团队建设十篇

团队建设篇1

要提高团队绩效，先要促进团队成员之间良好的合作与互动，才能达成共同的目标。因此，团队中的成员之间的关系，成员与领导之间的关系就显得尤其重要。

关键词：团队建设成员关系绩效

前言

现代社会快速、多变的商业环境，全球化的挑战与知识基础的竞争形态，已经使得企业原本赖以生存的传统功能式组织架构面临危机，取而代之的是近来被广泛应用的团队式的工作形态。将团队与商业策略、发展加以集合，有其负责一个特定的工作领域，团队与组织间的关系也因此而日渐紧密。

团队成员因为拥有不同的专业技能，必须透过相互的协调与帮助，才能打成团队的目标。成员将团队目标列为最优先的事项，而且均有其专业的技术，彼此相互支援，自然地合作，同时能行处而公开地与其他成员沟通。

团队之所以能带来巨大的绩效，主要是在成员不辞的协调合作中，提升了解决问题的能力，并通过脑力劳动的激励，产生个人难以达到的意境，进而早就1-1＞2的工作绩效，顺利改进了整体组织的整体进度与效益。

团队的工作形态，因为成员间的互动密切，也有助工作者社交需求的满足，能因此提升其工作满意度或是促进工作生活品质的改善；同时，团队成员所提供的情感性支持，可以帮助员工减轻其自己所面对的工作艳丽，并能以适当的行动过来化解艳丽造成的心里负担。团队中各位成员所自发形成的一种凝聚力，能提升员工对企业的忠诚度，减少离职、抗议等的情形的发生，进而避免人力资源的流失。

但是，实际生活中，在组织建设团队式的工作方式中，不会是一蹴而就的，刚开始也不会是一帆风顺的，许多的因素会影响到这个团队绩效的发挥，诸如团队中成员的个性差异、团队个人的文化差异等，都会影响到团队的绩效，进而影响整个团队的工作进度。

第一章团队相关理论综述

一团队的界定

团队是一个由少数成员组成的小组，小组成员具备相辅相成的技术或技能，有共同的目标，有共向的评估和做事的方法，他们共同承担最终的结果和责任。

在团队定义中有以下三个要素：

1.少数成员。

2.相辅相成的技能。每一个队员应带来不同的技术或技能，他们或是功能部门的专家，或是技术性较强的员工等，有能力解决问题和做出决策，每个队员有与别人沟通的技能，他们能冒一些风险，可以提出有建设性建议和批评，能听取不同队员的意见。

3.有共同的目标、共同的评估，共同承担责任，整个团队有共同做事的方法，如共同的时间表，共同的一些活动等。

团队建设不紧急重视整个目标的达成，更强调成员之间相互依赖与彼此之间的信任关系。成员能够认同共同的目标，而且拥有决定工作如何完成，工作进度安排及任务分配等决策的权限，并以团队的整体表现来决定报酬与绩效等的回馈。

二团队创建的原则

企业团队是由企业员工和管理层组成的一个工作集合体,它具有共同目标,相互依存,相互影响,它能合理利用每个成员的知识和技能协同工作,解决问题,达到共同的目标。当前,市场竞争日趋激烈,加强团队建设,造就一支有着共同的奋斗目标、具备过硬业务素养、具有较强凝聚力的优秀团队,已成为现代企业管理的一项重要内容。

在进行团队创建时，一般应遵循以下的原则:

1.系统性原则

在分析影响团队绩效的因素时，我们己经注意到团队运作的成功与否与方方面面的内外部因素有关。因此，在决定是否进行团队创建时和团队创建的过程中，应做好各方面的工作。

2.实事求是的原则

在创建团队时，还要注意实事求是，具体问题具体分析。对于在其他企业成功运用的做法，不能全盘接受，而应根据实际情况进行适当调整，以适应自己的独特环境。

3.循序渐进的原则

团队的创建绝非易事，不可能一蹦而就。不仅团队自身的运作需要艰苦卓绝的努力，要想有效发挥团队的作用，还需要组织内外环境的多项配套协调。遵循循序渐进的原则，采用试点、摸石头过河逐步总结推广的方式，来逐步开展团队的建没活动。许多公司的团队实践表明，这种方式能有效地减小“政治阻力”，减少项目实施成本。

三团队绩效理论

第二章团队绩效与员工人格特征之间的关系

一团队的内部角色

团队都包括团队领导人、一般的团队成员、团队顾问、专题专家、内外联络人员等角色。这些角色不一定要由不同的人来承担，同事个人可经同时担任多个角色。而且在一个真正的协团队中，其内部角色往往极具弹性，团队成员要么轮流担任某个角色，要么在相互间的密切合作中很难分清到底是谁担任了某个角色。对一个高效团队而言，角色的具体内容主要反映在其承担的责任上。

1.团队领导人的责任

迎接新角色的挑战，努力扮演好新的角色接受培训，不断学习，增强自己扮演新角色的信心与能力。

建立部门之间的交流渠道；建立团队与外界宏观环境的联系，为团人的成长创造良好的环境。

向团队传达和贯彻组织政策、工作细节、工作规则；向小组成员传递信息、知识和技能。

帮助建立小组氛围，纠正行为偏差，指导形成团队文化。

2.团队成员的责任

向组织高层领导提供有关团队优点与缺点及如何运用团队的咨询，而不是片面鼓吹团队的优点；向组织高层领导提供关于怎样建设团队的咨询;帮助组织高层制定如何进行团队建设的战略。

对团队的领导与成员以及团队建设涉及到的各个部门的有关人员包括高层领导者，进行团队建设的培训，培训内容包括有关团队的各种知识以及建设与运用团队的各项技能。

二成员人格特征对团队绩效发挥的影响

一个团队成员的人格特征对这个团队绩效的发挥有着重要的影响作用。团队成员之间在性格、兴趣爱好、行为方式上的彼此不同，这些不一致性往往导致了团队绩效的发挥。

人格特征一直是学术研究中对人的行为进行探索的重要课题，心理学及行为科学研究中，人格特征常被用来解释或是预测一个人的行为，哪种人格特质的员工可以和企业的效益、绩效相辅相成，有利于企业发挥团队建设的功能，是管理者所关注的焦点，员工选择流程中，人格特征常被企业广泛采用。目前最被广为接受的是神经质、外向型、宜人型、严格性、开放型几种分法。

1.神经质类型：这种人对于压力较不能够容忍，常常表现出焦虑、颓废与不安，情愫稳定程度非常低。容易与他们引起冲突，直接破坏团队和谐建设，影响到整个团队建设的氛围。

2.外向型：这类型的人善于与他人互动，而且较为合群、活泼、乐观，并且善于社交活动。这种人和他人产生社会性的互动和乐于参与讨论，并能提出自己的看法。

3.宜人型：个性较温和，柔顺及善良，容易相信别人且心肠软。这类人愿意主动与别人建立友谊，并且避免不必要的争执，而且和他们相处过程中，尽量不会出现情绪性攻击。

4.严谨型：认真负责、组织性强，可靠并且值得他人信赖。

5.开放型：这类人往往具有创意、好奇心、观察敏锐等特征，对新奇事物较迷恋。

选择何种人作为一个团队的成员，这就需要考虑到这个团队的建设的目标、建设的基础等因素。往往具有宜人型、严谨型、开放型的人比较适合于在团队建设中合作，团队建设的发挥依靠这几类人的合作更能发挥好绩效、效益。

第三章员工与团队建设紧密结合之措施

一善于看到他人之长

表面上看起来这并不难做到，但实际上要从内心深处欣赏他人并不容易。很多时候，我们更关注别人的错误和缺点，而对他人的优点却视而不见。显然，这种行为是很难让我们融入团队的。因此，要想融入团队，我们就必须抛弃这种行为和思想，了解他人的长处并加以赞美，而非揪住缺点不放。在团队中，每个人都会有长处和短处，只关注缺点很容易导致团队成员间的矛盾，从而破坏团队成员间的和谐关系，影响团队合作。只有采用欣赏的态度，对于他人的长处大声赞美，对于他人的缺点以诚恳帮助人的态度私下交谈，这样才能很好地体现出团队精神。

二沟通顺畅

沟通不畅一方面表现为:一个团队往往都是汇聚了各地的精英,这就存在一个地域问题。地域的不同会使大家在风俗习惯和生活方式上都有很多不同,而这些不同则可能会导致员工之间思维方式上存在一些差异,最终直接导致了行为方式的差异,造成团队内部的沟通不畅。这种沟通不畅造成团队成员之间在日常工作中会产生一些这样那样的矛盾,从而对整个团队的有效合作产生障碍。沟通不畅另一方面表现为:团队内部的管理不善和领导不当。如果团队内部缺乏有效的分工与监督,团队成员之间就无法有效进行沟通,从而也就难以形成合作,导致彻底的失败。良好的沟通是团队工作的基本纽带,沟通问题解决不好,其他目标的达成都将是空谈。

三发挥正确的领导领导团队建设

需要恰当的领导有效的领导能够让团队跟随自己共同度过最艰难的时期,因为他能为团队指明前途所在。他们向成员阐明变革的可能性,鼓舞团队成员自信心,帮助他们更充分地了解自己的潜力。优秀的领导者不一定非得指示或控制,高效团队领导者往往担任的是教练和后盾的角色,他们对团队提供指导和支持,但并不试图去控制它。当天很多管理者已开始发现这种新型的权力共享方式的好处,或通过领导培训逐渐意识到它的益处,但仍然有些脑筋死板、习惯于专制方式的管理者无法接受这种新概念,这些人应当尽快转换自己

的老观念,否则就将被取而代之。团队建设是一项控制难度很大、实践性很强的工作,出现这样那样的偏差在所难免,要坚持以人为本的原则,勤于探索,注重实效,大胆创新,就一定能够走出各种形式的误区,从而真正培养出团队的凝聚力和向心力,形成一支高效的团队。

三团队成员的自我激励

团队建设篇2

[关键词]团队建设 误区 对策

[中图分类号]G471 [文献标识码]A [文章编号]1009-5349（2012）10-0204-01

高校承担着为社会培养人才和进行科研项目两大主要工作。人才的培养不是短时间、单个人的事情，它需要一个学科团队的长时期的协同合作才能完成对学生的整个教育过程。而且，高校科研项目涉及的学科越来越多，完成的难度逐日加大，已很难只凭借单个人的知识、经验去完成一个独立的科研项目，它需要借助某一团队的集体智慧去完成攻关任务。高校的团队建设既是时代的要求也是学校发展的要求，它已成为学校追求百年必须迈出的刻不容缓的步伐。

