮一幅完美的脸。我部先后对酒店正门口“店徽绿化带”、啤酒花园外墙及b、c栋侧门处进行全面改造，共栽种了黄金梅500株、七采扶桑300株、九里香200株、紫贝万年青1000多株、剑麻12株、木瓜树10株等，使绿化有了一定的改善。10．建立工程维修档案，跟踪客房维修状况。从今年开始，服务中心建立了工程维修档案，对一些专项维修项目进行记录，便于及时跟踪、了解客房维修状况，从而更有力的保障了待出售客房的设施设备完好性，同时更能了解一间客房的设施设备在一段时间内运转状况。
11.组织部门内审，使客房部工作逐步向iso-9001质量管理体系靠近自从酒店推行iso-9001质量管理体系以来，我部坚决贯彻执行，要求各分部依据酒店和部门的“质量目标”制定出各分部的“年质量目标”，并根据每月服务情况汇总和工作记录，制作出《每月质量目标分析报告》，为部门和酒店的服务质量分析提供了数据，为服务质量的改进提供了有利的帮助。我部分别在4月、6月开展了两次内审，主要目的是检验各分部的工作是否按照iso质量管理体系的要求认真执行，也为酒店认证工作做好准备。审核通过召开首次会议，确定审核目的、依据、范围，将内审员分成两组，进行交叉审核，对审核不合格的出具不合格报告，限期整改。两次内审共查出63项不合格项，均已整改。通过组织实施这样的活动，对我部内审员是一种锻炼，同时更是对客房部工作的开展是否按《运行手册》程序操作的一种检验。在理论与实践结合过程中，让我们感到有些运行程序存在漏洞和不规范，不适用于现行工作，如不加以修正，会造成不良后果，在今年6月，管家部对《钥匙管理规定》做出了重新修订。同时，也有一些工作程序我们未考虑到的，鉴于此，前厅部根据自身业务的开展，新增了《参观房管理规定》、《排房的注意事项》、《空房管理制度》、《扫描服务工作程序》、《房间办理延住的工作程序》，配送中心新增了《客衣核对程序》、《客衣服务中的特殊事项处理》、《客衣核对程序》、《客衣打码程序》、《送还客衣程序》、《客房、餐厅布草收发程序》。以上工作程序的修订、出台，会使客房部iso-9001质量管理体系工作更加趋于成熟、完善。
12.规范留言服务，使客人感到我们专业的管理水平和酒店服务档次。服务体现于细节，小小的一封留言信，写的恰当、写的温馨会给人留下难忘的美好感觉。我部以前的留言存在格式不统一、礼称不统一、同样的一件事不同人留言却是千差万别，为了规范我们的留言服务，今年，前厅、服务中心集中人员讨论如何将“留言服务”做的更好，最后形成了统一的写作模式，同类型的事，再给不同客人留言时，能保持一致，也许客人察觉不到这一点，但是只有我们自己知道自己的进步。
13.改变以往的开夜床方法，使我们的服务更具个性化、人性化。在以往开夜床的基础上，我们又将自做的天气预报卡片和一些温馨提示卡片放置在客人的床上，如在欧洲、奥运会、欢乐节期间给客人送上一些当日的节目预告片，为在店客人的起居生活和出行提供了方便，多次受到客人的表扬。总之，为客人提供超出客人期望值的服务一直是我们努力的目标。为此，号召员工做一个有心人，注意留心观察客人的生活习惯，掌握客人更为详实的资料，包括哪里人、来的目的、民族等等，才能提供针对性、有特点的服务。同时服务创新需要发散思维，并懂得什么样的服务才能打动客人。06年我们这项工作做的虽然比往年有起色，但离创新服务还有距离。
14.提高散客房价，增加客房销售收入，前台实施upsall方案。为拓展散客市场，带动商务客房的销售，前厅部出台了散客增销方案，得到了店领导的支持，并于今年9月份正式开始实施，由于这钟销售方式将接待员的销售业绩直接与奖金挂钩，员工的积极性很高，截止目前，顺利为酒店在散客上额外增销人民币18000元。
