财务痛点及解决方案范文
时间：2024-04-17 18:10:11
导语：如何才能写好一篇财务痛点及解决方案，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公文云整理的十篇范文，供你借鉴。
篇1
Max-Stream MU-MIMO
系列产品
根据ABI Research的《MU-MIMO在Wi-Fi生态系统中的重要性》白皮书，到2019年，将会有超过84%的无线5GHz芯片组支持MU-MIMO。为了更好地与新一代性能提升的4K电视、笔记本电脑、智能手机、平板电脑和游戏机等客户端设备匹配兼容，消费者希望自己拥有的全新无线路由器能够支持所有家中的联网设备。Sandvine Research 在报告中提到，北美地区70%的互联网流量用于观看Netflix、iTunes等流媒体视音频网站的内容，远高于5年前30%的比重。中国互联网信息中心的报告也显示出了同样的趋势：网络视频用户的规模正在迅速增长，目前已经达到了5.14亿，占所有网络用户的72.4%。
“随着4K超高清视频和网络游戏等带宽密集型活动的增加，拥有更高效、性能更强大的无线网络就显得比以往更为重要。” Linksys亚太地区总经理兼财务副总裁Jenny Ng表示，“Max-Stream系列产品覆盖目前市面上品类最为完整的MU-MIMO产品。 MU-MIMO技术能够让多个设备同时连接至路由器/无线信号扩展器，从而打造更加快速可靠的无线网络体验。”
无缝漫游技术
随着Max-Stream AC 1900 无线信号扩展器（RE7000）的，Linksys 在Max-Stream产品线中正式引入了跨房间的无缝漫游Wi-Fi功能。虽然对消费级市场来讲还尚属新鲜，但无缝漫游其实是将企业级的无线体验带入家中。该项技术可以帮助使用该功能的设备在家中实现漫游，无论在家里的哪个角落都可以实现与路由器或无线信号扩展器在最佳接入点的无缝连接，而不用重新进行双向连接，同时也避免在某些地方失去连接。无缝漫游能够实现与办公室网络环境相似的体验，用户可以从一个房间进入另一个房间，从一个楼层到另一个楼层，但始终与办公室无线网络保持连接不断线的状态。
当路由器、无线信号扩展器和移动设备中加入了无缝漫游功能后，移动设备就可以不断转换，确保每时每刻都接入最强的无线信号。用户可以从一个房间到另一个房间的过程中保持不掉线，流畅地在手机上使用移动设备视频通话，或者在视频和直播网站上看在线视频。
无缝漫游的另一个优势就是可以让整个网络使用同一个热点名称，让用户能蚋轻松简单地连接到最强的Wi-Fi信号。
相较于没有配备无缝漫游功能的传统路由器和无线信号扩展器来说，只能通过设定多个热点名称，让用户不断双向连接不同热点来优化上网速度，但这一过程对很多用户来说十分麻烦且效果不佳。
“作为一家拥有28年历史的网络解决方案提供商，Linksys拥有丰富的经验和知识积累，对于如何解决用户痛点，如何提升家用无线效率有着深刻的理解。” Jenny Ng表示， “跨房间Wi-Fi解决了消费者在房间中碰到的网络连接、吞吐量以及网络覆盖范围等问题的同时，也进一步确保网络环境能够让更多新接入的设备实现无缝漫游。”
无线信号扩展器（RE7000）
篇2
痛点一：难以实现收权与放权之间的妥善平衡
多数中国企业习惯中央集权制度，面对组织扩张和业务多元化，无法寻求收与放之间的妥善平衡。我们通过研究集团管控模式，依照总部规模，以及集团对下属业务板块事务参与的递增程度，总结出六种模型：放手控股者、财务赞助者、家庭组建者、战略指引者、职能领导者和全面管理者。
很多中国企业最擅长的模型是全面管理者，即总部直接影响业务板块运营决策，原因是中国企业往往都从单核业务开始起步，所以集团管控比较严密细化，力度也比较大。随着业务多元化，更多中国企业认识到，在某种程度上“去中心化”对精简管理流程和提高市场反应速度的重要性，于是开始向家庭组建者过渡：一方面保持总部精益，有选择性地参与板块事务，确保灵活应对新趋势；另一方面主要通过构建具有协同效应的业务投资组合、融资，以及其他为各业务板块培育协同效应的举措来实现总部价值。
在目前大趋势下，中国企业总部应收财务权和核心人事权，放业务和其他人事权。其次，权力交接须小心处理，遵循循序渐进、过程可控、反馈及时及制度化流程的原则。
痛点二：难以及时响应客户并适应新市场新趋势
在中国市场，个人客户和企业客户的需求和自身特点都在发生趋势性变化。无论身处何种行业，中国企业比以往任何时候都更难以轻易取悦客户捉摸不定的需求。另一方面，在供给侧改革和“互联网+”热潮下，组织对客户需求的响应效率和质量将成为业务发展的关键成功因素。然而，许多传统企业难以应对新市场新趋势，主要原因包括：纵向层级过多、决策链条冗长，并可能出现冗员（特别是无效的“管理”岗位）；横向则无法有效建设跨部门团队、整合内部资源、通过协作为客户快速高效地提品和服务。
缩短决策链条并打通部门墙，可以借助“精益组织”及“模块化”实现。而组织“塑身”之后，将有更多“决策者”而非“分析师”，各级员工的决策承担意识和能力也将加强。
在精益组织的案例中，其中一个事实关键点是清晰设计“层级×幅度”的优化骨架，并层层推进实施。具体可以通过合并团队，扩大管理者的管理幅度，实施扁平化管理，消除不必要的管理层级等方式完成。
除了“精益组织”外，摒弃双线汇报、“模块化”的工作团队有助于实现内部的跨界协作，也是实现以客户为中心的有效转型手段。
痛点三：难以实现人才的“新旧交替”
传统人才由于长期从事同一个行业，在思维、视野方面形成局限，致使他们对转型机会不敏感，对转型战略认识不足；同时他们可能自恃于过往成功经验，欠缺转型的激情与动力；第三，他们所拥有的核心素质、专业技能可能与组织未来转型的方向不匹配（如国际化、数字化等）。因此，传统人才在企业转型中存在“看不见”“转不动”和“够不着”三大局限。
篇3
在余成鹏看来，吃喝玩乐，乐是很重要的事，而他创立的展鸿软通就与“乐”相关。
展鸿软通以给轻度手游提供融合支付业务起步，三年内跻身轻度手游融合支付行业前列，使用用户数过亿。2015年，展鸿软通实现财务收入3111万元，净利润419万元，不断的拓展创新，使得展鸿软通实力不断增强，盈利能力逐年上涨，发展前景良好。
2016年2月25日，北京展鸿软通科技股份有限公司在新三板挂牌，完成融资1300多万元。
资深玩家弄潮手游行业
余成鹏爱玩游戏，是个资深游戏玩家。十几年玩电子游戏的经历，使得余成鹏对玩家的心理和预期了然于心，在技术上又深知如何突破和实现，从两种角度出发，他可以真正深入研究一款游戏的商业模式。
余成鹏的展鸿软通所做的就是打造轻度手游研发与发行新思路，表达自己对于轻度游戏行业的看法。公司服务于游戏商家，通过给轻度手游赋予一些崭新的能力，提升优质手游的活跃度及用户粘性，延长生命周期，提高可玩性和用户体验，最终创造更可观稳定的游戏收益。
聚合支付业务作为展鸿软通向移动互联网产品开发者提供的能力和服务，其主要使用对象是轻度手游开发者。在2013年到2016年，展鸿软通聚合支付业务服务了300多款轻度手游，其中不乏像波克城市斗地主这样的知名的轻度手游产品。
但余成鹏说，聚合支付只是他为手机游戏开发者提供的一个基础能力，一切才刚刚开始，他真正的目标，是要为移动互联网开发者，特别是手机轻度游戏开发者，提供一系列的能力支撑和运营服务。
在服务合作伙伴的过程中，余成鹏几乎试玩了合作伙伴的所有产品，大量试玩的结果，让余成鹏发现了游戏收入与游戏题材、游戏质量、游戏推广、游戏运营和收费设计等方面存在的一些规律，也让余成鹏开始认真总结轻度手游行业的特征及其存在的机会。
长久以来，余成鹏拥有深植于心的游戏情怀，也许是已经有足够的能力做出影响，他自然而然地肩负起一份责任，尝试为轻度游戏行业注入另一种想象。这就是余成鹏，一个审慎的行业观察者，一个爱玩游戏又懂游戏的行业开拓者。
“独狼”闯天下，开启游戏人生
是什么激活了余成鹏的游戏人生呢？
1995年，余成鹏毕业后便进入北京市新城区统计局做综合统计，在这里他开始真正从事计算机技术相关工作，编制程序从事日常的国民经济统计，负责西城区的政务互联网建设，面对喜欢的计算机，余成鹏乐在其中。
然而，五年来朝九晚五的工作日复一日，安稳的日子好似无聊乏味的白开水，余成鹏性格中蠢蠢欲动的热情使他不甘现状。就在内心的激情即将被一点点磨灭之时，余成鹏决定离开单位，放弃政府机关的铁饭碗，开始到IT公司寻找发展之路。
那时候，余成鹏还没有强烈的创业欲望，在国内外上市公司从事过教育互联网站建设、银行业的IT集成、电信行业的应用支撑、银行收单支付产品设计等工作。余成鹏后来才意识到：“恰恰是这些经历，完成了我的基础能力的培养，积累了较为扎实的基础业务知识、一定的管理经验和人脉资源。”
2012年，在朋友的怂恿下，他终于鼓足勇气开始创业尝试。余成鹏说他创业时是“独狼”，当时只有他一个人，从零起步，靠着过去的经验积累，他自己负责技术架构设计，将具体的技术编码工作外包，同时自己又负责商务和运营，就算是产品设计，也由自己独立完成。
自此，余成鹏开启了他的游戏人生。
这一年，余成鹏已经38岁。他毫不避讳地笑称自己是“老腊肉”创业。
游戏人生并不轻松
创业第一年，展鸿软通做的是电信增值服务业务，余成鹏努力而审慎，也很“幸运”，当年就实现了盈利。而在其他人都在守着赚钱的业务努力做大的时候，余成鹏萌生了将公司业务转型的念头，然而这样的转型起初并不被人看好。
2014年底，市场上还没有人做支付业务，当时一些朋友几次三番好心相劝，说这个方向没有前途，走下去注定死路一条。然而余成鹏顶住多方压力，坚信自己的判断。“我预计为移动互联网产品提供快捷、稳定、高效的支付解决方案，前景必定非常可观。再考虑到团队产品技术见长的特点，就下定决心推进业务转型。”
于是，余成鹏成为行业中最早涉足支付业务孤独的实践者。
他的坚持和执着成就了如今展鸿软通逻辑可行的发展思路。对游戏行业的长期深入研究，形成了他卓越的远见和谨慎的工作态度。
采访中的余成鹏精神十足，语气抑扬顿挫，谈起事业充满激情。从他身上可以清晰地感受到乐天、达观的精神。创业路难走，余成鹏的游戏人生并不轻松，他笑着说：“我觉得创业更多的是快乐，从来没觉得苦，我就是折腾的性格，闲着自己都难受。”
这几年创业以来，拼命三郎的余成鹏几乎从未抛下工作，享受休闲的周末，但眼看着公司稳健、踏实地向前发展，他觉得所有的付出都是值得的。
摸准行业痛点，提供一揽子行业解决方案
在游戏开发者眼中，游戏有重度游戏和轻度游戏之分，前者更多的是大型竞技游戏，后者以休闲娱乐为主。我们熟悉的消灭星星、捕鱼达人等都是轻度游戏。
余成鹏告诉记者，轻度游戏普遍生命周期偏短，原因是缺乏运营手段，没有很好地解决广告与支付的平衡。而且单机游戏的支付过度依赖运营商话费支付，非常不稳定，游戏开发者的收益无法保障。此外，单机游戏的知识产权无法得到应有的保障。现有的游戏模式极大地遏制了游戏产业的发展。
“针对这些痛点，行业内出现了一些改进措施，比如微信中的游戏设置好友排行榜，试图解决行业痛点，但收效甚微。”余成鹏表示。他认为游戏行业要走出困境就要进化到第三代产品上去，解决收费策略，综合平衡和用户互动的问题，这是未来的发展趋势。
展鸿软通就在这一个方向磨炼手艺，推出了买壹贝轻度手游服务平台，包括聚合支付、广告营收、弱联网支持、竞技社交、游戏社区、运营服务、渠道一键接入、安全加密等能力集，为行业把脉，对症下药。
买壹贝手游服务平台可以有效为单机游戏提供弱联网能力，解决游戏升级、数据采集、优化数值等运营难题，并协助游戏开发者解决众多渠道一键接入的难题。在支付方面，买壹贝手游服务解决方案统一支付和广告平衡的问题，既带来良好的用户体验，又能实现游戏产业链上的稳定收益，平衡二者的商业利益，帮助轻度手游行业走出困境。
这些能力是余成鹏团队长时间坚守研究、不断完善的结果，从概念开发、进入研发，到最终运用于游戏中验证模式。这条路上没有捷径，余成鹏稳扎稳打，不急不躁。
“运用展鸿软通的服务平台后，游戏开发商可以更加专注于游戏的创意、美术等方面的质量提升。”余成鹏对公司的主打产品侃侃而谈，高亢的语气透露出一丝兴奋和激动。
构建轻度手游生态
目前，展鸿软通买壹贝轻度手游服务平台已与全国四个团队的五款手游在合作，公司投资或合作的专业游戏开发公司与公司内部发行能力、支付能力和运营能力结合，完全可以形成一个有效自循环的游戏行业生态，在赢利能力和战略布局上将赢得更强的竞争力。
余成鹏告诉记者：“我们暂时做不到像阿里巴巴、腾讯等公司那样服务成千上万的企业。当下我们专心服务好几个企业，只要有定位明确的产品和深知市场的团队，有那么几款优秀的产品，脚踏实地发展就够了。”
