it项目汇报十篇

时间:2023-04-02 13:37:13

it项目汇报

it项目汇报篇1

关键词:商业银行;汇丰集团;IT管理;全过程评估

中图分类号:F830 文献标识码:A 文童编号:1006-1428(2009)08-0084-04

IT支出是商业银行预算的重要方面。加强IT管理能够节约IT项目成本。更重要的是IT项目能够加速业务发展、使业务收入增加大于成本增加。提高IT绩效。IT项目评估是IT管理的核心环节,也是银行实现增收节支目标的重要手段。我国商业银行IT基础设施和架构体系已经初具规模。普遍建立了适应本行需要的IT管理制度和项目评估机制,目前正处在信息化建设的快速发展时期。但是,如何在保持IT预算投入适度增长的基础上,集中投资于能带来高绩效的项目,增加投入产出回报率。并且通过加强IT精细化和集约化管理,持续降低单个项目的成本、提升效率,是当前迫切需要解决的问题。

一、汇丰集团IT项目管理的一般流程与评估特点

(一)汇丰集团IT项目管理的一般流程

汇丰集团按照业务条线和区域市场矩阵式分布,采用条线化垂直管理和区域中心协调管理相结合的管理结构,IT管理也采用条线化和区域中心两个维度。集团总部IT部门(GMOIT)负责集团中所有IT资源的管理职能。GMO IT将向集团的首席信息官(CIO)报告,而集团CIO将向集团CEO和集团IT指导委员会报告。但是,每个客户集团和其他共享IT领域的职能主管必须向集团CIO报告。各区域CIO一般直接向集团CIO报告,在职能上也向区域主席或CEO报告。在低层次。各个实体中的IT主管通常直接向区域CIO报告,在职能上也向实体CEO报告。汇丰的IT项目管理流程大致包括以下重要环节。

1、准备业务案例。

汇丰建立了贯穿项目规划立项、开发、后评估的整个项目周期的业务案例管理流程,评估决策活动都是以业务案例为基础。在项目获批前,业务部门必须准备业务案例并提交给财务部门,IT指导委员会通过业务案例对业务需求和IT投资进行客观的优先排序。评判IT支出能否取得预期的绩效。

2、完成初始需求说明。

针对任何IT职能或服务开发的潜在要求,业务部门安排初始需求,准备正式文档,这是启动整个项目生命周期的第一个正式文档。

3、提供明智选择。

明智选择模型要求IT部门描述可用于满足业务需求或解决业务问题的一系列可能开发选择。在汇丰,所有重大投资项目必须使用明智选择模型。IT必须提供至少三种可用选择,第一种选择可以是“什么都不做”方法。

4、组织优先排序。

IT指导委员会对列在开发预算中的候选项目进行比较和优先级评估,根据业务优先权和战略,以一种可重复的程序持续排列项目,优化IT和业务资源的使用,并且增加任何实际启动的项目获取成功结果的最大可能性。其中,旗舰项目(Flagship Projects)是指业务部门实现计划循环内业务目标的关键项目,而不是以规模评判。旗舰项目的好处有:具有高收入影响;确保重大成本减少;满足监管要求;对扩张很关键;是战略性的。

5、规范推进项目进程。

汇丰要求项目的规划和推进必须使用集团标准项目管理方法和工具,采用风险基础项目管理(RBPM)方法。RBPM用于在项目期间有序识别和评估风险,集中资源于消除风险源,或者如果风险事件实际发生,使影响最小化。所有投资项目必须从一开始就使用RBPM。在汇丰,RBPM规定了一些以标准形式提出的关键文档,包括:初始需求、明智选择、R2结构体系批准表格、项目团队的参考目录、影响分析、要求说明书和项目测试策略。同时,汇丰采用Niku作为集团标准项目管理系统,规划和推进项目管理,应用Niku分三个阶段:第一阶段跟踪IT资源的开支,其中包括劳动力成本。帮助构建最新的成本分配模型;第二阶段引入通用项目管理方法,Niku用作底层工作流软件:在第三阶段项目管理办公室使用Niku管理IT资源的供应和对IT资源的需求,并用它来评估提议的新项目。还采用集团标准工具Cognos,汇总实际支出、提交给总部IT部门及区域之间进行比较。

6、实行全过程项目评估。

汇丰建立了以预期目标为核心的全过程评价体系,最大化IT项目效益,IT项目评价的目的逐渐从“测度项目效益”向“通过评价提高项目效益”转移,亦即对具体项目的管理,由以成本和时间为重点发展为以质量和收益为重点。其中,后评估是关键环节,在项目投产使用一段时间后进行跟踪评估分析,与预期业务发展目标比较,分析差距原因,为今后投资决策和项目管理提供参考资料,对降低成本和增加效益具有积极意义。

(二)汇丰IT项目评估的基本特点

1、全过程评估的依据形式是业务案例。

在汇丰,业务案例的使用贯穿整个项目周期,从项目开始前的资源规划和分配、直到项目结束后的绩效评估。项目启动前,改善银行对IT投资的优先排序能力和对项目收益的评估能力。项目实施中,只要发生项目范围和其它外部因素的变化,影响到项目的成本和收益。就需要对业务案例进行相应的修改。项目结束后,运用业务案例作为项目绩效评价的基准,将实际成本和收益与业务案例中估计数进行比较。例如,客户关系管理系统(CRM)是近年最受银行关注的应用开发,汇丰通过比较业务案例发现,CRM在多个项目中投资回报率(ROI)最高。

汇丰的业务案例具有多张表单和含有大量信息,确保评估透明和有效,推荐的模板大致包括第一张表(Front Sheet)、介绍、建议的概要、项目边界、提议的计划书和敏感性分析六大部分内容。其中,核心和难点是提供IT项目收益的评估指标和方法,汇丰业务案例的评估指标较复杂,例如,采用增量配置权益资本所产生的增量经济利润的净现值。

2、评估的治理基础是IT指导委员会。

汇丰运用先进的IT治理结构推进预算审批流程以及项目管理,实现IT部门与业务部门紧密合作。汇丰在四个层面上建立IT指导委员会,其成员包括业务和IT的主要管理者,委员会按照基本原则和集团战略对重大项目和投资的IT决策进行指导和控制,确保集团利益最大化。

(1)集团IT指导委员会。成员包括:集团CIO(牵头人)、集团COO、CFO、审计主管(无投票权成员)和全球客户集团业务主管。每半年一次会议,批准有关

IT战略、基础设施投资支出和IT共享服务组织中采取的商业决策的提议计划。为了确保IT开支是否适当、有效且与集团战略一致,也必须评估总支出水平、集团系统支出和旗舰项目。

(2)区域IT指导委员会。成员包括:区域CIO、区域CEO、COO、CFO、职能事业主管。至少每季一次会议,基于明智选择流程批准新项目需求,以及评估项目状态、生产的系统可用性、绩效和质量问题。另外,主要职能还包括准备年度预算及其他特殊事件要求,另召开附加的会议,记录和报告必须报送给以下人员,客户集团或区域主管;GMO IT及其他利益相关者。

(3)客户集团IT指导委员会。每季一次会议。批准或否决由区域IT指导委员会提出的明智选择建议,改进现有集团系统或推出新集团系统。记录和报告须报送给集团CIO、区域CIOs及其他利益相关方。

(4)项目层次指导委员会。定期开会,成员因项目不同而不同,一般包括:某个客户集团的高级业务领导、针对客户集团的IT关系经理、项目团队的高级IT管理层及其他相关主体。主要职能有:基于业务案例和明智选择流程批准新项目需求;评估项目等级地位和质量问题;监控投资回报率(Rol)以及其他特殊事件。

3、评估的核心基础是IT成本分摊和服务计价收费。

汇丰集团内部具有一致的成本分配机制。成本分摊的原则为:更高的成本透明度;提倡用户支付原则;强化成本责任制;允许区域业务及后台支持部门在整个区域更好地管理成本。基于条线化管理体制,IT开发、运营成本能够合理分摊至各业务部门,各业务部门的预算考核中包含了其IT支出,因而业务部门会在充分评估IT项目投入和产出的基础上提出有效需求,理顺了IT资源配置的“责权利”关系。有助于避免IT项目开发冲动。同时,IT部门采取公司化运作,IT管理引入客户服务、客户关系管理的理念和方法。在一种商业关系环境中,业务部门和客户集团是IT组织的客户,购买其产品和服务;IT部门被作为一个卖主选择,根据服务的单位价格和消费量定期以IT账单形式(billing)向可账单化的客户(Billable customers)收取相应的费用,跨集团执行一种透明、一致而有效的计价收费,促使业务和IT部门就IT服务做好相关决策。IT部门保证业务部门的服务成本呈下降趋势。否则业务部门可能购买集团其他组织的服务,甚至采用外包形式。这种标竿管理使得IT部门专注于质量、客户服务、价格和绩效。

4、评估的制度保障是标准化和规范化。

按照IT项目治理的要求,GMO IT制定政策、标准和指导方针,优化和保护整个集团长期使用IT。汇丰有一套大到集团管理手册(GSM)、职能手册(FIM)、业务规范手册(BIM),小到产品指引、业务操作指引的标准统一的制度。集团管理标准定义职能标准,职能管理标准定义业务管理标准,业务管理标准定义产品和操作标准。从而形成了集团内指导全球运营的制度标准体系。而且,所有这些制度规范都有明确的责任人,对制度的有效性负责,及时对制度更新。上述业务案例、初始需求书、进度报告和实施后评估都有详细的工作记录、表格和文档支持。

二、国内商业银行IT管理体制及评估机制的现状

与汇丰比较。国内商业银行在IT项目评估机制和技术方面存在诸多不足:

1、全过程评估机制缺乏。

国内商业银行并没有正确认识和有效利用评估方法、工具,合理分配资源、提高项目投资决策水平和投资效益。IT预算投入基本是按需配置,少有财务指标控制,且在预算编制环节对成本控制关注较多。而对如何确保IT项目取得良好绩效的项目管理关注不多。可描述为“有规范的预算管理程序,缺先进的项目管理流程”,有关量化管理技术及作为支撑的体制机制有所缺乏。

2、立项管理的规范制度建设待加强。

IT项目的立项本身也需要有一个更完整的评估系统和评估程序,国内多数银行在立项时没有要求对项目需求进行可行性分析论证,在立项时缺乏对市场前景的充分论证和周密的投入产出分析。没有要求项目申请单位提供可行性报告。这直接导致了无法建立IT项目的后评估机制。另外,还缺乏IT项目管理的流转系统和相关数据库。

3、量化评估技术缺乏。

在成本核算方面。精确性和全面性还不够,由于众多管理系统整合性不强,还存在多头管理现象,直接造成成本核算、分摊精细化水平不高。并且行内人员薪酬支出没有包括在内。在效益计量方面,对于IT项目效益的度量,还缺乏基本方法和工具支持。

4 业务部门和IT部门之间协同机制有待进一步加强。

国内银行普遍在IT部门建立了与各条线对接的内部机构,负责与业务部门沟通并整合提升各部门IT需求的工作。但是与汇丰比,存在国内银行IT管理部门的内设机构细化程度不高,很容易造成对各条线缺乏深入了解,制约IT部门有效参与各业务条线发展规划和实际运营的能力。多数国内银行。往往是业务部门了解市场,但缺少思想;IT部门远离市场,但客观上是IT项目建设的主要参与者。

三、对完善我国商业银行IT管理的启示

提高IT投资的决策水平,落实决策责任。提高IT资源的使用效率和扩大产出率以及提高IT对业务发展的贡献率,是IT管理的首要任务之一。我国商业银行应该采取“评估机制+IT整体管理体制”双轮驱动策略,在逐步建立IT项目评估机制的基础上,同步持续完善IT管理体制。也就是说,短期内在技术上实现IT项目的量化评估和管理,而且在相当长时间内通过配套的、深层次的IT管理体制改革创新,从而大幅提高IT绩效,有效节约成本。具体如下:

1、建立完善IT项目的全过程评估机制。

(1)加强分类管理,控制IT支出。分别对IT项目类可控支出和IT维保类非可控支出进行跟踪,并对全部IT支出的组成比例进行管理。IT项目类可控IT支出是指对于商业价值创造的投资,例如新应用系统的开发和基础设施的改进等,目标是获得业务的增长,应该保证充足的资源投入,杜绝重复和浪费行为,提高资源使用效率。非可控IT支出是指运营上的支出和其他必须的IT支出,对此,按照“可上可不上的项目不上,可花可不花的钱不花”的原则,持续优化IT运营和开发流程管理,目标是在保证质量基础上降低成本。

(2)实现IT战略与业务战略一致,促使IT绩效最大化。只有当IT战略与业务战略相匹配,IT能力与业务价值相协调,并严格执行,银行的IT投资才能获得最大成效。从汇丰来看,IT指导委员会的建立创造了业务部门和IT部门之间的协同机制,对IT成本管理和价值提升都有巨大作用。一是完善业务部门与IT部门畅通的需求论证渠道、有效的谈判协商机制,在客观、公正、平等和规范的轨道内达成共识。二是尝试建立各业务条线的IT发

展规划“虚拟”小组。健全IT与业务部门在IT项目开发上的分工协作机制,减少项目开发等IT投资的盲目性。

(3)建立IT项目的业务案例管理流程,实现全过程评估。高质量和标准格式的业务案例倡导对项目的成本和收益进行事前估计的文化。方便横向比较多个项目的投资状况,有助于决策者更好地理解和识别IT项目带来的潜在商业价值;也为事中加强控制、及时发现问题和提高项目管理水平以及事后全面、客观的检验和衡量提供了评判的依据。首先,对每个业务需求和IT项目,由业务部门填报业务案例,再经过业务部门的负责人审批。其次,IT决策机构严格按照业务案例制定IT投资决策,并根据所有批准通过的业务案例对项目进行优先排序,包括进行成本和收益分析、整体IT投资的财务分析,等等。项目的优先排序完成后,根据优先级组建相应的项目实施团队。项目启动后。项目团队负责在常规的检查点对业务案例进行适当的评估和更新,对业务案例的变更需要上报到业务部门和业务条线IT指导委员会。再次,在开发过程中,必须对业务案例进行持续的跟踪,包括假设条件的变更、实际结果的测量和主要风险估计等,评估结果可为调整、控制项目所用。第四,在完工后,评估项目成果的成本收益水平以及全行的整体效益水平,如比较实际成本和收益与业务案例中的预测数值,通过及时有效的信息反馈,进一步落实投资决策责任制。促进未来新项目决策水平的进一步提高。

2、持续改进IT管理体制。

(1)完善IT治理,设立业务条线IT指导委员会。根据我国商业银行的组织架构和IT管理现状,在主要业务条线建立IT指导委员会很有必要且最具操作性,由IT指导委员会负责项目审批及其他决策工作,能够有效结合业务条线对IT资源的供给和需求,落实业务需求管理和解决方案交付的所有权和相关责任,提高业务和IT的协同效应,从而创造出更多的商业价值。

(2)加强IT成本核算管理,做好IT成本分摊。按照“谁受益、谁承担”的基本原则,准确清晰地核算需求提出部门的IT成本,提高IT成本约束意识。一是准确核算出业务部门的IT成本,向业务部门反馈,促使业务部门逐步树立成本意识。自觉做好项目全过程评估工作,严格控制IT支出。二是准确核算出受益单位(分行)的IT成本,更合理地反映分行经营业绩,增强其IT应用管理和产品营销工作的主动性,提高IT资源使用效益。三是进一步加强固定资产的实物管理工作,确保系统间有关固定资产的数据信息一致有效,便于合理准确地分摊IT成本。四是将参与IT项目的内部员工的成本支出计入IT总成本中,体现成本核算的全面性。

it项目汇报篇2

关键词:IT外包;服务分包;项目分包

1 概述

近年来,计算机技术飞速发展,IT企业间的竞争也越来越激烈。为了节约成本,在IT行业中普遍采用外包的方式组织生产。IT外包一般分为服务分包和项目分包两种形式。

2 服务分包和项目分包的区别

服务分包是指项目承包商(总包人)在实施项目时吸纳具有相应资质的服务分包商参与开发、实施等,共同完成业务系统建设的活动。

项目分包是指项目承包商(总包人)将其所承包项目中的非主体业务通过书面合同形式并经业主同意,发包给其他具有相应资质的项目分包商完成的活动。

其中,服务分包具有及时性、定期性,按人、级、量和价结算的特点。为保证项目按期高质量完成,服务分包更倾向于对“人”的管控,且不需要业主方的同意,法律也未禁止服务分包。服务分包和项目分包的对比见表1。

3 服务分包流程

鉴于以上服务分包与项目分包的区别,以及服务分包的优势,通过实践经验,以及IT审计、IT治理的要求,总结出了服务分包工作流程。如图1所示。

服务分包工作流程划分为四个阶段十三个环节。

3.1 计划阶段

(1)制定服务分包计划。a.年度计划。需求部门根据年度项目清单,逐一分析用人需求,提出部门年度服务分包计划。分季度列出预计需求人数、预计签订合同额、预计利润等。人力资源部根据经营指标和人力资源配比,审核部门年度服务分包需求。并汇总形成公司年度服务分包需求计划(按季度滚动修订)。b.月度计划。每月初5日前,需求部门提出部门月度服务分包计划。包括项目信息、人员级别、数量、时间等信息。项目管理部根据项目进度、预算等情况审核月度服务分包计划。人力资源部汇总形成公司月度服务分包计划。

3.2 采购阶段

(2)签订框架协议。根据框架招标结果,物资部与中选供应商签订服务分包框架协议。并且为供应商开通信息管理平台账号。

(3)人员准入。a.提出需求。需求部门提出《服务分包申请》。包括项目信息、预计收入、预计用人计划、已用人员数量、人员需求数量、资格要求、需求原因、工作内容、配置方式(新增、调配)等。b.审核需求。人力资源部根据月度服务分包计划审核《服务分包申请》。计划外服务分包申请先由项目管理部审核,再由人力资源部汇总,并将月度服务分包计划准确率纳入需求部门绩效考核。c.需求。根据审批通过的《服务分包申请表》,物资部在信息管理平台上公开服务分包需求信息,供应商可以凭账号密码登录系统后查看。d.收集简历。人力资源部收集供应商推荐的简历,并进行初步筛选。e.组织面试。人力资源部对于筛选通过的简历,组织外包人员面试。f.初审评价。人力资源部先对外包人员进行初审评价。g.技术评价。需求部门对外包人员做技术评价。h.复审评价。对于高级别的外包人员,人力资源部会同项目管理部组织相关专家进行复评。

(4)核定级别。人力资源部根据外包人员初评、技评、复评结果,最终确定其级别。

(5)确定价格。对于每个外包人员,根据其定级结果,物资部与供应商再次进行谈判,针对此人员实际的技术能力、工作经验等,在不高于框架招标结果中相应级别的人员单价的原则下,通过谈判确定此人员的最终单价。在价格谈判过程中,对于优质供应商或者响应及时率高的供应商予以适当照顾。最终确定的单价经公司领导审批后,物资部与供应商签订《服务分包确认书》,双方签字盖章。

3.3 结算阶段

(6)核定工作量。外包人员每天在VP系统中报工(包括工作内容和工作地点),项目经理审批。同时,人力资源部统计外包人员考勤,包括请假、加班等信息。每月项目管理部从VP系统中导出外包人员报工工时及所在项目信息,然后根据人资部提供的请假、加班信息对工时进行调整,确定外包人员工作量。

(7)结算人工费。物资部根据每个外包人员的工时、单价计算出人工费,按供应商口径编制《服务分包月度人工费结算单》,按项目口径编制《服务分包月度人工费项目成本分摊表》。

(8)结算差旅费。根据项目需要,外包人员提出出差申请,项目经理和项目管理部分别审批。财务资产部审核外包人员出差的往返交通票据,并计算出差天数,按出差地区标准计算差旅补贴。物资部汇总外包人员交通费和差旅补贴信息,按供应商口径编制《服务分包人员月度差旅费结算单》,按项目口径编制《服务分包人员月度差旅费项目成本分摊表》。

(9)签订结算单。《服务分包月度人工费结算单》《服务分包月度差旅费结算单》经财务资产部审核后,由物资部分别与各供应商进行量、价、人的确认,并双方签字盖章。

(10)支付劳务费用。物资部向供应商收取发票。财务资产部收到发票后,按资金计划付款,并将《服务分包月度人工费结算单》《服务分包月度差旅费结算单》附在财务凭证后归档。

3.4 反馈阶段

(11)预警项目成本。财务资产部每月按部门核算每个项目的月度成本,编制《财务统计月报表》,并通知项目管理部、需求部门。项目管理部根据月度项目成本,监控项目预算,做预警提醒。需求部门根据已发生的项目成本,及时向人力资源部提请调增或调减外包人员,并按季度对部门年度服务分包计划提出修订。人力资源部按季度修订公司年度服务分包计划。

(12)考核外包人员。需求部门反馈外包人员工作情况,向人力Y源部提请调高或调低外包人员级别。人力资源部对于使用超过一年的外包人员,一般在每年年初,根据用人部门的反馈意见对其重新发起定级、定价流程。

(13)考核供应商。需求部门反馈供应商配合情况,外包人员工作情况。人力资源部反馈供应商对服务分包需求的响应及时率、响应质量。项目管理部反馈工时准确情况。物资部收集各部门的反馈信息,对供应商进行考核,编制《供应商季度考核报告》。

4 结束语

通过以上流程开工服务分包工作可以有效加强IT企业服务分包管理,规范服务分包流程,强化过程管控,规避审计风险,实现服务分包工作的规范化、流程化、标准化,提高服务分包工作效率,提高管理精益化水平。

参考文献

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it项目汇报篇3

[关键词]百脑汇资产事业群;商业房地产;核心竞争力;SWOT分析

[中图分类号]F293[文献标识码]A[文章编号]1005-6432(2014)18-0104-06

1引言

近年来,大型IT商场、大型的百货中心、大型的超市已经迅速成为不少城市商业零售市场的主力军,传统的商业物业已经很难满足它们对硬件和软件的要求,这给此类房地产行业留下了巨大的市场空白,于是融合传统流通业与房地产业的商业房地产企业应运而生。像“百脑汇”是专门经营IT连锁商场的企业,因为自有主营业务需要扩张,又需要有较强的专业性,还需要熟悉企业文化背景,便成立有专门的开发部门。在新的城市或新的地盘开发出新的商场后,“顺便”出租或出售节余的房产。这类企业或者从事这类开发的部门单按这类业务来讲,它们从事的是商业房地产业,可以按商业的房地产企业看待。

近年来形成的房地产热也同样影响着商业房地产,房地产企业高额的利润[1]吸引着众多投资。商业房地产企业或从事商业房地产的企业像雨后春笋一样,迅速冒出来,急速增长。企业数量的增多引得市场竞争更加激烈,在激烈的市场竞争中,企业不仅要从外部环境和行业发展中寻找发展的机会,也应从企业内部,通过有效的管理,发现并培育企业的核心竞争力,并转变为让竞争对手无法超越的竞争优势。

商业房地产企业相对普通房地产企业具有更高的专业性,针对商业房地产类企业研究并不是太多,结合商业房地产企业实际情况和需求分析的研究更少。本文拟以具体的商业房地产企业为例,运用SWOT分析工具,提出提升企业核心竞争力的对策与措施等方面的研究,为企业提高管理水平,提升核心竞争力等的战略选择提供有价值的指导与参考。