15.确保查退房及时、准确。保证查房及时性、准确率高一直是我部的一大难点，如果做得不好，不仅给客人留下不好的印象，而且会给酒店带来经济上的损失。我们通过不断摸索，根据酒店入住的以会议团、旅游团为主的特点，在没有确切退房时间的情况下，我们会主动找有关负责人或向总机打听有无叫醒时间，了解客人的叫醒时间后来推算客人的退房时间，提前做好人员安排，每次接到第二天退房量大、且较集中时的通知，中班员工都主动留下和夜班员工一起查房，同时还要继续当日的工作，工作非常辛苦，但这样避免了客人投诉办理退房时间长，也确保了查房的及时准确性，员工豪无怨言，据统计，今年查退房及时、准确性较去年有了明显提高。但有些退房上的问题，还未能与前收达成共识，但本着维护酒店利益为原则我们还将继续努力。
16．与宅急送公司合作，为客人提供更为方便、快捷的邮寄及行李托运业务。目前客人委托我们邮寄的业务增多，为了使这项业务的开展更方便、更快捷，满足我店客人需求，我部与广州宅急送快运公司海口分公司合作，在前厅部设立代办点为客人办理各项邮寄、托运业务。自10月底签订协议试行一个月以来，效果比较明显，也随之为酒店增加了一份额外收入。
17．提倡环保，创绿色饭店。为提倡环保，创绿色饭店。我店从今年初在客房摆放“环保卡”，指住店客人若需要更换床上用品，即将“环保卡”放置在枕头上或床上；卫生间摆放环保筐同样意为如此，这样即为国家节约了水能源，同时为酒店节约了2.4万元的布草洗涤费。
二、在06年里，由于各种原因，还有许多在计划之内但未完成的工作，他们是：
1．将塑料洗衣袋更换成布制洗衣袋搁浅。从环保、经济角度考虑，准备将今年所有客房都换成布制洗衣袋，起初是用报废床单加工而成，但不耐用，不美观，若购买新的布制洗衣袋一次性投入会很大。
2．商务楼层客用品未更换。为提高商务客房的档次，酒店曾对其商务楼层装修一番，重新装修过的客房其配制的客用品还是老式的，原本从现代酒店发展趋势及经济角度但又不失档次的客用品考虑，如将客用洗发水、沐浴液换成盒装挤压式，但这一计划因价格原因未能与供应商谈妥而搁浅。
3．技能大赛由于人员变动频繁，只举行了管家部。
4．部分酒店岗位制服未更换。根据计划，今年预备将餐饮、客房部、销售部一线部门及保卫部、工程部二线部门的员工制服进行更换，但遗憾的是由于酒店资金问题，根据紧轻重原则，只更换了餐饮的厨师服、迎宾服，客房部的前台接待员服、行李服、商务中心文员服，销售部销售代表服、文员服，工程部工程人员服装，剩余的其它岗位未更换。
5．设施设备维保计划未落实到位。按照工作计划，今年大型的维保计划在淡季时节落实，虽然小规模、小范围的设备保养我部各个管区都在做，如大堂地面的保养、客房不锈钢制品抛光、马桶水箱清洁、热水壶除垢等，但由于客房部的清洁与维护范围相当广泛，各项设施设备种类繁多，仅此还是相当不够的，但是由于历史原因，年初，我部欠员工累计存休达1562天，如不加以解决，恐会给员工带来工作上情绪，同时会给酒店带来经济上的损失，为此，我部利用淡季时间加紧安排员工补休，目前我部员工累计存休仅为297.5天，消耗掉了1264.5天。
三、工作上的不足之处及体会。
1．“请即打扫”牌数量不够，造成客人要求打扫无法及时告之服务员；客人洗手时，戒指和饰物没有专门存放的地方，易造成丢失。
2．员工的受训面狭窄，只局限于管区和部门，希望能得到更专业、水平更高的酒店人才来培训。
3．ic制卡系统老化，使接待员的工作效率降低。
4．卫生防疫不得力、不投入、不专业，导致“四害”防治工作不如人意。
