衣服营销计划十篇
时间：2023-04-05 04:31:28
衣服营销计划篇1
作者：林松涛 编著
定价：35元开本：16开
出版时间：2008年6月
导读语：挖掘企业一线资料配有大量的成衣设计图和生产图结合成衣流行趋势分析
定位成衣设计师素质和技能的培养
内容提要：
本书从成衣设计的角度出发，介绍了成衣业的发展和演变、成衣设计的基本概念、成衣设计工作室的规划、成衣设计师的培养和素质要求、成衣工业设计图的绘制、成衣设计的款式分析、成衣流行色趋势分析等成衣设计的一般原理和方法。对正处于转型期的国内成衣业以及高等教育都有一定的参考价值，对提高国内设计师的设计理论水平和设计能力具有一定的指导作用。
丛书名：中国市场营销资格证书考试丛书
作者：中国市场学会教育部考试中心组织编写宁俊主编
定价：36元开本：16开
出版时间：2008年6月
导读语：
广泛吸收国内外服装品牌经营研究成果和成功经验；结合服装市场的最新动态和我国企业的实际；着重介绍服装品牌营销策略；为服装企业提供一整套服装品牌企划的技巧
内容提要：
本书在广泛吸收国内外服装品牌经营研究成果和成功经验的基础上，结合服装市场的最新动态和我国企业的实际，对服装品牌企划的原理和方法进行了系统阐述，着重介绍了服装品牌的目标市场、服装品牌定位、服装品牌视觉营销、服装品牌设计、服装品牌营销策略、服装品牌的延伸与维护等内容，旨在为服装企业提供一整套服装品牌企划的理论、原则和技巧。
作者：袁利赵明东著
定价：68.00元
开本：16开
出版时间：2008年3月
导读语：
一个服装品牌设计总监的独特视角；个性眩目的表现形式；真实再现服装品牌运作的全过程
衣服营销计划篇2
迅销集团如今已经实现连续5年的净销售额增长，2014年这一数字为822亿元，同比增长了21.18%。但排在其前面的，除了收入达到1211亿元的Inditex，还有迈入千亿元阵营的H&M和GAP。
Inditex的发展离不开贡献近七成收入的ZARA，而迅销也离不开优衣库。去年，优衣库为整个集团贡献了82%的收益。
现在，距离2020年还有不到5年的时间，迅销想做行业老大，面临的压力自然不小。可以预见的是，它要想实现目标，不能只依靠人口只有1亿多的日本本土市场。况且在日本，优衣库也进入了饱和状态：2010年突破800家门店后，2013年该店的数量大约在853家，而2015年预计会有所下降调整至844家左右。
“到今年秋季，优衣库的海外门店数量将超越日本。”5月27日，迅销集团高级副总裁、优衣库大中华区CEO潘宁对《财经天下》周刊表示，“这是迅销集团发展的标志性事件。”
大中华地区已经成为优衣库海外市场的主要驱动力，也是迅销实现第一的重要推动力。去年，该地区的营收在优衣库海外市场中占据了一半。截至今年4月份，大中华区优衣库的店铺总数已经达到425家，约占海外优衣库总量的六成，其中，中国内地的店铺数达347家。从2002进入中国至今，它的扩张速度和店铺总数超越了ZARA、H&M和GAP。
“优衣库在中国能够领先于竞争对手，主要因为主打高质量的基本款，消费群体广泛。而HEATTECH、轻型羽绒服等产品，功能及品质已为中国顾客所了解，并逐渐深入人心，因而人气逐步攀升。”潘宁表示，优衣库还得益于其倡导的“LifeWear 服适人生”理念在中国受到追捧。
实际上，优衣库在初入中国市场时并不顺利。后来潘宁调整策略，将顾客群定位在中产阶层，并引进日式服务和先进的零售业经验，之后才开始扩张。而现在，柳井正为实现野心，给潘宁制定了新的目标：到2020年大中华区开设1000店铺。
“优衣库在北、上、广、深这四个城市仍有进一步扩展空间。此外，中国800多个城市，我们只在80个城市有店。”潘宁表示，优衣库会继续贯彻渠道下沉战略，深入二三线城市。
不过，同样奉行此战略的ZARA、H&M等巨头也对优衣库造成了一定的压力。优衣库和ZARA一样，成功的秘诀之一在于采取了 SPA 经营模式，亦即对企划、生产、销售等所有环节实施一条龙管理的经营模式。故在开发商品上，能围绕终端销售情况，进行高效生产。
但ZARA以追逐时尚为主要特点，它会在大约两周的时间内将新装从生产车间搬到货架上。优衣库则采用一种几乎相反的供应链策略，它预先下达一整年的庞大订单，去做产品。
“我们不是快时尚，和ZARA的商业模式是不同的，它新推的单品卖完就完了，我们是大众时尚和基本款必需品，要保证库存。”潘宁表示，优衣库做的是生活基本款与时尚产品的叠加，在渠道下沉中，通过社交媒体的传播，能够找到不同需求的消费者。
迅销集团另外一个主打年轻女性群体的品牌GU也进入了中国。不过，这个为集团贡献了8%营收的品牌，目前在中国只有两家店铺，其中一家还跟优衣库同在一个大店内。而Inditex除ZARA之外的其他七个品牌早在2012年都进入了中国。
但潘宁并不急于在国内发展GU品牌：“GU在中国发展比较慢，我们需要把每个店的经营效率做到最高，才能发挥连锁店的效应。集团也还需要摸索出适合GU品牌的中国管理人才。迅销计划2015年度预计将通过校园招聘延揽约600名人才。”
“大中华地区和韩国是优衣库的两大增长动力源泉，迅销预期海外优衣库的份额将继续大幅攀升。”迅销全球高级执行副总裁兼首席财务官冈崎说。此外，迅销集团也把时尚产业业已成熟的欧美市场当做未来的引擎。
在ZARA的大本营欧洲，优衣库一共有25家店铺。去年4月份，它在德国柏林的一家旗舰店也正式开业。尽管投入颇高，但也取得了盈利。今年秋，优衣库将在比利时开设第一家门店，西班牙和土耳其也有望开店。
柳井正意识到，美国市场是决定能否成为老大的重要战场。1月份，他在给股东的信上说：“美国是世界上最大的消费国，能为优衣库提供亚洲之外最激动人心的机会。但是决定如何发扬品牌并实现盈利是巨大的挑战。”
衣服营销计划篇3
这个时期出现了两个胜利者。一个是国外进口品牌，如皮尔卡丹、金利来等，它们代表了时尚、高品质和高品味，占据了中国服装市场中的高档地位和名牌地位。另一个是部分中国本土国产品牌，如红豆服装，三枪内衣等起步较早的新企业和部分传统老企业，抓住了机会，形成了较大的市场规模。
中国服装品牌80后是无知者无畏的一代，也是野蛮成长的一代，他们身上有着将军赶路不追小兔的风光，更有着功败垂成、时运不济的无奈与忧伤。（文／萧寒）
欧迪芬（Ordifen）
地区：台湾
诞生时间：1980年
创始人/开创者：王文宗
诞生背景：欧迪芬国际集团1980年成立于台湾，是一家专业生产女性内衣及经营欧迪芬品牌的公司。
成长关键词：特许加盟经营形式特许经营理念
成长述评：从1993年进入中国大陆以来，欧迪芬以丰富的国际市场行销经验，将女性内衣精品成功地推进大陆市场。自1999年起欧迪芬引进国际特许经营商业模式，推出连锁加盟计划成功辅助各地加盟商使其成为创业赢家。1996年欧迪芬在上海注册公司并投资建厂，为欧迪芬全面拓展大陆市场奠定了坚实的基础。自1999年起欧迪芬引进国际特许经营商业模式，推出连锁加盟计划成功辅助各地加盟商使其成为创业赢家。
吉尔达(aokang)
地区：温州
诞生时间：1980年
创始人/开创者：余阿寿
诞生背景：吉尔达的创始人余阿寿在老家附近租下一间40平方米的民房，办起了皮鞋厂 也就是“吉尔达”鞋业的前身。
成长关键词：家庭控股家庭决策管理现代企业管理转型
成长述评：在行政、营销、生产等领域引入职业经理人制度，家庭高层决策人员积极参加各类学习培训，不断掌握新知识，跟上时代步伐，适应现代经营需要，家族决策管理人员和经理人互为补充和促进，共同推进向现代企业管理转型。
七匹狼（Septwolves）
地区：福建
诞生时间：1980年
创始人/开创者：周少雄
诞生背景：福建七匹狼实业股份有限公司由福建七匹狼集团有限公司、厦门来尔富贸易有限责任公司、晋江市建利塑料彩色印刷有限公司、厦门维一实业有限公司、晋江市恒隆建材有限公司等五家公司发起设立，并于2004年8月6日在深圳证券交易所成功上市。
成长关键词：品牌经营 生产模式多样 以外包为主 国际化打造渠道领先力量 锁定目标 消费群 品牌形象延伸 集约式营销
成长述评：品牌经营，通路的快速反应和供应链畅通，用流通业和文化概念来经营品牌。外包的生产模式，生活馆，旗舰店，专卖店不同组合得以实现终端形象；重拳出击渠道深化及战略拓展，将生活馆与营销渠道作为品牌发展的重心，与国际服装品牌发展趋势的契合，将渠道也提高到决定品牌发展的高度。
康奈
地区：温州
诞生时间：1980年
创始人/开创者：郑秀康
诞生背景：当年中国皮鞋领军企业康奈集团多元化发展的一项延伸，到今天温州内衣行业领导企业，康奈内衣用短短五年时间，创造着一个温州式的成长奇迹。
成长关键词：产品多元化战略市场导向专卖店经营 销售终端功能
成长述评：实施“一牌多品”的产业多元化战略。以市场导向，是消费者导向型，以消费者为中心，贴近消费者，最大限度地满足消费者的需要，提升销售终端功能。
今童王
地区：上海
创始人/开创者：沈应江
诞生时间：80年代初
诞生背景：上世纪80年代初期，传统的家庭作坊起步。
成长关键词：产业集群发展模式成功市场转型产业升级
成长述评：产业集群发展模式，成功实现了以国内市场批发为主向出口贸易为主的市场型整合资源，形成合力，加快新一轮浙江童装产业的升级。
佐丹奴（Giordano）
地区：香港
诞生时间：1980年
创始人/开创者：黎智英
诞生背景：佐丹奴始创于1980年，由香港商人黎智英创办，专营中低档休闲服装的零售，1991年在香港上市。黎智英后来专注于他的传媒事业，逐渐把持有的佐丹奴股票出售，在2000年左右已经完全退出佐丹奴集团。
佐丹奴在中国大陆的业务。1992年佐丹奴在广州开设了国内第一家专卖店。
成长关键词：专卖店模式零售为主 品牌战略
成长述评：开设特许专卖店，以物有所值和专业服务闻名。零售业发达，市场遍及全国；周密的市场调查，准确的市场定位；独到的企业策划，匠心独具的市场营销；利用连锁特许经营权，实施扩张策略，实现规模经营，以品牌为核心发展加盟工厂和加盟店，加盟商家提供销售分析、营销推广、市场分析、形象设计、财务分析、人事培训、仓货分析及电脑支援 品牌营销成功经验。
劲霸（K-boxing）
地区：福建晋江市
诞生时间：1980年
创始人/开创者：洪肇明
诞生背景：劲霸的创始人洪肇明，1981年以家庭式作坊开始进入服装行业。
成长关键词：开创性品牌独特的设计风格
成长述评：中国商务休闲服饰开创性品牌；具独创设计，一直引领国内服装时尚。2003，中法文化年，东西方两大文化代表国度首次举行盛大交流，劲霸男装因其领先的款式设计，入选为展演于巴黎卢浮宫的中国唯一男装品牌。
班尼路（Baleno）
地区：广州
诞生时间：1981年
创始人/开创者：不详
诞生背景：品牌本身为一个意大利品牌，20世纪80年代就开始在香港经营。
成长关键词：开拓特许经营方式采用自营店与特许经营商双管齐下的策略。
成长述评：进入国内市场后，致力于中国及东南亚地区的业务发展，并拓展不同类型的服饰品牌。目前班尼路服饰公司旗下已经推出十多个品牌，并不断在国内市场推出新品牌；发展理念是物超所值、大众化；采用自营店与特许经营商双管齐下的策略;拓展不同类型的服装品牌。
鄂尔多斯
地区：内蒙古鄂尔多斯市
诞生时间：1981年
创始人/开创者：王林祥
诞生背景：1981年通过补偿贸易方式建立起来的羊绒制品加工企业。
成长关键词：品牌运营 品牌延伸 内外销并举
成长述评：坚持内外销并举的营销战略，作为副品牌走中档大众路线,有多家营销网点，形成了自营店，加盟店、商场有机配合的营销格局，成为国内纺织行业最大的企业营销网络之一。通过品牌延伸和市场扩张，构建与羊绒齐头并进的非绒类系列服装实业平台，最大限度地提升市场占有率和经营效益。
名瑞 (FAMORY)
地区：重庆
诞生时间：1982年
创始人/开创者：蔡民强
诞生背景：从一个地方国企到国际大牌、从传统的手工制作到与高科技的结合、从日渐没落到引领世界潮流的发展轨迹。名瑞的“起家”靠的是来料加工、来样加工。
成长关键词：以设计引导市场重视品牌定位提高市场占有率 创建品牌 技术创新开拓市场
成长述评：加大设计力度，自行设计，营销，开拓市场，用最新的款式引导市场，把品牌，设计师推至客户。注重用高品位、高品质、高质量来树立品牌，用提高市场的占有率来保证品牌。名瑞完成公司股份制改造后，在国内服装企业率先导入CI战略，遵循现代化企业运营理念作，为企业和品牌的良性发展铺好了路。