事实上，余成鹏手中的商业版图不只如此。在他对行业未来清醒及客观的认识下，公司已经着手进行泛娱乐的布局，为移动互联网泛娱乐产品提供能力支撑与运营服务。移动互联网聚合支付业务、轻度手游自研及新型发行业务、移动互联网泛娱乐产品能力支撑与运营推广服务业务，将成为展鸿软通高速发展的三剑客。
余成鹏通过展鸿软通对行业的影响完成了一场清晰明确的自我表达。展鸿软通实现了他对行业的布局和判断。未来，公司将在行业自循环的商业模式中为轻度手游行业和移动互联网泛娱乐行业带来更有益的商业想象和实践。
余成鹏相信，游戏人生，精彩才刚刚开始。
问答余成鹏
Q： 至今为止，最让你骄傲的一件事是什么？
A：养活了公司60多人，并且让许多人充满激情和希望。
Q：最近一次发自内心的开怀大笑是什么时候？
A：几乎天天都有，哈哈哈。
Q：你用什么方式来缓解工作上的压力？
A：感到累时就尽量规律地作息和保持良好的心态。
Q：最重视员工什么品质？
A：责任心、拼搏和坚韧。
Q：目前为止最后悔的一件事是什么？
A：培养关键员工时曾经拔苗助长。
Q：用一句话形容你现在的生活。
A：充满激情，忙碌着，快乐着。
Q：如果生命可以重来，你最想做出的改变是什么？
A：我就是我，如果刻意想如何去改变过去，那就不是我自己了。
Q：创业带给你最宝贵的财富是什么？
A：考虑问题变得更全面。
Q：最喜欢的书是什么？
A：好久不看书了，这个我真得好好想想。
篇4
厉害了！华为在欧洲专利申请数量超越三星，排名全球第二；其推向国际市场的手机产品，60%以上为中高端产品。
过去给人“廉价”“低端”“技术落后”“研发能力不足”印象的中国制造业，近来不断传来上述这样的令人振奋的消息。
除了华为，太钢集团攻克“笔尖钢”生产技术，一举打破圆珠笔行业长期依赖进口钢材的窘况；泰隆集团推出的高精密减速器突破国外技术垄断，闪耀国际市场；美的成功收购位列全球四大机器人企业之一的库卡，大踏步迈进机器人中游总装。
跨越河流与山丘，中国制造何以完成蜕变；扬眉吐气的背后，隐现怎样的企业研发管理经济学？
被动样本：笔头引发的巨震
2016年1月4日，太原。总理在钢铁煤炭行业化解过剩产能、实现脱困发展工作座谈会上的一段讲话迅速传遍网络：
我们在钢铁产量严重过剩的情况下，仍然进口了一些特殊品类的高质量钢材……还不具备生产模具钢的能力，包括圆珠笔头上的“圆珠”，目前仍然需要进口。
小小的一个圆珠笔笔头，深深地刺痛了国人的自尊心。人们难以想象，中国年产400亿支圆珠笔，占国际市场60%份额，可大部分利润都被提供特种钢材、设备的日本企业、欧洲企业赚走了。
事实上，早在2011年，科技部就拨款1.8亿元，推出“制笔业关键技术研发”项目。贝发集团、晨光集团、上海纳诺微科技公司三家企业各自领命攻关。2015年，项目获得成功，贝发集团攻克笔头制备用材料生产。
但是，研发成果却戛然而止在实验室里：虽然下游圆珠笔生产企业完成了笔头研发，但上游钢企却不愿研发生产笔头的原材料特种钢。
原来，中国造不出圆珠笔笔头另有经济学隐情。
中国虽然有3 000多家制笔企业，但所有企业一年的高端钢材需求也只有860吨左右，从日本进口价格为12万元/吨，总共也才1亿多元。对这样的小众市场，钢企没有动力做研发，利润微薄的下游圆珠笔企业也不可能越俎代庖到上游来炼钢。
显然，制造业研发并非砸钱就能进步，背后有着诸多经济学考量。但是，有一家钢企太钢集团，却在总理讲话后发现了不一样的意义。
“笔尖钢”属于特种钢材“易切削钢”，更主要的用户是汽车工业，需求量扩大100倍。一旦形成规模效应，企业就有研发动力，而这正是日本钢企热衷于“笔尖钢”的秘密。
不说经济效益说行业影响，“笔尖钢”的缺失实质上是钢铁业结构性问题，大陆货不缺，但缺少精密制造。内里折射的正是中国制造业人心浮躁，只求短平快，缺乏工匠精神。
总理走后，太钢立即加大技术攻关力度，把此项研发视作产能过剩危机下的出路之一。为了找到国外守口如瓶的保密配方，太钢不断积累数据，调整参数，设计工艺方法，终于在2016年9月炼出第一锅合格的“笔尖钢”――整个研发过程实际历经五年，失败上千次。
国产“笔尖钢”问世后，日企迅速降价25%，下游生产企业仅贝发集团一家就增加利润4 000万元。太钢也有望两年内占领国内市场，并开拓海外。
有业内人士指出，与“笔尖钢”类似，靠政府扶持动员才研发出来、打开行业局面的，还包括易拉罐、钢轨、汽车板等常见产品。每一个被动催生的细分领域都孕育出超百亿元市值的巨鳄。如打开国产易拉罐局面的南山铝业，市值超^300亿元。
但是，仅靠政府扶持企业研发，被动地实现中国制造中高端突破，明显是不够的。
主动样本：华为企研经管学
每年都有上千家企业以各种形式取经华为研发。作为中国目前唯一的世界百强品牌，华为2016年研发投入达到83.58亿欧元，位列全球第8位。自然而然地，人们把中国制造主动的高端突破模式寄望于华为。
但是，巨大的研发投入只是华为研发的表象：20年前，华为研发投入即已领先全国，但研发费用浪费比例和产品开发周期是业界最佳水平的2倍以上，产品毛利率、人均效益只有国际知名企业的1/6。
真正让华为研发与国际靠拢、接轨的，其实另有一套“企研管理学”。
1998年，华为向IBM支付了4 800万美元，即当时一整年的利润，希望拷贝后者的IPD体系（集成产品开发）。
IPD是一套研发管理流程，同时也是一部面向市场的研发战略。正是从引入IPD开始，华为把每一件新产品开发都当成一项投资决策，通过研发过程的流程化、格式化提升效率与成功率。
具体而言，IPD是一个整体。
任正非曾有形象的论述：过去的研发工作就是“搞几个人做做”，咱们几个说了算，什么文档、评估都不需要。这种做法只适合短线产品，研发长线产品则不行。几千、几万人同时进行一个软件编辑、一个作业，需要有一个“总参谋部”做“整体化”协调指挥，优化资源配置，否则就会出“大乱子”。
比如：华为手机到底配备什么规格的芯片，这块芯片如何体现对友商的优势？市场部门会给出调研信息；研发部门根据市场信息提出研发方案；财务部门根据研发方案测算各项成本；用户服务、生产与采购部门也会提出专业意见……最终，一个叫作投资管理委员会的评审机构会给出芯片研发及匹配的执行意见。
“整体化”的首要好处，结束了华为研发“拍脑袋的决策”，研发成为“工程商人”，只会研究有市场效益的项目。其次，从芯片到系统，具体到华为P7背部“君纹”的产品设计、一个螺丝钉的规格，一个App的图标，都会被整合为一个系统工程，可以不同作业同时推进，跨部门、跨系统协同。
有的手机厂商经常跳票，华为却从不爽约。正是因为其他品牌属于串联作业，只能一个一个研发任务排队解决；华为则是并联作业，千军万马汇聚在一起。
同时，“整体化”有助华为实施“模块化研发”，从而减少重复开发带来的效率、成本问题。
研发前，华为会先架构一个工作体系，将工作内容划分成诸如搭建框架、功能开发、软件测试等各种模块。其中，基础代码、数据等研发模块是共享给所有人使用的。
1998-2008年，华为将IPD导入3G研发。虽然3G研发人员多在上海，但同样可以使用深圳2G项目、全球五大研发中心其他研发项目的模块数据。甚至，一个3G研发人员，通过数据共享，可以很轻松地就多个光传输、交换机项目提出自己的专业意见，而不再需要“重新学习和研究”。
华为最新数据显示：IPD模块化使得产品投入市场时间缩短40%～60%；产品开费减少50%～80%；产品开发效率提高25%～30%。
华为IPD虽师承IBM，而今业已成为中国制造企业的学习对象。华为也在IPD流程中加入了中国的人情世故，即“企研管理学”之外的“企研经济学”――对研发人员如何持续激励。
华为研发考核机制并非传统的进度、质量、成本考核，研发也要考核产品销售额、毛利率、累积盈利时间等。对研发个人的考核既要考核业绩目标、还要考核行为目标、管理目标等，并且要有行动计划，管理者要进行定期监控与辅导。
面向最终结果的考核办法，避免了研发与其他部门的推诿扯皮，所有人目标一致，必须坚定不移地执行IPD流程。
2011年，楸苊馀涔衫显惫げ生惰性，华为又将员工分为普通劳动者、一般奋斗者和成效奋斗者，实施差异化奖励政策。
2017年，华为惊爆“清洗34岁以上员工”的谣言，事实上正与几年前制定的差异化奖励政策相关。差异化奖励政策确保华为研发的高度活力，为IPD流程带来“不断挥舞的鞭绳”。
显然，中国企业学习华为研发，既要学习华为的企研管理学，也要考量华为的企研经济学。
2C样本：家电亲民
当华为致力于完善企业内部的研发流程与格式，老牌的2C制造企业则热衷于从市场的前沿获取灵感。
在美的，这个思想被称为“痛点研究”。
美的成功的“高频启动空调”正是基于用户痛点。2012年夏天，美的研发人员从空调制冷时长，意识到“先低频启动，再缓慢升频”的空调启动方式无法满足用户“不想等待”“快速制冷”的需求，立即启动了一系列速冷速热实验，探索研发快速制冷制热空调的可行性。
这是一项非常艰难的尝试，技术难题不断浮现。研发人员很难在耗电量、制冷效果的要求下保持空调始终维持能效最高点；而当耗电量、制冷效果达到要求后，噪音又不达标了。
为此，美的专门成立了复合型团队，由电控、性能、结构3个专业20多位专家与工程师组成，并配以国际专家团队背后支持，历经一年多时间终于研发成功。
在美的，一项新技术需要经过方案设计、专业评审、试模样机装配、试制、样机鉴定、试产、投产鉴定、首批产、首批产小结、批产。但在上述环节之前，最关键的还是产品概念设定前的痛点研究。美的近年来获得市场热捧的产品说明，用户不仅需要颠覆性的产品，更需要能够解决用户痛点的微创新。
华为的任正非是感同身受的，他把“微创新”称为“小创新”“小改进”。
不过，美的研发思想的更关键意义，在于从市场到实验室的逆向研发，从源头上解决了研发――市场匹配风险。而其中一个前提是：企业研发充分接收了来自市场的反馈信息――接收信息之后，如何针对碎片化的个性需求迅速做出回应，实现个性化大规模定制，海尔进一步给出了解决方案：互联网平台+自组织。
在海尔的互联工厂中，厂房被隔成不同功能的小间，员工在房间里用电脑与消费者互动，房间外则陈列了“奇形怪状”的产品：印有个性化头像的空调、3D打印的mini洗衣机、微型机器人等。
为实现这一景象，海尔组织架构经历了整体裂变：一方面从大型管控型组织裂变为无数小微公司，使后者可在海尔创业生态圈中吸收营养；另一方面让员工直面市场做创客，利用互联网技术创业创新。
“船小好调头”，海尔平台下的这些“小微”组织通常只有3～5人，能以最快的速度采集碎片化的用户需求，并在与用户交互的过程中不断优化设计方案，完成产品的研发、库存、营销等非标准化环节，而客服、推广、物流等标准化环节则由海尔在企业层面统一负责。
目前，海尔已有超过100个小微企业的年收入过亿元，诞生了1 160多个项目。
海尔在“把大企业做小”之后，还要“把小企业做大”，通过链接大量外部资源为“小微”组织降低研发成本，提高产品品质。
以海尔天樽空调为例，经过67.3万用户在线勾勒出设计雏形后，海尔为产品的负责团队引入了来自德国的外观创意，出风口设计来自中国科学院和中国动力学院，智能模块研发设计来自高通，而嵌入式控制系统则与腾讯合作研发。最终，产品从研发到上市的时间比传统模式快24%。
在制造环节，海尔通过打造共享上游制造信息的动态企业联盟，汇聚了国内22个省市、200多家企业，并在全球协同了16家材料供应商，54家标准件供应商来共同制造。
可以说，海尔的产品其实是由用户设计出来的，海尔通过从内而外的组织架构改革和供应链优化，实现了后端研发向前端市场的前伸。
企研成长路径
实际上，中小企业的企研成长路径正是被动样本――主动样本――2C样本。
中小企业资金量小，研发投入与规模效益距离较远，需要政府的扶持与补贴。2017年3月，总理提出多项研发减税举措，中小企业研发费用加计扣除比例从50%提高到75%，降低研发试错成本。
在政府扶持下，通过类似于华为IPD流程再造，研发体系先僵化，后优化，再固化，中小企业就能实现自身研发的流程化与格式化。
最后，企业走向工业4.0、互联网+制造业的研发新体系，从市场、用户，逆推到实验室、到工厂，实现M2C商业模式。
篇5
大数据、区块链、云计算和人工智能这一系列自动化技术的实施，有效地将金融服务标准化、降低了服务成本、提高服务效率，并触及了以往无法或难以覆盖的长尾人群，包括小微企业、低收入人群以及农村群体等。技术驱动带来的金融普惠，在各个领域、各个企业，都取得了一定的应用经验，也获得了社会的普遍关注。
2017清华五道口全球金融论坛三以“技术驱动下的普惠金融创新”为主题进行了深入探讨。嘉宾们就“金融创新的信息安全基础”，“数字普惠金融应有的边界”，“金融科技对资本市场的影响”，“信息安全是惠普金融的基石”，“普惠金融的商业逻辑”，“强监管周期下的金融科技”，“数字普惠金融正在发生的未来”，以及“现金贷是否有助于缓解财务困境引发的负面影响”八个主题发表讲话。