衣服店日常工作计划篇8
2000年前后,我国针织内衣业众品牌激烈的“明星广告大战”,还令人记忆犹新。而随着人们消费观念的趋于理性化,那些缺乏品质优势与个性,概念宣传远远超越本身价值的产品,不久便被消费者冷落。辉煌过后的内衣企业,在面临可持续发展的困惑中积聚着内力,生产规模大都在缩水。
可喜的是,随着国民经济的发展及农村城镇化进程的加快,内衣的市场容量以每年20%的速度在增长,2007年已达到360亿元。这为每个企业的发展注入了信心与活力。也为善抓机遇的企业提供了创新发展的土壤。
以针织内衣起家的浙江红顶服饰有限公司,在全球经济低迷时的背景下,加大了生产规模:在原有厂区2万平米的基础上,于今年5月,又启用了一个3万平米的新厂区,构建了不知慢运动服饰工业园。公司董事长林国富表示,不仅要将旗下“不知”品牌发扬光大,更要将“不知”打造成为大众“慢运动”生活服饰的第一品牌。
“不知”品牌已有20多年的历史。自1985年创建时的生产加工型企业,到两年后的不知品牌化运作,其内衣系列产品的销量平稳持续地增长,2007年已达到超亿元的销售额。而林国富将这段历史划归为“产品质量时代”。他说,2008年是红顶企业发展的拐点,不知已进入“品牌文化时代”。
以“慢运动”提升品牌价值
不知品牌文化时代的最重要特征,就是“慢运动”概念的创造性提炼,以及“不知慢运动系列产品”的广受追捧。
和林国富深入探讨“慢运动”理念,是一种“精神桑拿”,有惊喜的顿悟,又有似曾相识的同感,畅快淋漓。
慢运动是客观存在的一种生活方式,而对于身处现代竞争社会的人们来说,轻松从容的生活是珍贵的,甚至是奢侈的。所以,慢运动也是人们追求的一种生活方式。林国富说:“慢运动概念的创新价值在于:我们开发生产的专业慢运动服饰,在服务这种生活方式的同时,也引导着人们摆脱精神压力和紧张情绪,提高生活质量。”
从另一角度看,这也是服饰业细分化趋势使然。人们做瑜伽时要穿瑜伽服,打高尔夫穿高尔夫服。而对于爱好慢运动的普通大众,不知率先提供了专业的慢运动服饰。这个专业性主要体现在与上班服、竞技运动服的区别上。目前,还没有哪个服装企业在普通大众的慢运动领域,对人们表现出服务与关怀。
“以慢运动生活为主题的不知服饰包含3大产品系列,go forth(日常运动生活系列),go home (日常家居生活系列),go self(贴身内衣系列)均是日常生活使用频率很高的货品,也正是因为其功能性(日常生活所需)和文化价值(慢运动生活)的有机结合,使不知品牌产品在大众消费者中深受欢迎。
慢运动概念下的“不知”,正逐步演变为大众时尚的慢运动生活服饰第一品牌。它集合了内衣系列、家居系列及运动系列。不知慢运动服饰所承载的专业与关怀元素,可以在这些产品的色彩、面料、设计及版型上得到相应的诠释。
“快终端”为销售网络快速扩张护航
不知品牌文化时代的另一个重要特征,就是管理的进一步提升。林国富说:“我们会完善现代企业制度,要用人才的团队组合代替“个人英雄”;要从自有资源的运用,扩展为社会资源的整合,国内外的生产型、品牌型、资本型的企业,都可以与我们合作。”
在产品质量时代,不知系列产品的优良品质,在款式、功能等方面的求新求变,为遍布全国的销售终端确保着竞争力。而如今,由于不知慢运动生活服饰的三大类产品,每类都延伸出了数十款产品,使产品的整体格局呈现出很大的宽度,甚至还包括慢运动器械等等。丰富的品类,为拉高终端的销售量提供了有力支撑。而同时,也需要配套更高效的管理办法。