一、高校团队建设容易产生的误区

一个完善的团队，需要一定的组成条件：共同的目标、适合的领导者、合理的梯队结构、稳定的人员构成、足够的人才储备，高校团队建设经常产生的误区如下：

（一）团队核心领导人重学术不重管理经验的选择误区

团队的领导人负责整个团队的全面建设及整体运作，是一个团队最核心的社会影响力所在。目前高校在团队领导人的选择方面非常注重被选择人的学术水平及社会影响力，希望借助被选择的领导人的学术地位及学术影响力快速提高组建团队、学校整体在该领域内的知名度、影响力。

然而在实践操作层面上，一个团队的运作和建设不仅需要一个有影响力的人身在其中，它需要的是一个具有管理理念的领导者，这个领导者不仅要有丰富的学识、专业领域前沿理论相对的领先地位，还要有推动团队建设的责任心、事业心。如果他只是具有前者的话，那么他所带领的团队经过几年的发展前进的步伐会很小，甚至停滞不前，严重影响、耽误了学校的发展壮大。学者型人士潜心研究学术，很多人不愿意在管理、建设团队上分散经历，选择这样的学者型人士担任一个团队的领导者往往达不到当初建立该团队的初始目标。

（二）新建高校团队建设中期的人才引进机制误区

团队发展到一定程度而又不是非常完善的时期，仍然采用新建团队从外部直接引进高层次的人才的方式往往会出现人才引进与人才培养模式之间的矛盾与摩擦。

引进外部人才虽然可以迅速吸纳新知识、打开工作凝滞的局面，可也会对内部积极表现的、有晋级希望的人才造成很大的打击。而考虑由团队内部人员直接晋级，又往往会造成知识结构僵化、工作进展缓慢的现象。

新建大学的团队经过初期的一段建设过程已经有了一些基础，内部基本形成了一定的梯队结构，但它在领域内的影响力要相对弱一些。新建院校引进知名学者的可选择余地很小，如果这时引进的人才不足以令团队内部的中层次人才敬服，往往会严重挫伤内部人员的积极性，导致这部分已有相当学识的人员产生变动心态，严重影响团队的稳定性和向心力。

（三）新建大学团队成员的不稳定性

知识、经验、资历的累积是需要一个长期的沉淀过程的，稳定性是一个团队持续发展、壮大的基础。没有一个团队成员稳定性的保障，很难谈到去建设一个团队，只能是简单意义上的使用。为了保有稳定的成员，新建大学也做了很多的努力，提倡人文关怀、提高福利待遇、增强进修、培训力度，努力营造一个很有发展前景的平台。但因为高校的非营利性特点，没有资金上的竞争优势，很难创造一个和外部环境相比非常有竞争力的内部环境，一些现实因素的影响使很大一部分学校自主培养的有相当教育教学、科学研究能力的人才流动到外部环境之中，使学校的人才梯队培养面临断档的危机。

二、高校团队建设的对策思考

（一）重视团队领导人的选择

选择有责任心、富有人格魅力、注重团队发展，善于协调、处理人际关系的人来领导团队。要克服急于求成的心态，不要只重学术水平而忽略管理能力，要从长远角度考虑，选择一个有相对管理能力的人来担任团队的领导者，帮助团队成员尽快成长，形成合理的团队梯队结构。

（二）掌握团队建设的发展阶段，分阶段设计人才引进、培养政策

团队发展初期，人才引进是必然的途径，但要注意选择好团队的领导人和要培养的种子成员。随着团队的逐步建立，要加大力度对种子成员进行培养，同时从时间、资金上鼓励他们进行学术研究，加速他们的成长。当团队初具模型，逐步有中间力量产生的时候，要扶持他们到更高一个层次上来，让他们以助手的身份逐步接触团队领导人的工作，并尽力培养新成员成为中间力量。此阶段，外部引进的一定要是高水平的人才，避免引进与团队成员水平相当的人。当中间力量具有一定的前瞻性和影响力之后，可以进一步提升成为一个团队的领导者，由外部引进的老专家作为咨询顾问来辅助他们成长为真正的领导人。

（三）建立有效的团队激励机制

为保持团队旺盛的活力及核心员工相对的稳定性，必须建立有效的激励机制。物质激励要求量化、可操作，在研究项目的申报和利益分配等方面做到按劳分配，核心成员的所得不低于外部环境。精神激励上加强目标激励和情感激励，着力营造团队建设的良好氛围。

团队建设是一个需要结合学校各项制度常抓不懈的过程，需要学校多方面的长期扶持。

团队建设篇3

国家 政行院学教 授

主要

容

内引子

第讲一:创新维与思行力执 第二:打讲造行执团队 第力三:细节讲执行与力第四讲: 领导者行力执炼

结语修

引子上

同欲下胜者—— 孙武·谋《攻》 aleTn wtnsig ams, beu ttaemowr winks hampionchipss 力能可赢得以赛比但,团才能获 队得军 ——迈冠克·尔丹 乔Yu conao lyn rasi ienivdiuda perforlmnae ecelatvingt htao fan en tie rssteym 只有提高个整系的统绩,效能才增 个人的绩效 —进—明戴

第一:讲新创维与思行执

一力、创思新 就是以维常超规乃至反常规 眼的、界视角、方 法去察、观考思问，提题 出与不众的同决解题方案问、程 或重新组序已有的合知 、识术、技经验，等获以 创取性的造思成果维从，而实 现的人体主创能造 的力维方式 思例：案顿牛现万发有引

第一力讲:新思创与执维力

行新创同于以不往人狭隘们解理的“明发造创”，贯穿 于人它类生的活个各面，主方有要下五以领个： A、实域-物-某-具种有用价实的值新品；物 、B制---某度新的种组方织和式行方为；式 C、对---某策解种特决定问的题策新；略D 、理---某论具有种解释和力导性指新的的论理；E 、态-心--种某心内情、绪态和观念的转变。度

案例:博士 急

内

第一讲:创

思新维与执力行

—

创—新思的视维角、方法 视“”就是思角问考的题角度、层面、线路立场。 应该或量多尽增地加脑头的思维中角，视会学从多 角种度察观同个一题问

。1、定肯—否—定——存疑 2、自—我他———人体 3群无、——序序——有行 可4、脑内——脑外—内— 脑5左、脑——脑——右左 脑、复杂—6—单——复杂简

第

一讲创:新维思执与行

二力、么是什行执力1、 执:行

织行组为学三种形的态 、执A行是个完人任务成行的 B为、执是团行达队目成的过程 标C执行、是织组策决、运营、作操系的统集 成行是执一暴种现实露并据现实根取行采的系统动 方式化执行是一门学问

第一:讲创思新与执行维力二

什么是、执力行

、2行执的力层含三 基义础能智，现：表 、智商 A（IQ：Itenlliencg Qeotieun）t 、B础文基化：学历其和综它合知识性C 情、 商E（QE：moiotan Qulotinte） 理性心格能力表现， A、灵商：领：力（SQ：Spi悟riualtQ utoine）tB、 敬业神、精任感、忠责 C、诚持续不倦的行习惯，积极动态与心作工激

情

第讲一创新思:维执与力行二、

么是什行力执

技技能术表现，： A具、完成工备作务任的在潜胜任力能 、实际完B成作任工的显务操作在力 能、技C术创和新能提力升自觉能力

第一的讲:创新思与维行执力二、什

么是执行力3、

同层次不人员的行力执

调战强性略

决层策

理 念 机

制 制度方 法 流

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现向方 性调强效性有

管理层

体

策现性略 强调术性技体 执现行

执力行层

第一讲创新思维:执行与力

、执行力的三4核个心程Ⅰ

流核

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人员流

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是将略与 运营结战起合 来并加以实的施根本 量

力是

将人与员 营运结起合 的桥梁，是运来营 的容内

实现战略 是目和标现展人 员行执能力 过的程

一讲:第新思维与执行力

二、创么是什行执

力执行力的三个核流程Ⅱ心

人员程流

三

结 合 示 意 图

执

力

行战略程流运营流

程

第讲:创新一思维与执行力

、二什么执是力行

结小: 执力行就，人个而言，就是把想的事干 干成的能功；力对于组织，是将则期战长略一 步步到落处的实力。 能执力是组织行功的成一个必要条件当组 织，的战方向已略或基经确定本，时候这行 力执就得最变为键! 关们所说的执我力主行要是织组执行力而的 非人的执行个

力

第一讲

创新思:与执维力行

二、么什执是力行组织结

的一般原理构 织系组统— —组是一织系个 ——统一是个具内在联有的系 统 —系上对下—体为指挥链现——下 上体对现为告报

链指挥

链高层

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告链

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层

第讲:一创思新维执与力

行、二什是么执力

行组织理管基的原本 则——理管跨度

督监管者 监督管理理者 监管理者督

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C

员

工

工员

工员

窄

度

跨跨度

宽极跨度宽

一讲:第新创维思执与力

二、行什么执行是力

高层管理者典 型的金 塔字结构

层中管者理中层 管理者 层管中理者

层管理者基 层基管理者基 管层者 基理层管者理

员

工

员

工

二第讲:造执打行团力

一、队什么团队?是 团队是由员和工管层组 理的成个共一体同该共同体， 合利用每理一成个员的识 知技能协同和作，工决解问 题达，共同到目标的——团队的构成要素 5P：— 目标(Pur—pseo)——人( Peope)3l人以上 ——定位(Palce) ——权(限oPer) ——计划(Pwln)

a

第二

:讲 打造行执力团

一个组队织是长期将略一战步落到实处的步 力能 。——行执是团力队执行力，而非管的理 者和领导着个人自的己行力

第执二:讲打 执造行团力队

二培养团、队神精

—执行力—与团是“鱼队”水系 ——执行力关与队是团之两车轮 ——行执与力队团是鸟两翼之 —执—行+力队力：团功的成关键 因此： —执行力是团—的执队行力，而 非管者和理领导个着自己人的执 力 —行团队—须必是执有行力团的 ，否队团则就蜕队化群体或为“一 盘沙”式的团散

团队精队神

第

二讲 :打造行执团力

队案: 浩瀚干例的非洲褐原上，狮草来了！——子— 羊羚在跑，奔象 群怒了！——发子在躲狮避 ；

蚂蚁军来团啦！——百成千上的子狮 大 和象在体集命逃 。—蚂蚁军—充分显团了示团的力队！量

第

二讲 打:执造力团行队

、三高执行提的奥妙与力精 执髓力文行化：——先认真， 后聪； 明——制度，先后人能；执 行力针：方——结果提前 ，我退后；自——锁定 标目专，注重 复行执过的程三要个 点执行前—决—第心一，成第二 过败中程—速度—一第完，美第 二执后——胜利第行，理由第二一

