设立公司流程十篇

设立公司流程篇1

1、办理企业名称核准；

2、确定公司住所；

3、形成公司章程；

4、申请公司营业执照；

5、刻公章；

6、办理代码证；

7、办理税务登记证书；

设立公司流程篇2

风险存在于企业内控的各个环节，存在于企业生产经营全过程。企业内部控制与风险管理好坏已成为其管理水平高低的重要评判标准。我公司是国内民用建筑设计企业中最早采用ISO9001质量管理体系管理设计产品质量的企业之一。近年来，公司又大力推进企业内控与风险管理体系建设，不断强化内控与风险管理工作，已取得明显成效。本文结合我公司内控与风险管理体系建设中的一些做法，对建筑设计企业如何有效构建内控与风险管理体系课题进行探讨。

1健全内部控制管理机构

建立健全内部控制管理机构是做好企业内控与风险管理工作的保证。根据公司章程规定及企业内控与风险管理工作的需要，公司内控管理机构包括内控与风险管理决策机构、实施机构和评价机构。内控与风险管理决策机构为公司董事会。内控与风险管理实施机构包括董事会审计与风险委员会、审监部、公司各职能部门及下属单位。审监部是公司内控与风险管理归口管理部门。

2完善内部控制制度

建立健全严谨规范的各项内部控制制度是做好企业内控与风险管理的基础。企业经营管理中出现风险的环节，往往是该环节无相关制度进行规范与防范，或者有制度但制度内容不严谨，或者有严谨规范的内部控制制度但未得到有效执行。为规范公司内控管理，近年来公司制定（或修订）各类内控管理制度90多项，内容涉及公司治理、战略管理、经营管理、业务管理、财务管理、投资管理、人事管理、信息管理、企业文化建设等等，并将各类内控管理制度整理印制成《制度汇编》，发放给员工作为管理工具书。一系列内控管理制度的制定和实施使公司从法人治理到经营管理，从宏观战略管理到微观业务管理，从对内业务管理到对外信息管理等，都有了制度规范。

3编制内控业务流程

内控业务流程包括人力资源管理、资金管理、采购管理、资产管理、租赁管理、研发管理、财务报告管理、合同管理、全面预算管理、内部信息传递管理、内部审计管理等。企业内控业务流程编制主要按以下程序进行。

3.1梳理内部控制现状

对内控现状进行梳理主要包括3个环节：首先，梳理确定公司内控业务主要业务流程。我公司经过梳理，确定14个主要业务流程，包括：合同管理、人力资源管理、资金管理、采购管理、资产管理、设计与咨询管理、房屋租赁管理、研究与开发、业务分包、财务报告管理、全面预算、内部信息传递、信息系统、内部审计。其次，对各业务流程按管理活动环节进行流程分解。为便于管理控制，流程分解的环节不宜过长，一般分解到2级或3级，见表1。最后，确定流程环节的工作内容、责任部门（或岗位）、流程生成的工作记录及文档资料。以合同管理为例，表2为“合同订立”流程环节的工作内容、责任部门（或岗位）及流程文档。

3.2编制风险控制矩阵

风险控制矩阵就是以表格化形式将企业内控相关流转环节可能出现的重大风险点及其应对措施列示出来。编制风险控制矩阵有利于相关流转环节责任人简洁直观地了解面临的重点风险点，熟悉如何防范和控制重大风险，了解该环节风险管理的制度依据。以合同管理为例，表3为“合同订立”流程环节的风险控制矩阵。

3.3内控缺陷诊断与完善

内控缺陷是指公司内控的设计或运行无法合理保证内控目标的实现。一般可分为设计缺陷和运行缺陷。设计缺陷是指企业缺少为实现控制目标的必须控制，或现存的控制并不合理及未能满足控制目标。运行缺陷是指设计合理及有效的内控，但在运作上没有被正确地执行，包括不恰当的人员执行，未按设计的方式运行，如频率不当等。内控缺陷诊断就是对流程管理的必需的控制制度是否制定，制度控制规定是否合理、是否满足控制目标，控制制度是否得到正确有效地执行等环节进行检查，并标识和记录存在缺陷的控制点（或控制环节），以利于进行补充或纠正，从而完善内控程序。以“合同管理流程”内控缺陷诊断为例（见图1），本次诊断发现3个缺陷，其中2个设计缺陷（即合同管理制度不完备、合同管理部门不明确），1个运行缺陷（即合同经办部门进行谈判时未形成“合同谈判记录”）。缺陷完善措施：1）制定《合同管理办法》。2）明确“经营管理部”为合同管理部门。3）合同谈判过程与成果要形成《合同谈判记录》，并由合同谈判人员签字确认。

3.4绘制流程图

通过绘制流程图可以将内控流程各环节直观地描述出来，使内控执行者对控制流程、责任部门、流程涉及部门及领导、重大风险点、流程输出文档等控制信息一目了然。绘制流程图可以有效预防和减少内控各流程环节的差错，从而降低管理风险。以“合同管理流程”为例，图2为“合同履行、变更与纠纷处理流程图”（倒三角标识的是“重大风险点”代码）。

4编制《内控管理手册》

4.1编制《内控管理手册》的必要性

内控与风险管理工作涉及的内容广泛、流程环节复杂，编制《内控管理手册》可以优化流程管控、为推进标准化管理提供依据，为公司开展内控工作提供可遵循的标准，同时有效满足外部监管机构要求。《内控管理手册》是内控与风险管理体系建设成果记载，有利于建立健全内控管理体系，为合规经营、资产安全和信息真实提供合理保证；可以固化形成内控工作机制，为公司管理规范化和决策科学化提供参照和支持；有利于规范加强内控评价工作，全面提升公司管理水平和风险管控能力。

4.2《内控管理手册》主要内容

公司《内控管理手册》主要包括5部分内容：1）总则。主要介绍《内控管理手册》编制的目的、原则、依据、手册执行与更新、适用范围与生效。2）组织架构与职责。主要介绍内控管理组织架构体系建设及各职能部门（或岗位）的内控职责。3）内控基本架构。主要介绍公司内控环境、内控风险评估、控制活动、内控信息与沟通及内控监督。4）内控评价。主要介绍内控评价适用范围、内控评价组织职责、内控自评价方法、内控评价程序及内控缺陷认定标准。5）业务流程文档。主要包括公司主要内控管理环节的流程分解、流程描述、流程责任管理、流程制度适用及流程图等。

4.3《内控管理手册》的维护与更新

公司《内控管理手册》内容不是一成不变的。随着公司不断壮大，外部经营环境和外部机构监管要求不断调整变化，公司内部管控模式、组织架构、业务管控活动及工作流程也将不断进行动态调整，公司内控经验不断累积，信息化水平提升等等。这些因素变化都要求公司内控与风险管理工作不断地调整和完善。因此，公司应适时改进和完善《内控管理手册》的具体内容。审监部作为《内控管理手册》管理与维护的归口部门，原则上根据年度内控实际情况，每年开展一次评估，并根据需要进行更新。更新资料主要来源于：公司决策层、管理层及各部门对内控的要求及建议、公司及下属公司的管理实践、年度内控评价结果。持续修订、完善和更新后的《内控手册》作为公司沉淀优秀管理经验，创新标准化管理和实现管理样板性目标的重要工具之一。《内控管理手册》维护与更新工作步骤：1）进行内控自评价。2）发现设计缺陷和执行缺陷。3）修订制度完善流程。4）更新内控管理手册。

5组织内控评价

首先，公司职能部门和下属单位进行内控自评价。各职能部门和下属单位对各业务流程进行穿行测试，对业务流程的内控有效性进行评价并填写《穿行测试底稿》。在穿行测试中发现业务流程存在运行缺陷，且属于风险控制点的，评价人员则需对该风险控制措施进行扩充样本测试并填写《风险控制措施测试底稿》。其次，评价工作小组通过询问、抽查样本、重新测试等方法，检查各部门自评价过程以及结果，对各部门自评价结果的真实性、客观性作出独立性评价结论；并对重大风险管控措施的内控有效性进行评价；整理汇总自评价过程以及日常经营活动中发现的公司内控缺陷，并明确缺陷整改责任部门、整改计划等。最后，评价工作小组根据内控自评价的实际范围、评价方法、评价程序以及评价结果等，编写《内控评价报告》，并报董事会批准。

6重视内控环境建设

6.1进行全方位内控培训

培训内容包括全员参加的内控基本知识和针对各层级管理人员及内控人员的内控专题培训。公司通过一系列的培训和辅导，可以解决“为什么企业要进行内控体系建设”“哪些人员需要参加内控体系建设”“如何进行内控体系建设”问题，提高各层级管理人员和基础员工对内控工作的认识，营造有利的内控工作开展的文化环境。

6.2建立内控工作沟通机制

为了保证内控工作的有效推进，公司建立了内控工作沟通机制，实现了内控工作信息的实时传递。首先，建立内控与风险管理例会制度。内控领导小组每季度组织召开内控工作例会，公司各职能部门及下属单位在会上汇报内控与风险管理工作开展情况、存在的问题及解决方案、遇到的困难以及需要公司协助解决的事项，内控领导小组负责人对相关的具体问题提出意见和工作指导，会后审监部跟踪所有问题和困难的落实情况。其次，公司建立内控体系的半年工作总结。每半年公司内控管理部门对内控开展情况进行工作总结，并通报给各职能部门和下属单位负责人。第三，建立重大风险项目即时汇报机制。对于公司内控中发现的重大问题要求及时向内控领导小组和审监部进行汇报，以实时处理可能发生的重大风险。

6.3将内控管理工作纳入绩效考核

为有效发挥各职能部门和下属单位管理者在内控管理工作中的推动作用和积极性，公司将各部门、各单位的年度内控评价结果纳入其年度绩效考核的指标中，并与部门和单位负责人年度绩效薪酬挂钩，从而激励管理层切实关注和推动内控管理工作。

6.4聘请专业中介机构协助内控体系建设

设立公司流程篇3

【关键词】 内部控制； 公司层面； 业务层面； 内部控制改进

中图分类号：F233 文献标识码：A 文章编号：1004-5937（2016）08-0002-08

作为内部管理制度的重要组成部分，内部控制对于保证会计信息的真实可靠、企业经营活动的高效有序运行以及企业经营决策和国家法规的贯彻执行发挥着至关重要的作用。理论界对央企上市公司内部控制的研究滞后于实践经验，国务院国资委有关负责人也表示，央企上市公司在运作中还存在一些值得高度关注和亟待解决的问题，目前西方已经提出了若干内控建设的模型，但是我国尚没有构造出针对央企上市公司内控建设的合理方法。况且央企境外上市公司所面临的要求更多更严格：不仅要满足国内相关法规和母公司内控体系的要求，还要应对来自上市地监管方的挑战。因此本文拟以Z公司为研究对象，分析其内部控制存在的主要问题，从公司层面及业务层面分别运用流程制度分析、风险体系分析得出Z公司内部控制完善的具体方案，并对央企境外上市公司内部控制建设提供意见。

一、Z公司内部控制现状分析

（一）Z公司公司层面内部控制的建设及问题

1.公司层面的内部控制建设

Z公司为某国企通过香港的全资子公司在新加坡投资上市的公司，主要从事船舶研发、制造管理、营销和服务，为世界各地的船东提供与船舶建造有关的管理与咨询服务。在内部控制建设方面，Z公司对公司层面内部控制主要涉及权限授权、关联方交易、雇员的证券交易、公司公告要求、董事会、董事委员会等方面的流程规范，本文按照内部控制五要素要求仅对Z公司整体层面的几大内控要素进行有针对性的分析。