现在不知的经营模式是多元渠道的组合,有旗舰店,形象店及社区店。对于迅速扩张的销售网络,林国富在终端管理上自有一套提升方案,即为不知准备了“1+N”快终端营销模型。“1+N”结构中的“1”,指在品牌的目标市场商圈内,开设“慢运动生活全品店”,俗称旗舰店(“1”店),其功能以承载品牌形象,展示全产品结构为主,营销和对消费者的传播辐射为辅;“N店”指在次级商圈、商场、社区等人口密集地区,以生活圈为辐射半径开设的多家小店,其主要功能是销售产品,实现盈利。
2009年4月15日湖南分公司组建到6月15日短短的两个月时间,“1+N”渠道模式在不知湖南分公司得到贯彻和发扬,通过提炼,不知湖南分公司在“1+N”的渠道模式基础上制定了2009年的年度计划中,形象的将蚂蚁计划落实到其中,并通过商品+服务的经营方式,给“1+N”骨架上填上了肌肉,仅仅两个月的时间,不知在湖南从无到有,在没有一分钱广告投入的情况下,发展到拥有专卖网点40余家,覆盖了20余家县市的渠道规模,在湖南业界引起了广泛关注。
在长沙,才年满22岁的小余,因听说不知品牌在浙江等几个市场都很红火,而且自己在这几年也存了点钱,就有了想自己做老板的想法,和家里人商量以后,总共出资才十多万元钱,在长沙的一个人群相对集中的桔园小区开了一家不知专卖店,租金就2000元一个月,开业才两个月,小余单店月销售都突破了3万,两个月核算下一年的租金都快到手了,剩下的就都是赚的。还在上班的小余笑呵呵的说,开不知店真的很省心,想在长沙快点开出第二家店,而且还叫来自己的亲戚在长沙开了几家社区店,都取得了不错的业绩。不知慢运动服装长沙分公司总经理柳志刚介绍说,“总公司给湖南的计划是年内开80家新店,从现在的开店势头来看,肯定没有问题。”
同样在河南新乡,从事多年服装生意的王增墨对1+N店模式也深有感触。过去,他曾多家服装品牌,但从没有一家能整合出象“1+N”快终端这种模式。今年9月,他一次性投入100多万元,在新乡市区黄金路段开出200多平方米的“不知”慢运动服饰形象店,在当地业界引起了不小的轰动。公司原计划到今年年底完成新乡9各县市区20家“N”店覆盖,结果到5月底就拓展了16家。
“1+N”结构联动店模式的运用,使得“不知”像一匹横空出世的黑马,进行着慢运动生活服饰的全国攻略。
“不知”的追求永无止境
林国富的创新实践,为企业设定了宏大的发展格局。以“提供高品质产品和服务,提升人民群众生活质量”为已任,是不知自创建以来始终坚持和实践的。这种目标和信念,继续彰显在不知的品牌文化时代。
对于“不知”这个很特别的品牌名称,林国富解释:是源自孔子的“知之为知之,不知为不知,是知也。”一个企业无论取得了怎样的成就,始终保持着积极探索、勇于创新的企业精神,追求永无止境。就好比一个人已经很充实了,他还是虚怀若谷,保持着谦逊的内心状态。“月盈则亏”的自然现象,启发着人们要用一种永不自满的态度,来完成人生的理想。
衣服店日常工作计划篇9
2014年2月28日，春寒料峭，这位45岁、瘦高身材的丹麦人正在北京国瑞购物中心的NEW LOOK店里四处走动，准备交出他上任CEO14个月以来另一份快速战绩：仅用一年时间就进入中国市场，在中国北京、上海同时开业头两家新店。一身得体的深蓝色西服，语速轻快的安德斯是个细节控，他希望店面能以最完美的形象迎接第一批中国客人。他边说话边把媒体拉到衣架旁，指出这款上衣运用的小雏菊图案、蕾丝材质是当下流行元素。“我出生在做零售的家庭，父母开商店，我叔叔有家服装店，从小我就开始在店里帮忙。我很高兴现在能回到时尚产业做事。”他对《环球企业家》说道，兴奋发亮的眼神透露出对时尚业由衷的热爱。
中国消费者的表现没有让安德斯失望。就在北京国瑞购物中心店宣布正式营业的那一刻，门口攒动多时的人群一拥而入，300多平方米的门店顷刻被占领。而同一天开业的上海龙之梦购物中心店，500平方米的门店在一个周六的人流量就达到7000多人次。