2基于百脑汇资产事业群的SWOT分析

2.1百脑汇资产事业群简介

百脑汇集团是台湾蓝天集团在大陆投资的全资子公司,也是目前蓝天集团在中国大陆地区最大的投资项目。蓝天集团在台湾由蓝天电脑、群光电子、高效电子等众多公司组成。百脑汇资产事业群是百脑汇集团下设机构,总部位于上海,主要负责台湾蓝天电脑集团于大陆投资的项目开发。资产事业群以“为客户创造价值”为经营理念,通过严格管理、规范经营,以及先进的经营模式、成功的实战经验、丰富的招商资源、精锐的管理团队、庞大的战略联盟为客户提供全方位服务,为全国IT产业及房地产事业的发展作出积极贡献。资产事业群自1998年进入中国大陆投资以来,投资规模持续扩大,已建成和正建的物业有武汉群光广场,有上海、北京、杭州、广州等地已开业的二十家百脑汇连锁电脑商场,至2011年,累计投资上百亿元人民币。

2.2SWOT分析

SWOT分析法即态势分析法,20世纪80年代初由美国旧金山大学的管理学教授韦里克提出,经常被用于企业战略制定、竞争对手分析等场合。SWOT是优势(Strengths)、劣势(Weakness)、机会(Opportunity)、威胁(Threats)的统称。通过调查将企业的四个方面列举出来,然后用系统分析的思想,把各种因素相互匹配起来加以分析,进行组合与决策,从中得出一系列相应的结论,而结论通常带有一定的决策性。通过SWOT分析,可以帮助企业把资源和行动聚集在自己的强项和有最多机会的地方。

2.2.1优势(Strengths)分析

自2005年集团公司组建资产事业群总部以来,加快发展,迎难而上,破解了一系列带有挑战性、全局性、根本性的大事,企业创新的累积效应日益显现,竞争优势正在形成。主要表现在以下方面:

(1)资本优势。截至2007年年底,中国房地产企业多达62518家[2],我国房地产市场的投资者自有资金实力高低悬殊,但总体而言,规模偏小,行业集中度比较分散。内地市场占有率最高的万科,2006年的全国市场占有率仍只有1.5%左右。百脑汇资产事业群每年以数亿至数十亿元的资金投入市场,资本优势是多数房地产企业难以比拟的。百脑汇资产事业群有多种融资渠道,使得在商业房地产业不断地加大投入,站稳脚跟。第一,百脑汇集团的母公司在台湾有几家上市公司,可通过股票市场进行大量的融资;第二,发行债券,母公司在台湾发行大量公司债券,以募集大量资金;第三,发行REITs,筹集资金;第四,通过已经建成开业的百脑汇等已有物业进行抵押贷款,相对于一般内资房地产企业而言,百脑汇资产事业群在资金规模、经营管理等方面具有优势,银行的信用评级较高,更容易获取银行信贷支持;多数内资房地产企业主要的融资渠道为银行贷款,因此国家宏观调控背景下,这些房地产企业首先受到外部的资金压力。百脑汇资产事业群因为有众多的资金来源渠道,因此资金优势成为最大优势。

(2)品牌优势。台湾蓝天集团自1998年从鼎新集团和NOVA公司手里买过“百脑汇”这个商标,到2007年获得“中国驰名商标”称号,九年间的发展是非常迅速。取得“中国驰名商标”这个称号也开了国家对IT商场保护的先河。有了驰名商标这个称号,在各地招商引资或拿地谈判时,借助品牌优势进入各地容易取得较优厚的条件。百脑汇在经营IT商场的同时,借助集团公司在大陆还有笔记本电脑、电源、键盘等代工厂,这样也使集团的形象更丰富、饱满,在进行项目前期开发时也更容易让人接受。百脑汇资产事业群虽算不上是国内品牌房产企业,但“百脑汇”是国家驰名商标,是国内一流的电子连锁商场大品牌。资产事业群借助于“百脑汇”品牌优势,进入各地商业房产市场更容易受到当地招商引资部门的欢迎。

(3)先发优势。纵观国际发达地区房地产市场发展的经验,房地产行业的金融化、专业化是未来发展的主要方向。百脑汇资产事业群经过多年的发展,在专业性较强的IT商业房地产领域研究出合理的产品、高质量的服务和生产效率上有着更明显的先发优势。

(4)经验及观念优势。台湾企业在大陆投资很少有失败的案例,很多人都说出现这样的结果的原因是因为台湾人有未卜先知的能力。按实际情况认真分析是因为,中国大陆目前发展阶段是台湾在二三十年前所经历过的样子,目前大陆所遇到的问题常常也是当时台湾地区曾经碰到的问题。这样台湾人在大陆就有“重复走历史路”的感觉,就会把可能会遇到的难事、杂事用以往的经验提前预知,尽早选择正确方向,以尽量避免错误的发生。

2.2.2劣势(Weakness)分析

在看到竞争优势的同时,也必须正视现实,看到企业面临的困难和不足,百脑汇资产事业群的劣势因素主要体现在:

(1)房地产开发项目分散。百脑汇经营的是IT资讯卖场,目的是遍布于全国各地建立市场,资产事业群主要功能是为其服务,所开发项目也就分散于全国各地。在取得土地阶段,各地政府的招商引资对资产事业群来说都有很大的帮助。新项目确定后,通常由资产事业群从其他地方的项目部抽调管理人员进行建设实施,新派人员对当地行政规章制度不熟悉,对后续的报建、建设工作的展开可以说是不小的考验。同时,因为大陆经济发展较快,国家或各地政府对外资企业法律法规变化较快。法律法规的变动对经营者来说并不是件好事情,因为经营者的经营环境是在变的,原先的预期可能会变。因为房地产开发较分散,就没有较多的能力去提前预知各地政策的变化趋势。房地产开发分散的第三个劣势是由于项目分散度大,且当地仅有一个项目在建,不宜在当地组建较大的组织机构,如果依靠总部对各项目进行管理,要达到一定的管理深度存在困难。

(2)投资结构不尽合理。因资产事业群主要为百脑汇服务,所以投资均为IT商场+写字楼复合式,IT卖场交由商场营运部门经营,写字楼则出租或出售。资产事业群作为百脑汇的一个部门来说,投资IT卖场是无可非议的,但在一个城市投资IT卖场首先需要地段好,需要等待投资的时机,常常为了一个城市的某个地块会等5~7年,这样造成的结果是:有钱没地方使,有人没地方用,造成资源的极大浪费。投资结构的单一,造成投资结构不尽合理,影响到创利安全空间,使得创利安全空间变小。

(3)尚未形成独有的企业文化。百脑汇集团自1998年成立,有十几年历史了,但为其做前期开发的资产事业群在2005年才成立,因与百脑汇集团其他成员工作性质大不相同,联系较少,所以百脑汇集团存在的企业文化未传至资产事业群,又因资产事业群成立时间不长,事业群内各部门风格大相径庭,尚未形成自己的企业文化,造成企业缺乏凝聚力。一些工作能力强的人才由于种种原因流失,留不住人才,降低企业形象,降低了竞争力。

(4)尚未形成体系化的销售团队。由于公司目前投资结构多用于IT商场+写字楼领域,所以多数楼盘散布于全国各大城市,虽有行销中心统一包装,统一策划,但一线销售人员多为当地新招聘人员,对公司背景、楼盘等各方面均不熟悉,对销售的灵活性及销售速度有一定限制。对公司利润的最大化有不利的影响。

2.2.3机会(Opportunity)分析

(1)房地产市场需求旺盛。随着我国人口的增加,家庭规模的减小,加之城市化的快速发展带来农村人口不断进入城市,房屋作为人民生产、生活的必需品,需求量也不断增加。这部分需求不断地刺激房地产市场、而且会在较长时间里保持强劲的势头,促进房地产市场的发展。同时,房地产市场蕴藏着巨大的投资与投机需求,投资性购房市场需求不断增加,也使得房地产市场需求旺盛。近三十年来,中国政治局势稳定、经济持续快速发展、人民生活水平日益提高,居民可支配收入不断提高,民间资本雄厚,大量资金寻找投资渠道,我国投资渠道偏少,而股票市场等投资渠道目前又处于低迷状态,这使得房地产投资需求不断扩大。

(2)房地产行业逐步走向规范。房地产业在我国发展以来,房地产业也随着国家各项政策的推出而逐步走向规范。第一,土地市场逐步规范。土地是房地产业的命根,土地的供应状况将影响房产市场的平衡。我国的土地所有权都属于国有,一级土地使用权的支配权在政府手中,也就是政府垄断土地资源,目前土地使用权转让已经全部实现“招拍挂”,基本实现规范化。第二,政府在逐步完善房地产市场相关法规。包括:产权、交易、开发、税费、中介、价格、物业管理等相关法规,逐步完善房地产市场的游戏规则,使房地产市场有序发展,让房地产市场有一个公平竞争的机制。通过规范和完善房地产市场法规,规范和完善房地产市场体制,为房地产企业创造良好的市场环境,促使我国房地产市场持续、健康、稳定、发展。

(3)二、三线城市存在较大的发展空间。到2011年,中国地级及以上城市数量已经达到288个,占地64.4万平方千米,城市人口近3.98亿[20],这其中,直辖市和几个大的省会城市作为一级城市,为一线市场;除此之外的二百六十余座城市为二、三级城市。一线城市比二、三线城市地理位置优越、交通方便、经济发达、资金相对宽裕,城市规模和城市密度较大,城镇化水平较高,这些优势使得一线城市房地产业在一开始就走在二、三线城市房地产业的前面。随着一线城市土地资源的减少,土地价格上升引起的成本大幅度上升和竞争加剧,房地产最优投资区域发生了变化。相比较一线城市而言,二、三线城市由于地理位置、基础设施条件较差,经济发展水平,消费水平和城市化仍然处于初级阶段,因此存在着巨大的市场潜力和获利空间。特别是一些省会城市,随着城市实力的增长,周边市县人口的涌入以及城市化进程而产生的自住需求相对增多,外地商人投资性购房需求不断增加等,这些都成为了二、三线城市房地产市场不断扩大的动力。选择二、三线城市不仅是为了生存的需要,更是为了企业长远发展的战略考虑。百脑汇资产事业群需要借这个市场的发展,抢占有相应的份额。

2.2.4威胁(Threats)分析

(1)国家的宏观调控。影响房地产业发展的因素有:投资成本、预期的风险、资金的可获得性等。国家通过从获取土地、税收等方面的控制来影响房地产投资成本;通过影响房地产需求,从而影响房地产投资收益预期,进而影响房地产投资规模;通过紧缩的货币政策和对外资投资的控制影响着房地产投资资金可获得性;同时国家可以通过宏观调控对房地产产业发展政策和房地产投资结构进行影响。近年国家在房地产业政策方向不确定性成为房地产企业最大的风险,2008年上半年的紧缩政策因为全球金融危机的爆发而在下半年改为反方向的刺激政策,2009年更是加大货币市场的宽松政策,但伴随着的是一年的房屋价格不正常的上涨。2010年年初国务院会议中已经将房屋价格上涨用词从“抑制”改为“遏制”,所以国家越来越重点关注房地产市场的变化,国家宏观调控成为最大的威胁。

(2)成本不断上涨。城市化的步伐在加大,城市规模越来越大,城市化率越来越高,但土地是有限的,城市中存量土地不断减少,再加上耕地已经逼近国家设定的底线,国家不断收缩地根政策,导致地价不断上涨。根据国土资源部土地利用管理司网站“中国城市地价动态监测网”专项调查《620个项目地价房价调查表》[36]统计,多数土地开发成本占房子成本为15%~30%,最高的比例达到57.4%,详见下图调查案例地价占房价比例分布情况。根据面粉和面包的关系,面粉涨价,面包一定涨价,土地地价上涨,房子价格一定随着上涨。人工成本上涨也是成本上涨的主要因素之一。我国经济持续快速发展,人民生活水平不断上升,个人收入迅速增长。造成企业方就是人工成本的不断上涨,房地产企业开发成本的上涨。所以百脑汇资产事业群要借助于房地产市场的旺盛态势,加大开发力度,寻找适当的地块,加速项目的前期开发,利用资本雄厚优势,储备一定量土地,增加未来可开发项目数量。同时加强管理,降低成本。