金融创新的信息安全基础
中国互联网金融协会会长李东荣表示，我国依然面临着普惠金融成本高、效率低、服务不均衡、商业不可持续等全球化的共性难题。这些难题，成为实现全面普惠金融目标的主要障碍，还需要进一步的努力去破解。
李东荣首先总结了数字普惠金融发展的意义：一是有助于解决“普”的难题；二是有助于解决“惠”的难题；三是有助于解决服务质量的难题；四是有助于解决商业可持续的难题。
随后，李东荣也提到数字普惠金融在业务模式、技术属性、风险特征等方面的新特点，以及其带来了一些前所未有的新挑战，都需要引起普惠金融从业者的高度重视。这些挑战分别是风险治理、数字鸿沟、基础设施、监管适应性，对监管体制方面，监管资源和监管能力等方面提出了更高的要求。
基于前述分析，李东荣认为应该研究并推动包括政策、制度、技术等在内的一揽子系统性的普惠金融解决方案：一是构建数字普惠金融的政策支持体系，坚持普惠金融服务主体的公平准入；二是完善数字普惠金融的风险治理体系；三是建立数字普惠金融的技术创新体系；四是建设数字普惠金融的基A设施体系；五是完善数字普惠金融的消费者保护体系。
李东荣表示，中国互联网金融协会作为国家行业自律组织，高度重视数字普惠金融的应用实践和风险治理，愿与各界同仁一道共同研究、通力合作，努力实现我国数字普惠金融的美好愿景。
数字普惠金融应有的边界
上海黄金交易所理事长焦瑾璞提出了数字普惠金融要有边界。他认为数字普惠金融应回归金融的本质，但是不忘普惠初心。这里面有两点非常重要：第一，普惠金融有别于政府扶贫，它不是慈善金融，也不是扶贫金融，它是实实在在的商业金融，就必须履行金融的内涵；第二，它的经营必须要建立在商业可持续的基础上，而不是一锤子买卖。
就如何建立商业可持续的普惠金融体系方面，焦瑾璞提出了五点建议：第一，加强金融基础设施建设；第二，完善普惠金融组织体系；第三，探索普惠金融的可持续发展模式；第四，规范数字普惠金融发展，防范金融风险；第五，加强消费者金融教育，保护金融消费者权益。
关于数字普惠金融应有的边界，焦瑾璞指出，监管体制错配和法律体系滞后，是数字普惠金融发展所面临的两大问题。他建议应当：一是明晰互联网金融业务的边界；二是对金融机构采取行为监管；三是加强金融监管协调，构建适应金融市场发展的新型法律与监管体系；四是发展监管科技，利用数字技术提升金融监管能力。
金融科技对资本市场的影响
中国证券监督管理委员会上市公司监管部巡视员、副主任，中证监测总经理赵立新就金融科技对资本市场影响，以及如何利用好金融科技做好证券期货监管发表了看法。
赵立新首先提到了金融科技运用的上三个场景：智能投顾，基于大数据的指数产品、交易策略和信息增值服务以及基于监管科技的风控合规系统。金融科技为这些场景带来了更低的成本、更强的纪律性、更广阔的服务面，相关技术充分利用所有信息发现价值，降低市场交易成本，提高市场配置资源的效率，不仅能够克服人类在交易操作上的缺陷，还能为投资者提供更多、更好的产品和服务。
随后，赵立新也指出，金融科技也是一把双刃剑，它可能导致的顺周期特征及交易行为趋同可能加大市场波动，技术风险和操作风险相互加强，对投资者适当性管理带来了新的挑战。
最后，赵立新介绍了金融科技在资本市场监管中的应用前景，包括探索智能监管和完善市场监管的基础设施。他建议：一是用现代信息和网络技术，建立各监管业务条件之间、各市场之间的信息关联；二是进一步整合全市场数据的基础上，利用大数据技术深挖数据金矿，对监管业务和流程进行集中的再造；三是构建资本市场运行及系统性风险，监控监测指标体系，开展政策效果的检验和评估，努力成为市场决策者的智囊。
信息安全是惠普金融的基石
中国金融认证中心总经理季小杰表示，想普惠金融走得更远、更稳，信息安全仍然是基石。她就四个方面提出了自己的看法。
第一，关于用户身份精准识别和认证的问题。她表示，核实用户的真实身份是所有金融活动的前提和基础。在现有条件下，建立立体、多维度的认证体系是实现线上业务身份识别和验证的有效手段。
第二，关于保证交易的完整性和合法性。具体表现为如何保证参与方相关权力与缺失有效的线上证据保全机制两个方面。她认为可以从电子签名与公正的第三方认证机构所颁发的数字证书、基于数字签名技术的无纸化解决方案和合同签署的时后保全服务体系三个方面来解决问题。
第三，加强信息系统的安全管理问题。安全的管理应该是多维度的，除了数据传输的安全外，系统本身的安全缺陷也可能导致信息被偷或者是本身被劫持。定期的信息安全系统检测是必须的，能够帮助我们尽早地发现安全问题，做到防患于未然。
第四，建立共享机制，联防联控安全风险。她建议尽可能大范围地打破行业壁垒，打通数据孤岛，建立高效的联网系统，实现信息共享，做到异常交易及时报警。
季小杰总结，在科技驱动的普惠金融时代，金融服务不断创新的同时，安全风险也不断增加，CFCA愿意为普惠金融保驾护航，让金融真正地触达普惠。
普惠金融的商业逻辑
京东金融首席执行官陈生强指出，要做普惠金融，必须找到低成本、可持续的模式。经济学中，企业成本有一个划分维度是分为固定成本和变动成本。成本结构的不同，使得经济实体所能服务的对象的广度和深度也完全不同。如果金融机构固定成本低、变动成本高，那么只能去服务高收入人群和高价值的大公司。反之，则相对没有边际的限制，可以快速复制，覆盖更多群体。目前制约普惠金融发展的症结在于变动成本高，而科技正好可以助力金融机构改变成本结构，并通过贷前、贷后管理降低信用风险，优化服务能力。
用科技降低三大变动成本：一是科技公司可以通过互联网的方式触达到传统金融难以触达的人群。通过将这种场景开放给传统金融，就可以降低金融机构的获客成本；二是科技公司可以在生活消费和产业交易场景中获得大量的数据，这些数据真实反应了客户需求和实体经济的产销情况，通过这些数据+风控技术可以去做风险管理与风险定价；三是在流程运营层面，科技公司可以基于更好用户洞察能力、产品洞察能力，实现从客户申请、授信、放款、贷后的全流程贯通，不仅可以降低成本，还能极大地改善客户体验。
陈生强还介绍了京东金融实践普惠金融的经验，以及其如何为金融机构提供助力。一是在批量@客方面，京东金融基于京东数亿用户的基础以及电商交易场景，2014年推出了业内首款互联网消费金融产品“白条”，切入了传统金融不便触的弱信用人群或较低收入群体；二是在风控方面，依据大数据和人工智能等新技术做风控。智能风控体系建立起来之后，几乎就不再产生变动成本；三是流程运营方面，以农村金融的养殖贷为例，帮助养殖户建立了一套现代化农业养殖管理体系，提高了整个贷前、贷中、贷后的流程效率，也降低了信用风险。
陈生强认为，未来的金融服务要形成一个“O+O”的模式，即线上线下相融合的模式。放眼全球，传统金融拥抱新兴科技，利用科技的能力降低成本、提高效率、增加收入正在成为一股不可逆转的潮流。
强监管周期下的金融科技
凡普金科创始合伙人、首席执行官董w就强金融监管周期之下的金融科技以及凡普金科积累的一些实践和创新两个方面发表了演讲。
董w表示，中国的金融科技目前是在一个非常好的起点上，这个和在过去几年整个监管当局对于金融科技等新生事物的包容性是分不开的。但是从2016年底开始，更严格的监管正在发生，在新形势下有利于帮助这个行业更加健康的发展。
他基于两个主要判断：一是金融科技创新，使得可以把钱推到个人和小微企业去；二是金融行业只有通过技术创新才能生存。所以金融科技机构就需要通过技术让变动成本的幅度和整个服务的门槛降低来寻求生存空间。
在凡普金科的实践方面，董w介绍，该平台提供各类金融产品和类似理财的撮合服务，满足用户不同生命阶段的金融服务需求。凡普金科的云图系统整合了大数据和人工智能的技术，使得其在风险的管理和精准获客上面获得一些优势。能通过大规模应用技术使其盈利性可持续化。
最后，董w指出了金融科技领域需要两方面的创新，一方面，专注在金融科技上的公司需要持续创新，才能提供可持续性的低门槛、补充性的金融服务。另一方面，需要监管层面上的更多创新，促使行业里面各主体（无论是第三方的机构，还是龙头企业）相互之间的合作，从而使得技术、信息和数据能够得到更多的共享，降低整个行业的运营成本。
数字普惠金融正在发生的未来
蚂蚁金服首席战略官陈龙以蚂蚁金服的实践举例，并从五个方面来讲金融科技最重要的趋势，探讨金融科技能在多大程度上解决金融体系的两大问题：难普难惠和脱实向虚。
篇6
随着云计算与移动互联网的兴起，数据流量呈现爆发式增长，全球通信业务的业务需求也出现了多样化和灵活化等特点。目前全球通信市场规模低速增长，但中国市场则逆势上扬。中国通信产业已经在全球通信行业中占据了重要的位置，并进入了高速发展期。
多样化的电信业务形式和逐步升高的用户需求，对通信运营商的服务能力提出前所未有的挑战，电信外包业务也随之快速发展。从上世纪九十年代中期开始，全球各国的通信运营商就开始专注于电信市场业务的经营，而将网络建设和维护外包给设备厂商或第三方服务公司。运营商的固定资产投资规模越大，技术更新节奏越快，网络环境越复杂，通信运营商对网络技术服务的需求就越大，对服务商的技术能力和服务质量的要求就越高。近年来，我国电信业务量的迅猛增长也带来了通信技术服务市场规模的高速发展。
“从服务形式方面，整个通信产业链上的企业逐渐开始从原来被动式服务变为主动式服务，相应地，通信技术服务商也开始不断优化自己的网络结构、不断提出新模式为运营商增加网络安全性。”广东宜通世纪科技股份有限公司（以下简称“宜通世纪”）财务总监石磊向《首席财务官》表示。
审时度势
宜通世纪是一家提供通信网络技术服务和系统解决方案的高新技术企业，主要为电信运营商和设备商提供包括核心网、无线网、传输网等全网络层次的通信网络工程建设、维护、优化等技术服务，并在此基础上提供一体化、全方位的业务支撑与IT应用的系统解决方案。石磊坦陈，“纵然宜通世纪是位于前列的国内领先通信技术服务商，但是依然不得不承认，通信服务商是夹缝中生存的企业。”
通信服务商前端是运营商，后端是与其合作的业务合作伙伴，通信服务商夹于两者之间颇有“受挤压之感”，主要体现在资金链和利润率两个方面。中国通信行业发展之初，利润中心处于整个通信产业链的最前端，全球通信设备厂商爱立信、诺基亚是利益的最大收获者。而后随着中兴通讯、华为这些国内设备厂商的加入，产业链前段的垄断局面便被国内的运营商打破了，利润开始向产业链的中间转移。此时，运营商的选择变得更加多元化，国内优秀的生产厂商可以提供给运营商几乎相同内容但是价格低很多的服务，因此，话语权就逐渐转到了运营商。
随着联通和电信移动网络的上线，运营商也从原来的移动一家独大变成三寡头竞争的局面。2013年，国务院提出了“宽带中国”战略，并在同年出现了虚拟运营商，对整个通信行业产生了一定影响，通信设备的价格大幅降低，这个市场重新变为买方市场。通信技术服务商是基于运营商赚取边缘利润的企业，运营商的机会很大程度上意味着也是通信技术服务商的机会，当运营商利润空间下降时，通信技术服务商也会受到影响。石磊表示，“在运营商加强了资金管控和风险防范的情况下，我们在进行施工、维护以及其他技术提供时需要预先垫付资金。同时，我们作业链中某些作业工程是需要直接付现的。这就对通信技术服务商的资金方面提出了很高的要求，也是整个行业的一大痛点，资金实力不雄厚或者融资渠道不够畅通的企业是不足以支撑的。”
石磊表示，企业应该随着大环境的变化不断调整发展方向和策略，才能在激烈的竞争中保持优势。经过董事会和经营管理层的分析决定，宜通世纪除了以通信板块为主业持续发挥企业的原有优势外，将物联网和大数据分析作为战略转型下新的突破方向。
宜通世纪于2015年10月审议决定收购北京天河鸿城电子有限责任公司，旨在结合其多年深耕国内通信网络市场的拓展经验、通信技术基础、品牌价值和运营商资源，进而切入物联网运营领域，与全球物联网服务平台领导者Jasper达成战略合作。天河鸿城的业绩十分喜人，于2015年实现净利润6000多万元，跟转型前2014年净利润比将近翻了三番， 实际盈利数大于盈利承诺数，2016年业绩目前也比较乐观。
此外，宜通世纪于2016年5月19日与樟树市天河星辰投资管理中心（有限合伙）共同出资人民币2000万元设立基本立子（北京）科技发展有限公司，致力于物联网设备云平台运营、物联网应用使能平台、物联网产品、应用开发及销售等业务，以此支持宜通世纪在物联网领域的战略布局。在石磊看来，物联网需要与运营商对接，这与宜通世纪一直从事的为运营商提供相关服务支撑的业务相吻合，因此，在向物联网领域转型时的业务衔接难度和适应难度降低了很多。