（1）内部环境

内部环境是实施内部控制的基础，包括治理结构、机构设置及权责分配、企业文化等。①治理结构。Z公司按照新加坡的法律要求以及新交所的相关规定，制定《公司治理结构报告书》《Z公司董事会议事规则》，设置了董事会和审计委员会。②机构设置及权责分配。公司制定了Z公司各部门工作职责，明确各个岗位的职责范围、主要权限、任职条件和沟通关系，将权力与责任落实到各责任单位，保证各部门人员构成、能力素质满足履行职责的要求。③人力资源管理。Z公司员工构成包括新加坡本地人士和公司从国内派驻的员工，设立了较为完整的职能部门和业务部门，完善公司人才梯队建设。绩效管理方面：建立以推动和促进企业发展战略和经营管理目标的实现为终极目标的绩效考核体系。该体系通过建立“公司―业务板块、部门―个人”的三级绩效管理框架，将公司平衡计分卡分解到业务板块、部门、员工，实现绩效压力层层传导，提高公司整体绩效，同时与公司绩效计划进行严格比较，检查公司下达的任务和指标完成情况。④企业文化。公司之贵在于基业长青，长青之贵在于道德之经。Z公司加强新国企文化建设，全面宣传贯彻Z公司核心价值观，强化理想信念、以人为本、激情投入、集体价值、客户价值、社会价值的核心价值观六要素，《公司企业文化深植实施方案》，大力宣传公司党建及文化建设。

（2）风险评估

风险评估是内部控制的五大要素之一，也被COSO 的《指南》认为是实现有效的财务报告内部控制之一。Z公司在经营发展过程中重视风险防范，积极发掘潜在的风险因素，规避经营风险和财务风险。公司按照《企业内部控制基本规范》、《中央企业全面风险管理指引》、集团《关于做好全面风险管理工作的通知》等要求，《关于Z公司全面风险管理报告》。围绕公司战略目标与生产经营计划，结合公司所属行业特点，系统持续地收集相关信息，动态识别内、外部风险，进而进行风险分析评估，针对专项风险制定或调整相应的风险应对策略。

在确定公司风险评估，制定风险管理解决方案时需经过如图1的四个步骤。

公司本年度通过风险评估，根据《风险评估问卷》《风险评估评价标准》，识别出本年度Z公司优先关注的重大、重要风险共有11项，其中重大风险有3项（前3项），重要风险有8项（4―11项），具体的风险测评结果如表1所示。

针对风险评估提出的各类风险，相关部门对各重大、重要风险进行描述，并提出包括长效管理机制和近期管理改进的风险管理解决方案。

（3）控制活动

公司结合风险评估结果并针对业务流程及相应的关键风险点，识别并确定了一系列的控制措施，形成了一套完整的内部控制制度体系，以有效防范和控制风险，保证内部控制目标的实现。

（4）信息与沟通

全面信息化建设。随着公司的逐步发展，对公司自身的经营管理水平与业务执行效率的要求越来越高，信息化是构建规范管理平台的必由之路[1]。Z公司进一步加强信息化建设，利用南北企业资源管理软件，完善信息化管理。公司建立健全了内部信息沟通与报告机制，制定了公文流转程序、例会制度、重大事项报告制度等内部信息沟通规范。

（5）内部监督

持续监督需要关注内部控制实质性的证据、内部控制有效性的反馈等内容。完善监督体系是提高企业内部控制水平的必要措施。Z公司根据新交所的要求，设立审计委员会，对公司公布的财务数据负责。

2.公司层面内部控制的不足

（1）公司内部审计方面控制存在不足

内部审计机构和内部审计人员构成了内部审计的主体。内部审计机构的隶属关系（或接受谁的领导）关系到它的独立性和权威性，关系到内部审计作用的发挥[2]。

Z公司内部审计工作恰恰缺乏这些有效的规定。在制度方面没有制定内部审计具体实施准则，没有对内部审计的组织机构、职责权限、审计程序等方面作出规定，使公司内部审计工作无章可循。

Z公司内部审计程序不严密。由于审计意见没有得到公司和相关部门的及时推动落实，同时也未对审计人员执行回避的原则进行规定，使审计发现问题不能得到及时有效的整改。

（2）对公司下属部门及附属公司管理控制存在不足

根据企业成长理论，企业在规模做大的过程中，管理能力一般相对落后于企业发展，财务管理能力不能适应企业整体发展战略要求。随着企业规模扩大至企业集团，内部为了各自的利益而相互争权夺利，整体财务战略得不到各分子公司认可。Z公司作为集团公司同样存在这样的问题，子公司分散于中国、新加坡、芬兰等国家，而这些子公司所处的经济环境及使用的办公系统、财务系统都不一致，导致在公司层面没有统一的财务管理系统进行规范。

（二）Z公司业务层面内部控制的建设及问题

1.业务层面的内部控制建设

Z公司成立时间较短，对新加坡政策体制了解不多，同时内部控制的设计受到效益成本原则的制约，无法面面俱到，所以在业务流程的管理中，仅仅是抓住关键的控制点，即业务流程和单位经济活动中容易产生风险的环节，初步建立了风险评估机制。具体而言，本文从财务角度选取了三大重点业务流程做介绍，其基本涵盖财务人员日常实际工作，即全面预算管理、销售及收款管理、采购与付款管理。

（1）全面预算管理

凡事预则立，不预则废。Z公司通过推行全面预算管理，合理分配各种资源，确保各项重要工作顺利完成。作为新加坡上市公司，Z公司在配合集团总体预算的同时，制定本公司的预算，并在制定全面预算过程中，采用自下而上与自上而下的编制方法，由各部门及下属公司根据自身发展情况并与各相关人员谈话沟通的前提下制定本单位的预算报告，上报Z公司本部，由本部负责人根据各下属公司的实际情况进行调整、协调、沟通，再由各下属公司根据调整后的数据进行上报，本部相关人员汇总调整得出公司预算方案。

（2）销售与收款管理

收入根据日常交易中产生的已收或应收销售或服务款项，扣除销售折扣和相关销售税费后的公允价值计量。在销售和市场分析操作过程中，对于新项目的评估等也都有较详细的流程操作，如图2所示。

（3）采购与付款管理

Z公司没有集中采购职能。申请部门负责提出采购申请，寻找、评估和选择供应商，签订采购合同，给供应商下订单，进行收货或服务完成确认，并申请付款给供应商。

在付款方面，Z公司出台了《公司财务支出审批权限表》。付款需经过相关部门领导批准，并附有必要的支持文件，如采购合同、入库单和税务发票，最后经过会计审核处理付款。

2.业务层面内部控制的不足

（1）全面预算的制度体系建设存在不足

Z公司全面预算制度不完善。在企业内部控制中，如果缺乏健全的全面预算制度体系，企业对其预算管理工作的管控力度就难以满足需要，Z公司在这方面做得不尽如人意。在每年预算开始时期，财务部接到上级公司下达的预算任务后，由财务部发起，向各业务部门及子公司发出预算表格，各业务部编制各部门预算，最后汇总制定总的全面预算表格。这一系列预算报告制定流程没有公司层面的制度规定，只是靠各部门之间支持配合完成，对于全面预算在部门分工执行方面缺少制度保障。

预算执行的流程中对预算事中分析时间段界定不明确，分期预算事中控制不够及时。预算差异分析是一种对历史资料的分析，只有及时而又经常地进行，才能发挥其对生产经营业务的指导作用[3]。Z公司预算管理是在年初制定年度计划，每季度和期末再做监督检查及总结，每两次监督检查之间相隔时间较长。

全面预算作为内控的业务操作层面与信息化层面结合不紧密。Z公司还主要依靠财务报表对预算执行情况进行监控，没有实现从南北企业管理软件中直接选取生产经营数据，使得全面预算的控制难以奏效，影响预算执行效率。

（2）收入和支出的预估、确认和报告有待提高

内部会计控制是保证企业经济活动正常进行所采取的必要管理措施[4]。如果没有有效的控制手段和监督措施，那么会计控制将无法实现，对于会计需要及时提供准确有用会计信息这一目标将很难达成。这就要求集团公司必须有一套完备的会计控制体系，来实现集团公司及子公司全方位的监督。而Z公司在处理会计记录和会计报告以及进行财务关账的程序方面，缺少标准化的会计流程给子公司遵循，从而不能实现对子公司全角度的管控。

（3）采购流程的控制尚需加强

对于供应商的评估和选择过程，书面记录不够完整。主要体现在两个方面：取得的比较报价没有完整存档；针对审查的某个项目和非直接采购，部分供应商的评估和资格认证环节记录不够完整。

对于合格供应商，申请部门参照的是其母公司维护的合理供应商清单，没有维护一份Z公司的合格供应商清单。

二、Z公司公司层面内部控制改进

（一）公司层面改进

1.建立公司内部监督机制

内部审计是对公司内部经济活动和管理制度是否合规、合理、有效进行独立评价的活动，是内部控制的一个重要组成部分，也是监督内部控制其他各环节的主要手段[5]。具体从完善监督机构和规范内部审计程序两方面入手。

（1）建立完善的内部监督审计机构

企业集团内部控制能否得到有效实施，还取决于集团内部审计机构是否缺失。因此，应当根据委托理论的要求和各集团的实际，设置独立的内部审计机构，承担审计委员会的职能，同时合理配备内部审计人员，注意提升集团内部审计部门的独立和权威地位[6]。鉴于Z公司在内部监督建设方面的缺陷，应当主要从以下方面加以改进：

健全内部审计机构，制定规范的职责权限。Z公司需设立独立的审计部门，配备独立审计人员，建立多层次、全方位的内部控制检查和监督体系，确保内审部门组织完整，有力运行，保障审计监察效果。

规范审计范围，明确审计权责。Z公司独立审计部门设定后，公司还要聘请权威机构制定《内部审计具体准则》，明确审计职责和范围。围绕公司经营工作的重点、管理的热点和难点问题开展审计，提出改进意见，出具审计建议书；负责内部控制体系的监督检查及独立评价。

审计部需要依据职责要求，实时监督业务部采购招投标业务，作为独立于业务的第三方对招投标业务操作流程及招投标文件进行监督审核，为公司招投标业务如实正常开展提供保障。

（2）规范内部审计工作程序

通过实施上述一系列改进措施后，内部审计机构处于相对独立的地位，直接受高管领导，保证其机构设置的独立性和权威性。由于内部控制和内部审计机关的逐渐融合，内部审计并不只是扮演着监督者的角色，更重要的还是管理服务者，这也就需要内部审计将审计结果直观呈现在管理者面前，使管理者了解内控执行情况，并对其后续工作安排提出建议。之后内部审计跟进监督，确保整改问题落地。具体改进措施如下：

第一，确定内部审计独立评价工作程序。Z公司设立的审计部门对公司本部及下属公司年度内控检查评价负责，对内控执行的有效性进行检查监督，对检查中发现的内控缺陷有权力直接向审计委员会及董事会报告，以此建立以企业整体为对象的内部审计工作流程。具体如下：了解被评价部门及公司内控情况，确定测试的控制点，下达通知；测试评估内控设计及执行的有效性，组织实施独立评价；编制独立评价报告，征求评价部门及公司意见，出具独立审计意见；报告审计委员会及董事会；跟踪整改。

