团队管理计划范文

导语：如何才能写好一篇团队管理计划，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公文云整理的十篇范文，供你借鉴。

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（一）公司概况

四川华西集团有限公司（以下简称华西集团）成立于1950年5月，是四川省重要国有骨干企业、省政府重点培育的30家“迅速做强做大的大企业大集团”之一，持有国家建设部首批核准的房屋建筑施工总承包特级资质，享有外经、外贸经营权，拥有AAA企业资信等级。现集团总资产100亿元，年主营业务收入超过127亿元，年利税额5亿元以上。

集团在册职工20036人，其中：在岗14309人，未在岗5727人，离退休职工29536人。现有各类专业技术（经济）管理人员近万名，其中享受国务院政府特殊津贴的专家9人，四川省优秀专家6人，学术技术带头人1人，具有高中级技术职称、一级项目经理、注册建造师4000余人。

集团主业为建筑工程施工、房地产开发，具备“科研-设计-施工”一体化的工程总承包能力。集团公司直属分支机构（含境外）23家，所属子公司（含企业、事业单位）24家。

（二）公司生产经营状况及荣誉

目前集团公司取得了快速发展，据公司统计部门统计，截止到2006年末，集团公司总资产95.74亿元，总负债84.75亿元，净资产10.99亿元，资产负债率88.2%;扣除含量工资节余和应付福利费后为78.98%主营业务收入127.62亿元，实现利税总额5.25亿元，实现利润4452万元，承担社会职能和负担离退休职工等各项费用9100万元；在岗员工年人均收入25934元。

集团先后荣获：鲁班奖及创鲁班工程特别荣誉奖20项，国家优质工程银质奖10项，184项国家和省部级科技进步奖，全国五一劳动奖章，全国先进施工企业，全国工程建设质量管理优秀企业，全国建筑安全生产先进集体，全国用户满意施工企业，“守合同，重信用”企业。2006年列中国500强企业第297位，中国企业信息化500强78位；2007年列“四川企业100强”第9位，“ENR中国承包商企业60强”第18位。

二、四川华西集团人力资源队伍现状及问题分析（一）四川华西集团人力资源队伍现状

集团现有职工20036人，包括实际在岗职工和仍与企业保留劳动关系的非在岗人员两部分，其中实际在岗职工4034人。总体来说，集团的人才层次偏低，技术人员和具有高级职称专业人才比例偏小，尤其是高级专业技术人才，仅占企业专业技术人员的8.1%;集团没有国内国际知名的项目管理人才和建筑设计人才，缺乏高层的经营管理管理团队。同时，企业长期以来主要经营房屋建筑等基础性施工项目，培养了一批基础性专业技术人才和中高级技术工人队伍，建设施工经验丰富，现场管理能力较强，在国内外的施工企业中具有较好的声誉。

1.人力资源队伍变化情况。自2002年开始，集团展开对二级以下的亏损企业和附属单位进行剥离、改制。集团改制减员后，在册人员由改革前的2万多人减少为7000多人，8657人下岗出中心，7000多名退休人员中已有4000余人移交社区管理。2006年到2010年间，集团在岗人员人数每年减少26.4%,26%,26.6%和17%,企业历史包袱大大减轻，经营效益明显提高。2006年到2010年，集团总产值的年增长率分别为12.95%,37.8%,32.8%和46%,预计2015年集团的总产值可以达到45亿元，同比增长35%,可见，集团改革改制，减员增效工作取得很大成效。

目前，集团仍有3500多名非在岗人员，非在岗人员包括：内退协保人员；在册不在岗，但在单位拿生活费人员；在册不在岗，不拿生活费，但和集团保留劳动关系人员。集团需要承担这些人员的退休职工工龄工资等三项费用，以及内退、协保等人员的工资费用支出。因此，与民营企业和外资企业相比，集团仍有较大的人员负担，在岗职工工资，福利大幅提高受到一定限制。

2.在岗员工人员结构。集团实际在岗员工4034人，其中经营管理人员2190人，占54.3%,专业技术人员1943人，占45.7%.作为欠发达地区的传统国有企业，仍存在管理人员人数较多，专业技术人员老化等弊端。

（二）四川华西集团人力资源队伍现状中存在的问题四川华西集团长期以来，在人力资源管理方面的缺陷比较明显，既有客观因素也有主观因素，这在很大程度上严重制约了公司的进一步发展，主要表现在以下几个方面：

1.待遇过低

四川华西集团人才由于待遇过低，四川华西集团经济效益较差，一些管理干部和技术骨干为四川华西集团吃了不少苦，而他们所得到的报酬与在其它部门、地区的同行相比悬殊较大。岗位不当，个人才能难发挥。有的专业不对口，用非所学，专长得不到利用；有的大材小用，心情抑郁，才能得不到发挥。住房得不到解决，四川华西集团内“山头林立”,充满人际冲突，使人感到“环境污浊”,发展无望。标准混乱，真假“人才”难分辨。企业存在个别人大权独揽、唯我独尊、凭个人好恶用人才的旧观念，一些有识之士的才能不被认同，工作不被认可，对四川华西集团心灰意冷。有的大学毕业生对自己的才能评价和要求的收入标准较高，四川华西集团难于满足，只好“跳槽”一走了之。

2.四川华西集团人员老化，文化素质偏低

劳动用工制度改革后，由于配套政策没有跟上，施工四川华西集团需要的人员难进来，进来后留不住，不需要的人员退不出去，造成人员老化。由于论资排辈思想的影响以及用人机制的问题，一些只有初高中技校毕业、班组长出身的施工员、质安员在施工管理第一线当主角。他们虽有丰富的施工经验，但随着大量新技术新工艺新材料的推广应用，显得力不从心，管理效率低下，也压制了年轻人的成长进步。人才结构不尽合理。表现在层次结构上，本科以上学历人员少，中专大专学历居多，在职称和项目经理资质晋升中受到了限制。论文格式因缺少项目经理不得不放弃一些投标机会。在专业结构上，存在着重工程技术人员、轻管理专业人员的倾向，在缺少高素质的工程技术人员的同时，合格的项目经理等四川华西集团经营管理方面的人员更为缺少，影响了企业整体管理水平的提高。

3.职工培训形同虚设

企业虽然每年开展几次培训，但由于培训经费缺乏及职工的不重视，培训还没有从开发人的能力角度制定出符合四川华西集团未来发展需要的人才培养规划。职工培训多为短期行为，职工不能及时接触新知识、新技术、新经验和新思想，职工个人的价值取向与四川华西集团的经营理念、发展战略不易形成一致。培训工作往往讲起来重要，做起来次要，忙起来不要。

三、对创新四川华西集团人力资源管理的建议

针对四川华西集团人力资源管理存在的问题，笔者认为应该采取如下对策：

（一）制订岗位标准，提高员工待遇

1.提供有竞争力的薪酬。提供合理的薪酬和职位是吸引高素质人才的一个重要措施。在市场经济条件下，货币己成为人们生存和发展的必要条件，也成为衡量人才个人价值和社会地位的重要指标。因此，合理的薪酬是留住人才的一个重要环节。建筑施工企业应该进行有效的分配制度改革，优化薪酬制度，为关键人才提供合理的薪酬。针对以往存在的建筑施工企业作业人员生活条件艰苦、工作环境恶劣等问题，企业应着手改善员工在外作业的生活条件和工作环境，使员工能够在比较舒适的环境中生活和工作，改革企业的分配制度，给予其以适当的经济补偿，以此激励员工的工作积极性。

2.宽带薪酬制度

由于技术人员的晋升空间有限，导致很多技术人才为了提薪而对管理岗位趋之若鹜，这使得人不能尽其才。因此，应将企业的薪酬体系转变为以胜任素质为针对人员老化、文化素质偏低的问题，要制订岗位准入标准，设置岗位门坎。根据岗位制订任职资格要求。对不符合要求的在岗人员要分期分批从岗位上退下来，并给予适当安排，或经过培训合格后重新上岗。

所谓宽带薪酬 （Broadbanding）是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行新的组合，使原来很多的薪酬等级合并为等级较少但宽度增加的新的薪酬结构。实行宽带薪酬后，员工更重视个人技能的增长和能力的提高，而不用再通过追求职位的晋升来达到加薪的目的。同时，员工也更乐于进行职位轮换。

将宽带薪酬运用到建筑行业，打破了传统薪酬结构所维护和强化的等级观念，减少了工作之间的等级差别。因此，有利于企业提高效率以及创造学习型的企业文化，也有助于企业保持自身组织结构的灵活性和有效地适应外部环境的能力。以此来培育积极的团队绩效文化，可以大大地提升了企业的凝聚力和竞争力，使企业薪酬体系更具有公平性和竞争力。

3.绩效考核

有效地实施绩效薪酬制度对于任何企业都是一种严峻的挑战。为成功实施绩效薪酬制度，许多企业采用各种量化绩效评估系统，通过公正、公开、合理的途径来定义和评估业绩，将个人绩效与广义的绩效奖金、奖励制度挂钩。由此为确定员工报酬提供基础，为人事调整提供依据，为人员培训提供指导。当前企业的绩效考核制度存在绩效考核目的不明确、体系不健全等问题，加之领导层对考核不够重视，使得当前企业的绩效考核体系流入形式，失去了激励的作用。因此，应该根据建筑企业的项目产品特点，建立基于KPI的绩效考核体系。

关键业绩指标，它是衡量企业战略实施效果的关键指标。KPI的关键是将企业的战略目标经过层层分解产生可操作性的量化指标，而企业的绩效考核就是建立在这些量化指标基础上的。

（二）打造优秀企业文化，提高员工素质

企业文化是一个企业信奉并付诸于实践的价值理念，是企业的“灵魂立法”.企业文化反映了一个企业内部隐含的主流价值观、态度和做事的方式。企业文化可以使公司形成凝聚力，增强竞争优势，是企业可持续发展的关键因素之一。企业文化有广义和狭义两种理解。广义的企业文化是指企业所创造的具有自身特点的物质文化和精神文化；狭义的企业文化是企业所形成的具有自身个性的经营宗旨、价值观建和道德行为准则的综合。

企业文化是在一定的社会历史条件下，企业生产经营和管理活动中所创造的具有本企业特色的精神财富和物质形态。它包括文化观念、道道规范、行为准则、历史传统、企业制度、值观是企业文化的核心。是员工共同的精神支柱，企业文化内增凝聚力，文化环境、外树形象，价值观念、企业精神、企业产品等。其中，价是企业潜在的生产力，是企业基业常青的力量。

那么，如何使企业文化成为优秀的企业文化、强势的企业文化、可持续发展的企业文化？可以从两方面着手：

1.全面导入企业CIS战略系统，特别强调是建立MIS理念识别系统和BIS行为识别系统，而不仅仅是VIS视觉识别系统；2.从领导开始一切制度规范以“培养员工的良好习惯和创造和谐有效的工作氛围”为目标。通过营造良好的习惯氛围，让企业文化深深扎根于员工心灵深处，变成企业持久的竞争优势和永恒的发展动力、源泉。培养了员工的良好习惯和创造了和谐有效的工作氛围，就是可持续发展的企业文化，企业文化也就成为企业发展的动力。因此，一个企业的企业文化最终任务就是去培养员工的良好习惯和创造和谐有效的工作氛围。

创建优秀企业文化的手段，就是把员工发展的欲望转化成推动公司发展的动力，通过满足市场的外需推动满足员工内需的实现，再用满意的员工去赢得更多满意的客户。是靠“管理制度与企业文化紧密结合”构成的管理体系。这一体系运行的具体模式是“提出理念与价值观；推出代表理念与价值观的典型人物与事件；在理念与价值观指导下，制定保证这种人物与事件不断涌现的制度与机制”.