在大数据领域方面，宜通世纪控股的广州曼拓信息科技有限公司于2015年2月成立，其主要业务范围为基于大数据能力为政府机构、传统企业客户以及互联网企业客户提供全方位的大数据应用方案。宜通世纪在多年为运营商提供服务的过程中积累了自己的建模算法和优化手段，能够准确捕捉运营商的网络分布结构以及用户层面相关变化等重要信息。“基于宜通世纪的这种优势，我们希望可以在未来运用大数据分析的能力主动向运营商或有相关需求的第三方提供服务。在大数据领域的拓展方面，我们还在持续努力中，收益也在慢慢增长。”
模式跟上战略
从经营层面，宜通世纪采取了“开源节流”的策略，我们可以看到宜通世纪已经从区域性经营模式逐步转变为全国性经营模式。石磊表示，“尽管区域性经营已经带来相对较好的收益，但是依然会面临区域固有的周期性因素所带来的风险。我们要杜绝温水煮青蛙，固守不是对待风险的最好方式，一定要主动出击。”2014年12月，宜通世纪在湖南成立分公司推进湖南地区的业务，并在近两年将业务从广西和湖南逐渐扩展至山东、四川、江苏、浙江等十个省份。与此同时，宜通世纪鼓励对网络技术理解比较透彻的优秀的团队到新发展的业务区域工作，并在当地培养队伍，把宜通世纪的品牌和优质服务带到当地。
此外，宜通世纪对于公司内部严抓管理，在业务区域扩大的同时更加注重同一区域的业务深入性。宜通世纪在同一区域力求为当地提供全方位的服务，除了原有的基础服务外，还持续创造新需求、发展当地其他运营商的加入，并把总部开发的创新产品带到当地，真正在当地建立起品牌效应。石磊表示，宜通世纪目前正在采取“合伙人制度”，使雇员成为企业的主人、分享公司的利益，使其与分配机制和能动空间充分结合，最大化地调动了工作积极性。
石磊刚刚加入宜通世纪时，公司的基础信息平台环节比较薄弱，同时信息流转机制存在一定问题，造成了财务管控方面存在一定的风险。在石磊看来，财务管理的架构可以用金字塔的图形来表示：底层的操作系统、信息整合、业务的合作伙伴（Business Partner）、最上层的价值分析和创造。“公司原来的财务系统不够完善，业务和财务使用两套数据，沟通的基础存在差异。经过一年多的时间，系统的搭建工作已经基本完成。”
借助资本垂直深耕
2012年4月25日，宜通世纪（证券代码：300310）在创业板挂牌，在资本市场的助力下得以更快速地发展。今年10月，宜通世纪拟以发行股份及支付现金的方式购买深圳市倍泰健康测量分析技术有限公司100%的股权，目前已收到《中国证监会行政许可申请受理通知书》并等待中国证监会的批复。谈到此次标的选择的战略考量时，石磊表示，“宜通世纪打造的物联网平台，其实只是一个管控的平台，需要与具体的行业相结合才能发挥真正的作用。”标的公司属于智慧医疗细分行业，主要提供健康管理产品和服务，是一家集研发、生产、销售、服务于一体的高新技术企业。宜通世纪希望可以在医疗行业打开物联网的其中一个垂直应用，从而实现行业客户的示范性作用。
篇7
关键词：中小型软件商 经营困惑 解决之道
中图分类号：F426.72 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2013）03-0061-03
1 国内中小软件商面临的主要困惑
财务软件市场的发展从20世纪90年代早期开始萌芽，从成长到成熟经历约20多年的时间，在这近20年的时间阶段中，1994～2003年这10年是其快速成长和发展期，良好的外部环境以及这一行业高利润的回报导致诸多的中小型软件商的涌入，但随着竞争的加剧以及市场的日益饱和，特别2004～2013这10年中，财务软件远不如早期那样畅销，市场相对饱和，市场竞争加大造成国内那些中小型软件商们在经营方面出现了诸多的困惑。主要体现在以下几个方面：
①整个财务软件市场大环境日趋饱和、竞争日益激烈，该领域现已属“红海”市场，未来业务发展前景不甚看好。
近些年来，国内著名品牌（如：北京用友软件、深圳金蝶软件、山东浪潮软件、）和一些所谓的地方财务软件品牌（如：广州速达公司出品的特别针对中小型企业的速达产品，成都任我行公司针对商贸企业和微小型企业出品的管家婆系列软件）以及国际上500强中80%的公司使用的国际顶级品牌（SAP的R3系统，Oracle i系列）厂商如雨后春笋一般不断地出现和发展，但其产品功能基本开始驱同，功能上均能满足客户的日常工作需要。因此，目标市场中如有客户对财务软件系统有相应的购买意愿或需求，这些准客户们多数会从软件的品牌，产品的功能、产品售价，售后服务、技术力量等多个方面进行比较选择。与此同时，由于各个公司财务人员的相互联系以及职位的变动，这些潜在客户就财务软件的选择更多数是从身边的朋友介绍或推荐来确定软件产品的购买意向。由于软件市场的逐渐成熟和饱和，客户群对软件的购买及选择明显开始变得理性和务实，一般不太过于超前和购买大而全的产品，多数的潜在购买者都会货比三家，通知3～5家软件供应商来询价、比价以及要求软件供应商提品方案的讲解和产品功能的针对性演示，以此让几家软件供应商相互竞争，然后通过2～3轮的过程比较，客户基本上已经很清楚了这几家软件供应商的产品是否能很好地满足自己的工作的需要，同时客户对这些软件供应商的技术能力，售后服务承诺保证也有了较为清晰的了解和把握。这样步骤执行完成以后，客户最终才会在这些软件供应商中选择一家最能与自己需求相一致的供应商进行合作。这样，潜在客户能极好地获得“性价比”更优的产品和服务。相反，这样的竞争结果对于那些中小型软件的软件商们，由于自己相关资源的匮乏，在激烈竞争的软件市场中基本上没有自己的独有资源和核心竞争力，所以无论在思想意识上还是实际市场行为操作过程中都对自身的业务发展前景不太乐观，而且对他们财务软件市场上何去何从充满了未知和茫然。
②软件商的片区内的恶性竞争以及客户软件购买行为的理性化，导致中小型商的销售压力倍增。
根据相关市场资料调查得知，各软件厂商为了自身业务拓展，软件厂商一般都在每个省会城市建立自己的业务大区（如：西南大区，华北大区，东南大区等）以及省级直营分公司，同时软件厂商为了进一步扩大当地市场的占有率和提升软件的知名度，又会同时在二、三级城市设立隶属于省级直营分公司下属的办事处，二级城市的办事处经营的业务也同质化软件销售、服务以及实施；与些同时，软件厂商为营造一个所谓适当、有序的竞争环境，为了加强自己业务量提升的同时，更为了进一步打压竞争者的市场占有份额，软件厂商会在同一业务片区再“培养”多家的管理架构上较为松散的二级软件商，虽然各软件厂商内部对其有其一套商的管理办法和保护政策，但由于目标市场的日趋饱和，这些中小型软件商们为了自己的自存和发展，一般都会在市场活动中采取相应的恶性竞争行为，比如：以很低的价格倾销产品，但是产品销售以后售后服务又无法保障等不良现象。根据有关报道国内市场上出现过这样的现象：一笔金额很小的销售业务单，在某一地区居然有多达10家的软件供应商在竞争，这样的后果不单单让潜在购买者难于造型，更多是浪费了太多软件供应商的人力、物力、财力以及时间等方面的资源，最终得到的结果是被选中的那家软件供应商也没有应有的利润水平，从而导致中小型软件供应商在其业务经营中举步为坚的地步。
同时，那些仅作为其所在各片区的二级乃至三级商，他们与各软件厂商直属的省级直营分公司在业务经营方面并没有明显的差异和不同，业务类型基本趋同。这样的结果直接导致有购买意向的客户更多会选择与软件厂商省级直营分公司进行合作。同时，由于中小型商自身资源的贫乏和有限性，根本也几乎无法与厂商直属的直营公司进行正面的市场碰撞，只有去寻找一些小型客户或软件厂商不愿意去做的一些业务，虽然中小型软件供应商有时也能依靠自身老客户的介绍和帮其宣传，为自己带来一些新业务，但毕竟依靠老客户的介绍产生的销售影响力终究有限，这样经营方式也不是商们的长久之计和有效的发展方向。
③老客户缺乏有效的忠诚度，每年不断有不少老客户流失，各商们缺乏一个稳定的客户服务群体。
据调查，各商们虽然各自拥有一定量的老客户，但部份客户的忠诚度并不高，虽然客户今年与商们签订软件产品的后续的服务合同和实施协议，但由于客户内部环境的变化，诸如：客户组织机构的调整，工作岗位的增减以及相关人员的变动，特别是客户单位中负责软件这方面的人员的变化和调整，这些变化因素对软件供应商们产生最直接的影响就是客户延迟或停止与原有软件商进行后续合作。更有甚者，一些集团公司为了自己企业信息化的统一规范和有效管控，强制要求其下属的分子公司将软件统一更换为与其集团总部使用一致的软件系统，这样也导致部分中小型商们不断流失现有的客户，而与此同时建立一个新客户远比保持一个客户要困难的，这样直接就使得软件商们面临的这样的困难：一方面的是公司开拓新客户的速度越来越缓慢，另一方面公司现有的老客户由于各方面的原因不断地的产生流失，直接导致了软件商的自身业务的增长缓慢甚至是开始萎缩，商们明显感到经营的压力不断增大。
④寻求新的业务增长点较为困维，新业务尝试不太顺利。
随着竞争的日趋加剧，软件商们也逐渐意识到他们遇到的困境，考虑到财务软件的市场前景不甚看好，从长远来看此市场将不是公司的一个好的经营方向，均有意将现有业务弱化，去寻求市场中其他的空白市场进行经营，但经过较长一段时间的市场考察，很多商企业也做了相应的新市场尝试，但市场反映并不是太理想，并不能很好地找到一个市场竞争相对较小或一个有发展潜力的产品来进行新业务的开展，或者找寻到与现有业务相关联的业务来经营。商们清楚地认识到，公司如果不采取措施及时做出改变的话，如果再这样继续经营下去，公司未来的发展将非常不乐观，极有可能渐渐地面临衰退，甚至逐步退出的结局。
2 针对中小型商们经营管理中遇到的困惑所
提出的建议及措施
①对于整个财务软件外部市场环境大环境日趋饱和、竞争日益激烈，未来业务发展前景不甚看好，可在厂商通用产品的基础上，根据客户个性需求进行二次增值开发。
虽然目前整个财务软件市场大环境日趋饱和、竞争日益激烈，未来业务发展前景不甚看好，而且该领域现已属“红海”市场。但是所谓的“红海”市场并不是整个大环境都是“红海”市场，大的“红海”市场中也存在一定的“蓝海”市场。而且随着财务软件市场的不断成熟及饱和，标准的财务软件的普及和推广，目标客户群要求软件功能个性化的需求逐渐开始呈现，客户会强烈要求软件系统很好地符合息企业的个化性特点和特殊管理需要，这样就促使软件产品功能和服务开始向着个性化，多样化、专有化的方面发展。这样的发展迹象也为中小型软件商提供新的市场机会和发展机会，商应该结合客户所在行业的特点和特殊要求，在结合客户行业共性的基础上，与客户一起将客户的特有的、个性的、专用的需要进行充分了解和细化，并加以把握和吸收，在标准软件系统的基础上，通过二次开发，以及个性的售后服务和专用技术实施，为客户提供一套能符合客户独有的解决方案，这才是软件商应采取的明智行为。同时，中小型软件商们应该充分分析外部环境的机会和威胁，充分认识自己的优势和劣势所在，特别是要用独到的眼光去找寻市场中可能存在的机会，在财务软件厂商通用产品的基础之，根据客户个性需求，积极拓展二次增值开发业务，从而找寻到一个相对“红海”市场和“蓝海”区域。
②软件商应集中自己独有资源，锁定核心目标客户群、精耕细作，避免与厂商产生正面冲突以及与其他商产生“同质化”竞争。
由于软件厂商拥有较多的资源，商相对软件厂商而言，无论在知识产权的拥有以及核心资源的把握上，均处于劣势地位，如果软件商与厂商直接做大规模且正面的交锋，将是一种非常不明智的行为。中小型商们应采取 “集中优势兵力，小范围内打歼灭战”的军事指导思想，把自身最独有的资源和核心技术，装备到自身最重要的业务环节中，让自己专注于细分市场中最适合自己经营的那一块业务，把它做深做透。商们相对于软件厂商而言，最大的优势在于就是能直接和终端客户面对面的接触，通过日常与终端客户的业务联系，商能第一时间了解到终端客户的相应的需求以及对产品功能提出的良好建议，商应该对终端市场客户反馈的需求加以重视，并且利用和把握好这些终端客户潜在的需要和建议，利用自己的技术力量尽可能快地开发出相应的经济、实用且价格合适的附属模块和功能，同时应结合这些客户所在的行业特征，将这些琐碎的功能和需求转化成行业的特有功能，这样，商才有可能在市场中脱颖而出。同时，商之间的同质化应该结合商各自的特点，进行制订出符合自身的发展经营思路，体现出自身的相对竞争优势，而不是大家均采有“同质化的跟风”行为。
③重视客户关系管理，切实有效培训客户忠诚度，巩固中小型软件商的市场竞争力。