第二，规定审计结果的执行和反馈。公司明确规定被审计单位在规定时间（如30天）内必须整改，并将整改结果反馈给内审部门，提高内审结果的执行效果。

通过以上措施健全内部审计评价体系，有效地促进审计监察成果的转化。

2.加强对下属公司的管理控制

Z公司应加强对下属公司的管理控制，确保公司整体战略目标的实现，提高公司整体控制力。针对下属公司管理控制方面存在的内控缺陷问题，公司应在以下方面加以改进完善：

（1）加强财务控制

第一，向各下属公司委派财务人员。会计委派制度被西方国家很早就在公司治理结构中运用，是所有者约束和监督经营者行为、保护自身利益的一种普遍制度[7]。通过委派财务人员，Z公司意图实现集中管控优势，统一规范会计核算和财务管理制度，提升集团的会计信息质量，能够为公司提供更为可靠的决策依据。

制定公司财务风险管理办法，建立财务风险预警机制。公司应当根据下属公司实际情况按照会计制度有关政策规定制定《Z公司财务风险管理办法》，明确财务风险管理的要求，规定下属公司在日常经营活动中建立筹资风险、投资风险、汇率风险等经济业务的风险管理体系。

对重要下属公司还应开展内控培训和流程梳理辅导。通过对重要下属公司内控管理的培训，欲使重要下属公司内控建设逐渐完善，并同Z公司集团内控建设制度流程相协调，便于Z公司对下属公司的管理。

（2）建立业绩考核机制

Z公司应当建立权威有效的业绩考核管理机构。明确考核职责和考核内容，对下属公司制定统一规范的业绩考核办法，并根据重要程度设置不同的权重，增强业绩评价的全面性和可靠性，提高对下属公司业绩考核的有效性。

Z公司对下属公司的业绩考核应采取KPI指标衡量，制定《子公司绩效考核表》，从定性和定量两个方面组织考核。同时Z公司将得分情况反馈到各子公司，子公司根据自身情况及时改进。

Z公司还需规范对下属公司部门及员工的考核管理体系。公司按统一的模板与各下属公司部门及员工签订绩效管理合同，并对绩效合同的签署及后期执行考核采用流程图规范，如图3所示。

图3只描述至子公司各员工及部门经理提交绩效合同，对绩效合同执行的跟进监督管理，Z公司也应有具体的流程描述，这里不做详细说明。

对于公司人员层次不同，将员工分为公司领导、中层管理者和员工三级，Z公司应该对各子公司各级员工分别设定考核体制，在侧重点内容上有所不同。

例如以公司领导为考核对象，考核指标包括三部分：责任心和工作态度占比20%，考核内容包括价值观、责任心与主动性、职业素养和团结协作；素质和能力占比30%，考核内容包括政治素质、廉洁从业、宏观决策能力、领导组织能力、开拓创新能力、卓越执行能力；业绩占比50%，考核内容包括对重大项目或任务的贡献和分管部门的绩效。通过公司360度测评分数加权平均，根据员工的最后得分，按照绩效等级转换表将员工划分到各个绩效等级。

根据员工绩效结果，应对员工进行反馈，这是绩效考核成败的关键点，对上级管理者及下属员工都具有重要意义。对于上级管理者，通过及时有效的沟通帮助下属提升能力；有助于管理者全面了解被考核员工的工作情况、掌握工作进展的信息，并有针对性地提供相应的辅导和资源；有助于提高考核工作的有效性，提高员工对绩效考核、对与绩效考核密切相关的激励机制的满意度。对于下属，及时有效的沟通有助于发现自己上一阶段工作中的不足，得到及时、客观和准确的绩效反馈，确立下一阶段改进点；双方共同解决问题的一个机会，是员工参与工作管理的一种形式。

（二）业务层面改进

1.全面提升预算管理水平

全面预算管理是帮助企业实现战略目标的一种管理手段，它将企业全部经营活动的计划、目标以数量形式具体而系统地反映出来，并以此为基础进行控制和管理[8]。随着企业规模的扩大，全面预算管理的作用将更加有效地提升Z公司的经营管理水平，Z公司在原预算管理的基础上不断健全，以达到资源有效配置和企业高效有序运营的目的。主要从以下方面做详细说明。

（1）建立健全预算管理制度

全面预算管理与企业内部控制是相辅相成的，完善全面预算管理机构职能，有利于全面预算管理更好地发挥作用。

鉴于Z公司全面预算制度不完善，公司应制定《Z公司全面预算管理制度》，从预算的职责分工、编报审批程序、执行分析、监督考核程序和预算调整全面规范预算的实行，从而使Z公司全面预算得到制度上的规范。

增设预算管理委员会。专门预算管理机构的缺失会给公司的全面预算管理工作带来重大影响，因此Z公司应该成立由董事会领导的预算管理委员会。预算管理委员会全权负责Z公司的全面预算工作，此外Z公司本部还成立了预算管理工作小组，成员由财务、审计、人力、经理部及业务部人员组成，负责公司全面预算执行。

（2）完善预算编制流程

健全全面预算管理编制体系，有助于企业内部控制中全面预算管理水平的提升[9]。鉴于全面预算管理没有可供遵循的编制流程的缺陷，考虑业务部、项目组及子公司的具体情况，建议公司重新修订预算编制流程，如图4所示。

（3）健全预算执行分析制度

鉴于Z公司对预算事中分析时间段界定不明确，分期预算事中控制不够及时的缺陷，Z公司应制定预算执行月度分析制度，要求预算分析节点由每季度变成每月，财务部门根据各单位的财务套表监控预算的执行情况，并向有关单位提供预算执行进度等信息，与之相关的责任单位必须及时分析原因，按程序提出预算修正申请，视修正的程度由有审批权限的人员批准，最大限度地保障预算目标的实现。

2.收支业务内部控制改进建议

（1）收支业务流程再设计

Z公司应编制一套标准化的会计政策，包括如何处理会计记录和会计报告、进行财务关账，以提供给其子公司遵守，保证会计记录和会计报告的完整性、准确性和及时性。该会计政策应该至少包括以下内容：

第一，与处理会计记录和会计报告相关。收入和支出的确认程序，并且说明进行收入和支出确认的基础和标准。在财务系统里进行会计调整的程序，包括在财务系统里进行调整前应通过复核及批准的要求；在财务系统中录入调整分录的方法；会计调整记录的相关支持性文件存档的要求。Z公司应根据公司业务流程和信息披露等方面的要求，结合以上整改建议重新梳理关于收入和支出的预估、确认和报告的流程图，添加调整前应通过复核及批准要求的模块。该模块要求会计在财务系统中创建记账凭证后提交给财务部经理审批，审批不过退回修改，审批通过后财务部经理将记账凭证过账到财务系统中，会计再利用会计系统准备月度管理账目表，之后交由财务部经理审核，审核通过即生成月度财务报表。

第二，与财务关账程序相关。针对Z公司在财务关账方面存在的潜在疏漏，建议Z公司从收支预提和支出流程的规范、以前年度的财务调整需取得相应的事前批准等规定来确保交易的完整性。同时，还需制订与财务关账程序相关月度、季度和年尾结账的时间表，列明以下关键活动的截止日期；子公司提交审核过的财务报表的日期；外部审计结束和审定财务报表的日期；公布财务结果的日期；在财务系统内关闭账期的日期。

（2）建立收支业务风险识别体系

第一，业务数据和财务核算的真实性。首先，为确保反映到财务核算上的业务信息的真实性和完整性，应设计一套业务报告套表，该套表由业务部提交给财务部，财务部依据套表上的完工节点或者完工百分比进行收入成本的确认。该套表将由财务部留存，作为收入确认的依据之一。其次，对于日常进出口所涉及的设备等类货物，业务部门需向财务部提供发票、海关报关单据以及仓储、货运单据，财务部据此进行会计核算。同时，业务部门需有相应的业务人员在现场核实货物的收况，确保票据与实物相符，账实相符。

第二，会计科目填列的统一和规范性。对于报表会计科目的设置，Z公司应该编制一套较为完整的会计科目表供子公司统一使用，协助甄别是否将发生的业务准确地反映在会计科目中。

3.采购业务内部控制改进建议

（1）采购业务流程再设计

针对Z公司采购流程出现的问题，公司应加强关于采购流程方面的控制，提出以下建议：

第一，建立供应商评估制度。记录评估调查的结果，在新的供应商通过资格认证前需经过复核及批准。维护合格供应商清单，当通过资格认证后合格的供应商填列到合格供应商清单中。没有通过供应商表现评估的供应商将从合格供应商清单中剔除。具体由项目经理操作，寻找供应商并去船坞实地考察收集相关资料，整理出供应商调查表，经部门经理和主管副总经理批准后，加入公司供应商列表。之后每两年评估一次，填写评估调查表，按照调查结果决定是否保留在供应商列表中。

第二，执行严格的采购审批和追踪制度。公司对所有的采购业务，包括直接采购和非直接采购，申请部门均需提交阅批件，取得管理层的复核批准。

第三，规范采购业务流程。对长时间未关闭的订单应该得到相关人员的及时跟进，以确定仍然需要该笔订购。不再需要的订单需及时取消并通知供应商。参照上述建议，Z公司应按以下流程改进，首先由项目经理发起，确定采购申请，拿报价单多方询价，评估报价单并筛选供应商，最终筛选出4―5家供应商进行招标，之后由招标委员会确定中标供应商。项目经理参照中标供应商的信息制定采购合同，提交合同审批表，由业务部经理审核，审核通过后交由法律顾问及财务部审阅，并提出相关意见，将修改意见反馈给项目经理，项目经理参照意见调整修改采购合同，重新交由业务部经理、法律顾问和财务部及总经理批准后，确定采购合同。

此流程应规划到供应商送货和提供服务环节，后续还包括公司申请人验货、费用报销及经理部监督供应商发货等环节。

（2）建立采购业务风险识别体系

第一，关注采购风险的识别。采购风险的源头――供应商选择。由于供应商选择失误可能造成的风险也很多，例如质量风险、交期风险、产能风险、财务风险和信息风险等。

采购风险的关键点――合同。在此环节应注意以下方面：签订合同中存在的问题，执行采购合同中存在的问题、更改、违约、担保等风险，采购方自身的违约、项目、工程合同及外包合同风险等。

第二，加强采购风险的控制。Z公司应严格按照建立供应商评估和资格认证以及报价评估程序，从源头上把控采购风险。对供应商财务风险，Z公司应先对供应商的供应链、资金链进行分析，还需对供应商的财务状况及财务指标调查，设定财务警戒线，把控供应商的财务风险。对价格风险，在汇率不稳定时期择期采取合同价格锁定、套期保值等方式，规避价格风险。对来料质量风险，公司设专人对采购进来的原材料、部件或产品做品质确认和查核检验，对采购材料质量负责，责任到人。

总 结

本文在对Z公司内部控制建设的分析中，发现Z公司内控建设在公司层面及主要业务方面都存在不足，就Z公司内控建设存在的问题，分别提出建议：

Z公司公司层面内部控制改进建议：建立公司内部监督机制，包括建立系统的内部监督审计机构，规范内部审计工作程序；加强对下属公司的管理控制，涵盖财务控制和业绩考核及实施预算控制三个方面。Z公司业务层面内部控制改进建议：全面提升预算管理水平，主要是建立健全预算管理制度、完善预算编制程序及健全预算执行分析制度；公司收支业务内部控制改进意见，包括流程的再设计、风险识别体系的建立及改进效果的评估；采购业务内部控制改进建议，同样包含流程的再设计、建立采购业务风险识别体系及对最终改进效果的综合评价。

本文的研究结果拟为Z公司内部控制建设提供良好的改进建议，提升公司整体管理水平，为公司战略目标的实现打下坚实的内部基础。

【参考文献】

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[7] 赵玉琳.集团公司内部控制设计与运行的创新措施[J].会计之友，2014（4）：83-85.