海林
地区：江苏南通
诞生时间：1983年
创始人/开创者：费建明
诞生背景：创办于1980年的老针织企业。
成长关键词：完整的产业链因地制宜形成品牌发展产业链
成长述评：完整的产业链是基础，海林产业链条的地域分布也都遵循因地制宜的原则定位为名牌针织服装制造基地，营销中心在上海，便于借助上海国际都市的魅力，吸收最新的流行元素，学习国际一流企业的先进经验。
红豆（Hodo）
地区：江苏省无锡市
诞生时间： 1983年
创始人/开创者：周耀庭
诞生背景：原港下针织制衣厂，红豆内衣作为内衣行业老牌劲旅的起家产品，于1983年正式走向市场。
成长关键词：品牌文化创新 用技术和文化构筑价值终端战略多元化
成长述评：Hodo产品地商场、专卖店等销售渠道相结合，实施多元化发展战略，可以以消费者为导向的产品策略，并以市场需求为导向来进行产品的设计研发。
步森（Busen）
地区：浙江郴州
诞生时间：1984年
创始人/开创者：陈能恩
诞生背景：步森集团前身是一家小服装加工―枫桥百树服装厂。1984年，陈能恩创办了这家厂,后来越做越大，成了衬衫产量名列全国第一的步森集团。
成长关键词：先进的企业理念金牌终端战略具备良好的营销体系和渠道优势构建强势终端网络
成长述评：构筑核心竞争力即先进的企业理念、启动金牌终端战略、具备良好的营销体系和渠道优势，构建强势终端网络，是优秀的大众化强势品牌。立足国内，做强做大国内市场，大力拓展国际市场。
罗蒙（Romon）
地区：浙江宁波奉化
诞生时间：1984年
创始人/开创者：盛军海
诞生背景：不详
成长关键词：整合组合传承创新领导性企业集团经营战略多元化 走出去战略兼并收购
成长述评：坚持以西服为龙头，发展其它产业，以增强综合竞争力。进一步拓展市场的同时，大踏步走向国际市场，参与全球竞争。加强与国际企业集团贸易合作和资本合作，兼并收购有影响的国外服装企业和国际著名，通过上市来提高参与全球化经济综合竞争力，推动罗蒙的工业经济全面快速发展。实施“多元化工程”，强化罗蒙整体品牌形象和产品组合，不断开辟新的营销渠道。
巧帛（CHABER）
地区：上海
诞生时间：1984年
创始人/开创者：李锦漳和宋爱玲夫妇
诞生背景：上海巧帛服饰有限公司是由台湾的巧帛国际股份有限公司董事长李锦漳先生于1999年投资设立，以时尚服饰和相关商品的设计、制造和营销为主要业务。
成长关键词：商业品质品牌形象多角度、多品牌经营模式
成长述评：致力于商品品质的提升，是高品质中价位的服饰商品的最佳选择。建立了优良的品牌形象，严谨、专业地向多品牌与多元化经营不断迈世持续吸收和培养人才，朝着品牌国际化迈进。
培罗成（Baromon）
地区：上海
诞生时间：1984年
创始人/开创者：史利英
诞生背景：1984年，一群农家妇女，拿起宁波人传统的“三把刀”之一的剪刀，带着各自的嫁妆缝纫机，在四间小小的砖房里，承揽一些劳保服装的活计，补贴家用。她们的带头人是史利英，后来成为培罗成的创始人。
成长关键词：新兴工业化道路多元化发展
成长述评：坚持走新型工业化道路，持续提升企业竞争力，立足于西服，重点发展商务职业装和其它产品，然后拓展到其它产业，多元化发展，以增强培罗成的综合竞争力实施多元化工程，完善产品结构，产业多元化。
恒柏（HEMBOUG）
地区：浙江绍兴
诞生时间：1984年
创始人／开创者：不详
诞生背景：恒柏集团有限公司始创刊于1981年，是一家拥有10亿元资产，3000多名员工、占地35万平方米，以恒柏牌西服、西裤及服饰系列产品为龙头，集科技、房地产、纺织、印染、进口贸易为一体的综合性企业。
成长关键词：企业集团自动化网络化多渠道开拓国际市场
成长述评：跨地区、多层次、多元化、集约化、品牌化的企业集团。实行方向生产过程的自动化、管理方式的网络化、决策支持的智能化和商务运用的电子化策略，提高企业自身的素质和内涵，充分利用大规模和高品质的优势，多渠道地开拓国际市场。
雪弛（XUECHI）
地区：河北邯郸
诞生时间：1985年
创始人／开创者：王自修
诞生背景：固定资产仅3.6万元，职工18人，亏损9000元的无厂房、无设备、无技术、无资金、无效益的“五无”工厂。
成长关键词：品牌经营产品创新致力多元经营专卖店销售特许经营模式
成长述评：“上产品、抓质量、创名牌、占市场、高效益、快发展”的十八字经营方针，产品创新致力多元经营，营销创新拓展品牌卖场，以健全生产链，终端形象和销售，注重品牌策划，立足本土本职积极拓展海外市场。
美而雅（MAILYARD）
地区：湖北黄石
诞生时间：1985年
创始人／开创者：杨闻孙
诞生背景：从一个总资产仅有191万的亏损小厂起开始起家。
成长关键词：品牌打造品牌价值观价值体系高端消费群体品牌经营型新营销文化
成长述评：企业发展战略上围绕打造品牌，创立品牌新价值观和价值体系，创新品牌资本运作理念。致力高端消费群体，加速企业向品牌经营型转变，品牌资产优化组合，打造品牌建设平台，国内市场全新营销文化。
兆君(Zhaojun)
地区：内蒙古呼和浩特
诞生时间：1985年
创始人/开创者：彭登霞
诞生背景：从做纯山羊绒原料转为经营“兆君”品牌。
成长关键词：品牌战略路线以点带面市场销售战略多元化经营模式
成长述评：成熟的品牌理念：走品牌之路战略指引成功的方向，提出品牌经营既是战略问题，又是战术问题，实现以点带面的市场销售战略；设计思路多元化、销售方式多元化、品牌建设多元化、管理多元化、品牌开发多元化。
威鹏（WEIPENG）
地区：广东佛山
诞生时间：1985年
创始人/开创者：岑润洪
诞生背景：佛山恒威集团的前身，是个服装加工的小作坊。
成长关键词：用优秀的设计风格提升品牌的价值取向，重新构筑产品设计与市场营销的框架。
成长述评：引进设计人才、购置设计资料软件、创新产品研发体系、推动企业以设计为主体的市场研发；用时尚设计文化拓展市场，引导消费，发展自我。
才子（TRIES ）
地区：福建莆田
诞生时间：1985年
创始人/开创者：蔡宗美
诞生背景：上世纪80年代中期，蔡宗美投资于服装加工，与当时著名的北京大华衬衫厂联合生产天坛牌衬衫，由此翻开了事业上决定性一页。
成长关键词：品牌运作 品牌文化融入产品 打造原创品牌 成功转型 终端模式
成长述评：始开服装概念化推广方式先河，产品定位创新系列化。打造原创文化第一品牌，以国际竞争的眼光制定企业发展战略，用创新的方法整合一切有效资源，打造最佳品牌。批经营线转为专卖体系，首次引进品牌运作专项人才进行市场扩张，适时的定位和塑造树立统一的品牌形象。建立新的营销模式，挖掘品牌元素，引进设计力量，适时品牌定位再塑造。
马克.张
地区：广东中山
诞生时间：1985年
创始人/开创者：张肇达
诞生背景：开办以来一直成功的为欧美多个著名时装品牌设计、生产高档女装晚礼服及高档女装系列时装。创办人是当今中国最著名的时装设计师之一。
成长关键词：设计师品牌 高级定制 走高档时装发展路线
成长述评：在国内创办的“MARK.CHEUNG”高档时装品牌以其简洁、精致的设计风格让消费者、爱不释手。除了以上品牌外，还推出“LAZENEL”和“FAIR WHALE”休闲品牌。
顺美（Smart Profile）
地区：北京
诞生时间：1985年
创始人/开创者：不详
诞生背景：北京顺美服装股份有限公司于1985年成立，从家庭作坊式的生产经营起步。
成长关键词：错位经营 转型 细化经营方式
成长述述:错位经营,根据市场的划分来体现，并不是被动地与竞争对手拼价格。针对不同的市场细化经营的方式。在设计上，针对不同的人群采取不同的设计定位，区分在工艺上和面料上。在品牌分布上，避开雷同较多的中高端是顺美转型的第一步。同时，服务也是顺美成功转型的重要保证，是将来服装高端市场上的核心竞争力之一。
康威(KANCWEI)
地区：浙江义乌市
诞生时间:1986年
创始人/开创者:黎伟权
诞生背景:中国最早专业生产、销售体育用品的公司之一；集团以提高中国体育装备水平为己任。
成长关键词: 全面的营销分销体系 大营销理念 品牌定位 终端形象规划 建立旗舰店
成长述评:集研发、生产、销售、品牌经营为一体的综合型体育用品专业制造商，拥有覆盖全国的营销网络和分销体系，终端销售网点2000多家，产品销售网络遍布全国各大中小城市。提出“运动+休闲”的营销理念,品牌核心定位规划，品牌终端形象问题整合规划，在重点市场建立旗舰店，在提升了品牌形象的同时也增加了经销商对未来市场的信心，彻底提升品牌形象在市场中的地位。
FED
地区：嘉兴宜泰
诞生时间：1986年
创始人/开创者：FED
诞生背景：不详
成长关键词：自创品牌策略品牌策略多元化
成长述评：代工与自创品牌同步扩展，以多元化品牌策略拓展版图，以全球决策为与外销制造端为主。
新一系(NewSet)
地区：广东汕头
诞生时间：1986年
创始人/开创者：不详
诞生背景：当初岌岌无名的小工厂成长为业内知名的现代企业。
成长关键词：品牌识别 品牌经营策略和终端制胜战略提升终端销售竞争力
成长述评：启动品牌视觉识别工程，坚持策略和技术并重推进营销工作，通过ERP管理平台和专家顾问组输出科学的解决方案，在区域市场派驻品牌小组，实施品牌经营策略和终端制胜战略，推动品牌建设和提升终端销售竞争力。经销网络遍及全国各大、中城市，产品远销欧美、中东、东南亚、港澳台等国家和地区。
云敦
地区：福建仙游
诞生时间：1986年
创始人/开创者：云敦
诞生背景: 1986年，云敦在福建创建了福建云敦服饰有限公司。
成长关键词：差异化品牌定位和营销战略布局竞合营销策略 按品牌目标定位消费群体
成长述评：树立独特品牌概念，差异化的品牌定位和营销战略布局，应变市场，加强渠道建设，设计队伍升级运作提升品牌创新能力，运用创新的竞合营销策略，按品牌的目标定位群体开发产品，为终端市场及时提供极具竞争力的产品，提高经销商和企业的盈利率，全面推进品牌升级战略。
乔士（Choose）
地区：广东阳江
诞生时间：1987年
创始人/开创者：不详
诞生背景：以经营乔士品牌服装、服饰系列产品为主的专业营销公司，其前身为广东乔士集团有限公司的销售部门。
成长关键词：特许经营管理模式加盟连锁总部
成长述评：以传统的商场零售模式的基础上经过多年的研究和实践，同时在与中国特许经营协会、广东省特许经营协会、香港加盟连锁协会、台湾加盟连锁协会、新加坡加盟连锁商会保持常年的交流，成功地走上特许经营管理模式之路于2001年6月在广州设立了乔士协信营销广州加盟连锁总部，全面负责乔士品牌服装全国专卖店的营销策划、加盟连锁等经营管理职能。
王（KIPONE）
地区：福建泉州
诞生时间：1987年
创始人／开创者：施清体
诞生背景：旗牌王由一个小家庭作坊到现代化大工厂，成为“中国牛仔第一品牌”的最有力竞争者。
成长关键词：品牌产品差异化产略快节奏零售
成长述评：品牌意识强，实施产品差异化战略，强化终端建设，快节奏创新，快节奏生产，快节奏营销，注重产品研发和销售终端模式创新。
古今（Gujin）
地区：上海
诞生时间：1987年
创始人/开创者：浦雅玲
诞生背景：上海古今内衣有限公司，是国内集工贸为一体的女性内衣专业公司，是原国家内贸部授予的“中华老字号”企业。
成长关键词：品牌发展战略 生产销售一体化运作 走新型商业业态道路
成长述评：实施品牌发展战略挖掘古今几十年积累起来的在服务质量上的独特优势，提升人性化服务内涵及支撑品牌的资源点，全力打造企业生产平台，形成设计、生产、销售一体化运作，走新型的商业业态。
金格莱（JINGELAI）
地区：广东汕尾
诞生时间：1988年
创始人/开创者：陈胜勇
诞生背景：广东自由人服饰有限公司前身为海丰金格莱服装厂于1988年诞生于中国六大裤业名镇之一的公平镇。
成长关键词：集研发生产营销一体 终端销售模式
成长述评：重品牌、创品牌，走品牌强镇的发展路线；集研发、生产、营销为一体，在全国20多个省设立了，发展终端店铺近百家，业务遍及全国及东南亚、中东、欧共体等地区，年销售额逾亿元。
虎都
地区：福建泉州
诞生时间：1988年
创始人/开创者：郭建新
诞生背景：虎都从1988年下半年开始筹建，1989年开始出产品，在供不应求的背景下诞生。
成长关键词：专业化服饰外资企业服装研发市场调查