第

讲二:打 执行造力队团四

组织执、行力的统系化提 1、设升立晰清目的和标现目实标进度的 表个这标目一要可定衡量、可查，检能 模棱两可。再不，者标目一确定旦一，定要 层分层解实落

第二讲。 :造执行力团队打2

找、合适到的人，分发挥其充潜 能执行首要的问实际上题人的是题，问 为因最是终人执行企在业的略策，并馈反企 的业文。化找要训练“素有”人的要，将适合 人的请车，上合适的人不请车下。

第讲: 二造打执力行队团

、3改修和善完规制度，搭建章好组结织 规构则是一个组执织行的保障力。“DPCA循环 ”的就说制是制度与订行、执查检绩和 四者效间的互动关系

。

二第: 打讲执造力团行

P队CAD循又环“叫戴循明”环，称“简戴环明”熟。练 掌和握活运用P灵CDA循方环，对于法提质高量管理 体系行的效运和果率十效分要。重P( lpn)-a-划：根据策客的要求顾和织组方针， 的为供提结果立建要必的标目和过； D程(o)d--实施实施：程过 ；Cch(eck)-检-查根：据方、目针和产标要品求 对过，程产和品进监行和测量，并报视告结果；A (cAtoni—)行：动取采施措以持，改续进过程 业。

绩二第:讲 打执行造团队

PD力C循A图环1)(

P：划计

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行

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第

讲:二打 造行执力队

团PDC循A环图()

2进再 步进步

A

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A C P

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特D： ——点而复周始— —大环小环 带—— 阶式上升梯

A

第二

讲 打:造行力执团队

定制工作计划的要重前

提展发略战 织组计 设位岗职责工 任务 需要作时 间 任责人员

任务 内

工作计划容表

第

二讲: 打执行力团造

队、4倡导“真诚通沟”，发挥团队 合 一项调力表查，组明织存在的内问有7题0是％ 于由沟不通力造成，的70而的问％题也以由沟可 通得解决到我们每个。都应人从自该做己起，看 到人的别优，点纳或接意提善醒人别不的足相， 尊互、重相互激。励 案：“骨灰级例教练”

第二讲 :造执行打团队力

、营造5行执文化要从 下以几方面手建入执行文立： 化其一讲求，速度：崇尚行，雷厉动行，风允许小的失 ；误 其二团，协队：作通沟接直，拒绝琐，繁各 司其职，分工作； 合

其三，任导向责：倡提“领导责问，出了问”题要 出找原其并分清因主责要，只任这样才有更能 好地树立责任心起其四 ，绩效向：拒导无作绝，为关结注果赏 罚，分 明案:敖例包的事故

二讲第 打造执:行力队团6、有

韧坚的感强度 领情者首导是“有先格”的性，总是坚决 人护拥某种事物—一种—价值、一个想、 一项理业。另事一面方，表现在韧有性,认上准 事的无论遇到多，大的困，都难能忍受压力、 自调节我自我激、。励案例：秀 才梦

做第讲:三关细注与执节力行

一、下天事大，必做于细观 要念变 —改杀—就要鸡牛刀 —用—节造成的差细距 ——千之堤里溃，于蚁 —穴—1的%忽导疏10致%的失0 败—一个马掌—灭钉亡个国一

家

第

三:讲关 细节注执行与力

二伟大、源细于的积小

—累打败你—是你的己 自——鬼存在于细魔之节中——领导者 要细节无对限的 爱——时、针分与针针秒 ——学管科的魅力就在于理精、标准确精、

细第讲:三 关注细与执节力行三

时、间理管与作执行工

力清工作分的重缓轻 急间时强

优先度性从小到 大

优

先

时性从 间到弱强

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次

优先

注：迫紧取性决任务本身于间性的强弱

时

第三讲

:关 细注与节执行力

务任容的综合分内析B

重要但不 紧

重迫要度A 重

而要且紧急

D

重要不紧不

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紧

但急重不

要

紧性急

第四

:讲 导执行领力修

一炼现代、导者的六领项炼 什修样么的 野 视什么 的执样 什行样么的高度

六

项 炼

什修么样 的策划 什样 么整合的 什么样 思的

考

第

讲: 领导四行力执修炼

二、领导行执创力

学新型组织 与良习好的制 制度机文化和

获得

民人众认可群并 得到 会社良好誉

赞造良营 循环性圈

？

打造一出的 流秀优人才团

为社队会提最供优 质具有核心 竞争的力公的服务共

第四

:讲 领执导力行修炼三

、建立意锐新的创习型学组织打造

队团织组的NA 打D造出什么？核心 争力竞

理 管起来

群

众普

通团 队

优

秀 团 队

高 绩效 卓 越团 队

持

创续新

力学

习型组织

第

四:讲 领导行执修力炼

四基、战略于领导艺术

以的人本为员工 态心与织组的关 系工的员

心

散？

组

织

的

心聚魂魂

则在

心去

则

魂第四: 讲导执行力修领

炼、四于战略的领导艺基

怎术样才能正做真到以为人？ 本案:例亚国瑟王的故事

关

挑战怀

励激

爱

心信

任 欣 赏包 容

四第讲 领导执:行修力炼五、加强个人

修养培,公 养精仆

神

结

团队建设篇4

关键词：和谐 企业团队 建设

和谐企业团队一般是指在企业内部，团队成员实现了文化理念和行为习惯的碰撞，实现了相互融合。在深层次统一了思想，统一了认识，统一了步调，齐心协力共同推动企业朝着既定的目标前进。建设和谐团队是企业实现可持续发展的必然要求，也是企业每个员工个人发展的需要。

一、建设物质基础，注重精神需求

和谐企业的“和”，由“禾”与“口”组成，意思是让大家都有饭吃才能“和”。企业发展，必须先解决物质基础问题，先解决团队的吃饭问题，并由此引发出企业对员工业绩的评价、分配机制、激励机制等问题。只有解决了这些最基本的问题，才能让团队的成员踏踏实实、和和气气地工作。虽然创业之初的共同目标，能够使企业团队在较短的时间内保持稳定，但一个长时间不能向员工按时发放工资的团队，很难成为真正的和谐团队。当然，仅依靠高福利、高收入、高待遇并不一定能建设和谐团队。

和谐的“谐”，由“皆”与“言”组成，意思是让团队成员都能够在企业内部发表意见与建议才能“谐”。企业关注的是员工的业绩，而员工个人更关注的是自己个人价值的提升和个人需求的满足，特别是年轻的团队成员，更注重自我价值的实现。所以，如果企业只是关注业绩而忽略了员工的需求，那么员工的情绪就会堆积，这样的不满情绪到了一定程度就会爆发，最终会导致企业和员工都会成为受害者。建设和谐企业团队，必须让团队成员有说话和提意见的权利，有正常沟通交流的渠道。

马斯洛需求层次理论提出人的需求由低到高分为五个层次，分别是生存需要、安全需要、归属感需要、尊重需要和自我价值实现的需要。按照这一理论，企业必须解决团队成员的吃饭问题，满足了大家的生存和安全需要，也就是最低层次的需要。然后满足团队成员归属感需要、尊重需要和自我价值实现的需要。和谐企业团队建设的这两个方面并不是一前一后的关系，可以交叉进行。“吃饭”问题是基础性问题，但不是根本性问题。一个良好轻松的企业内部环境，会使团队成员在一定程度上放弃对收入的追求。两者是相辅相成，相互支持的关系。

二、和谐团队建设是个系统工程

实践中，和谐团队建设的内容是多层次并行的关系，这些内容分散于企业管理的各个环节中。笔者认为，和谐团队的建设内容可以概括为四个方面：

1.团队的凝聚力建设。凝聚力也是企业团队组成和形成的基础，有凝聚力的团队才有可能成为和谐的团队。凝聚力建设是和谐团队的前提与根本，有共同的目标才能形成一个团队，共同的利益追求体现为一个团队的凝聚力。内部混乱、目标不同的团队只能算是一种集合，甚至于很难称之为团队。团队凝聚力建设必须用企业精神来引领团队建设，用企业的核心价值观、企业发展使命凝聚团队；用科学、高效、约束、激励的制度激励团队；必须用崇尚进取、尊重贡献，反对懈怠、克服消极的氛围感染团队；必须让员工为团队的困难而忧虑，为团队的责任而共担，为团队的发展而兴奋，为团队的成功而自豪。

2.团队的协调力建设。协调力建设是和谐团队形成的机制保障。每个团队的组建和形成，不可能全部来自于一个文化背景，很多团队成员自五湖四海，有着不同的工作习惯和文化背景。特别是一个由“精英”组成的团队，每一个“精英”都有着个性化的行为模式。这就决定了建设和谐团队是一个不断磨合、不断化解矛盾的过程，是一个不断创新、不断突破的过程，也是一个不断接受、不断融合的过程。协调力建设要求团队成员必须有一种包容大度的气魄，互相敬重、彼此宽容、相互帮助和共同提高；必须在企业内部形成一种信任的关系，融洽的合作气氛。

3.团队的战斗力建设。战斗力是建设和谐企业团队的目标，也是企业对团队建设的要求。面对激烈的市场竞争，建设和谐团队的根本目标就是保障企业在市场竞争中处于优势的地位，达到或超越企业的预期目标。特别是在企业刚刚组建或面对严峻挑战的时候，团队的信心比黄金还重要。战斗力建设要求团队成员必须保持高昂的斗志、必胜的信心、旺盛的意志，团队的每一个成员都敢于、乐于、积极迎接来自市场的挑战和竞争。

4.团队的学习力建设。同志指出：“学习是文明传承之途、人生成长之梯、政党巩固之基、国家兴盛之要。”学习力是企业团队适应市场要求的保障，市场经济的竞争历来是适者生存。企业团队必须具有较强的学习能力，能够以积极的姿态适应市场变化的要求。面对时刻发生变化的市场，企业团队能够做出快速、积极、正确的反映。这就要求企业团队必须具有学习力，必须把个人学习与团队培训紧密结合、把人才引进和人才培养紧密结合、把物质奖励和精神奖励紧密结合，坚持德才兼备、以德为先的标准，提升团队成员的学习能力和业务素质，真正建设一支作风过硬、能力过硬、素质过硬的团队。

三、坚持和谐管理，做到以人为本

建设和谐企业团队，必须坚持和谐管理，坚持以人为本，充分调动团队成员和各方面的积极性、创造性，让有限资源得到最佳配置，培养先进的企业文化、实行技术创新和科学管理，为企业创造良好的生存与发展环境。在内部实现企业与员工、员工与员工、以及各基本环节、基本要素之间的和谐，保证企业持续成长。