设立公司流程篇4

A公司是全球领先的工程机械研发制造企业，生产制造基地分布于全球各地，并在全球几十个国家建有营销、研发分支机构。根据公司未来发展战略，公司将强化海外资源整合和运营管理，通过改革、改组、改造，在企业植入新机制、新技术，构建全球化的制造、销售、服务网络，实现全球性的稳健高速扩张。

随着中国经济的软着陆，国内基础设施建设步伐放缓以及欧债危机引发的全球经济疲软等宏观趋势的影响，工程机械行业受到了前所未有的挑战。同时，随着公司近年来规模越来越大，企业在快速反应和高效运营方面也出现了结构性的瓶颈。流程管理的重要性越来越突出，但企业流程管理的基础工作还比较薄弱，塑造流程型组织还任重道远，具体表现在：

缺少以全球业务扩张战略为导向的一体化流程体系框架：各个国家和地区的流程建设缺乏标准指引。各部门以职能为核心建立业务流程，在跨部门协作方面的目标一致性与能力一致性差，对企业的进一步国际化带来重大挑战。

组织的规划和框架方面缺乏顶层设计：组织变革缺乏整体的框架约束和指导，虽然组织的小变革频繁但效果不明显。组织与流程匹配性不好，组织调整后流程如何调整还没有形成较好的机制，容易导致管理真空。

战略落地执行能力不足：战略管理重结果轻过程， 跨部门流程协同管理能力差，流程精细化管理能力不足，端到端流程相关IT系统未打通，无法满足全流程管理需求。

A公司亟需建立支撑战略的跨部门端到端流程体系，提升围绕核心业务价值链跨部门协同运作的能力，全面推进公司运营水平的提升。因此，A公司携手AMT启动了流程体系规划建设项目，具体内容包括：

流程架构规划设计：基于企业客户化、国际化、精细化的管理要求，明确流程体系建立的方向、策略以及关注重点，建立“客户导向、支撑战略、端到端打通”的公司流程总架构。沿着架构建流程，确保流程体系的集成与统一。同时，基于集中共享的理念，规定原则上一级、二级流程共享，三、四级流程体现差异，实现跨部门、跨事业部、跨区域共享。

重点领域端到端流程梳理与优化：在管控流程设计时，导入PDCA闭环设计理念，从战略规划、战略执行、战略监控与评估、到战略调整与执行改进，关注从计划到改进的闭环；在业务流程设计时，从研发、营销、销售到服务，建立面向客户端到端理念的运作流程。以价值为导向，通过优化流程设计，解决实际问题；通过试点流程优化，取得快速见效的效果，建立流程管理信心，并在此基础上提出IT系统优化方案。

设计流程治理机制：建立流程管理“三权分立”的流程管理组织架构和流程运作与保障机制，确保流程体系能够有效运行并持续优化，实现流程体系的长治久安。

流程体系建设不仅是对流程管理文件方案的交付，更重要的是推动A公司流程型组织文化变革转型和能力提升的过程，从而使“企业人员行为切实发生改变”。项目中通过“体系建设”、“业务突破”和“人才培育”三方面的推进，切实推动A公司流程管理价值的落地和能力的提升：

体系建设：原来的流程体系存在部门导向建流程，流程间相互割裂，流程首尾没有贯通，管理未实现闭环，流程标准化程度低，部门之间流程有重叠，面向区域/事业部流程差异化设计不足等“散、断、重、缺”的问题，通过“客户导向、支撑战略、端到端打通”流程体系规划过程的知识转移和成果研讨宣贯，实现从职能导向的部门级流程向客户导向端到端公司级流程转变，推动公司实现从编文件，走流程到重执行、见效益的转变。

业务突破：围绕业务突破的目标，选择4个公司级和7个部门级流程优化项目，由流程责任人及相关核心业务骨干全程参与优化过程和研讨，并快速将优化成果予以实施，显著提升了内部运营效率，建立了一批流程优化样板点。如通过订单生产模式设计与实施，预计成品库存下降10亿以上；如样件试制试用流程优化，优化后取得了明显的绩效目标改善，流程平均办结时间减少57%，节点精简31.3%。

人才培育：组织各种公司级和跨部门级培训，合计约1500人次；开展了200多人的《图说流程管理》读书会活动，共提交193篇读书心得。项目中构建了很多“跨部门沟通的平台”，公司中高层及项目组核心成员流程架构思维能力得到了明显的提升，项目参与人员流程管理理念与能力明显提升。通过这种边培训学习边实践应用，A公司培养了一批初具流程管理体系管理能力的内部专家、一批业务流程管理实战内部专家；提升了各级员工流程管理意识，为后续流程管理推行奠定了基础。

流程体系规划建设为A公司带来的价值：

通过企业流程的整体规划建设，使流程成为公司驱动战略落地的重要保障：

战略驱动支撑：通过开展流程变革项目有力支持了企业业务组合战略，使流程与各业务特点及运作模式更加匹配，有效提高了核心端到端业务流程绩效水平，强化了企业核心竞争力。同时在现有国内流程体系基础上，满足海外市场拓展需求，更好地匹配海外市场战略及海外市场/客户需求，有力地支撑了企业国际化发展战略。

设立公司流程篇5

1994年，按现代企业制度要求，大冶有色金属公司运输部改组成具有独立法人资格的大冶有色运输有限公司。几年来，我们已发展成为集铁路、公路、水路运输，中转、仓储、配送等服务为一体的综合物流企业。2006年末，公司固定资产原值达7859.26万元，拥有内燃机车4台、自备槽车166台、3000吨级长江内河船舶3艘、大型营运汽车100余台，年吞吐能力100万吨码头1座、铁路专线17公里、仓储面积5000平方米，铁路、公路、水路年运输能力达400万吨，占地面积16.1万平方米。

现代物流企业的重要标志是能否为客户提供全方位、一体化的综合物流服务。要提供全方位、一体化的综合物流服务，企业必须按现代物流管理理念、方法和技术，建立起自己的物流网络体系和高效的内部运转机制，从而形成企业的竞争优势。近几年，通过全体员工的共同努力，我们构建了自己的物流网络体系，完成了经营机制转换，实现了由运输服务企业向物流服务企业转型。

一、转变观念，打破传统经营模式

企业的发展，离不开观念的更新。首先，我们以现代物流管理理念和方法为指导，对公司物流发展进行总体规划，确立“加快发展大运输、着力打造大物流”的发展思路，确定“立足有色、面向社会，以加快物流网络建设为支撑，以提高物流一体化运作能力为核心，将公司打造成对内实行物流一体化管理的现代物流系统，同时对外提供专业化物流服务的现代物流企业”的工作目标。其次我们以现代物流经营理念和方法，打破传统经营模式，引导公司物流服务朝全方位、一体化方向发展，为客户提供“一站式”的综合物流服务。同时，为适应物流服务个性化和差异化的需要，我们为客户“量身定做”提供专业特色物流服务，以支持客户灵活多变的生产营销策略、降低客户物流总成本、提高客户竞争力，实现共同发展。

二、合理规划布局，构建物流网络

完善的物流基础设施和合理的物流网络是物流企业发展的重要物质条件。我们采取因地制宜、分步推进的方式，通过整合、改造和新建，以较少的投入快速构建公司物流网络。概括来说，就是“两个整合、三个建设”。

1、运输系统整合。一是从专业管理入手，在集团公司的支持下，对集团公司内的铁路、公路、水路运输设备进行了整合，将原分散在二级单位的运输设备集中划归公司统一管理。这一方面提高了运输设备的利用率，避免重复投资；另一方面，基本实现了集团公司内运输市场的统一，为公司向物流企业发展奠定了基础。二是根据物流运输规模和运能结构的发展需要，采取合资、加盟的方式整合社会公路、水路运输资源，开辟干线运输、组建货运船队开展长江水路货运，为公司实现铁路、公路、水路联运提供了保障。三是根据公司货源流向，通过合作、加盟设立干线网点，解决回程货源，降低车辆、船舶空载率，突破公司物流网络地域限制，为做大做强公司物流事业，服务集团公司产品营销，发挥了重要作用。

2、仓储系统整合。利用集团公司对仓储系统重新规划的时机，我们提出了整合、改造仓储配送系统方案。我们以集团公司现有的中心仓库为基础，依靠现有设施条件，通过整合改造，建立覆盖集团公司各个厂矿区的仓储配送中心；以集团公司现有的成品库为基础，改造建立集团公司产品配送中心；同时利用仓库存储模型，对仓库的高效利用、最佳库存量的确定、库存时间的确定、自动补货的设置等进行科学规划设计。

3、三个建设。一是在沪蓉高速与在建的大广高速交汇的鄂州花湖新建公路物流中心；二是在长江南岸的黄石棋盘洲新建水路物流中心；三是在集团公司厂区新建三条铁路停车线，改造原有铁路站场，打通铁路对外物流服务通道。

三、强化制度建设，优化业务流程，规范作业标准

我们将2005年确定为管理年，按“严、细、实、新、恒、齐” 管理理念，强化企业基础管理，以新的管理理念，加强公司制度建设，规范作业标准。

现代物流是以新技术尤其是计算机网络技术作为支撑的，而计算机网络技术本身就是极具程序化、规范化的技术，自动化作业基于规范化的作业。科学合理的业务流程和规范的作业标准是企业对客户需求作出快速反应、降低物流成本、保持优质服务的根本保证。对此，我们根据实际，着手对组织机构、业务职能进行调整：增设危险化学品运输汽车队、黄石物资储运经销部、物流分公司3个专业分公司，对各专业分公司业务职责重新划分。为实现物流功能服务向一体化的物流服务的转变，我们专门设立物流筹备办公室，对一体化物流业务，采取总部集权式垂直管理；对业务流程进行重新设计，解决了一体化物流运作过程中职责不清、管理脱节的弊端。

另外，我们按现代物流管理方法，对物流作业标准进行规范。2002年，我们以ISO9001：2000质量管理体系认证为契机，在制定了一套系统化、规范化质量管理标准体系时，对公司所有岗位的作业标准作了规定和详细描述，并编入《质量管理手册》。我们通过绩效考评体系使质量管理文件得到有效实施，公司上下基本能够按照质量管理文件规范工作行为，充分保证业务运作质量稳定可靠。