成长述评：打造民族服装品牌，集产品开发、设计研究、生产制造、市场营销为一体的专业化系列服饰外资企业；国内首家采用国际上最先进的电脑控制数字化专用设备的企业，并成立了研发中心，综合全国几百万人的人体曲线数据和市场调查研究数据，设计出符合国人体形的版型品牌历史；品质科技先导，走法国和意大利的服装文化路线，竭尽所能的突出高品味和品牌的高档次。
奥康（Aokang）
地区：浙江温州
诞生时间：1988年
创始人/开创者：王振滔
诞生背景：1988年，不向命运屈服的王振滔东拼西凑了3万元，创办了永嘉奥林皮鞋厂，开始了他民营制鞋业的艰苦跋涉。
成长关键词：国际化战略多元化投资
成长述评：奥康集团创始于1988年，是一家以制鞋为主业，并涉足商业地产、生物制品等领域、跨行业、跨区域发展的全国民营百强企业。公司实行母子公司管理体制，总部由中心组成，下辖国内外18个子公司和事业部。2006年由奥康发起的与欧盟的皮鞋反倾销诉讼向世界展现了中国企业大气、规范、追求公平的形象，2008年北京奥运会则让世界见证中国皮具品牌的真正魅力。
虎豹（HUBAO）
地区：江苏扬州
诞生时间：1989年
创始人/开创者：蒋茂远
诞生背景：从28万元起家的乡镇小厂发展到实力雄厚的大型服装集团。
成长关键词：先进技术支撑 管理模式
成长述评：以创立世界名牌为理念，先后引进国际一流的衬衫、西服生产流水线58条、国际先进的理化测试设计套、意大利立体整烫设备18套，以及拥有7个工作站的法国全自动CAD/CAM电脑服装设计裁剪系统。紧紧依托先进的设备、严格的管理、一流的产品质量。
波顿(BOTON)
地区：广东佛山
诞生时间：1989年
创始人／开创者：岑润海
诞生背景：1989年，受内地改革开放政策和经济的快速成长所吸引，创立之初的波顿品牌就高调进军内地市场，并一路高歌猛进，逐步完成了面向全国的市场布局。
成长关键词：创新多元化各层次消费群体
成长述评：波顿时装有限公司是香港波顿国际时装有限公司属下的一家分公司，是一家集产品开发、设计、生产、销售为一体的大型外商独资服装企业，公司主要生产、经营商务休闲装、牛仔服、羽绒服、羊毛衫、T恤等系列。生产全系列的休闲服，覆盖各层次的消费群体，实行品种的多元化定位。
九牧王 (JOEONE)
地区：福建晋江
诞生时间：1989年
创始人/开创者：林聪颖
诞生背景：靠7.2万元起家的小服装厂起家。
成长关键词：战略发展规划 半山腰改革模式 成长中的探索与创新 多元化 战略管理和规划。
成长述评：市场数据收集及时准确；物料库存管理精准；订货会管理的明显优势；物流配送的高效；信息化时代大胆创新，打造高效的分销通路，产品设计，生产，库存，物流，销售，财务连通，成就高速成长奇迹；不盲目的扩张，融资及寻求多元化发展，企业注重战略管理，制定具备国际化视野的发展战略规划；及时调整战略管理方向，其半山腰的改革路径成为民营企业的借鉴。
圣得西（Sundance）
地区：湖南长沙
诞生时间：1989年
创始人/开创者：罗文亮
诞生背景：创立于1989年，历经15年的艰苦创业起家。
成长关键词：品牌经营健全的营销网络保障渠道建设优势拓宽国际国内市场
成长述评：以品牌经营为重点，以服装产业为核心，注重品牌培育和经营。通过与国内外著名咨询机构通力合作；在创造优质产品的基础上，通过健全的营销网络和实现网络覆盖全国各地，辐射国外市场，做强做大集团的主营业务板块。
衫衫
地区：宁波
诞生时间：1989年
创始人/开创者：郑永刚
诞生背景：以小型作坊服装加工企业起家。
成长关键词：无形资产经营理念最庞大的市场销售体系多品牌国际化
成长述评：实施了品牌发展战略，提出无形资产经营理念，构建起当时全国最庞大最完整的市场销售体系，斥巨资全面导入企业形象识别系统(CIS),成为中国服装业第一家上市公司；在国内率先实施“多品牌、国际化”战略，以“多品牌、国际化”的战略在新世纪唱响了变革发展的主旋律。
卡宾（Cabbeen）
地区：福建石狮市
诞生时间：1989年
创始人/开创者：卡宾
诞生背景：由最初的一家小店开始。
成长关键词：品牌经营连锁经营发展模式专卖店连锁店形成销售网络特许经营模式。
成长述评：以“品牌经营”为核心的连锁经营发展模式，在全国各大城市最繁华商业地段和市中心步行街开设专卖店，形成以连锁店及百货店的经营形式迅速拓展市场，带动整个销售网络。迅速扩张国内市场的份额，同时享誉国外。卡宾在1996年全面进入国内市场，并在广州设立集管理、市场、营销和设计于一体的总公司；2002年通过特许经营的方式，在印尼泗水、越南河内等地开设多家专卖店，2006年在美国纽约开设第一家专卖店。
太平鸟（PEACE）
地区：宁波
诞生时间：1989年
创始人/开创者：张江平、张江波
诞生背景：以2000元资金、6台缝纫机的微薄之力开始了创业征程。
成长关键词：多元化发展以品牌经营为核心
成长述评：注重产品升级，从产品设计研发入手，力争用新颖、独特、多品种的时尚产品提升品牌形象。在未来，太平鸟集团将形成以品牌经营为核心的企业经营发展模式，坚定保持中国名牌、驰名商标的称号，努力争创中国第一时尚品牌。
雪豹
地区：浙江海宁
诞生时间：1989年
创始人/开创者：不详
诞生背景：雪豹皮衣在1989年成为全国皮衣行业首家以品牌专卖进入全国市场的企业。
成长关键词：品牌专卖 独特销售理念 以质量开拓市场
成长述评：全国皮衣行业首家以品牌专卖进入全国市场的企业；皮衣“回娘家”售后服务这一举措为全国首创；以品牌质量开拓全国市场，促进了全国皮衣行业健康发展，引领了我国皮衣品牌的培育；重新定位，向中低档订单说不，非中高档单子不做的经营理念。
奥丽侬（OLENO）
地区：南海盐步
诞生时间：1989年
创始人/开创者：何炳祥
诞生背景：1989年邂逅香港胸围大王罗杰伦,由此结缘内衣业，借款12万元开始创业之路,内衣之都――盐步第一家内地私营内衣企业诞生；1989年，公司前身适雅内衣厂成立。
成长关键词：整体研发 产品延伸 市场定位精准
成长述评：整体研发、生产外，品牌还提供服务和促销指导，如淡季促销指导、销售培训、内衣文化展示，并细分内衣市场。开发了少女系列、妈咪系列、保暖衣、袍类家居服等产品线进行产品延伸，市场定位精准以专利设计和人性化设计为突破点。
影儿（YINGER）
地区：广东深圳
诞生时间：1985年
创始人/开创者：不详
诞生背景：不详
成长关键词：品牌国际化 人才与品牌管理先行 借力方式 市场双向化发展
成长述评：品牌国际化，人才国际化、专业化；注重品牌和价值观建设；明确战略格局，设立研发中心，借力方式实现国际化第一步；自主开发，逐步打开国际市场，实现市场双向化发展，成长为营销中国高端服装文化和品牌的企业。
北天鹅
地区：浙江杭州
诞生时间：80年代
创始人/开创者：陈招贤
诞生背景：北天鹅品牌诞生于80年代，其生产企业（如今已是天翔集团）随之起步；北天鹅是萧山羽绒特色产业集群中创办最早的第一家羽绒企业与品牌。
成长关键词：企业品牌 全面品牌化战略 规范360度全程协助计划
成长述评：市场的多面手，敏锐的市场眼光，以品牌和创新打造全新竞争力，以创新打造品牌、靠质量赢得市场在转型中不断跃上新台阶；探索出精品、特色、专业化的发展模式；始终强调与坚持“规范”两字，不仅仅实现了经营上的规范，管理上的规范，而且在品牌、营销、团队上更加规范；首创性推出了360度全程协助计划。
狐仙（HUEDY）
地区：广东东莞
诞生时间：80年代
创始人/开创者：周锦贤和陈玉玲夫妇
诞生背景：上世纪80年代，发达国家的服装工业开始向发展中国家转移，特别是中国的珠三角地区，“三来一补”模式遍地开花。与此同时，服装手工作坊也大量催生，市场以利润的形势刺激着生产者的神经；“狐仙”就是在这样的背景下诞生的。一对夫妇，周锦贤和陈玉玲，看准了中国服装行业的发展前景，开始了自产自销的“小作坊”经营。
衣服营销计划篇4
博世--西门子家电集团是一家拥有70多年家电制造经验，并享有国际盛誉的跨国公司。其集团生产滚筒洗衣机、洗衣干衣机、电冰箱、厨房电器，以及各种小家电产品。目前在世界上拥有包括西门子、博世等15个品牌，在全球27个地区拥有39家工厂，成为欧洲排名第一、世界第四大家用电器制造商。随着世界范围内的家电市场竞争日趋激烈，这家以全球化经营为导向，生产高档家用电器的公司开始把目光转向日益成熟的中国市场。1994年，集团为回应中国高档家用电器新市场的出现，做出一个雄心勃勃的投资计划。这个战略的重点是在东南亚特别是中国建立起一个与西欧、北美、日本等传统市场规模相当的市场。
经过前10年第一轮淘汰，中国家电行业已形成了几家大集团割据的局面。到90年代中后期，随着居民收入的增加，特别是在城市地区，越来越多的人有能力购买品质性能上乘的洗衣机和冰箱，而那些对家电更新换代的用户更是青睐世界级高质量和新技术的产品。正是在这种具有广阔市场前景的情况下，西门子家电集团以全自动滚筒洗衣机为先锋，拉开了进军中国家电市场的序幕。
市场竞争的发展，已极大地改变了国内制造厂商开拓市场与销售产品的方式，形成了激烈的竞争格局。当西门子家电的第一款与欧洲同步的滚筒洗衣机通过自己的销售网络到达全国各大商场柜台时，如何在竞争达到白热化的市场中，让较为保守的中国消费者接受西门子滚筒洗衣机这一来自欧洲的新鲜事物的课题，就摆在西门子家电的市场营销人员面前。在当时，众多的家电厂商将市场推广的手段都集中在媒体上，电视、报纸广告的口号一浪高过一浪。西门子家电的营销人员通过对市场调查和消费者分析发现，当前的国内消费品市场，大家电属于低关心度产品。当人们不需要添置它时，很少会关心家电类广告或相关信息，不会在意现在洗衣机流行什么牌子。只有当他需要购买一台洗衣机时，才会留意搜集相关的产品信息。而在将要发生购买行为的过程中，消费者获取产品信息以及做出购买决定最关键的环节就是在售点。于是一系列用于售点吸引消费者的促销策略开始在全国各大城市推广开来。
一、150周年金银欢乐送，体现高贵品质
对于一个刚进入市场的家电产品而言，在其产品种类比较少价格又较高的情况下，如何让消费者去尝试接受它就显得极为重要。为此西门子家电的营销售货员对市场进行了细分，将最先投入市场的第一款西门子洗衣机定位为性能优越外形豪华的高档产品，打开市场首先要从那些家庭收较高，追求高尚生活方式的消费群入手。
1997年恰逢西门子公司成立150周年，借此喜庆的日子，营销人员策划了一次席卷全国的“西门子150周年金银欢乐送”全国性推广活动。活动策划人员认为，一个消费者以前从未接触过的新产品，通过刺激或鼓励一批能快速接受新鲜事物的人首先接受，再由这批人去带动更多人来接受，那么产品就会由点到面得到推广。但是拿什么去刺激这批人来尝试呢?对那些家庭收入高，追求高尚生活方式的人而言，他们对产品的价格已不是很敏感，首先考虑的是品质，因而不用在价格上做文章;重点应是衬托出产品的高贵品质。如果选择赠品刺激，普通东西这些人会看不上眼，档次较高的生活用品以这批人的生活水平而言该有的也都有了。那么什么如何才能让这批人心动呢?西门子150周年给了策划人员提示:限量绝版定制一批西门子150周年纪念金币银币。这些制造精美极具收藏价值的纪念币与设设计简洁高贵典雅的西门子洗衣机相映成辉，令人爱不释手，使西门子洗衣机的品质感得到充分凸现，于是一场购买西门子洗衣机可获赠纯银币一枚并同时参加纯金币大抽奖的活动在全国开始推广。活动开始后在全国受到出乎意料的欢迎，制造精美的纪念币配合高品质的西门子滚筒洗衣机，给国内家电市场带来一股浓郁的欧洲风情，一万枚银币在活动开始不久就伴随洗衣机销售被抢购一空。促销活动的策划，要依据产品市场周期不同阶段结合产品自身的特点、市场的特点而有所侧重和取舍，在新产品导入期，要以吸引消费者尝试为主导。而在成长期，则以树立品牌形象建立消费者的品牌忠诚度为主，统筹合理的安排才能使品牌形象逐步丰满起来。
二、五月厨房，倡导生活新时尚
进入1998年，由于洗衣机型号的增多，价位档次差距拉开，提供系列化的滚筒洗衣机的西门子家电已成为令任何一家洗衣机生产厂商密切关注的竞争对手。西门子滚筒洗衣机在短短两年时间内达到国内滚筒洗衣机市场20%的占有率，洗衣机的成功推广，带动了西门子家电集团在华投资规模的扩大。西门子家电中的其他产品包括电子温控冰箱、抽油烟机、洗碗机都开始出现在西门子家电在各大商场的专柜中。