客户关系统管理是解决如何保持、维护并提升客户忠诚度一套管理思想和体系。在现有市场大环境下，谁的客户忠诚度高，谁能与客户保持长期、良好且稳定的业务关系，那谁将能赢得客户，赢得市场，保持自己的市场竞争力，那商如何保持好与老顾客之间关系，如何提升现有客户的忠诚度？中小型商应该在以下几个方面做足功课和下足功夫：首先，软件系统销售以后，切实做好软件实施和售后服务工作。软件是一个无形产品，产品销售出去仅仅是营销的第一步，应该通过做好软件的售后服务，让软件帮助客户实现其所希望的功能和解决日常工作的问题，让客户达到使用软件有目的，才是售后服务的最终目标；其次，做好重要客户的定期上门回访工作。由于客户的使用软件人员水平的差异，有些重要客户能很好地独立使用软件，但并不表示这部分客户就不需要关注和重视，相反对于这些平时软件使用很好的重要客户，更应该加以关注，对他们使用软件过程的建议和新的需要进行有效把握和及时响应，一方面有助于维护客户的关系，另一方面能帮助商们及时掌握客户的动态，将客户的需求和建议转化为自己的独有资源；第三，对于客户在软件使用过程中出现故障时，应做到第一时间响应，体现出服务的快速和周到。与此同时，商可定期举办一些小型产品交流会将客户平时软件使用过程中遇到的问题或产品使用过程的相关技巧进行交流和培训。在交流会中不单单只听取好的方面，更为重要的是听取不同客户在使用软件过程中的相关意见和建议，在此基础上商将自己的产品做到精益求精，将自己的服务做得更人性化。只有不断地与终端客户进行深入的交流和沟通，才能真正提高客户对我们的认知度和认可度，真正提升客户的满意度和忠诚度，从而真正有效地巩固软件商在市场中竞争地位和竞争实力。
综上所述，虽然中小型财务软件商面临内外部环境中的各种困难以及自身的劣势，导致中小型软件商企业业主在经营过程中产生了很多的经营困惑，但中小型软件企业有着自身的优势和利用外部环境的机会，主动改善经营目标和策略，充分有效利用自己的特有之处，扬长避短，并且通过让自己拥有独有资源和核心竞争力，让自己在市场竞争中得以生存与成长，并且不断地发展与壮大。
参考文献：
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篇8
根据工信部电信研究院在其《云计算白皮书》(2014)中披露的统计数据。在全球排名前50万的网站中，约有2%采用了公共云服务，其中80%的网站采用了亚马逊和Rackspace的云服务。美国新出现的互联网公司90%以上都在使用云服务。亚马逊、谷歌、微软、Rackspace等企业的用户数均已达到10万量级。在中国，截止到2013年9月，阿里云上运行的WEB服务器数量已经达到1.8万个，比2012年增长了500%，托管的域名数从9万个增长到了39万个，其中活跃网站数从2万个增长到15万个。
成立于2009年9月的阿里云已经发展了整整5年，目前其官网上公布了140个有名有姓，且分享了使用感受的客户案例。其中最大的案例当然是阿里自身，比如对双十一期间淘宝、天猫的支撑，毕竟自己的产品不用，怎么推给别人。还有一个集大成的著名案例，就是对天弘基金“余额宝”的支撑，这也是第一个使用云计算支撑基金直销和清算系统的成功案例。基于云计算的基金清算系统每天可以处理超过3亿笔的交易数据。“余额宝”在业务模式和技术架构上的创新，对金融行业产生了巨大反响，成为互联网金融的标杆案例。
不过，对普通企业更有参考价值的并不是淘宝、余额宝们，而是其他的案例。通过对这140个成功案例进行分析，我们大体上可以将其分为三大类，一类是阿里自身业务及关联企业，如淘宝、天弘基金等;其次是中小型企业以及个人站长，集中在游戏、移动、电商、网站等与互联网密切相关的领域，大概能占到80-90%;其三是高富帅型的知名企业，象海信、美的空调、SAP、施耐德、浙商证券、众安保险等。
值此阿里云成立五周年之际，通过对这些案例的分析梳理，IT168云计算频道总结出了云计算用户在采购和使用云计算服务(主要是IAAS服务)时会问的10个典型问题，供大家参考。
一、云计算便宜吗?
云计算成本低，这几乎是所有云服务商宣传的一个重点。就象不建电站也能用上电一样，使用云计算服务，少了服务器、存储、网络、软件等一大堆前期投入，也少了后续运维支出，企业可以把有限的资源用到业务上，而不是在IT设施上，从这一点来说，云计算服务当然很便宜。特别是对于资金有限的初创型企业来说，避免一次性大投入，这一点极具诱惑力。
相关例子比比皆是，比如，“卡卡记账”初期在服务器和带宽上的预算投入是10万元，在了解并使用了阿里云的OSS之后，成本减至千元，只需1%。
拥有7万注册用户的青州论坛，在迁移上云之前，使用的是上海的双线服务器，一年8000元，迁入阿里云时，只花3900元购买了两年半的5M云服务器，成本下降了一倍多。
e代驾公司成立3年多，在基础设施方面大约每年可以节省数十万的IT成本。
“爱卡微口语”产品上线一年多来，在服务器上的投入只有几万元，相比自建服务器或租赁服务器要节省大量的资金和人员成本。
“淘乐圈”则在切换到OSS进行储存后，由四台服务器变成一台，200MBps的带宽换成了20MBps的带宽，成本降低了90%。
筋斗云呼叫系统每日产生通话200万个，其IP电话业务对网络带宽的要求很高，使用阿里云之后，每年带宽支出费用只有以前的二十分之一。
而且有意思的是，从国外的经验来看，随着用户规模的扩大，云服务的价格也在不断下降。比如亚马逊自2006年推出AWS服务以来，其价格已经下调了30多次，7年间下降了20多倍，谷歌、微软也是不断跟进。表面上看，这是厂商之间的“价格战”，但本质上则是摩尔定律及规模化经济在云计算时代的充分体现。
总的来看，所谓云计算降低成本其实主要是体现在三个方面：摒弃传统项目实施前期高昂的IT设备投入，减少运行时期昂贵的系统维护运维费用，降低中后期系统扩容的软硬件投资费用，大幅降低硬件设备折旧损失。杭州子曼科技有限公司比较测算了自投设备和阿里云两种方案，针对上述前中后期可以分别节省80%、50%和40%的软硬件费用，并在每个阶段可以节约至少90%的人工时间。
值得注意的一点是，在选择云计算服务商时，不能纯粹地图便宜，拼价格，而要考虑整个生态是否完善。如果你还象传统思维一样，“云服务器哪家便宜，就用哪一家;云存储哪家便宜，就用哪一家”，最终可能是把自己陷进去。
二、云服务器稳定吗?
很多用户在使用云计算之前，多少都有些疑虑，特别是对于稳定、安全的担忧比较明显，所以大多抱着先试后买的心态。阿里云也乐于为这些用户提供几天免费试用期，方便用户对传统主机和云主机进行对比、体验。用户这一试，往往就上船了!
可见，用户需要的并不是一台便宜的服务器，而是一台能运行稳定、价格又便宜的服务器。
对一些在游戏、移动领域创业的企业来说，一台服务器往往就承载了整个公司的全部家产，所以，尽管钱少，但对稳定性却不能忽视，否则会得不尝失。
以网络游戏为例，其用户密度高，服务器故障影响的用户数巨大，游戏的稳定性成为了核心诉求。“坑爹游戏”的创业团队就这么想的，早期一台配置1.5G内存、80G硬盘、5M带宽的阿里云服务器，承载了公司的全部家当——代码、文档系统、网站、项目管理系统、甚至测试服务器......能否保证服务器在一年、两年时间内都不出故障，这是非常考验云计算平台的技术服务能力与水平。
同样，对于移动APP这种创业团队而言，APP的稳定性决定了客户体验，而客户体验甚至可以决定一个APP的生死。华道信息处理(苏州)有限公司研发的“卡惠”，在阿里云的支撑下服务了300万活跃用户和850万次下载，真正难得的是，近一年的运行过程中没有出现过死机情况。
另外，在使用了云计算之后，象之前“机房里的光纤不小心被扫地大妈碰掉”、“受到攻击被机房强行拔掉网线”之类搞笑、无奈的事估计不大会发生。
三、云安全吗?
病毒、黑客要攻击一个单独的企业信息系统，比攻陷一个云平台，要容易的多，这也是很多云计算平台宣传自己更安全的一个说辞，因为云平台厂商往往都有一支大规模的专业运维队伍，对平台的安全进行严防死守。而且在传统机房环境中，由于经常和其他企业共用同一机柜或同网段，别人被攻击、或存在违法业务而自己被殃及池鱼的事没少发生过。甚至一旦遭遇小规模DDOS攻击，机房只能采取第一时间拔线的措施，非常影响网站的用户体验。
阿里云有一个比较激进的案例是众安保险，将全部核心业务系统都部署到云上了，包括：渠道接入平台、保单处理系统、电子保单系统、财务系统、B2C系统、官方系统、清算结算系统、商业智能分析系统、OA系统、IT监控管理系统、IT运维服务系统等等，并且还在不断扩展。不过，银行、保险这种天天跟钱打交道的企业本身对安全性要求就很高，其核心系统是通过“两地三中心”的方式来实现的，一般企业无法承受这样的高投入。
虽然很多用户都反馈阿里云的安全做得不错，而且其云盾是在购买云服务器ECS时就已自动开通了。但在笔者看来，云计算平台难言绝对安全，看看国外哪几家，要么不出事，一出事全是大事，影响的是一大批用户。从国外亚马逊、谷歌、微软、Salesforce等厂商时不时曝出的一系列宕机、云服务中断事件来看，每次事故的后果都比较严重。所以，要不要上云计算，建议先评估好自己的业务能否承受这类事故的影响，比如长达几个小时、一天的服务中断对你的业务会造成什么样的后果，然后重点考察云计算厂商的历史安全事件处置情况，以及对客户的服务支持力度。
对于云安全风险，国外已经诞生了“云保险”这类业务，比如2013年6月，美国保险公司Liberty Mutual就开始对外提供云计算保险服务。目前阿里云给出的政策是100倍故障赔偿，这一招也够狠的。
四、云服务器好用吗?
云计算的一个好处是“灵活”，上线时购买资源便捷，后期扩展资源也灵活，用户可以按需购买、弹性扩容，也可以在业务调整时快速收缩，节省成本。
这一点对于移动互联网如手游、电商等企业来说，更有体会。刚开始的时候，业务量并不大，可能今天的访问量1台服务器就够了，却保不齐明天就要扩充到10台服务器，否则流量压力大了服务就跟不上，又不可能象那些“不差钱”的企业一样，先买一大堆机器在那备着。
比如全国最大的代驾公司“e代驾”，其服务有着非常典型的周期性，每天晚上19：00-24：00是业务高峰时段，通过弹性计算，结合云监控短信实时提醒，就可以随时开通和释放云服务器资源。
正在尝试互联网化的珠江人寿也是个不错的例子。其2014年元宵节推出了“元宵理财”产品，秒杀活动当天，珠江人寿汇赢1号发售了3.8亿，2分钟售罄，销售峰值为每秒承保600笔。其关键就在于提前做了评估，预测到第二天会有平日数百倍的访问量，于是花了几分钟在阿里云上将系统扩容10倍，在活动结束后再缩减至正常规模。而另外一家公司理财产品销售因为系统访问压力过大而采取了人为限流措施，最终经过2个多小时才完成了2亿产品的销售。
实际上，2013年，绝大部分天猫商家的系统就已经迁入了阿里云。在2013年的双十一之前，阿里云为商家进行了统一的弹性扩容，云主机扩容30%，RDS云数据库扩容80%，带宽扩容40%，从而支持了单日巨量访问、交易、支付的需求。据了解，2012年淘宝“双11”活动只有20%的业务量在云上完成，2013年淘宝和天猫80%以上网店的进销存管理系统都已迁移至“聚石塔”的云服务平台。
五、云计算省心吗?
传统的IT系统跟建烟囱似的，把不同软硬件厂商的东西拼拼凑凑在一起，然后不甚其烦地做优化，今天优化这个，明天优化那个。
对很多企业来讲，IT往往是外行，甚至可以说是一种负担，如果能从繁琐的IT运维中解脱出来，把有限的资源专注在自身产品研发和业务拓展上，无疑是一件好事。目前来看，云计算在一定程度上可以做到一部分。云计算通过向用户提供一站式的完整解决方案，包括资源获取、性能优化、问题诊断、安全备份、管理监控等各个方面，最好是不让用户为IT本身去操心。
《大掌门》是玩蟹科技开发的一款10万人在线级别的角色扮演手游。玩蟹高级研发工程师李彦斌说，“现在我们有几百台服务器部署在阿里云上，却再也没有去过机房，而且我们一个运维工程师就可以把所有事情搞定。”
成立于2012年9月的杭州点望科技有限公司打造了一个名为《亲宝宝》的APP应用，其放在阿里云里的数据已经达到8TB之多，包括1500万张照片和60万个视频。有意思的是，点望科技竟然没有一个后台维护人员。
跟一般的网站不同，华南理工大学人机交互实验室是一个比较另类的客户，由于从事的是智能人机交互相关科研领域的研究，每天要处理近千万级的记录数据，对海量数据的存储和数据分析有迫切需求。使用阿里云之后，实验室平均日处理数据量从5万上升到了近千万数量级，并实现了“把精力真正放在自己擅长的科学研究，把IT技术问题留给阿里云去解决”，不必再受过去不断对本地服务器集群进行搭建、维护、扩展、手动备份数据、噪音等困扰。
另外，阿里云在收购万网之后，整合了域名注册、网站备案等服务，这对很多新站长来说也是个不错的贴心服务。
六、能解决南北互联的问题吗?