几年来，我们公司的铁路运输货物缺损率控制在万分之一以下，公路运输和仓储缺损率为零，合同履约率100%，顾客满意度95%以上，获得了客户的一致赞许。

四、加快物流信息平台和物流管理信息系统建立

信息化是现代物流的灵魂，物流企业要做到对客户的要求快速反应，必须及时接收和处理有关参与方的数据，没有信息化就没有物流的现代化。我们从2003年起，开始加快物流信息化进程，利用先进的信息技术和物流技术，全面提高企业的信息管理水平。

2003年，在集团公司整体信息化建设的框架下，根据集团公司的局域网资源，结合公司实际，我们在对公司业务流程和作业标准进行改造优化的基础上，自主开发了铁路大票管理子系统、公路运输管理子系统、仓储管理子系统，使公司铁路运输、公路运输、仓储业务实现计算机管理。2004年，我们引进、开发了办公管理系统，我们通过铁路大票管理子系统、公路运输管理子系统、仓储管理子系统的集成，实现公司总部、分公司和营业网点内部办公自动化。管理上，我们通过计算机网络系统，对公司生产经营实现动态管理，极大地提高了工作效率。

2005年，我们与专业公司合作开发了基于Internet的物流网络信息系统，实现物流数据实时跟踪，并与部分客户信息共享。同时，我们还通过网站信息广告和信息共享，使公司物流服务实现了质的飞跃。

五、创新服务，全方位融入集团公司一体化物流系统

确保集团公司冶化生产，既是公司的责任，也是发展的基础。近几年，随着集团公司生产产量逐年增高，对物流服务的要求越来越高。为了确保集团公司生产经营目标的实现，我们做了以下努力。

1、发挥专业优势，不断改进服务质量。根据集团公司的生产实际，全面规划物流服务模式、优化业务流程。2006年，完成集团公司内部货物总运输量232.89万吨。

2、在服从集团公司冶化生产大局的前提下，积极寻求服务质量与成本费用的平衡。2005年，我们提出了进口铜精矿、阴极铜、硫酸“一体化”物流解决方案，将原分段的物流服务进行整合，由公司提供“一站式”联运服务，使集团公司当年主要大宗原材料、产品运输物流成本降低10%以上、在途时间减少2天。

3、依托公司业已建立的物流网络基础条件，充分发挥自身优势。我们延伸服务内容，由物流基本服务向增值服务延伸、由物流功能服务向管理服务延伸、由实物流服务向信息流、资金流服务延伸。集团公司冶化生产产生的反射炉炉渣一直作为工业“废渣”，为挖掘炉渣的市场价值，我们经过反复试验和市场推广，成功将反射炉炉渣替代红铁粉用于水泥生产，后经进一步开发生产除锈磨料打入造船和修船市场。这不仅节约了炉渣运输等费用，每年还向集团公司上缴收益200余万元，公司每年增收1800余万元，取得了较好的经济和社会效益。

4、以资本为纽带，紧随集团公司产业延伸，全方位融入集团公司一体化物流系统之中。我们不满足于现有集团公司内部物流业务，而是不断根据集团公司的发展，开发内部新增产业物流服务市场；充分利用现有资源和专业服务优势，与集团公司投资或参股的铜材公司、铜板带公司建立物流战略协作关系。

六、参与社会物流，向物流企业转型

我们倡导“诚信务实、创新求强、快捷高效、服务一流”的服务宗旨，积极参与社会物流市场竟争。目前公司已拥有黄石三力板带、大冶新盛钢铁等大中客户30余家，服务领域涉及有色金属、钢铁、矿山开采等大宗原材料产品的第三方物流业务。通过对社会物流市场的开发和物流服务不断创新，2006年，我们实现第三方物流增收3000余万元，迈出了由运输企业向物流企业转型的坚实步伐。我们在转型探索中选择了两个切入点作为发展途径。

设立公司流程篇6

关键词：财务风险管理；内控体系；防范

2012年W集团公司作为内控试点企业开始，关于内部控制规范体系组织领导、培训宣传、实施过程、实施成果取得了一定的成果。

一、加强组织领导，提高内控体系建设

为加强对W集团内部控制规范体系建设工作，集团公司召开了《W集团公司内部控制规范体系建设实施》的动员大会，总经理在会上做了动员报告，并做了具体布置。成立W集团内部控制规范体系建设工作领导小组，负责集团内部控制规范体系建设工作。组长由集团公司董事长、总经理担任；副组长由集团公司副总经理、总会计师担任；成员由集团公司副总担任，下设内部控制制度建设办公室（简称内控办），负责制度起草、培训、宣贯等具体工作，办公室设在集团公司审计部办公室主任由集团公司总会计师担任，成员由集团公司各部门部长担任，包括：经营、财务、销售、技改规划、物流、采购、技术中心、信息化、人力资源等各个方面，以便于制度的交叉起草、疏理，有利于将企业各业务环节的风险类型更好地涵盖其中。集团公司下属的子公司根据集团公司的统一布置和要求，也制定了各自的《内部控制规范体系建设实施方案》，成立了内部控制规范体系建设工作领导小组。由各子公司总经理为组长，各副总经理为副组长的内部控制规范体系建设工作领导小组，负责修订与完善各公司内控制度。同时下设办公室，负责日常管理协调工作。

二、加强中高层领导及管理人员的培训，提高对“内控体系”的认识

集团公司通过内部培训与外部培训相结合的形式对中高层领导及管理人员进行培训，主要培训形式为：1.内部自行组织培训根据财政部《企业内部控制基本规范》和《企业内部控制配套指引》组织管理人员内部进行培训，形式为集团公司统一进行培训，各子公司自行组织培训、各部门自行组织培训三种形式。2.送专干人员到外部进行培训参加了市财政局、国家国资委、证监局等部门组织的专门内部控制制度培训，培训采用现场分组互动、竞赛、打分等多种形式，针对不同的人采取不同的培训方法，实行分级培训，既有公司高管的理念、思路培训，也有中层干部、专兼干的实务培训。3.聘请专家进行培训为系统学习内部控制制度的专业知识，公司举行中高层领导干部企业内部控制制度培训班。

三、疏理、完善和起草内部控制制度，编制《内部控制风险目录》和《重点业务权限手册》，优化制度体系建设

我们将制度建设定位为制度优化，融入到内控体系建设实施过程中，这次制度建设立足于强化风险控制、分清管理职责、整合业务归口、规范管理授权，形成了以流程为纽带，自上而下统筹、自下而上支撑的制度架构。制度分为集团层面、控股子公司层面、其他各子公司层面。集团层面：统筹管理，分清职责，明确原则，适用于全集团公司；控股子公司层面：细化管理，落实职责，规范流程。其他各子公司层面：满足各单位自我管理需要。为了保证这些制度的质量，由集团公司内控办系统收集、梳理目前正在执行的各种管理制度，确定待修订、起草的制度目录，确定每项制度起草的牵头单位和会审会签单位。每项制度都由各部部长亲自起草、修改、完善，所有制度都反复讨论、修改多次，最终再由各系统领导审核把关签署下发，真正构筑起了“科学、简洁、实用、高效”的制度体系。经过两年的努力，W集团公司完成了流程梳理、流程穿行、制度修订、手册编制等工作，2014年集团14个部门共起草内部控制制度131个，经过一年时间的执行、测试，2015年又重新修改、完善（包括补充、增减、合并），目前已汇编成册内部控制制度90个，包括法人治理结构、营销信用管理、采购物流管理、财务经营管理、对外投资及技术改造、人力资源管理、安全生产管理、信息化管理、行政管理、职业健康管理10大项，主要加强了对汇率风险、应收账款风险、库存风险、采购价格风险、重大合同法律风险、信息系统安全风险、资金结算风险等七大风险的监督。控股子公司共起草内部控制制度94个9大项，编制各项业务的《业务流程与风险控制图》、《业务流程控制表》，明确各业务流程的风险控制点及如何控制；编制《内部控制矩阵表》，明确各业务流程及子流程的流程目标、控制点，控制点发生频率及类型，控制点负责部门，流程清楚、目标清楚、责任清楚。

四、与信息化相结合，强化信息化的控制功能

《企业内部控制应用指引第18号——信息系统》强调，“企业开发信息系统，应当将生产经营管理业务流程、关键控制点和处理规则嵌入信息系统，实现手工环境下难以实现的控制功能”。在内控体系建设过程中。W集团通过SAP/ERP系统实现了业务流程的优化。优化关键业务流程清单84项，并进行了系统固化，避免了执行偏离。通过建立客户资信信息数据库，实现客户信息的集中统一管理，通过对客户的交易价值、风险程度的预测和评价来指导订立合同、控制发货和强化对重要客户的优选，从而做到对销售环节的事前、事中和事后管理。设定了客户信用等级管理及信用额度控制，降低了W集团销售环节的资金风险；利用系统的自动利用库存，杜绝了手工排产过程中利库不当造成的库存积压风险，通过对生产计划的编制、控制、统计形成了闭环生产管理系统；通过采购订单、生产订单以及销售发货的审批控制，加强了对生产经营过程的管理与控制；财务预算的控制功能得到有效的利用，以资金管理为主线，建立财务预算管理架构，初步实现对制造费用、管理费用、营业费用和财务费用的实时监控；编制了60余项系列的ERP系统操作管理制度、规定，并加以检查、考核，保证了系统的真实性和及时性。

参考文献

设立公司流程篇7

    1.1战略合作的可能性

    鉴于工程保险对社会发展的巨大推动作用及我国当前工程保险的发展水平,发展工程保险已成为我国保险业的当务之急,并对我国整体宏观经济有着深刻的影响,主要体现在以下二个方面:1.1.1发展工程保险是推动我国房地产业和保险业快速发展的需要随着我国经济的高速发展,房地产市场也空前繁荣,工程保险也必将成为我国房地产业和保险业的强劲增长点、盈利点,成为我国房地产业和工程保险业的主要险种。工程保险对风险管理等保险技术的苛刻要求,决定了它在房地产业和保险业的高端地位,其发展也必将推动总体保险技术的快速提高,工程保险的发展成熟将是我国工程保险发展史上的里程碑。1.1.2发展工程保险是促进建筑工程市场顺利健康发展的需要为分散风险,提高抗风险能力、保障生产的顺利进行,广大建筑商和房地产公司迫切需要将工程风险转嫁给保险公司,以稳定经营。规模越来越大的工程建筑市场已经越来越需要依靠保险市场来分散风险。从某种程度上讲,工程保险的发展程度制约着建筑市场的发展速度,没有强大的工程保险市场作后盾,建筑市场就无法顺利发展。发展工程保险,通过保险公司向被保险人提供风险管理建议、风险管理培训、督促被保险人整改等途径,减少风险事故的发生,强化对工程建设的监督。与此同时,还可以促进建筑业的诚信建设,那些有不良记录的建筑公司将得不到保险公司的承保,或以较高的费率承保,使其成本增加,丧失竞争优势,督促其为改善自身形象、争取较低费率而改善工程质量。大力发展工程保险也是完善我国建筑市场的迫切需要。

