师徒结对计划十篇

师徒结对计划篇1

过去一学年的师徒结对使我受益匪浅，从学习本学科的教学理念、课程标准、学科指导意见到如何备课、上课、听课、评课，以及如何提高学生的训练成绩师父都给了我很大的帮助，我的教育教学能力也逐步的提高。除此之外，还经常参加听课等教学研讨活动来提高自身的知识技能。结合上学年的经验，努力做到“三学”：学思想——教育教学理念；学本领——教育教学基本功；学做人——为人处事，为善、求真。我将这学年的工作计划作了如下的安排：

一、对教育理念、训练的理解

认真学习新的教育教学理念，转变观念，在实践中自觉贯彻、主动探索，将新课改理论扎实地落实到课堂中。树立以人为本的教育理念，以教师主导、学生主体的形式进行体育课堂教学。注重学生的差异，关注学生的情感，尊重学生的人格。让学生们在游戏比赛中练习；在游戏比赛中锻炼；在游戏比赛中提高！ 争取让每个学生都喜欢锻炼。

训练要科学化、系统化，让每一位运动员的竞技水平在训练后都有一定的提高。同时关注每位运动员的学业成绩，尽量做到学习训练两不误。要积极向师傅请教训练方法，进行科学有效的制定训练计划，进而提高训练成绩。

二、努力提高自身的专业技能

刚毕业不久，教学经验、训练经验欠缺。但年轻就是资本应全身心地投入到教育教学中，应多听课向老教师、优秀教师学习，多看体育教学方面的专业书籍及教案、多反思自己的教学，丰富自己的教学经验和训练经验。重教学，轻科研。应教学科研兼顾，在重视教学的同时，更重视科研。以后应加大力度进行科研工作，以科研指导教学，使自己成为一个科研型的教师。

1、积极主动听师傅的公开课，学习长处，并和师傅进行反思与讨论。

2、每月和师傅进行一次体会交流，主动与师傅探讨课堂教学以及训练中有疑惑的地方及时请教师傅。

3、课后能做到及时反思，积极撰写课后反思；

4、积极主动参加校内教科研活动和各类教学基本功竞赛，并积极开展课题研究；

师徒结对计划篇2

今年，我继续拜教学功底深厚，师德高尚的老师为师傅。现制定师徒结对计划如下：

一、学习内容

1．每月邀请师傅至少来听3节课，每个学期也至少去听师傅5节示范课。在交流中升华理念。

3．和师傅一起观看优质课，一起讨论，深入领会名家的优秀教育教学理念。

4．邀请师傅指点备课，每学期开设一节校内汇报课。

5．经常和师傅沟通，探讨在教育教学上的疑惑和想法。

6．同步进行教育教学中某方面的方法探究，积累案例、论文素材。

7．在撰写案例和论文方面，经常向师傅请教，请师傅指点。

8．平日里遇到什么教育教学当中的问题无法解决，主动和师傅交流。

二、活动内容

三月份：

1．制定成长计划；

2．与师傅交流教学中的想法；

3．聆听师傅的课、交流；

四月份：

1．听师傅的课，并进行交流；

2．准备一节信息技术与学科整合课

3．共同阅读先进的教育理论书籍；

4．邀请师傅随堂听课；

五月份：

1．共同探讨名家课例；

2．和师傅交流教育教学中的困惑；

3．邀请师傅随堂听课，评课；

六、七月份：

1．听师傅的课，并进行交流；

2．与师傅交流教学中的想法

3．共同阅读先进的教育理论书籍；

4．完成个人总结。

三、自我期望

1．多学习：严格要求自己、认真工作、虚心学习；每学期至少读5本教育、教学方面的书，并做好笔记或摘抄。

2．多交流：积极参加学科教研活动，充分利用网络等手段，增进与他人之间的相互交流、互相学习，达到共同进步。

3．多听课：多学习先进的教学方法，学优秀的教育教学经验；提前一周备好课，认真上好每堂课。

4．多反思：在平时的教育教学中多积累，多做课后反思，争取每课都有小反思，每学期至少写多篇教学论文或教学案例。

5．认真理解钻研教材，努力备好课，并在实践中掌握教与学的内在联系。

师徒结对计划篇3

关键词 师带徒 创新 员工培养

一、“师带徒”培养工作目标

（一）“师带徒”培养的理念

公司教育培训面临的困境：

（1）公司高技能人才老龄化趋势明显。我公司人员结构偏老龄化发展，尤其是技师、高级技师等高技能人才老龄化趋势明显，各部门业务骨干年龄普遍偏大，年轻员工技能水平普遍偏低，造成公司技能人才匮乏。

（2）高技能人才重视程度不够。公司各部门普遍存在重视技术却不重视掌握技术的人，无法帮助技术人才解决待遇、职称等问题，造成部分高技能人才责任感不强，工作态度消极，不能充分发挥其业务技能为公司发展服务。

（二）“师带徒”培养范围和目标

（1）“师带徒”培养范围：“师带徒”培养覆盖公司运维检修部变电、配电、线路、电缆、营销部计量、大客户服务、营业电费、农电，调控中心调度、配网抢修专业等公司一线生产运行各专业部门。

（2）“师带徒”培养目标：培育一批高素质的青年专家和能手，构建专业全面、业务精湛、梯次合理的青年员工人才队伍，确保公司核心能力有效传承。

（三）“师带徒”培养指标体系及目标值

（1）“师带徒”培养指标体系：以培养各类岗位人才为目标，以师带徒管理办法为基础，以奖励、考核、测评为手段，采用结对方式对年轻员工进行有计划、有目的的培训，充分发挥传帮带作用，建立起员工培养的标准化流程体系。

（2）“师带徒”培养目标值：培育一批高素质的青年专家和能手确保公司人才当量密度指标值保持A段，形成长效培养机制，使“师带徒”培养与现场培训有机结合起来，着力提升青年学徒员工解决现场实际问题的能力。

二、师带徒培训工作的内涵及主要做法

建立完善的“传帮带”过程管控机制：

（1）流程各节点描述。节点1：组织机构。公司成立两级管理小组：一是成立以公司领导为组长的领导小组，下设办公室挂靠人资部。二是成立生产、营销、产业三个专业工作小组。节点2：师徒结对。新入本单位员工报到后，由工作办公室下发有关通知，组织各部门的师徒结对工作。师徒产生的办法原则上是双向选择、组织确定，采用结对方式。节点3：签订师徒合同。在确定结对师徒后由各专业组明确每名“徒弟”的培养目标，由各部门按照“合同范本”组织导师及有关人员拟定《师徒合同》，审批合格后正式签订《师徒合同》。节点4：制定培训计划。按照岗位工作要求和员工发展需要确定针对性的培训计划，对徒弟进行职业指导和经验传授，达到培养目标，使其能尽快适应岗位工作需要。节点5：开展日常培训。师傅按照培训计划，对徒弟实施在岗培训。包括日常教学和拓展培训。节点6：日常监督检查。每季度末向公司“师带徒”领导小组反馈徒弟学习情况和技能水平进步情况。节点7：津贴兑现。对完成教学计划的带徒“导师”，由工作办公室按季度兑现带徒津贴。节点8：期满考核鉴定。师徒合同期满，由工作办公室负责组织各专业小组制定考核鉴定方案，并会同各专业小组，组织理论考试和现场考核工作。节点9：考核合格出徒。“出徒”鉴定分优秀、良好、合格、不合格四个档次。对不合格者，重新签订《师徒合同》，最长延长一年。节点10：合同变更和解除。师徒双方有一方由于岗位调整等原因无法履行合同的，需由各专业“师带徒”小组向工作办公室提交解除师徒合同申请，经批准后，解除师徒合同，对考核鉴定合格的，按期出徒，解除师徒合同。节点11：绩效考核兑现。根据考核结果，对“导师”进行考核兑现，促进“师带徒”工作的持续和健康开展。