调查案例地价占房价比例分布情况

(3)竞争日益激烈。我国房地产开发企业数量从1998年的24378个增加到2007年的62518个,增长了2.6倍,房地产企业大幅增加。全国性大型房地产公司如:万科、中海、保利等都在全国各大城市进行布点、抢占战略高地,争夺市场份额,房地产行业竞争日趋激烈。

(4)汇率风险。我国目前施行的汇率制度为有一定的弹性幅度的汇率制度。人民币汇率有弹性,汇率就存在不确定性。百脑汇资产事业群使用外资进入大陆房地产市场时面临较大的汇率风险,提高了风险成本。

通过以上分析,本文构建出百脑汇资产事业群SWOT分析矩阵。如下表所示。

百脑汇资产事业群SWOT分析矩阵优势(Strength)

(1)资本优势

(2)品牌优势

(3)先发优势

(4)经验及观念优势

1劣势(Weakness)

(1)开发分散

(2)投资结构不合理

(3)尚未形成独有的企业文化

(4)尚未形成体系化的销售团队机会(Opportunity)

(1)房地产市场需求旺盛

(2)房地产行业逐步走向规范

(3)二、三线城市存在较大的发展空间1威胁(Threats)

(1)国家宏观调控

(2)成本不断上涨

(3)竞争日益激烈

(4)汇率风险3对策制定的原则及发展战略的制定

3.1提升百脑汇资产开发事业群核心竞争力对策制定的原则3.1.1前瞻性原则

提升企业核心竞争力对策是保证企业长期领先于行业,凭借自身的优势在竞争日趋激烈的市场中屡屡取胜,维护企业长期生存与发展的总体策略。它不仅仅着眼于企业目前的生存与发展,更注重企业未来长期的生存与发展,是企业前瞻性的规划,对于企业的发展起着至关重要的指导作用。

提升百脑汇资产开发事业群核心竞争力对策将引领未来的行业定位,业务范围,指引今后的发展方向。因此必须具有前瞻性,保证企业未来长期的生存与发展,引领行业发展。

3.1.2全方位、多角度原则

对策的制定需要从个体的角度转到整体角度,从部门角度转到全公司角度来考虑,也就是采用全方位、多角度的思维原则。通过改变角度观察、思考可以使人们对事物有更全面、更深入的了解。资产开发事业群各部门员工所处角度不同,看公司策略一定也不同,所以应该集思广益、全方位、多角度考虑,以保证策略的全面性。

3.1.3共同参与原则

提升企业核心竞争力直接关系到企业的前途发展,它不仅仅是企业领导的责任,而且还与企业员工密切相关,对策的实施最终是要通过企业各岗位员工来执行的。因此,提升核心竞争力对策的制定与实施,应征得多数员工的认同,以得到最大范围的支持与各岗位员工积极参与。

百脑汇资产开发事业群内部的各个部门有其自身的局部利益存在,为了避免各自局部利益对公司整体利益的不利影响,阻碍实施,在实施中产生“一加一大于二”的效果,在对策选择时需要事先得到大多数员工的理解和支持,以确保实施的顺利进行。

3.1.4可操作原则

提升核心竞争力对策是在分析影响企业发展的各因素进行综合分析的基础上制订出来的,对企业的发展具有实际的指导意义。制定对策的目的是通过相关对策的实施以培育企业核心竞争力,达到企业在自身领域的领先优势。要使制定的对策能顺利实施,对策首先应该具有很强的可操作性。

3.1.5动态原则

企业核心竞争力的培育与提升必须立足长远,把企业优势资源集中在确定的方向上,培育核心竞争力,提升核心竞争力。只有如此,企业才能获得长期利益,真正长期领跑于行业领域。由于对策实施过程的时间较长,期间企业内、外部环境也在不断变化。因此,对策的制定应考虑动态原则。企业在策略实施过程中,如果外部环境发出剧烈变化,比如竞争程度突然加剧、国家政策的重大变化等,就需要对企业对策实施进行局部或者全面调整。百脑汇资产开发事业群在实施过程中,应密切注意外部环境的变化,不断调整自身定位于相应对策,以便在激烈的竞争中始终立于不败之地。

3.2发展战略的制定

3.2.1调整投资区域与投资结构

借助全国城市房地产发展不平衡,二、三线城市尚处于萌芽状态,抓住机会调整投资结构,进行重点区域投资,减少项目风散带来的劣势。百脑汇资产事业群目前开发多数项目为电脑IT商场,并分散于全国各地。电脑IT商场作为信息产业的专业卖场,需要有非常专业的设计,如区域布置、人员动线设计、物流动线设计、装修协调以及其他各自公司特有的异业服务功能的动线设计、专业广告橱窗设计等。资产事业群具有较高的专业性的优点是不易被人模仿。但大多城市都已经存在有并已经形成一定规模的电脑卖场对百脑汇的进入产生不利的影响。

百脑汇资产事业群在城市开发房地产,如果已经完成一个IT商场,很难有第二个第三个IT商场,因为除了不多的几个一线城市外,一个普通城市的IT市场容量通常是容不下两个百脑汇IT商场和几家其他的竞争对手的商场的。这样的现实造成的结果就是一个城市,只有一次开发机会。资产事业群在第一次开发过程中形成的这个城市商业房地产开发经验,如果没有其余项目,就没有再利用的机会。同时项目开发时培养的人才也由于种种原因不愿意离开当地被派往其他地区工作而离开公司。因此,必须调整多种经营业态,增加投资类型,做多种远择,在任一个城市都可以考虑最合适的业态,建造最合适的规模,创造最高的价值。

在调整投资区域的同时,资产事业群也调整投资方向。资产事业群从原先单一的百脑汇IT商场单一的开发逐步调整为集IT商场、写字楼、百货公司、五星级酒店等多方面投资。目前,资产事业群和凯悦酒店集团合作的成都凯悦酒店、长春凯悦酒店与美国喜达屋饭店及度假村国际集团合作的西安艾美酒店已经开始建设。

调整投资区域和投资方向不仅可以带来公司新的发展方面,同时原有的一些问题也容易得到解决。比如,原来一个城市仅开发一个百脑汇项目,项目完成后,人员不太愿意到其他城市,即离开公司的问题因此可以解决。原先人员在前一个项目积累的经验也同时可以保留下来,这样对公司项目部人员的稳定性、公司经验传承都有积极作用。

3.2.2强化制度和流程管理

利用经验及观念,强化制度和流程管理,加强企业管理。管理是一门高深的科学,包含企业的生产管理、销售管理、售后服务、人力管理等,是企业自我运行和完善的基础,只有将各种管理相互协调、相互支承、才能完善企业管理,促进现代化企业的发展。所以,企业的成功可以说是管理制度的成功,决策缺乏科学性、全面性,凭借主观臆断行事的管理模式,会成为公司发展的障碍。当前应当强化制度管理建设,创新现代企业制度:不仅创新基本管理制度,包括公司体制及公司治理结构、管理机制、薪酬制度、基本会计制度、工作流程制度,还包括岗位、部门和项目部内部使用的各种工作规程。根据项目资金收支情况编制财务预算,从基本制度上进行规范约束;建立前期手续报批流程、前期策划流程、采购制度及后期营销推广流程等,从工作流程上进行考核评估,并进行制度创新,加强制度执行力度,真正做到管理透明化、科学化。

资产事业群调整组织架构,将原来负责土地开发的资产开发二区,这一功能单一又相对独立的单位撤销,原土地开发功能并入资产开发各区,使各区既有土地开发又有投资建设双重任务。经过这样的调整后的优点:一是投资机会容易把握。项目建设周期较长,通常都有二到三年。在这么长的时间内,项目部对当地环境逐步熟悉,更容易取得好的地块,投资分析更准确,投资机会更容易把握。二是员工对土地信息更加关心。调整组织架构后,资产开发各区有了项目建设和土地开发双重压力,土地取得与员工自身利益挂钩。项目部人员对土地取得更加关心,使得“取得土地”不是某个人或某个部门的事,而是全公司上下人人都关心的重要大事。

3.2.3组建体系完善的销售团队

借助于多数城市吸引外资,扩大投资的机会,组建体系完善的销售团队。目前百脑汇资产事业群项目位于全国各地,销售项目因此也分散于各地,各项目销售部属于当地项目临时招募,项目销售完成后即解散的。目前房产销售团队存在的问题:①由于团队因项目而组建,组建时间较短,缺乏良好的沟通;② 团队中成员共同工作时间短,相互不了解,一些成员因其较强的个性而容易产生冲突;③工作缺乏长期的稳定性。因此建立一支体系化的销售团队,拥有旺盛的战斗力,才能更好地适应激烈的市场竞争。

资产事业群在借调整组织架构的时机,同时调整行销中心功能。在原先行销中心仅负责各项目销售策划的基础上,增加了销售人员的管理。销售人员在一个项目结束后可以回行销中心培训,学习后进一步可派往其他项目进行销售或者回原项目地对后续项目进行销售。这样方式的改变增加了销售人员队伍的稳定性,提高了销售人员的凝聚力,同时可以提升了销售队伍整体素质。

3.2.4着重进行人才本地化培养,强化人才储备

百脑汇集团,包括资产事业群,中、高级主管基本上由台湾人担任。这种现象有很大的弊端。第一,大陆和台湾的经济情况有非常巨大的差距,在大多类似的企业,从事同等性质工作的台湾人的平均收入为中国人的5~10倍,实现本地化经营具有明显的降低成本的效果。第二,大陆、台湾长期的分开使得两岸员工成长的文化背景不同,常常会使公司内部员工和台湾主管之间沟通方面存在某些问题。比如,企业的经营策略不被下属领悟,台湾主管不能体会本地员工的心情,无法实现更具人情的公司的管理。

资产事业群已经把“人才培养”作为公司重要的经营目标之一,作为中高级主管的KPI主要指标之一。在累积了相应层次和水平的人才之后,本地化经营就不会是个很遥远的目标,对于百脑汇资产事业群及母体台湾蓝天集团来说,至少已经具备了其中不少的重要基础,如果能够下决心推进本地化经营,就可以更好地适应市场和经济环境,在竞争中掌握主动。在百脑汇集团中职务由高到低为总裁、总经理、总监、处长、经理、课长。在以前,大陆人员只能担任课长一级,再往上的职务都由台湾人担任。实行“人才本地化”后,这种现象已经有很大改观,随着大陆人才素质及管理水平的提升,大陆人员担任职务最高已经有处长一级,在处长与经理级形成两岸人员混合组成的管理团队。

4结论

本文以百脑汇资产事业群个案为例,通过SWOT分析,阐述了提升百脑汇资产事业群核心竞争力对策制定的原则,即:在此基础上,提出了提升百脑汇核心竞争力四个方面的对策与措施:①调整投资区域与投资结构;②强化制度和流程管理;③组建体系完善的销售团队;④着重进行人才本地化培养,强化人才储备。为企业的战略选择提供指导和参考,明确企业未来发展方向,构建科学的组织架构、发挥整体优势,提高管理水平,提升核心竞争力,使自己在激烈的市场竞争中立于不败之地。

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it项目汇报篇4

[关键词]银行外包应用服务提供商

一、银行IT外包服务概述

随着我国银行改制的深化和发展,银行间的竞争日益加剧,银行的信息基础设施和业务系统不断进行升级和发展,银行内部信息技术部门对这些系统管理也越来越困难。而银行IT外包服务的出现能够很好地解决上述问题。银行IT外包服务是指银行以合同的方式委托IT服务商来为其提供信息系统或信息技术服务的一种实践或管理策略,它也引申为雇佣外部组织或个人来发展企业内部的信息系统的行为,使银行能够以更富有效率、低成本、低风险的方式完成某项信息技术任务。常见的银行IT外包涉及银行通信网络管理、银行信息系统运作和管理、应用系统开发和维护、备份和灾难恢复等。IT外包在构建银行核心竞争力、节约项目成本费用、加速信息化建设的进程中发挥着不容忽视的作用。