同一时期在国内耐用消费品市场上，随着全国各大城市房改进程的加快，家庭室内装潢成为大众消费的热点。对于那些西门子家电的潜在用户而言，有品味的家庭装潢已不限于豪华的卧室和气派的客厅，还要营造一个舒适温馨的现代化厨房，享受自己烹饪的乐趣。在这种大趋势下，西门子家电的营销人员认为，率先向那些追求高品味生活的中国家庭介导一种符合中国现代生活的厨房文化，会大大促进品牌积累和市场占有率的提高。5月份是国内居民购物的一个高峰，在此期间策划一个全国性针对西门子系列产品的促销活动，会大幅度提高西门子品牌的市场份额。于是西门子家电的营销人员不失时机地为广大消费茬设计了一个既符合中国人的生活条件，又体现德国家居简洁明快特点的西门子厨房，用它来倡导现代化厨房的陈列法则。在这间厨房里，西门子洗衣机、冰箱、抽油烟机、洗碗机以其典雅流畅的外形融于其中，深刻体现出西门子150年的文化底蕴。对于这次活动，策划人员希望通过它的文化影响能够在今后较长一段时期内继续引导消费者选择西门子家电，暗示消费者现代化的厨房需要西门子家电来表现。为了激起广大消费者的购买欲，活动选择一定数量的精美德国果盘作为促销礼品，并通过抽奖在全国选择30名西门子家电的幸运消费者赢得一套西门子厨房的装潢及制作。结果在全国各大商场掀起了西门子家电产品的购买高潮，特别是西门子滚筒洗衣机在洗衣机市场的淡季里销量猛增，达到了同类产品30%的市场占在率，而且在活动结束后的几个月时向内，，设计明快的西门子厨房一直成为广大消费者厨房装潢的模板，当然也带动了陈列于其中的西门子家电产品的销售。
一项促销活动，如果仅以打折或送礼取悦消费者，往往会很明显地出现销售上的骤升与突降，这是任何商家不希望看到的非正常销售曲线。如果将活动赋予某种概念，充实以某种文化内涵，营造出某种时尚，则会为消费者提供一种价值取向和心理归属，其所发挥出的魅力是令人向往而难以抵御的，会促使人产生融入其中的欲望，不仅能令消费者对产品生出物超所值的感觉，而且通过用户的口碑和心理感受的传播又会为厂商带来源源不断的购买。
三、强强合作，开拓新的商机
作为一个国际上久负盛名的品牌，西门子家电并不满足于自己当前在国内消费者心目中的的品牌知名度。西门子家电的营销策划人员通过调查发现，由于西门子品牌涉及领域广泛，除家电外还包括能源、交通、电站、自动控制、通讯等所有电子电气领域，受西门子在这些领域的巨大影响所限，在品牌形象上给人的感觉是一个严谨细致、知识渊博的工程师。而家电上的西门子要想得到不同层次消费者认可，则需要留给大众一个关心消费者需求，贴近百姓生活的亲切的德国专家的形象，因此西门子家电需要有销售过程中塑造这一形象。从当时的大环境来，1998年国内消费品节场竞争日益激烈，层出不穷的促销活动成为商家争夺市场份额的重要武器。随着业内广告和促销活动的增多，毫无特色的促销往往显得苍白无力，而大型推广活动耗资巨大，牵扯众多人力物力，颇费周折。如何才能花少量投入又能令西门子家电在品牌形象上更贴近消费者呢?通边对消费者的调查发现，西门子洗衣机的购买者一般受过良好的教育，有自己独立的见解和主张，不轻易为广告所影响。他们追求个人成就并崇尚高品味的生活，是人们追随和羡慕的对象。这些人在购买商品时以高质量高品味为原则，而且比较重视自己的穿着。
于是在这一年，西门子家电的营销人员策划出一系列与名牌服装联合的推广活动。在武汉，西门子洗衣机与名牌服装马天奴、经典故事联合演绎一台主题为“好衣服当然要用西门子洗衣机"的大型时装表演与新装上市活动。活动当天洗衣机销售创武汉当年最高纪录。在上海，西门子洗衣机与著名休闲时装ESPRlT联合举行促销活动“给时尚一个承诺”，西门子提出了她的承诺:让每一种表现时尚的衣服永远保持真我，展现自然本色。合作双方通过资源共享以及联合广告宣传与新闻，使两个品牌在形象树立上相得益彰。ESPRIT当月销量成倍增长，西门子洗衣机也以简洁高贵的形象成为广大ESPRIT年轻消费者未来结婚购置的首选目标。
由于在这一系列与服装的联合活动中，始终穿插着向消费者传授正确的洗衣之道和正确的护衣物的小常识，使消费者得到了在其他家电品牌那里得不到的收获，西门子洗衣机得以在众多轻松欢快的场景下出现在消费者面前。名牌与名牌联手，彼此借势，交相辉映，相互烘托出自身的品质与时尚，树立了西门子家电贴近百姓需求的品牌形象，使得西门子家电“杰出表现，如你所愿”的形象得到积累和延续，同时还拓宽了西门子产品的直接影响范围，使西门子洗衣机的消费群扩展到那些面临结婚或追求时尚的年轻人中。
衣服营销计划篇5
红叶公司在全国其它地区都有同样的销售代表。他们都在密切关注着刚上任的刘强，并且希望从刘强的发展计划中找到灵感应用于自己的市场。这更让他觉得压力很大，同时又得慎重行事。经过调查他发现，衬衣市场销售总额在去年略微下降了一到二个百分点。但是，仍然有些新进入的品牌取得了巨大成功。泰鑫就是其中的佼佼者，它推出的全麻系列衬衣因为用料新颖，透气性好，价格适中而风靡全国，并且成为首屈一指的麻质服装品牌。现在，它也开始涉足普通衬衫的销售了。而高档品牌中，只有包括红叶在内的几家维持了百分之二到百分之三的增长，更多的高档衬衣生产厂家退出了竞争。这一部分是由于高档制衣公司所采用的精细技术迅速普及，就连普通衬衫厂家也能做出同样质量的产品来。
刘强还发现，衬衣的消费群越来越对全棉衬衣感兴趣，因为它们穿着舒适透气，但是全棉衬衫也有弱点，就是不如涤棉衬衫挺括。由于竞争激烈，几乎所有厂家，无论高档品牌还是中档品牌，都纷纷转向全棉面料衬衣的生产和销售，以期能够扩大利润。但精明的消费者还是发现，全棉的概念下面，产品并不相同，因为全棉衬衣的透气性是与织数密切相关的，织数越高，透气性越好，穿着也越舒适，但这样棉纱要求就越细，成本就越高。现在华南市场上经济型的衬衣大概100元左右，全棉的大概150-300元左右。而红叶和其它高档品牌的普通衬衣要卖到200-300元，高级全棉衬衫则要卖到400元以上。
红叶现在面临着泰鑫咄咄逼人的进攻。泰鑫做的广告都是针对红叶的核心产品的，比如“告别憋气的涤棉衬衣，选择舒畅的泰鑫衬衫”，“花一半的价钱，享受与全棉衬衫一样的舒适感觉”等等。
虽然全麻的衬衣似乎带来了新的市场机会，但是现在看来消费者要完全接受这种质地的产品需要一个漫长的过程，因为麻质衬衣的手感相比棉质衬衣还是有些怪。消费者购买最多的往往还是自己熟悉的棉质衬衫。另一方面，刘强坚持认为，作为全国最高档次的品牌，红叶公司无论如何应该采用最好的原料和最精良的做工。虽然这会造成成本居高不下，但这是一个卓越品牌必须的。
现在刘强正认真思考引进一种新产品系列，这种产品虽然是以麻为主料，但由于采用了新工艺，手感同棉质非常相似，而透气性则达到了同样高的标准。但是在优势之外，这种产品也有它的不足，主要是价格问题。这种产品的价格要高出市场整体水平很多，零售价可能达到600-700元，考虑到整个市场的接受水平，他不得不怀疑这种产品的目标顾客群到底有多大。如果潜在顾客并不是很多，销售这种新产品也就没有多大意义。
不过，以红叶现有的产品来进行市场竞争，刘强又觉得有些巧妇难为无米之炊，他到底该如何制定他的市场计划呢？
新上任的市场经理刘强既要巩固红叶衬衫已有的市场份额和品牌形象，又要不断开拓新的市场，进一步提高品牌价值，挖掘品牌资源。
红叶衬衫要想巩固已有的市场形象，必须面对激烈的竞争，进行充分研究，制定面向顾客的市场计划。泰鑫衬衫的成功正是其找准了市场，进行了一系列有效的市场推广和营销。红叶公司首先应明确市场定位，自身的优势和劣势，以及潜在的威胁究竟有多大，也就是要先进行SWOT分析，对竞争对手和衬衫市场有一个比较清晰的认识。
在衬衫市场中，红叶公司具有明显的品牌优势，案例中提及，只有包括红叶在内的几家高档品牌维持了百分之二到百分之三的增长，更多的高档衬衣生产厂家退出了竞争。同时，红叶衬衫的优势还在于其质量和生产技术的领先。它的劣势则在于创新的滞后和价位的偏高。红叶公司的最大潜在竞争者是泰鑫公司，虽然泰鑫衬衫不直接进入高档产品领域来竞争，但其营销策略充分显示了泰鑫衬衫想从高档衬衫市场挖取更多的份额。
面对已有市场激烈的竞争，和手上风险较大的麻质衬衫改良项目，刘强必须明确市场营销思路，和产品结构策略。就红叶衬衫目前的状况，更适合组合产品结构和产品组合定价方法。这种改良的麻质衬衫虽然价格昂贵，但可以进一步巩固红叶的高档产品形象，并开拓出一部分高档麻质衬衫市场。
但在产品的结构组合中，由于高档麻质衬衫的成本高，价格高，市场受到局限，因此不能作为主导产品来发展，只能作为一种形象和品牌产品来开发，应定位于量少、质高和利润偏高上。
在巩固市场和扩大份额上，应将棉质衬衫作为主导产品来开发。棉质衬衫已日益受到市场和顾客的认可。在中高档衬衫市场中，棉质衬衫已经成了主导产品。在红叶和泰鑫的市场竞争中，棉质衬衫成了泰鑫的有利竞争产品。在棉质衬衫的竞争中，红叶更应注重面向顾客，投入更多的精力。参与网上讨论的屈志兵同样认为：“刘强的当务之急是如何在高档的全绵衬衫领域获得较高的市场份额和市场增长率，更好地树立起红叶衬衣的高档衬衣品牌形象。同时，用一小部分精力让公司致力于全麻衬衣的技术改进（高档的全麻衬衣）和原料供应商的谈判，相机进入全麻衬衣市场。”
在市场营销方面，红叶公司需要进一步拓宽营销渠道，不断加强市场研究。加强营销渠道管理可以稳定地维持市场份额，回击激烈的市场竞争。营销渠道的管理重点应放在营销渠道的拓展和冲突管理上。红叶要进入相关领域或进入其它地区市场，可以通过收购或特许经营等方式来占领市场，但带来的问题就是如何调整营销渠道，减少冲突，使得整个营销渠道有效运行。
在加强营销的同时，市场研究是必不可少的，包括服装流行趋势的研究、顾客消费倾向的研究、满意度的研究和行业变化的研究，以及竞争对手的研究等。
衣服营销计划篇6
东丽副社长 田中英造
东丽公司提出了2020年纺织事业集团销售额1万亿日元、营业利润700亿日元的目标，田中英造副社长称：“将挑战提前实现这一目标。”为此东丽公司将采取措施扩大缝制品事业以及在海外的安全气囊基布、聚丙烯纺粘无纺布等事业。
问：今年上半财年（2013年4～9月）的业绩情况如何？
田中：由于日元贬值面料出口正在恢复。另一方面，日本国内女装销售不佳，日元贬值使得进口成本上升也是原因之一。工装行业的生产调整获得进展，但销售情况仍然不好。土木资材方面，由于东日本大地震的复兴，相关产品的要求开始动销。在这样的情况下，上半财年东丽公司的纺织事业业绩完成了当初的计划。
问：海外子公司情况如何？
田中：中国的东丽酒伊织染（南通）公司针对中国国内销售、出口都很顺利，获得很好业绩。马来西亚的PENFABRIC公司转为生产高附加值商品，也取得成效。意大利的人工皮革子公司ALCANTARA公司在中国针对汽车座椅用途的面料销售获得增长。
问：从2014财年起将执行新的中期经营计划，纺织事业的课题是什么？
田中：在日本国内继续维持所有材料的生产，维持销售量。把日本国内工厂定位于母工厂，为加强开发能力进行投资、完善设备。根据需要把生产品种转移到海外工厂生产。另外日本国内产业中游领域正在缩小，在这样的情况下要进一步加强东丽合纤集群的活动。明年是10周年，需要进一步加强合作。
在海外继续扩大在成长领域、成长地区的事业规模。安全气囊基布现在日本、泰国、中国、捷克进行生产，还计划在印度生产，并进一步摸索在东南亚、北美生产的可能性。对于在韩国、中国、印度尼西亚生产的聚丙烯纺粘无纺布，准备在中国、印度尼西亚加强生产能力，同时计划在印度开展生产。
问：缝制品事业的课题是什么？
田中：缝制品产业从纱线开始构建了供应链管理系统，将进一步使之进化。其中之一是把生产由中国向东南亚、西亚转移。轻型服装在印度、孟加拉生产，衬衫及厚重服装则以越南、孟加拉为中心加强生产。孟加拉的TMBD公司的编织、染色、内衣缝制一条龙工厂满负荷生产，在PENFABRIC公司缝纫机线子公司所在的吉大港市，还准备成立新生产基地，生产包括内衣以外的产品。缝制是孟加拉的主要产业，劳务费用也相对低廉，具有竞争力。
从材料开始的一条龙事业
帝人富瑞特社长 竹中哲嗣
帝人富瑞特公司是2012年10月由NI帝人商事公司和帝人纤维公司的成衣事业合并而成的。竹中哲嗣社长针对服装OEM事业称“要加强从材料开始的一条龙事业”，加快成为成立时所提出的兼具“商”、“工”机能的企业。
问：2013年4～9月的业绩如何？
竹中：从今年4月起公司建立了纤维材料、服装纤维、产业资材三个部门的新体制。负责销售纱线、面料的纤维材料部门由于日元贬值，以出口为主的业绩取得好成绩。特别是运动服装面料出口销售旺盛，被海外大型运动服装成衣厂商大量采用。
问：其他部门情况如何？