南北互联的问题是中国特色，困扰了很多用户，特别是那些以前自建机房或租用IDC的用户。阿里云的BGP多线路机房较好地解决了这一问题，很受用户欢迎。
浙商证券为了保证分布在全国的客户感受到相似网络访问速度，在全国各地的不同运营商机房设立了数个集群来保证给用户提供良好的使用体验，但在全国多个地域部署集群不仅建设周期长、成本高，而且系统的扩容和管理都会面临很大的挑战。目前浙商证券已经将部分的行情和委托系统部署在阿里云上，通过阿里云强大的网络平台的支撑，实现多线BGP接入。不管最终客户是通过那个运营商接入的，不管是在北方还是南方，都可以获得良好的网络访问速度和质量。
“e代驾”也对阿里云的网络质量赞赏不已：BGP多线网络非常给力，解决了南北互通问题，使得用户在任何城市使用e代驾都很流畅。PHP站中文网也是从传统VPS主机迁移到阿里云，其最大的感受就是南北互联网问题得到解决，各地网友反馈网站打不开、访问速度慢的问题基本消除。
七、售后服务好吗?
就象网站、电商的运营一样，考验云计算平台服务商的一个重要标准是售后服务做得怎么样，面对数以万计的客户，能不能做到7*24小时待命，工程师的服务态度和技术水平如何，能不能在几分钟内快速响应客户提交的工单，帮忙解决问题。如果没有这个金刚钻，就别揽这个瓷器活。
这一点对于国外云计算厂商来说，可能挑战更大，同时鉴于中国政府监管云计算的政策原则——“所有中国的数据必须留在中国，所有技术服务都希望由中国提供”，国外厂商进入中国，只能选择本地合作伙伴。2012年11月，微软与世纪互联宣布合作，由世纪互联运营Windows Azure和Office 365;2013年7月，IBM则与首都在线达成战略合作，共建公有云平台;2013年12月，亚马逊与宽带资本旗下云基地、光环新网、网宿科技等合作，以实现AWS在中国的落地。绕开了牌照限制，接下来比拼的就是运营实力了。
这一点，最有说服力的就是现有客户的口碑了!
八、能满足我的个性化需求吗?
由于不同用户的业务差异，对系统的要求也千差万别，所以云计算平台能否针对其IT架构提供个性定制化服务也是很关键的因素之一。
比如“秘密”这款应用对计算性能要求不高，但存在高并发的连接数和频繁数据请求，对带宽的需求相对较大，针对这种特性需求，阿里云给出的方案是“通过多个5M带宽的基础款服务器来搭建负载均衡”。同时针对“秘密”集中推广某一条秘密的需求，阿里云给出了“按量付费不限带宽”的方案。
“唱吧”是一个业界热门的移动应用，每天都有数百万的活跃用户对音频、视频和图片发起大量请求，因此唱吧对存储和CDN需求巨大。阿里云的OSS和CDN服务对唱吧来说就比较有针对性。
而对银行来说，稳定安全性是至关重要。比如在针对吴江农商行的架构上，阿里云的方案是通过专线接入服务来实现支付宝、阿里云、吴江农商行的互连互通，使金融业务运行在相对安全封闭的网络环境中，在业务连续性上，通过在青岛建立灾备中心，实现与杭州生产中心应用级灾备，底层数据实时同步，一旦发生故障，随时可以接管业务。
再比如，在大数据领域，百川通联是一家互联网精准营销解决方案提供商，对IT技术的依赖程度比较高，在阿里云平台上搭建了国内第一个基于公共云服务平台的DSP、DMP平台(共40台服务器)，满足每秒5万QPS的线上实时广告请求与决策，每秒可对5万条数据进行实时统计，每天处理3TB离线数据，并使用阿里ODPS构建了Hadoop集群，以较低的成本处理高并发线上应用及离线数据处理，而不必关心海量数据存储困难、运算时间延长等烦恼。可以说这是大数据与云计算相互融合的一个典型案例。
九、什么时候开始用云服务?
梳理阿里云的案例，我们发现，客户在部署云的时间上可以分为两类：
一类是从一开始就已经决定要用云，以游戏、移动为主。究其原因，一方面可能是这些企业大多是初创企业，比较容易接受云计算模式，也没有历史包袱，不受应用、数据迁移所羁绊，再加上资金有限，不想一次性在IT上投入太大;另一方面是这些企业在业务模式上，也比较适合部署在云平台上，比如手游、移动APP等，其访问量激增或有周期性(如e代驾)的特点比较明显，云计算的弹性计算服务正好对口。
另一类是从传统主机迁移到云服务器上来的。普通网站、制造企业往往一直在使用传统的IDC服务或自建机房，因为对现有的虚拟主机、VPS不满意，所以迁移到公有云上来，比如锁艺人、盘古农业、淘窝窝等。传统IDC机房的问题多多，配置不可以随便修改、时不时被病毒侵入、没有运营后台、无法看到流量、机器出问题无法自己重启机器、南北网络互联等等。
比如，作为一家大型体育用品企业，特步在布局电子商务业务之后，先后推出官方B2C商城、移动商城、手机APP客户端等，但在底层基础设施建设上遇到瓶颈，主要是在自建机房中无法解决南北互通、海量商品图片存储等问题，阿里云的多线BGP、CDN、OSS存储服务正好切合其当前的痛点需求。
锁艺人网站过去的架构是两台服务器，一台运行WEB程序，一台用作下载服务器，转向阿里云OSS存储服务之后，有效处理了会员访问高峰期大量加载图片、视频和直接下载带来的巨大流量问题，访问速度明显上升。
十、云计算服务商靠谱吗?
做公有云服务的，几乎没什么小的，谷歌、亚马逊、微软、阿里、腾讯、百度，哪一个不是百亿、千亿市值的大厂。巨大的IT基础设施建设和庞大的IT技术运维团队，不是一般土豪所能玩得转的。
大企业投资云服务有的一个优势是后续技术发展有保障，客户能跟着一起成长。比如2012年亚马逊AWS一共有159项新的服务特性和能力，而到2013年11月份，AWS服务更新就达到了243项，同时其服务范围也从最初单纯的资源出租，向包括IT资源、网络资源、软件资源、应用管理等在内的信息化整体解决方向发展。
篇9
2014年才成立的信天创投，手握一只4亿人民币基金，在不到两年的时间里，投资项目达到30多个，其中法大大、美味不用等、财鱼管家、闪电报销等这些企业，都是聚集眼球、颠覆认知、改变生活方式的让人脑洞大开的应用。
而信天背后的投资人、LP更是行业标杆性人物，其中既有专业的PE界大佬――九鼎的创始合伙人黄晓捷，天图资本的创始合伙人王永华；也有赫赫有名的公司――马云旗下的互联网金融上市公司恒生电子、大连一方集团股东等；其中，大董美食文化基金也是其中之一，以“酥不腻”成名，用范儿做营销的大董，同样在投资界具有非凡眼光。
这是一个最好的时代，也是一个最坏的时代，狄更斯在《双城记》开头中的这句名言，用来描述今天的风险投资业，再合适不过。
最好，是因为年轻人心中蕴藏的创业薪火强烈燃烧，各种创新像热带植物般旺盛生长，枝叶繁茂、藤曼缠绕，置身其中，如果你不是一个创业者，或者是没有创新精神可能会稍微的羞愧。这些，都给风投提供了大量的生长土壤，和可供选择的机会。
但是与此同时，要成为一个成功的风投者，强者环侍、尊者林立、充满着各种不见刀光，不闻硝烟的博弈，你需要有一个独立的思维方式，需要有独立的人格，不能随大流，需要有自己的思维模式和自己的思想库。
那么，信天创投凭什么？
企鹅的蓝海和信天翁的碧空
记者对面信天创投的合伙人张俊熹和蒋宇捷，年轻干练且具有知性之美，言辞逻辑分明，简洁深刻。
张俊熹，07年考入号称中国金融界黄埔军校的五道口金融学院，读金融学硕士。期间广泛接触了国内外著名的投资人和创业企业。2008年，她作为实习生进入了初创的九鼎投资，见证了九鼎从地下室成长为创投标杆的全过程。
刚到九鼎，公司安排她去做了一个企业的尽职调查，在和企业“同吃同住同劳动”的过程中，她完整的走了一遍尽调全过程。“理解了一级市场最直观的东西”。有了对创投基本概念理解，2009年末张俊熹毕业进入了淡马锡旗下的祥峰投资（Vertex），负责早期互联网、移动互联网及基金投资。她作为负责人发掘并负责投资了很多成功项目，其中就有赫赫有名的91无线，B轮领投，后以19亿美金被百度并购，10.4倍回报。同时她作为个人天使投资过深圳兰度生物材料有限公司。
“91无线也成为Vertex迄今唯一一个二十多个月便退出超过十倍收益的案例”。
发掘91无线的过程，源于张俊熹对移动智能终端应用趋势的前瞻判断。“我是智能硬件和智能装备的最早期爱好者，我觉得中国智能手机市场和移动互联网市场最终会成为趋势，那么帮助用户发现好应用、好游戏的应用商店会成为阶段性的投资机会”。
2011年是智能手机的元年，而2011年到2014年，是中国移动互联网从开始到蓬勃发展，再到一个深入、演化的过程。其中五彩纷呈、百花齐放，这是一个足以改变中国的变革。
这让天然具有互联网基因的张俊熹蠢蠢欲动，开始思考如何在这个大潮中安置自己的悸动情怀。
2013年底，怀着寻求答案的心态，张俊熹来到了南极， 一路上看到了非常多南极的动物、植物、冰川，其中给她深刻印象的，除了已经被腾讯公司定义了的企鹅，还有信天翁。
“很有意思的就是这两个动物一直在悬崖峭壁上，那里狂风很大，它们不飞的时候都密集的蜷在一起，远处看很难区分哪个是企鹅哪个是信天翁。一旦到了要捕食的时候信天翁就会逆风飞上去，然后顺着风向俯瞰、捕食。”
企鹅和信天翁都是南极的吉祥物，企鹅的蓝海和信天翁的碧空构成了南极的生态。信天翁给了她灵感，更给了她逆风飞扬的精神。“视野广阔、目光犀利、动作迅猛，无论顺风逆风都能自由翱翔”。
南极回来以后，2014年，张俊熹离开Vertex创立了具有信天翁精神的信天创投。
2014年年初，经由黄晓捷介绍，蒋宇捷正式加入。
蒋宇捷，有着与年龄不符的内敛沉稳，这个“重度互联网从业者”，把“编程的道和禅都掌握了”，熟读过《颈椎病康复指南》的年轻人，他从程序员到百度魔图的联合创始人，再到信天合伙人的创业经历常让年轻人津津乐道，他的某些言论被创业者奉为圭臬，比如说中国互联网的环境就像“黑暗森林、蓝海创业、风口创业、在最高点卖掉自己。”等等。
“第一步，打工，给别人赚钱。第二步，创业，自己赚钱。第三步，做投资让钱赚钱”。这是他的经验之谈。
曾经很多人问他是怎么从程序员到投资人的。“回想起来，世界上的事，有因才有果。”2007年他刚毕业去傲游工作做程序员，入职3个月后就成为了技术团队的管理者。三年之后，不安于现状的蒋宇捷跳槽到腾讯研究院。一年之后，他离开了腾讯。
“想给自己一个证明能力的机会，一个更大的可能性和更好的事业。”
那个时候，创业还不像现在这样深入人心，大家还在追求大公司的氛围和福利，创业其实需要勇气和决心。
离开腾讯后，蒋宇捷进入创新工场。2011年，他开发了创新工场最早的豌豆荚、友盟、点心OS、魔图精灵、应用汇5个项目中的“魔图精灵”。最初的创意构想是“对于图片的需求在传统的互联网领域和传统的手机中被压抑，但是随着手机的性能越来越好，流量越来越大，手机图片生产、消费会出现一个爆发性增长。”
众所周知，这个项目最后被百度收购，成就了后来的百度魔图。到了百度之后，蒋宇捷参与策划了一系列营销事件，最著名的就是百度魔图的“PK大咖”。
“我在创业的过程中，逐步了解了一个产品如何从零做到百万用户、千万用户，也了解了如何和投资人打交道，如何寻找融资，如何卖掉一个公司，资本是创业重要的推动作用，我很好奇它是怎样去发生作用的，我愿意进入到这个行业来看一看。”
事实证明，他长期的从业经验，以及对互联网产品的敏感性和用户痛点把握上很有专长。同时，在管理上他也事必躬亲，给被投企业做相关产品设计，以及技术框架的搭建，甚至还会帮企业去招聘技术人才。
信天创投投资团队的组成，用张俊熹的话说，不是互联网老兵，就是金融科班出身的复合背景。
积极的参股投资人
“我们希望自己是一个积极的参股投资人，我们致力于成长为这样的投资机构。”张俊熹说。
这句话其实定义了信天创投的角色，所谓“参股”就是不会占被投企业过多的股份，一般是25%以内，控股权还在创始人手里，换句话说不会剥夺创始人的企业。“积极”的意思是对被投企业提供非常主动性的帮助和资源嫁接，从而让企业更快地发展。
不避讳地说，信天的投资观念不会让人眼前一亮，无法撩拨媒体的G点，但他实实在在的触动了企业的痛点。