1.解放思想是建设和谐团队的大前提。思想是行动的先导，没有思想的大解放，就没有事业的大发展。邓小平同志曾指出：“一个党，一个国家，一个民族，如果一切从本本出发，思想僵化，迷信盛行，那它就不能前进，它的生机就停止了，就要。”只有持续地解放思想，打破旧有习惯，才能真正地实现文化融入，打造真正的和谐团队。解放思想就必须加强团队的学习，按照科学理论武装、具有世界眼光、善于把握规律、富有创新精神的原则来加强团队学习。深入学习党的路线方针政策和国家的法律法规，学习企业经营管理所需的各方面知识。以学习加快转变发展方式，为企业科学可持续发展提供动力机制和智力保障。必须增强团队成员的创新意识，敢于打破传统观念，解放自己；敢于超越前人，超越常规，使企业在市场竞争中做到人无我有，人有我优，人优我精。

2.强化执行力是建设和谐团队的内在要求。执行力是和谐团队生存的最基本条件。杰克·韦尔奇在中国讲学的时候，有一句话非常发人觉醒，“什么样的人企业坚决不能用？是有业绩，有能力，但不认同你公司的文化，也就是说企业的价值观不同，这样的人坚决不能用，坚决不能呆在企业，更不能说进入高层。”企业是一个团队，商场就是一个战场，团队必然有一个统一的要求。执行是一种没有任何借口的行为，是对每一个团队成员的最基本的要求。每一名团队成员都必须坚定地执行企业的命令，把自身的发展融入到企业的战略规划和战略布置之中，在理解中执行企业发展战略，在执行中理解企业理念。当然，执行不等于屏蔽团队成员的意愿表达。真正的执行力建设必须是广泛地动员和支持团队成员畅所欲言，表达个人的意见和建议，通过讨论、交流从而统一思想观念，统一团队的行动。

3.领导班子是建设和谐团队的核心内容。领导班子控制着大方向，发挥着影响、引领、导向和控速的作用，用自己的行为和号召力，引导和激励群体确立和实现终极目标。和谐的领导班子才能带出和谐的团队，领导班子在团队建设中的作用是决定性的。领导班子在重大是非问题上必须旗帜鲜明，在企业内部营造风清气正、干事创业的环境。必须正确处理感情和原则的关系。感情和原则是一对矛盾的统一体，两者互为条件，相辅相成，原则是前提，感情是基础。班子成员之间正因为有了深厚的感情，才有了合作共事的基础。但感情要服从于原则，丧失原则的感情，不会是持久的感情，也不是真正的感情。企业领导班子必须坚持一视同仁、秉公办事，不搞小圈子，维护班子团结，树立班子威信。

4.正确处理干部与员工之间的关系是建设和谐团队的关键内容。实践证明，干部与员工之间的关系不顺，是企业内部不和谐、不协调的焦点之一，也是建设和谐团队必须解决的关键性问题。干部和员工之间的关系，干部处于相对优势。实践中，干部和员工的矛盾一般都是由于干部没有正确处理好干部与员工的关系。领导干部既是一种荣誉、地位和权力，更是一种责任和义务。企业干部必须尊重员工的合法权利，尊重员工的人格尊严和劳动成果，切切实实把员工当作企业发展的最重要的资源。企业应从合理调配资源、提高组织效率上做文章，不要打小算盘，更不可以侵犯员工的合法权益。必须把尊重员工的重点放在开发员工的潜能、发挥员工的创造性上来，使员工感到有地位、有作为。必须善于换位思考，多沟通，多引导，把员工统一到有利于企业发展和员工成长上来。

参考文献：

[1].关于建设马克思主义学习型政党.十七大以来重要文献选编（中）.中央文献出版社：252

团队建设篇5

关键词：项目管理；项目团队；建设方法

中图分类号： TL372+.3 文献标识码： A 文章编号：

一、企业项目管理团队建设的特点

1.1 项目团队的临时性、一次性

项目属于一次性的活动，项目团队也是临时性的。项目团队的建设就是为项目管理服务，团队在项目任务完成之后结束。

1.2 项目团队的任务性、目标性

项目团队有不同的人组成，但是具有相同的项目目标，共同的目标将团队凝聚起来，并通过团队的凝聚力以及协作来完成项目任务。

1.3 项目团队的弹性化、灵活性

项目管理组织的特点还表现在柔性以及可变性，可以根据需要适时调整其资源配置和结构。随着项目的生命周期，各个阶段项目团队都会出现不同的矛盾和特点。项目团队建设打破了传统的固定的组织形式，采用这种弹性的方式，可以最大优化资源配置，根据项目任务特点，需要时将成员召集到团队，任务完成后他们又回到各自的职能部门；同时实现目标的方式也是弹性的。

1.4 项目团队的扁平化、平面化

项目运作的特点不是通过等级命令体系来实施的，而是使权力中心下移，面向问题的解决，更加高效的运作。

1.5 项目团队的多元化、跨学科

团队中的不同个性、不同才能和不同特长的成员构成了团队的多元性，这样可以优势集中，相互补充，从不同角度保证目标的实现，形成远远大于个体功能相加的系统功能。系统功能的释放依赖于部分功能的充分发挥，项目团队的成功与团队成员的特长和贡献密不可分，所以项目团队不是压抑个体的特长发挥，而是鼓励和有助于个体特点的表现和发展。总之，项目团队的人才越丰富，组成的团队就越出色。

二、团队建设的重要性

就一个企业而言，团队建设具有极其重要的地位。其主要表现在以下几个方面：(1)随着市场竞争的日益激烈，采用团队的形式开展工作，能够保障企业在竞争中稳定发展。采用这种工作形式使企业能够更好的应对外部环境的竞争以及适应企业内部的重组。(2)团队的建设能够在很大程度上为员工提供更好的工作环境以及更大的活动空间，对激励团队成员工作的积极性以及创造性有很大的好处。因为团队的最终产出是相同的结果，所以团队成员集体荣誉感较强，在工作中更加的努力。(3)就一个企业而言，凝聚力是企业发展的基石。项目团队建设，在很大程度上提升一个企业的凝聚力。通过团队的形式工作，就需要团队成员之间的相互沟通、理解以及帮助，从而克服工作中的各种难题。(4)团队的形成对于员工能力的发挥具有促进作用。在团队工作中，通过对员工技术能力、决策能力、人际处理能力以及管理能力等进行培训，从而将员工的能力最大化的发挥。

三、项目团队建设方法

建设项目团队是提高工作能力、促进团队互动和改善团队氛围，以提高项目绩效的过程。项目经理应该具有建立、建设、维护、激励、领导和鼓舞项目团队的能力，以实现项目团队高效运行，实现项目目标。团队协作是项目成功的关键因素。建设一个高效项目团队主要从以下几个方面着手：

3.1 建章立制

项目运作的文件主要包括项目执行计划、程序文件、作业文件和管理办法。规章制度的制定可以规范项目部运转秩序和承包商行为，澄清工作的界面，理顺工作流程。尽早制定并遵守明确的规则，可以减少误解，提高战斗力，对项目管理办法和程序文件的讨论，有利于团队成员相互了解对方的重要价值观，各种制度、办法一旦建立，全体项目团队成员必须遵守。建章立制是项目团队成立首先应该完成的工作。

3.2 成员培训

项目部人员一般是通过总、分公司的总体安排，项目部成立后人员会出现人员综合素质参差不齐，甚至个别同志不能胜任岗位职责的情况。团队成员的知识和技能的高低，直接决定着项目交付成果的好坏，对工程的成本、质量和工期有着直接的影响。

培训可以是正式的或非正式的，培训方式包括：课堂培训、在线培训、在岗培训、辅导及指导。项目部需要组织针对体系和管理办法的培训，通过集中学习的方式提高项目人员的综合素质和能力。针对个别岗位采用一对一的方式进行帮助和指导，使项目部人员快速适应各自的岗位，确保项目的有效运作。在整个项目团队管理过程中，通过观察、会谈和项目绩效评估的结果，来开展各种必要的计划外的培训。

3.3 集中办公

项目部成立后，选择合适的地点作为项目部工作、食宿的驻地，项目部人员统一作息时间、集中办公，集中办公有利于项目团队加强沟通和培养集体感，使项目团队成员有效的协同工作。集中办公可以是临时的（仅在项目特别重要的时期），也可以贯穿整个项目周期。

3.4 交际活动

交际活动分为两个方面，第一是项目团队内部的交流，通过了解项目团队成员的感情、预测其行动，了解其后顾之忧，并尽力帮助解决问题，可以减少项目团队之间的沟通、协调麻烦，并促进合作。同情心、影响了、创造力及小组协调力等，对管理项目团队都有重要作用。第二是团队成员与相关方的沟通，包括业主、监理、地方政府和所有的分包商等，与项目团队外的人员沟通顺利与否，直接影响到项目是否能够顺利实施。

3.5 认可与奖励

在团队建设过程中，对项目成员优良的行为给予认可与奖励。必须认识到，只有能满足被奖励者的某个重要需求的奖励，才是有效的奖励。在管理项目团队的过程中，通过项目绩效评价，以正式或非正式的方式做出奖励决定。只有优良的行为才能获得奖励，但是只有小数项目团队成员能获得的奖励会破坏团队的凝聚力。

如果成员感觉到自己在组织中的价值，并且可以通过获得奖励来体现这种价值，他们就会受到激励，一般来说金钱是奖励制度中最为有形的奖励，然而也存在各种无形的有效奖励。项目经理在整个项目生命周期中尽可能给予奖励，而不是等到项目结束之后。

3.6 团队绩效评价

随着项目团队建设工作的开展，项目管理团队应该对项目团队的有效性进行正式或非正式的评价。有效的团队建设策略和活动可以提高团队绩效，从而提高实现项目目标的可能性。根据项目的技术成功度、项目进度绩效和成本绩效，来评价团队绩效。以任务和结果为导向，并且项目完全符合要求，这是高效团队的特征。

评价团队有效性的指标可包括：个人技能改进，从而使成员更有效的完成任务；团队能力改进，使团队工作效率更高；团队成员离职率的降低；团队凝聚力的加强，使团队成员开放的分享信息和经验，并互相帮助来提高项目绩效。

通过对项目团队整体绩效的评价，项目团队可以识别所需的特殊培训、指导、辅导、协助或变更，以改进团队的绩效。这也包括识别合适且必须的资源，以执行和实现在绩效评价过程中提出的改进建议。