竹中：产业资材部门的业绩也很好。汽车轮胎强度增强材料是我们传统的优势领域，国际化开展事业也取得成效。另外，厚织物及土木资材也销售旺盛。以服装OEM事业为主的服装纤维部门尽管销售额提高，但日元贬值使得海外缝制成本上升，降低了收益能力。
问：服装OEM的收益能力降低，将采取怎样的对策？
竹中：服装OEM将加强从材料到成衣的一条龙生产。不这样实践的话本公司就没有未来。原丝方面积极开发新材料，产品部门使用该材料开发新商品，产出新的价值，要加强从产品企划阶段就参与进去的OEM事业。在东南亚的缝制约占服装纤维部门整体的20%，而运动服装则占约40%。原因是运动服装潮流加快。今后和运动服装一样，男装等供应周期较长的产品将积极在东南亚进行缝制。但各公司都已经在东南亚开展缝制生产，在这一点上，除了泰国的TNI公司及中国的南通帝人公司等集团企业外，还利用印度尼西亚的TIFICO公司生产，以当地生产的材料作为优势，提高在东南亚缝制的比例。
问：中国生产的定位会改变吗？
竹中：中国生产的关键也是材料，我们的优势是利用南通帝人公司及合作工厂的面料，提供一条龙解决方案。尽管有成本问题，但中国的生产十分优秀，不认为中国生产所占的比例会降低到一半程度。
问：产业资材的课题是什么？
竹中：产业资材方面，将加深芳纶纤维及涤纶等与集团企业的合作，在产业中游位置开展国际化事业。安全气囊基布方面，去年和旭化成纺织公司等合资在中国成立的日岩帝人汽车安全用布公司开始生产并顺利发展。在中国的安全气囊基布事业计划将扩张到现在三倍的规模，并在集团内研究在中国以外的地区也成立生产基地。
巩固基础 进一步成长
旭化成纺织社长 高梨利雄
旭化成集团的纺织事业集团整体营业利润在2013财年实现最高纪录。今年上半财年业绩大幅度超出预期，支柱的四个事业全部保持满负荷生产、全量销售。本财年在实现最高纪录利润的同时，“巩固基础，包括投资在内为下一步成长做好准备”。
问：今年上半财年取得了很好的业绩，请介绍一下情况。
高梨：业绩大大超出了当初的预期，旭化成公司的纺织事业上半财年的集团整体营业利润比预期高10亿日元，达到约40亿日元。这几乎相当于2012财年全年的利润。铜氨丝纤维“宾霸”、氨纶“ROICA”、无纺布、尼龙66“LEONA”四个主力事业的收入和利润都提高了，基本上是满负荷生产、全量销售状态。
问：预计下半财年情况会怎样？
高梨：预计基本不会有大的变化。凭借产品涨价等自救努力，克服日元贬值带来的原燃料价格上涨。但在日元贬值的情况下有部分价格需要修正。
问：部分修正是指哪些部分呢？
高梨：在日元升值的时候按美元结算提高了售价，但在竞争激烈的领域或市场也会对售价进行修正。日元贬值时也有顾客会要求降低价格，但仍将维持满负荷生产、全量销售。
另外，事业环境方面中国经济增速放缓的影响显现出来了，另一方面还有赶在消费税上调前进行采购的需求。不管怎么说，纺织事业的全年集团整体营业利润毫无疑问将超过2007财年的72亿日元，希望达到80亿日元。为此对环境变化的对应能力成为关键。已经开拓了顾客和新用途，所以要在满负荷生产的情况下把生产品种向高利润的产品转移，改善产品结构。同时成本竞争力也很重要。虽说基本都是旭化成独有的商品，但由于是在国际市场上竞争，必须兼具独创性和竞争力。还有一点是不要让现在的理想状态成为暂时性的现象，必须巩固好基础。为了给下一步成长打好基础，下半财年非常重要。可以说是2014财年飞跃发展的助跑阶段。
“宾霸”在明年春季产能将提高10%。关于泰国的纺粘无纺布工厂AKST公司是否要增设2号线也将在明年早期得出结论。ROICA将再次扩大事业规模。不是和其他同行企业竞争，而是集中商品和用途领域，在亚洲扩大销售。希望能在下一财年中决定在泰国增加产能。泰国除了腿部时装及经编等能发挥ROICA性能的领域，还和纺粘无纺布事业合作扩大纸尿布用途的需求。“LEONA”快速向安全气囊用途转换，将加强针对该领域的生产。
积极推进国际化
尤尼吉可贸易社长 竹岁宽和
尤尼吉可贸易公司（UTC）是于2009年10月由尤尼吉可集团四家纺织事业公司合并而成的。竹岁宽和社长于6月就任，指出该公司服装纤维的结构改革已经完成，今后将开展中长期战略中提出的国际化方针，采取成长战略。
问：2013年4～9月公司业绩情况如何？
竹岁：当初考虑到工装制服储备销售的库存调整等制定了计划，现在销售额和利润都超出预期，但和去年同期相比销售额和利润都减少了。日本服装、产业资材销售都很低迷，但由于日元贬值，对欧美以牛仔布为主的出口同比增长了60%，拉动了业绩。对欧洲国际化SPA、对美国西海岸成衣厂商的销售良好，对英国的面料销售也走上了正轨。
问：下半财年对出口寄予期望？
竹岁：出口方面预计2013财年全年都以牛仔布为中心，比去年增长30%～40%。其中对英国LIBERTY公司的销售，从2013下半财年起利用尤尼吉可集团的大阪染工公司在日本印花后出口。还向澳大利亚等亚太地区销售在大阪染工公司印花的面料。
问：其他领域的预期如何？
竹岁：工装制服用途面料由于明年4月消费税将要上调，所以很多顾客赶在这之前购买，同时还有东日本大地震复兴带来的需求，比往年提前开始动销。女装用途面料方面，公司自行企划的成衣企业开始对面料产生关注，在生产从中国向东盟转移的过程中，开始再次整理流通渠道，会出现很多机遇。运动服装面料对高密度织物、后加工面料寄予期望。产业资材方面汽车用途较为严峻，但土木工厂相关领域由于大地震复兴需求以及受到东京奥运会的刺激，处于上升趋势。为此，预计能达成当初的全财年计划。
问：下半财年的课题是什么？
竹岁：课题仍旧是对汇率的应对以及把原材料涨价部分转嫁到销售价格中。批发销售部分由于是期货合同，所以成本不能转嫁到价格中，准备从下半财年换季时实施成本转嫁。
问：关于中长期计划中提出的国际化，现在进展如何？
竹岁：关于国际化，正努力推进纺织加工子公司UNITEX公司在印度尼西亚及越南建立生产体系。充分利用合作工厂，同时改革UNITEX公司的结构，引入创新织机等提高生产效率。在中国以北京子公司为中心建立生产体系，加强中国内销。另外在印度尼西亚生产复重层纱线，在中国销售面料等，加强从“日本国外～日本国外”的事业。
课题是商品搭配
NIKKE社长 佐藤光由
佐藤光由社长指出“虽然日本有优秀的生产技术，但在生产‘畅销商品’这一点上已经在国际化潮流中落后了”。为了克服这一问题，关键是“商品搭配”和“高端市场”。
问：如何才能让日本的纺织产业复苏呢？
佐藤：还是要靠对国际化的应对以及生产制造能力来重新发起反攻。这时的关键是“商品搭配”和“高端市场”。 虽然日本有优秀的生产技术，但在生产“畅销商品”这一点上已经在国际化潮流中落后了。可以说这是由于商品搭配不善而造成的。日本人容易认为只要品质高，自然就能销售出去，但实际上在国际市场中有时候“畅销商品”并不等同于“高品质商品”。这时需要的是把市场需求与商品价值联系起来的商品搭配。为此，具有明确“区分”、“瞄准目标”、“市场定位”的“STP市场营销”必不可少。
问：本财年（截止至2013年11月）的预期及明年的战略是怎样的？
佐藤：本公司从6个事业部改为4个事业部，所有事业都是公司主业，在这样的前提下建立了能积极进行投资的营销体系。但从全年业绩来看，销售额预计为970亿日元、营业利润52亿日元、经常利润30亿日元，下调了业绩预期。服装纤维事业由于原毛价格上涨和日元贬值使得采购成本上升，压迫了利润。因为周边环境变化，仍然按照以前的做法经营，使得收益能力降低，因此需要再次明确事业的核心是什么，在此基础上从根本重新制定战略。例如制服作为核心事业，加强包括集团商社等流通领域在内的垂直合作，扩大了事业规模。纱线销售事业从12月起集中到集团公司NANKAI NIKKE YARN公司，使得收益结构更加牢固。织物事业正在摸索能快速应对市场需求进行产品开发、推广的营销体系。另外，不管是服装纤维还是产业机材，开拓海外市场尤其是东盟市场尤为重要。为此于10月成立了统括、支援东盟地区事业的当地法人NIKKE THAILAND公司。
问：贵公司中长期课题是什么？
佐藤：首先是“在合适的地区生产、在合适的地区销售”。由于世界市场变化速度很快，要一直对各地区事业进行审视和验证，观察这些事业是否有效、合理地发挥其作用。其次是经营企划能力，刻苦的努力十分重要，但也必须从全公司的高度培养纵览全局、战略性构建事业的能力。为此以干部职员为对象进行彻底的教育。过去积极收购、合并企业，今后将把重心转移到能发挥相乘效应的事业上。
具有独创性的商品才能生存
富士纺控股社长 中野光雄
中野光雄社长指出：“在日本，只能进行成本竞争的领域在将来很难获得发展，但如果拥有只有该企业才能生产的独创商品，今后就可以继续生存下去”。“纺织产业也必须从依赖品牌的商业模式向更注重接单生产的事业转变”。为此要加强能满足顾客需求的生产制造。
问：今后日本的纺织产业要想重振辉煌应该如何去做？
中野：依靠普通的商品很难获得发展。但如果拥有只有该企业才能生产的独创商品，这样的企业能够生存下去。另外，要改变纺织产业的事业模式，过去是先开发、生产商品后加上品牌，“好了，请购买吧”，这样的事业模式。但很多时候实际销售并不能达到预期水准，也无法产生利润。另一方面，还有根据顾客需求生产的接单生产事业模式，这种模式是先有订单然后再生产，能切实保证产生利润。纺织产业也要从以往依赖品牌的事业模式向接单生产事业模式转变。
问：2013年4～9月业绩如何？
中野：上半财年的业绩与去年同比下降，这是由于去年的业绩实在太好了。特别是研磨材料事业，去年有大量订单，但今年并没有这样的订单。在这样的情况下，今年的业绩其实并不差。纺织事业方面，ANGLE公司加入到集团中，销售额获得提高，但由于能源价格上涨等使得日本国内工厂成本上升，日元贬值使得海外产品进口成本上升，同时未能把成本上升部分转嫁到销售价格中，因此利润方面情况不佳。但淡季旺季利润差距问题已经解决，通过实施“横跨各事业的多能工”项目，让纺织事业的人员在淡季转移到研磨材料事业工作，有效分配人员，实现成本降低。
问：请问今后基本战略是什么？
中野：针对研磨材料、化学工业品、纤维三个主力事业，积极投入“人力、物力、财力”，这一方针不会变化。关于纤维事业，正推进ANGLE公司的结构改革。特别是利用大分工厂以及泰国富士纺织物（TFT）公司的原纱、和歌山工厂的加工、缝制子公司的缝制，正逐渐实现集团内的一条龙生产。这样能降低ANGLE公司的外部订单费用，提高工厂的运转率，降低集团整体的成本。FUJIBO APPAREL公司针对百货店的商品也移交给ANGLE公司的销售渠道销售。采取了这些措施，逐步产生相乘效应。另一方面，FUJIBO APPAREL公司的“BVD”的主力商品男士内衣销量出现减少趋势，现在已经感觉触底，将会有所恢复，而女内衣则有很大增长。通过提高泰国及中国工厂的生产效率，进一步降低成本。在此之上通过富士纺贸易公司发展OEM事业也十分重要。
把着力点放在贸易机能上
东洋纺STC社长 佐野茂树
佐野茂树社长强调道：“我们不仅作为东洋纺公司的纺织事业发挥作用，还重视以前新兴产业公司的遗传基因”。今年10月，该公司名称变更为东洋纺STC公司，STC包含了以前新兴产业公司的含义。为了成为面料中间商，该公司积极开展海外生产。
问：日本的纺织产业要想获得恢复，需要做些什么呢？
佐野：服装纤维现在规模变得很小了，日本只能在有限的部分生存下去。现在的趋势是作为总工厂，最小限度保留日本工厂，同时积极利用海外生产以满足日本市场。现在市场已经没有国境了，执着于日本国内并没有太大意义，无国界化将进一步进展。
问：在这样的情况下，贵公司会怎样变化呢？
佐野：本公司正在讨论面向2020年，纺织事业应有怎样的变化，要意识到同行业其他公司的动向。本公司是具有生产机能的中间商，要努力向此发展。在这一方面，不仅作为东洋纺公司的纺织事业发挥作用，还重视以前新兴产业公司的遗传基因。秉承“维持现状就是落伍”的方针，本公司必须向前转变。除了东洋纺公司的品牌号召力和技术，还要加强以前新兴产业公司的贸易公司机能。
从10月1日起，公司名称由TOYOBO SPECIALTIES TRADING公司变为东洋纺STC公司，这也是发展的一环，STC不仅是SPECIALTIES TRADING的缩写，还有以前新兴产业公司的含义。对职员也要求要时时不忘新兴产业公司的遗传基因。
问：中长期的课题是什么？