    1.2战略合作的现实性

    我们可以从万科、万达、世茂等房地产公司统一投保建设工程一切险看出,由房地产公司购买“建工一切险”,对于实现工程保险目标具有现实意义。(1)可较好体现建设部颁发的《施工合同示范文本》第40条,明确施工方和房地产公司方购买保险的义务条款。(2)发挥集团规模化优势,保费可以降低,同时减少了重复购买或漏项购买保险。由房地产公司统一投保的方式,降低了保险公司的冗长服务和项目风险事故的冗余责任,避免了由各承包商单独投保容易出现的重复投保现象,增强了房地产开发商与保险公司的谈判力量,从而降低了项目投保的费用。(3)可降低意外风险责任,注重风险控制。便于房地产公司在集团层面制定一个投保范围和保险责任范围前后连贯的明确的保险计划。(4)提高了损失控制的效率。采用房地产公司投保“建工一切险”的方式,便于协调整个项目的损失控制计划。(5)在房地产公司统一管理下,处理保险理赔时,更容易协调各方利益。(6)房地产公司统一购买“建工一切险”,改善了项目的投资环境和公众形象,有益企业品牌的树立。这一点对于上市公司的项目建设特别重要。(7)可以获得优质的保险服务,由房地产公司投保建工一切险,相当于把集团开发所有项目共同投保,数额一般比较大,保险公司对于重点客户的服务理当比对承包商分别投保的服务条件优越。鉴于房地产公司投保“建工一切险”的诸多优点,现在许多房地产公司已经意识到与财产保险公司战略合作的益处,如万科集团、大连万达集团、宝龙地产、世茂集团等都纷纷与财产保险公司合作,寻求战略合作伙伴,逐渐采用统一投保方式。但应清醒认识到,购买“建工一切险”,并不意味着放松对风险因素的控制。为了使项目保险方案能顺利实施并取得成功,房地产公司在投保“建工一切险”的同时,应通过合同控制各承包商,控制现场安全保卫,控制事故灾害损失,做到对项目风险的全面管理。

    2战略合作的实施策略

    2.1发展双方伙伴合作的信心

    满意的合作意味着公司必须对联盟伙伴合作有充足的信心。伙伴合作的信心定义为“公司可察觉到的对未来达成满意合作的确定程度”这一概念只涉及公司对伙伴行为的期望,与合作的行为没有多大关系。在其他条件一样的情况下,具有较强合作信心的公司更容易融入联盟,合作信心固然根本,但它不是自动生成的,是需要房地产公司与财产保险公司在建立战略合作过程中的双方建立信任。

    2.2战略合作中信任的建立

    信任是战略合作关系中的一个重要组成部分。以下部分将讨论房地产公司和财产保险公司建立战略合作时应该如何建立信任关系。第一,在建立战略合作初期,存在着冒险因素。在房地产公司和财产保险公司建立战略合作初期,双方对彼此的信用状况都不太清楚。由于财产保险公司的规模较大,而且在市场上的影响也较大,因而相对而言,房地产公司判断财产保险公司的信誉较为容易。但目前国内房地产公司的发展还不稳定,大多数房地产公司的成立时间都不长,因而对于财产保险公司在选择其战略合作伙伴时,所冒的风险要比房地产公司大得多。所以尽管冒险产生信任,但公司也不能为了发展信任关系去盲目冒险。不管是对于财产保险公司还是房地产公司来说,在战略合作发展的初期应采取渐进的方式,即初期只投入有限的资源,当风险和不确定性都大时,逐步地投入资源可能是最好的战略。在对满意经历的积累过程中产生信任,并作为下一步冒险的理由,从而逐步建立双方的信任。此外要注意,找到一个声誉好的伙伴是一个好的起点,诚实、公正和值得信赖的合作伙伴是冒险所需的第一条证据,因此,特别是对于财产保险公司而言在选择房地产公司作为战略合作伙伴时,一定要做好充分的调查和审核工作,为将来的战略合作稳定发展打好基础。第二,战略合作双方要维持公正性。在房地产公司和财产保险公司建立战略合作时,一定要确保最大限度地维持公正和公平,这样做方能有效地建立信任。相对于财产保险公司,房地产公司对建工一切险专业条款理解上要薄弱得多,因而在双方进行战略合作时,财产保险公司在建工一切险条款设计上会倾向于有利于保险公司,但这种现象将会造成双方之间的不信任,短期内,这种不公正会使合作伙伴忍让,但延长的期限或不公正事端的增长将造成紧张气氛并损伤现有信任。所以,为了建立信任,利益分配必须公正。财产保险公司不能因为由于自身有优势而在战略合作中设定条款倾向于自己,而房地产公司不能因为在某些项目上的客户优势而游戏保险公司,只有建成一种公正的协议,才会使双方增强相互间的信任,从而达到长期的战略合作。第三,在战略合作中要进行有效的沟通。沟通和积极的信息交流是建立信任的另一个技巧。沟通和信息交流在信任建立过程中占有重要地位有以下原因。第一,开放、及时的沟通是信任关系必不可少的一个特点。第二,公司需要收集关于伙伴可信度的证据,沟通可促进这一过程。随着互惠过程逐渐获取可信度,伙伴之间持续的信息流动将创造一个信任的环境;第三,沟通为持续的相互作用提供了基础,从而伙伴之间进一步建立了共同的价值和标准。

    2.3战略合作中的控制机制

    在房地产公司与财产保险公司建立战略合作时,尤其要注重以下三个特定的控制机制,它们与战略合作尤其相关。第一,目标设定。目标设定强调设立具体而有挑战性的组织目标的重要性。保险公司和房地产公司的合作目标,可以是保费收入这样的短期目标,也可以是提供满意的服务,提高经营效率,使主要客户群形成规模这样的长期目标,而这些目标要达到一个什么样的效果却很难确定。如果房地产公司注重短期利益倾向于设立合作的短期目标,而财产保险公司为了合作的稳定性而倾向于设立长期目标,那么双方目标很难达成一致。从这个意义上,我们可以把目标设立作为标准控制的一种形式。第二,结构细节。公司经常用各种结构细节来确保战略联盟所期望的行为。财产保险公司在与房地产公司协商阶段,最好以事前约定为主,事后约定为辅。在联盟的具体结构上事先达成一致,这样能有效地控制合作组织,尽量避免在合作运营阶段投入巨大的精力和时间进行巨大的资源和信息加工,从而进行有效的控制,维持合作的信任度。第三,文化融合。房地产公司和财产保险公司合作时,要着重考虑如何在维持自己独立的公司文化时如何有效地进行文化融合。在房地产公司和财产保险公司进行文化融合时,关键是双方派出人员的社会化和培训。社会化使双方派出人员互相影响,从而熟悉对方的组织文化,这种个人的相互影响有助于发展合作组织的共同价值和标准。

    2.4促进公司间的跨文化沟通

    (1)跨文化沟通要注意相互理解。已经形成规模的财产保险公司,一般成立的时间较早,在企业长期的发展中已经形成了强烈的企业文化。如中国人民财产保险股份有限公司,其PICC品牌具有五十六年历史,在国内外享有显着声誉,已经形成“求实、诚信、拼博、创新”的企业文化,并且对全体员工经营管理行为具有重要的约束作用。而房地产公司的发展却还处于起步阶段,相对财产保险公司而言,一般都尚未形成稳定的企业文化。合作双方要设身处地地为他人着想,不要轻易做出任何价值判断,合作中需要好奇、灵活和敢于创新,但首要的是尊重对方的观点。(2)跨文化沟通要注意组织交流。在房地产公司和财产保险公司进行组织交流时,可以注意以下几个方面:第一,鼓励双方高层领导直接的交流,通过上层的交流,可克服不必要的猜疑,使问题解决起来会变得简单得多;第二,在进行组织交流时就一些关键性问题进行坦率的讨论。第三,讨论战略保险合作实施情况,双方可以通过交流改善服务,开拓市场。通过有效的交流,双方可以增进理解,更好的合作。

    2.5做好合作关系的维护

    (1)维护合作关系的原因。战略合作是不稳定的,尽管动荡不安在合作组织的运作中是司空见惯的事情,但是如果我们不对它加以重视,它就可能会给合作组织造成很多麻烦。房地产公司和财产保险公司在战略合作中要统一合作目标,并在合作过程中密切配合,由于双方的立场不同,在合作时一定会遇到很多分歧,如果双方不注重维护合作关系,就会使分歧不断增大,从而导致合作关系破裂,使整个战略合作结束。(2)维护合作关系的方法。战略合作的双方要维护合作关系,最重要的是建立信任感。具体来说维护合作关系的方法有如下几点:①合作双方表明合作意向;②用协商的方式解决具体事项;③建立激励措施。

设立公司流程篇8

公司自1994年上市以来,一直努力致力于完善公司内部治理结构,提升公司治理水平的工作,并按照中国证监会,上海证券交易所等相关法律法规,结合公司的实际情况,逐步建立了严格的股东会,董事会,监事会三会运作制度,及明晰的决策授权体系.同时公司也加强了对内部各项制度的建设,为公司的内部控制与治理提供了基础的制度保障.

公司治理总体来说比较规范,但也还存在以下一些问题:

1,《公司章程》尚未完全按照《上市公司章程指引(XX年修订)》修改;

根据公司的实际情况,公司已在XX年度股东大会对《公司章程》中股东大会召开通知等内容作了部分修改,但是还有大部分条款未进行修改.公司将在情况明了后对《公司章程》进行全面修改,并提交股东大会审议通过.

2,公司部分制度尚待修订与完善;

(1)公司需要对内控制度进行完整的评估并形成自我评估报告;

(2)公司需建立《募集资金管理办法》.

3,公司股权分置改革工作尚未完成.

由于公司第一大非流通股股东与第一大流通股股东对公司股改方案未达成一致意见,公司非流通股股东提出的两次股改方案都未获通过.公司将促进大股东之间加强沟通,尽快就股改方案达成一致意见,以启动第三次股改.

4,期权激励工作尚未开展

由于公司未完成股改,无法实施有效的期权激励.董事会将结合公司实际情况出台期权激励方案,待股改完成后实施.

为了向广大投资者全面扼要地揭示公司的治理架构,使投资者能更全面地了解公司治理情况,公司对治理情况进行了自查,并拟订了该份治理报告.针对上述几方面的问题,公司已制订了整改计划.并将自查报告全文刊登于上海证券交易所网站及公司网站,诚挚希望广大投资者对公司治理提出宝贵意见建议,促进公司提升治理水平,以更持久,更健康,更稳健的发展回报投资者.

二,公司治理概况

公司严格按照《公司法》,《证券法》和中国证监会有关规定的要求,不断完善股东大会,董事会,监事会和经营层独立运作,相互制衡的公司治理结构.下:

股东大会方面:股东大会为公司最高权力机构,公司股东大会依据相关规定认真行使法定职权,严格遵守表决事项和表决程序的有关规定.公司历次股东大会的召集,召开均由律师进行现场见证,并出具股东大会合法,合规的法律意见.

董事与董事会方面:公司共有9名董事,其中独立董事3名,董事会人数和人员构成符合法律,法规和《关于在上市公司建立独立董事制度的指导意见》的要求.公司严格按照《公司章程》规定的董事选聘程序选举董事.公司各位董事能够以认真负责的态度出席股东大会和董事会,在召开会议前,能够主动调查,获取做出决议所需要的情况和资料,认真审阅各项议案,为股东大会和董事会的重要决策做了充分的准备工作.能够积极参加有关培训,熟悉有关法律法规,了解作为董事的权利,义务和责任.

监事与监事会方面:公司共有5名监事,其中职工监事2名,监事会的人数和人员结构符合法律,法规的要求.公司监事能够认真履行自己的职责,能够本着对股东负责的态度,对公司财务和公司董事,高级管理人员履行职责的合法合规性进行监督.