（三）制定合理而有效的培训与发展计划

从公司的实际要求出发，积极探索和实践，为公司发展和职工成长制定有效合理的培训与发展计划。这项工作需要做好如下几个方面：

1.认真做好培训与发展需要分析，这是决定培训实施的关键一步。分析确定培训与发展需求可以采取以下几个办法：（1）由公司领导根据公司的经营策略确定公司的人员要求，并由人事部门分析并确定相应的人员培训与发展需求；（2）由部门和单位领导根据部门及个人的业绩考评结果来分析和确定部门及个人的培训与发展需求；（3）由人事部门对各部门各单位职工进行培训与发展需要分析；四是由职工自己提出培训与发展需求，并得到部门领导及人事部门认可。

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[关键词]企业集团 财务集约化管理 对策

引言

集约化财务管理要求企业在经营管理活动中,要针对各项费用开支,从立项、审批一直到资金的支付这一系列过程都要建立起一整套完整的审核制度,即把资金管理贯穿在生产经营管理全过程的各个环节。为达到这一目标,企业就需要对原有的财务管理流程进行合理优化,依托商业银行的网络系统,利用企业自身的资金结算系统,搭建包括组织机构、工作人员、投资立项、资金调度、资金支付、资金收入、信贷业务以及资金支付等七个环节的的资金集中管理模式从而能够确保资金的有效管理以及财权的高度集中能够顺利实现。

一、集约化财务管理的内涵

集约化管理是现代企业集团以节俭、高效、约束为价值取向,通过对人、财、物、管理等生产要素的统一配置,从而达到降低成本、高效管理,获得可持续竞争的优势,目的在于提高企业生产效率与经营效益,因此,随着现代信息技术的发展以及集团业务的不断拓展,开展财务集约化管理是集团公司的必然选择。企业集团集约型财务管理的优势体现在以下几个方面:一是为实现集团的整体财务战略、财务目标和财务政策提供保证;二是促进资金的合理、高效利用和提高监督效能;三是有利于对子公司和相关分支机构进行有效监控,确保得整个企业集团的经营活动能够得到有效的监控。与传统财务管理模式相比,集约化财务管理的主要优势体现在比前者更集中、精细和高效,具有务实而精炼的核心理念,这也是其先进性的具体体现。

二、集约化财务管理的主要特征

概括而言,集约化财务管理是以机构扁平化、财权集中化、业务流程化、手段网络化、预算模型化、核算标准化、服务个性化、监控实时化为主要特征,具体可以归结为以下三个方面。

第一,组织精干,机构规范。

从于集约化财务管理的组织方式和机构设置的角度来看,其规范和精干的特征非常明显,并集中体现在组织机构扁平化和业务流程规范化两个层面。

第二,工作流程集中高效,针对集约化财务管理的服务质量与工作效率而言,在充分利用现代信息技术的前提下,通过对原有业务进行流程改造,不仅能够保证财权的集中化,还能够实现监控实时化,从而为企业的利益各个相关方提供优质的和个性化服务。

第三,实施过程标准高效。集约化财务管理的方法与手段具有标准和高效的特征,这一特征主要通过预算模型化、核算标准化以及手段网络化这三个方面来体现。

三、企业集团实施集约化财务管理的主要建议

1.建立合理的规章制度

企业建立的规章制度体系一般包括三个层次,即管理制度、岗位制度以及岗位分工制度。

第一,对于管理制度而言,应涵盖以下三个主要层面:其一是会计制度,其中又包括基本规定、会计事务处理说明、会计分录说明以及会计报表编制说明。其二是岗位制度,它可以看做是根据企业内诸如制定总账、成本核算或费用报销等各个岗位的实际工作内容和要求来制定的岗位操作手册,以此明确各个岗位的职责、权限和工作程序,并建立相应的记录。

第二,对于岗位分工制度而言,其主要目的在于避免由于存在一人多岗或一岗多人的现象而导致岗位制度出现不可操作性,因此,岗位分工制度的重点在于明确每一位财务人员的工作内容和工作要求,并建议相应的记录。

2.进行企业业务流程重组

流程化重组是企业实现集团财务集约化的基础工作。企业应在有效整合企业的财务部门、采购部门、仓储部门、销售部门等相关业务的前提下,精心制定系统内的核心业务流程。同时,为了使公司的全面实施流程管理提工作有一个良好的管理平台,集团还需完成跨部门、跨单位的业务流程设置。具体操作方法如下。

第一,用流程负责制为主导代替原有的以科层制为主导,即对集团原有的会计机构进行扁平化改革,同时还要结合实际情况,对相应的管理制度进行动态修订和不断完善,目的在于确保每一个流程都有相应的管理制度作支撑。

第二,财务部以公司核心流程为目标流程,按照流程服从、流程负责、流程支持的原则对财务管理和会计核算工作进行业务重组。例如,为实现对生产成本的动态管理,财务部门可以根据实际情况,设置成本额度分析流程、内部结算价格管理流程、采购材料标准成本核算流程、中间产品标准成本流程以及辅助成本核算等流程。

3搭建网络信息平台

信息充分共享同样也是集团公司财务集约化管理的基础性工作。这一切都需要企业来搭建一个完善的集约化财务管理网络运行平台,从而确保会计核算给你哦工作以及其他具体工作实现网络化运行。具体而言,第一步是内部局域网络的搭建,企业要引进和实施ERP,并采用B/C结构和建立Oracle数据库来建立企业内部局域网络,从而实现资金流,人员流物资流和信息流能够在局域网内实现信息传递和信息共享。第二步是实现外部互联,企业可以通过网络协议,使企业内部局域网络连接到外部Intemet,从而更加广泛地实现信息共享的目的。

4.建立实时监控体系

企业建立实时监控体系时,要结合自身的业务状况。实时监控体系可以针对采购、生产、销售以及资金管理四个过程。

第一,对于物资采购过程,财务部门一是要参与供货商信息调查工作,并参与合格供货商的取得定工作;二是制定符合市场需求的原材料采购标准价格以及原材料采购价格差异指标;三是开展详细而深入的市场调查工作来,以此密切监控资源的供应渠道同应状况、资源分布状况以及资源的采购价格;四是积极参与大宗原料和燃料的招议标工作,并密切审视采购合同。

第二,对于生产过程,财务部门一是要组织制定中间产品和产成品的标准作业成本,再把相关信息及时向上一道工序进行反馈,以此为生产工艺的调整和优化提供快捷、可靠的信息依据;二是为了有效避免费用的超额,可以对超预算的费用严格实行跳闸控制制度。

第三,对于销售方面,财务部门一是要密切关注客户的基本信息,尤其是客户的财务变动状况,并以此来确定客户的资信等级;二是对本行业产品的市场整体价格变动情况做出市场调查,并实时监控销售部门是否在价格执行和价格调整方面能够和市场价格变化保持同步变动;三是对驻外经营部的核算工作进行定期检查,目的在于对驻外经营部定价是否合理进行监控。

第四,对于资金管理方面,应充分利用网络技术,为了便于对各银行账户余额及收付明细账能够实时查询和监控,应在企业财务部和开户银行之间建立信息接口,保证各项资金支出的安全性和合理性。

5.通过现金池实现集团资金的集中统一管理

现金池(Cash Pooling)被认为是目前世界上最有效率,技术水平最高的一种现金管理方式,由一组形成上下级联动关系的银行账户和内部结算系统账户以及定义在这一组账户上的资金收、付、转和相应记账规则组成。目前,外很多跨国集团公司都普遍采取现金池对资金进行管理。在现金池模式下,企业集团的账户可分为外部账户和内部账户。外部账户主要包括两类,一类是企业集团在银行中开设的银行总账户命令一类是集团下属的成员单位在当地所在地银行开设的分账户;内部账户的功能在于为企业集团记录和清算总账户和分账户之间、各下属单位分账户之间的债权债务关系。

从功能角度而言,集团现金池可以帮助集团实现以下功能:可以为非独立法人单位开立虚拟账户、变外源融资为内源融资,减少利息支出、实现集团的集中理财、为集团提供便捷的收付款业务、降低集团的贷款利息、可以进行实时有力的资金监控、有效规避主账户风险。以上特征能够充分说明现金池对集团公司财务集约化管理的重要意义。

集团现金池是企业集团资金集中管理的高级形式,是商业银行帮助集团公司实现集团系统内资金的有条件共享的一项服务。集团公司可以借助“集团现金池”作为实现内部成员企业资金资源共享的平台。总体来看,集团现金池可以帮助集团实现以下主要目标:一是额度控制的个性化和多样化,适应不同地区、不同分公司的额度控制要求。二是以分公司能自主、方便地进行额度设置为前提,实现自动化额度控制处理。三是能够提高分公司额度控制的准确性和资金使用效率,并降低风险。

可见,集团现金池借助商业银行现金管理服务以及现代网络通讯技术,以集团内部资金集中管理为主导思想,由此对集团各子、分公司的资金进行实时监控、集中运作和统一调度的一种管理模式。有利于降低交易成本和融资成本,统筹配置资金,从而满足集团公司对内部资金集权管理的要求。目前已有国内部分大型企业集团,通过设立财务公司,发挥财务公司的结算和融资功能,起到外部银行进行现金池管理的作用。

四、结论

本文主要针对集团公司实施集约化财务管理的基本诅咒和一般程序进行了探讨,实际上,对于具体企业而言,不能仅限于本文的探讨,而是还应该对此开展创造性地构想和进一步的细化工作。总之,对于集团公司集约化财务管理的实施过程来说,建立合理的规章制度、进行企业业务流程重组、搭建网络信息平台、建立实时监控体系以及通过现金池实现集团资金的集中统一管理等步骤都是非常重要、环环相扣的环节,对于这些环节的具体实施,还需要在今后做出更加深入细致的探讨。■

参考文献:

[1]傅元略.公司财务战略[M].中信出版社.2009年2月

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Abstract： With the deepening reform of state-owned enterprises， the role of capital operation in strategic management is becoming more and more important. Orienting at the three major issues of equity investment of shareholding companies of large group enterprises： decision-making， operation and plan， operation and plan， relying on the advantage of the "capital tie" of large enterprise interest community， and taking the builders spirit of modern enterprise management as the core， four major measures in the reform of state owned enterprises are proposed： excellent early decision-making， fine process monitoring， strong after-effect assessment， and fine plan management， to promote large group enterprises' fine management of the participating companies.