佐野：中间商机能将成为关键词之一。本公司在工贸公司中运动服装事业具有优势，这一领域是拉动了开发及海外事业的发展。要继续发挥这一优势并使之加强。另外，职业装事业方面，例如工装，其中8成是缝制品。为此还要加强越南、缅甸等中国以外的生产能力。内衣则是能充分发挥本公司特点的领域，今后要加强在中国的生产。海外销售也是课题之一。在以印度尼西亚为中心，开拓第三国销售的同时，发挥在巴西拥有网点的优势开展事业。
问：东洋纺公司的服装纤维事业以贵公司为核心，收益获得了改善，对此有何看法？
佐野：虽然业绩实现了V字形的恢复，但对于数字仍然不满意。由于去年上半财年库存资产的评价价值减少，所以今年上半财年会有十亿日元以上的利润改善。由于日元贬值，向中东的出口实现盈利，反之成衣进口比例较高的运动服装以及制服则受到负面影响。
加强在东南亚的生产和销售
可乐丽贸易社长 片冈史朗
可乐丽贸易公司于2013年8月成立了越南当地法人。片冈史朗社长称：“以越南为核心，加强在东南亚的生产、销售体系”。不仅作为缝制品OEM的基地，还加强从周边国家的原材料采购以及地区内的销售，满足东南亚的需求。
问：上半财年业绩情况如何？
片冈：收入略微减少但利润略微增长。纺织事业的景气没有很大变化，服装面料由于制服厂商的库存调整，继续受到影响，还没能完全恢复。期待下半财年能够恢复。曾期待运动服装事业能进一步扩大，但针对学校销售的面料及成衣的销售额都有所减少。生活资材方面医疗相关、运动鞋材料等销售良好，无纺布销售不佳。另外，由于日元贬值，纱线销售增长，对中东出口面料的收益获得改善。
问：贵公司运动服装事业以在海外的缝制OEM为主，是否受到日元贬值的影响？
片冈：由于日元贬值，使成本上升，在收益方面受到影响。海外缝制方面加强了越南的生产，提高生产基地的技术水平，提高品质，降低次品率。另外在物流方面提高效率，以此克服成本的上升。
问：在越南成立了当地法人，请介绍一下情况。
片冈：今年8月在胡志明市成立了当地法人，从10月开始营业。河内办事处在明年春季将升级为分公司，以越南为核心，加强在东南亚的生产、销售体系。本公司现在日本和中国、越南开展缝制OEM事业，海外生产中越南所占的比例已经提高到50%。除了这样的服装OEM生产，还发挥工贸公司的机能，从周边国家采购原材料，并作为针对东南亚地区的销售基地开展活动。
现在针对东南亚的销售还非常少，日本的顾客开始向东南亚转移，因此要推进纱线、面料在当地的销售。为此正在建设以涤纶长纤维“Clavella”的差别化纱线为基础，进行技术指导的同时在合作工厂生产各种原纱及针梭织面料的生产体系。另外，非纺织事业方面也和可乐丽公司的东南亚子公司分工并加强销售。
问：预计下半财年的事业情况将会如何？
片冈：预计纺织事业的收入会比上半财年增长10%以上。本公司只在一部分市场开展业务，如果发挥存在价值、充分发挥机能的话能进一步获得市场。这取决于自己的努力。现在市场上充满了商机，在这一点上要努力完成当初的计划。营业利润方面准备超过当初预期的35亿日元，挑战最高纪录。
加强日本国内生产
敷纺社长 能条武夫
该公司从上一财年开始执行三年中期经营计划“Challenge to the Growth 2012～2014”。能条社长称“今年是中间点，为了完成计划，开拓新的成长事业，纺织和产业资材都努力扩大海外销售”。
问：现在认为经济景气出现了恢复的兆头，纺织产业应该怎样才能抓住这一机遇呢？
能条：的确一部分高价商品的销售开始转好，经济政策显现出波及效果，但从整体来看消费还没有恢复。另一方面尽管由于日元贬值使得进口成本上升，但零售业未能提高零售价格，厂家和流通渠道的收益都受到很沉重的压迫。这样一来厂家也要开发能够提高价格的商品，为了降低成本需要新的生产线，但问题是日本国内的生产基础在不断缩小。因此在这里必须加以强化。纺纱企业过去以大量生产为前提，追求的是如何提高生产效率。但现在比起大量生产，更重要的是如何制作出“能畅销的商品”，为此即使工厂开工率有所降低也是没有办法的。海外也是同样的情况。因此重要的是建立能适应现在的新情况，即使开工率有所降低也能切实保证产生利润的生产体制。
另外，由于日本国内市场已经无法扩大，所以必须逐渐扩大在海外的销售。但光靠常规商品是不行的，必须销售能发挥日本厂商优势的高附加值商品。例如本公司也在逐渐扩大功能材料等的海外销售。这些商品一旦获得普及，需求很有可能会爆炸性增长，而且海外市场对日本产品十分信任。充分利用ISO等国际标准以及国际认证制度也十分重要。
问：请问今后的战略是什么？
能条：从去年开始执行新的中期经营计划，今年是中间点。为了实现目标而竭尽全力。为此必须开拓新的成长事业。以复合材料以及化成品为中心，提高业务规模扩大的速度。特别是复合材料，期待能在飞机领域大显身手。
纺织事业也要扩大海外销售。为了提高卫生加工材料在东南亚的销售而开展推介活动，在中东民族服装用的面料中引入功能加工等。当然为了提高海外销售，必须提高日本国内工厂的水平。纺纱的富山工厂加强了特殊纱线的生产，把产品以“敷岛糸工房”品牌推出。为了让更多的人了解富山工厂的技术，还欢迎成衣厂商的企划设计人员等轻松参观工厂。日本国内工厂是生产制造的基础，如果没有该工厂的话本公司就不成为厂商了。因此包括织布、染色子公司敷纺江南公司在内，计划进行设备投资。
用新产品拓展新市场
日本EXLAN工业社长 寺田达雄
日本EXLAN工业公司把中国定位于重点市场加强销售。中国内销以拿手的特化腈纶为中心，用途拓展到内衣及人工毛皮用途，并致力于开拓新的用途领域。在家居相关及梭织服装等领域不断获得成果。
问：今年上半财年（4～9月）的业绩情况如何？
寺田：去年上半财年较为艰难，但今年上半财年已经恢复，销售顺利。去年是由于2011年冬季的暖冬带来很大影响，今年上半财年由于去年冬季很寒冷，所以针对2013秋冬季，顾客的采购恢复了。
问：把中国定位于重点市场，努力开拓新的用途领域，进展如何？
寺田：本公司从加工网点和市场两方面把中国定位于重点地区，努力扩大内衣和环保人工毛皮用途的销售，为了建立第三支柱，还努力开拓新的用途领域。新用途的目标对象是运动服装、户外活动服装、家居、梭织服装等，其中在家居相关领域获得了良好反响。家居相关领域此前在中国试验销售了日本生产的腈纶毛毯。高品质的腈纶毛毯售价约1000元，非常注重商品品质、具有涤纶产品无法实现的风格，结果准备的500条毛毯全部销完。
问：今后会加强家居相关产品的中国内销事业吗？
寺田：家居相关产品不仅有腈纶毛毯，还有可能有脚垫等商品。例如从商品来说有使用银离子的除菌纤维“银世界”等。在10月的intertextile上海展会上，主要介绍了“银世界”，获得了来自各方面的好评。从本财年开始销售使用“银世界”的毛巾用途纱线，并已经被毛巾厂商决定采用，事业范围进一步拓宽。今后将从功能和感性两方面介绍特化腈纶的魅力，扩大在中国家居用途领域的市场。内衣领域也是一样，不仅推广日本产品，还要和作为加工基地的中国合作扩大销售规模。另外，作为在中国开拓的新用途领域，在裤子及衬衫等梭织服装用途被知名品牌所采用。
问：请问今后重点方针是什么？
寺田：基本方针并没有太大变化，在继续深入开拓特化战略的同时，从加工网点、市场两方面把中国作为重点市场加强事业开展。加快开拓新的用途领域和新商品开发。发挥特化腈纶品种丰富的优势，和其他材料组合诞生新商品。而作为新商品的基础，加快新材料的研究，继极细腈纶、扁平腈纶、Acrylate纤维后创造新的事业支柱。另外，在开发新商品的同时，销售体系也十分重要。加强与东洋纺集团合作，同时推进建设新销售体系。
发挥集团综合力量
旭化成商事社长 浅野泰
旭化成商事公司今年上半财年（4～9月），为了进一步扩大事业规模，积极进行先期投资，营业利润略有减少。但由于纱线出口进一步得到扩大，销售额实现过去最高记录，预计2013财年全年销售额将会创新高，致力于扩大缝制品业务、加强与旭化成集团的合作。
问：请问上半财年业绩如何？
浅野：销售额为254亿日元，比去年同期增长了27亿日元。这成为半财年业绩的最高纪录。营业利润为2亿9千万日元，同比略微减少，这主要是由于事业规模扩大而增加了人员，符合当初的预期计划。
问：销售额增长的主因是什么？
浅野：纺织事业由于日元贬值，“宾霸”、“ROICA”等纱线出口增长。另外服装相关领域缝制成衣、面料的销售都在扩大，但利润却没有相应增长。纤维资材销售情况整体呈现良好态势，实现增益。除了东日本大地震带来的复兴需求使得土木资材销售良好以外，无纺布等销售情况也很好。
问：全年的业绩预期如何？
浅野：预计本财年销售额530亿日元，同比增长60亿日元，营业利润6亿3千万日元，同比减少8千万日元。销售额是历史最高，但由于进行先期投资，固定费用增长，所以利润将会减少。
问：预计下半财年市场环境会有什么变化？
浅野：服装相关领域的外衣、运动服装、职业装等事业的市场环境会比上半财年有所改善。内衣事业有前期投资的影响，但缝制成衣事业扩大，事业内容发生了变化，还开拓了新的事业，期待下一财年获得成果。另外，资材相关事业仍然将维持上半财年的优秀业绩。
问：今后的中期方针是怎样的？
浅野：加强以东南亚为中心的缝制成衣事业，加强与旭化成intertextiles公司的合作，加强纺织资材领域事业。东南亚的缝制据点在缅甸、越南、印度尼西亚、泰国，其中缅甸的生产规模获得扩大。今后也将继续推进利用东南亚生产的缝制成衣事业。另外，通过与旭化成intertextiles公司的合作，发挥旭化成集团的综合力量。
问：旭化成纺织品贸易（上海）公司情况如何？
浅野：用于运动服装的面料销售强劲，但缝制成衣事业略有回落。今后将更积极利用旭化成纺织品（上海）公司开拓市场。另外，努力扩大纺织资材事业，例如使用旭化成纺织公司的铜氨丝长纤维“Bemliese”，不仅向日资企业销售，还要向中国企业销售。还开始在中国开展树脂事业，计划从2014财年开始正式开展。
为更进一步打好基础
丰岛社长 丰岛半七
丰岛公司把本财年定位于“为更进一步打下基础的一年”。在东京总公司内成立营业企划室，同时尝试更有效地连结纱线、面料和缝制品事业，面料部门还努力在海外开展事业。
问：贵公司除了在中国的成衣生产，还加强东南亚生产。今年在柬埔寨、越南、缅甸合资成立了缝制工厂，请介绍一下情况。
丰岛：现在主要和关系紧密的缝制工厂一起合作发展，这些工厂选择了在柬埔寨或在缅甸成立新工厂。本公司并不特别执着于集中在柬埔寨或者集中在缅甸。但印度尼西亚是由于以前就在该地发展，希望进一步加强以打下基础。
问：也就是将充分利用TYSM INDONESIA公司吧？
丰岛：是的。该公司过去主要从事面料开发，现在还配置的成衣部门的人员，努力开展缝制成衣事业。
问：在越南设置了常驻办事处，合并了过去由子公司丰岛（亚洲）公司开设的办事处，希望能由此加强机能，请介绍一下情况。
丰岛：以此为中心扩大生产管理，希望能作为一个分支网点获得发展。
问：会进一步在东盟地区建立生产网点吗？
丰岛：现在是和韩国及中国的顾客一起联合的，在这些网点的营业活动中，只要能获得更多的新商机就可以了。今后将不与现在的顾客一起行动，由东盟地区的网点独力开发、深入开拓，建立新的工厂，希望能尽早实现这样的生产体系。
问：今年7月1日在东京总公司内成立了营业企划室，利用现有、新开发的面料并发挥成衣部门的机能，研究向怎样的市场开展推介活动。请介绍一下情况。
丰岛：推介活动不应该停留在广告牌一样的事业上，如果推介时不充分考虑面料的生产能力，就沦为单纯的广告了。向什么样的顾客推荐什么样的商品，这一点很重要。
问：缝制品事业的方针是什么？
丰岛：必须向各位顾客分别提供只有丰岛公司才能提供的商品，必须凭借商品实力竞争。另外，推进面料部门和成衣部门的合作，为此要开展能确保数量的成衣事业。
衣服营销计划篇7
创立自主品牌
二八年四月，在出口行情不景的情况下，张翔将内衣销售从出口转为内销，在淘宝开了自己的内衣店，短短一年，他的内衣店从最初每个月几百元的营业收入，一跃飙升到二、三百万元。(相关新闻：创业致富?先会花小钱办大事)
创始人张翔在内衣行业有多年的积淀。回忆过往，张先生介绍说公司从最初他和太太两个人到后来十八个人的小团队，由家庭式的作坊到现在千人以上的工厂，多年的外贸代加工为他带来了丰厚的回报。
但张翔不甘于自己精心设计的时尚内衣贴上别人的标签，变成昂贵的消费品，甚至将国内生产和加工的东西，加价后再返销国内。此时正值金融危机爆发，菲儿服饰的海外出口业务受到影响，而国内市场需求旺盛，张翔决定转型：与其替别人制造，不如自己创造!