四、进一步完善项目团队的绩效管理体系

项目人员的绩效管理是团队建设的关键。一是进一步扩大项目经理在人员选择、资源调配和经济利益分配上的权力，体现责任与权力的一致性，保障项目顺利推进；二是实施有效激励。充分考虑项目管理团队成员需求的多样性，采取精神激励和物质激励并重的、多样化的激励形式。通过有效的激励体系，在团队内部形成一种荣辱与共、休戚相关的命运共同体；三是项目管理人员的利益与项目绩效挂钩，充分展示项目经理的智慧以及团队成员的创造力和工作主动性，强化项目管理团队的整体协作；四是进一步细化项目管理团队的岗位责权利，加大对项目经理的激励，充分发挥其积极性和能动性，体现多劳多得的能力价值，避免滥竽充数。

结束语

综上所述，团队是按照一定的目的所组成的工作小组，他们彼此分工合作，沟通协调，齐心协力并共同承担成败责任。一个真正的团队一般是由技能互补、相互信任，有共同目的、共同业绩目标，相互负责的少数人组成的。高效的团队具有竞争的优势，并能极大地提高企业的绩效。

参考文献

团队建设篇6

高职院校廉政文化是具有高技能培养机制和职业教育行业特色的文化新形态。目前教育部越来越重视高职教育，高职院校的科研能力得到进一步加强、研究水平得到极大提升，而高职院校的科研团队组成、科研内容、研究过程等的选择都需要得到进一步强化，科研团队的体制机制也需要进一步深化。高职院校应加强反腐倡廉和党风廉政建设，以此营造高职院校的崇廉耻贪的科研文化氛围。

【关键词】

高职院校科研团队廉政文化建设

【基金项目】

江苏省教育厅2013年度高校哲学社会科学基金项目“生态价值观视域下的高职院校廉政文化建设研究”（项目编号：2013SJA630029）的阶段性研究成果。

对廉政进行有效传播和建设的重要依托形式就是建立一个廉洁的文化氛围，高校研究体系的不断完善，社会实践不断催生出新的社会现象和社会事物，这些都对廉政文化提出了建设新要求。多数人认为，高校内部廉政问题涉及最多的是招生、采购、后勤和学校基础建设，教育系统对高校内部进行进一步的完善，教育系统内部机制得到强有力的管理，而高职院校的科研团队建设和科研部门管理日趋完善，学校在研究课题上进一步深化，其数量和质量的双提高，使上级加大对高职院校科研机构的投入。高职院校涉及到的科研机构在团队组织构架、团队建设和科研人员梯队组成越来越复杂，上级对科研经费下拨机制、运用机制变得越来越不透明，科研成果展现形式变得复杂，各个经费处理过程不断饱受涉嫌贪腐的争议，高校的科学进步以及其今后的发展都会受到极大影响。因此，有必要在科研团队的组建过程中加强监督，在其科研项目研究过程中开展有针对性的廉政文化建设。

1.科研团队组成架构要符合廉政文化建设要求

社会系统的组成部分少不了教育系统这个民族未来的根基，而科学研究却是高职院校建设科研团队的重中之重，科研团队的组成架构要符合廉政文化建设需求。但如今，学术研究上还有许多问题得不到解决，第一，部分科研团队以学术研究为名，没有真正搞研究，存在着在国家大力倡导学术研究的情况下钻学术的空子，谋取私利；第二，广大教育工作者还不够重视学术研究，对于一项课题，一味追求上级对科研项目的拨款到账，却根本没有意识到学术研究对社会发展、学校科技成果和专业领域贡献的重要性，而没有实质性的活动成果。第三，学术研究相关机制没有得到全面的管理，对于学生、教职工的激励还有待开发，没有真正做到激发其科研积极性，让团队发展空间受到阻碍。将项目攻关作为首要目的来进行建设廉政科研文化的思考。首先教职工和学生的学术思想应该是纯粹的，以一个科研项目或相关课题为依托是科研团队首要任务，但是科研项目的选择需要攻关的完整体系作为科研的系统支撑，要进行相应的研究步骤对此进行协调。少部分高职院校中的科研团队在进行项目实施时没有正确的思想对其进行相关指导，其结果往往是攻关过程杂乱无序，更不用说社会价值了，其科研团队的组成上缺乏一套有效完善的制度，不能做到组织有效机制、营造廉政文化环境、打造得力队伍的目的。建设科研团队廉政文化要使梯队组成合理化。要对构架科研组成有一个清醒的认识，各个年龄层成员要进行合理分配。组建合理的人员分配，其学术研究会产生不同的思考角度，这样研究成果必定会更加多元化；构建合理的职称架构梯队，首先要从职称的角度调动各层人才为项目共同把关，使项目得以顺利开展，职称不同则人才就更加多元化，在各个领域的学术造诣上指引项目前行，最终得到丰富的研究成果。然而，少部分高职科研团队利用职称的便利影响项目的有序进行，遇到这样的情况就需要教育局组织机构颁发条款机制对其进行约束，这也是建设科研廉政团队文化的工作之一；专业学术水平不达标的团队和人员进行虚假学术成果时，要对其进行严厉的打击，建设项目责任制，做好科研督查工作，并且建立经费追回制度，促进科研团队的廉政文化建设。

2.科研团队成员的廉政文化建设意识

建设校园廉政文化首先要对教师、学生和科研工作者的道德品质、科研态度、严谨教学、工作作风和处事方式进行严厉的规范，杜绝发生的现象。

（1）学术水平和学术道德应成正比，加强廉政文化建设。

高职院校有着雄厚的师资力量，多数教师拥有很高的职业技术水平，而科研项目和课题攻关的不同，使其中的成员能够发挥自己最大的优势和技术专长，而廉政文化规范是必不可少的，只有真心用心做实事，高职院校的学术才具有水平和价值，教师的职业道德和专业素养影响着科研团队的学术研究成果和经费开支，科研工作者要深刻意识到学术研究的高效性和严谨性，从社会应用价值和高职院校学术研究价值中着手，提升廉政文化意识。

（2）制定相应合作机制，提高合作效能。

虽然科研人员的科研水平和能力对项目的实施起着决定性作用，但是如果没有一个协同合作的团队，科研项目的进行就十分艰难。要想使得项目实施顺畅并在进行过程中少走弯路，就需要建立一个完善的科研团队合作机制来对其进行巩固，使团队中每个成员踏实工作、协同进步、合作攻关，共同享受劳动成果带来的喜悦。

3.研究项目的选取体现廉政文化

高职院校的科研团队项目进行攻关研究的主要对象为社会应用性较强的专业领域，或者是有利于高职教育教学改革的研究，因此，科研人员就必须要做到有目的地开展科学研究，严格遵守教育系统的廉政文化体系的建设要求。

（1）选取课题和项目要有高水平的研究价值和社会应用。

高职院校注重培养高等的职业技术人才，所以研究团队的研究内容应偏重于企业的生产和实践，课题的选择角度更加关注市场需求较大的领域，研究团队应该更多地与企事业单位合作，但这些内容涉及的资金问题较多，如：校企间资金管理，学生实习待遇问题等。因为这些合作，科研团队便会出现科研人员走穴、科研人员私下收受贿赂的现象，严重影响到科研活动的正常进行。因此，科研团队在进行课题项目选择时，既要实现社会应用价值，更要严格律己，提升自身职业道德。

（2）课题项目要加强专业针对性。

高职院校的科研项目研究具有职业教育特点，其主要是围绕职业教育进行科学研究活动。对于高职院校而言，科研项目研究要针对专业开展，项目选择也有要求，其在专业领域内要有前瞻性实用性。

4.结束语

每一个高校都应该本着教学、科研和管理的各个环节，遵循科学发展、廉洁和反腐倡廉的制度要求，高职院校开展科研工作时需要对开展专业性较强的科研项目进行大力支持，做到科研经费使用科学化、科研过程透明化和课题攻关规范化的研究，倡导建设廉政文化活动，更好地高职院校师德、师资和科研能力，使整体高等教育体系能够持续健康有序发展。

作者：龙芳 单位：盐城卫生职业技术学院

参考文献：

[1]曹为成,黄永利.高职院校科研团队的廉政文化建设思考[J].常州信息职业技术学院学报,2012,05（22）:35-37.

团队建设篇7

【关键词】项目管理；人力资源管理；团队建设；项目经理领导力

文章编号：ISSN1006―656X（2014）05-0113-02

一、项目管理团队建设的内容

（一）项目管理团队建设的含义

项目管理团队建设是指将肩负项目管理使命的团队成员按照特定的模式组织起来，协调一致，以实现预期项目目标而持续不断的过程。

（二） 施工项目管理团队的组成

我认为一个项目就是由一个管理团队和几个执行团队共同组成的团体。一个项目的管理团队是由项目经理、项目书记、项目总工、项目副经理、项目总经济师、项目总会计师组成，根据项目的大小一般为5-8人，项目经理作为管理团队的核心。项目的执行团队是以项目副职的为核心，比如说项目总工就是项目测量、实验、技术和质检部门这个执行团队的核心。项目副职既是管理团队的成员，又是执行团队的核心，便于对其成员的管理和控制。

（三）项目管理团队建设的特点

一个高效项目团队具有如下特征：①成员具有多种技能组合（即自主性）；②具有高度创造力（思考性）；③具有很强的核心价值观（合作性）；④把总目标转变为具体绩效指标的能力；⑤团队精神；⑥相互尊重；⑦真诚沟通；⑧公平发展。

（四）团队建设的重要意义

通过项目管理团队建设就是要创造一个良好的氛围与环境，使整个项目管理团队都为实现共同的项目目标而努力奋斗。通过项目管理团队建设能够：

（1）使团队成员确立起明确的共同目标，增强吸引力、感召力和战斗力；

（2）做到合理分工与协作，使每个成员明确自己的角色、权力、任务和职责，以及与其他成员之间的相互关系；

（3）建立高度的凝聚力，使团队成员积极热情地为项目成功付出必要的时间和努力；

（4）加强团队成员之间的相互信任，促使成员间相互关心，彼此认同；

（5）实现成员间有效的沟通，形成开放、坦诚的沟通气氛。

二、项目管理团队建设的问题分析

（一）执行力不足

执行力指的是贯彻战略意图，完成预定目标的操作能力。是把项目规划、实施转化成为效益、成果的关键。执行力包含完成任务的意愿，完成任务的能力，完成任务的程度。对个人而言执行力就是办事能力；对团队而言执行力就是战斗力；对项目而言执行力就是经营能力。

以会议通知为例：某日上午项目经理通知办公室晚上7点会议室开会，参会人员项目领导班子和部室负责人，让办公室人员传达一下。下列三种常见情况：

① 办公室人员给其中一位项目副职打电话说：×经理，晚上6点项目领导班子和部室负责人在会议室开会，你和他们也都说一声。② 办公室人员给每个参会人员都打电话告之。③ 办公室人员给每个参会人员电话告之，然后开会前一小时又打电话复核参会人员能否到会及缺席人员缺席原因。