“目前我们经过一年半的投资，已经逐渐梳理出一些主要的投资方向。”而背后的原则是：“第一是我们要能看得懂这个领域；第二就是能和我们相关的资源经验相匹配；第三，有过类似行业的投资经验和成功的投资案例。”
蒋宇捷介绍，在这个投资逻辑下，信天梳理出了四个领域的投资方向。
第一是企业服务。
毋庸置疑，从整体市场来看，企业服务在中国处于一个爆发的前期，还没有大规模出现企业服务的创业公司，也没有出现独角兽级别的类似企业，所以存在大量的空间和机会。
基于这样几个潜在理由，那么，未来企业服务领域，将逐渐从外包服务到软件开发再到SAAS服务的转变。
SAAS服务中一类是功能性SAAS。比如说提供报销服务、合同服务、薪酬服务等，另外一种是针对不同行业垂直化场景的解决方案，比如说为医院提供的SAAS系统，为健身工作室提供的SAAS系统，乃至为水果店提供的SAAS系统。
在企业服务领域，信天投资了大概有五六家企业，其中法大大是通过高频的电子合同和数字签名切入企业法律服务；闪电报销则关注小微企业的财务报销服务。
信天钟情的第二个领域是互联网金融。不仅仅因为互联网金融市场空间巨大。还有一个重要的因素是投资团队在金融界扎实的专业基础和广泛人脉。信天在此领域投资了大概七八家公司，涵盖互联网金融的多个领域。
张俊熹表示，技术变革产生新的经济形态，新的经济形态需要新的金融形式加以适应，所以互联网经济时代对应的便是互联网金融。
智能硬件领域的投资，则是信天一直以来的敏锐感觉所致。
“传统的硬件正在逐渐的智能化，这个需求是不可逆的”。这一点在国际消费类电子产品展览会CES可以看出端倪。
张俊熹认为，智能硬件未来发展已经出现了几大趋势，第一大趋势就是连接；第二个趋势是量化万物，“通过对大数据采集做衍生服务”；第三是虚拟化。
“《骇客帝国》实际上是我们最早理解的虚拟世界的终极版本，把人的大脑直接插上了电脑，让人在沉睡中以为他活在另外一个矩阵世界里面。未来的虚拟现实就是无限的要趋近于骇客帝国”。
第四个趋势则是社交化。张俊熹认为，硬件如果恰当地加入社交化因素，与用户产生情感互动，会变得更有趣和有温度。“为什么GoPro极限运动相机那么受欢迎，它的第一视角可以生成前所未见的影像，而这些影像可以通过分享传播，吸引更多的粉丝进而形成一个社交化群落。”
生活服务类O2O，是信天的第四个主要投资领域。“互联网提供的是一个高效便捷的解决手段。在这个领域我们也投了多个项目。”
这些项目现在的估值已经有数十亿人民币了，其中包括有名的美味不用等以及专注夜间外卖市场的拼豆夜宵。
有天地、有极致、有信仰
投资领域讲的是募、投、管、退。自然，募是基础。
“初创的基金最重要务必要先募到钱，而且对于投资要能独立决策。在基金的投向和存续周期方面，都要取得LP的理解，要明白早期投资的周期和风险，要有成熟的投资理念和适度参与的心态”。
幸运的是，他们过往的校友背景以及投资经历积累了这样的一帮人。
“LP对你很好，不仅仅是因为你的人脉，也不全是对年轻人的热忱和鼓励，而一定是你专业的能力获得了他们的认可”。
团队管理、LP和GP之间，永远是需要调和和协商的，一旦处理不当会产生各种冲突。
“这一点我在创业之初就已经想到了，无论是从跟LP的分配机制还是我们内部的分配机制都有清晰、可执行、可落地、合理的分配。”
例如，和 LP约定投资收益。超过8%的投资回报，25%以内团队分20% LP分80%，如果超过25%就阶段性地上升。内部分配上原则是让真正干活的人享受最大的收益，而且当下做出的贡献当下确认。
“我们有一个‘信天基本法’，所有的规定都是成文的，每个人都可以根据这个尺度去测算他每年的获得，这些规定都是可执行的。”
信天成立一年半以来，30多个项目的投入到现在为止还没有任何一个是完全失败，其中有10个项目拿到了下一轮的融资，有两个拿到了下下轮。信天专业前瞻的投资取向，每笔可投金额超过500万元的大VC级别投资，在业内声名鹊起。
“进入2015年下半年，二级市场投资遇冷，这对于我们来说是个机会，一级市场估值上相对合理了，项目选择上更能分辨良莠。”
张俊熹介绍，2014年信天所投的很多项目都是偏早期、天使投资居多。从今年开始则要更多关注pre-A和A轮项目。因为这个阶段的项目往往已经把泡沫挤掉。同时，团队经过一年多的锻炼已经把路径摸得差不多了。
“这个时候投资风险实际上是可控的，所以投资一定要做周期上的匹配。”
对于年轻的信天来说，成功案例这个问题似乎问的有点早，虽然信天所投项目里不乏已经有几十倍账面收入的项目，也有并购退出的项目，但是对于成功是什么，张俊熹有她自己的见解。
“长期来看所有现存企业都会消亡。如果把一个事情放在一个特别长的时间段，你能说它成功吗？所以我觉得，成功是阶段性的，当然，对于投资人来说，最重要的是投资回报。”
蒋宇捷认为，真正的企业价值还是要回归到商业的本质和本源――能否去帮助客户解决问题，给企业和用户提供真正的价值。
一年多的创投经历，给这个年轻的初创团队许多感触，可以说五味杂陈。
“挫折难免！早期创业最主要是要有一颗爱折腾的心和能折腾的身板，同时要知道自己的优势所在，理解自己的能力范围”。
那么，试想一下，信天创投五年，或者十年后是什么样子？
篇10
曲博从来没有想过，自己的朋友圈有一天会被餐饮人士占据半壁江山。
这位85后创始人曾是一名地道的互联网人。2014年，在百度工作10年的曲博创立了单品外卖品牌――“叫个鸭子”，凭借烤鸭这一销售单品和轻松幽默的营销一炮而红。成名后的很长一段时间里，曲博向外界讲述的，都是如何打造一款带有“自传播”特质的互联网餐饮产品。
曲博口中的“自传播”，是指产品可以诱发消费者主动晒照分享购物经历的行为。比如叫个鸭子套餐里的鸭蛋，用锡纸包起来，更像是份礼品，还送一块鸭子造型的肥皂，都会激发用户拍照晒到社交网站上，帮助品牌传播。 叫个鸭子与易到用车合作，由西装革履的专车司机驾驶特斯拉在雨天送餐，引发用户拍照微博、朋友圈。曲博认为，这也是叫个鸭子品牌“自传播”的一种方式。
如今坐在建外SOHO的区域厨房里，面对《财经天下》周刊记者，曲博的身上已经多了几分餐饮老板的“烟火”气息。他在意的事情，从最早的互联网营销策略，转向了公司配送站的覆盖区域、后厨管理以及食品安全。
现在，叫个鸭子平均每天要卖出500多只烤鸭，单点一只鸭子的价格是128元，平均客单价在170元――这是个不小的数字，从中央厨房解冻腌制，到区域厨房烤制，再通过20多个配送站在规定时间送至消费者的餐桌，每个环节都不容懈怠。曲博借用朋友的话――“餐饮是一件苦差事，创业也很苦逼，我把两件苦事都做了”。
在接受本刊记者采访前，曲博刚结束了一档竞技类美食真人秀电视节目的录制。一同参加录制的，几乎都是国内知名餐饮企业的高管，这个活动也让曲博的餐饮朋友圈得以进一步扩大。
下意识里，曲博已经把自己当成一个“餐饮人”来看待。2015年他带着团队参观了新希望和周黑鸭，前者是食品加工产业的领军级企业，后者则是传统线下食品连锁业的单品明星。同年，曲博和他的团队也走访了叫个鸭子的上游供应链企业。这些拜访的目的很明确：这支创业团队正试图去理清楚“自己所在的行业到底是个什么样的体系”。
“这是垂直消费品类的新故事和新玩法。”联想控股现代农业和食品投资部责任董事朱拥华对叫个鸭子这种单品外卖O2O项目所给出的评价。朱是该项目的5位天使投资人之一，也是周黑鸭的投资人之一，见识过垂直消费品类所蕴含的市场潜力。
2013年，O2O概念开始升温，资本也陆续涌入这个领域。彼时团购大战已初见分晓，美团和大众点评形成二分天下之势。餐饮外卖也突然在年关之前起势，饿了么获得巨额C轮融资的消息刺激着各方蠢蠢欲动的神经。朱拥华也在这个时间点开始关注O2O领域，不过对他来说，餐饮外卖平台的故事已经讲完，投资人需要换一下投资思路了。
经过外卖平台对市场的初步教育，从2014年开始，一些单品餐饮已经搭上移动互联网的便车，从传统正餐的边缘地带崛起。无论是小龙虾、火锅，还是其他能满足口腹之欲的单品，几乎都能通过手机下单坐等外卖小哥送上门。
朱拥华以个人天使的身份，接连投资了叫个鸭子、老枝花卤、甜心摇滚沙拉等多个单品餐饮O2O项目。他更愿意把这些品类看成是餐饮领域的“快消品”――其用户购买特征是追求快、新和时尚，以爆款形式销售，而且是“伴随着消费升级出现的”。
“很多人都认为这些项目的互联网思维特别重，其实不是，（投资的）首要条件还是产品本身要做得不错。”朱拥华对《财经天下》周刊记者进一步解释说，“产品不错”是一个综合因素――首先，菜品味道一定要好，但是也不能“好到天上去”，定位需要还是满足大众消费。其次，价格要合理，既不能吹到天上，也不可太低，毕竟企业还要生存。总之，好的标准就是“消费者吃完之后，认为你的味道和价格值就行”。
单品外卖O2O项目的另一批启发者，是几年前兴起于北京的黄太吉、西少爷和雕爷牛腩等互联网餐饮品牌。但这些品牌仍然属于经过互联网营销思路包装的线下餐饮企业。对于单品外卖品牌来说，互联网不仅是营销和引流工具，更是其生存的土壤――没有可供就餐的门店，其订单渠道完全根植于互联网，而线下部分的布局，则在于中央厨房、区域厨房和配送站这些有关餐食制作和送货环节的硬件搭建。
可以说，中国餐饮市场是在信息化尚未完全发展到位的情况下，就迎来了互联网的全面冲撞。互联网对单品外卖而言，意味着在点餐、配送、收银等前端环节，以及进销存、CRM等后端环节效率的提升，以及相应成本的直接降低。
虽然外界很容易将这些没有厚重门店的单品外卖归入“小而美”的队列，但得此判断的人，其实都忽略了一点：在餐饮业“产品电商化、服务互联网化”的大趋势下，单品外卖品牌正是最容易标准化和规模化的品类，因而未来绝不会止于一门“小生意”。
眼下，“互联网概念餐饮”红利正逐渐消散，当年以玩命“内测”为知名营销手段的雕爷牛腩如今也面临关店和上座率低的困境，精明的创业者会看到，品牌已经过了玩概念重营销的粗犷培育阶段，在成长为“大生意”的升级路上，菜品、服务、供应链和食品安全体系都是企业需要用心修炼的内功。
场景驱动
朱拥华说，叫个鸭子是自己“赌了一把”的项目。这位80后投资人此前供职于专注消费品投资的天图资本，投资代表作除了周黑鸭，还包括慈铭体检、汤城小厨、贝乐学科英语等产品基因很重的传统连锁消费品牌。
初见曲博时，朱拥华对他的判断，是一名互联网人士而非餐饮人，由此断定叫个鸭子最明显的基因是互联网营销。
事实上，过去两年间，各种综合了互联网餐饮品牌和外卖O2O两大思路的单品外卖项目，其创始人大部分都是互联网出身，比如挑食火锅创始人窦高峰曾供职于网易，大虾来了创始人戴金胜在搜狐工作了十几年。
当互联网人切入单品外卖这个市场时，出发点不是传统餐饮的“市场空白”，而是带有浓厚互联网烙印的“场景空白”，即满足特定消费场景下的需求。
曲博最初的创业灵感完全是出于他的个人需求――深夜看球时，发现没有合适的外卖可叫，这才产生了做夜宵外卖的想法。
起初，曲博想从烤串切入，但发现烤串强调的是现烤现吃，时间一久口感就明显下降，因此并不适合做外卖。接着他又把目光转向了北京的城市名片――烤鸭。然而传统的北京烤鸭最重要的卖点来自于刚出炉不久的脆皮，同样也不适合配送。
为了解决这一问题，曲博找来一位大厨将传统脆皮烤鸭改造成软皮烤鸭，并去掉了卷饼和酱料，原因是他观察“身边的女孩做了美甲，就不爱再去动手做卷饼了”。就这样，曲博让叫个鸭子成为一款更适合年轻食客、点餐时间可以拖得更长的外卖产品。现在，叫个鸭子的打烊时间是24点，充分考虑夜猫族的需求，如果遇到深夜直播的重大体育赛事，还会随机延长营业时间。
在大虾来了创始人戴金胜眼中，曲博的叫个鸭子，完全是自创了一款菜品，这样的创业项目注定很辛苦。而大虾来了则是直接选择了一个成熟市场。
2014年，戴金胜从搜狐离职，那一年国内已经出现了一批在网上卖小龙虾的创业项目，有些是美食爱好者经由朋友圈传播售卖，也有创业公司直接把广告大张旗鼓打在地铁站内，宣传龙虾的“原产地”价值。与此同时，基于线下餐馆增设龙虾外卖服务的商家更是不计其数。无论从哪个角度看，戴金胜口中的“成熟市场”，都已经是一个竞争激烈的市场。