二、银行IT系统外包服务的特点

银行系统IT外包运行操作服务具有如下特点:

1.专业性与复杂性,银行信息技术融合了目前世界上各种先进的信息理论和技术,信息设备包含多家厂商的高、中、低端产品,IT系统结构设计、技术运用和生产配置均采用IT技术领域先进模式。

2.影响范围,银行IT外包服务范围涉及银行总行及各级分支机构,影响多种重要业务与应用系统的生产运行。

3.实时性,银行信息系统所承载的许多银行业务与应用系统直接面对客户,提供实时服务与交易功能,因此必须保证系统的连续稳定运行。

4.服务不间断性,根据银行业务的特点和需求,必须全年365天每天24小时不间断对项目进行实时运行操作服务。

5.流程管理,银行IT外包服务要严格按照相应的日常操作手册、日常监控流程、故障处理流程、系统变更流程等工作流程与规范进行。

6.报告机制,在运行操作服务中要有完善的报告机制,对银行IT系统日常运行状况、投诉与响应、故障处理与分析、系统变更与备份、数据分析与统计、综合评价等相关信息与数据均要按照合理的流程与科学的形式进行报告。

7、安全与保密性,银行IT系统支撑了从内部的办公自动化系统到核心的交易系统,这些系统是银行的命脉,对其数据的安全是非常高的。除此外,涉及到这些系统的相关文档、资料都属于非常机密的内容,需要分级使用。

三、银行IT外包服务的成功保障因素

根据IT服务的理论,结合IT服务的经验,从以下四个方面为IT外包服务提供保障:

1.从技术上提供保障

在ITIL(ITinfrastructurelibrary)有关IT服务的最佳实践理论中,技术是IT服务的三大要素之一。没有强有力的技术支持,就无法进行运行维护的正常开展。技术的支持能力包括对技术本身的支持服务能力和服务的技术能力两个层面。前者是对各种IT技术的掌握程度,后者是能多大程度上把IT服务理论贯彻到实践中去,产生符合用户实际情况的最佳运行和维护操作。

2.从管理层次上提供保障

未实施银行IT外包服务之前,系统运行维护的风险主要是技术上的风险,管理上的风险较小。实施IT服务外包后,由于维护人员不是银行内部职员,从本质上讲是将技术服务的风险直接转化成服务管理上的风险。因此,在IT服务商和客户之间建立有效的管理界面,是IT外包服务之核心所在。

3.从技术过渡上提供保障

成功的银行IT外包服务需要对系统的全面掌握和对服务管理流程的明确制定。对服务提供商来说,这些要求的实现均需要一定的时间。(1)接手外包服务的过渡磨合期,服务提供商在接手任何一项外包服务前,需要首先深入项目各个环节,详细调研和理解现有项目的服务内涵,包括服务的内容和指标、人员、流程和系统架构,为后期与用户一起制定服务的接收、整合和管理提供基础。(2)循序渐进的管理过渡,围绕保障服务持续性的要求,服务提供商需要对服务管理过程中出现的新情况、新问题、和新的建议及时做出相应的调整,优化整个服务项目的流程、管理、人员等内容。

4.从对外包项目的可控性上提供保障

银行对外包项目的控制力度是通过管理流程来实现的。管理流程明确规定双方的责任点、工作汇报机制等。服务商必需做到两个方面:服务的透明性和伴随知识(知识库)为用户所有。服务透明是指服务商不能为外包服务项目设置壁垒,银行通过工作汇报、文档记录、服务流程很容易的掌握服务项目。伴随知识是在服务的过程中形成的各种知识库。知识库是非常重要的技术资源,服务商在服务过程中建立的知识库产权应该归银行而不是服务商。这样将降低银行更换服务商的风险。

银行的IT系统对安全性要求非常高,一旦将某个系统包给服务商,需要特别重视保证银行的数据安全。可通过三种途径来达到这个目的:(1)通过法律手段签署用户、公司和个人三方保密协议,运用法律手段约束服务商对用户数据进行保密,在保密协议中需要明确规定对于因泄密而造成损失的赔偿方式;(2)通过管理手段:需要通过管理手段实现对用户数据进行保护;(3)通过技术手段:结合业界的先进技术工具,做到对关键配置更改的审计和跟踪。

四、结论

目前,银行IT外包服务的内容和规模越来越大。由于我国IT外包服务发展较晚,银行IT外包市场还未发展成熟,因而银行IT外包服务还存在许多问题和困难。如何正确全面地考察分析有关的复杂因素,做出正确的IT外包决策,提高银行IT服务的水平,降低IT运行维护的成本,达到提高银行核心竞争力的战略目标,是需要我国银行界和IT界共同深入研究的重要课题。

参考文献:

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it项目汇报篇5

【关键词】小学英语 课堂 拓展教学

【中图分类号】G623.31 【文献标识码】A 【文章编号】2095-3089(2015)18-0012-02

《义务教育英语课程标准》指出合理开发和积极利用课程资源是有效实施英语课程教学的重要保证。小学英语课堂拓展教学是指教师在课堂教学中立足现有的教材,从学生学习英语的实际水平出发,从词汇、句型、文本和活动四方面入手,通过对教材内容的挖掘、整合、补充和拓展对学生进行语言输入,帮助学生更加全面深入地学习文本,巩固新知,内化新知。本文将依据笔者执教的一节公开课,外研版《英语(新标准)》第十二册 Module 2 Unit 2 It will rain in Beijing.的实际案例,探讨在小学英语课堂拓展教学中的几种方法和原则。

一、案例背景

新标准英语第十二册在全面复习以前学过的词汇、句型、时态,对小学英语学习进行全面巩固的同时,对学生的听说能力及综合语言运用能力的提高有了进一步的要求和更多的练习方式。Module2 Unit2通过谈论天气,计划话题,重点复习巩固will/be going to句型表示的将来时。通过对教材的整体把握,从学生的实际水平出发,笔者把教学目标和教学重难点设置如下:

教学目标:

知识目标:复习snow, rain, sunny, hot, cold, windy, cloudy等表示天气的单词。学习It will rain in Beijing. It will be windy in Xi’an.等描述天气的语句;运用句型I’m going to…表述自己的计划。

能力目标:能够运用It will rain in Beijing./ It will be windy in Xi’an. I’m going to …等语句描述某地的天气和谈论自己的活动计划。

情感目标:强化有计划地合理安排自己活动的意识。

教学重、难点:

1.能正确口头运用It will rain in Beijing./ It will be windy in Xi’an..预报某地的天气。

2.识别运用单词snow, snowy, rain, rainy

二、案例中拓展教学的几个方面

为了帮助学生更好地掌握新知,运用新知,笔者在课堂教学的实施中,从重点词汇、句型的操练、语篇的理解和语言的运用等四方面恰当地使用了拓展教学的方法。

1、词汇拓展

本课的词汇教学目标是复习snow, rain, sunny, hot, cold, windy, cloudy等表示天气的单词,为了帮助学生更加全面地复习有关天气的词汇,除了文本中出现的天气词汇外。笔者还拓展运用了天气预报的视频和天气符号的图片补充复习了foggy, warm, cool, rainy, snowy等词,帮学生总结了小学阶段所学过有关天气的词汇。同时笔者又借助PPT引导学生通过观察snow-snowy,rain-rainy,sun-sunny, wind-windy, cloud-cloudy的词性和词形变化,帮助学生巧记单词和活用单词,图文结合的PPT所呈现的It will rain.和It will be rainy.的解释更是帮助学生理清了思路,突破了本课的教学重点和难点。

2、句型拓展

本课的句型教学目标是It will be hot\windy\....和 I’m going to … 句型。由于本课的学习目标是学习描述未来天气的句型,课文中也出现了What will the weather be like?这个句型,为了帮助学生在实际语境中理解活用这个句型,笔者在课前free talk环节借助实时天气预报的截图接连问了三个对比性的问题:What’s the weather like? What was the weather like yesterday? 和What will the weather be like?对这个句型进行不同时态的拓展运用,学生在看天气预报回答问题的过程,就是在实际语境中运用语言做事的过程。

3、活动拓展

语言学习的最终目的是为了要运用,拓展运用环节是实现语言知识向语言能力转换的关键一步。本课教材运用环节的活动是”My plan for the weekend”就是根据天气预报,制定周末活动计划,教材上的范例只要求学生写出姓名、地点、天气和一种活动。为了帮助学生更加全面真实地运用所学知识制定计划,笔者巧用音频、图片帮助学生复习已学的相关知识如服装、食物、活动的词组等,激发学生已有的知识储备,再让学生小组内互相帮助,互相合作,一起讨论根据天气预报如何科学合理地制定周末活动计划,内容包括购物、准备衣服,随身物品和活动内容等,最后再让学生动笔写下计划,互相交流。因为话题贴近学生的实际生活,学生参与的热情很高,语言的输出也就水到渠成。

三、对拓展教学的几点思考

1、以生为本,有效拓展

教师在进行拓展教学时务必要做到以生为本,从学生的学情出发,在学生所掌握的知识上进行,通过创设贴近学生生活的情境,引导学生体验语言,运用语言,从而达到有效拓展,有效教学的目的。笔者一开始在备这堂课时,为了复习有关天气的词汇时,设计了一个“你做表情,我猜天气”的游戏,后来在试教的课堂实施时,发现很难实行,因为六年级的学生已经不像低段的学生那么爱表演,让他们表演表情时,不够积极也做得不够到位,造成猜的同学猜不出或猜不准天气,既浪费时间又达不到预期的目的。根据学生的这一学情,笔者后来把这一活动换成让学生观看一段天气预报的视频,看完视频说出有关天气的词汇,后来实践证明这一活动符合高段学生的认知水平和兴趣点,因此学生参与的热情很高,课堂气氛也很活跃,达到了预期的教学目标。

2、把握尺度,适量拓展

教师在进行拓展时,务必要注意把握尺度,做到精当有效。随着信息和网络的不断发展,教师可以利用的教学资源越来越丰富。这就需要教师把握好拓展的“尺度”,在时间有限的课堂中,拓展的内容并不是越多越好,教师要有所选择,有所扬弃。如果活动过多,学生在有限的时间内无法充分展开,只能蜻蜓点水,草草走过场,这样的拓展教学活动,表面看似热闹,其实无效。笔者在准备这堂课的过程中,就大胆舍弃了几个活动环节,其中包括一个“看动态的天气图标说句子”的活动,这个活动与“让学生当预报员看地图预报天气”的活动相似,,但前者比后者显得机械,因此,考虑到时间关系,大胆弃之。还有一个做练习巩固rain\rainy, snow\snowy用法的环节也因为课堂节奏和时间有限的关系被放弃了。实践证明适量、适度地进行拓展才是真正的有效拓展,教师只有很好地把握好拓展的度,才能使教学取得良好的效果。

四、结束语

拓展教学是小学英语课堂教学中不可或缺的一种教学策略,它可以被应用于教学过程中的词汇、句型、文本和活动各个环节。教师在进行拓展教学时,要注意以生为本,适量拓展才能达到优化课堂教学,提高课堂实效的目的。

参考文献:

[1]教育部.2012. 义务教育英语课程标准(2011版)北京师范大学出版社.

it项目汇报篇6

【关键词】IT技术;工程造价领域应用

随着近年IT技术的发展和在工程造价领域的逐步深入,工程造价领域特别是概预算的编制方法和手段也发生了巨大变化。计算机应用到了概预算的编制,从录入工程量清单到出概预结果及各种报表只需几个小时就能完成,而且数据结果表现形式多样,可从不同的角度进行造价的分析和组合,从不同角度反映工程概预算的结果,大大提高了工作效率。

近年Internet技术发展迅速,可以在办公室、学校或是家里通过计算机来使用网络,获取各种信息。提高了人们获取信息的效率及信息资源的利用率,实现了全球信息资源的共享。正是因为Internet技术具有快捷、迅速、方便的传递信息的特点,它已经被广泛的应用到工程造价领域,比如工程造价信息网,通过信息网可以更及时、更多地采集、材料价格,积累的已完工程数据、标准等均可通过信息网得到更广泛的利用,扩大资源共享的范围。 IT技术在工程造价领域的应用越来越广泛,主要应用在如下领域:

1. 工程造价概预算软件,即计价软件

(1)定额方式的概预算软件,这种软件的主要功能是套用定额,和计算价差来计算工程造价的费用,是比较传统的计算方法,算法比较成熟,相应的软件也比较成熟。

(2)工程量清单方式下的概预算软件,和国际接轨,我国逐渐采用工程量清单的招标方式,投标单位根据工程量清单及招标文件的内容,结合自身的实力和竞争所需要采取的优惠条件,评估施工期间所要承担的价格、取费等风险,提出有竞争力的综合单价、综合合价、总报价及相关材料进行投标。工程量清单下的概预算软件与传统的定额方式的软件有些不同,在计算过程中可以根据企业自身的情况对定额的组成进行调整,而且定额所起的作用只是给出工程量,价格由市场来形成,就是“量价分离”。

2. 图形算量软件

主要是从施工图计算工程量,也就是说帮助预算人员快速从图纸中计算出工程量。这种软件的主要技术问题是如何识别图纸和识别什么格式的图纸,目前主要有作图法和识别CAD图的方法。作图法是由软件开发单位自己开发一套作图软件,预算员利用该软件的画图功能要将现有的图纸重新画到计算机中,然后计算出工程量,这种方法计算出的工程量比较准确,但需要预算人员重新绘制图纸,工作量比较大。CAD图识别计算方法就是将设计人员的CAD图纸文件导入到计算机中,由计算机计算工程量,这种方法计算出的工程量不如前一种方法准确,但减少了预算人员的工作量,是将来的研究和使用的方向。

3. 定额管理软件

虽然工程招投标逐渐采用工程量清单的方法,但定额依然是不可缺少的,定额是在一定的社会生产力发展水平的条件下,完成工程建设中的某项产品与各种生产消费之间的特定的数量关系,它主要体现的是在工程建设中单位产品上人工、材料、机械消耗的额度,它主要体现的是量。定额一般是由各个省市的定额站组织编制和的,这种定额反映的是社会平均水平,不能体现某个个体的水平,企业为了提高市场竞争力,根据企业自身的技术能力、管理水平和装备来编制企业定额。尤其在工程量清单计价方法大力推广的今天,这一需求显得更为明显。

4. 投资评审软件

主要是帮助投资评审部门加快其评审速度,并建立起一套投资评审的数据库,为将来项目的评审提供数据支持。投资评审的项目结构如下: 通过上面的项目结构图可以看出评审一个项目要从定额开始,将定额汇总到单位工程,有单位工程汇总到单项工程,从单项工程汇总到施工单位,从施工单位汇总到项目。这些工作重复性比较高而且计算量非常大,如果人工来做这个工作需要很长时间才能完成要耗费很大的精力,如果用计算机完成就可以大幅度提高工作效率,而且可以快速统计出各种所需要的信息。

5. 工程造价信息网

由于Internet的普及,工程造价领域也广泛的使用了Internet,通过Internet可以快捷,方便的信心和数据的采集。工程造价信息网主要包括:

(1)材料价格,提供不同类别,不同规格,不同品牌,不同产地的材料价格。

(2)造价指数的,造价管理部门通过网络及时各种造价指数,方便用户的查询。

(3)快速报价,用户可以从网站上下载工程量清单的标准格式,填写各个工程项目所需的工程量,然后将填好数据的文件上载到造价信息网站,同时确定类似工程,网站中的相应程序会根据用户提供的数据快速计算出各个工程项目的造价和工程总造价,并且可以让用户下载计算结果。

总之,随着IT技术在工程造价领域的进一步深入研究和应用,必将进一步推动造价事业的改革发展。

it项目汇报篇7

向前走,无退路

傍晚QQ头像突然闪烁。原来是一个CIO的QQ群里有人发言:“xx公司突然通知我参加储备经理面试,觉得我适合他们的职位要求。真该好好谢谢他们对我的认可。我去修改简历!”这位Q友本是一位CIO,看这架势,今晚他应该是要决定在事业上转型。

中集CIO耿峰认为,包括自己在内,CIO正在转型,云计算、大数据等坚实的底层架构使CIO不再是一个运维者和建设者。CIO要宏观地把握全局流程,IT背后闪现的是管理和创新的意识。

“CIO不能局限于IT 技术,应该从企业管理、生产组织和研发设计的角度看待IT,从大的产业链和供应链角度做IT支撑和服务。”赛轮朱小兵对CIO的定位也有自己的诠释。

滨州活塞CIO张合清是一位工作了20多年的CIO,在他看来,“CIO除了要偏重企业内部的管理、整合之外,更要意识到信息化应该延伸到企业的外部。手向里,眼往外,注重整个产业链,看到国外先进经验,让企业实现全球采购,这样才能让企业得到长足发展。”

策动“上台”之计

从后台走上前台,CIO要有技术,更要用“计谋”。

“我终于把财务的账对上了!”,青岛纺织机械股份有限公司CIO尹克重把这句话连续重复了三遍。CIO为什么要去帮财务对账?尹克重对此也颇为无奈。“信息部门推进项目需要支持,面对外界的阻力,我们就只能亲历亲为。”虽然是一位温婉的女性,但尹克重在工作时必须“霸气外露”。

这其实也是很多CIO在工作中遭遇的窘境。朱小兵对此很有感触,他建议说:“一定要分清信息部的职能,有的放矢,学会将信息化推进的责任合理分摊给各个部门。”

举例来说,如果企业内部一个部门要越过IT部门,自己上软件,而且也从财务拿到了费用,那么,“跟我一点关系都没有,我绝不可能给你运维。”朱小兵说。也正是因此,所有赛轮集团的IT规划、IT实施必须由信息部门牵头。

在中集,耿峰除了是CIO之外,还有另一个身份,是“企业管理部经理助理”。耿峰很在意这个头衔,因为这意味着“发言权”。“企业管理部门有很多职能,IT、企业项目规划、战略、绩效考核、精益生产等,这样在把握公司战略发展、进行战略制定时,信息部门就可以参与到其中。”

当个好猎手

“我要用真实的数据证明信息部门存在的价值!”

在采访山东新华制药股份有限公司CIO吕修廷的两个小时里,电话震动了十几次,办公室的门被匆匆敲开了3次,其中一次是因为质检部门未能及时做出检验报告,导致其他部门员工不能按时下班,下属过来请示——因为信息部门掌控着业务全流程,吕修廷也成了公司“大管家”,但最了解流程和业务的人却在公司总体战略制定上没有决定权。

“ERP数据是最准的,但领导很少看,他们需要数据时往往不找信息中心,而是直接找业务部门,可业务部门匆忙汇报的数据不仅有水分,而且时间也有滞后。”吕修廷说,“我想上BI,把领导关心的数据和指标通过BI系统展示出来,使领导可随时掌握公司的生产经营状况。”

实际上,好的项目不仅是信息化的有机组成,更是CIO证明自己的机会。遇到好项目时,CIO像猎手一样,要时刻准备扣动扳机。

新华医疗CIO陈杰就是敏锐地觉察机会并获得成功的一位。在集团组织结构变革的关键时刻,陈杰并没有机会直接参与上层战略制定,但了解到消息后,陈杰第一时间找到领导,并开始做账套之间的集成开发,当时的领导态度是“不肯定也不否定”。经过1个月的预案和3个月的程序准备,领导在管理上做出了决定;此时,信息部的开发也有了研究成果,陈杰在最佳的时刻进行了汇报,他的主动意识得到了领导的赞赏,也一下子提高了IT部门在公司的地位。

把IT当生意做

“你们不需要花一分钱,我们还能帮你们赚钱!”2006年,供应商的一句话让吕修廷着实忖度了一下,“电子平台提供商的话到底是不是在忽悠我们呢?”后来的事实证明,企业、原料供应商和平台提供商之间的三位一体模式确实是一种共赢。

“新华制药搭建了一个采购平台,供应商以缴纳年费的形式在平台上合作。通过严格的资质、质量审查,以最低价原则进行竞标,新华制药的所有原料和主要辅料都通过线上交易方式完成。

“我们的采购平台,集团和各供应商管理层都有账户,他们可能会随时查看项目的进展情况和中标结果,一定要严格按照集团的规定来操作!”

it项目汇报篇8

派克汉尼汾公司(Parker Hannifin Corporation,Parker)成立于1918年,是一家面向全球的多元化生产企业,主要从事运动装置、控制系统的产品研发和生产,产品广泛应用于航空和航天领域,如飞控、液压、燃油、发动机、热能管理、流体传动等方面;也为其他的市场领域提供传动控制、工业与系统自动化的精准解决方案,是全球领先的运动和控制技术与系统产品供应商。公司总部位于美国俄亥俄州克利夫兰市,在全球48个国家设有142个分支机构、311家工厂,约6万名雇员。

在21世纪初的经济衰退中,Parker公司开始专注于各种财务绩效方案。 2005~2010 年,公司极力通过创新产品和战略性业务单元整合寻求增长。为应对快速变化的市场并确保长期出色的业绩,公司制定了正式化的战略——“赢战略”,确立客户服务、财政绩效和盈利增长的目标,以及提供达成目标的战略性方法。2003~2008年期间,Parker旗下的航空航天公司对飞控系统、燃油分部等进行系统性的整合,首先是力求所有业务流程的一致化,再利用公司统一部署的企业资源规划(ERP)系统实现公司各级运营流程的标准化,包括分布在全球的区域性业务。同时,在向世界级的顶尖工业公司转型过程中,Parker十分重视建立面向所有员工、供应商和销售商等的门户信息系统,通过最大程度地改善信息共享加速各类业务的处理速度。

围绕核心生产流程的精益管理变革

面向航空和航天领域,Parker致力于由组件制造商向系统集成供应商的转型,不断地扩充产品的广度。在新产品开发业务环节,Parker 启动基于整合技术的系统战略,通过在控制、液压等技术和产品开发过程的标准化和集成化,向市场提供全领域的系统级产品和高附加值服务,不像以往仅仅只是生产独立的组件。为适应产品的多品种小批量生产,缩短产品交付周期和减少在制品(WIP)库存,Parker在生产现场大力推行单件流和单元化的精益生产方式。将以往按制造功能布局的生产线改造为柔性化的单元(Cell)式的制造布局。在各个单元现场开展6σ管理,原材料、辅料、工装和工具等采用专门定制的包装箱放置,并由供应部门根据产品工艺流程和调度指令进行配送和回收,从而有效地减少现场物品的堆放,避免产品装配中出现异物。在精益单元中,实现单件制造模式,同时将同一类产品的加工和组装等工序合并,尽可能不产生下一级的组装件。在每个Cell中,经过培训的工人具备多种任务的加工、处理物料和装配的等技能,达到各种设备和人工操作按照订单需求协调生产速度,从而减少产品生产中的等待时间;也可根据客户需求灵活调整产品生产输出。在U形或J形布置的Cell中,操作人员可以背对背或肩并肩地工作,有助于增强单元内各项操作的人员协作性和灵活性,也有效避免了由于长时间反复地从事单项操作的疲劳,提高了工作效率、节省了人工成本,并且节约了厂房空间。

单元化的布局把精益思想深入生产环节的每一个细胞中,真正地体现了聚焦客户的拉式生产。Parker持续地和深入地对现场管理、物流供应、工艺过程和质量控制等的业务流程进行分析,明确定义流程中的活动环节及其对应的精细化控制指标。整个公司战略指标涉及客户服务、财务运营、业务成长等多个维度,各个业务单元也是依此进行KPI的分解。在生产现场每一个部门、每一个生产单元都在显著的位置设立看板,实时、详尽地反映各类管理活动和生产过程的绩效指标以及生产进展、问题反馈和处理等信息。在主要生产环节的现场大量采用可视化管理工具——指示灯,指示灯的信号直接采集工位设备的状态。置于高处的信号灯随时用绿、黄和红三种不同的颜色表示单元中设备及工位的生产状态,工位上的指示灯与生产管理部门看板上的指示灯保持一致,达到现场管理的精益化。在生产现场出现质量、工装故障、原材料短缺以及工艺技术等问题,根据紧急程度指示灯以黄色或红色提示管理和技术人员及时支援。工人在生产现场工位上的计算机直接调用MES中的工艺卡,工艺卡中配有详细的操作步骤图片和装配过程的动画视频等。