潮牌
尽管NEW LOOK在中国是首次亮相，但在英国，它拥有500多家门店，44%的英国女性在该品牌买过东西，被其中30%的消费者认为是最喜爱的时尚品牌。其推出的毛皮大衣、大号的“男朋友款”外套和各种类型的靴子，在英国大受欢迎。
根据著名市场消费数据调研公司Kantar Worldpanel数据显示，NEW LOOK以其5.8%的市场份额成为英国第二大针对39岁以下女性的服饰零售公司。它的牛仔裤和鞋类在英国的销量甚至超过全球最大时尚零售品牌Zara的同类产品销量。英国王室也成为该品牌最好的顾客代言人，英国碧翠斯公主被拍到穿过一件售价34.99英镑的NEW LOOK短裙，扎拉・飞利浦公主穿过一件NEW LOOK孕妇装。
不过，这家最初由汤姆・辛格（Tom Singh）于1969年在英国萨摩赛特郡汤顿城创办的时尚小店而发展起来的英国服装零售巨头，并非一直表现优异。事实上，其刚经历极为动荡的三年。2010年圣诞节期间，由于大雪利润下降3.4%，接着，一些门店的销量15周里下降了9.1%。2011年3月，时任全球CEO的卡尔・麦克菲尔（Carl McPhail）宣布离职。已不参与日常管理的创始人汤姆・辛格只得担任过渡执行主席。
2012年底，NEW LOOK通过猎头找到时任绫致时装（Bestseller）中国区副总裁的安德斯。安德斯在绫致任职的18个月内，绫致在中国开出超过5500家门店，使之成为中国最大的时尚零售商。正是这样的背景，才让NEW LOOK董事长阿利斯泰尔・麦乔治（Alistair McGeorge）只用了6周，便决定聘请安德斯出任全球CEO。事后阿利斯泰尔・麦乔治告诉英国媒体，“他生来就是做零售的。”对安德斯而言，正处于艰难时刻的NEW LOOK充满挑战，“我认为我可以改变它，现在看来我确实做得不错。”
“首先要倾听才能知道问题在哪里。”安德斯说。上任最初几周，他就是不停地找公司所有人谈话，从管理层到店员。之后，他意识到了问题的症结所在：NEW LOOK原来是卖产品，而不是在打造品牌。安德斯知道品牌有多重要，并且知道该如何做。NEW LOOK花了很大时间和精力将注意力转向女性时尚。为重塑品牌，NEW LOOK提出“无所不在，拒绝一成不变”的概念，加大设计款式，让顾客365天都能变换新造型。
“时尚公司一定要所有人都懂时尚。”这是安德斯的信条，于是他对公司人员做出大幅改革，换掉了不懂时尚的人，并且在英国组建了一支300人的设计师团队，夜以继日地设计以保证每周有150件结合了最新潮流的单品上店。安德斯自己不仅经常和设计师一起工作，他还会在去迈阿密、东京的旅行中关注时尚动态。他还非常喜欢陪家人逛街购物，从他太太、女儿的穿着喜好去了解消费者。他还发现了一个重要现象，当时NEW LOOK男装份额只有4%，竞争对手都有20%甚至50%份额的男装市场。为此，他开始加大男装比例。
不只要有出色的产品，渠道也相当重要。在安德斯上任后不久，便开通官方电子商务网站，并展开与英国时尚网站ASOS合作，得以将其触角伸至更为宽广的海外。事实上，在ASOS上购买NEW LOOK的消费者，65.1%来自英国之外的其他国家。
“他做了很多改变。包括大型节约计划以保持良性的现金流。如果一方面要花钱，另一方面就得省钱，要更加仔细审视预算的各个细节。”NEW LOOK中国区总经理简・奥尔森（Jan Olsen）说，他是安德斯在绫致时密切的工作伙伴。安德斯还对NEW LOOK旗下145家店铺进行升级改造，包括英国市场1/4的店铺，4家国际店和6家新店。并计划之后3年，对其余店铺都进行翻修改造。另一方面，他将英国市场的门店从590家缩减到500余家。