关键词： 股权管理；精细化；问题；建议

Key words： equity management；refinement；problem；suggestion

中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2016）33-0049-03

0 引言

伴随着国有企业深化改革的不断推进，资本运营逐渐从财务管理层面晋升为企业战略管理的一项重要内容。近年来，大型国有企业通过合资、兼并、收购等途径，实现了经营网点的全球设置与布局。地理上的横向增长、层级上的纵向延伸，使企业规模纵横辐射快速增长。当前，央企正在实施全面深化改革开放、全面依法治企，正在全面推进由规模、速度型转向质量、效益可持续发展型，在此情况下大型企业的集团总部如何有效控制分设各地、资本结构各不相同的子公司；如何有效参与并加强对参控股公司股权管理及其风险的识别与规避；如何应用现代国际化企业的股权管理规则，依法任免董事、监事，建立股权管理决策系统；如何进行参控股公司的重大决策，获取资产收益，已成为国有企业增值保值、质量、效益管理的焦点。

党的十八届五中全会强调，以管资本为主加强国有资产监管。由此，股权管理在集团化管控中的重要地位更加凸显。但是，目前不少集团化企业的股权管理制度仍处于起步阶段，匠人精神的缺乏使管理水平“低位运行”。许多拥有多层级管理链条的集团化企业，或是被动的业务重组整合而来，或是主动地兼并收购而来，对参控股公司的管理和控制通常是以“人才、技术、信息”等生产要素为切入点和连接点，在一条价值链上进行松散地关联，内部集成仍停留在联合生产经营层面，“集而不团”成为这类企业的典型特点。股权关系不够牢靠、缺少有机结合，使得资本的作用未能真正的发挥出来①。那么，大型集团化企业作为出资者（股东）应该如何凝聚力量并发挥资本的纽带作用，规范股权管理就是其中的一项主要内容。

1 以“资本为纽带”的股权管理

所谓“以资本为纽带”，就是凭借投入资本金形成股权、产权连结，进而形成企业联合体，并通过资本的运作和对股权的管理实现集团管控。集团成员之间是控股与被控股、参股与被参股之间的关系。“以资本为纽带”相较于传统的通过行政命令管理国有企业，主要有几项优点：一是成员企业之间因产权连结而形成了“一荣俱荣，一损俱损”的利益共同体，企业内部的凝聚力和向心力明显增强，有利于集团的巩固和发展；二是通过控股、持股，核心企业通过资本的杠杆，具备了运用有限的资产更加灵活地支配更多社会资产的能力，达到“四两拨千斤”的功效。

一般而言，股权管理主要包括以下几个方面②：①委派股权代表参加参控股公司的股东大会或股东会，审议和表决股东大会或股东会议议程所列的各项内容；②根据所持股份或出资比例依法推选董事、监事，或者提出罢免董事、监事的议案；③建立股权管理决策支持系统，为行使股东权利提供全面的决策支持；④对股权信息进行系统的管理，与参控股公司保持密切的沟通联络，以便及时准确地掌握参控股公司的经营情况；⑤研究分析参控股公司的重大决策，确保出资公司按照所持股份或出资比例行使重大决策权；⑥根据所持股份或出资比例获取资产收益；⑦对参控股公司的股权价值进行研究和分析，并采取必要的对策贯彻执行出资公司的发展战略。

2 股权管理存在的主要问题

目前，集团化企业在股权管理的业务流程上的各个环节都存在不同程度的问题。许多企业的股权管理具有很强的时点性，管理活动体现于出席年度股东会、董事会等；同时也具有明显的短期性，比如投资决策、分红政策等，往往注重短期利益，而缺乏长久打算。细究其原因，往往是“不严谨”、“不关注细节”、“差不多就行”等问题，但这些不仅与精细化管理格格不入，不适宜培养“精益求精”的工匠精神，以上问题所隐藏的风险也为企业日后遭受不可挽回的损失埋下伏笔。结合股权投资的全生命周期理论，我们将问题划分为三个主要大类，按照投资决策阶段、运营管理阶段、以及清算/退出预案的筹划三个阶段进行分析。

2.1 投资决策阶段存在的问题

目前，大多数企业均已建立起了在投资决策阶段开展可行性研究分析的管理制度，通过委托独立的第三方进行尽职调查或组织公司内部人员开展调查的方式进行前期的信息分析，但除了在形式上完成一份完整的可行性研究报告外，如何确保可行性报告的质量和可靠程度是关乎未来投资质量的一个重大问题。第三方中介机构可能出于保证自身利益的诉求，为了促进投资的成功，高估投资收益，而低估潜在风险；企业内部多部门的联合调研团队可能存在着缺乏专业评估水平、缺少获取真实可靠资料途径、以及无法保证“无倾向性”客观中立态度的困扰。而这一阶段的调查工作好比建设地基，尤其是针对在海外市场出资成立参控股公司而言，缺乏真实、可靠、完善的信息，会给决策过程带来极大的阻力，甚至误导决策者，使投资暴露于风险中，并最终遭受损失。

紧随其后的是有关协议的签署和公司章程的拟定。这一过程中，如果出资企业缺乏相应的防范和风险控制意识，在签订协议时没有充分考虑企业的自身实际情况和投资决策环境下的特殊要素，生搬硬套以往的制式文件，或者在与外方企业合资的过程中，仅按照对方起草的协议与章程签订协议，极有可能会使企业缺少及时有效获得财务与经营数据的途径，导致无法全面、完整的掌握信息，进而造成信息劣势地位，或者在日后运营管理过程中无章可循，最终导致投资权益陷于难保的困境。

2.2 运营管理阶段存在的问题

在控股公司日常运营管理中，首当其冲的是“人”的问题。投资决策后，执行人员的管理能力、决策执行力、责任意识等，都在很大程度上影响着投资的成败。诸多案例显示，派驻在参控股公司的高级管理人员往往表现出责任意识不足、对股东权益的维护意识较弱、在促进投资双方沟通交流方面、没有发挥充分作用等问题③。援引中国石油化工公司天然气分公司几年前的一项案例④，一方股东在股东会召开前发现当时拟建的管网规格不足以满足未来市场的发展需要，并建议提升规格修建管网，但参股公司以“提升规格会大幅增加建设成本”及“未来可根据市场需求扩建”为由驳回了该建议，参会的各方股东代表都表示了同意。四年后，参股公司拟扩建，但由于各项成本费用的上涨，扩建的建设成本比早年提升规格的投入上涨多倍。那么，当时的股东代表是否充分与参股公司沟通了股东的意见及其依据，后期扩建所增加的成本是否可以被视为股东所遭受的损失，而这些损失应该由谁来承担责任？纵观全球企业发展失败案例，不止一个企业由于忽略了对管理人员/股东代表的管理和约束，导致投资效果不理想，而后造成难以挽回的损失。尤其是在一些海外参股公司，由于参股公司影响力薄弱、控制力缺乏、管控地位被动，股东权益受到损失或被侵害时，反应时差明显滞后，待到信息反馈回股东时，追回损失的时间已经错过。

其次是关于“钱”的问题，也就是预算管理。大多数企业现行的全面预算管理投入了大量的精力推动编制工作，却在后续的过程控制和工作考核上力度不足，也有部分企业对预算的认知不够严肃，以主观判断和行政意志为出发点，使得编制计划缺少客观量化的评估、事中执行监控的意识淡薄、事后又缺少及时的审查分析和考评，进而导致预算管理流于书面计划，无法真正落实到具体的责任人。同样，对偏离预算的情况是否有定期、及时的分析汇报制度，预算执行的结果是否纳入到参控股公司的全面考核中，这些问题都直接决定了全面预算管理对参控股公司经营业绩的引导和约束效果，以及对集团战略目标实现的支撑作用。

第三点是绩效考核水平的问题。绩效考核对于绝大多数公司而言并不是一个新鲜的概念，通过每年年底的绩效考核，上至企业领导班子，下到每一个员工，都知道企业将通过绩效考核评估公司的经营业绩和个人的工作表现，并相对应的兑现绩效奖励。然而，绩效考核并不仅是考核指标和实际完成情况这样“两列数”的横向对比，经营条件的变化、管理团队的经营能力、资源的有效利用等，都需要如实、量化的融入到绩效考核体系内，充分地识别判断出经营成果和过失。比如，某子公司年度实现净利润1.1亿人民币，完成年初设定指标1亿元的110%，是否就应该向该子公司的领导团队兑现绩效奖？但如果真实的情况是，当年同期全行业的销售价格上涨了30%，该子公司却由于经营效率偏低，运营成本高于同业竞争者，只实现了10%的增长。在兑现绩效还是扣减绩效的背后，真正的核心在于考核能否真正激励管理团队全力投入企业经营，并不断改善。成熟完善的绩效考核体系应该具备甄别各类影响因素的能力，真实体现公司的效益水平和管理水平，并指引管理者意识到管理中的问题，通过不断修正完善进而提升管理水平，达标绩效考核。

2.3 清算/退出预案的筹划问题

定期的减值分析是应对复杂多变经营环境时一个预警性的管理工具，股东通过对持有参控股公司的资产定期或不定期的减值测试，不仅能够更加及时的进行账务处理，更重要的是可以通过一系列的预警信号在财务状况或经营环境开始恶化初期就有所准备。常见的触发减值测试的要素包括重大的技术突破、显著的利率或者汇率变化、宏观经济不稳定性增高等，企业需要建立起“环境要素变化会影响投资回报”的反应机制。对参控股企业减值预测和分析的缺失往往使股东处于被动地位，直到减值发生以后，才意识到自身利益的损失。

在“进入”时想好“退出”也是股权管理必要的管理环节。市场环境发生怎样的变化时我们将出售参股公司的股权？是否盈利率低于2%时股东就将转让其对某下属公司的控制？在没有提前设置“投资清算”分界线的情况下，股东及参控股公司的管理团队对重大事件的发生无法应急处理，往往使“投资退出”处于被动，错过了使退出成本和投资损失最小化的退出时机与方式。

此外，由于对“项目后评价”的重要性缺乏认知，不仅使追溯造成损失责任人的力度极为有限，更对投资亏损出现的前因后果缺少深度分析，最终使得经验总结流于形式，无法为股东进行下一次的股权管理提供有效的实践认知。