然而戴金胜带领一支来自搜狐和清华大学的高配置创业团队，还是一头扎进了这个红海。
这绝非一时冲动之举。戴金胜说话做事理性、严谨，喜欢抽丝剥茧地分析问题，是典型的“清华男”风格。他大学毕业进入搜狐工作没多久，因为这样的老成风格，同事们打招呼都直接喊他“老戴”。
决定做小龙虾外卖之前，老戴从复购率、消费频次、覆盖人群、客单价和整个产业的成熟度，对北京市场做了一番考察计算。过去，北京小龙虾最大的存量市场集中在簋街一带，而戴金胜发现，并非所有爱吃小龙虾的人都有时间光顾簋街。他断定这个市场“是饥渴的”，那些平时可能不太经常想到要吃小龙虾的顾客，如果遇到某个适合的消费场景，极有可能会变成小龙虾外卖的用户。比如，微信好友圈时不时就会有这样的情景出现――有人发照片，大秀深夜办公室的龙虾盛宴。老戴的项目正是瞅准了这些发生于特定场景下的小龙虾增量市场。 戴金胜要做的是小龙虾的“增量市场”，他判断那些平时可能不太经常想到要吃小龙虾的顾客，如果遇到某个适合的消费场景，极有可能会变成小龙虾外卖的用户。
“前年有家游戏公司的高管告诉我，去上海参加China Joy，晚上团队聚餐，吃了10万元的小龙虾，可见这个市场有多大。”风云天使基金联合创始人侯继勇对本刊记者分析指出，小龙虾属于高频、高客单价、高质量用户人群的消费项目，简称“三高”。风云天使基金是大虾来了的天使投资人，并跟投了A轮。
从设备到食材，筹备一顿火锅并不简单，因此很多人都会出于经验判断，火锅是最不可能做成外卖服务的一个餐饮项目。而挑食火锅的创始人窦高峰却坚持认为，外卖火锅也具备了天然的自传播场景。他的理由是，相比其他外卖品类，将火锅送到家里或者办公室，这本身就是一件新奇的事情。
在挑食火锅之前，海底捞也曾尝试过火锅外卖服务，但是高押金、高配送费，以及提前24小时预定的模式都阻碍了该服务的普及。2014年9月，挑食火锅上线。最初，出于对专业性的考虑，窦高峰想把挑食做成比较轻的平台模式，与餐厅合作，平台只提供订餐通道和负责配送。
薛蛮子是该项目的天使投资人，前期通过微博、微信以及媒体曝光，挑食的知名度提升得很快，求合作的商家和慕名而来的用户也越来越多。但窦高峰没有止于充当第三方配送员这一步，而是将服务直接延伸到了餐桌上――经过培训的配送人员，在摆放好餐具和食材后才会离开，再次上门回收炉具时，还会喷洒除味剂以消除火锅的味道。
通过提升服务水平、降低上门火锅的用餐门槛，挑食火锅很快迎来了爆发点。窦高峰记得，上线三四个月后的2015年春节期间，用户的订单量呼呼地往上涨，整个挑食团队没有休息，“最高的时候一天就能有1000多单”。
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一年以后的今天，挑食火锅每周的订单量已经维持在两三千单左右。而整个2015年也被看作是“火锅外卖元年”，几大综合外卖平台上不断涌现出新的外卖火锅品牌。对于根植于第三方外卖平台上的火锅品牌，窦高峰并不看好，认为他们“过份依赖平台没法掌握自己的用户，难以形成自己的品牌，很容易为了销售而陷入到补贴大战中去”。
目前，挑食火锅的微信公众号和App上已经聚集了70多万用户，这两个自有渠道的订单占比达到50%。在窦高峰看来，拥有属于自己的用户，是打造品牌的关键，营销和创新的自也牢牢地掌握在自己手中。
虽然挑食火锅、大虾来了和叫个鸭子都入驻了第三方外卖平台，但首批用户均是通过自己的微信和微博积累起来的，早期配送也由自己的物流队伍负责，特别是在交易的最末端，他们会变着花样设计一些有趣的互动，而目的只有一个：让用户对自家品牌印象深刻。
比如挑食火锅一度在送餐时会提供娱乐表演选项，用户可以边看边吃;大虾来了则要求配送员完成送餐时，向用户鞠躬;而曲博会让叫个鸭子的配送员，戴着Google眼镜，记录用户收到订餐的瞬间，配送员夏天的T恤上，后背印着四个字――“鸭子走了”，让人忍俊不禁。
不过，上述这些别致设计，只能算是打造品牌的初级阶段。最终，一家餐饮品牌想要留住用户的不二法门，还是要回归餐饮本质――提供好吃的食物和贴心的服务。
曾经，以黄太吉为代表的第一代互联网餐饮品牌兴起时，“不好吃”的质疑声曾经铺天盖地，其影响甚至延续至今。好在，当下那些活得还不错的单品外卖，放下营销噱头不讲，单在口味上还是赢得了民心。
2015年11月，挑食正式推出自营火锅外卖品牌“神叨叨”，与此同时，在原来的火锅配送业务中，只保留了几家用户评价好、效率高的合作商家。
“我们疯狂地跑了很远，做了大规模的火锅配送，后来如果发现你的毛利还是撑不住的时候，毫无疑问要出大问题。”在窦高峰看来，与商家合作、承担第三方配送的模式让挑食未来无法在财务上达到平衡。
随着规模的扩大，窦高峰发现与商家合作的效率并没有想象中的高，一直强调的标准化服务，仅仅在订单价格上就无法实现。“比如一个订单有20个菜，餐厅需要现配，时间成本其实相当高。不同餐厅每份菜的份量还不一样，用户会疑惑，为什么今天在挑食点的土豆一份是8块，昨天却是12块。”
要解决这些问题，用自营的办法打造一个自有品牌，无疑是挑食最好的选择。加入自营火锅业务后，只花了半年时间，挑食的毛利就提高了一倍。配送速度也从过去的3个小时提升到1个小时以内。
那些在产品层面难以做出差异化的单品外卖，惟有提供超乎预期的服务才能构成竞争壁垒。
为了挖掘到用户的痛点，戴金胜曾下单体验过北京市场上几个主流的小龙虾外卖项目，最终发现，配送速度是最大的问题，“最快的也要两个小时，一般从下单到收货，都要3到6个小时”。
作为小龙虾爱好者，这个速度是戴金胜无法忍受的。他的诉求场景是“想吃就能立刻吃到”。所以大虾来了自上线以来，“30分钟送达”成为公司最鲜明的标签，也帮助品牌实现了更好的口碑传播。
去年全年，大虾来了的订单里，20%以上来自于写字楼。“这个比例是我的竞争对手做不到的，因为他（配送时间）不可预期。”戴金胜说，因为配送快，在小龙虾旺季那段时间，日订单量以每周翻倍的速度增长，最高的一天，做到了4000多单。
极高的限时达要求，让戴金胜放弃了使用不可控的第三方物流，而选择自建配送团队。基于这支物流团队，大虾来了建立了“中央厨房―区域厨房―配送站―用户”的路径体系。在北京，大虾来了拥有一个中央厨房、10个区域厨房和20多个配送站。
中央厨房负责对小龙虾食材做预处理，随后冷链运送至区域厨房现烹。区域厨房和配送站以商圈为中心进行铺设，当接到订单时，后台系统会根据地址，自动分配到相应的配送站由配送员取餐和配送。
此外，大虾来了还设计了多套物流模型，将配送人员分成全职、兼职、临时和临时兼职几个等级，应对不同时间的订单峰谷曲线。小龙虾旺季时，物流公司的全职员工有100多人，2015年订单最多的一天，曾一度在全市动用了300多名配送员。戴金胜把KPI内部标准定为45分钟内送达，结果去年全年的准点率是92%，8%的延误里还包括了极端天气和临时大量加单等特殊情况。
那么高配送时效到底有没有砸中小龙虾外卖的七寸？戴金胜讲了这样一个故事。有一次戴的朋友把他拉进小区微信群里，向居民介绍说这是做小龙虾外卖的。很多人问他：我现在下单今天能吃到吗？戴金胜意识到，“下单后需要等很久才能吃到”其实是大部分人对小龙虾外卖的印象，所以在30-45分钟送达，绝对是超出预期的服务。
做大生意
朱拥华对《财经天下》周刊分析指出，眼下这批单品外卖项目，一方面“想死都难”，因为门槛相对很低，只要有一家合规、证件齐全的厨房就可以开张经营，特别是第三方平台壮大之后，获取用户和订单并不难，只要踏踏实实地做生意，就会有现金流;另一方面，他们又面临共同的难点――未来如何做大。
本刊记者还发现一个有趣的现象，当问及这个领域中是否已经出现死亡的项目，受访者几乎都摇头表示“不太清楚”。细想一下，得到这样的回答也不意外，作为单品项目，死掉的最大原因，很可能就在于在钱烧完之前仍然“打不出知名度”，于是悄无声息把公司停掉是再正常不过的命运结局。
“我觉得3年是一个坎儿，3年收入没有过亿的企业，未来就很难做大了，而只能变成一门小生意。当然如果3年达不到，放宽至5年也可以。”朱拥华说。
全球商业咨询公司AlixPartners的研究表明，中国的百强餐饮企业份额只占整个餐饮行业的6%。多年来，餐饮行业整体一直呈现“慢牛”特征，而单品外卖往往容易受制于地域，几家做得还算可圈可点、已完成A轮融资的单品O2O项目，现阶段基本都集中在北京一地，可以说事业才刚刚起步。
单品外卖往往在迅速打开市场之后，又很容易遇到增长瓶颈，特别是小龙虾、火锅，又是季节性很强的餐饮品类。要不要扩充品类，成为把生意做大的首要考虑。
叫个鸭子在去年扩充了新品类，推出用猪排烹制的“烤骨专家”。在曲博看来，若论商业价值，单品项目的确听起来会给人“小而美、很精致”的印象，但是从长远市场价值上考虑，企业还是需要不断扩宽品类，当然前提还是以鸭子为核心。显然，曲博并不愿让叫个鸭子永远停留在“小而美”的阶段，他的梦想，是用三五年的时间，发掘叫个鸭子的品牌IP价值，打造餐饮界的迪士尼，不断推出爆款菜品。
2016年初，挑食火锅收购了拥有自营中央厨房的外卖品牌“U味”，从此切入白领午餐市场。“U味”的创始人谢新源是位有着二三十年经验的资深餐饮人，纳入到挑食体系后，他将专心负责午餐便当的菜品研发和厨工培训。3月，挑食将“U味”成造为全新品牌“饭好牛”，继续面向白领午餐市场，主打健康无添加的蒸菜。
窦高峰坦言，午餐业务可以破解原先单一火锅业务“决策成本高、订单量受季节性因素影响大”的发展瓶颈，且能与火锅的晚餐场景形成互补。窦高峰告诉《财经天下》周刊记者，目前“饭好牛”在国贸、中关村和上地三个写字楼集中的区域试水，日均订单量达到200单，复购率超过了50%。
戴金胜坦言，小龙虾的季节性瓶颈尚无解，虽然可以通过其他麻辣食品进行补充，但品类扩张仍需谨慎，原因是每增加一个SKU，尽管在短期内会对销量提高帮助很大，但是对供应链的管理和物流体系也会带来挑战。
在多数人的语境里，外卖和餐饮O2O是可以划等号的词。戴金胜对此却有着不同的理解，他认为外卖的门槛很低，理论上有间合规的厨房就可以经营，互联网对其而言只是传播和营销的工具，而O2O却是包括IT、物流等环节的完整体系，可以支撑大规模订单的长期稳定出品。
因此从一开始，戴金胜的目标就是做一家有壁垒的小龙虾O2O项目，而路径就是先发展壮大订单规模，而后依靠规模来影响和改造供应链，重塑成本结构和业务模型，乃至影响一座城市的消费者对麻辣食品的态度和消费场景。
过去一年，曲博跟北京的餐饮圈走得很近，嘉和一品董事长刘京京、金百万董事长邓超都是他的朋友。有时候在一起聊天，这些资深餐饮人会对曲博说，“未来是年轻人的市场，我们可能就被你们拍在沙滩上了”。但曲博心里很清楚，传统餐饮企业功力深厚，供应链、食品安全体系没有个十年二十年的沉淀是做不好的。
接下来，叫个鸭子还会在供应链层面与嘉和一品、金百万进行深入合作。目前叫个鸭子拥有一家中央厨房、两家区域厨房。未来鸭子的腌制、解冻和烤制将在嘉和一品的中央厨房内完成，再利用后者的物流系统运送到叫个鸭子的配送点。而叫个鸭子最近新推出的午餐外卖“芈饭”，也会通过嘉和一品和金百万的门店下订单。
这样看来，传统餐饮的供应链和食品安全体系往往要经历数年的积累演变，而互联网餐饮品牌，则是依靠短期内激增的订单量，倒逼创业团队在最快的时间内迅速来完善上述体系，其面临的压力可想而知。
把生意做大，跨区域扩张是必不可少的步骤。目前，叫个鸭子、挑食火锅和大虾来了的订单只集中在北京一地。由于单品外卖的地域性极强，它们在向其他城市复制的过程中不约而同地遇到了问题。
挑食火锅去年在上海试运营过两个月，也在广州和深圳做了测试，其结果却不尽如人意。在北京颇受欢迎的口味，到了上海就变得水土不服，而广州和深圳也因为气候的原因，对火锅的热衷度远不如北方。未来，窦高峰提出的解决方案，是要进一步因地制宜地开发适合当地食客的产品，比如目前挑食正在广东地区测试一款猪肚包鸡口味的底料汤，通过当地熟悉的美食与消费者建立起联系。