与控股股东的关系方面:公司与控股股东严格执行"五分开",公司与控股股东基本上实行了人员,资产,财务分开,机构,业务独立,各自独立核算,独立承担责任和风险.公司没有为控股股东及其控股子公司,附属企业提供担保或提供资金.控股股东及其他关联企业也没有挤占,挪用本公司资金.公司通过积极采取措施降低公司与控股股东及其关联企业之间的日常关联交易.控股股东提出并保证切实履行股东的职责,确保与公司在人员,资产,财务上分开,在机构,业务方面独立,不越过公司股东大会,董事会直接或间接干预公司的重大决策及依法开展的生产经营活动,不利用资产重组等方式损害公司和其他股东的合法权益.

内部控制制度方面:公司根据政策要求和自身经营情况需求,制定了各项内控制度,并得到较好的落实.公司制定了《股东大会议事规则》,《董事会议事规则》,《监事会议事规则》和《总经理工作细则》,使股东大会,董事会和监事会在运作中,总经理在工作中严格按照上述规则执行;公司制定了涵盖公司各营运环节的内部管理制度;公司明确各部门,岗位的目标,职责和权限,建立相关部门之间,岗位之间的制衡和监督机制,并设立了内部审计部门.

信息披露方面:公司指定《中国证券报》,《上海证券报》为公司信息披露的报纸,严格按照法律,法规和公司章程的规定,真实,准确,完整,及时地披露信息.并主动,及时地披露所有可能对股东和其他利益相关者决策产生实质性影响的信息,保证所有股东有平等的机会获得信息.

绩效评价与激励约束机制方面:公司已经建立了公正,透明的高级管理人员的绩效评价标准与激励约束机制,并逐步加以完善.由于公司未完成股改,无法实施有效的期权激励.

相关利益者方面:公司能够充分尊重和维护相关利益者的合法权益,实现股东,员工,社会等各方利益的协调平衡,共同推动公司持续,健康的发展.

三,公司治理存在的问题及原因

公司按上市公司规范要求制定了较为完善,合理的内控制度,这些制度得到了有效的遵守和实行,公司治理总体来说比较规范,但是针对公司过去几年在工作中出现的问题,在以下几方面需要做出改进: 『 1

1,《公司章程》尚未完全按照《上市公司章程指引(XX年修订)》修改

根据公司的实际情况,公司已在XX年度股东大会对《公司章程》中股东大会召开通知等内容作了部分修改,但是还有大部分条款未进行修改.主要原因为公司股东未就股改方案达成一致意见,公司股改工作未完成.公司股权结构,选举董事,监事时是否采取累计投票制,股东大会,董事会及经营层权限设置等方面还存在不确定性.公司希望能在情况明了后对《公司章程》进行全面修改.根据证监会的《上市公司章程指引(XX年修订)》,公司已准备了《公司章程》草稿,待相关事宜明确后再对草稿进一步修订,并提交股东大会审议通过.

2,公司部分制度尚待更新与完善

目前公司建立了比较健全的内部控制制度,但对照上海证券交易所《上市公司内部控制指引》,公司还需要对内控制度进行完整的评估并形成自我评估报告.公司将督促职能部门尽快完成对内控制度的检查监督,作出自我评估报告.

通过本次自查发现,公司未制订《募集资金管理制度》,公司财务部与董事会办公室将尽快建立《募集资金管理制度》,建立对公司募集资金的存储,使用和管理的内部控制制度.

3,公司股权分置改革工作尚未完成

由于公司第一大非流通股股东与第一大流通股股东对公司股改方案未达成一致意见,公司非流通股股东提出的两次股改方案未获通过.公司将促进大股东之间加强沟通,尽快就股改方案达成一致意见,以启动第三次股改.

4,期权激励工作尚未开展

由于公司未完成股改,无法实施有效的期权激励.董事会将结合公司实际情况出台期权激励方案,待股改完成后实施.

四,整改措施,整改时间及责任人

公司的规范治理是一个循序渐进与不断完善的过程,针对本次治理自查结果,近阶段我公司主要对下列问题进行重点整改:

在情况明了后对《公司章程》进行全面修改.根据证监会的《上市公司章程指引(XX年修订)》,公司准备了《公司章程》草稿,待相关事宜明确后再对草稿进一步修订,并提交股东大会审议通过

五,有特色的公司治理做法

1,公司比较积极的开展投资者关系管理工作,制定了《投资者关系管理制度》.明确投资者关系管理事务的第一责任人为公司董事长,董事会秘书为公司投资者关系管理事务的业务主管,董事会办公室为公司的投资者关系管理职能部门.具体有以下方面:

(1)在公司网站上设立了投资者关系专栏,设立了信息披露,公司治理,会议事项等子栏目.网站上还开设了投资者论坛,提供一个投资者之间以及投资者与公司之间的交流平台.安排专门人员对投资者关心的问题及时予以解答,并将一些问题汇集提交给公司经营层.

(2)积极,认真地接待投资者的来访来电.在百货业日益被市场看好的情况下,机构投资者的调研要求也有所增多.公司予以积极接待,希望公司能更多的被投资者了解.对电话咨询的股东则予以耐心解答,并作来电记录.考虑逐步设立股东数据库,为公司股票全流通的管理打好基础.

2,公司对企业文化建设非常重视,将企业文化建设提高到战略规划的高度.关于企业文化建设,公司主要做了三方面工作:第一是对公司的企业文化进行了梳理,找出了百大企业文化的"优秀基因".第二是对公司核心理念体系进行了设计.第三是对企业文化进行整合,结合公司现状,对设计的核心理念体系进行贯彻并调整.结合以上三方面工作,公司形成了关于企业文化建设的专门报告.其中对企业精神,公司宗旨,核心服务理念等进行了列示.具体如下:

(1)企业精神:团结 创业 求实 创新(1989年)

(2)公司宗旨:以"一流的设施,一流的服务,一流的管理"满足社会各界不同层次消费者的需求,努力将公司办成多层次,多功能,全方位,现代化的大型企业集团,向国际市场迈进,为公司积累资金,为全体股东和公司职工谋取利益.(1992年)

(3)经营理念:信誉恒一,服务第一,品质如一(1995年)

(4)二十六条服务理念(1997年)

(5)核心服务理念:百分之百为大家(1997年)

(6)企业生命线:诚信(1998年)

(7)四大品牌:企业品牌,服务品牌,员工品牌,商品品牌(XX年)

3,公司建立了合理的绩效评价体系,从公司经营层到基层员工都有相应的考核体系.公司高级管理人员实行年薪制,其年薪与公司职工人均应发工资,净资产收益率,利润指标完成情况挂钩并根据董事会对高级管理人员的考核结果发放.公司高级管理人员的考核具体由董事会薪酬与考核委员会具体负责.对于各分公司人员,都有相应的经营指标及其他指标.在年终由各部门进行综合考核后予以发放薪酬.

六,其他需要说明的事项

设立公司流程篇9

江苏六维物流设备实业有限公司（以下简称“六维公司”）成立于1997年，是国内著名的货架供应商及物流系统集成商之一。从货架行业起家，到2004年提出多元化的发展目标，向物流系统集成商转型，今天，六维公司已经成为了国内具有影响力的物流系统集成及设备提供商。目前，六维公司拥有货架、堆垛机、输送机、仓库管理软件等50多项国家专利，已承接了数千个大型物流仓储工程，产品及服务深得客户信赖。对此，《物流》杂志的记者有幸约访到了六维公司营销总监毛建云先生，他向我们全面介绍了六维公司的业务与发展历程。

逆势上扬

2012年，受经济大环境的影响，物流设备行业受到了一定的拖累。不过，六维公司在逆市中仍然取得了不错的成绩。据毛建云介绍，六维公司2012年的销售规模为5.5亿，比起2011年的4.5亿，增长了接近20%，这个成绩在行业内堪称优秀。“这得益于六维追求每个工程的最优化、最好的质量和完善的售后服务。”毛建云称。

从成立至今，六维公司凭借雄厚的技术力量、一体化的先进生产设备、成熟的安装队伍和完善的售后服务体系，秉承“规划时空、超越期望、精心制造、表里如一”的质量方针，以服务和质量来打造“六维”品牌。公司已先后为国内外知名企业完成了数千个大型自动化仓库、物流配送中心工程的建设。其中，物流配送中心工程典型客户如苏宁、亚马逊、京东商城、当当网、美的、新白云国际机场、一汽、TOYOTA、SIEMENS、SEW、BOSH、FedEx、伊利、统一等，自动化仓库物流工程典型客户如大连爱丽思、玖龙纸业、百灵制药、先声制药、中石化、中石油、天津地铁、西安航空动力、安露清洗机、汉高华威、石家庄铁路、南京某部队等，深得众多跨国集团在华企业和国内企业的一致好评，并已成为TOYOTA、WALMART、AMAZON、苏宁、京东、当当等大型国际化公司物流设备指定供应商。

本着“团结、勤奋、踏实、创新”的企业精神，“做中国领先、世界一流的物流系统集成商”的企业愿景，六维公司分别于2002年通过ISO9001：2000质量体系认证，2007年通过ISO14001：2000环境体系认证，是行业内唯一通过ISO10012：2003测量管理体系认证的企业，并在整个企业运营过程中严格贯彻。

为了更好地服务全国客户，除了南京总部外，六维公司分别在北京、上海设立了分公司，青岛、广州、重庆、成都、天津、西安、武汉、厦门、大连、宁波等城市设立了办事处。另外，在海外市场方面，六维公司从 2001年开始出口，当时这个行业还很少有企业做出口业务。目前六维的销售已遍及五大洲，并在日本、印度、澳大利亚等地设立了海外分支。

技术为先

六维一直非常注重技术革新和研发，对物流设备技术的追求，是六维公司保持行业领先的秘诀。通过向国际同行学习、引进专利技术、合作生产、二次开发、改进创新等多种方式，六维公司已形成一支独具特色的技术研发队伍，已拥有货架、堆垛机、输送机、仓库管理软件等50多项国家专利。

使用先进生产设备是六维保持产品高质量、高稳定性、高可靠性的重要手段之一。近几年来，在生产设备的改造、更新、投资方面，六维一直不遗余力。六维拥有南京、苏州两大生产加工基地，总面积达10万平方米，拥有各类仓储货架自动化生产线设备，有冷热板卷的纵剪生产线、高精度轧制生产线、数控连续冲压生产线、机器人自动焊接生产线、静电粉末自动喷塑生产线、预处理生产线、抛丸生产线等二十多条生产线和一百多台套通用机床，并具备自动化立体仓库专用堆垛机、输送机的制造装配能力，从而形成了一套完整的生产体系。

正是在技术研发上面不遗余力，六维从最初的货架企业转型为当今的系统集成商。据毛建云介绍，当初六维公司看到了货架行业并不是一个高附加值的行业，因为进入的资金和技术门槛较低、产品标准缺乏、对上下游控制能力差、产品技术单一、创新开发利润空间小等，六维毅然从2004年开始挺进自动化物流系统领域。在转型过程中，为了迅速把自动化业务单元做起来，不作为货架的附带发展产品，六维公司单独成立了物流自动化设备公司，配备了最强大的人力资源及足够的资金保证，形成了货架、自动化物流系统两大产品系列并驾齐驱和相互促进的良好发展态势，从而成为国内集物流系统规划、设计、制造、安装调试、售后服务、维保、咨询于一体的系统集成能力最强的企业之一。