Parker公司将价值流的方法应用在生产的各个环节,进行深入的业务流程的分析,定义规范的流程以及确定精细的生产和管理指标。在Parker公司持续推动管理变革过程中,处处体现着业务需求和IT应用的有机结合。

规范业务协同,实现标准化运营

Parker在公司推行统一的精益产品开发(LPD)管理模式,见图1所示。顶层为“计划管理流程(Program Management Process)”平台支持项目的计划和执行管理,覆盖研发项目管理的九大要素:集成管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、资源管理、沟通管理、风险管理和供应链管理;在其之下是基于“阶段–门限(Stage-gate)模型”的结构化产品开发流程管理,以产品开发生命周期为顺序采用模块化的开发和决策流程,突出体现研发流程逻辑结构和流程功能以及其组合的规范性,并建立“标准设计和开发流程(Standard Design & Development)”平台,覆盖从竞标需求到交付支持的全部业务过程,以客户需求为中心、集体决策机制的正式化、关键指标的有效决策、产品开发过程的协调,达到项目管理过程、技术知识和业务经验等的快速复制和传播等。其中,工程应用系统,如CAD、CAM、PDM和NPD(新产品开发)等由公司集中进行软件用户使用权的采购和管理,从而实现最低的IT系统拥有成本。并且在公司并购完成之后,要求新业务一年内也要做到工程应用工具的统一。在研发部门推行精益研发管理,专门设计了“10个问题解决方法”图表和员工个人绩效系统(PPP,Personal Performance Plans),培养研发人员解决问题的能力,提倡建立“训练有素且士气高昂的员工队伍”。

在生产交付和物流供应环节,Parker全面应用价值流分析方法,实施全方位的供应链管理(SCM)系统,见图2,其中涉及到三个层面的业务应用:

(1)生产规划——销售和运营规划(S&OP)模块,核心是对生产过程中产品的每一个零件制定详细的计划(Plan For Every Part,PFEP),并注明与生产过程项相关的信息,如零件号、零件尺寸和重量、使用位置、存放位置、订单频率、供应商、运输时间、包装规格以及每日消耗和使用的数量等。PFEP是制造型企业进行价值流分析和连续性生产单元控制的基础技术,保证生产过程的可控和采购物品的合理库存,是企业推行精益生产和单元化管理的根本保障。

(2)制造执行——提供供应商的物流计划、看板管理(Kanban)和部门/工序执行状态监控。物料领取看板和生产状态看板是拉式(Pull)生产系统的核心,功能在于加速生产信息在同一道工序或者前后工序之间的及时流转,以准时生产(JIT)的方式控制现场生产流程,进而达到物流移动的准确和及时。

(3)测量监控——提供供应商交付及质量管理,建立供应链测量的标准指标,重点关注对影响公司整体运营的生产者价格指数(PPI)和应付账款周转天数(WADPO)进行监控。PPI反映生产商平均价格变化,如果PPI上涨则表明有通货膨胀的趋势,企业为保持正常的盈利需转移生产成本,如提高产品定价等;WADPO代表着公司无偿占用供应商货款补充资本营运的能力,该指标高通常意味着公司的市场地位强,可通过如规模化采购、增加产品的集成能力和提升公司信誉等方式进行改善。

Parker公司从1999年开始推行IT应用的“中央集中投资策略”,逐步实施IT系统的整合,通过IT系统的规范化应用,不仅提升了企业全局资源利用的能力,而且成为Parker转型成功的核心因素。2003年进行组织整合和管理变革,在公司并购的过程中,经过整合的IT系统固化了业务流程,确保分布在全球的所有得分公司和分支机构能够共享流程,IT应用发挥了支撑业务协同的关键作用,使整个公司运营过程保持一致化和标准化。

纵横结构IT组织模式

在Parker航空航天公司组织管理架构中,专门设置一名负责信息技术管理的高级副总裁作为CIO,见图3,统领整个集团的IT业务,直接向航空航天公司的CEO以及Parker集团总部的CEO汇报。在Parker集团专门从事IT业务的员工有1200多人。

在Parker公司的组织架构中,IT职能有机地贯穿于整个管理体系。各级公司都设置一位主管IT的副总裁或主管作为本公司的CIO,既向本公司的CEO汇报,也向上一级的CIO汇报。IT组织模式的纵横结构,见图4,首先体现整个公司IT的战略规划、体系架构和业务管理从上到下的协调一致,也能充分保证IT人员及时掌握所在的业务单元的IT需求,为业务部门提供快捷的IT支持服务。

“每一个业务决策触发一个IT事件”

Parker公司的IT战略是:通过全球科技、共享服务、中央投资,使IT系统不断改进促进企业的转型,从而提供完善的客户服务,以取得优良的财务业绩和确保公司的盈利增长。在具体推进中坚持基本的原则:IT投资通过共享的技术中心一次建立,在全球各个集团公司和分部中不断地重用和复制。

Parker公司的IT实施策略是“每一个业务决策触发一个IT事件”,以业务需求拉动IT项目,见图5。IT需求由业务部门提出,IT部门根据业务部门的要求,进行信息系统的规划和实施。IT系统的建设是围绕业务开展,实现业务需求、为业务部门服务。

根据“中央集中投资策略”,Parker规范IT系统投资审批与建设的流程,见图6,称为Winovation模型。Parker创造的这个词汇是基于Win + Innovation,意即“赢得创新”。按照上述流程,一个IT项目的流程主要包括六个阶段:提出IT投资建议、正式化的价值评估、最终IT价值建议、项目开发、试运行、部署等环节。在各个阶段之后,公司项目管理委员会(PMC)对应地安排五个“评审关卡”的节点,进行把关和决定项目的能否进入下一个阶段:

第一关,WDGLL(“What does good look like”的缩写,意为“可能带来的益处”)评价,重点向PMC阐明建议的IT项目必要性以及为公司战略和业务带来的效益等。

第二关,TCO/ROI建议书评审,要对IT项目的总体拥有成本和投资回报率进行说明和评估,在Parker公司明确规定任何IT项目的投资必须保证在三年内产生回报。

第三关,IT系统开发计划评审,确定IT项目计划的可行性和资源保障的合理性。

第四关,项目成果认定标准审核,确保项目成果和交付物的质量。

第五关,用户确认,经过试运行,系统得到用户的最终确认后,就可以正式部署和运行了。

基于“中央集中投资”策略的IT投资流程,对提出的项目进行评价、筛选,最终获得投资部署的系统得到有效的控制,而随着项目的不断成熟,其获得的投资也逐渐增加。通过贯彻企业IT战略和推行“中央集中投资策略”,实行IT系统全球化整合,Parker逐步实现IT架构的不断完善,支持企业战略的转型,优化企业的商业模式,提高客户服务能力,增强企业的盈利能力,同时也降低了企业的IT总体拥有成本。

构建全球化集中的IT系统和全球数据中心

在Parker的IT架构体系,主要构成部分如下:

企业数据中心:在俄亥俄州克利夫兰市和英国建有数据中心,对关键业务系统实现数据灾备;利用杠杆原理固化IT基础设施以获得最低拥有成本;每年都会对完整的灾难恢复过程进行演练。

公司通讯网络:Parker的全球安全广域网络,支持公司内外的所有数据交换;利用“区域战略供应商”提供全部的语音通讯服务;建立信息安全系统并定期开展安全审计,防范非法入侵或通讯中断。Parker要求收购的公司必须在收购后90天内,或在现行合约结束时,迁移到Parker的网络。

通信系统:Parker的分支机构统一使用公司的Lotus Notes系统收发电子邮件,使用西门子电话系统进行语音通话。所有Parker收购的公司,必须在90天内迁移到这些系统中。

企业门户:是Parker的Internet门户,主要为一般公众服务;PHconnect作为Parker的Extranet门户,主要为业务合作伙伴服务;Parker OnLine (POL)作为Parker的Intranet门户,主要为我们的部门和员工服务。所有用户都可以基于这些门户网站进行自助服务,门户网站上的应用系统都是安全的。

企业财务管理系统:所有的财务管理操作,都在公司的企业级财务、市场、人力资源和工资系统内进行。所有Parker收购的公司,必须在90天内迁移到这些系统中。

工程信息化系统:所有的CAD/CAM/PDM/PLM以及新产品开发(NPD)工作都在公司的工程信息化系统中进行。软件许可证实行集中采购,以确保最低拥有成本。所有Parker收购的公司,必须在第一年内迁移到这些系统中。

目前,公司正在加大力度整合现有的IT系统,以实现全球化的中央集中式IT系统和全球数据中心。在整个Parker公司中,工程设计和开发系统已实现融合并建立支持全球研发的统一集成环境。账务管理、供应链管理和生产管理等系统目前还没有统一,现由南美IT中心和国际IT中心两个部分组成。其中Parker总部和美国及南美地区的分支机构由南美IT中心支持,其他地区的分支机构由国际IT中心支持。就此公司已经制定了基于“中央集中投资策略”的IT整合规划,阶段性的IT架构。

通过将原有的南美IT中心和国际IT中心各应用系统的逐步合并、整合,实现系统的融合。最终的系统远景目标,构建统一的全球化、标准化的集中式IT系统和全球数据中心。

以业务价值为导向

许多大型企业尤其是跨国型企业经过多年的建设,往往已形成规模庞大、体系复杂的IT系统架构。面对快速变化、竞争激烈的外部环境,如何使IT系统发挥最大效能,成为企业战略转型和业务变革的“使能者”而非单纯“支撑者”?IT战略如何与业务战略有效匹配?IT建设如何与业务需求有效衔接?Parker公司“业务价值导向”的IT战略规划与实施案例为解决这些问题提供了有益的借鉴。

国内不少企业在制定IT战略时,通常以IT部门为主导,因循“IT架构/应用系统不足—扩建/新建系统”的规划逻辑。这样的战略要么与业务战略脱节,要么与业务战略的衔接不够紧密。Parker公司的做法是:首先制定统一的业务战略—“赢战略”,致力于通过产品创新和战略型业务单元的整合来实现业绩增长;其次,以核心生产流程的精益管理变革和业务协同的标准化运营为战略落地的主要突破口,对企业内部关键业务流程实施优化再造,在此基础上,为适应业务变革要求,制定以标准化、集中化和共享服务为基本原则的IT战略。很明显,Parker是按照“业务战略—业务流程和组织结构优化—IT战略”的逻辑来确保IT战略与业务战略的一致性。这样做的好处至少有两方面:其一,明确了IT战略规划的前提是业务战略规划,杜绝了在业务战略不明晰时仓促规划IT战略的弊端;其二,强调了IT战略规划的动态性,即IT架构的设计应该尽量模块化和标准化以实现各系统之间的松散耦合,IT投资建设应该滚动式增量开发以适应业务需求的变动。

有了好的IT战略规划,并不等于有了好的IT系统建设效果。在实际执行过程中,如何确保IT建设以业务需求为导向,但又不陷入需求主次不分,眉毛胡子一把抓的窘境呢?Parker的做法具有很强的启示性。公司的IT实施策略是“每一个业务决策触发一个IT事件”,以业务需求拉动IT项目。这使得IT系统建设完全以业务为导向,真正体现了IT驱动业务的“使能者”作用,其次,为确保IT投资创造的业务价值最大化,防止IT建设把握不住需求重点,公司基于“中央集中投资策略”制定了包含六个阶段五个评审关卡的IT系统投资审批与建设流程,其中第一关就是要评价IT项目为公司战略和业务带来的潜在效益。通过对项目阶段的跟踪评价、筛选,逐步叠加投资,不仅有效规避了不成熟项目,降低了项目投资风险,而且也使得资源更多地向最具效益前景的项目倾斜。