从2012年3月到2013年3月，NEW LOOK财报显示税前利润为310万英镑。尽管盈利很少，但总算被从上一财年5450万英镑的亏损中搭救出来。
拥抱中国
“之前公司的问题是太慢。”安德斯分析说，“我决定明天装修店铺，但公司会说得一个月后，需要订计划。如果想变成快时尚，就要很快、很时尚。”
快，还体现在中国开店的速度上。此前，除了英国，NEW LOOK在欧洲、北非、中东和东南亚还拥有近600家门店，但这家已经有40多年历史的品牌却迟迟没有进入中国。安德斯在上任之初的调研中发现，公司里反馈最多的声音就是“我们应该进入中国”。董事会都知道中国是一个非常大的市场，但因为要投入很多钱，令他们一直很犹豫。“我的背景让董事会相信，事情没有那么难。”安德斯说。安德斯之前一共在中国工作了10年，在上海住过8年，在北京住了2年。凭借对中国市场的了解，安德斯决定不采取在印度等市场的合资形式而是独资，从而获得更强、更高效的决策权。
找到一个称职的中国区经理，是首要任务。无疑，在绫致时的搭档简・奥尔森是绝佳的人选。他在中国待了4年，并拥有丰富的国际零售经验。跟中国人谈判不容易，但他知道该怎么做。尽管中国是一个巨大的市场，但快时尚领域绝对已经是一片红海，除了国际知名品牌H&M、ZARA等，国内欧时力、美特斯邦威等品牌也在增长。NEW LOOK在英国被称为“性价比最高的时尚品牌”，但H&M经营理念也是“以最优惠的价格提供时尚和品质”，H&M拥有160位内部设计师和100位打版师。因此，NEW LOOK进入中国市场，除了奉行“更快、更时尚”的行业竞争理念之外，还需要突出自身的差异化定位，并且找准中国的市场需求。
“我们在鞋子、配饰还有衣服类目下有很多产品，而且都很畅销，到底要选择怎样的产品来中国、什么是最适合这里消费者的产品范围？”简・奥尔森回忆他们当时面临的难题。为解决这一问题，NEW LOOK很早便开始以中国市场做调研。简・奥尔森2013年4月5日被派到中国，一位负责调研的员工已经比他更早到达。
调研结果显示，很多种类的产品并不适合中国，比如会露出内衣的镂空装，在英国店里卖的大号服装、孕妇装、水洗产品。在这些产品的挑选上，销售团队也会参与。“我们的销售团队都是中国人，会考虑这些因素。”中国区市场部经理孙秋婵对《环球企业家》说。
版型是要解决的另一个问题。中国女性的身材普遍比欧洲女性要娇小。为此，NEW LOOK重新设计了一整套型号。“在英国我们是最大的牛仔裤零售商，为了让牛仔裤在中国延续在英国的绝佳销售业绩，我们将牛仔裤做了改版。其他产品也做了类似处理，比如裙子更短些，上衣的肩膀收窄。”简・奥尔森说。
设计师还为中国市场的特别需求设计一些产品。欧洲女性很少穿羽绒服，在中国这却是一件重要单品。于是NEW LOOK的调研人员开始调研今天中国女性都穿什么样的羽绒服，怎样的质地，填充物是什么，用什么面料。安德斯还亲自参与这一项目的设计，确保能在中国提供更多种类的外套。
NEW LOOK从一进入中国就加快步伐。在2月28日北京国瑞和上海龙之梦两家店同时开业后，紧接着3月1日，上海美罗城和金桥国际商业广场两家店相继开业，计划还将在8个城市开设11家店。
经营“Hermann中国零售微博”的上海睿雍企业投资管理有限公司执行总裁吴子恒介绍说，“通常新的品牌进入中国，会先在上海南京路开一家旗舰店。做出一定知名度以后，再扩大到其他地区。”他以优衣库为例：2002年优衣库在上海开设了中国首家门店，2005年进入北京市场。但由于市场定位不准确，北京店铺出现亏损，优衣库一度撤离北京，只深耕上海市场。直到2008年将定位从“大众化”成功转向“中产阶层”才重返北京市场。此外他认为还存在一个担忧：“战线拉得太长供货会成问题。”