（2）确保带徒效果的控制措施。为保证“师带徒”工作的顺利开展和良好的效果，公司加强制度建设的同时采取了三方面措施：1）加强日常管理。坚持“一份《师徒合同》、一份带教计划、一本学习笔记、季度一次检查、年度一次总结考核和表彰”的管理模式。2）加强过程控制。对各部门师带徒工作进行阶段性检查，对工作中存在的问题进行集中反馈，加强师、徒在教、学方面的借鉴和交流，提高“导师”的带徒质量和徒弟的学习效果。3）抓好“出徒”鉴定。一是高度重视。为“徒弟”量身定做“鉴定”题目。二是注重实践。注重理论联系实践，组织各专业编写了鉴定专用试题库。三是精选评委。选择评委不仅要重品行，讲原则，还要求技术技能水平高，现场实践经验丰富。在评分方式上灵活采用了评委集体商定和单独评分的方式保证考核结果的客观公正性。四是周密组织。由各专业组进行考核所需设备、仪器的准备和布置，采取临时通知，即时考核的方式，真实检验现场工作水平。

三、评估与改进

（一）专业管理的评估方法

（1）评估的主要方法、内容：对合同期满的“徒弟”进行“出徒鉴定”，鉴定的主要内容是按照合同规定的“培养目标”进行理论和现场实际操作的考核。

（2）评估步骤：一是由各部门提交合同到期师徒的鉴定申请。二是由工作办公室会同各专业小组研究确定各专业“出徒”方案。三是由各专业小组根据方案组织理论试题库的编写和现场操作题目的确定，并制定相关评分标准。四是专业工作小组组织出徒鉴定人员的理论考试，由工作办公室会同各专业小组组织相关评委进行现场考核。五是工作办公室对理论和现场考核的成绩进行汇总，将综合考核结果报公司“师带徒”工作领导小组。

（3）衡量标准：综合考核成绩在90分及以上且处于本专业前20%者为优秀，80分及以上不含优秀者为良好，60分及以上不满80分者为合格，60分以下者为不合格。

（二）专业管理存在的问题

（1）过程控制还需加强：部分“导师”片面强调理论或实践，部分徒弟学习主动性不强，“优秀”出徒率与预期还有一定差距。

（2）探索科学的新途径：个别专业由于专业性太强，存在着“导师”既是带徒人又是试题库编写的参与者，虽然采取了“避嫌”等措施，尚不能达到理想的效果。

（三）今后改进方向

（1）加强信息化建设。编制“师带徒”专业管理软件，开发由“师徒合同管理、津贴兑现管理、试题库管理”三个模块组成的专业信息管理系统。逐步实现师徒结对情况的网络审查、师徒合同的网上签订、各专业试题库的网上随机抽取，提高师带徒的工作效率和考核鉴定的保密性。

（2）加强师徒双方的约束。加强日常管理和考核，提高双方的教、学主动性。探索分阶段鉴定的途径，变一次考核定结论为多次考核，掌握过程带徒效果。

（3）探索科学评估新途径。对“出徒鉴定”实行第三方评估，将“徒弟”工作业绩和日常工作表现纳入“考核鉴定”中，全面反映“徒弟”在职业道德、社会公德、技术技能等方面的综合情况，切实检验带徒效果，促进“师带徒”工作的健康顺利开展，打造人才管理和培养的品牌平台。

师徒结对计划篇4

美国已有超过三分之一的大企业正式实施了该制度，71%的财富500强公司都拥有导师计划。一些国内企业如光大银行、华为、TCL、东软等也都引进了导师制。但国内外企业在推行导师制的过程中，也遇到了很多问题，如导师不愿对徒弟进行辅导、辅导效果难以准确衡量、徒弟过分依赖导师、拉帮结伙搞小团体等，针对导师制的质疑声不绝于耳。

其实，要推行好导师制，需要解决几个疑问。

一、谁来做导师？

在推行导师制时，遇到的第一个问题就是：谁适合做导师？从理论上讲，员工的上司、同事，甚至下级都可作为导师人选。GE在选取导师时遵循两条原则：第一，不能由直线经理担任；第二，导师与徒弟应分属不同的业务条线，至少不应在同一部门。其理论依据是领导-成员交换理论（leader-member exchange）。该理论认为，在组织中，领导者会将下属划分为“圈内人”和“圈外人”，他们会与圈内人形成高质量的交换关系，给予圈内人更多的关照、时间和信任，而圈内的下属也会付出更多贡献、忠诚与情感，因此，如果由直线经理担任员工的导师，则导师有可能不会客观公正地履行自己的职责。事实上，领导-成员交换关系并不总是负面的，被指导者有了更多的能力提升机会，导师在指导过程中提高了自己的管理能力，从而使导师与徒弟、指导者与被指导者都有可能取得成功。

在IBM，一个员工有社会化导师、专家导师和职业生涯导师三种类型的导师。社会化导师负责给新员工提供必要的行政支持，比便他们快速融入新的工作环境，专家导师负责将关键知识或技能等隐性知识传授给徒弟，而职业生涯导师则负责帮助徒弟确认职业领域和职业目标，协助制定执行方案，给予必要的扶持、建议和心理支持。这种把导师分为三类、分别承担不同职责的做法，虽然有助于精细化管理，但国内企业由于普遍缺乏推行导师制的经验，应分辨轻重缓急，先重点推动某一类导师类型，积累经验，循序渐进，从而不断完善，真正发挥导师制的作用。

一般来说，直接经理是最了解下属能力素质、工作表现和发展潜力的人，下属的成长速度直接影响着团队发展和团队绩效。而且辅导下属本身就是直线经理的重要职责，由于工作内容与性质相似，导师能够给予徒弟更有针对性的工作指导或职业发展建议。而跨部门选择导师，一方面导师要花很长时间了解徒弟，另一方面徒弟的成长与导师所在团队的绩效没有直接关系，在双方都不甚了解的情况下，导师给出的建议往往空泛而缺乏针对性。可以说，导师制要长久推行，必须要和绩效考核、组织汇报关系绑定。因此，员工的直线经理应该是最合适的导师人选。