用IT系统支撑业务战略

作为一家具有近百年历史的跨国企业,Parker公司为应对本世纪初全球经济衰退的挑战,围绕公司“赢战略”,探索了一条以IT系统为业务战略支撑手段的创新、整合及标准化的成长道路。

“赢战略”为公司确立了客户服务、财务绩效和盈利增长的目标,以及达成目标的战略性方法;同时该战略也为新时期公司的IT系统建设和应用提出了新的要求。公司在生产现场推行的单件流和单元化的精益生产方式,要求IT系统具有更好的及时性和精准性;单元化的布局及看板设置则要求IT系统能够实时、详尽地反映各类管理活动和生产过程的绩效指标及生产进展、问题反馈和处理等信息;公司业务的协调、标准化运营对IT系统的整合及规范性也提出了更高的要求。

针对这些要求,Parker公司制定了相应的IT战略:通过全球科技、共享服务、中央投资,使IT系统不断改进,促进企业的转型,从而提供完善的客户服务,以取得优良的财务业绩和确保公司的盈利增长。该IT战略的成功之处在于其与公司整体业务战略的高度一致性。

it项目汇报篇9

【关键词】 沟通管理 方法 原则 IT项目

沟通是人们分享信息、思想和情感的过程。有资料表明美国企业经理93%的时间用于内外部的沟通。在IT项目建设中有两个“二八现象”:一是有80%的项目会失败,二是项目失败80%的原因由沟通不畅等非技术原因造成,由此可见沟通在整个IT建设项目中起着至关重要的作用,如何对沟通进行科学管理也成为IT项目经理工作的重中之重。

一、沟通管理的过程

沟通管理就是对沟通进行管理,是确保项目信息产生、收集、分发、储存和最终处理所需的过程,项目沟通管理过程揭示了实现成功沟通所需的人员、观点、信息这三要素之间的联络关系,简单地说就是信息的有效传输与准确理解。传统信息项目管理学将沟通管理划分为四个过程:①编制沟通计划。确定项目干系人的信息及沟通需求。如哪些人是项目干系人,谁需要什么样的信息、何时需要、通过何种方式将信息分发给他们。②信息分发。及时用合适恰当的方式向项目干系人提供所需的信息。③绩效报告。收集并分发有关项目绩效的信息,包括状态报告、进展报告和预测。④项目干系人管理。解决项目干系人间的问题以满足信息需要者的需求。

二、沟通管理的作用

鉴于沟通管理在整个IT项目推进中的重要地位,沟通管理在项目管理中主要起到以下作用。

1.制定计划和作出决策的基础。正确的决策必须是在决策层获得充分、准确、及时信息的基础上作出的,而所有的信息则必须通过内外部环境之间的沟通来获取和传递,才能有效提供决策的依据。2.项目内部管理的依据和手段。在团队内部,必须通过有效的信息沟通了解团队的需求,项目经理通过有效的信息沟通,可以掌握项目团队内部总体情况,协调组织配合,有效地提高项目团队及组织的综合效能。3.了解客户需求的必由之路。通过与客户项目干系人之间的有效沟通,可以充分了解客户需求,随时调整相应的工作计划,提升客户参与感,增加客户体验,有助于保证项目的顺利实施并提高客户满意度,少走弯路达到事半功倍的效果。4.项目经理成功领导项目的重要手段。项目经理主要工作精力用于组织内外的沟通上,通过与组织内部人员的沟通,保证团队成员有效理解执行项目经理意图;通过与组织外成员的沟通,能准确理解客户需求保证项目经理正确引导项目的有效实施。5.增加项目团队凝聚力的重要方法。有效畅通的信息沟通可以减少项目团队的内耗,加深团队成员的相互了解,使大家对目标产生认同感,增强项目团队的凝聚力,提高项目团队的执行力与合力,进而提高项目团队的工作效率。

三、沟通管理的常用方法

沟通管理的首要任务是区分项目干系人,确定沟通对象,在沟通中,对不同的沟通需求需要采用不同的沟通方式与方法以达到满意效果。

1.书面沟通。是项目正式沟通中最重要的方法。是指以书面的形式进行信息传递和交流。主要包括:信函、报表、报告、传真、邮件等。其特点是沟通效果好,可作为资料长期保存,但沟通速度较慢。2.口头沟通。是以口头表达进行信息传递和交流。是一种准确和便捷的获得信息的方法。这种沟通方式为讨论问题、澄清问题、相互理解和即刻反馈提供了方便。其特点是灵活、速度快、准确性高,但无法留下书面证据。3.正式沟通。是通过项目组织明文规定的渠道进行信息传递和交流的方式。如汇报制度、例会制度及文件往来,其特点是沟通效果好,但沟通速度慢。4.非正式沟通。是在正式沟通外进行的信息传递和交流,如员工间的私下交谈、小道消息等。其特点是沟通方便、速度快,可建立信任,但易失真。

四、项目沟通的一般原则

沟通不是信息的简单传递和使用,掌握一些常规沟通原则将有利于促进IT项目的进行。

1.内外有别。对内有分歧,对外要口径一致,一个团队要用一种声音讲话,甚至可以用专职的发言人统一。2.非正式的沟通。有利于与项目干系人关系的融洽。由于人们在私下场合往往会放下面具,变得非正规和随意,有利于获得更多信息。3.采用对方能接受的沟通风格。在肢体语言、语态上向对方传达一种合作和共赢的态度。制造融洽的合作气氛,有利于问题的解决。4.沟通的升级。融会贯通地使用横向沟通和纵向沟通。一般按照先与对方沟通、再与对方上级沟通,再和自己上级沟通,最后由自己的上级与对方的上级沟通的顺序进行。

成功的IT项目离不开有效的沟通管理,只有充分认识沟通管理的作用,按照沟通管理原则有效使用沟通管理方法,才能科学地组织、指挥、协调、控制项目的实施过程达成项目目标,为项目质量、成本、工期三大目标的实现提供有力的保障。

it项目汇报篇10

Jeffrey Stanton向记者Peter Buxbaum表示,IT项目的失败可能是由于一种独特的IT亚文化破坏了企业和最终用户的关系而引起的。以下就是Peter Buxbaum与Jeffrey Stanton之间就这一问题的对话。

你们是如何研究IT亚文化的?

我们研究了纽约州中部的14个组织,这些组织的功能包括保健业、教育业、制造业和社会服务业。我们对80多位IT业内人士进行了访谈,并使用一种名为Atlas.ti的软件来对访谈的数据进行分析,找出其中包含的特征。我们注意到,这些IT人士向我们提供的信息中有某种相似性。

你们发现了怎样的特征?

我们发现IT人士所使用的交流模式是相同的,并且都具有一种优越感。

IT人士认为计算机用户不愿意学习某些东西,而这些IT人在表达这种看法时所使用的比喻竟然是相同的,这给我们留下很深的印象。我们一而再再而三地听到在IT人群中流行的这样一个笑话:用户将CD-ROM的托盘当成了茶杯架。这是一个很有趣不过很可能是虚构的故事,它代表了IT人士对最终用户的无知所持的普遍态度。

优越感是如何起作用的?

这些IT人士心怀优越感,认为他们所在的团队具有重要的地位,并且和其他的团队相比有自己的特色。有迹象显示,IT人士自以为他们掌握了深奥的知识,能应付极复杂的工作环境,而对其他团队则是牢骚满腹。

IT亚文化和项目实施的成败之间有什么样的联系?

由于IT人士拥有独特的亚文化,项目实施将会演变成企业文化之间的一场冲突。这很可能是导致各种组织在实施IT项目中产生麻烦的根本性原因。

在现实世界中这种冲突是如何体现的?

我们对3家实施大型项目的企业或组织进行了深入考察,这3个项目持续的时间在9~12个月不等,涉及的行业包括保健业、制造业和社会服务。

例如,A L.Lee医院打算用一个统一的医院信息系统(类似于ERP系统)代替原有分散的系统,原来的系统由实验室管理、财务管理等各自独立的功能模块组成。我们发现IT团队的交流能力对项目实施具有重要的影响。

你是想说IT人士无法和客户有效交流吗?

与这家医院的交流是很好的,这个项目也取得了成功,这主要归功于一位经验丰富的IT领导,他有效地消除了IT人士和客户之间交流的障碍。但调查表明,IT人士与那个社会服务组织的交流却比较糟糕。我们的数据显示,IT人士和管理机构的交流不畅会导致技术更新的困难。

他们有哪些表现?

项目规划会议通常只有主管层和他们的助手与会,那些将会因技术升级而在工作中受到影响的员工则不参加会议。交流是自上而下的,那些基层员工的工作会因IT项目的实施而受到影响,但是他们的想法很少有机会能够被反映上去。由于没有经过试点阶段,因此,客户的基层工作人员无法提供阶段性的反馈信息。

这些交流上的问题和IT人士的优越感有着怎样的关系?

来自IT团队的人员没有哪位能向客户的基层工作人员讲清楚项目的实施会带来怎样的好处。因此,客户的员工常会以怀疑的眼光看待这种改变。

在项目实施中你们看到了文化冲突的迹象吗,如果你们看到了,他们是如何影响工程的进展?

文化观念的不同会引起亚文化团队之间交流的不畅。这种冲突的根源在于,不同的人对技术的潜在价值具有不同的看法。IT人士看重新技术、系统的兼容性以及可维护性;管理者看重业绩和效率;而普通用户则看重IT技术所能给他们的工作生活质量带来的改善。这些对IT价值的不同认识会阻碍项目的发展进度。

怎样做才能够克服亚文化问题的影响?

交叉培训可能是一种实现文化融合的有效方式。看一看美国人如何融入其他文化的?他们自愿参加Peace Corps(一个联邦政府组织,美国的志愿者经训练后被派往国外帮助发展中国家人民提高技术、农业和教育水平)或者参加学生交换计划。有过这种经历的人回归到自身的文化环境后,就具有了跨文化的工作能力。

IT人士不应当只是坐在办公桌后面研究技术,而应当到客户的实验室中去,到会计师的职位上,到接待人员的岗位上去亲身体验最终用户的工作情况。你也可以花一些时间让会计师拥有足够的IT知识。

你估计这样做会有什么样的效果?

如果预先实行交叉培训,员工就不太可能因文化差异而遇到麻烦,否则这些文化差异可能损害团队之间的关系,导致项目实施的失败。

-陈孝强译

让IT更自动

今年初,国务院副总理黄菊在北京召开的全国信息安全保障工作会议中,把加强信息安全基础工作和基础设施建设作为当前信息安全保障的重点工作。作为全球信息产业的领导厂商IBM对此给予了十分的重视。2004年5月18日,IBM在北京拉开了以“安全总控、智能管理”为主题的全国9城市的巡展,旨在充分展示IBM在自动化管理方面的解决方案。

当今IT设施越来越复杂的同时,外部环境也对IT系统的安全不断地提出新挑战,因此对IT管理工具的要求也越来越高。IBM在原来Tivoli家族的基础上,提出了IT管理自动化的概念,将安全管理、系统管理和存储管理一并纳入其中,以求达到减少绝大多数手动操作,让IT管理员更轻松。

著名的IT行业分析机构Meta Group认为,自动化是2004年IT投资的一项重点。据有关方面称,中国这方面的投资也会在近些年以30~40%的速度增长。蛋糕已经摆在那儿,有谁不想多吃点?近两三年来,很会抓机会的IBM正应了其所提出的“随需应变”,在研发、市场和销售中充分利用了自动化的理念,希冀在此打出一个漂亮仗。在本次会议上,IBM同时了一项重要的随需配置的自动化解决方案, IBM Tivoli Provisioning Manager,其采用了IBM自主运算技术,可以实现存储容量、跨服务器和应用软件的自动配置。

-每文