近年来，六维公司全面致力于物流自动化设备的硬件系统、软件系统的研发工作。六维公司的技术优势也得到南京市政府的大力支持和推崇，先后获得“南京市科技企业百强”“南京市著名商标”“江苏省著名商标”“南京市智能物流系统工程技术中心”等称号，并在2011年被中国工商总局评为中国驰名商标，这在物流设备行业，六维公司是第一家获得驰名商标的企业 。此外，六维还是中国物流设备标准化委员会副主任、副秘书长单位，是中国物流设备标准主要起草制定单位，目前承担着十几项国家标准的起草制定任务。

重点突破

在六维公司重要客户的名单上，电子商务是非常重要的一部分。因为六维紧跟时代脉搏，深知零售商业模式转变的大势所趋，为此六维提前做了很多技术储备，开发了多款适用于不同网商的产品，并形成了专机专线生产和标准化。

据毛建云介绍，目前亚马逊在国内物流中心使用的货架，大部分都是六维所提供的，甚至在亚马逊国外的物流中心，也有很多六维产品的身影。当然，六维公司与亚马逊的合作不单单是提供货架，还包括整体方案与系统集成。亚马逊在北京的仓库改造项目，就是六维公司所操作。

众所周知，像亚马逊这样的电子商务企业，核心竞争力在于用最短的时间、最低的成本将货物送到客户手中。随着亚马逊销售规模的扩张，原北京仓库的操作能力越来越难以满足市场所需。

经过对各种方案的系统分析，例如重新审核租赁仓库成本、物流成本、人员配备成本、改造的成本，亚马逊选择了六维公司作为系统集成商，对高达9米的仓库进行改造。

六维公司将仓库原先的系统全部换掉，改为3层阁楼式货架，借助升降机、滑梯、输送分拣等方式解决存取货问题。改善后仓库的存储空间至少翻了一倍。客户担忧的存取效率及安全性问题，都迎刃而解，从而更好地为企业节约了成本，实现了效益最大化。

设立公司流程篇10

关键词：标准化体系 动态管理 企业发展

中图分类号： 文献标识码： A

C93

标准可以整合和引导社会资源，推动自主创新与开放创新，加速技术积累、科技进步、成果推广、产业升级以及全面、协调、可持续发展，为建设世界一流煤矿，引领煤炭行业发展，集团公司提出十大运营工程，其中标准化体系工程在世界一流煤矿建设中起着重要的作用，是实现指标引领向标准引领的重要途径，多年来，神新能源公司始终把标准化体系建设作为安全生产的重中之重来抓，通过标准化体系建设确保质量标准化落地，确保矿井安全生产，促进质量标准化精品矿井建设，实现零伤害的目标。

1、神新公司标准化体系建设现状

神新公司在实行标准化管理过程中，在贯彻落实国家关于标准化工作的法律、法规、政策、方针的基础上，建立健全以技术标准为主体核心，以管理标准为保障，以工作标准为基础的公司标准化体系，围绕煤炭企业正常、有序、高效运作。编制适合公司的技术标准和管理办法，并组织标准的实施和对标准的实施进行监督、检查和考核。

1.1 技术标准

技术标准是标准化管理体系的核心，是实现产品质量的重要前提，其他标准都要围绕技术标准进行，并为技术标准服务。公司结合自身情况认真分析并积极借鉴国家标准、行业标准，相继出台了采掘、矿压、机电和一通三防技术标准，包括《急倾斜煤层综放工作面顶煤超前预爆工艺标准汇编及相关规定》、《矿井采区设计及工作面开采设计规范》、《神新矿区冲击地压防治技术方案》、《矿压防治技术管理规范》、《神新公司采掘工作面顶板管理规定》、《神新公司矿压监测预警系统管理实施细则》、《一通三防实施细则》、《煤矿作业规程编制规范化实施细则》、《煤矿机电设备完好标准》、《煤矿井下供电的三大保护实施细则》、《煤矿机电设备检修、项修工艺》、《煤矿机电设备检修技术规范》等文件，明确了各专业技术规范。

1.2 管理标准

管理标准是实现技术标准的重要措施，是对有关生产、技术和经营管理各个环节运用标准化原理所做的规定并涉及各个管理方面。为确保技术标准落地公司相继出台了《生产技术管理制度汇编》、《井巷施工管理办法》、《规范生产技术管理的若干规定》、《矿压防治管理办法》、《地质、测量技术管理制度汇编》、《煤炭煤质管理办法及考核办法》、《科技工作管理办法》、《矿井安全监控系统管理实施细则》、《矿压防治管理办法（试行）》、《矿用设备器材使用管理制度》、《关于进一步加强采掘工作面顶板管理工作的通知》、《本安质量标准化管理办法》等文件，同时成立了以总工程师为首的技术管理体系，随时召集技术委员会（委员会包含了公司总工程师、各部门及各矿技术管理人员等）召开技术研究专题会议进行研究、决策，为矿井实施技术标准提供了技术保障。

1.3 工作标准

工作标准是对各部门、单位的各类人员的基本职责、工作要求、考核办法所作的规定，包括职责权利、工作程序、办事细则、考核标准和相互关系准则等。结合矿井作业人员不安全行为、操作规程和作业规程，公司对从事井下采煤、掘进、通风的83个岗位工的作业标准进行了编写，完成了《煤矿井下岗位作业工艺标准汇编》，同时为进一步推进机电设备管理的精细化，规范检修操作工艺公司编写组织人员编写了《煤矿机电设备标准工艺汇编》，共分三个分册总计443项工艺，要求职工学习、掌握、运用标准，并在煤矿生产中反复坚持按标准作业，形成良好的习惯和规范的操作行为，达到安全、高效、有序生产。2013年神华集团编制完成了涵盖煤矿全部岗位的1668个“煤矿岗位标准作业流程”，神新公司认真组织学习并实施“流程”，查缺补漏、丰富完善，规范职工工作过程，提高作业标准，提高安全生产水平。

2、标准化体系建设存在的问题

2.1 对标准化体系认识不足，没有深刻理解标准化体系建设在安全生产中的关系，没有将标准化工作融入正常的工作流程中。

2.2 公司制定的技术、管理和作业标准达不到建设世界一流矿井的标准，达不到高标准的要求，与集团公司提出的“五高”建设方针和“四化”生产模式还有一定的差距。公司技术管理体系建立后没有做到全覆盖，现场执行时与标准有误差，存在执行标准不严或标准与实际不符的情况。

2.3 现有的装备、工艺、管理和队伍距离建设世界一流矿井还有一定的差距。神新公司规模化生产后，新技术、新装备和新工艺的应用推广与标准化体系建设不能同步，各类标准的制定与实施还需完善。公司各岗位作业工艺标准还只是局限于煤矿采掘、机电和通风工种没有覆盖地面及井下所有工种，岗位作业标准存在漏项。

3、标准化体系建设所采取的措施

3.1 解放思想，用先进的理念引导工作思路

要建设世界一流煤矿，就要有标准化基础支撑，建立健全标准化体系建设可促进煤炭科技进步，推动自主创新、提高科学化水平。新时期的标准化体系建设要求领导必须改变观念、开阔思路、不断创新，对标世界一流找差距、解放思想，用先进理念、一流装备、一流控制流程、一流团队，两年时间内，打造一个集团公司井工矿用人最少的标杆，集团公司露天矿效率最高的标杆，力争新建井工矿超神东，露天矿超准能，打造世界一流煤矿。

3.2 对标一流煤矿找差距

引入对标管理的理念和方法，通过与神东井工煤矿和准格尔露天煤矿为对标的对象，“横向到边，纵向到底”，形成企业之间、各煤矿之间、区队之间和班组之间的多级对标格局，以追赶神东、准能所能达到的最优标准为关键，强化生产管理的过程性对标，循序渐进的推行结果性对标，分析差距，衡量自身与神东、准能矿的不足，持续提高改进。

3.3 完善公司技术管理体系

建立健全以总工程师为首的技术管理体系，明确技术管理责任，树立“认识有多高，工作标准就有多高”的思想观念，技术管理标准要高于行业标准、严于安全规程，并根据现场安全生产条件的变化，制定有针对性的措施，强化技术管理决策机制，组织召开学术会议、专题研讨、交流座谈等，发挥公司技术委员会职能和作用，为公司搭建安全技术管理交流平台，大力支持和推动安全生产评价、安全技术服务等规范发展，促进公司安全技术管理水平。

3.4 建立全覆盖的岗位标准作业流程，提升标准落地

依据集团岗位标准作业流程完善涵盖煤矿全部岗位的工作标准，做到公司每个岗位都有标准作业流程，大力推行岗位标准作业流程使工作程序化、规范化、流程化，让所有员工学习、掌握、运用标准，实现“应知、应会、应用”三跨越，并在作业中反复坚持磨练，形成良好的习惯和规范的作业动作，建立《流程》学习-应用-改进-反馈-修订补充的长效、循环机制，促进“煤矿岗位标准作业流程”安全、健康、可持续发展。同时以流程梳理为基础，开展企业标准体系建设，做好流程中的过程管控，通过建立流程与标准、岗位的关联关系，促进标准落地。

3.5 提高员工的标准化意识，加强标准化队伍的建设

标准化管理工作是一项群众性很强的基础工作，要求企业的广大员工具有较高的标准化意识，企业的标准化工作仅靠标准化管理部门人员的努力是远远不够的，它需要企业全体员工的支持和配合，这就需要公司领导干部充分认识标准化管理工作的重要性，加强标准化队伍的培训工作，以提高标准化管理水平，根据实际需要，积极开展标准作业流程的宣贯，组织实施岗位标准作业流程提高全体员工标准化意识水平，使标准化管理工作深入到基层中去，进一步扩大标准化管理队伍，保障标准化工作的有效运行。

3.6 提升标准化层次，建设一流煤炭能源企业

大力实施科技创新和管理创新，提高神新公司各矿采、掘机械化程度。积极推广应用先进适用技术、装备和工艺，改造和淘汰落后技术、装备和工艺。突破传统、创新设计，通过优化开拓布置，简化生产系统；实施主运输系统自动化，实现集中控制；采用装备大功率、重型化、高可靠性的先进装备，使资源和装备实现最佳结合；推广使用设备点检系统，实时监测设备的运转状态，及时进行检修维护，杜绝设备故障对生产的影响；使用工业电视监视系统，覆盖主要生产场所，实现主要生产过程的可视化；实施井下数据上传、安全监测监控系统、无线通信系统、井下人员定位等系统，保证了安全高效生产。

3.7 制定行业技术标准，创建一流煤炭能源企业

通过对乌东煤矿千万吨急倾斜煤层开采技术研究，与国内外科研院所合作，从深层次启动本质安全开采的研究，系统研究急斜煤层开采中灾害发生的特殊机理，评价和研究急倾斜放顶煤开采系统与参数、开采装备与工艺、灾害对策，优化急倾斜煤层开拓开采系统、通风系统、装备和工艺，建立整套灾害防治技术体系，以实现本质上安全开采。最终制定一整套急倾斜煤层开采技术标准，使之成为煤炭行业技术标准。

4、结论