当然，身处直线经理的岗位并不能必然保证其成为一名合格的导师。在确定导师人选前，还需要对导师的基本素质进行考察。如果直线经理不具备这些基本素质，则有必要更换导师人选。这些基本素质包括：第一，具有较高的业务技能和丰富的工作经验，熟悉政策制度和产品知识，工作业绩突出；第二，具有流畅的沟通表达能力，愿意和徒弟分享自己的工作经验、知识和业务技能；第三，具有较强的责任感，能密切关注学员的成长进度，定期开展辅导。

二、导师教什么？

明确了导师人选后，接下来的问题就是：导师需要在哪些方面辅导徒弟？一般来说，导师的职责主要有三个方面，一是负责向徒弟阐述组织的企业文化、组织架构和工作流程、岗位职责等基本信息，展示组织的发展愿景以及个人职业发展的前景和路径；二是负责向徒弟传授业务知识和岗位技能，监督徒弟的成长进度，定期对其知识结构、专业水平、工作能力和工作业绩做出鉴定，肯定成绩、发现不足；三是定期开展谈心谈话，了解徒弟的思想和工作动态，及时发现影响职业成功的障碍和困难，随时解答徒弟在工作中遇到的各种问题，提供必要的建议和帮助，进行心理疏导。

更进一步地，导师的这些职责可以归纳为其要承担的“五种角色”，即接纳、教导、引荐、保护和友谊。

接纳是指导师通过言传身教传递企业的价值观和企业文化，帮助徒弟了解企业战略、组织结构和行为规范，提高徒弟对企业的认同感，帮助员工快速融入组织。教导是指导师向徒弟传授胜任岗位的知识、技能，通过分配挑战性工作，并指导徒弟分析问题、解决问题，帮助徒弟有效获取工作经验并提升个人能力，提高工作绩效。引荐是指导师要为徒弟提供与岗位相关联的“上下左右”同事，特别是高层管理者接触的机会，为徒弟创造展示自我才能的机会，从而取得职业上的进步。保护是指导师保护徒弟远离组织内部政治斗争的影响，在徒弟出现工作失误时作为一个缓冲带，替徒弟承担一定的责任。这对于保护职业生涯早期的新员工尤为重要。友谊是指导师是徒弟的最佳行为榜样，徒弟通过学习导师的工作态度、工作方法和待人处事的方式，与导师间建立起信任关系，双方能够坦诚交换意见，提高员工忠诚度。

三、导师怎么教？

1.强化对新员工的指导。新员工入职后，导师有义务向其介绍企业文化、组织结构、工作流程等基本情况，展示企业发展的前景和徒弟个人职业发展的前景；在专业知识、能力提升、职业发展路径和岗位素质要求等方面进行定期辅导，为新员工提供职业指导和咨询；随时关注徒弟的职业成长过程，及时发现影响徒弟职业成功的障碍和困难，提供必要的建议，帮助新员工快速成长，缩短员工起步期。导师的辅导对于新入职员工非常重要，但很多企业往往把这种辅导理解为短期培训，在新员工刚入职时为其指定一名导师，培训期结束后就解除辅导关系。实际上，导师制是一种长期的指导关系，短期内的培训更多的是一种技能培训，无法将导师的作用最大化。

2.加强绩效辅导与沟通。在年度绩效计划制定阶段，充分听取徒弟意见，选取绩效指标时既要考虑徒弟承担的岗位职责，也要考虑徒弟个体的发展水平；定期向徒弟反馈绩效考核结果，共同讨论徒弟的优势、需要改进或开发的领域等，结合徒弟的职业目标，共同制定绩效改进计划，设计培训开发项目，把绩效辅导工作真正落到实处。

3.帮助员工了解自我。通过职业适应性测评、人格测评、评价中心等人才测评技术，导师可以帮助徒弟了解自我的职业价值观、职业兴趣、性格、气质等个性特征，深入挖掘徒弟深层次的职业发展需求，明确徒弟的职业发展意向，设定未来的职业目标，以提高徒弟自身素质和岗位胜任特征间的匹配度。

4.定期面谈与沟通。沟通的内容非常广泛，可以包括工作内容，也可以包括非工作内容。定期的沟通交流能够帮助导师了解徒弟是如何理解和实施企业战略的，及时发现决策在实施过程中的不当之处，予以修正或对徒弟采取恰当的引导措施。同时，双方需要就徒弟的能力素质提升情况、职业发展取向、未来职业发展安排、为支持职业发展而需要的培训计划等方面进行重点面谈、达成共识，形成正式的评估报告和职业发展计划，逐一落实和执行。

四、如何推行“导师制”？

1.高层管理者的支持。高层管理者在观念上要充分认识推行导师制对企业的意义，在行动上给师徒双方安排固定的面谈时间、提供导师津贴等，确保师徒有足够精力和时间投入其中。如果高层管理者能身体力行担任导师，则更有利于导师制的推广，并提高企业上下的重视程度。

2.创建学习型的企业文化。企业文化具有导向性，它向企业内的每位成员传递了什么是被企业认可的行为方式和价值观念，使企业内部形成了统一的价值观念和精神状态，所有员工为共同的目标而努力。“传帮带”文化应该是企业文化的重要组成部分，鼓励建立分享、交流的导师文化，企业内的每个人往往同时担任导师和徒弟两种角色，一方面吸取导师的知识、经验和技能，一方面将学习到的知识与技能传授给徒弟，从而将企业内难以用文字或语言来传递的、源于长期实践积累的隐性知识传达给每位员工，从而实现企业无形资产的保存和传递。

3.进行必要的培训。对导师的培训共包括三个方面，一是对导师进行角色培训，帮助导师正确理解“导师制”，正确看待导师制运作对企业发展和自身发展的意义，提高积极性和主动性；二是对导师进行企业文化、经营理念和公司战略的辅导，强化对徒弟的正确引导；三是进行相应的技能培训，包括沟通技巧、教练技巧、人格特质分析、职业生涯规划、团队建设等，帮助导师恰当引导徒弟解决工作中的问题，使双方的收效最大。除此之外，还需要教育徒弟正确认识导师制，避免出现徒弟事无巨细都要找导师帮忙，依赖性强，或者把选择导师作为自己升职加薪的机会等错误导向。徒弟接受导师的辅导，主要是提升自己的能力，而非自己的职位。导师的辅导应该是启发式、引导式的，徒弟应该带着问题和解决方案找导师探讨，锻炼独立解决问题的能力。

4.加强对导师的考核。对导师工作表现考核的内容主要包括徒弟对导师的评价、导师的上级评价、辅导频次，以及辅导计划的完成情况等内容。需要强调的是，虽然加强对导师的考核是必须的，但却不宜将导师的绩效考核结果与员工的考核结果直接挂钩。徒弟通过导师的指导可能会提高自己的能力，但提高能力并不一定导致改善绩效考核的结果。如果导师就是员工的直线经理，那么导师应该为整个团队的绩效结果负责，但不应对徒弟个人的绩效结果负责。与导师考核挂钩的，更应该是徒弟的保留率或流失率等指标。