NEW LOOK没有遵循惯常的开店节奏。它没有先深入一个区域市场，也没有经营上千平方米的旗舰店。目前已经开业的门店，都在300到500平方米大小。简・奥尔森说出了NEW LOOK的考虑：“我们是真正的快时尚品牌，我们要速度，尤其在一开始进入市场的阶段。第一年我们想试错，想看看不同选址会有怎样的结 果。”
没有上千平米的旗舰店，跟各大服装品牌大举占领购物中心、百货商场的黄金位置也不无关系。尽管如此，这些选址也都经过仔细考虑。简・奥尔森以上海的三家店为例，位于上海中山公园的龙之梦购物中心是交通枢纽，每年人流量超过1500万。金桥国际商业广场是一个本地社区，购物者都是附近居民。美罗城的主要消费群体是大学女生，而且与金桥类似，去美罗城购物的人会习惯一直去那里买东西。“美罗城现在人流量比我们预计的还高。高效的供应链能弥补门店不是特别大的问题，每周150款不同设计轮转相当快。”他说。
NEW LOOK还将复制它在英国利用电子商务获得的成功，与天猫商城合作开设电子商务。但在这之前，安德斯认为，“我们通过6到9个月的实体销售，掌握中国消费者的喜好特征。”2013年11月，NEW LOOK在英国合作的电子商务平台ASOS中国版上线。ASOS中国区总经理王轶群拥有丰富的电子商务经验，她曾在360buy和凡客任职副总裁。在她的带领下，上线4个月的ASOS从2013年11月底到2014年2月2个月销量达到2600万人民币。在王轶群看来，对于一家上线只有4个月的网站来说，这一成绩已经非常不错。而另一个已经在国内实体店销量不错的美国快时尚品牌，在天猫商城上线三年多，加上双十一销售额，2013年全年也只有3000万的销售额。
差异化
据波士顿咨询公司合伙人及董事总经理吕晃提供的数据，包括快时尚在内的休闲服装市场2014年总体规模达到4000亿人民币左右，其中鞋子比例占到40%，年增长速度达到14%。预计未来几年每年能保持12%的增速。服装品牌是极为分散的行业，通常一个品牌只有2%、3%的市场占有率，两个或三个品牌的市场占有率增加， 并不代表其他品牌将有显著下降。
然而，几家快时尚品牌都没有放松开店步伐。2007年进入中国的西班牙快时尚品牌H&M在中国的门店数量已接近150家。盖璞的门店数量也从2011年6月的4家扩张到如今的70多家。
“我们的战略是要差异化。”简・奥尔森说。
NEW LOOK最大优势是每周都会有150款结合了最新流行时尚的新品上市，而其他品牌的频率一般是两个月。为此，NEW LOOK将每年的系列从常规的4个扩展到6至8个。设计团队在做规划时，有一个周期概念。从产品进入店铺到不再出现在店铺中，是一个周期，大概是8周。一年52周，大概有6个系列。“有些系列的周期还会更短，因此有时每年会有8个系列。”简・奥尔森介绍说。正在NEW LOOK中国门店里出售的就有休闲系列“加利福利亚美梦”。
整体搭配是NEW LOOK极为倡导的一种方式，也就是说，NEW LOOK出售的所有衣服，都能在店里找到与之相配的鞋子。在NEW LOOK英国门店的鞋子和裤子比重占到30%，在中国的门店鞋子比重占到15%至20%。“这让我们与其他快时尚品牌能很容易区分开。”简・奥尔森说。