3 针对企业积极开展股权管理的几点建议

3.1 做优早期决策，为股权管理铺垫基础

在战略层面，股东企业不论是出于扩大规模、优化资源配置、或是多元化发展的考虑，对参控股企业的投资应当与自身的战略规划保持高度的一致性。

在经营层面，要重视法律文件的签署，对公司章程和投资协议做足功课，全局考虑后续的股权管理工作。公司章程和投资协议是后续股权管理的最根本依据，也是公司日常管理中最具有法律约束力的文件，需要充分斟酌考虑各方利益，为日后可能发生的问题设置尽可能明确的规范条款，消除潜在的管理漏洞和隐患，避免出现管理范围真空从而造成公司投资权益难以得到保障。同时，在人员安排和岗位设置上充分考虑连续性，参与投资决策和执行的人员应该充分考虑日后的管理问题，并且在一定程度上能够与投资决策活动结束后开始实施投资日常管理的人员进行充分交接，将前期积累的经验、遗留的问题、可能存在的风险等如实传递给接班人员，以此确保投资项目能够遵循投资决策时的既定方向执行，提高项目信息的准确性和连续性，保障投资目标的最终实现。

3.2 做细过程监控，注重夯实管理基础工作

股权管理的基础工作主要体现在对股权信息的文档管理上，这看似简单，但随着公司规模的扩大、管理的复杂化，其重要意义不断凸显。企业对其所投资的每一家参控股公司都应该建立独立的档案，内容包括参控股公司投资前期的尽职调查报告、股权投资可行性分析研究报告、第三方提供的证明材料、公司章程、投资协议、公司营业执照、组织机构代码、董事会监事会及高级管理人员的背景调查等文件。档案在建立后需要定期更新完善，对重大变更等情况要及时、准确的予以体现。尤其是针对股东会、董事会、监事会的“三会台帐”，“三会”反映参控股公司的重大经营决策，因此，有必要系统、详细的记录“三会”的时间、议案内容、决议过程及结果等信息，不仅将其作为日常管理的依据，也为后续主要管理人员的绩效考核提供有力依据。

同时，要充分注重日常研究工作，对国家宏观经济政策、行业信息实时跟踪，对子分公司的财务经营状况要定期分析，将动态信息及时融入到管理决策过程中，为管理层提供及时有效的信息，为可能出现的问题提供预判的资源，同时也能够更加主动地调整完善在快速变化的经营环境中股权管理的重点区间。

3.3 做强后效评估，推进全程评价、绩效考核和责任追究制度

评价和考核应该伴随着运营贯穿于投资管理的整个周期内，尤其应该引入项目后评价的理念，对投资决策的过程及成果予以充分分析和总结，比如投资的年现金净流量、投资回收期、分红情况等。在绩效考核方面，要充分考虑到法规、政策、市场环境等经营条件在考核期间的变化，细致的拆分出导致成本、利润与年初预计出现重大偏差的因素，并在考核时对部分因素进行追溯调整、指标还原，从而真实地反映出参控股企业的实际经营情况。

此外，企业还应建立责任追究制度，针对投资过程中不同的工作性质，明确决策者责任与实施者责任。如果企业损失是由于重大决策失误而造成的，那么相关决策人员将被追究责任。如果是由于操作失误或违规操作等造成损失的，那么具体实施人员将被追究责任⑤。

3.4 做精预案管理，建立减值、股权处置预案

在激烈的市场竞争中，诸多因素威胁企业的发展乃至生存。集团化企业的总部应定期或不定期对股权投资进行减值分析，及时进行帐务处理和应急预案的筹划。同时，要及时处置不符合企业发展战略以及没有继续持有价值的股权投资，避免投资损失不可挽回时的被动退出及损失。预案的设置旨在建立预防型的管理理念，让企业预先调整方向或及时止损，化被动为主动，时刻走在趋势的前沿。

4 结语

德国管理大师赫曼・西蒙在《隐形冠军：21世纪最被低估的竞争优势》中明确指出：德国的工匠是一群“隐形冠军”，他们的一个共同特点就是具有令人尊敬的工匠精神。工匠精神是“德国制造”成功的动力支撑。

在企业管理中，所谓“工匠精神”是指要着眼于提高企业的精细化管理水平，将“精”和“细”两个管理要点融合。股权管理管理链条长、时间跨度大、涉及资金巨大，在每一个管理节点上都要注重细节、专注、严谨、一丝不苟。只有将工匠般的职业精神融入到管理的思维模式里，才能杜绝管理上的漏洞，消除管理上的盲点，使工作顺畅衔接。在国有企业深化改革的过程中，必须做优早期决策，做细过程监控，做强后效评估，做精预案管理，将工匠精神融入股权管理的链条中，追求精益求精，才能推动大型集团化企业对参控股公司精细化管理。

注释：

①郭俊松：《加强对参控股企业的股权管理及风险管理》，载《时代经贸》，2013年，第23页。

②刘传辉：《集团公司对控股子公司实施股权管理存在的问题及对策》，载《西部经济管理论坛 》，2011年第3期。

③何旭颖，王妍：《企业长期股权投资积极投资策略分析》，载《中外企业家》，2015年第35期。

④张印远：《浅议我国参股股权管理存在的问题及对策》，载《经济师》，2012年第9期.

⑤何旭颖，王妍：《企业长期股权投资积极投资策略分析》，载《中外企业家》，2015年35期。

参考文献：

[1]刘武.从投资管理环节谈国有企业股权管理体系再构[J].商业时代，2011（28）：65-66.

[2]郭俊松.加强对参控股企业的股权管理及风险管理[J].时代经贸，2013，5（277）：23.

[3]刘传辉.集团公司对控股子公司实施股权管理存在的问题及对策[M].西部经济管理论坛，2011，22（3）.

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关键词：我国企业集团；财务管理模式；问题；优化对策

所谓企业集团财务管理模式，就是在企业集团公司整体管理框架内为了实现企业集团的总体财务目标而设计的财务管理模式、管理机构及组织分工等各项要素的有机结合。随着现代市场经济的不断发展，我国企业面临的竞争也越来越大，而要想在激烈的竞争中使企业获得丰厚的利润，必须要建立良好的企业集团财务管理模式，把握各项要素。本文将简要介绍我国企业集团财务管理模式、存在的问题及优化对策。

1.我国企业集团的财务管理模式

我国的企业集团财务管理模式一般分为集权式、分权式和相融式这三种形式。

1.1集权式财务管理模式

集权式财务管理模式是指集团公司拥有企业集团的各种财务决策权，集团内部的经营和财务均由集团公司控制和管理，并作出决策，而其成员企业必须严格服从。这种管理模式能够统一调集资金，降低行政成本，发挥集团专家的作用，能够更好地完成统一的目标，但这种模式会降低子公司的创造性和灵活性，一旦决策失误会造成巨大的损失。

1.2分权式财务管理模式

分权式财务管理模式正好与集权式财务管理模式相反，其中集团公司不再拥有各种财务决策权，仅仅对大的战略性的方向进行规定，而其它方面的决策权根据不同的重要性而逐渐分配给各个子公司。这种管理模式可以给予子公司更大的自主性，使其受到母公司的制约性大大降低，从而能够更加及时地做出决定，善于抓住市场机遇。但这种模式下一旦子公司存在问题或者风险，母公司往往难以发现，调度方面也变得困难，对经营者的约束力也大大下降。

1.3相融式财务管理模式

相融式财务管理模式就是将集权式财务管理模式和分权式财务管理模式相结合，两者的各自优势得以发挥，而两者的劣势能够互补，这种模式可以对子公司存在的问题和风险进行控制和解决，同时又给子公司最大限度的能动作用，便于发挥各子公司的灵活性和创造性，因而更加适宜企业集团的发展。

2.我国企业集团财务管理模式存在的问题

自上世纪八九十年代，我国企业集团财务管理模式就开始建立并不断发展，但仍然存在着一些问题，主要有以下几个方面：

2.1财务管理观念过时，科学性大大下降

随着我国改革开放的不断发展，市场的环境发生了巨大的变化，企业集团面临的压力也越来越大，但很多的企业财务人员依旧遵循陈旧的财务管理观念和思想，很多做法都不合理，例如，筹集资金时很少考虑资本结构和资本成本，投资时忽视了投资和回报率的配比，没有合理地分析现金流量等。这些由于过时观念造成的错误决策很容易使资金成本过高，造成很多不利影响，限制了企业的发展。

2.2资金管理制度存在缺陷

资金管理决定着企业集团的运营状况，但很多企业集团的资金管理制度仍不健全，主要表现为：并没有根据自身的发展提供长远的增长模型和健全的资金管理体系，从而经常导致资金闲置或不足；收账速度过慢，并经常存在坏账现象；项目实施缺乏可行性研究；时有发生的资金垫付造成资金积压缩水，得不到充分利用。这些制度的缺陷亟需解决。

2.3财务管理缺乏一体性

在我国，大部分子公司在财务管理方面受到集团公司的约束不够，使得各子公司均只考虑自身的利益而忽视整体效应，大大降低了企业集团的凝聚力。这种有效管理的缺乏一方面会使整个集团企业的投资结构混乱，降低整个投资效率，另一方面使得整个集团企业向外举债的难度大大增加，对集团企业的融资非常不利。

3.我国企业集团财务管理模式的优化对策

我国企业集团财务管理模式存在不少的问题，如果不能得到有效解决就会制约企业集团的发展，因此要对这些问题进行逐一解决，具体的优化对策要从以下几个方面着手：

3.1建立财务风险预警体系

主要是在现有财务资源的基础上确定合理的预警指标，建立相应的关系，通过这些预警指标的变化进行财务分析，并进一步预测未来可能存在的风险。财务风险预警系统由预警分析系统和预控对策系统组成，其主要目的是为了对可能发生的财务风险进行防范，但是一旦风险发生，该系统也能够采取相应的措施，因此良好的财务风险预警系统的建立非常重要，建立后不仅能实时监测财务状况，当预警指标接近或超过警戒线时，还能采取相应的补救措施，从而避免或减小企业集团的损失。

3.2建立财务预算体系

预算可以对公司的资源事先做好配置，从而发现其中的不足，以备采取相应的措施进行弥补。预算编制主要经历一下几个过程：制定目标—分解下达—编制预算草案—预算管理委员会审核—通过，在这个过程中需要各个部门相互协调，共同参与，做好预算控制非常重要，因此企业集团建立财务预算体系时要严格把好每一关，步步为营，这样才能巩固企业集团的发展。