在张翔眼中，时尚不应该是奢侈的代名词，不应该独属于某一部分人。因此，张翔将自己生产的内衣，定位为时尚、年轻的路线，主攻年轻女孩的市场。
精美图片增加购买欲望
自主品牌最大的难题在于如何推广。张翔说，对于一家小型内衣加工厂，他们没有实力像大品牌内衣那样的国际大牌重金打造品牌广告，只能利用成本低，见效快，速度高的网络传播渠道。
二八年四月，张翔开始以电子商务的方式开展品牌宣传和市场营销。那段时间，张翔忙得不亦乐乎——建电子商务营销中心，下设品牌策划部、客服部、物流包装部、售后服务部。
其中，品牌策划部负责产品图片的处理，上传，促销活动的策划。张翔认为，顾客在网店上买服装，最直观的是看款式，内衣和其他服饰一样，也需要通过上传精美的图片，给顾客一个直观的感受。网店内大量精美的商业摄影图片，对吸引人气中起到了关键作用。
网店开张仅短短2周销售出千余套内衣，这样的业绩，让张翔更坚定当初选对了渠道。在专门的内衣推荐专题，卖的最火的不是“黛安芬”、“欧迪芬”这样的国际大牌，而是自产的内衣品牌。在其他大品牌销售三到四件的情况下，自主品牌可以销到数十件。如今，该产品日销售额过万元，并以无可撼动的优势，成为稳居淘宝商城销售排行榜第一名的内衣品牌。张翔说，在没有任何推广的情况下，网店经营始终还是要靠质量和信誉，从产品、款式、结构等方面，根据市场需求去调整。
亮点
加强售前售后服务
网购的优势是成本低，但网购无法与实体店一样，直接将服饰商品试穿到身上。这就需要良好的售前售后服务。张翔的网店就专门成立了客户部，在线的多达十几名客服人员，这些客服是经过专门的培训，对内衣面料知识、款式、制作工艺、保养都要了如指掌。顾客选购时，客服会详尽地向顾客询问相关的尺寸和数据，为顾客推荐合适的款式，这样就解除了顾客担心款式或者尺码不合适的后顾之忧。
提醒
代销转网店缺竞争力
虽然网店运营成本低、利润率高，但对于一些开实体店的零售经销商来说，或许不是很好的出路。
时下，一些实体店经营不好的内衣店，有转型做网店的想法，但张翔认为，操作会比较难。他说，作为工厂加直营店，网店取得的利润几乎就是工厂的利润，即使网店向其收取几个点的佣金，但比起商场20~30个点来说还是微乎其微，对于月营业额几百万的网店几乎可以忽略不计。而一般的零售经销商，却无法与“工厂加直营店”的经营模式比拼价格，经销商即使打出低价来吸引人气，面临的可能是亏损。
优势
1、缩短了企业与终端消费者的距离，使企业具备快速的市场反应，能及时了解到消费者的消费需求和消费习惯。即缩短了新品上市周期，又能针对其个性化需求快速调整新品的开发和生产。
2、交易洽谈，支付，交货都在网上进行，工作效率高，方便快捷，并提高了企业从生产、库存到流通各个环节的效率，降低了流通成本。
3、降低了企业进入市场的初始成本、中间渠道、广告费用、管理成本。成本降低了，企业才有资本投入到产品研发，让利消费者。通过这些良性的循环，有效的提高了企业的竞争力。
VS
劣势
1、有些业务流程也许永远也不能使用电子商务，不管将来技术如何进步，易腐食品和珠宝古董等贵重商品也不能远距离地测验。此外，产品图片与实物也有偏差。
衣服营销计划篇8
作为行业的一名老兵，从02年做内衣到大型内衣企业做贴身策划服务到大型内衣企业做市场总监到操作区域市场，一直在见证着中国内衣行业的成长，最早一套保暖内衣时发货价在一百多元以上到现在的六七十元左右，原来一场活动下来五六十万到现在的八九万，原来的省代到现在的打散，原来的招商预付款到现在的现款现货甚至铺货，甚至在2002、2004价格大战后遭遇06年的暖冬，一切都在喧嚣中走向平淡，甚至很多的品牌在逐步淡出市场，更多的厂家、经销商在埋怨钱越来越难赚、市场越来越难做，中国内衣市场到底怎么了？
10年一个轮回、一次变革，07年将成为内衣行业发展的新拐点，一个创新思变的新起点！理性回归，将成为07年及未来中国内衣市场的主流！
一、行业从无序走向规范
一件常规的保暖内衣，被炒到了六七百元，可以讲这个行业原来玩得“比较疯狂”，而最早的几个品牌都没有真正的生产基地支撑，都是先收经销商预付款再到工厂贴牌生产，进入门槛较低、技术含量较低，使更多大的经销商与工厂加工商纷纷涌入，在激烈的促销战、价格战中使产品利润空间严重缩水，在行业催熟中严重透支了市场，浮躁、不诚信成为内衣市场的一个共性，但行业已经形成并被认知。
正如中国最早家电行业进化历程一样，内衣行业已经度过了其萌芽发展的初期，由原来比较奢侈的个性消费品在逐步普及化、大众化，在成为人们生活必不可少的一种快速消费服饰，内衣行业的暴利时代已经结束，保暖内衣招商预付款的行业游戏规则也已经被逐渐打破并开始走向规范的体系花运作，内衣产品产业链条的价值利润趋向于合理化，凭借一个概念、一个明星、一次大的招商会、一次大的促销活动来拉动经销商、拉动消费者的“蒙派营销模式”将被终结，内衣企业必须从战略及行业的角度来重新审视市场运作，在目前中国内衣市场环境下的机会概率将越来越低，必须凭借规范的运作方能长久立足。
顺势方能大有所为，任何一个行业都有其发展、成熟的阶段周期，这是行业的必然！在经历过保暖内衣广告战、明星战、终端站、价格战洗礼促进后的中国内市场，将日趋成熟、并稳健增长，她将在行业的变革中存在、发展，也必将伴随中国经济GDP的增长与中国巨大的消费群体而成熟扩大！但目前仍然处于群雄混战的战国变革时代，伴随国家标准的出台、渠道商场对保暖内衣区的收缩、消费者理性购物意识的逐渐形成，中国内衣市场将逐步在无序中开始走向规范，将在大众化、品牌化、细分化、系统化中迎来新的商机与挑战！
二、竞争从产品走向品牌
回顾中国内衣市场的发展历程，无论是文胸的爱慕、曼妮芬，还是常规内衣的三枪、宜而爽，还是保暖内衣的俞兆林、南极人、北极绒、猫人、暖倍儿、朵彩、顶呱呱……， 企业的快速崛起最早决定于市场机会点的捕捉与行业的倍速催熟，但在中国特色环境下，企业短线运作的共性心态与产品价值利润的放大化的驱动，让概念、价格战使产品生命周期严重缩短，无论是毛缎、羊绒、羊毛、还是彩棉及莱卡、莫代尓及新型纤维，其本身对于内衣产品品质的提升，都是不错的，但内衣年年出新品、年年换产品的怪圈使企业更多在产品概念上出花样、找噱头，而忽视了植根于产品深处的品牌美誉度与忠诚度，虽然有了一定的知名度，但在全国市场具有真正影响力的强势品牌尚未铺到消费者心智中。
伴随消费水平的提升与消费观念的理性，更多消费者需要一种物超所值的品牌化产品，中国内衣市场也将迎来品牌的系统战！从2006年的内衣销售来看，最早注重品牌建设的几个一线品牌均在暖冬中获得了丰收，不仅是当年的新品甚至前几年的库存，都已经圆满归零，同时猫人以“性感的、时尚”的品牌理念在见证着企业的成长、市场的成熟，而爱慕内衣的“优雅中国行”则在品牌推广中取得了一个真实的提升，这宣告着品牌威力的释放！
在这中国内衣市场十年的洗礼中，很多品牌在行业产品概念、价格的无序中被“透支”，同时利润萎缩使品牌推广方面的费用大大降低，也使很多内衣的品牌开始出现老化，所以更多内衣企业在市场运营中急需进行品牌的“补钙”与“保鲜”，需要针对品牌来确定自己的定位、核心与调性，在品牌的统帅下强化产品开发的创新，这种品牌化产品的创新不仅是面料、卖点，更需要产品的款式、颜色，更需要产品的层次化结构，更需要产品的包装、终端形象、创意化的促销……，才能在行业的舞台上畅销、长销、持久销，才能让品牌成为企业的一个终极竞争力！
三、营销从单点走向系统
在中国特色的营销环境下，任何一个行业的崛起、发展往往伴随着感性的高空运作而逐步走向理性的地面运作，如中国的家电行业、中国的饮料行业，西方程序化标准化的推进往往不能快速催熟这个行业！在中国内衣行业的发展历程中，应该感谢一开始捕捉到这个行业机会点的黛安芬、三枪、俞兆林、南极人，这个行业确一直被消费者认知、并将在大众化的普及中稳健增长！
在这种快速催熟中很多内衣企业往往是单点的爆破与短期的成功，一个概念、一个明星、一次招商、一批预付款， “暴力式掠夺”的做法是很多内衣企业在市场上有了一定的份额、也赢得了一定利润，但营销的团队、渠道的网络、企业的管理却是“外强内虚”，这种模式将随行业的成熟发展、产品利润降低与消费者、经销商理性而彻底改变，将空中的移动打法转为地面的持久运作，中国内衣市场竞争对抗考验的将是企业系统战（品牌、产品、团队、渠道、终端、管理），只有系统的打造才能赢得效益与市场！
所以无论是成熟的企业还是刚切入市场的企业，在目前中国内衣市场的运营过程中，需要的是一种长期的系统修炼，注重向成熟行业及知名快消品牌的营销系统学习，这也是目前国内内衣企业突破发展的瓶颈！国内很多企业去学习宝洁的品牌运作与广告投放，但宝洁成功的关键不仅是表面的，更重要的是其在内部系统方面的支撑，其小店的拜访手册就达六十多页，细到到终端要看几个内容、询问几个问题、控制多长时间、携带什么工具……，这往往是国内企业真正应该用心研究学习的地方！只有将营销的各个系统做到完善，才能应对内衣行业的快速消费微利经营，才能产生更好的爆发力与竞争力！
四、07内衣营销该走向何方？
从国内内衣市场的竞争格局来看，一、二线品牌大都出现市场下滑与品牌老化，优势集中在部分区域市场；很多原有的内衣生产型企业都在切入市场销售、运作自己的品牌，生产成本有优势但营销疲软；市场虽然有机会并不会再高起高落，但80％的内衣企业在行业变革的路上迷茫！摆在内衣企业面前的将是：以什么策略来争取渠道网络与预付款；生产什么类型、什么价位的产品有优势？如何进行区域市场的规划易突破？如何进行品牌的有效推广与销量提升？如何进行生产、销售的产业链条有效资源整合？
1、 企业必须从战略的角度来决定战术，从系统的角度来谋划大盘
需求决定市场、布局决定结局！内衣已经成为中国13亿人口必需的并且趋向快速消费的服饰用品，这个市场需求必将伴随经济水平增长而持久存在，也就决定了内衣企业存在很大的生存空间，但行业的不规范催熟与利润空间降低，传统的单点与高空打法将在一定程度上失效，企业必须从行业的角度重新审视行业，结合企业自身的资源在目前的竞争格局中做出有效的战略取舍，定位于什么样的品牌感觉、什么样的消费群体、什么样的区域城市、什么样的产品风格系列、如何整合上游生产商资源与成本的控制、渠道网络的合作模式、07年的销售目标、利润指标等等，在战略规划的基础上来强化战术的分解怎么做，原来模式的运营只能增加运营的风险，否则没有规划的运营只能让企业大盘无法落地，其系统也将注定薄弱而不堪一击。
2、 企业必须注重内部营销团队、营销体系、渠道管理的升级修炼
行业的机会决定了市场的快速增长、同时中国特色环境下的快速崛起也注定了很多内衣企业营销功力的严重不足，虽然内衣行业营销表面比较红火疯狂，其实更多停留在一种粗放化的浅层次营销，很多企业没有自己的设计开发及营销团队、没有成熟的运营管理体系、没有详细的市场推广计划，更多焦点停留在产品概念噱头的挖掘与每年的招商“圈钱”拓展上，在面对更加严峻持久的微利竞争时、企业市场运营的风险将越来越高，成熟的团队与管理将成为内衣行业新拐点下盈利的一个保证。所以在未来的几年内，企业必须立足持久竞争，来逐步完善自己的内部运营体系与外部的渠道管理体系，为前几年的疯狂来“买单”，为将来的竞争构建新优势。