NEW LOOK的基本款很少。“我们针对的是跟随潮流但买不起T型台上服装、还有喜欢混搭的顾客。”安德斯这样解释。但即使是时尚款，NEW LOOK标出的价格也很低。一位店员证实，整个店里面超过400元的衣服都很少。一件外套标价249，而在Zara，H&M这些快时尚品牌，一件外套通常标价499元、599元、699 元。
然而，相比于一些价格更为低廉的中国本土品牌来说，NEW LOOK的价格也并不是最便宜。在北京国瑞购物中心店开业当天，几位结伴而来、约莫30来岁的女性，在看过价签之后低声讨论价格偏高。简・奥尔森解释，NEW LOOK是定位于快时尚，但并不代表便宜衣服。“我们不会用T恤99元、裤子199元的方式告诉消费者我们价格低廉。”这样的印象会对品牌造成伤害。NEW LOOK希望顾客买了之后，会觉得这个品牌的东西有品质、好穿，物有所值。“你可能不太敢相信，我们有很多产品是在英国本土生产的，成本会更高，但品质太重要了。”安德斯拿起一条裙子举例。
北京第一家店开业当天，雏菊印花、印度图案还有其他花色的衣服每款8件整齐陈列在货架上，两排玻璃货架上排放着款式各异的鞋子，这就是安德斯想要的效果：1000元人民币就打造一身自己喜欢的时髦造型，而且第二天不会因为质量问题而后悔。但对于细节控的他而言，还有许多地方需要改进，他走到鞋架一侧，指出鞋架与墙角间有60厘米空白是“空间浪费”，“还有这里，看到它不平了吗？”他弯下腰指着底层的一个陈列格子的隔板。通常，安德斯习惯不提前通知到各个店里抽查，他更愿意到现场亲自发现那些报告、照片上看不到的问题。有时候，他还会成为其他快时尚品牌店里的“间谍”，在陪家人买东西时观察别人在怎么做生意。看到有的时尚品牌收集顾客邮件地址、发送新品信息，他就会立刻打电话告诉相关部门的人，尽快让NEW LOOK也采用这个方式。
衣服店日常工作计划篇10
（日）月泉博
江苏文艺出版社
优衣库的成功来源于其独特的经营哲学，将权利下放给一线，将店长作为管理的核
心，是对传统零售管理的彻底颠覆，从而获得了利润增长1500倍的神奇业绩。
作为一家全球知名的服装企业，优衣库早已成为很多的企业学习的标杆。但每当谈到它缘何在42年里从一个家庭作坊式企业成为如今的世界服装业霸主，常见的答案自然是其独特的销售哲学，把衣服当作零件，生产最高性价比的服装，以及全渠道的销售策略和令人敬畏的成本控制管理等。
当然也有业内专家从其创始人柳井正出发，探讨其如何“永不言败”，拥有建立世界级企业的梦想以及独特的管理之道，但似乎这些观点都忽视了优衣库作为零售企业最核心的能力――“卖衣服”。
店长是最有价值岗位
月泉博，日本资深营销专家，作为业界公认的优衣库研究第一人，通过十余年的跟踪调查报道，多次采访柳井正和其他管理高层，最终写就的这本《优衣库这样卖衣服，不服也得服！》仅仅围绕这个服装零售业的核心，探讨了优衣库独到的销售哲学。
那么，奥秘在哪里呢？
其实还要回到人本身。很多人也许并不知道，柳井正本人是管理学大师杜拉克的超级粉丝，他十分喜欢钻研杜拉克的经典著作，自己还曾撰写《柳井正：我的杜拉克式经营论》，他认为，根据杜拉克的观点，一线的销售人员比总部更加了解顾客，所以，所有正确答案都在店铺的销售第一线。这就是优衣库的经营理论――“从总部主导切换到店铺主导”。而在优衣库内部，店长成为了最有价值的岗位，柳井正曾经不止一次表示，只要做好店长，就能得到比总部员工更高的收入和荣誉。
同时，从1999年开始实施的超级明星店长制度，更是体现了这种经营理论的革新，对于明星店长，总部会将库存调整、店铺陈列与分店下单权等重要权利下放店长，并将分店的经营利润目标与奖金直接挂钩，还会从这些超级店长中进行严格筛选，最终这些最优秀者将成为核心管理者，并最终成为总部培养的未来领导者。
知识工作者的伟大潜能