师徒结对计划篇5

他先找了100个全公司的最高级主管来讨论这些事，频率是每两周一次，先由他针对公司前景和动态管理、客户导向、自动自发与创新、人才聘用与培训等主题先提出自己的看法。然后把公司内部符合以上要求的成功案例找出来与大家分享，并进行分组讨论，再由小组代表提出报告，把任何不同意见或问题、执行的障碍都提出来，他再向大家解答。他还计划亲自挑选两三位高级管理者，由他亲自担任导师。这种制度会落实在员工的绩效考核上，占员工成绩的一半，另外一半才是针对个人专业的部分进行评估，以决定个人的薪水增加幅度、员工分红比例。

“师徒制”剖析

在台积电实施的“师徒制”里，导师的角色包含了教练、顾问以及支持者。身为教练，导师会帮助徒弟发展其技能；身为顾问，导师会提供支持并帮助他们建立自信；身为支持指导者，导师会代表其徒弟积极介入各项事务，进行游说，让徒弟得到更重要的任务，或运用权谋让他们升迁、加薪。

正式的师徒制度需要公司的支持和协助，许多组织都开始尝试发展师徒计划的做法。相对于没有参与师徒制的个人而言，参与非正式师徒制的员工在组织里有比较高的满意度、认同度和机动性。

由此所延伸出来的研究问题有二，其一是师徒制关系的形式或存在，比起师徒制的满意程度，更能说明在工作和职业生涯上逐渐增加的变量吗？其二是正式师徒制的阶层或部门，是否会影响徒弟对计划有效能的报告，或者徒弟的职业生涯或工作态度？

许多研究发现，对正式或非正式师徒制有较高满意度的徒弟，在工作满意、组织认同、升迁机会的满意度、职业生涯认同、以组织为基础的自我尊崇、程序正义等项目上，比起低度满意的徒弟有更高的满意度以及较低的离职倾向。而且，低度满意的徒弟比起没有师徒制度的员工还有更显著的差异，同时，最低限度的、无效能的师徒制与正面的工作和职业生涯态度无关。

“师徒制”重要吗？

对渴望被引导的人来说，师徒制的确重要。刚进入公司的新人，如果能在职业生涯早期遇到良师益友，就可能有助于他较快升迁，薪水也较高，而且对未来的职业发展有比较高的满足感。研究者普遍认为，由资深者向资浅者提供更多的指引，可以让这些徒弟更早学到应该具备的技能。所以笔者认为：师徒制是最复杂和与发展有重要关系的一种方法，担任师傅的人必须是有多年经验且资深的老师、指导者、支持者。

因此，有研究指出，担任导师的人倾向于选择与自己背景、教育、性别、种族、宗教信仰等相似的徒弟，因为这些与自己相似、能相互认同的人，通常被认为比较容易与自己沟通。

笔者认为，目前实行师徒制的相关人员必须注意四点变化：首先是员工与公司之间的劳动契约已经产生了变化；其次是技术本质上的改变，会影响个人职业生涯及其发展的形式和功能；第三是组织结构的改变，会影响个人接受发展协助的来源；第四是组织成员的多样性，尤其在种族、国籍、性别方面，会影响发展资源的有用性。

要传统，还是要现代？

师徒制的研究分为传统式和现代式两种观点。传统式的就是前面提过的，保护者与徒弟的关系；现代式观点则另外有四项中心观点，包括发展中的网络、发展中的关系、发展中的网络多元化、发展关系的强度。

由此观点延伸出四种发展中的网络类型论点，第一种是高度发展网络多元化，高度发展关系强度的“事业类型”；第二种是高度发展网络多元化，低度发展关系强度的“机遇类型”；第三种是低度发展网络多元化，高度发展关系强度的“传统类型”；第四种是低度发展网络多元化，低度发展关系强度的“理解类型”。

师徒结对计划篇6

为青年教师迅速、稳定地发展，缩短新教师的探索周期，发挥老教师的传、帮、带作用、促进新老教师之间相互学习，不断提高自身的教学水平和业务素质。我与徐冬群（徒弟）结为师徒，为使师徒双方进一步明确自己的职责，增强责任感，现制定师徒结对活动师傅计划。

二、实施目的：

规划好培训计划，理论学习心得交流，展示课教案及教学简介，听课指导与简要评点，自我业务进修提高规划，论文撰写等内容。通过这样的活动，我既可以锻炼自己，把经验传授给徐冬群老师，又可以让她从中汲取许多对教学有用的知识，丰富教学经验和阅历，增强师德修养、理论修养、教学和基本素养。在这过程中，确确实实让徒弟有所收获，交流心得，相互切磋。

三、实施措施：

1、 教书育人，为人师表，热爱学生，热爱教育事业，树立高尚的师德形象。在师德、工作态度、教学业务等方面为徒弟做出榜样。

2、要切实担负起对徐老师的辅导工作。师徒每学期要有至少两次的一对一具体教学指导，在备课、上课、组织考试各环节以及教学研究方面予悉心指导；平时经常互相听课，并及时点评。

师徒结对计划篇7

（一）评估师徒制实施风险

师徒制的应用不应该是一概而论的，而是因地制宜的。因此在实施之前，必须对师徒制实施的部门进行调研，就实施的必要性和目的，向实施部门采纳建议，挖掘出师徒制有效实施的关键因素。

（二）选择适合的带徒方式

物业行业更适合采用班组师徒制，以“多带一”的形式培养新人。带徒可以是“一带一”，也可以是“多带一”，两种带徒方式各有利弊。传统的“一带一”师徒制的优点是责任清晰，分工明确，但同时缺点也很明显，“一带一”带徒与培养全面人才产生矛盾，很多师傅技能单一，只能教授学徒某项技能。因此“一带一”对师傅的要求特别高，师傅必须是技艺精湛、素质全面的，否则很难达到理想效果。其次，“一带一”的模式，可能造成除自己师傅外的其他师傅不愿意教该学徒；再者，“一带一”带徒会增加师傅工作压力，在工作量满负荷的情况下，不能全身心投入带徒，将对学徒的学习成长造成影响。因此“多带一”的优势不言而喻，但多带徒容易造成职责不清，师傅责任分摊带来考核主体不清晰，弱化了师傅对学徒培养成才的责任。

二、严格界定师徒责任，筛选优秀人员带徒

（一）师傅资格筛选

师傅之所以为师傅，不仅在技艺方面有过人之处，品行德高望重之外，还应有教授他人的强烈欲望，成就他人的开放心态。因此师傅的资格设定是非常有必要的，应该从“德、能、绩、勤、廉”五个方向进行定义。“德“是指带授学徒的师傅们严以律己、为人师表、以身作则，具备良好的品行，充满正能量；“能”是指带授学徒的师傅们专业技能娴熟、经验丰富，处理问题游刃有余；“绩”是指带授学徒的师傅们帮助自己提高技术技能，帮助自己解决学习和工作中的问题，达到“德艺双修、共同提高”的目的；“勤”带授学徒的师傅们授徒积极主动，指导学徒合理安排工作计划，有序的开展技能学习，及时认真地对学徒的情况进行总结反馈，指出其工作中的优点及不足，帮助其进步；“廉”是指工程主管根据学徒情况合理制定出师考核学习计划，按照所学专业技术合理安排相关专业能手担任学徒师傅。不敷衍，不做假。