3.3建立激励与约束机制

激励和约束机制的建立是保证企业集团积极性和有序性的前提。激励机制是委托人通过一定的方法促使人采用更加积极主动的行为，从而更好地完成所委托的任务，企业集团建立良好的激励机制的有效方法主要是采取恰当措施统一经营者和所有者的利益。约束机制是企业集团所有者对企业集团经营者的一种监督管理制度，最有效的方法是在企业集团内部建立具有丰富经验和较强能力的独立董事，他们不仅能胜任普通的工作，在最高层的决策方面又有一票否决权，这样就可以大大约束企业经营者的行为，避免发生致命的错误。

总之，我国企业集团财务管理模式虽然得到了长久的发展，但仍然存在着一些问题，有效的优化对策可以逐渐解决我国企业集团财务管理模式中存在的一些问题。相信通过我国企业集团的不断发展，以及相关政府部门的政策引导，我国企业集团的财务管理模式将会更加适应现代社会的发展，并促进我国企业集团的发展和进步。（作者单位：哈尔滨学院）

参考文献

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摘 要 随着社会主义市场经济的快速发展，我国的集团公司无论在数量上或是规模上都发生了很大的变化，各集团公司之间的竞争也日趋激烈。笔者认为集团公司现有的资金管理已经不能适应新形势的需要，为此，如何加强集团公司资金管理，保证公司资金的合理有效运作以适应新的形势和全面提升集团公司竞争能力是值得我们研究的课题。

关键词 集团公司 资金管理 优化 对策

随着全球经济一体化及中国经济的快速发展，企业的竞争越来越激烈。企业核心竞争力一个重要因素是资金，资金运营质量的高低将直接影响企业的效益，最终决定企业是否在市场经济中继续生存。资金作为企业竞争力的一个重要因素，受到了国际社会的普遍重视。当前，集团公司对资金管理都存在一定的认识与理解，甚至将此作为战略发展核心来对待，但不容忽视的是，资金管理的问题依然存在，资金管理形成的潜在风险随时都可能爆发。如果再次出现大规模的金融危机，相信有相当一部分集团公司会因资金问题陷入困境。因此，在新的时期优化集团公司资金管理是很有必要的。

一、集团公司资金管理的现状

（一）资金管理重视不够，相关职能部门没有合理定位。现阶段，仍有很多集团公司依然将利润最大化以及资产的保值和增值作为公司财务管理的目标。没有认识到资金管理的重要性，没有深刻地认识到资金的均衡和稳定运作是公司赖以生存和发展的基础。公司领导把大量工作放在了生产经营和安全生产管理中，对集团公司资金的有效运作研究较少。有些集团公司虽然实施了资金集中支付和管理，但是结算中心的工作依然充当的是“大出纳”的角色，没有发挥出资金有效运作、投资理财、监督控制的作用。

（二）资金监控不力，资产流失。在推进集团公司资产管理体制改革的进程中，企业自尤其是财务自得到了不断扩大和落实，这对提高集团经济的控制力、影响力、带动力，加快资金周转有着深远的意义。但是，由于集团企业出资人往往很复杂，法人治理结构尚未完善，企业内部缺乏必要的财务约束机制，特别是缺乏有效的资金监控手段，使得企业集团无法对下属企业的资金质量及其运行状况实施有效监管，容易产生资金账外循环和资金管理失控等现象，造成了资产的大量流失，严重阻碍了企业改革进程。

（三）忽视资金管理，影响集团公司效益。在集团公司的存货管理方面，由于一部分经营管理人员缺乏资金管理意识，容易在存货管理上失控，盲目大量采购，造成库存物资严重积压，使得大量的资金被无效占用，影响资金周转速度，降低偿债能力和获利能力；在应收账款管理方面，业务主管单方面追求营业额，缺乏财务风险的意识，忽略应收账款的回收，使得账面盈利和现金流不足的现象并存。由于集团是由多个具有独立法人资格的企业及事业性质的单位组成的群体，因此，集团的资金管理要在保持集团利益的前提下，既发挥集团的整体优势，又要充分尊重各单位的法人地位，以便发挥各单位的积极性和主观能动性。基于此，集团及其成员单位的资金管理要坚持以资本（资金）运营为核心。集团内各个具有法人地位的企业和事业单位，通过资本这样一条纽带连在一起，无论从事何种业务，何种经营活动，都必须服从与集团资本运营的宗旨。集团及其成员单位的财务管理，也要以资本为核心，集团及其成员单位要认真贯彻资本运营责任制。为了切实建立资本运营的约束与激励机制，使不同的利益主体对经营资本负责，避免个别成员单位对集团的依赖性，集团财务不仅通过对资本运营效率等内容的考核，建立资本运营责任制，并在实践中不断充实和完善。

二、优化集团公司资金管理的对策

我们应该充分认识到，无论是站在集团母公司的角度，还是站在成员企业立场，都必须以实现企业价值与所有者财富最大化作为财务的基本目标。在这层概念上，企业集团与其他企业或营利组织并无本质差异，故我们应从以下几个方面对企业集团的资金管理进行创新。

（一）建立资金管理中心，统一调配资金。集团公司应当建立资金结算中心，对各个分、子公司实行收支两条线管理，严格控制各个分、子公司的资金支出。不仅仅控制现汇的收支，同时也要加强对承兑汇票的集中管控。

（二）建立资金管理制度，控制财务风险，建立投资论证制度。投资决策是指为了在未来可预见的时期内获得收益或资金升值，在一定时期向一定领域的标的物投放足够的资金或实物等经济行为，无论是直接投资还是间接投资、对内投资或对外投资，对投资方案的评价及决策都是十分重要的。投资失误是资金管理上的最大失误，要在企业集团内建立严密投资论证程序，大的投资项目应请专门的咨询机构参与论证。建立应收账款管理制度。严格落实资金回收责任制，加快资金回笼，降低资金的机会成本、管理成本、坏账成本，在比较成本与收益的基础上制定适合企业发展的信用标准、信用条件和收账政策，通过应收账款的追踪分析，应收账款的账龄分析、应收账款的收现率分析和建立应收账款的坏账准备制度，降低坏账损失风险。建立存货资金控制制度。存货是企业日常活动中持有以出售的产品和商品、处于生产过程中在产品、在生产过程或提供劳务过程中耗用的材料和物料。企业持有充足的存货，不仅有利于生产过程的顺利进行，节约采购费用和生产时间，而且能够迅速地满足客户各种订货的需要，从而为企业的生产和销售提供了较大的机动性。然而，存货的增加必然要占用较多资金，而且存货的储存和管理费用也会增加，影响企业的获利能力。因此，企业要在存货的收益与成本之间进行利弊权衡，在充分发挥存货功能的同时降低成本、增加收益，按需生产、按需采购，把库存量降低。建立财产物资清理制度。发现账实不符或资产贬值要及时处理，保证财务信息的真实性。

（三）采用合理的融资方式。企业可以根据其生产经营及投资以及调整资本结构等的需要，通过对内和对外等各种融资渠道筹措所需资金，从融资方式看，内部融资不需对外支付利息或股息，不会减少企业集团的现金流量，同时由于资金来源于企业集团内部，不会发生融资费用，融资成本远低于外部融资。因此内部融资应是企业集团的首选融资方式，只有内部融资仍不能满足企业集团的资金需求时，企业集团才应转向外部融资。外部融资也就是负债融资是指企业通过发行债券、向银行借款等方式融资。这种融资方式到期要归还本金和支付利息，一般要承担较大的财务风险，但相对而言，付出的资金成本较低。因此企业要根据自身的具体情况和需要选择合理的融资方式。

（四）盘活存量资产，增加资金来源。其主要有“调、并、转”三种方法 。调指结合产业、产品结构调整资产结构。并指通过资产重组，以市场为导向，调整产业结构，把优势国有企业扩张和劣势国有企业兼并结合起来，互利互补。转指实行股份合作制，对部分中小国有企业的资产实行整体和部分拍卖，有偿转让，用其收入偿还银行贷款。

（五）多渠道筹集资金。筹集资金是指企业集团通过筹资渠道和资金市场，运用各种筹资方式，经济有效地筹措和集中资金。一定的筹资方式可能只适用于某一特定的筹资渠道，但是，同一渠道的资金往往可采用不同的方式取得，同一筹资方式又往往适用于不同的筹资渠道。传统的筹资方式有吸收直接投资、银行借款、发行股票、发行债券。企业集团还可以通过投资基金转换、债转股、发展融资租赁等开发新的筹资渠道。企业筹资应遵循：规模适当、筹措及时、来源合理、方式经济的原则。企业筹集资金必然要付出一定的代价并承担相应的风险，不同筹资方式条件下的资金成本和财务风险有高有低。为此，需要对各种筹资方式进行分析、对比，选择经济可行的筹资方式和渠道。

综上所述，企业集团财务管理要在充分发挥集团内部各分、子公司经营管理团队智能、才能的基础上，根据集团主要产品的特点及行业发展特色，选择适合本企业集团的财务管理模式，合理统筹安排企业资源，实现资金均衡、顺畅地流动，保障企业集团的生存和发展，实现集团公司的管理目标。

参考文献：

[1]刘富祥.企业集团资金集中管理必要性及模式探析.知识经济.2012.11.

[2]朱鸿.企业集团资金集中管理相关问题探讨.现代经济信息.2010.16.

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关键词：集团总部；下属企业；财务管理

进入二十一世纪以来，在社会经济稳健发展的大背景下，我国企业财务管理水平已取得一定的进步发展。与此同时，为了满足企业的发展需求，企业工作重心逐步向集团总部对下属企业财务管理的强化策略转变。其中，财务管理指以企业经济利益为目标，开展购置资产、融通资本、营运资金及分配利润的管理工作。作为企业管理的重要组成部分，财务管理以法律法规为基础，以管理原则为依托，组织企业财务活动，处理企业财务关系的管理工作环节，其管理目标为相关方利益最大化、企业价值最大化、股东财富最大化、利润最大化及产值最大化。鉴于此，本文针对集团总部对下属企业财务管理强化策略的研究具有重要意义。

一、集团总部对下属企业财务管理的内容

1.管理价值

集团企业的价值不仅体现于经济效益，还与企业凝聚力、影响力、诚信力及信用等级相存在着密切联系。因此在企业发展的进程中，集团企业应转变传统理念，提高企业信用等级，树立行业诚信力，形成良好的外在形象，有利于企业长远发展。集团企业做好下属企业财务统一管理工作，以集团名义完成信贷活动，下属企业无法单独参与银行信贷活动，银行无法考虑下属企业的偿债能力，削弱集团企业的信用等级，客观增加集团的信贷风险。

同时，保证下属企业的融资处于正常运转状态，为集团企业长远发展提供资金来源。集团企业必须积极与下属企业沟通，完成信息资源共享，弥补集团企业信息资源不足，有利于提高集团企业的决策效率。值得注意的是，为了及时了解下属企业的经营及财务概况，集团企业可适度放宽管理范围，便于传达集团企业决策，提高财务管理的工作效率。