上述三种做法，相信大家都曾经历过。同一件事，不同的项目可能会出现这三种情况，体现了项目的执行力的不足，体现了项目管理上的不足。

（二）团队领导的管理素质欠缺

一个团队的领导管理素质的高低和修养的好坏， 关系整个团队的工作成败。领导的管理素质愈高， 领导功能就发挥得越好。由于团队领导的管理素质欠缺， 使其对整个团队缺乏相应的指挥和管理， 导致团队整体绩效水平不高和团队建设存在极大的障碍， 最终导致组织涣散， 项目目标最终难以实现。

（三）团队的绩效评估机制存在偏差

绩效评估犹如一把双刃剑， 做好了可以激活整个团队， 反之， 就会导致许多不稳定因素， 影响团队的凝聚力。现实操作过程中， 绩效评估机制的正确性经常会受到人为因素影响而产生偏差。

（四）团队内部的沟通不畅

沟通不畅一方面表现为： 一个项目管理团队往往都是汇聚了公司各个项目的精英， 这就存在一个融合问题，来自不同项目的人员往往受到前一任项目经理的影响比较大，他的做事风格、思维方式往往短时间内难以改变， 而这些不同思维方式， 最终直接导致了行为方式的差异， 造成团队内部的沟通不畅。这种沟通不畅造成团队成员之间在日常工作中会产生一些这样那样的矛盾， 从而对整个团队的有效合作产生障碍。沟通不畅另一方面表现为： 团队内部的管理不善和领导不当。如果团队内部缺乏有效的分工与监督， 团队成员之间就无法有效进行沟通， 从而也就难以形成合作， 导致彻底的失败。良好的沟通是团队工作的基本纽带， 沟通问题解决不好， 其他目标的达成都将是空谈。

三、项目管理团队建设的对策建议

（一）提高执行力

执行力“就是按质按量地完成工作任务”的能力。个人执行力的强弱取决于两个要素：个人能力和工作态度。能力是基础，态度是关键。所以，我们要提升个人执行力，一方面是要通过加强学习和实践锻炼来增强自身素质，而更重要的是要端正工作态度。那么，如何树立积极正确的工作态度？我认为，关键是要在工作中实践好“严、实、快、新”四字要求。

一要着眼于“严”，积极进取，增强责任意识。责任心和进取心是做好一切工作的首要条件。责任心强弱，决定执行力度的大小；进取心强弱，决定执行效果的好坏。

二要着眼于“实”，脚踏实地，树立实干作风。天下大事必作于细，古今事业必成于实。虽然每个人岗位可能平凡，分工各有不同，但只要埋头苦干、兢兢业业就能干出一番事业。好高骛远、作风漂浮，结果终究是一事无成。

三要着眼于“快”，只争朝夕，提高办事效率。“明日复明日，明日何其多。我生待明日，万事成蹉跎。”因此，要提高执行力，就必须强化时间观念和效率意识，弘扬“日事日毕，日清日高”的工作理念。坚决克服工作懒散、办事拖拉的恶习。

四要着眼于“新”，开拓创新，改进工作方法。只有改革，才有活力；只有创新，才有发展。面对竞争日益激烈、变化日趋迅猛的今天，创新和应变能力已成为推进发展的核心要素。

总之，提升个人执行力虽不是一朝一夕之功，但只要你按“严、实、快、新”四字要求用心去做，就一定会成功！

怎样提高团队执行力。要提高团队执行力，必须先提高团队凝聚力，每一个员工都要有团队意识和集体荣誉感。充分发挥公司的激励机制，对表现优秀的员工给予奖励，并根据实际情况提供一定平台让他发挥，使其他热爱这份工作，全心全意为公司工作。公司在组织培训时要给员工经常灌输“坚决服从”意识，当然这个服从不是强迫的、抵制的，因为服从决策的内容是在决策前，就与员工沟通交流过，并且认可，觉得这些是自己应该做好的。但一旦作出决策，就应坚决执行，对于不服从者，要给予严厉惩罚，否则执行力空谈。团队的凝聚力肯定与组成这个团队的成员有关，还有一个最重要的因素是这个团队的核心组织，也就是项目经理，他的组织能力及人格魅力都能影响他带领的团队，因此作为一个团队的负责人必须要有卓越远见，才能体现出团队的气质和灵魂，更好地促进团队的凝聚力。

（二）提高项目经理的领导力

（1） 学会授权。

如果一个项目凡事要请示项目经理，凡事项目经理事必躬亲，每个员工都只听项目经理一个人话，那这个项目经理不是一个合格的项目经理。合理有效的授权可以调动部属的积极性，并提高部属的能力。有了相应的权力，项目各副职才能自主的运用权力去解决问题，促使了各副职对自己权限内的工作总体规划，改变那种过度依赖项目经理，靠项目经理指令行事的局面，有利于能力的发挥和不断的提高。

项目上经常出现部门部长管不住的部员的现象，我感觉和项目的管理有很大关系，这有一建议供大家参考。项目的实施过程中，每个月不管多少都要设置奖金，可以根据项目实际情况设置0.5-1.5的不同系数，制定一套合理的考核办法。这样可以提高大家工作的积极性。项目的奖金发放过程中，项目班子只是制定基数，而项目班子负责对每个部室负责人进行考核，部室负责人负责对其下属进行考核。授权给部室负责人，让其确定下属的奖金系数，这样，部门负责人就可以控制住整个部室了，你不听话可以，那对不起这个月奖金你的系数就少，你表现好，那这个月你的奖金系数就高。有了这个权利，那部室负责人对下面的控制就轻松了好多。

（2）提高导向能力

作为一名项目经理，一项很重要的能力就是“使之执行”。不是让你时时处处都比下属干得好，是要引导、感召他们，让他们能自组织。通常一个团队建设要分为形成阶段、震荡阶段、正规阶段、变现阶段。项目经理经理就是引导项目团队从“跟我冲”到“给我冲”，最后实现“让我冲”的重大转变。

（3） 提高自身素质

要想充分提高团队领导的管理能力， 就必须在领导的自身素质上下功夫。通过领导自身的优秀品质和表率作用对团队成员进行潜移默化的影响， 最大限度地调动广大员工的情感因素。通过领导自身的品德修养建立信誉和树立威信，加强领导的个人人格魅力和感召力， 在团队内部营造和谐的工作氛围， 最大限度地开发员工的能力。

（4） 不要吝啬你的鼓励

作为一名普通员工，尤其是新学生，他们渴望得到项目领导的认可，可能一次谈心、一句口头的鼓励就能影响他的一生。人的精神世界是难以琢磨的，可能你的一句表扬，就能让员工“感激涕零”，激发起他的小宇宙，用情感鼓励来弥补制度管理上的不足。好的员工不是高温管理管理出来的，而是鼓励出来的。

（三）建立健全有效的管理制度和激励机制

健全的管理制度和有效的激励机制是团队精神形成与维系的内在动力。合理管理制度与激励机制建设主要包括： 第一，完善的项目管理制度。管理制度的制定一定要切合项目的实际情况，不能照搬照抄局里或公司的管理制度， 只有立足于本项目，才能在项目实施过程中真正做到有法可依，实施过程中，如发现问题，项目领导团队一定要对制度进行及时修订，不能制度和执行两张皮，只做表面文章； 第二， 及时有效的激励机制。激励分为物质激励和精神激励两种， 二者应该有效结合对团队成员进行激励， 才能取得事半功倍的效果。这里要强调一下奖励的及时性，当一名项目成员对项目提出一条合理建议或有创新的管理措施且为项目创造了价值时或通过他的努力为项目带来荣誉时，项目经理不要吝啬你的奖励，根据贡献的大小当时就要表明态度，第二天就要上红榜或在项目的内部会议提出表扬并给予奖励。让大家看到项目部的态度，使大家能积极的为项目出谋划策贡献金点子，争先的用自己的实际行动为项目部争得荣誉。

项目可以每隔一个月或一个季度让大家投票推选1-2名优秀员工，每年根据每月或每季度评选情况综合评选1-2名年度优秀员工，无论是正是员工还是临时工，都可以参加评选，奖金可以不多但必须有，不在乎它的物质意义，更在乎的是一种精神的鼓励和慰藉。群众的眼睛是雪亮的，大家推选的肯定是很有代表性。当一个职工的表现得到大家的认可后，他会迸发出更大的热情到以后的工作中。这样做项目上会形成一种好的风气、氛围，人人在比好，比先进，比优秀，长时间后项目的管理肯定会进入一个好的循环。

（四）建立良好沟通体系

通常项目管理团队的成员并不是以项目经理的主管意愿来组建，可能团队中大家彼此都不认识，或部分认识以前一起合作过，这就要求项目经理就有良好的沟通、协调能力。团队成员也要主动地创造条件加强沟通和融合。

良好的沟通就是一个团队灵敏有效的神经系统， 又是整个团队正常有序运行的剂， 良好的沟通是建立高效的团队基本条件。如何加强团队的沟通可以采用以下几种方法： 第一， 要建立合理完善的团队机制。要对团队内各成员的分工、合作以及监督等职责进行相应的合理划分和规定， 给每位成员都确定一个合理的“团队身份”， 无论是团队负责人还是组员， 都可以找到自己在整个项目中的坐标， 使每个团队成员各司其职， 减少工作冲突； 第二， 建立团队内部良好融洽的人际关系。在团队内部形成上下级互相尊重， 同级人员相互信任，全体员工关系融洽的工作氛围； 第三， 团队内部应该通过举办各种活动， 来加强团队成员的良性沟通， 使各成员之间能够尽量多的彼此了解， 从而使成员真正融合到团队中， 不分彼此，共同努力。

以上是我对项目管理管理团队和项目管理的一些体会和认识，通过项目管理团队的建设带动项目人力资源的管理，从而推动整个项目的管理，使项目能够实现自组织，实现管理的良性循环，为公司带来更好的经营成果，为公司培养更多的管理型人才，使人力不仅作为资源更要变为我们一局的竞争资本。

参考文献：

[1]蒋国瑞.《项目人力资源管理》，中国建筑工业出版社，2009年8月

[2]陶淑艳.《领导力提升与创新十大法则》，中共中央党校出版社， 2010年12月

团队建设篇8

一：精神离职

这是在企业团队中普遍存在的问题，其特征为：工作不在状态，对本质工作不够深入，团队内部不愿意协作，个人能力在工作中发挥不到30%，行动较为迟缓，工作期间无所事事，基本上在无工作状态下结束一天的工作。但是也有积极一面上、下班非常准时，几平没有迟到、事假、病假、团队领导指派任务通常是迅速而有有效的达成。