（二）工程班组的基本职责

工程班组是师徒制实施的主体，同时部门经理和工程主管负有监管责任，在学徒到岗前，班组就应该明确学徒工的学习目标和任务，避免带徒目标不清楚而带来的混乱。工程班组所在主管须在学徒工到岗三天内将此制度交由学徒工阅读，并于一周内参照《学徒工考核参照表》结合项目情况挑选其中的部分内容拟定《出师考核表》中的内容，交由部门经理签字确认。部门经理拿到表后请留档保存好资料，人力资源部需不定期检查各工程部门班组师徒制的实施情况。工程主管根据拟定的《出师考核表》中的学习内容及时间段安排相应的师傅对学徒工进行带授，为将学徒工培养成综合型技能强手，公司应鼓励工程班组安排各种不同技能的师傅带授一个学徒工，但任职师傅人员须符合“德能绩勤廉”的资格要求，并且严格遵守公司各项管理制度，有良好的团队协作精神，有较好的协调、沟通能力。

（三）师傅的基本职责

工程主管要合理安排班组内的师傅把自己岗位相应的应知应会内容传授给学徒工，充分调动学徒工的工作积极性和主动性，坚持“缺什么，补什么的带徒原则，指导学徒工合理安排工作计划，有序的开展技能学习，帮助他们解决工作中的困难。带徒期间，工程班组要根据公司实际工作目标及学徒工学习情况，及时调整和改进训练方式，确保出徒质量。工程班组人员应教育和引导学徒时时注意安全，落实岗位规范，遵守劳动纪律，杜绝事故，以自己模范的行为，丰富的工作经验，引导学徒成长。

（四）学徒工基本职责

学徒工应该怀着谦虚谨慎、勤奋好学、尊重师傅，认真完成师傅安排的学习和工作任务。根据师傅制定的《出师考核表》计划，认真学习技术标准，深入钻研技能技法，在实践中探索真知。

（五）双方权利及变动

在学徒期内，如工程主管安排的带授师傅不愿教授学徒知识技能，学徒工可向工程主管进行反馈，工程主管需与带授师傅沟通或安排其他的师傅解决此问题。若工程主管不受理或未能解决此问题，学徒工可向人力资源部提起申诉，若调查情况属实，该带徒阶段带徒奖励将不予发放并将学徒工调动到其他项目进行学习。学徒工在学徒期不服从师傅的学习安排，因自身学习态度原因未能跟上学习进度并屡教不改的，工程班组可向人力资源部提起申诉，若调查情况属实，人力资源部将终止该学徒工与公司的劳动关系，工程班组带徒奖励按照带徒时间比例照常发放。学徒工在学徒期间因工作需要发生调动到其他项目或部门的，由新项目工程班组结合学徒工之前所学内容重新制定《出师考核表》中的学习计划。学徒期考核通过后，对新旧工程班组根据带徒时间进行相应比例的带徒奖励发放。

三、按需设置学习目标，确保学徒学有所用

（一）根据需求设置学习周期

不同的岗位应根据实际需求设定不同的学习周期，如从3个月到1年不等。如对于普通操作的上门维修岗，3个月学习周期即可，对于供配电系统等大型设备的运行岗，则需要1年的学习周期。

（二）根据岗位设置学习内容

不同的岗位学习内容也大相径庭，物业设施设备维修可根据专业不同，分为以下七大类：供配电、弱电、给排水、房屋本体、电梯、消防、暖通空调，学徒的学习内容应根据岗位的工作要求选择一或多个专业进行匹配。

四、建立科学考核体系，保证学徒顺利出师

（一）考核维度设置

学徒工的考核维度应从以下几个维度展开。首先是学习态度，其次是知识技能评分，再者是应用评分。学习态度由班组师傅直接评分，最终得分取所有师傅的平均分；知识技能评分需根据不同岗位的要求，由人力资源部统一组织知识考试和技能大比拼，由公司内部组成的专家小组进行评分，最终得分取平均分；应用评分是指学徒的实际工作评分，需综合师傅、工程主管、客户三者的平均分。由于考核是以提高学徒工作中的技能和素质为终极目标，因此三个维度设计的比例为2:4:4。

（二）分阶段考核

分阶段考核可以对师徒制的实施效果做及时的跟踪监督，并利用考核的形式对过程做良好的分析和反馈，使得师徒双方在每满一个考核周期都有一个总结或里程碑，以更好的修缮师徒制实施过程中的不足。根据不同的考核周期可以设置不同的阶段，如针对3个月考核周期的可以将每个月作为一个考核阶段，对于1年的可以划分为1个月、3个月、6个月年、一年共四个考核阶段。尽可能平均分布在整个考核周期，已达到全过程跟踪的目的。

五、制定带徒满意维度，实现师徒双向评价

（一）学徒对师傅评分

学徒师傅能顺利出师的因素有两个，一是学徒，二是班组。因此，在对学徒进行考核的同时，也应该对班组进行考核，学徒对班组的带徒情况，可根据“德、能、绩、勤、廉”五个维度进行评分设置《班组满意度评分表》。

（二）班组满意度评价结果应用

如学徒对班组评价结果为不合格时，人力资源部应及时跟进调查，第一次将对班组进行警告，并给与相应的纠正监督，第二次将废除该班组师傅资格。

（三）学徒期考核通过定义

最终是否通过学徒期考核，应对师徒进行双向评价，即《出师考核表》和《班组满意度评分表》均达到预定目标值，则视为通过该阶段考核。应注意的是，分阶段考核的，学徒期满时的考核分数为年度考核平均分。

六、实行出师激励机制，促进传帮带良好风气

（一）出师奖励

每名学徒工出师应给与相应的带徒奖励，带徒奖励将由工程主管统一班组人员意见后用于班组内组织活动的经费。学徒入司不满半年离职的，不予发放任何奖励。学徒入司满半年不满一年离职的，不予发放第二次奖励。学徒工在学徒期严重违反公司规章制度，影响恶劣的，人力资源部将终止该学徒工与公司的劳动关系，带徒奖励不予发放。

（二）绩优奖励

为促进公司形成良好的师徒文化氛围，人力资源部可组织公司范围内的师带徒绩效评比。将相同阶段的学徒进行技能大比拼，得分位于所在工程部或机电服务中心前10%的学徒所在，主管将得到相应物质奖励。

（三）考核结果应用

师徒结对计划篇8

一、引言

在我国，中小学教师的入职教育，除了由师范院校开展短期集中培训外，由初任教师所在学校或学区实行师徒结对式指导，即安排一名有经验的指导教师对初任教师实行“传、帮、带”也是非常重要的一种方式。它有助于初任教师学习优秀教师的教学经验，从而帮助初任教师尽快适应教师职业。本研究以北京市朝阳区的中小学教师为调查对象，探究师徒结对的方式有哪些，在结对过程中初任教师与师傅存在怎样的关系，在结对过程中初任教师获得了怎样的专业成长，“师徒结对”实施中存在哪些问题。以期通过回答这些问题，为“师徒结对”模式的进一步完善提供实证支持与建议。