3、 企业必须秉承聚焦化、差异化的战略原则来注重地面系统推进
衣服营销计划篇9
陈年似乎想用颠覆性的策略告别凡客“躁动叛逆的青春期”。为了给这次“革命”造势，他请来助阵的好友是资本大佬雷军。会当晚，雷军不惜自嘲，力挺凡客：“我人生最倒霉的事情是投了凡客，以后只能穿凡客的产品。”作为凡客最大的股东之一，如果不是去年他领投的1亿美元，可能凡客早已经垮了。
不过，在经历了破产、爆仓等等传闻之后，改头换面的凡客究竟能否浴火重生？尽管雷军当场表态：“我为陈年感到骄傲，相信三到五年后，凡客会王者归来。”但答案仍有待市场检阅。
凡客反思：
“虚荣”到“看不起”优衣库
“过去，我和团队过于虚荣，所以，我反对我的过去，反对过去的自己和过去的凡客”，重新反思凡客时，陈年公开坦言。
一家2007年才成立的公司，到2010年和2011年时已经分别创造了20亿元和39亿元的辉煌营收。但“量”的辉煌过后，“质”的问题接踵而至，产品线急速膨胀导致的质量下降等问题将凡客迅速拖下神坛。
凡客这两年的日子非常难过，陈年一直在寻找使这个名噪一时的互联网服装品牌重新走上正轨的方式。
《中国经济周刊》记者查看凡客的官方网站发现，与之前相比，网站的分类确实精简了许多，除了T恤和衬衫之外，只保留了牛仔裤、户外等8个门类，价格也从之前的9.9元、29元等调整到59元、99元、169元不等。“对于放弃之前的策略，而走专注、口碑、极致、快这样的做产品的方式，以及通过用户体验不断提升品质的方向，公司内部是非常统一的。” 凡客联合创始人、副总裁钟恺欣在接受《中国经济周刊》记者采访时表示。
“虽然短时间有可能牺牲了一部分销售份额，但从市场反馈和用户口碑的转变这点来看，非常值得。此次转型，我们其实是回归初心，学习及借鉴了许多小米在专注做产品及社会化营销方面新的互联网思路。”采访中，她还特别提到了铁杆援兵雷军。
陈年和雷军都对凡客的重振旗鼓充满期待，但现实也可能会很骨感。《中国经济周刊》记者随机采访了一些之前购买过凡客产品的消费者，注意到凡客改走中高端路线后，大部分消费者持观望态度。“之前买过凡客的帆布鞋，但是质量很差，以后还要看它的样式和质量怎么样，好的话再买。”接受采访的一位在校学生如是说。
陈年在春风得意时曾经扬言，要将广告牌挂到在大众看来与凡客相似的优衣库旗舰店对面去，颇有些肯德基大战麦当劳的气势。“那时候我挺看不起优衣库的，可现在呢？优衣库开满了大街小巷，而凡客又在哪里？”后来，饱受资本打击的陈年在接受媒体采访时，不得不俯下身段，向优衣库低头，“以前我看不起优衣库，现在我要向他们学习。”
然而，在业内人士看来，优衣库的成功之处在于采购和供应链方面的精细化管理，这并不是简单的找代工、贴牌就能大功告成，成为一家成熟的企业还需要积淀多年的经验，拥有追求极致和严谨的精神。
“凡客在经营电商和营销的方式上虽然确有其独到之处，但是支撑一个品牌的发展，仅靠这还远远不够。”有市场评价称。实际上，优衣库的背后，是其稳定的供应链，稳健的渠道以及先进的组织架构管理。
公开资料显示，优衣库的成功在于打破了日本综合商社控制服装行业各环节的发展模式，从产品设计到生产再到最后销售环节全部由自己掌控;从面料企划、商品企划、销售计划、生产计划再到销售过程，也均由自己把关。
而在供应链方面，优衣库通常先将产品设计方案做好，再将设计方案发给长期合作的工厂，从工厂制作出来的衣服由优衣库全部买断，发送到店铺，然后店铺把销售的情况反馈给公司，由此来制定下一步商品计划和产品设计。
相比之下，凡客在发展模式、供应链方面，做得还远远不够。
凡客的竞争对手：不仅是优衣库
《中国经济周刊》记者了解到，摆在凡客面对的优衣库，还具有另一重优势，就是其庞大的销售渠道，除了不断增加实体店的数量外，这两年优衣库也在努力拓展电商销售。
当优衣库看到天猫快速发展时，便及时跟进，开设自己的旗舰店，大享其利;当看到京东上市后爆发红利时，又以入仓模式登陆京东，利用京东完善的物流服务，提供给消费者更好的购物体验，反观凡客却在自建平台与第三方平台之间犹豫不决。
优衣库大中华区首席营销官吴品慧对《中国经济周刊》表示：“到底怎么去做O2O呢？这里有两个关键词，一个是激励，一个是连接。所谓激励是指我们要用我们的产品去激发人们内心的激情;所谓连接，中国有这么多的城市，我们很多地方没有覆盖到，这种情况下，就希望我们能够在这方面跟消费者有接触。”
对比垂直电商模式和O2O模式，前者的优势在于专注和专业，提供更加符合特定人群的消费产品;而后者则将线上业务与线下业务相结合，使消费者与品牌之间建立了紧密的联系。不过，近几年随着电子商务模式发展的深入，其缺陷也越来明显，利润率低，竞争激烈;精确营销困难，营销成本高;用户重复购买率低等等。这些问题使像凡客这样的垂直电商的发展举步维艰。
对凡客而言，学习O2O模式并非不可，但是面临的挑战也很多，如何做好O2O，上海财经大学教授晁刚令给出的建议是：“最好要走合作之路，要找比较好的实体商与他们联合，实体店不具有流量的优势，电商要布局开店，很难有那么大得投资，所以最好双方合作，找一个好的合作方，引进外部资源来做好。”
靠低价赢得消费者的凡客改走中高端路线，如何撕掉之前低端、廉价、草根的标签，是摆在凡客面前的最大难题。宾夕法尼亚大学沃顿商学院教授乔纳？伯杰在接受《中国经济周刊》采访时分析：“对于低价策略，或经常打折这种行为，短期内可能会吸引到一些消费者，但是就长期而言，这只会让消费者有种自己被欺骗的感觉，或者认为产品的质量有问题，只有提供与产品价格相匹配的品质时，一家企业才能走得更长远。”
衣服营销计划篇10
欧派衣柜:跨越式成长
整体衣柜行业不乏优秀企业，但要想形成持续竞争优势，除先天基因良好外，如何制定自己的营销战略是最为关键的因素
“有家有爱有欧派”，一句温情的广告词加上蒋雯丽靓丽的形象，使欧派“整体厨房”的概念给很多人留下了深刻而美好的印象。如今，这种美好的感觉在欧派整体衣柜上持续发酵。“人生若是舞台，衣柜就是后台”，是欧派给予其整体衣柜的最新定义。 据了解，从2006年进军整体衣柜领域，短短6年时间，欧派整体衣柜已从襁褓婴儿成长为可以独立踏出脚步的茁壮少年。面对整体衣柜快速增长的市场，从2011年开始，欧派集团将重心放于此，且力争利用自身资源优势，在三年内将整体衣柜打造为国内第一品牌。 然而中国的整体衣柜市场目前处于无序竞争状态，品牌集中度较低，中低端、高端品牌都有大量生存空间。相比于业内其它品牌，欧派衣柜虽成立时间不长，产品优势尚未完全彰显，但未来提升空间巨大。 如何在众多品牌争食中快速抢占市场？欧派整体衣柜营销总经理刘泽勤表示：“欧派的后发优势是未来制胜的关键。由于前期整体衣柜与橱柜共用展示空间，使消费者对衣柜的印象并不深刻。今年，欧派将解决此核心问题，我们将在395家独立门店的基础上再建400家门店，使衣柜的专业形象深入人心。”事实上，近几年欧派衣柜在较小基数上赶超式的成长已初见成效。2011年，欧派整体衣柜实现了80%的市场增长率，而今年100%的增长率是欧派整体衣柜给自己定下的目标。借力优质基因 成长于上世纪90年代的欧派家居集团经过近二十年的洗礼，现已成功晋升为综合化的现代整体家居一体化服务供应商，其龙头产品整体橱柜更是开国内工业化生产整体橱柜的先河，成为现代橱柜革命的领头羊。随着市场的做大，欧派已经涉及整体衣柜、卫浴、厨电、木门等多元化产业，并以打造“大家居”作为其发展战略。 据悉，整体橱柜作为集团的龙头产品，在十余年的行业浸润后，已占据集团70%的销售额，门店遍及全国，已形成一定规模，处于发展的成熟期。而作为新生儿的衣柜系列，要想快速成长，借力集团优势，用其先进理念鞭策自身是必然的做法。 在渠道模式上，由于前期衣柜与橱柜共用展示门店，橱柜店里约有800家衣柜专区，两者的经销商重叠度达95%，如今，整体衣柜逐步过渡到以专卖性质为主的渠道模式，强大的经销商团队一如既往地给予衣柜产品强有力的渠道支持，使其能快速扩张，未来竞争力也更强大。 除了橱柜的渠道支持外，欧派的品牌也发挥溢价优势，使衣柜系列在推出后，在消费者心中能快速形成影响力和美誉度。这在鱼龙混杂的行业竞争中非常难得，也容易在数目繁多的衣柜企业中脱颖而出，建立品牌影响力，赢得市场先机。 此外，作为欧派的核心竞争力，后期生产制造也是欧派衣柜系列可以借力的。近年来，欧派的规模化生产优势明显，其新建的50万平方米的生产制造基地属亚洲之冠，其引进的德国的柔性生产线，实现了生产过程的自动化、信息化、专业化，使产品从设计、表面处理、装配等环节都做到最佳品质和规模化生产的结合。而欧派的橱柜产品同衣柜产品一样，属于个性化定制，这使橱柜在制造流程、设备使用等方面积累的经验能够为衣柜生产所用。给力营销 整体衣柜行业不乏优秀企业，但要想形成持续竞争优势，除先天基因良好外，制定适合自己的营销战略，打造核心团队并落地执行，才是决战的关键。欧派衣柜去年的销售额占集团的20%，而整个衣柜市场的容量为381亿元，欧派在整个行业中的占比不足2%。为抓住行业发展机会，2012年在建立独立的营销体系后，欧派衣柜制定了三年未来计划，即“飞龙乘云，蛇食鲸吞，王者归来”，为实现业绩跨越式增长保驾护航。 制定了发展计划后，欧派衣柜今年的营销策略也迅速落地。具体为：一个标准、三大支持、四大推进。一个标准指的是展示效果的标准化。“我们会选取较受消费者欢迎的颜色，将其做成模块并标准化，使展示效果更专业化。”欧派整体衣柜营销总经理刘泽勤表示。三大支持分别指的是培训支持、品牌推广支持、内务服务支持。培训支持是点对点的支持，商可以点将形式要求服务，此项支持可帮助商提高在导购、设计、安装、促销活动等方面的专业性。 在品牌推广上，为提升专业形象，欧派衣柜不惜大手笔，2012年将在央视等媒体投放5000万广告，如算上与橱柜等产品的联动广告，总计将达到6000万以上。另外，“人生若是舞台，衣柜便是后台”的广告语，其诉求对象涵盖了不同人生阶段、不同群体的消费者，可获得较大的品牌认可度。在特色营销活动方面，欧派之前的亚运营销，“欢乐中国行”的文化营销都各具特色。 所谓四大推进主要为营销策略，分别指渠道建设、终端建设、促销策略及工程营销。在渠道建设上，欧派衣柜今年将重新装修众多门店，为消费者营造最佳购物体验。另外，欧派衣柜的销售渠道实行的是扁平化的专业连锁模式，以城市为单位，直接下沉到终端，不设一二级，这具有反应快、覆盖高、效率佳，有利于统一化宣传等优势；在终端建设上，欧派要求15个销售区中每个区都要打造2个样板市场，并以其带动周边市场。另外每个市场都将推行4S体系，以最佳服务迎接消费者；在促销策略上，制定有记忆点的创新促销，辅以强有力的终端执行。对于频繁促销的效果，刘泽勤表示：“促销可提高曝光率，让利于消费者，也会提高自身产品的竞争力。”