精神离职产生的原因大多是个人目标与团队愿景不一致产生的，也有工作压力、情绪等方面原因，国内几大保险公司普遍运用的是用团队精神激励来降低团队精神离职率。

针对精神离职者有效方法是：专业沟通，用团队精神与团队愿景来提升工作状态，用激励手段提升工作热情。具体做法可以是安排假期，让精神离职者冷静思考，调整状态，下一步就是要根据实际情况考虑团队中是否会重新接纳的问题。

二：超级业务员

团队需要的是整体的行动力，销售力，目标完成率等等。逐个的分解就是要求团队的个体之间技能必须具有互补性，个体能力较大。正是因为个体差异导致了超级业务员的出现，其表特征为：“个人能力强大，能独档一面，在团队中常常以绝对的销售业绩跃跃领先于团队其它成员，组织纪律散漫，好大喜功，目空一切，自身又经常定位于团队功臣之例。

超级业务员的销售能力这是任何团队所需要的，因此面对这种矛盾时，常常令组织的领导者无所适从，经常采用的办法是：放之任之，采用有别于团队其它成员的特殊政策，超级业务员对团队的破坏力是巨大的，长期采用放纵策略其结果会破坏团队的凝集力，引导团队的组织愿景向非团队发展，迅速的瓦解团队组织。

团队是由工作任务挑战性高而且环境不确定性而建设的组织，成员差异性非常大，个人素质、工作技能常常也有区别，超级业务员的出现，不会大批量的涌现超级业务员，这需要组织领导者正确领导、全面沟通、把超级业务员融入团队精神，团队文化中，建立超级业务员正确的榜样，同时要把超级业务员的分力转为团队的合力，用团队的价值观、团队的约束力等方面对超级业务员作出正确的管理。

三：非正式组织

团队作为全体成员认可的正式组织。而非正式组织，产生有两种原因，一是团队的领导故意行为。二是团队成员在价值观、性格、经历、互补性产生某种一致时。前者是管理者强化自身管理职能的需要，培养亲信，增强管理效力，客观上形成的非正式组织，虽然表面上能够很好进行日常动作，能够提高团队精神，调合人际关系，实施假想的人性化管理，在团队发展过程中，基本上向有利于团队的方向发展，但长期而言，会降低管理的有效性，团队的开始精神，工作效率低下，优秀团队成员流失。这种非正式组织通常是松散型组织；后者则是紧密型非正式组织，其愿景通常与团队愿景不致，在团队中常常不止一个这样式非正式组织，随着这种组织的产生，团队的瓦解之日就不会远。这种紧密型非正式组织会偏离团队的价值观，破坏团队文化，阻挠团队的创新精神的和开拓精神。通常松散型组织又会向紧密型组织发展，紧密型组织又会和松散型组织对抗。因此团队领导者在团队中建立非正式组织是不可取的，是基于一种管理水平低下同时对团队极不信任的结果。

如果团队中出现了紧密型非正式组织怎么办？

a、考察评估。团队非正式组织的数量，非正式组织成员列表，非正式组织与团本愿景是否一致，非正式组织对实现团队目标的影响。

团队建设篇9

关键词：高校;财务团队;建设

一、高校财务团队建设的重要性

随着近些年来我国高校规模的不断扩大，原有教学硬件条件已经无法满足当前的教学要求。许多高校新建了校区，各个校区也相应设置了财务人员。由于各校区间的距离通常有些远，各校区间的财务人员呈现出分散、沟通协调不足的现象。然而，财务人员之间的配合及协作影响着整个高校财务工作效率以及部门形象。因此，高校财务人员的凝聚力及沟通协调能力亟需提高，所以财务团队的建设显得越发急迫和重要。由于财务部门是高校的核心部门，掌握着全校的财务信息，如何建立一支和谐、高效、凝聚力高、战斗力强的财务团队对一个高校的财务管理水平起着至关重要的作用。

二、高校财务团队现状

所谓财务团队，就是财务部门的财务负责人和财务基层人员组成的财务工作组织形式，其目标是服务于高校教育事业发展，并对学校的财务状况负责。如果把财务团队看作是一栋大厦，那么财务人员就是大厦的基石，想要建设稳固的大厦，就必须先打牢基石。而实际工作中由于财务人员年龄结构、专业知识、学历层次、能力、性格等不同，加上成员间沟通协调能力不足，以及部门缺乏对财务人员进行系统的职业规划，使得财务团队中存在“当一天和尚撞一天钟”的心态。对日常工作没有激情，而且在工作中由于不认真导致数据错误，或者工作不及时导致工作卡滞。然而现在财务管理内容的精细化，以及职能的多样化，对财务人员素质提出了更高的要求。在严峻的财务压力和复杂的财务环境中，需要团队来支撑。但是建设一支高效团结的财务团队，首先必须明确目前财务团队的现状。1.岗位职责不清，相互推诿扯皮的现象频发。财务部门经常会有一项业务涉及多个岗位的情况，相互推诿扯皮的现象便时有发生。由于岗位职责划分不清，加上没有明确的分工与定位，导致某些工作无人接手，不能按时完成工作。最后交给领导，等待领导最后的分配。由于推诿导致问题不能及时解决，不仅影响了工作效率，同时也影响了部门的整体形象。2.沟通协调能力不足。高校大多数财务人员经常接触数据，但往往沟通能力欠缺，这可能影响财务工作和谐氛围。由于每个人的性格、处事方式、及生活方式存在差异，加上繁琐的财务工作，特别是一些关键节点等，工作压力较大。一方面财务部门内部，由于沟通不畅可能会出现听者误解说者意图的现象，使得团队内部人员之间的关系变得不和谐，影响其工作氛围。还可能会出现工作目标相差甚远的情况，影响财务工作的效果。另一方面财务人员与外部人员的沟通不畅，容易发生矛盾，导致财务工作难以顺利开展，影响其他部门对财务部门的印象，降低财务部门的整体形象。3.财务人员业务水平很难提高。在建设财务团队的过程中，只有每个成员都随着财务业务的发展，不断地提高自己的业务能力和理论知识水平，不断地增强自己的学习能力，这样的团队才是高水平和高效的团队。但是实际上随着财务管理的精细化程度越来越高，财务知识也更新较快；但是，财务人员客观上工作繁忙、少有机会进行系统学习新的知识；主观上习惯于固守已有的经验，学习意识不强，对新知识新技能的学习不够重视。但是业务能力的提高需要理论知识的支持。理论知识的学多限于书本知识的学习，或者采取自学的形式。财务人员年龄结构、学历背景对财务人员的业务能力、理论知识接受能力也有很大影响，这样的学习效果不佳；而任何一个财务人员的落伍可能对整个财务团队的建设造成很大影响。

三、高校财务团队构建的措施

1.重视内控制度，明确岗位职责。有效的内控制度在财务部门是约束财务人员行为的根本依据、是基石、是行为的标杆。在有效的内控制度框架下，财务人员的行为才有法可依、有据可循，才能为团队的建设打下牢固的基础。财务内控制度是财务制度的一个有机组成部分，在内控制度的框架下，制定明确的岗位职责，让每个职员明确自己的岗位职责，清楚自己的工作任务及工作目标，减少职责不清产生的相互推诿现象，提升财务工作效率。同时需要财务负责人清楚每个财务人员的经验、专业能力、教育背景、性格、特长等将其分配至合理的岗位，充分发挥其优势，提升整个团队的工作效率。只有高效的财务团队才能提高财务部门的价值。2.提升沟通协调能力。“沟通是心灵的桥梁”，团队建设的关键不仅需要扎实的专业知识，还需要良好的协调沟通能力。这里的沟通协调，不仅是指财务部门内部的沟通协调，还同时包含财务部门与其他部门之间的沟通协调。“单腿”是走不好路的，只有“两条腿”都走好，才能保证财务部门正常的运作。高校财务工作的顺利开展，需要部门内部增强沟通交流。部门可以定期组织各种形式的交流活动，鼓励财务人员充分明确的表达自己的想法，同时要积极主动的倾听他人的想法。与其他人意见不一致时，不要轻易否认其意见，做到求同存异，才能够做到换位思考，才能增强沟通效果，并创造和谐的团队沟通气氛，实现团队充分沟通。财务工作的多元化，也必然需要财务人员思维的多元化。然而，每个人都会有自己思维的“死角”，只有通过这样的沟通，才能碰撞出思维的火花，才能发现自己思维的优点和不足，才能进一步做到扬长避短。在交流的过程中，同时也增加了各成员的理解，增强了团队的凝聚力。人们常说“隔行如隔山”，财务工作的顺利开展也需要跨部门的沟通和协调能力。比如如何与报账人员说明报账注意事项，如何将枯燥的财务数字信息用有效的形式传达给需要的使用者，将专业化的财务术语用通俗易懂的语言表达清楚，这就考验到财务人员的沟通能力。财务部门可以在各个部门培训一、两个财务报账人员（可以非专职），并定期组织跨部门的沟通交流会。通过各部门的报账人员将本部门的意见或抱怨提出来，在会上大家可以畅所欲言，提出自己的问题，并帮助解决别人的问题。当然，也可以通过现代化的交流工具，比如校内局域网络获得其他部门对财务工作的意见。这样可以让财务部门及时发现工作中的不足并解决；同时也可以增加其他部门对财务工作的理解，让不懂财务数据信息的非专业人员真正理解其中的内涵，理解财务部门工作的意义，并接纳财务人员提供的决策。这样财务部门才能获得领导以及其他部门的支持，才能使财务团队的工作更加顺利。3.加强学习，提升财务人员的整体素质。3.1从观念上认识学习的重要性。目前高校财务人员其特征是学习意识不强往往满足于已有的知识和经验，并不积极学习新知识和新经验，在某种程度上限制了财务团队的建设，降低了财务团队的学习力。要改变这种状况必须对财务人员进行思想教育强调学习重要性，让他们真正的认识到学习的重要性和紧迫性。因为财务是一个知识更新较快、需要不断学习不断实践的行业，不学习就跟不上知识更新的步伐，无法满足财务工作的要求，所以要建设一个优秀的财务团队就要努力提升财务人员的学习意识，让财务人员自觉认真的学习新知识。3.2学习形式多样化。随着高校财务环境的复杂化，以及财务制度及法律法规的不断完善，加上信息化水平的广泛普及，高校财务的信息化要求也越来越高。例如很多高校实行了网上预约报账，随着这种方式的改变，对财务人员也有了更高的要求，所以高校财务人员也需要与时俱进的提升自己的业务能力和专业素养。但是在实际工种中高校财务人员学习意识不强，工作量大，很难有大块的时间集中系统的学习相关理论知识。但是实际工作中可以采用多种学习方式：一方面鼓励财务人员积极参加职称考试，提高职称水平与理论知识；还可以定期召开分享会，让有经验的员工分享工作中好的工作方法或方式，让优秀的工作经验得以传承；例如让有EXCEL特长的员工讲解EXCEL在财务中的实际运用，让其他员工熟练掌握EXCEL的运用，减轻其工作量，提高团队工作效率。部门还可以让员工在一定时间内学习规定的内容，定期组织测试考核，对优秀的员工给以一定的奖励；部门制定计划分批组织员工外出参加培训学习，让员工接触不同的工作环境，学习不同的理念，激发员工学习的积极性。只有一个优秀的学习性财务团队，才能不断提升团队价值。另一方面也要加大廉政教育和职业道德教育，提高他们的风险防范意识和能力。随着高校不断地发展、规模不断地扩大，高校财务部门的工作内容、知识、工具、环境等都在不断地变化。财务部门也必须与时俱进的提升自己，才能不断地适应新的环境。但是财务工作的稳健运行需要一支稳健、高效的财务团队，需要每个财务人员的支持。财务团队的建设需要漫长的积累和不断地调整与修正，并非一朝一夕之功，这是一项长期而持续的工作。只有一个富有凝聚力和高效执行力的财务团队，每个财务人员才能发挥其工作积极性、主人翁精神和创造力，才能更好更高效的为广大高校师生服务，实现团队与个体的价值。