二、研究方法

(一)研究方法

本研究采用问卷调查的方法。在问卷调查之前，结合教师的教龄、学校层级等因素，预先对北京市朝阳区的8名初任教师进行了个别访谈，在预调查基础上又对问卷进行了修订。调查的内容包括师徒结对方式、有经验的教师指导初任教师的内容、主要的指导方式、师徒关系类型、师徒任教科目与年级、师徒结对的效果、师徒结对中存在的问题。主要运用描述统计的方法对数据进行分析。

(二)研究被试

本研究调查对象为北京市朝阳区中小学初任教师(教龄在1～4年)。随机选取了在北京教育学院朝阳分院参加进修的100位初任教师。发放100份问卷，回收100份，有效问卷93份。有效教师被试的基本信息见表1。

三、结果分析

(一)师徒结对的活动形式

1　师徒结对的方式

目前师徒结对的方式主要有三种：―对一，即一名有经验的教师指导一名初任教师・多对一，即多名有经验的教师指导一名初任教师，―对多，即一名有经验的教师指导多名初任教师。从调查来看，一对一占到69.9％，多对一和一对多分别为10.8％和14.0％。可见，在朝阳区的中小学中，一对一是师徒结对的主要方式。

2　师徒关系的类型

哈贝马斯(J.Habermas)把人类社会生活分为三个基本要素：工作、沟通和权力。相应地，人类的认识兴趣就有技术的、实践的和解放的三种。本研究以此理论为基础，将师徒之间的指导关系分为三种：一是权威型，即是一种支配与被支配的关系，师傅在关系中居于权威地位，只强调师傅的教导作用。而忽视了徒弟的反作用，二是平等、民主型，即是一种真正平等的、民主的师徒关系，师傅和徒弟均是学习的主体，两者互惠、共同发展，三是批判反思型，即徒弟在专业成长过程中，对于师傅给予的指导随时进行反思、审慎判断、批判性分析，同时师傅对自身的教育教学行为也不断进行批判反思。从调查的数据来看，平等、民主型的师徒关系类型所占比例为62.4％，反思型所占比例为25.8％，权威型所占比例为8.6％。

从根本上说，指导教师和初任教师都有基于个人阅历的缄默知识，而且作为成人，他们都有学习的自主性，因此最理想的师徒关系应该是批判反思型。但现实中，有些指导教师年龄较大，有着丰富的教育教学经验，对初任教师来说，他就是权威，而且他对初任教师的指导非常具体、有效，对于急需获得指导的初任教师来说，这种权威是他们愿意接受的。在这种情况下的单项教导也具有肯定的意义。再加上人的思维可能会发生延时反应，指导教师对初任教师的指导，在很短时间内初任教师未必就很快地接受，而是需要更长的时间来消化，所以表面看起来权威型的指导，事实未必就是，而要辩证地思考这一过程。

3　师徒之间任教科目与年级的关系

从调查的数据来看，师徒任教同级同科所占比例最大，为61.3％，其次是同科不同级，所占比例为28.0％，同级不同科和既不同级也不同科所占比例分别为3.2％和4.3％。可见，在师徒结对中，师徒同级同科是最主流的形式，这便于师徒之间基于共同语言进行交流。

4　指导方式

师徒结对中，师傅指导初任教师的方式有集体备课、说课、课后评课、相互听课、提供资料、办公室讨论、协同教学、指导研究、教案翻阅等。从调查的数据来看，最主要的指导方式是相互听课、办公室讨论、课后评课、集体备课、说课、提供资料，所占百分比分别为73.1％、68.8％、68.8％、55.9％、40.9％、40.9％。

(二)师傅对初任教师指导的内容

在师徒结对中，有经验的教师对初任教师指导的内容包括课堂教学、班级管理和教育活动、生活技能。从调查数据来看，有59.2％的初任教师认为师傅对他们的课堂教学经常进行指导，有52.7％的初任教师认为师傅对他们的班级活动和教育活动经常进行指导，有33.3％的初任教师认为师傅在生活方面对他们经常进行指导。可见，在中小学师徒结对中，指导教师较重视在课堂教学、班级管理和教育活动方面指导初任教师，而在生活方面的指导相对较少。

(三)师徒结对的效能情况

本研究中将师徒结对促进初任教师发展的效能分为三个大的方面，即课堂教学能力的提高、班级管理和教育活动能力的提高，以及生活技能的发展，课堂教学能力的提高又分为四个小的方面，即加深对学科的理解、加深对学生的理解、加深对教学方法的理解、课堂管理能力的提高。

由于问卷中的每个项目均采用5分反向评分制，故取3为参照值。从表2可以看出，初任教师在各个维度上的得分均低于3分，属于较好程度范围。可见，通过师徒结对，初任教师在课堂教学、班级管理和教育活动方面都获得了较大的进步。

从调查中看出，初任教师在班级管理和教育活动、生活技能方面发展的幅度比较大，而在对学科的理解上，相对来说，初任教师在对学生的了解、对教学方法的理解和课堂管理方面的进步幅度比较小。尽管从前面的分析可以知道，指导教师对初任教师在生活技能方面的指导少于在课堂教学、班级管理和教育活动方面的指导，但由于初任教师作为成人，他们具有学习的自主性，会主动地从同事或其他教师那里寻求帮助。因此，展现在指导教师前面的初任教师在生活技能方面也获得了相对较好的发展。

(四)师徒结对中存在的主要问题

1　师徒之间交流时间不充分

造成师徒之间交流时间太少的原因主要有两个：一个是指导教师和初任教师的日常工作都比较繁重，另一个是学校重视度不够，未能安排师徒之间专门的交流时间和场所，甚至有些学校的

师徒结对仅是形式。

2　师徒之间交流形式太少

师徒之间主要的交流形式是相互听课、办公室讨论、课后评课、集体备课、说课、提供资料等。这些形式并没有满足初任教师的需求，他们更渴望师徒之间有更多的交流形式，如座谈会、研讨会等。这些活动可以增强师徒之间的交流，增进他们之间的感情，将一对一的师徒扩展成一个新老教师沟通交流的共同体。

3　师傅对徒弟指导的计划性不强

接受调查的初任教师在承认师徒结促进他们发展的同时，也指出师傅对他们的指导比较零散，没有计划性。造成这个问题的一个很重要的原因，是虽然几乎每所中小学都在实施师徒结对，但实际上没有形成一个统一的实施计划或方案，如师傅选拔的资格、对初任教师的考核、师傅的权利与义务、师徒交流的时间和场所等。

4　缺乏监督、激励机制

从被试教师所反映的情况来看，多数学校在实施师徒结对的过程中，缺乏监督、激励机制，如对初任教师和指导教师的考核、对指导教师的激励等。

四、结论及建议

(一)结论

从师徒结对的活动形式来看，通过问卷调查发现，在北京市朝阳区的中小学初任教师专业成长中的“师徒结对”实施中，师徒结对的方式主要还是一对一的形式，即一名指导教师指导一名初任教师；从师徒关系的类型来看，平等、民主型是最主要的师徒关系类型，其次是反思型，权威型所占比例较小，从师徒之间任教的科目与年级来看，师徒同级同科是最主流的形式，从师徒结对中指导教师的指导方式来看，最主要的指导方式是相互听课、办公室讨论、课后评课、集体备课、说课、提供资料等。这些指导方式还未满足初任教师的需求，他们渴望更多的交流时间和交流形式。