2.管理风险

为了保证集团企业处于可持续性发展的状态，减少集团总部及下属子公司的务经营风险，采取财务统一管理的方法，促使企业加大对于下属企业财务管理的重视程度，做好下属企业的财务管理评估工作，严格规范下属企业财务管理的工作流程，确保财务管理的安全性，进一步提高下属企业的财务管理的工作效率。

同时，通过财务监督的方法，掌握下属企业的投资及负债规模，有效预防财务风险。值得注意的是，集团总部应转变传统理念，加大对于下属企业资金流动的控制力度，便于判断下属企业经济活动的合理性及合法性，预防非法的财务活动，避免营私舞弊，减少集团总部的经营风险。

3.管理流程

集团总部应坚持实事求是的原则，逐步改变下属企业的财务管理的工作流程，制定相应的管理制度，特别是运营、融资及投资等环节，制定详细的管理条例，进一步规范财务行为，例如：针对对外投资项目，财务部门应做好项目提前考察工作，评估资产及财务概况，得出详细的评估报告，完成审批流程。一旦投资项目结束或退出后，财务部门以文件为依托，开展审核资产、审计财务及回收款项等工作，登记资金流向、出资及验资手续。值得注意的是，集团企业应坚持可持续性发展的原则，转变传统理念，定期审查下属企业投资项目的财务风险，提出审查建议。

二、集团总部对下属企业财务管理的强化策略探究

1.制度管理

集团总部应坚持实事求是的原则，结合下属企业的发展情况，逐步构建具有企业特色的管理制度。有统计资料表明，我国集团企业的起步晚，发展迅速，理论机构基础薄弱，特别是权责问题，尚不存在健全的财务制度，现有的法人制度利用董事会统一管理下属企业的财务。因此在董事会决策的过程中，以公司利益为主，做好财务委员会的监管工作，保证财务委员处于正常运转状态，有利于下属企业长远发展。

2.资金管理

集团总部利用管理下属企业的资金，监督下属企业的资金流向，控制下属企业的财务风险，实现统一财务管理，其具体措施为：集团总部逐步构建具有企业特色的信息财务管理体系，控制下属企业的资金流转周期，监督下属企业的资金流动走向，便于及时解决财务管理的现存问题；集团总部加大对于下属企业财务管理的管理力度，特别是在下属企业经营规划的过程中，做好相应的核算分析工作，能有效提高财务信息的利用率。

同时，集团企业对下属企业的预算控制措施不拘于事前预算，更是涵盖项目进行预算，便于解决在项目运作过程中所面临的问题。最后，建立健全的计算机网络系统，统计分析分享集团总部的资金运转概况，了解下属企业的财务信息，便于及时改变经营策略。值得注意的是，在下属企业的发展进程中，集团总部适度放开管理职能，便于制定发展战略，保证下属企业处于正常运转状态，进一步规范下属企业的财务行为。

3.人员管理

集团总部逐步构建具有企业特色的激励机制，鼓励下属企业财务人员，激发其工作积极性，进一步增加企业经济效益。其中，激励机制包括精神激励及物质激励两方面。物质激励多为切实提高工作人员的薪资待遇，集团总部利用物质奖励的方法，激发工作热情，提高工作效率及质量；精神激励，又称内在激励，指精神方面的无形激励，例如：口头表扬、授权及提供学习机会等，集团总部利用精神奖励的方法，增强企业的凝聚力，营造轻松的工作氛围，进一步形成企业文化。值得注意的是，集团总部改变原有财务管理的工作流程，弥补原有财务管理模式的不足，不仅有利于集团企业长远发展，还优化财务管理模式。

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关键词：协同创新 高职高专 多元化 教学团队

一、引言

协同创新是指创新资源和要素有效汇集，通过突破创新主体间的壁垒，充分释放彼此间的“人才、资本、信息、技术、技能”等创新要素活力而实现深度合作。是以知识、技术增值为核心，是一项复杂的创新组织形式。

多元化是指任何在某种程度上相似但有所不同的人员的组合，多元化教学团队是指高校、科研院所、企业、行业协会等为了实现重大科技创新而开展的大跨度整合的组织形式。是以专业、课程为基础将教学队伍划分为不同的群体，将该群体作为相对独立的团队进行建设。

深化产教融合、校企合作，培养数以亿计的高素质劳动者和技术技能人才的重任就落在优秀的高职高专多元化教学团队身上。基于“校企行会”的协同创新的高职高专多元化教学团队的建设能有效促进高职院校办学特色的形成，加快适应国家经济发展需要的现代职业教育体系的建立。

二、基于“校企行会”协同创新的高职高专多元化教学团队建设的重要意义

基于“校企行会”协同创新的高职高专多元化教学团队的成员包括高校的专家学者、本校及同类学校的教学名师及专业带头人、行业企业的工程师等。该多元化教学团队承担着教学资源整合与配置、专业设置和调整专业建设与发展，课程开发于实施、教学研究与改革、科学技术研究及科技成果转化、社会培训与服务等职能。是提高高职高专教学质量，提高高职教育对技术进步的反应能力，促进校企协同创新的技术技能的积累。

1.基于“校企行会”协同创新的高职高专多元化教学团队建设是教学模式和人才培养模式改革的需要

基于“校企行会”协同创新的高职高专多元化教学团队必然是高职高专教育人才培养模式改革的主要实践者。就目前高职院校教师队伍的整体状况而言，普遍缺乏相应的实践工作经验，不具备专业实践和专业技能的教学能力，不能掌握新技术、新工艺、新材料。不能很好的落实技术进步驱动课程教学改革的机制。虽然有些院校引进了一些具有企业经验的专业技术人员和能工巧匠作为兼职教师，但存在层次低、比例少。不能够从根本上解决实践教学问题，尤其是技术创新和技术研发。这在一定程度上制约了办学模式和人才培养模式的改革，只有形成一个高水平的基于“校企行会”协同创新的高职高专教学团队，才能促使办学模式和人才培养模式改革的有效实施。

2.基于“校企行会”协同创新的高职高专多元化教学团队建设是课程改革的需要

课程建设与改革是提高人才培养质量的核心，也是教学改革的重点和难点。要在改革中取得突破，高职院校必须加强“校企行会”协同创新，在行业协会的指导下，与企业共同开发课程，尤其专业实践技能课程。以生产服务的真实业务流程设计教学内容和课程模块，要建立突出职业能力培养的课程标准，提高课程教学质量。推行项目教学、案例教学、工作过程导向教学等教学模式，加大实习实训在教学中的比重，创新顶岗实习形式，强化以育人为目标的实习实训考核评价。这些任务的完成，必须依靠教师，因此，加强基于“校企行会”协同创新的高职高专多元化教学团队建设，增强多元化教学团队与企业合作，才能更好地推动专业课程建设与改革。才能按照真实环境真学真做掌握真本领的要求开展教学活动，推动教学内容改革。按照企业真实的技术和装备水平设计理论、技术和实训课程，推动教学流程改革。根据生产服务的真实业务流程设计教学空间和课程模块，推动教学方法改革，通过真实案例、真实项目激发学生的学习积极性。

3.基于“校企行会”协同创新的高职高专多元化教学团队建设是实行开放式教学的需要

为了培养学生的自主学习能力，给学生自我发展，个性培养提供广阔的空间，必须实行开放式教学，充分利用第二课堂的时间和资源。开放式教学高职教育教学模式的一个主要特点，它是以学生为主体的教学模式，学生可以通过MOOC、微课、精品课程资源平台进行网上在线学习等。实施这样的教学改革.需要建设高职院校自己的网络教学资源库，需要将行业的新技术、新标准和企业的新工艺、新方法融入教学资源库，需要由基于“校企行会”协同创新的多元化教学团队的合作来完成。

4.基于“校企行会”协同创新的高职高专多元化教学团队建设是提升高职高专院校社会服务能力的需要

基于“校企行会”协同创新的高职高专多元化教学团队具有很强的创新精神，能够紧跟经济发展和技术进步，所以，依靠多元化教学团队的智力和技术支持，根据当地经济社会发展的实际需要，广泛开展职业技能技术培训、技术咨询、职业技能鉴定、科技推广和产业开发等社会服务，为促进当地经济社会的发展做出贡献。

三、基于“校企行会”协同创新的高职高专多元化教学团队建设与管理的基本措施

1.加强“校企行会”协同创新。加强多元化教学团队专业技术技能的积累

高职院校必须和地方企业密切联系，建立校企合作协同创新机制。 校企联合共建实训培训中心，校企共建技术研发中心等真正做到了校企实质性合作。多元化教学团队利用校企协同创新平台开发适合专业特点的教学资源库，以真实的生产项目为载体进行教学，在教学和科研中为企业技术改造和转型升级提供智力和技术支持。所以，“校企行会”协同创新首先要搞好技术协同创新，促进技术技能积累和创新，行业、企业需要拥有掌握新技术新技能的人才来应对产业升级和竞争的压力。二是搞好服务协同创新，行业专家、企业和学校的技术人员可以相互到对方的工作岗位上兼职，取长补短，使校企双方能在竞争中保持活力。三是搞好发展协同创新，面对共同的机遇和挑战，协同发展将带来更多的机会和可能。 “校企行会”在技术、服务、发展协同创新的基础上，以多元化的教学团队为基础，建立“名师工作室”、设立研究所、研发中心，提升教学质量，推动技术成果转化，为科技型中小微企业创业提供人才、科技服务。

2.注重培养和选拔团队带头人，加强教学团队的教学和科研能力建设

专业带头人是教学团队的领军人物，一个团队必须有一个高水平的团队带头人。才能够有效地推动高水平教学团队的建设。因此，要加大团队带头人的培养和选拔力度，注意引进优秀人才，造就一批站在专业前沿，掌握行业、企业最新技术动态的领军人物。

通过内培外引措施加强教学团队的教学和科研能力建设，一是选拔专业理论扎实、有丰富教学经验和较强教科研能力的骨干教师，到行业、企业进行顶岗实习或“挂职”锻炼.以丰富他们的企业实践经验，掌握企业技术最新动态.提高实践教学能力。二是制定优惠政策引进企业专家和高级技术人员兼职教学，对引进的人才要进行教育教学方面培训，使他们既能站在专业技术领域发展前沿，又具有较高的教学水平和较强的教育教学能力。三是学校要加强与行业、企业的协同创新。在协同创新中只有增强团队意识，提升团队能力，才能够提高教学团队的凝聚力和战斗力。

4.创新管理体系，加强教学团队内部管理，构建合理的运行、评价机制

教学团队内部管理与运行考核机制是教学团队能否健康发展的关键。通过建立教学团队为主体的研究所、技术研发中心等教研、科研实体，给予一定的自。同时，教学团队建设还应坚持开放、动态发展的理念，根据专业人才培养的规律和趋势.不断吸收教学改革的新思想、新方法。根据产业技术进步进行课程改革，适应经济发展、产业升级和技术进步需要，为企业进行技术培训和技术支持，从而创造社会效益。在教学团队内部，制订目标激励和竞争激励机制，充分发挥团队成员的智慧和创造力，建立良好的协同创新机制，形成团队的凝聚力和向心力。另外，教学团队建设要同学生评教和企业反馈相联系，教学改革及人才培养效果的优劣，学生和企业最有发言权，通过学生评教和企业反馈发现的问题有利于团队工作的改进，推动团队持续健康发展。再者，要坚持对教学团队进行绩效考核，采取公平、公正、竞争择优的方式，将团队成员岗位绩效与津贴挂钩。加强对教学团队的管理和激励，促进教学团队健康发展和高效运转，从而让每个团队成员发挥智慧和潜能。提高专业教学质量和社会服务能力，打造多元化教学团队的核心竞争力。

基于“校企行会”协同创新的高职高专多元化教学团队是中国特色现代职业教育体系建设的生力军，有助于政府、学校、行业、企业的联动和技术技能积累创新平台的搭建，促进技术技能的积累和创新，促进新技术、新材料、新工艺、新装备的应用，加快先进技术转化和产业转型升级步伐。

参考文献

[1]钟耀黎，高水平教学团队建设与管理研究.国家教育行政学院学报，2010，02

[2]罗志，高职院校办学特色形成机制研究[M].长沙：湖南大学出版社，2012，71.