作者:王严严 单位:重庆文理学院资产部

参考文献：

[1]周永明.浅析如何打造积极高效的财务团队[J].经管空间,2016(8).

[2]方立婷.关于企业财务内控存在的问题分析与对策探讨[J].时代金融,2016(12).

团队建设篇10

关键词：性格类型 孔雀型 老虎型 考拉型 猫头鹰型 变色龙型

1 目的

帮助管理者了解员工的性格类型, 分清楚目前团队缺少什么样类型的人才？需要选择哪些类型的人才及为什么样选择这个类型的人才加入团队。

2 人才类型度量

人才类型度量的最外层是学历和经历，里面一层是性格组合（老虎、孔雀、考拉、猫头鹰和变色龙），再里面一层是自信心和精力水平，再往里一层是行事风格和工作模式（包括其现场爆发力、策略规划力和支持执行力），最里面一层是他的敏锐度和决策力。外面一层是他的显性能力，而里面四层都是他的隐形能力。

2.1 老虎型性格 老虎型的人往往目标明确，作风强势、喜欢掌控局面，专注、做事情之前不会太张扬，如果一个方式不成功，它会立即考虑另一种方式，阶段性专注而且目标明确，比较个人主义，属于开拓市场的类型。不喜欢被人控制，具有比较强的独立性，只有认同目标和上司，才会团队合作，不害怕冲突，甚至认为冲突是一种解决问题的方式，容易功高震主，喜欢物质性的奖励，做品牌喜欢诉诸功能。他们的口号是爱拼才会赢，代表人物包括、万明坚和董明珠。老虎型的人通常不太关注细节，只要细节和目标有关，他们支配欲望强烈，竞争力强、好胜心旺盛、积极主动，乐观自信，是个有决断力的组织者。他们胸怀大志而勇于冒险、善于分析，具有极为强烈的企图心，只要认定目标就勇往直前。老虎型领导人都倾向以权威作风来进行决策，当其部属者除要高度服从外，其实也要有冒险犯难的勇气，否则就会变成没有主见的应声虫，他们最适合开创性与改革性的工作，在开拓市场的时代或需要执行改革的环境中，会有特别突出的表现。

2.2 孔雀型性格 孔雀型的人表达能力强，口才极好且热情幽默，在团队中人缘极佳、且容易建立知名度。孔雀型领导人天生具备乐观与和善的性格，有真诚的同情心和感染他人的能力，在以团队合作为主的工作环境中，会有最好的表现。孔雀型领导人在任何团队内，是最能吹起领导号角的人物，代表人物包括王石、牛根生和马云。当孔雀型领导人的部属者，除要能乐于在团队中工作外，还要不露锋、不出头，把一切成功光华都让与领导。孔雀型领导人，不宜有个老虎型领导人当二把手或部属。反之，若老虎型领导人有个孔雀型的人甘愿当其二把手，则会是最佳搭配。孔雀型的人天生具有鼓吹理想的特质，在推动新思维、执行某种新使命或推广某项宣传等任务的工作中，都会有极出色的表现。他们在开发市场或创建产业的工作环境中，最能发挥其所长。

2.3 考拉型性格 考拉型的人他们耐心，敦厚随和，行事冷静，能持久坚持自己的态度与立场；讲规律但也随缘从容，面对困境能从容面对。考拉型的领导他们适宜当安定内部的管理工作，他们自律，坚持原则，按规范行事，在团队气氛和谐且不在高压紧张等的职场环境中，他们最能发挥所长。当企业的产品稳踞市场时，考拉型的企业领导人是极佳的总舵手。但当企业还在开拓市场的时候，老虎型或孔雀型的人似乎较占优势，如果配以与人为善的考拉型人当二把手则是非常好的搭配。考拉型领导人强调无为而治，能与周围的人和睦相处而不树敌，是极佳的人事领导者，适宜在企业改革后，为公司和员工重建互信的工作。又由于他们具有高度的耐心性，有能力为企业赚取长远的利益，或为公司打好永续经营的基础。

2.4 猫头鹰型性格 猫头鹰型的人具有高度准确的判断能力，他们重规则轻情感的行事风格和事事以规则为准绳。他们性格内敛、善于以数字或规条为表达工具而不大擅长以语言来沟通情感或向同事和部属等作指示。在架构稳定和制度健全的组织最好聘用猫头鹰型的人来当各级领导人，如果企业需要进行目标、结构重组、流程变革时，猫头鹰型领导人容易迷失方向，失去判断力。由于猫头鹰型人的行事决策风格，是以数据和规则为其决策的依据，其直觉能力和应变能力都偏低，因此创造和创新能力也较弱，因而不宜担任需要创新能力的任务。组织完善和发展安定的企业，宜用猫头鹰型企管人当家，然而他们容易为了办事精确，不惜对人吹毛求疵或挑剔别人的错误，以显出自己追求完美的态度，不易维持团队内的凝聚力和团队的整体战斗力。

2.5 变色龙型性格 变色龙型的人具有很强的应变能力。他性格善变，处事极具弹性，能为了适应环境的要求而调整其决定甚至信念。变色龙型的领导人，是支配型、表达型、耐心型、精确型四种特质的综合体，没有突出的个性，擅长整合内外信息，兼容并蓄，不会与人为敌，以中庸之道处世。由于变色龙型的人以善变为其专长，故做人不会有什么立场或原则，也不会对任何人有效忠的意向。部属会难以忍受其善变和不讲原则的行为；当他们上司者，则会日夜担心不知何时会遭其“出卖”。变色龙型的领导人既没有凸出的个性，对事也没有什么强烈的个人意识型态，故在冲突的环境中，是个能游走折中的高手。由于他们能善于认清各种环境，并能融入其中，因此他们可以为企业进行各种交涉，只要任务确实和目标清楚，他们都能恰如其分地完成其任务。

2.6 总结 这五种类型性格的人没有绝对的高下之分，每一种类型性格的人都可能出非常杰出的人才，因为后天的修炼也同样重要，而且不同环境对不同的性格特质要求也不一样。同样是销售东西，老虎型性格的人会卖功能，孔雀型性格的人卖情感，考拉型性格的人卖服务，猫头鹰型性格的人卖质量。所以说关键在于不同性格特质在什么地方发挥他的特长了。通常来说，在需要开拓的领域中，成功者的特质中孔雀和老虎型人格多一些，因为这两种性格都是外向型性格，在需要开拓的领域更容易成功。但这并不意味着别的类型不会有领导，任何一种类型的性格都可能出非常杰出的领导，比如说孙中山、甘地和曼德拉属于考拉型性格，大多数科学家、职业经理人和财务人员都属于猫头鹰类型性格，诸葛亮则属于变色龙类型的性格。

3 什么样的人才适合于你的团队

传统的单纯注重经验的招聘方法在今天已经落伍。公司每时每刻都在变化，技术在日新月异的更替，人的性格与生活态度也都随着生活水平不断的提高而改变，如果需要员工快速地适应各种新观点，我们仅以经验为标准招聘团队的员工并不适合你的团队和公司文化。态度有时胜于经验，一般说来，如果一份工作对解决问题能力、自主性、学习能力、人际交往能力、团队默契等方面的要求越高，管理者就越需要寻求具备正确态度的人。快速敏捷的学习能力：对事物有很快的领悟能力，在收到指示之后，能够迅速转变方向有能力处理不确定的情况：面对强大的压力和快速变化的环境时不会骄躁不安，具备影响他人的能力（尤其是在做演讲的时候）：有强烈的说服别人的欲望，希望能够获得别人的认可，从而达成交易。能够快速且有感染力地表达其想法。卓越的沟通技能：很强的人际交往能力（如获得他人支持的能力），以及在没有人监管督促的情况下坚持不懈的能力。

运用5大性格模式招聘你需要的好员工。老虎型，孔雀型，考拉型，猫头鹰型，变色龙型，5种性格的人才，管理者需要分析那一种人才是目前团队的发展目标最需要的？然后合理运用性格分析进行招聘选拔，寻找合适的人才。

建立什么样团队或是组织，也是你需要选择合适性格人才的首要考虑因素。如果一个团队全是变色龙型的人才可能这个团队会事浮于水，大家都灵活多变，缺乏竞争力。如果一个团队全是老虎型人才，做掌控的这个领导将会非常困难，也许为了某个决策而大家都不肯让步．如果一个团队全是孔雀人才，则一些琐碎的常规复杂的事务性任务，你可能找不到你满意的人来担当。如果一个团队全是考拉型人才，做团队可能做事讲究规律，但缺少开拓精神与创新力，可能团队永远都不能有很大的发展。如果一个团队全是猫头鹰型人才，则团队可能容易相互吹毛求疵，彼此很难融洽相处。因此建设什么样的团队组织，配备什么样合适的人才，我们需要结合我们建立这个团队的目标为基准，按比例配备不同性格的人才，从而打造一个精英的团队。

参考文献：

[1]丹，胡佳楠.浅议影响二语习得效果的个人因素[J].价值工程.2010-11-08.