从师徒结对中师傅对初任教师指导的内容看，主要包括课堂教学、班级管理和教育活动、生活技能，而且指导教师较重视在课堂教学、班级管理和教育活动方面指导初任教师，而在生活方面的指导相对较少。

从师徒结对的效能来看，初任教师在师傅的指导下，在课堂教学、班级管理和教育活动、生活技能方面都获得了较好的发展。但师徒结对在实施的过程中还存在一些问题，如师徒之间交流时间不充分，师徒之间交流形式太少，师傅对徒弟指导的计划性不强，缺乏监督、激励机制等。

(二)建议

师徒结对计划篇9

关键词：学徒制；电子商务；运用

学徒制在人类历史上具有悠久的历史，为人类经济和社会的发展做出了不可磨灭的贡献。现代学徒制培养模式是应用型专业人才培养的重要形式之一。

一、现代学徒制的起源

18 世纪下半叶，西方国家工业革命是传统师徒制由盛到衰的转折点，二战后，学徒制始终处于低迷、衰微的状态。进入20世纪90 年代以后，以英国和德国等国为代表的西方发达国家，在吸收传统学徒制优点的基础上，融合职业教育优势，创造了现代学徒制。

二、现代学徒制的特征

现代学徒制是职业学校教育与传统学徒制的良好结合的产物，其主要特点如下：

（1）产教结合的培养模式。在现代学徒制中，实行企业和学校结合交替式培养模式，约2 /3- 1 /2 的时间在企业接受培训，约1 /3- 1 /2 的时间在职业学校学习；学生具备双重身份：在学校是学生，在企业是学徒工。

（2）政府的大力支持。西方现代学徒制受到政府高度重视，许多国家专门成立了实施师徒制的监管机构，如英国的学习与技能委员会，并在地方设立了若干分支机构，保证培训方、雇主、学徒规范化的实施师徒制。政府向培训机构、雇佣企业提供补助和培训经费，学徒在培训机构接受免费的脱产学习，在企业实习获得相应的工资报酬。

（3）强大的法律保障。各国就自身的学徒制培训，分别制定了相应的培训法，对学徒与企业、培训机构做出法律约束，奠定了学徒制的法律地位，使其得到顺畅发展。

三、我校电子商务专业实施现代学徒制的做法

（一）我校电子商务专业实施现代学徒制的基本条件：

江西工程学院是教育部批准的二本院校，学校设有：电子商务、物联网、工商企业管理等二十余个专业。新余市教育局以我校电子商务专业为牵头单位成立了新余市电子商务职业教育集团，同新余市全城电子商务、互联互帮等18家企业建立了合作关系，完全可以实现现代学徒工作所要求的学校与企业、基地与工作室、专业与产业、师资与师傅、培训与岗位“五个对接”。因此，我校电子商务专业实施现代学徒制工作有着得天独厚的条件，完全可以进一步拓展校企合作的内涵，实现“招生即招工，上课即上岗，毕业即就业”的目标。

（二）电子商务专业现代学徒制教学目标和教学计划的制定

1.电子商务专业现代学徒制工作课程教学目标：

（1）学生能通过专业课程的学习，获得一定的专业理论知识和专业素养，为其获取优质就业岗位以及终身的专业发展奠定基础。

（2）突出课程的应用性、实践性、发展性，通过理论与实践相结合，实验与实习相结合，让学生得到符合专业特色的规范化训练。

2.培养目标：

符合产业升级和地方发展需要，遵循“教研学做一体化”人才培养模式，能够适应互联网经济发展需要的、掌握扎实的现代管理理论知识，熟悉现代企业管理理论和电子商务运营与管理知识，具有电子商务应用技能，能熟练应用电子化、网络化和信息化的工具开展电子商务活动，能够在企业的电子商务部门从事网上商店的运营与管理、具备“懂管理、会技术、善营销”的较强电子商务运营管理的实践能力、创新能力，具有勤朴敏信素质的应用型高级专门人才。

3.培养规格：

（1）专业道德要求

具有一定的人文社会科学和自然科学基本理论知识，比较系统地掌握本专业基础理论知识和基本技能；具有一定的口头和写作交流能力；掌握资料查阅、文献检索及运用现代信息的技能；具有一定的组织管理能力、人际交往能力以及在团队中发挥作用的能力。

（2）专业能力要求

一是具备电子商务策划的能力，理解电子商务与传统商务的关系；二是具备较强的商务策划能力，并掌握观察市场、分析市场从而进行市场策划的能力；三是熟练掌握和运用传统的市场营销方法和手段；四是具备大型市场营销活动的策划和实施能力；五是具备较强的网络营销能力，并掌握多种网络营销工具和手段 ；六是具有较强的电子商务交易的能力。

（三）实施现代学徒制试点工作的基本形式：

实行学校和企业交替式培训和学习，约2/3的时间用于在企业接受培训，约1/3的时间在学校学习理论知识；学徒工与企业签订一份学徒合同；企业指派一名师傅指导和监督学徒工在企业接受生产技能的培训；学徒工在学徒期间享受学徒工资；企业和学校共同制定实训内容和培训合同；培训结束后经考试合格授予国家承认的职业资格。

（四）加强现代学徒制工作的日常管理

学校和企业共同制定培养方案，确定相应的教学内容和合作形式，改革教学质量评价标准和学生考核办法，将学生工作业绩和师傅评价纳入学生学业评价标准。在人才培养目标的指导下，由企业与学校、教师与师傅共同参与下，按照企业用人需求与岗位资格标准来设置课程，建成“公共课程核心专业课程+教学项目”为主要特征的适合现代学徒制工作的专业课程体系。

（五）电子商务专业现代学徒制工作的责任管理

1.学院的主要职责：

一是明确现代学徒制工作实施的专业范围和领域，要对电子商务专业进行分析，充分认识所要达到的目标，分析所具备的条件，从而确定需要培养的具体内容，并做好学徒制教学的专业教学计划；二是鼓励教师和学校行政人员到企业进行在岗工作，并和企业的师傅进行交流，把得到的经验带回学校；三是进行专业与课程改革，一方面取消一些只适合低工资、低技能职业的课程，不能适应劳动力市场需求的课程，增加与企业需求相适应的新兴专业和课程，

2.企业的主要职责：

师徒结对计划篇10

关键词：人力资源配置

师徒培训

人才提供

1.人力资源现状分析

随着石油企业持续发展，将对专业化技术人员和操作人员的数量和素质提出了新的要求，人才短缺矛盾将会日益突出。对此，人力资源管理应从加大人力资源开发入手，抓住关键，多策并举，来解决人才短缺的矛盾。

1.1对专业化人才和管理人员需求增大

石油企业正在迅速发展，人力资源需求将呈增长趋势，企业面临管理技术人才严重短缺，对专业技术人员的需求迫在眉睫，与此同时，如何处理好新增用工与用工总量控制的矛盾，也成为企业不可回避的问题。