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关键词:高校;科研团队;绩效管理

中图分类号:G644文献标识码:A文章编号:16723198(2009)23006101

随着社会的进步和经济的发展,国家越来越重视建设创新型社会,越来越重视国家科研能力的提升,而作为主要创新平台和科研基地的高等院校在很大程度上决定了我们国家的创新水平、甚至是综合实力。而一个高校的科研水平和能力在很大程度上则要受到高校科研团队的影响,因此不少高校纷纷组建了自己的科研团队,很多优秀的科研团队更是取得了一系列重大的成果,为我国经济的发展和社会的进步做出来贡献。但从总体上来说,我国高校科研团队的建设还存在着一系列的问题,科研团队的绩效还不令人满意,如何充分发挥团队所有成员的作用,促进高校科研团队的快速发展已逐渐成为科研团队建设的重中之重。

1高校科研团队的定义

“团队”理论是在20世纪70年代日本的“质量管理小组”管理风行后才逐步建立起来的,而关于“团队”的内涵不同的学者有不同的理解。乔恩•R•卡曾巴赫把团队定义为有互补技能、愿意为了共同目标而相互协作的个体所组成的正式群体。斯蒂芬•罗宾斯认为,团队是指一种为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体。

高校科研团队也是就是一种进行科学研究的团队,它是指在高等学校中由有着共同的愿景、技能互补、围绕着共同的科研目标和任务并且拥有团队精神的相互协作的科研人员组成的从事科学研究的群体。一般来说,科研团队的组建是学校为了培育和发展科学研究领域的新兴学科、交叉学科,吸引人才、凝聚人才,以培养高校科技队伍的创新能力,培养科研工作的核心竞争能力为最终目的的。

2高校科研团队的特点

2.1以重点实验室为依托

一般来说,高校科研团队都是以重点实验室或者研究中心为依托的,例如湖南大学的汽车整车技术研究团队就是以汽车车身先进设计制造国家重点实验室为依托的。

2.2研究方向多为基础和应用基础研究

由于受到自身科研基础和科研条件的限制,我国高校的科研团队主要集中在生物、化学、物理等基础和应用基础领域。

2.3高校科研团队成员之间比较熟悉

我国高校的科研团队一般是由本校内的科研人员组成的,他们或者本来就属于同―个领域并且已经使用共同的研究方法,或者彼此之间早已比较熟悉,因而能使高校科研团队尽快地对科研目标或共同方法等达成共识,使科研团队缩短成员之间的磨合期,从而能迅速地出成果、创佳绩。

2.4高校科研团队以优秀中青年科学家为学术带头人和骨干

一般来说高校科研团队都是以国内优秀的中青年科学家为带头人或者骨干,并且有3-5名核心成员,他们有着合理的专业结构和年龄结构,使得科研团队成员间能够优势互补,更好地完成科研任务。

3高校科研团队绩效管理

一个好的绩效管理体系对于提升高校科研团队的绩效水平和科研能力至关重要,也是团队健康良好运行必不可少的部分。建立高校科研团队的绩效管理体系,其目的是通过对科研团队进行绩效指导、考核、奖励和发展等一系列的活动来提高团队的绩效管理水平,从而提高高校科研团队的科研能力和水平。一个完整的绩效管理体系包括:设定绩效目标、制定绩效计划、记录团队成员的绩效表现、绩效考评、绩效考核结果的反馈及合理运用等内容,可以简单地表述为绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈四个部分。

3.1绩效计划

绩效计划就是设定科研团队的目标和工作计划,通过目标设计来界定科研绩效,对于高校科研团队来说的话绩效计划的设计可以是一个全员参与和讨论的过程,通过这一过程可以将每一个科研人员的个人目标和科研团队的总体目标结合起来。这其中最重要的是要明确科研团队的总体目标,并把科研团队的目标进行分解,分解到每一个团队成员的实际工作和研究中,并由全体科研团队成员进行相互的敦促。

3.2绩效计划的实施

高校科研团队在制定绩效计划以后,接下来最重要的是要对绩效计划进行实施,科研团队的绩效计划其实质就是科研计划,如何制定和实施科研计划这是对高校科研团队进行绩效管理的基础,高校科研团队可以根据团队的实际情况,承担的各类资助项目等进行设计,在实际的实施过程中科研计划也应该是一个动态的系统,它应该随着科研工作的开展要进行不断的调整和变更,以使绩效计划能够趋于完善。

3.3绩效考核

(1)明确考核主体和客体。在这里最容易出现的问题是在对高校科研团队进行考核时,仅仅是对团队中的单个成员进行考核而忽视了团队总体层面的考核,或者仅仅重视团队的绩效而忽视团队成员中成员间的差别。因此高校科研团队在进行绩效考核的时候一方面要考虑科研团队的整体绩效,又要考虑作为个体的团队成员的绩效。

(2)明确高校科研团队绩效考核的依据。要明确科研团队绩效考核的依据最重要的就是要制定科研团队绩效考核指标体系,指标体系要力求全面、量化、操作性强。笔者在阅读相关文献和实际工作高校科技工作中发现,要对高校科研团队的绩效进行考核,其中有五大重要指标必须进行考核,它们分别是:队伍建设、科研项目、科研成果、制度建设和平台建设五个方面。高校科研团队可以从这五个方面来设计相应的考核指标来对科研团队和个人进行绩效考核。

(4)确定高校科研团队绩效考核时间。一般来说,对于高校科研团队进行考核应该以科研团队的科研项目周期为基础,根据科研团队的科研项目周期来确定考核时间,也就是每完成一个科研阶段进行一次考核。当然在这其中,也可以进行月度或者季度考核,记录科研团队和团队成员进行考核的所有信息,在过程中进行全程的监控与考核,从而提高科研效率。

3.4绩效反馈

绩效考核完成以后并不代表绩效管理的终结,它还必须对团队成员绩效情况、考核结果反馈改科研团队成员,使得被考核者认识自己的不足和需要加强与改进的地方,并重新制定自己的发展与科研规划,从而提高团队成员的科研效率。

一般来说绩效反馈有助于被考核者提高工作技能和改进工作绩效,也有助于有针对性地制定绩效改进计划。完成对绩效考核结果的反馈以后,绩效管理工作也还需要继续,因为这个时候绩效管理并没有对绩效考核结果进行运用,考核好的成员与考核不好的成员如果最后的结果都是一样的话,那么整个绩效考核都是失败的,因此这个时候还有一个最重要的工作是对绩效考核结果进行合理应用。

一方面要根据绩效考核的结果制定合理的奖惩方案,使得绩效考核的结果能够得到强化的作用,奖励考核成绩好的团队成员,处罚考核成绩差的成员;另一方面要根据考核的结果重新制定科研团队成员的发展计划和科研计划,甚至可以重新考虑科研团队成员的人选。

总之,高校科研团队对于提升高校的科研能力和综合实力意义重大,但是高校科研团队由于其本身所具有的特殊性,我们在高校科研团队进行绩效管理时不能全盘的运用与企业中对工作团队进行绩效管理的办法,在对高校科研团队进行绩效管理时应该更加注重团队所有成员的参与,注重设计出科学合理的科研团队绩效考核指标体系。

参考文献

[1]尚水利.团队精神[M].北京:时事出版社,2001.

[2]尼基•海斯.成功的团队管理[M].北京:清华大学出版社,2002.

[3]陈春花,杨映珊.基于团队运作模式的科研管理研究[J].科技进步与对策,2002,(4).

篇9

公司各单位：

2019年为圆满完成XXX交给的光荣艰巨任务、以及顺利实现设安公司全年环保目标、经营创效指标、冬季生产保运，保证设安公司“大干100天劳动竞赛活动”稳健推进，现开展冬季培训、专业技能培训、“师带徒”专项劳动竞赛，具体事宜通知如下：

一、组织机构

竞赛领导小组及考评组成员：

二、竞赛内容

1．冬季培训：各单位要根据各工种人员技能水平的现状，结合本单位岗位需求，认真做好各个工种的技能培训需求的调查和统计，确保冬季培训计划的实施和效果。。

2．讲师团队：各讲师团队应在团队负责人的带领下开展培训工作。体系审核管理讲师团队由XXX负责，经营财务讲师团队由XXX负责，安全设备管理讲师团队由XXX负责，现场标准化作业讲师团队由XXX负责，施工技术质量讲师团队由XXX负责，项目管理讲师团队由XXX负责，技师讲师团队由XXX负责。

各讲师团队培训的侧重点：体系审核管理讲师团队侧重体系审核问题及反馈，体系运行管理及体系文件编修，检维修管理与体系管理的适应性。经营财务讲师团队侧重成本控制，利润指标分析，项目成本构成及盈亏平衡。安全设备管理讲师团队侧重安全监督、构建安全格局，落实岗位安全责任及主体责任，找寻安全管理短板，落实承包商安全培训。现场标准化作业讲师团队侧重标准化站队建设、信得过班组建设、现场标准化管控。施工技术质量讲师团队侧重施工质量管理、法兰静密封技术、施工技术。项目管理讲师团队侧重项目统筹、科学化管理，管理要素分析。技师讲师团队侧重专业技能、技术进步，特殊工法。