1.2基层井站一般操作人员不能满足井站生产需要

现有的为数不多的优秀操作人员虽然工作经验丰富，但文化层次低，年龄偏大，适应新设备、新技术的能力不足；特种作业操作员工的素质难以满足发展需要。这部分员工的安全意识不够，需要进一步强化；维修技术人员欠缺。随着企业的发展，设备数量会相应增加，然而维修人员的增长速度不能满足设备数量的增加需求。四是基层井站管理人员的缺乏。

2.人力资源配置措施

2.1引进人才

加大人才引进力度，缓解生产一线人员紧张的局面。继续引进所需专业的高校毕业生，并为他们做好职业生涯设计。多渠道、多方式招收新员工，制定丰富的人员进行传、帮、带，为其创造良好的生活和学习环境，促使他们快速成长，尽快适应企业发展需要。

2.2多措并举

解决人力资源需求与用工总量控制的矛盾。一是推进井站承包，精简低效井站用工。选择产量低、规模小、易管理的井站或单井实施井站承包，严格按照有关程序，对承包人公开招聘，择优录用，并依据管理的难易程度，适当给予激励政策；二是实施井站归并，优化一线岗位用工。以产定员、合并班组，对人均产量较低、人多井少、组织形式齐全的低效开发单元合理归并，优化一线岗位用工。

3.培训

在人力资源配置矛盾得到缓解后，紧接着就应该将培训工作放到人力资源管理首位，人力资源配置中我们可以看到，年轻员工居多，使年轻员工快速成长，就可以为企业持续发展赢得主动。通过多举措培养人才，把生产需要、科技进步和人才培养进行科学的有机结合，多措并举进行培训。一方面继续采用“送出去，请进来”的培训思路，另一方面采用师徒培训制。新型的师徒培训制不同于传统的师徒培训制，其最根本的区别在于不同阶段有相应师傅，借鉴海豚跳跃前进的游动方式，逐步完善形成的具有跳跃式、阶段性和连续性的人才培养机制。

3.1师徒培训方案设计

在培训方案设计上围绕培训对企业发展的重要性，根据人力资源现状，设计技术人员、井站班站长及员工培训项目，结对子，成立培训负责小组，采用现场培训与集中理论培训相结合的模式，设计师徒培训的各个环节。

3.1.1骨干带新员工，铺路子打基础

选择技术骨干与新分配大学生结成师徒对子，井站高级工、中级工和新员工结成师徒对子，手把手培养，使其掌握基本技能，尽快独立工作，培养覆盖面达到100%。

3.1.2技术骨干带技术新秀，搭台子，练本领

从工作两到三年的青年技术人员中，选拔表现出色的技术人员与技术骨干结成师徒对子，技术员可与井区长结成师徒对子，培养技术骨干，覆盖率为75%。

3.1.3带领技术骨干，压担子，促成长

选拔表现出色、有技术潜力的青年技术骨干和井站培养出来的具有基层管理潜质的员工，承担关键性工作，促进技术水平和基层管理水平进一步提高，使他们尽快挑起担子。

由此，一个新员工从走上工作岗位独立承担工作技术（管理）骨干，一个完整的人才培养“流水线”，开始源源不断地为企业各单位输送人才，为企业发展提供了强大的智力支持。

3.2制定相关制度

成立专项小组后，围绕师徒培训认知结果、技能结果、情感效果制定相关考核制度，为评价提供标准，在标准制定中各部分应构成一个完整的整体，各标准之间要相互衔接、协调。

3.2.1组建专项小组

成立　“师徒培训”专项小组，并将该项工作纳入工作计划。根据生产任务、专业技术队伍状况和不同的工作岗位，确定师徒协议的内容，对符合条件的师傅进行登记。根据工作需要和岗位实际，为青年技术人员选择师傅，报“师徒培训”专项小组备案。

3.2.2组织签订师徒协议

师徒关系一经确立，双方必须签订《师徒协议书》，为其举行拜师签字仪式。《师徒协议书》作为师徒日常工作的规划书，明确规定了所要传授和学习的内容，确定了量化考核指标和进度目标，明确师徒现有水平、预期达到的水平、急需补充的知识和师傅对徒弟的考核办法等，同时还明确了师徒双方的责任和义务。

3.2.3执行严格的考核奖惩办法

师徒协议执行期间，单位定期组织阶段性考核，检查培养效果。协议期满后，按照有关规定，由“师徒培训”小组对师傅和徒弟分别进行考核，考核结果作为徒弟定级晋级的重要依据。考核达到《师徒协议书》要求，并通过了技能鉴定的徒弟，准予提前结束协议，晋升技术等级，并对师傅进行嘉奖。经考核，徒弟的成绩达不到协议要求的，取消协议，徒弟不能晋升技术等级。同时，把对徒弟的考核结果纳入对师傅的考核要素中，作为奖惩的依据。

3.2.4与员工薪酬挂钩

对于协议期满，最终考核达到《师徒协议书》要求，并通过岗位技能鉴定的徒弟，按有关规定办理晋级手续，并根据实际情况安排使用，充分发挥其技术特长。对于协议期未满，但以达到《师徒协议书》要求的，通过了职业技能鉴定，除按有关规定办理晋级手续外，还给予一定奖励，徒弟在各种技术交流会、技术比武获奖时，要对师傅给予一定的奖励。

3.3实施过程应注意的问题

3.3.1选择师傅

在选定师傅对象上，强调能者为师，对师傅的聘用，不唯身份、不唯年龄、不唯资历，要求师傅具有优良的职业道德、熟练的操作技能，在本专业有丰富的工作经验，处处以身作则，帮助徒弟养成优良的职业道德和工作作风，在保证安全的基础上促进徒弟快速成长，确保学徒期满后达到本专业相应技能等级标准。

3.3.2徒弟要求

针对师带徒培训机制的特点，注重实际操作技能的培养，主要是增强徒弟的动手能力。要求徒弟积极主动配合师傅工作，努力完成师傅分配的学习任务和工作任务。对师傅传授的理论知识和专业技能，要虚心学、刻苦钻、认真练，做到全面掌握、融会贯通、精益求精。同时，制定自己的学习计划，并接受考核。不发生任何责任事故及违纪现象，否则将延期出徒或不予出徒。通过师傅的教学和培养，学徒期满时应达到本专业标准。

3.3.3思路拓展

实施师带徒机制初期，由于受师傅条件的限制，可能会出现徒弟找不到师傅的现象。为此，应调整思路，拓展师带徒模式，适当扩大了师带徒的范围，以适应生产和工作的需要。针对师傅分布不均的情况，采取了跨部门师带徒方式，实行2┼2培训模式，如小班员工的培训，为了使理论培训和实际操作培训相结合，采取理论知识和实际操作分开培训的办法，即由小班班长负责两个徒弟的实际操作培训，指定师傅对两位徒弟进行理论辅导，收到了事半功倍的效果。

3.3.4培训控制

培训控制贯穿于整个培训实施过程中，根据师徒培训的目标、员工水平提升速度等调整培训系统中的进程，为徒弟选择适合相应水平的师傅。在控制过程中，专项小组成员要经常与师傅、徒弟沟通，以便掌握培训过程中的信息。