3．“师带徒”：师带徒双方应签定“师徒合同”，明确师傅、徒弟职责、培养计划及目标、考核的方法等，并在技能培训部备案，技能培训部依据“师徒合同”对培养成效进行检查和考核。

三、竞赛工作的检查、要求

1．冬季培训及各讲师团队的培训计划、培训课件、培训实施情况、考试考核情况及培训效果评价等是劳动竞赛评比的第一手资料。

2．各职能科室、讲师团队负责人对竞赛工作要有详细的布置，明确培训课件内容、时间及培训和考核方式。

3．技能培训部对劳动竞赛全过程跟踪检查，并制定明确的检查表和详细的检查记录。

四、评比与奖励办法

1．每月由技能培训部对培训计划实施情况进行汇总讲评。

篇10

关键词：通用管理能力，培养，意义

 

长期以来，我国职业教育工作重心集中于职业特定技能的培养。相当多的职业（或工种）都制定了国家标准，并开展了职业技能鉴定工作。这些工作对于推进我国职业教育的建设有重大影响和意义。但是，另一方面，在过去的一段时间里，我们却忽视对通用管理能力的培养。一、通用管理能力概念 通用管理能力是不同职业群体中体现出来，具有共性的管理技能和管理知识要求，超越了某个具体职业（市场营销管理者，人力资源管理者）特定知识和技能，一切管理者应当共同具备的、最重要的、最基本的能力和才干。

实际上，通用能力的应用范围，要远宽于职业特定技能，它们是相同或相近职业群中体现出来的，具有共性的技能和知识要求。它们往往是人们职业生涯中更重要的、最基本的技能，因此具有更普遍的适用性和更广泛的迁移性。二、通用管理能力体系构成（一）通用管理能力体系简介 目前我们把通用管理能力归纳成四种主要功能模块，即：自我发展管理、团队建设管理、资源使用管理、运营绩效管理。通用管理能力结构模块体系正好契合了中国传统社会中知识分子与士大夫阶层的人生诉求的途径。即：修身——个人——自我发展管理；齐家——团队——团队建设管理；治国——资源——资源使用管理；平天下——运营——运营绩效管理。

（二）通用管理能力体系的结构模块

1、自我发展结构模块 无论作为一名管理者还是普通员工，首先应当提高自身的综合素质，这样才能够胜任管理职责或岗位职责。在自我发展的模块中提高自身的综合素质就包括两方面内容：其一方面是自我能力的提高，包括管理自我的能力和领导他人的能力；其二是与他人交往能力的提高，包括沟通能力和谈判解决问题的能力。2、团队建设结构模块 管理者必须具备组织和号召团队的能力，能够带动一个整体共同合作完成任务或目标。论文格式。而对于个人而言，应该感受到团对的重要性。该模块的最终目的是帮助管理者更高速、有效地去实现团队的目标。 3、资源使用结构模块 具备基本素质并且建立了支持性工作团队之后，组织是否能够提供足够的资源，管理者能否有效使用各种资源是决定工作效果的最重要因素。资源管理是企业管理重要的组成部分，是管理者提高管理能力必修的课程。该模块首先强调资源配制在管理中的核心作用，然后讲述资源管理中最重要的几个方面：员工招聘（人）、财务管理（财）、工作环境（物）。4、运营绩效结构模块 作为企业中一名管理者，必须具有运营管理方面的能力。为了做好组织的运营，必须着眼于两个方面：一是必须注重客户和质量的，这是企业占领市场和成功的关键；二是必须注重企业的长期发展，即做好变革和创新的工作。做好这两方面工作的关键是正确高效率的决策，在科学决策的基础上把每个项目圆满完成。

（三）整体模块架构

以上几个模块之间既有相对独立性又有着密切联系，我们把它们整合在一起就形成了一个企业管理人员所必须具备的通用管理能力整体结构。包含一名求职、就业者所应具备的相关的通用能力。三、学习通用管理能力的意义

（一）学习自我发展结构模块，培养自我管理能力（1）提高学习规划能力，掌握有效利用时间的方法 自我管理能力是管理者综合素质的基础，也是管理者必须具备的职业素养。素质的提高离不开持续的学习，而能否学习到有利于自己职业发展的知识和经验取决于对自我认识和自我发展规划。有了正确的目标和计划之后，还必须能够正确高效地利用时间。因此，该部分内容更加注重个人的学习能力以及个人对于时间的管理能力规划与培养。（2）培养商业意识，获得有效领导能力

良好的综合素质是管理者具备的，但即使具备不错的管理经验，如果不能完全融入组织中，不能领导和号召下属完成任务，就不能说是一个合格的管理者。合格管理者必须是一个具有高超领导能力的人，为此他必须具备一定的商业和经营意识，也必须具备一定的领导能力，掌握一定的领导技能和领导方法。这一部分的目的在于帮助管理者具备并有效提高领导他人能力。

（3）掌握与他人沟通的技巧

良好的沟通能力是一个管理者取得事业成功的保证。口头交流是日常生活的主要交流方式，在组织环境中，传达信息的最主要手段和形式则是会议、书面交流和当众演讲。这几种沟通形式是组织中信息交流和决策的基础。论文格式。

（4）运用沟通能力解决工作中与人交往的问题

工作中与人的交往包括对外和对内两个方面：其中对外交往中最重要的是谈判；而对内交往中最重要的是解决问题。

（二）学习团队建设结构模块，培养团队协作能力

1、理解团队内涵，发挥团队效能

管理者首先需要对团队的概念有基本了解，需要帮助团队成员学习和发展，这一切都是为了促使团队成员共同合作以实现团队的目标。在此过程中最重要的是：管理者必须掌握激励团队成员的方法和技能。只有有效的激励，发挥团队成员的潜力，才能够使团队成员的工作和表现更加出色，更好地实现团队的目标。团队管理的基础是掌握关于团队的基本的理论和概念。通过通用管理能力的学习对将帮助管理者了解团队建设的基本知识，从内部和外部去了解团队，认识团队成员分别在团队中扮演的角色。在熟悉和掌握团队角色之后，能够维护或提高团队水平。只有掌握了关于团队的基本知识，管理者才可以有效提高其团队管理的能力。2、注重团队学习，提高团队水平

团队只有不断地学习，才可以得到发展。管理者应该掌握如何促进团队学习的。团队学习实际上是团队成员学习的综合体现，所以员工的学习及发展直接关系到团队。除了通过员工自发的学习掌握一定的知识和技能之外，管理者还要积极地支持鼓励学习和培训，创造各种有利条件，提供更为实际的学习与机会，使员工的学习更具系统性，所学内容更具实用性。通过系统的有计划的团队学习，使团队成员得到发展，从而提高团队工作的能力和水平。3、确定团队目标，完成团队任务

管理者掌握团队管理能力的根本目的是为了实现团队目标，而团队建设和团队学习是实现团队目标的基础。为了更有效地实现团队目标，首先必须学会如何确定团队的目标，并按照实际情况制定确实可行的计划，最后则需要弄清楚怎样才能顺利完整地执行实现团队目标的计划。从而实现管理者更加有效地在工作中帮助团队成员有效实现目标，完成任务。4、激励团队成员，激发团队潜能

团队建设和实现目标需要团队成员高度的投入。对于管理者来说，则需要掌握如何激励团队成员的方法。管理者应有效提高对激励的认识，掌握激励方面的一些方法及技巧。通过在实际管理工作中运用这些技巧，管理者将极大程度地提升一个优秀团队的价值顺利完成团队任务。（三）学习资源使用结构模块，培养使用资源的能力 1、学习资源配置的相关能力

我们都知道，一个企业要生存和发展，必须具有人、财、物三个基本条件，如何配置好这些资源是重中之重。资源配置是资源使用管理的核心。只有把人力、物力、财力进行合理的配置使用才能使资源运用效果最大化。论文格式。通过对资源配置的认识与学习，帮助管理者提高使用资源的能力，借助工作环境中的有利因素，顺利完成管理任务。

2、提高管理人力资源的能力

企业发展的基础是人力资源。人力资源管理是管理者必须具备的技能。管理者应该具备为企业挑选合适的人才、保证人员充足和使员工能力得到更好发挥能力。通过本部分的学习，管理者能够掌握人力资源招聘中各种技巧和方法，提高管理人力资源的能力。3、获得并掌握财务管理的相关知识

正确的财务预算和分析能够降低组织的成本，减少资源浪费。管理者应具备基础的财务知识。了解财务管理的基本概念和基础知识，包括成本、预算和财务分析等。通过这些知识的学习，管理者能够阅读和使用工作中用到的各种基本财务报表，从而能够做出更加科学有效的决策。4、重视工作环境，减少公司遭受损失的机会

重视职工的工作环境，将能够减少公司遭受损失的机会，减少由于事故和风险对企业资源和员工造成的对工作的影响。管理者必须明确保证员工健康和安全的重要性，必须了解国家有关员工健康和安全生产的法律法规并能够将其应用到实际的工作中。通过本部分内容的学习，提高管理者判断事故、评估风险的能力，有效规避工作中可能遇到的风险，提高资源使用的效率。（四）学习运营绩效结构模块，培养科学决策的能力1、满足客户需求，改进产品质量

质量是组织生存的根本，因而质量管理也是一个管理者所必需的管理技能之一。运营管理的核心是质量。为了满足客户不断变化的需求，组织必须不断地改进和提高产品和服务的质量。2、具备创新意识，促使变革进行

变革与创新是企业长期发展的动力，所有的管理者都应该具备适应变革和不断创新的素质。如何对变革做出正确反应，如何做出组织变革的计划，并领导组织变革的进行是一个优秀的领导者所必须具备的能力。管理者应该能够更好地应对环境提出的变革要求，为组织长期的发展奠定坚实的基础。3、学会科学决策，提升管理能力

企业如果在质量管理和变革创新管理方面都具备了一定能力的话，就奠定了长期高效发展的基础。但企业顺利发展的关键和前提则需要管理者具备科学的决策头脑和正确的决策过程。在企业运营过程中，决策正确与否直接影响到一个组织的发展，决策的重要性是显而易见的。

4、学会项目管理，提高运营绩效

科学的决策尽管重要，但更重要的是如何将决策落实到实际工作中去。而项目管理是一个管理者在运营管理过程中为了达到目标所采用的手段和工具。管理者应当学会如何通过项目管理来提高运营绩效，更好地完成工作任务和计划。项目管理的内容包括项目启动、项目可行性分析、制订项目计划、项目控制监督等知识。通过这些知识的学习和掌握，管理者能够有效提高项目管理的能力，从而提高组织的运营绩效。

参考文献：

1、Karen Holems Corinnel Leech等著天向互动教育中心 编译 个人与团队管理（上下册）清华大学出版社 2003 年8月2、Karen Holems Corinnel Leech等著天向互动教育中心 编译 资本与运营管理（上下册）清华大学出版社 2004年1月